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ASOCIACONES CLAVE

En este mdulo se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al


funcionamiento de un modelo de negocio.

Las empresas se asocian por mltiples motivos y estas asociaciones son cada vez
ms importantes para muchos modelos de negocio.
Actualmente el entorno de negocios para el desarrollo de las empresas, est
altamente influenciado por agentes externos. Ante este ambiente de mayor
competencia, las empresas mexicanas tienen que buscar alternativas creativas y
viables para diversificar sus mercados, por lo que muchas de ellas, han penetrado ya
con xito en los mercados internacionales.
En el nuevo siglo, las organizaciones, especialmente las pequeas y medianas, deben
considerar a las alianzas estratgicas como una opcin muy viable para su
crecimiento.
Dado que es imposible abarcar cada uno de los aspectos de los negocios, las
asociaciones nacen con la misma necesidad que las sociedades: proteccin,
seguridad, comercio y ayuda mutua. Las asociaciones se generan cuando otra
empresa tiene algo que t necesitas y viceversa.
POR EJEMPLO:

Si quieres tener una panadera, podras estar buscando constantemente un proveedor


de harina, o podras encontrar uno que te entregue la calidad que buscas, en las
cantidades que deseas y que aparte tenga un precio adecuado. De esta forma, sera

una decisin inteligente generar una relacin laboral de confianza mutua, en la cual l
pueda contar con tus compras regulares y tu puedas esperar lo mismo. Teniendo una
asociacin basada en la confianza, tu proveedor ante un problema siempre te avisar
para que puedas prevenir peores consecuencias. Imagina que proveedor tiene un
problema con tu harina, si no hubiese confianza, lo ms probable es que no te avise, y
por consecuencia no podras entregar el pan a tus clientes. En cambio si confa en ti y
sabe que no lo cambiars, este problema es un incidente superable, por lo que te
avisar y t podrs buscar alternativas para evitar un incidente mayor.

Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio,


reducir riesgos o adquirir recursos. Podemos hablar de cuatro tipos de
asociaciones:
1. Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras.

2. Coopeticin: asociaciones estratgicas entre empresas competidoras.


3. Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios
4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.

ALIANZAS ESTRATGICAS
Son "acuerdos cooperativos en los que dos o
ms empresas se unen para lograr Ventajas
Competitivas, que no alcanzaran por s mismas
a corto plazo sin gran esfuerzo".
Siendo Ventajas Competitivas la Capacidad de
produccin, Calidad, Crdito, Precio, Servicio,
Diseo, Imagen e Informacin.

VENTAJAS

Sinergias al combinar lo mejor de las partes.


Operaciones ms rpidas.
Aprovechar mayores oportunidades al consolidar oferta y compartir riesgos.
Transferencia de tecnologa, para mejorar ventajas competitivas.
Amarrar a competidores en sus mercados.
Ventas, acceso a nuevos mercados y canales de distribucin.
Contacto ms directo con los clientes.
Aportaciones de capital para desarrollo de mercados y/o tecnologas.
Posibilidad de mantener el capital individual de los socios en la empresa, al

crearse nuevas empresas en su caso.


Patrones y funciones bsicas
Las alianzas estratgicas se clasifican en base a los siguientes criterios:
Por los patrones que siguen en relacin a sus funciones bsicas.
Por el grado de propiedad que se genera entre los involucrados y por el hecho
de llevar implcita la creacin de una empresa o no.

Esta clasificacin se divide en tres tipos: alianzas de mercadotecnia, de


producto y de investigacin y desarrollo.
ALIANZAS DE MERCADOTECNIA

Este tipo de alianzas utiliza el sistema de distribucin de una compaa para


incrementar las ventas de un socio que provee un producto o servicio, pero carece de
un mecanismo de distribucin efectivo y una buena fuerza de ventas. Su propsito
estratgico bsico es incrementar las ventas sin tener que hacer nuevas inversiones o
incrementos substanciales en costos directos, las utilidades habrn de incrementarse
considerablemente.
Una funcin de compra-venta internacional clsica se puede manejar como una
alianza estratgica, al ingresar a nuevos mercados la alianza lograr la lealtad de la
clientela como una proteccin contra posibles incursiones de la competencia.
Aproximadamente la tercera parte de las alianzas distintas a franquicias se orientan
hacia la mercadotecnia.

Ejemplo:
Una empresa trata de ingresar al mercado de otro pas a travs de una cadena al
detalle.

ALIANZAS SOBRE PRODUCTOS


Pueden ser de 2 tipos:

Enlaza a compradores con sus proveedores


Asociaciones de manufactura conjunta.

Cuando enlaza a compradores con sus proveedores, es para obtener entregas


oportunas, mejorar calidad y reducir costos. Los gerentes de adquisicin de materiales

han descubierto que pueden aumentar la calidad, reducir el desperdicio y costos de un


5% hasta un 10% al celebrar contratos de largo plazo con sus proveedores.
En las asociaciones de manufactura conjunta, por razn de costos de escala, tiene
sentido econmico construir una planta con gran capacidad, donde no ser posible
que la demanda de una sola compaa pueda absorber la capacidad productiva total.

Ejemplos:

Un negocio pequeo invent y patent un nuevo proceso qumico de


purificacin pero requiri una planta qumica costosa y un consumidor de
grandes volmenes, un joint venture con un productor qumico importante

satisfizo ambos requerimientos.


Dos competidores que padecen de una competencia de precios por parte de
empresas extranjeras, unen sus instalaciones de produccin en un joint
venture, eliminan costos indirectos y aprovechan al personal que cada uno
tiene en investigacin y desarrollo para mejorar la tecnologa de produccin y
reducir costos.

ALIANZAS PARA INVESTIGACIN Y DESARROLLO


Son las relacionadas con desarrollo tecnolgico o con el know how (saber cmo) que
se proporciona como algo valioso a la alianza.
El desarrollo y aplicacin de tecnologa nueva tiene riesgos y es costosa. Cuando se
requiere para el desarrollo de productos u otras tecnologas, las cuales necesitan de
un capital mayor al que una empresa dispone son muy convenientes los joint ventures
y las sociedades con aportaciones de capital.

Ejemplos

Una pequea empresa dedicada a la electrnica que cuenta con un nuevo


aparato de control censor para la industria de servicios pblicos form un joint
venture con una compaa fabricante de instrumentos que paga por

investigacin y desarrollo a cambio de los derechos de manufactura y un

convenio de participacin en las utilidades.


Tres empresas de computadoras se unen para investigar una nueva tecnologa
de tarjetas de silicn, cada una realiza aportaciones de igual monto al proceso
de investigacin, proporciona recursos humanos y financieros, participando
cada una en partes iguales en la informacin resultante. A ninguno de los
participantes se les prohbe que siga realizando su investigacin individual, ni
competir con los dems al utilizar futuras aplicaciones.

Una alianza de tecnologa-mercadotecnia constituye una muy buena opcin para una
compaa pequea de tecnologa ingrese al mercado, de hecho las empresas
pequeas pueden desarrollar tecnologas a menor costo que las grandes, aunque
tambin se debe considerar que los montos para iniciar la produccin y sacar el nuevo
producto al mercado podrn superar los costos de desarrollo de tecnologa.
Se utilizan para reducir el riesgo de desarrollar una nueva tecnologa y aplicarla al
desarrollo de productos o de procesos. Es una alianza conjunta de investigacin, que
en ocasiones incluye una universidad, los resultados de la investigacin se comunican
entre los socios.
Los beneficios esperados son:

Grandes empresas exportadoras: Disponer de ms proveedores en Mxico;


Aumentar niveles de calidad; Contar con insumos y partes a precios
competitivos; Mayor

cercana y contacto con proveedores; Optimizar

requerimientos de capital de trabajo.


Proveedores: Acceso a financiamiento; Utilizacin de capacidad instalada;
Asistencia tcnica; Integracin a la cadena de exportacin; Ventas a travs de

pedidos en firme o contratos.


Exportacin: Incremento del contenido nacional de las exportaciones;
Incremento de la competitividad de exportadores; Fortalecimiento de la cadena
productiva orientada a la exportacin.

ALIANZAS ESTRATGICAS ENTRE


EMPRESAS NO COMPETIDORAS.

Se

dan

entre

empresas

que

no

compiten

directamente,
POR EJEMPLO:

Entre proveedores y compradores

Suceden todo el tiempo, sobre todo


cuando tienen productos dependientes

POR EJEMPLO:

T y azcar.

ALIANZAS ENTRE
EMPRESAS COMPETIDORAS
Se da principalmente cuando las dos empresas estn en un mercado con muchos
riesgos, por lo que se unen para poder prevenirlos

Por ejemplo:

2 empresas de investigacin que invierten en un telescopio gigante, lo


desarrollan juntos pero sus investigaciones son independientes.

Las alianzas estratgicas entre empresas competidoras se refieren a los acuerdos


cooperativos entre competidores potenciales o actuales. Las alianzas estratgicas van
desde las formales, en la que dos empresas tienen intereses en el capital, hasta los
acuerdos contractuales de corto plazo, en los que dos compaas acuerdan cooperar
en una tarea particular. La colaboracin entre competidores est de moda; las ltimas
dcadas atestiguaron una explosin de alianzas estratgicas.

VENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATGICAS COMPETIDORAS

Las empresas se unen con los competidores actuales y potenciales por varias
razones estratgicas.

En primer lugar, las alianzas estratgicas facilitan la entrada en un mercado


extranjero.

Por ejemplo:
Las empresas sienten que si entran exitosamente al mercado chino, necesitan
un socio local que entienda las condiciones del negocio y que tenga buenas
conexiones.

Las alianzas estratgicas tambin permiten compartir los costos fijos de


desarrollar nuevos productos o procesos.

En tercer lugar, una alianza es la forma de reunir capacidades


complementarias y activos que una empresa no podra desarrollar por s sola.
En cuarto lugar es sensato formar una alianza para alcanzar los estndares
tecnolgicos de la industria.

DESVENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATGICAS COMPETIDORAS


A pesar de las ventajas, algunos analistas critican las alianzas estratgicas entre
empresas estadounidenses porque dan a los competidores una ruta de bajo costo
para nueva tecnologa y mercados.
Por ejemplo:
Hace unos aos se argument que muchas alianzas estratgicas entre empresas
estadounidenses y japonesas eran parte de una estrategia japonesa implcita para
mantener los trabajos bien remunerados y con valor agregado en Japn mientras
adquiran habilidades para proyectos de ingeniera y procesos de produccin propios
del xito competitivo de muchas empresas estadounidenses.

JOINT VENTURE

Empresa conjunta o joint venture es un tipo de acuerdo


comercial de inversin conjunta a largo plazo entre dos
o ms personas (normalmente personas jurdicas o
comerciantes).

Un joint

venture no

tiene

por

qu

constituir una compaa o entidad legal separada. En


castellano, joint venture significa, literalmente, aventura
conjunta o aventura en conjunto. Sin embargo, en el
mbito de lo jurdico no se utiliza ese significado: se
utilizan, por ejemplo, trminos como alianza estratgica y alianza comercial, o
incluso el propio trmino en ingls. El joint venture tambin es conocido como riesgo

compartido, donde dos o ms empresas se unen para formar una nueva en la cual se
usa un producto tomando en cuenta las mejores tcticas de mercadeo.
El objetivo de una empresa conjunta puede ser muy variado, desde la
produccin de bienes o la prestacin de servicios, a la bsqueda de nuevos
mercados o el apoyo mutuo en diferentes eslabones de la cadena de un
producto. Se desarrollar durante un tiempo limitado, con la finalidad de
obtener beneficios econmicos para su desarrollo.
Para la consecucin del objetivo comn, dos o ms empresas se ponen de acuerdo en
hacer aportaciones de diversa ndole a ese negocio comn. La aportacin puede
consistir en materia prima, capital, tecnologa, conocimiento del mercado, ventas y
canales de distribucin, personal, financiamiento o productos, o, lo que es lo mismo:
capital, recursos o el simple know-how (saber cmo). Dicha alianza no implicar la
prdida de la identidad e individualidad como persona jurdica.

CARACTERISTICAS

La idea base de formar un joint venture es el unir conocimiento, aptitudes y


recursos, compartiendo a su vez las ganancias y los riesgos.

No existen requisitos sobre la forma de actuar conjuntamente. Las empresas


pueden firmar un contrato de colaboracin, constituir una UTE (reconocidas por
el Derecho espaol1 y argentino), o incluso una sociedad participada por
ambas.

Este tipo de asociacin son generalmente establecidas a mediano o largo


plazo, toda vez que los objetivos que buscan no son sencillos de alcanzar y
requieren mucha planeacin y ejecucin, por lo que hacerlo a corto plazo
representara demasiados costos y difcilmente realizable.

Es caracterstica distintiva de un joint Venture el que sus integrantes


(denominados venturers) mantienen su identidad e independencia para con el
joint

venture,

as

como

para

con

los

dems

venturers,

no existe

ni fusin ni absorcin para implementar el joint venture, salvo que ese haya
sido uno de los compromisos conjuntos pactados entre las partes. El joint
venture tambin puede darse en el caso de que los venturers se unan solo
para la creacin de un nuevo producto o la agilizacin de una lnea de
ensamblaje.

La diferencia entre un joint venture y una fusin es que en el caso del joint venture, las
empresas A y B se juntan para crear una empresa C; existen ahora tres empresas; a
este fenmeno se le identifica como un joint venture corporativa o incorporada. En
cambio en una fusin (merger en ingls), la empresa A (fusionada) se fusiona con la
empresa B (fusionante); existe ahora solamente la empresa fusionada.
En una empresa conjunta, los socios suelen seguir operando sus negocios o
empresas de manera independiente. La empresa conjunta supone un negocio ms,
esta vez con un socio, cuyos beneficios o prdidas reportarn en la cuenta de
resultados de cada uno en funcin de la forma jurdica con la que se haya estructurado
la propia empresa conjunta.
Se debe aclarar si el joint venture implica solamente la sociedad estratgica entre
empresas de generacin privada o si el concepto es aplicable a empresas privadas en
conjunto con organizaciones de la administracin pblica de orden nacional, provincial
o municipal. Si esto es posible la integracin de capitales privados con inversin
pblica acarreara beneficios de caractersticas imponderables para los estados,
especialmente cuando estas acciones conjuntas tengan lugar en el rea de las
ciencias y la tecnologa.
MOTIVOS PARA CONSTITUIR UNA EMPRESA CONJUNTA

Hay muchas ventajas que contribuyen a


convencer a las compaas para realizar
empresas conjuntas. Estas ventajas incluyen
el compartir costos y riesgos de los proyectos
que estaran ms all del alcance de una sola
empresa. Son muy importantes las empresas conjuntas en aquellos negocios en los
que hay necesidad de fuertes inversiones iniciales para comenzar un proyecto que
reportar beneficios a largo plazo (como, por ejemplo, el sector petrolfero o algunas
grandes obras).
Para las firmas pequeas, medianas y grandes, la empresa conjunta ofrece una
oportunidad de actuar de forma conjunta para superar barreras, incluyendo barreras

comerciales en un nuevo mercado o para competir ms eficientemente en el actual. Es


muy habitual, por tanto, encontrar la creacin de empresas conjuntas para acceder a
mercados extranjeros que requieren de importantes inversiones y de un knowhow especfico del pas en el que se intenta entrar (para lo cual uno de los socios
suele ser una empresa nacional que conozca el mercado, y el otro aquel que pretende
introducir sus productos).

RELACION CLIENTE PROVEEDOR

Todos los procesos son altamente dependientes de la


gente que esta fuera del mismo y que le provee de
entradas en forma de materiales, informacin y/o
ideas. Antes de ir ms adelante, se necesita
examinar cada entrada del proceso:

El proceso realmente necesita la entrada?

Est entrando en el lugar correcto?

Est en el nivel de calidad correcto?

En

Es recibida en la mejor forma posible?

Se est recibiendo ms de lo que se

el

tiempo correcto?

necesita?

Ya sea que el proceso genere productos y/o servicios para el cliente, la gente que
provee de entradas a este proceso son sus proveedores. En esta relacin clienteproveedor, ambas partes tienen responsabilidades. El cliente tiene responsabilidad de
dar al proveedor las especificaciones que necesita

la entrada y definir sus

necesidades y expectativas. El proveedor debe revisar cuidadosamente las

especificaciones y asegurarse de que se cumplan. Si no se cumplen, se debe trabajar


con el proveedor para desarrollar un plan que actualice su salida si es necesario.
El cliente nunca debe pedir ms de lo que necesita y ser utilizado. Hay que recordar
que nada es gratis. Todo cuesta a la organizacin. El proceso no puede pagar por el
directamente, pero le cuesta a algn lugar. Nunca se debe pedir lo que lo que no se
vaya a utilizar. Eso es desperdicio. Adems, el cliente tiene la responsabilidad de dar
al proveedor retroalimentacin que permite al proveedor evaluar su ejecucin.
Al preguntarse si la entrada es realmente necesaria .se debe platicar con la gente que
recibe la entrada. Ver como se utiliza. Preguntar qu pasara si no se recibiera. Si no
se paga directamente por la entrada, se debe preguntar al proveedor que tanto le
cuesta generarla. Para comprar estos costos con el valor agregado que el proceso le
aade a estas entradas. Se debe de tratar de eliminar tantas entradas dl proceso
como sea posible. Cada entrada representa una demora potencial para el proceso,
problemas adicionales, y costos adicionales. Frecuentemente, la gente pide
informacin porque piensa que la informacin est siendo generada para otro uso, por
lo que el incrementando la lista de copias de papel carbn el costo se incrementa muy
poco. Con frecuencia los reportes son justificados basndose en el nmero de gente
que los pide, no en el nmero de gente que los usa
A veces los datos de entrada necesitan ser copiados de una forma a otra o la entrada
de una computadora a otra. Numerosas llamadas telefnicas son realizadas porque
nadie contesta el telfono o porque la gente que se requiere no est disponible.
Muchos mensajes importantes no son comunicados. Se pierde mucho tiempo porque
reportes muy grandes necesitan ser analizados

para encontrar la informacin

requerida. Frecuentemente la informacin puede ser comunicada por discos de


computadora o por lneas telefnicas mucho mejor que en un documento impreso. El
proveedor debe enviar un producto en la forma ms accesible para el cliente.
. El proveedor tiene la responsabilidad de enviar a tiempo los productos y servicios al
proceso y que estos cumplan con las especificaciones. Adems, los proveedores
deben hacer un esfuerzo continuo para proveer las entradas a menor realmente como
sus productos son utilizadas. Los proveedores pueden hacer pequeos cambios en
sus productos para mejorarlos, esto tiene un impacto positivo en el proceso.

Quin son nuestros


socios claves?

Qu recursos claves
adquirimos a nuestros socios

Quin son nuestros


proveedores claves?

Qu actividades claves
realizan los socios?

TRES TIPOS DE ASOCIACIONES

Optimizacin y
economa de escala

Reduccin de
riesgos e
incertidumbre

Compra de
determinados recursos
y actividades

Puede resultar til distinguir entre tres motivaciones para establecer


asociaciones:

OPTIMIZACIN Y ECONOMA DE ESCALA


La forma ms bsica de asociacin o relacin
cliente-proveedor tiene como objetivo optimizar
la asignacin de recursos y actividades; no es
lgico que una empresa sea propietaria de todos
los recursos o realice todas las actividades.

Las asociaciones movidas por la optimizacin y la economa


de escala suelen establecerse para reducir costes y es
habitual que impliquen una infraestructura de externalizacin
o recursos compartidos.
Varias empresas se juntan para reducir costos y,
habitualmente, esto implica compartir recursos,
principalmente fsicos como infraestructura para la produccin
de los bienes.
POR EJEMPLO
Dos empresas se asocian para adquirir la materia prima principal a costos ms bajos.

REDUCCIN

DE

RIESGOS

INCERTIDUMBRE

Las asociaciones tambin pueden servir para reducir riesgos en un entorno


competitivo

donde

prima

la

incertidumbre.

Es

frecuente

que

los

competidores creen alianzas estratgicas en un rea a la vez que compiten


en otra. Blu-ray, por ejemplo, es un formato de disco ptico desarrollado
conjuntamente por un grupo constituido por los principales fabricantes de
electrnica de consumo, ordenadores personales y soportes multimedia de
todo el mundo. El grupo colabor en la comercializacin de la tecnologa
Bluray, pero todos los miembros venden sus productos Blu-ray por separado
Las empresas pueden asociarse para reducir riesgos, es muy comn que empresas
que compiten se unan con este propsito.
Esta situacin da origen a las cmaras de industriales que conjunta empresas del
mismo ramo.
PRINCIPALES TEMORES

Temor a perder el dinero o capital con el que dispones

Temor
funcione

que

el

negocio

no

Temor a al fracaso

CLAVES

PARA REDUCIR EL RIESGO

Reconoce el riesgo como


algo natural
Dedica suficiente tiempo para planificar
Elabora un presupuesto y resptalo
Trabaja Incansablemente

COMPRA

DE

DETERMINADOS

RECURSOS

ACTIVIDADES
Son pocas las empresas que poseen todos
los recursos necesarios o realizan todas
las

actividades

especificadas

en

su

modelo de negocio. Por lo general, las


empresas recurren a otras organizaciones
para obtener determinados recursos o
realizar ciertas actividades y aumentar as
su capacidad.
Estas asociaciones pueden tener su fundamento en la necesidad
de obtener informacin, licencias o acceso a clientes. Un fabricante
de telfonos mviles, por ejemplo, puede adquirir la licencia de un
sistema operativo para sus auriculares, en vez de desarrollar un
sistema propio, del mismo modo que una aseguradora puede
recurrir a un agente independiente para que venda sus plizas, en
lugar de contar con un equipo comercial propio.
Las empresas recurren a otras organizaciones

para

obtener

determinados recursos o realizar ciertas actividades y aumentar as su


capacidad. Por ejemplo, las pequeos empresas rurales pueden recurrir

a los centros de investigacin pblicos para conocer y adoptar


innovaciones tecnolgicas que les ayuden a mejorar su competitividad.