Trabajo Final Investigacion CALL CENTER FINAL

UNIVERSIDAD TECNLOGICA DEL PER
FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS

ESPECIALIDAD: ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
INESTABILIDAD LABORAL EN LAS EMPRESAS DEL SERVICIO DE CALL

CENTER EN LIMA METROPOLITANA
TESIS
PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
ASESOR: Mg. Carlos, PINTO VELASQUEZ
INTEGRANTES:
ACUA PEREZ, Franklin
LIMA-PER
2015
DEDICATORIA
Queremos
dedicarle
este
trabajo
A Dios que nos ha regalado la vida y fortaleza para

terminar
A
este
nuestros
ms
los
proyecto
padres
por
necesitamos,
cooperacin
y apoyo
su
de
estar
investigacin.
ah
ayuda,
cuando
constante
incondicional
nuestra vida y formacin profesional.
en
AGRADECIMIENTO
Queremos
por
su
dar
tiempo,
conocimientos
las
su
que
gracias
todos
nuestros
apoyo
as
como
por
nos
vienen
la
trasmitiendo
maestros
sabidura
en
y
el
desarrollo de nuestra formacin profesional.

Un agradecimiento especial a nuestro profesor Mg. PINTO VELASQUEZ,
Carlos por la colaboracin, paciencia, apoyo y gua y correccin fiel a su
estilo en el desarrollo de este proyecto de investigacin, por su amistad y
tiempo brindado.
RESUMEN
El objetivo de la investigacin viene a ser la determinacin del nivel o grado de

riesgo y afectacin de la inestabilidad laboral con relacin productividad y
especializacin de los colaboradores de las organizaciones Call Center. La
hiptesis con que se operativiz es como sigue: La implementacin de polticas de
desarrollo organizacional basadas en la estabilidad laboral y en la especializacin
de los colaboradores a todo nivel incide en la efectividad de las estrategias
competitivas de productividad, innovacin y mejora continua de las organizaciones
de Call Center.
La metodologa empleada fue Exploratoria-Correlacional. Los sujetos de la
muestra principalmente constituyeron asesores de Call Center de empresas
reconocidas en ese rubro en Lima Metropolitana.
El resultado ms importante del proceso investigativo es: Las empresas de servicio
Call Center carecen de polticas de estabilidad laboral.
Las principales conclusiones a que se arribaron son: La alta rotacin de personal
de esta clase de empresas es muy alta debido a la carencia de polticas orientadas
a la estabilidad laboral y a la retencin de talento humano, generando falta de
compromiso por parte de los asesores que no sienten que la organizacin les dar
la seguridad laboral que ellos buscan.
ABSTRACT
The research objective is to be the determination of the level or degree of risk and impact
on job instability relative productivity and specialization of employees of organizations Call
Center. The hypothesis that was operationalized as follows: Policy implementation of
organizational development based on job stability and specialization of employees at all
levels affects the effectiveness of the competitive strategies of productivity, innovation and
continuous improvement of organizations Call Center.
The methodology used was exploratory-correlational. The subjects of the sample
constituted mainly advisers Call Center companies recognized in that category in Lima.
The most important result of the research process is: The Call Center service companies
lack job security policies.
The main conclusions are arrived are: The high turnover of such companies is very high
due to the lack of policies for job stability and retention of human talent, generating lack of
commitment from the consultants do not feel that the organization will give them job
security they seek.
INTRODUCCIN
De acuerdo con el objeto de nuestra investigacin, inicialmente nos hemos propuesto

conocer sobre la influencia que existe en la productividad que desarrollan los asesores de
Call center y la falta de polticas de estabilidad por parte de estas organizaciones. Para
desarrollar el tema en referencia, se ha encontrado abundante bibliografa, principalmente
extranjera; pero no hemos localizado tantas investigaciones nacionales que aborden
sistemticamente esta problemtica.
Definimos el problema de la investigacin de la siguiente manera: en primer lugar
analizamos las caractersticas frecuentes del porque las organizaciones no consideran el
trabajar bajo polticas de estabilidad laboral y segundo si esta deficiencia por parte de la
organizacin es el nico factor que interviene en la alta rotacin del personal en este tipo
de empresas de servicio. Para ello, hemos tenido en cuenta la definicin de trminos
bsicos; es decir, la aclaracin del sentido en que se utilizan las palabras o conceptos
empleados en la identificacin y formulacin del problema.
El objetivo que se ha estructurado fue el determinar la situacin real, los resultados y
perspectivas de la inestabilidad del personal y su influencia en la productividad en las
organizaciones de Call Center en Lima Metropolitana. Y la hiptesis con cual se
operativiz la investigacin consisti en la siguiente: La implementacin de polticas de
desarrollo organizacional basadas en la estabilidad laboral y en la especializacin de los
colaboradores a todo nivel incide en la efectividad de las estrategias competitivas de
productividad, innovacin y mejora continua de las organizaciones de Call Center.
NDICE
I.
PROBLEMA DE INVESTIGACION
La problemtica de presente proyecto muestra la necesidad de crear una poltica de
estabilidad laboral en las organizaciones de Call Center en Lima Metropolitana,
teniendo como finalidad la obtencin del mximo rendimiento del personal y una mejor
gestin de la organizacin, ya que la mayora de este rubro de empresa presenta una
alta rotacin sobre todo en el rea operativa por diversos factores que actualmente no
son considerados como relevantes, pero que si tienen consecuencias en los
resultados productivos.
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad las empresas del sector servicio en el Per han crecido en
porcentaje representativo y con mayor agilidad.
El tercerizar procesos ya no es nada novedoso en el mundo empresarial. Por ello
las empresas han optado por realizar contratos con empresas de Call Center
agilizando sus procesos como la atencin personalizada de consultas, quejas u
otros servicios, que a veces las empresas prefieren tercerizarlos, no solo para
concentrarse en su know how, sino tambin para generar un valor agregado en el
servicio al cliente.
Las empresas llamadas en nuestro pas Call Center o Contac Center, son
especialistas en la utilizacin de herramientas de comunicacin: Telfonos y Mac,
los cuales son gestionados por los teleoperadores, con el objeto
de atraer,
fidelizar y mantener su estrecha relacin entre las organizaciones y sus clientes.

Sin embargo, las investigaciones realizadas sobre la estabilidad del personal
dentro de la empresas de Call Center indican que existe un alto nivel de
ausentismo y una excesiva rotacin en los puestos de trabajo, en mayor grado en
los niveles operativos.
El autor Agustn Reyes Ponce en su libro de Administracin de PersonalRelaciones Humanas1 indica que las organizaciones tienen indiscutible inters
en generar un clima de estabilidad laboral para sus colaboradores, tanto en la
misma organizacin, como en los diversos puestos, porque ella garantiza su
1 AGUSTIN REYES, Administracin de Personal-Relaciones Humanas (1974)
eficiencia y eficacia en el largo plazo. Pero a la vez tiene inters en cierto cambio
de personal que aporta nueva sangre a dicha empresa.
Toda empresa siempre debe estar en la bsqueda de lograr la estabilidad de sus
colaboradores; por este motivo, como profesionales de Administracin de
Empresas observamos la necesidad conocer y determinar cul es el nivel de
riesgo y cmo influye negativamente la inestabilidad laboral en la productividad y
la especializacin de los trabajadores de estas organizaciones y el sector de Call
Center que presenta un gran crecimiento.
1.2. FORMULACIN DE LOS PROBLEMAS

1.2.1. PROBLEMA PRINCIPAL:
Cmo afecta la inestabilidad laboral y rotacin del personal en la
productividad y especializacin de los colaboradores en las organizaciones
de Call Center?
1.2.2. PROBLEMAS ESPECFICOS:

1. Cules son los factores causantes de la inestabilidad laboral y rotacin
del personal en las organizaciones de Call Center?
2. Cmo afecta la inestabilidad laboral y rotacin del personal en las
organizaciones de Call Center?
3. En qu forma se relaciona el clima laboral y la inestabilidad de la
fuerza de trabajo en las organizaciones de Call Center?
4. Qu acciones de mejoras se pueden implementar para disminuir la
inestabilidad laboral y rotacin del personal en las organizaciones?
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. OBJETIVO PRINCIPAL
Determinar el nivel o grado de riesgo y afectacin de la inestabilidad laboral
con relacin productividad y especializacin de los colaboradores de las
organizaciones Call Center.
1.3.2. OBJETIVO ESPECFICOS
1. Identificar cules son los factores causantes de inestabilidad laboral en
las organizaciones de Call Center
2. Diagnosticar como afecta la inestabilidad laboral en las organizaciones
de Call Center
3. Explicar de qu forma se relaciona el clima laboral y la inestabilidad de
la fuerza de trabajo en las organizaciones de Call Center
4. Evaluar las acciones de mejora que podemos implementar para
disminuir el grado de inestabilidad laboral y rotacin en las
organizaciones de Call Center.
1.4. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

5.
A travs de la investigacin cientfica, nos proponemos apreciar
las
consecuencias de la rotacin e inestabilidad laboral del personal que trabaja en

las organizaciones de Call Center.
6.
Asimismo, concluido el proceso de investigacin, obtendremos resultados
que nos permitirn contestar a la formulacin del problema, tener en cuenta el
cumplimiento de los objetivos y contrastar la hiptesis. Todo ello constituye el
producto
final
del
trabajo,
que
servir
de
antecedentes
para
futuras
investigaciones con caractersticas similares.

7.
Se justifica el valor terico, porque durante el proceso de la investigacin se
determinara la congruencia o incongruencia de la falta de polticas para la
estabilidad laboral dentro de las organizaciones de Call Center, en su
planeamiento estratgico, con la alta rotacin de personal.
8.
1.4.1. JUSTIFICACION TEORICO
9.
En la actualidad es de vital importancia y una necesidad
organizacional una investigacin cientfica del clima laboral, conocer las

necesidades y aspectos motivadores de los colaboradores a un mejor de
desempeo;
permitindonos
planificar
gestionar
el
desarrollo
organizacional ya que estos factores son fundamentales para dar respuesta

a la formulacin del problema y el logro de objetivos organizacionales.
10.
Como futuros profesionales
de la carrera de administracin de
empresas de la Universidad Tecnolgica del Per, hemos observado la

gran importancia de analizar el clima laboral y las polticas de desarrollo de
las organizaciones
de Call Center de nuestro pas con la finalidad de
determinar el nivel de riesgo y afectacin de la inestabilidad laboral con
relacin a la productividad y especializacin de los colaboradores y el

sector.
11.
La realidad de inestabilidad laboral, causada por la rotacin y el
ausentismo origina que los talentos permanezcan poco tiempo dentro de

las organizaciones de Call Center, lo cual influye para que no se adquiera la
experiencia necesaria al sustituir el cargo vacante, teniendo que volver a
capacitar al nuevo personal una y otra vez.
12.
1.4.2. JUSTIFICACIN PRCTICO
13.
La presente investigacin nos brindara una aplicacin prctica,
mayor conocimiento y entendimiento de la realidad del sector y su

importancia como fuente de empleo, con cual pretende ser una fuente de
informacin y apoyo a los profesionales relacionado ms especficamente
al rea de recursos humanos en la toma de decisiones efectivas para
afrontar, mejorar y solucionar esta problemtica siendo el camino: EL
desarrollo de polticas organizacionales direccionadas hacia la estabilidad
laboral, calidad de empleo y un futuro saludable con relacin al trabajo; as
mismo, garantizar la calidad del servicio a los clientes que es la razn de
ser de los Call center.
1.5. DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN
14. La presente investigacin se circunscribe a los directivos de las empresas
del sector Call Center localizadas en la Cuidad de Lima Metropolitana que brindan
sus actividades de servicios en el ao 2014.
1.6. VIABILIDAD O FACTIBILIDAD DE LA INVESTIGACIN
El estudio de este problema es acadmicamente viable por ser posible la

investigacin a los teleoperadores de los Call Center de Lima Metropolitana.
Se dispone de recursos humanos, econmicos y materiales para realizar la

investigacin.
Es factible lograr la participacin de los teleoperadores a ser encuestados o

entrevistados para la investigacin.
Es factible conducir el estudio con la metodologa necesaria.
No existen problemas ticos-morales en el desarrollo de la investigacin.

15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
II.
MARCO TERICO
25. Una de las caractersticas principales de los Call centers estudiados en otros
pases del capitalismo perifrico es la alta rotacin de los teleoperadores/as. La gran
mayora de los sujetos entrevistados reconoce esta dimensin y asevera que los
ejecutivos no laboran habitualmente ms de seis meses en un mismo Call center. La
rotacin masiva de los teleoperadores/as se generara por la no renovacin de
contrato ante el incumplimiento de las requerimientos de la organizacin del trabajo
bajas evaluaciones en los bonos de calidad, incumplimiento en las metas de ventas,
etc., y tambin por la desercin de los propios teleoperadores/as ante la insatisfaccin
por las jornadas de trabajo o los bajos salarios generados por la imposibilidad de
cumplir las metas impuestas2.
26. La investigadora del tema de Call Center en Latinoamrica asegura que las causas
de la inestabilidad y rotacin de personal, son dos factores principales, el primero la
desercin de los teleoperadores se debe a la insatisfaccin en su puesto de trabajo; y
el segundo que es por parte de la empresa, el cual se debe a que los teleoperadores
no cumplen los requerimientos indispensables para cumplir con la meta trazada.
27.
28.
29.
30.
31.
2.1. ANTECEDENTES
2.1.1. ANTECEDENTES NACIONALES
2 ARELI ESCOBAR SALAZAR, Materialidad y subjetividad del trabajo: apuntes
preliminares sobre los Call centers en Latinoamrica, Brasil, 2012.
32.
TESIS: SATISFACCION LABORAL Y ROTACION DE PERSONAL

EN LOS AGENTES TELEOPERADORES
33.
Luego de haber visitado a la biblioteca de la Universidad Federico
Villareal, hemos encontrado algunos trabajos que tienen relacin con

nuestra problemtica de estudio y estos son:
34.
MEDRANO LPEZ, Daniela Liliam (2010).Tesis: Satisfaccin
Laboral y Rotacin de Personal en los Agentes Teleoperadores en el Call

Center Icon Media Center de la Ciudad de Tacna Durante el ltimo
Trimestre del Ao 2010 El objetivo del estudio fue para optar el grado
acadmico de Licenciada en Ciencias Administrativas.
35.
El mtodo empleado es el descriptiva-correlacional y de no diseo
experimental y transaccional cuantitativa; El estudio se realizara aplicando

el mtodo descriptivo- correlacional porque tiene como objetivo indagar la
incidencia y los valores que se manifestaron entre las variables de
satisfaccin laboral y rotacin de personal; y porque describe las relaciones
entre stas. Asimismo es una investigacin documental pues para dar
fundamento terico y conceptual al trabajo, se hizo necesaria la revisin de
literatura especializada en el rea de administracin de personal, adems
de visitar algunos sitios web relacionados con la satisfaccin laboral y la
rotacin de personal. La investigacin tendr diseo no experimental, ya
que se llevara a cabo sin manipular deliberadamente las variables,
nicamente se observ el fenmeno tal y como se da en su contexto
natural, no se construye ningn tipo de situacin para posteriormente
analizarlo. La investigacin no experimental se divide en transaccional y
longitudinal de acuerdo al nmero de momentos o puntos en el tiempo en el

cual se recolectan datos, la primera, a su vez se divide en exploratorios,
descriptivos y correlacional/causal.
36.
TESIS: PROPUESTA PARA DISMINUIR LA ROTACIN DE
PERSONAL Y EL AUSENTISMO DEL CALL CENTER 04 DE ANDINATEL

S.A.
37.
El objetivo del estudio fue para optar el grado acadmico de la
obtencin del ttulo de: Ingeniero en Administracin de Empresas y

Recursos Humanos. El mtodo empleado de la investigacin es de tipo
explicativo, observacional y correlaciona, porque ha explicado los
fenmenos del problema, ha realizado en entrevistas, ha revisado datos
estadsticos, ha realizado investigacin de campo y ha realizado la
medicin a la poblacin maestral. Las Conclusiones relevantes son:
38.
El diagnstico situacional en la empresa Andinatel S.A. ha permitido
confirmar que la rotacin de personal obedece a problemas estructurales

internos y externos de la empresa, los mismos que no han podido ser
solucionados por los funcionarios de turno.
39.
Al interior de la empresa Andinatel S.A. hay dos tipos de empleados;
los que pertenecen a planta y cobran por rol de pagos (nmina); y los que
son tercerizados, distinguindose diferencias diametralmente opuestas; si
se considera que se desarrolla las mismas tareas y actividades en los Call
Center. Los empleados tercerizados se sienten bien al trabajar en una
empresa de prestigio a nivel nacional como es Andinatel S.A., sin embargo
al estar tercerizados a otra empresa la estabilidad laboral, la remuneracin
y los beneficios sociales no son los mismos, lo que afecta sus intereses
econmicos, ocasionando una desvinculacin progresiva de sus cargos en

el transcurso de un ao.
40.
2.1.2. ANTECEDENTES INTERNACIONALES
41.
42. REVISTA: PRINCIPIOS Y PRCTICAS PARA UN ALTO
43.
DESEMPEO EN EL CALL CENTER

Luego de haber revisado varias revistas y pginas web, hemos
encontrado algunos trabajos que tienen relacin con nuestra problemtica

de estudio y estos son:
44.
Revista Mundo-Contact Principios y prcticas para un alto
desempeo en el Call centerJulie Harter* Los Call centers de xito no slo
invierten en procesos y tecnologa, sino tambin en la gente. La gente es el
alma de una organizacin.
45.
46.
Los Call Center de xito no slo invierten en procesos y tecnologa,
sino tambin en la gente. La gente es el alma de una organizacin y, sin, la
mayora de las veces, esta expectativa nunca llega a cumplirse. La realidad
es que la tecnologa, por muy sofisticada que sea, no puede y, de hecho, no
resuelve problemas de negocios.
47.
48.
Quien los resuelve es la gente. Gente motivada, facultada y dotada
de la embargo, a menudo es un factor que se pasa por alto. La implacable
presin por controlar costos ha llevado a los administradores de Call Center
a adoptar estrategias de inversin que privilegian los procesos y la
tecnologa ms que el personal. Estas estrategias con frecuencia estn
sustentadas en la expectativa de que dar a los agentes nuevas y mejores
herramientas se traducir en un mejor desempeo y un compromiso
renovado por parte del personal. No obstante tecnologa necesaria. Las
tendencias laborales indican que muchos trabajadores estadounidenses no

estn trabajando al mximo de su desempeo.
49.
50.
51.
ENTREVISTA EMBA-GLOBAL
Tema: Alta rotacin en industrias de Contact Center genera
elevados costos en Capital Humano

52.
Entrevistada: Claudia Poblete, branch manager de Contact Center
de la consultora multinacional de Recursos Humanos Randstad

53.
Claudia Poblete, seala que el sector tiene una alta rotacin
mensual, lo que sin duda es poco favorable considerando los altos costos
que implica invertir constantemente en procesos de seleccin, capacitacin
y debido a que el know how conseguido por los agentes se esfuma cada
cierto tiempo. Asimismo, esta realidad impide establecer lazos a largo plazo
con los teleoperadores, lo que influye negativamente en su nivel de
satisfaccin y repercute en la atencin entregada diariamente a los clientes
finales, seala la ejecutiva. Asimismo, es necesario trabajar en el clima
laboral y en la satisfaccin de los colaboradores. Clima laboral positivo,
gestionar temas de inters para los trabajadores, crear oportunidades de
aprender, mejorar y desarrollarse y dar posibilidad de entrenamiento.
54.
Una industria que se profesionaliza cada vez ms y que necesita
continuar perfeccionando sus planes de desarrollo de carrera e incentivos,

con el objetivo de que el sector cuente poco a poco con ms empleados
3 Ana Mato- Defensora del pueblo Europa Press
fuertemente dedicados, que sientan que tienen un empleo desafiante, que

les produce entusiasmo y que es tremendamente importante para el logro
de los objetivos de la organizacin. La industria es capaz de generar
empleados comprometidos, fidelizados y motivados, bajando as los altos
niveles de rotacin.
55.
DIAGNSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN UNA EMPRESA DE

TETELECOMUNICACIONES (CALL CENTER) DE EL SALVADOR
56.
Trabajo De Graduacin Para Optar Al Grado Organizacional.
57.
Magister En Psicologa Organizacional
58.
AUTOR: ROSA BEATRIZ VIDAURRE RAMIREZ
59.
FECHA: Antiguo Cuscatln, Septiembre de 2009.
60.
La investigacin estuvo orientada a realizar un Diagnostico de Clima
Organizacional en una empresa de Telecomunicaciones de El Salvador,

que ser el punto de partida para que la organizacin elabore un Programa
de Motivacin para el personal, que se ajuste tanto a las caractersticas de
la empresa como a la de los empleados que laboran en ella. La
investigacin efectuada es de carcter descriptiva, la poblacin en estudio
estuvo conformada en su totalidad por ciento diez (110) empleados, a los
que se les administr una encuesta de escala valorativa tipo Likert de
sesenta (60) tems, esta permiti tener una visin clara y precisa de las
percepciones y sentimientos asociados a las diferentes condiciones que
determinan el ambiente laboral de la empresa y que influyen en el
comportamiento y funcionamiento de los miembros, como parte integrante
de la misma. La interpretacin de los resultados obtenidos referente a las

condiciones laborales, capacitacin y entrenamiento, supervisin y
liderazgo, desarrollo profesional, puesto de trabajo, remuneraciones,
prestaciones al personal, trabajo en equipo, sentido de perteneca y
compromiso,
comunicacin,
estrategia
organizacional
apoyo
del
departamento de recursos humanos; dieron a conocer la situacin actual en

la que se encuentra la empresa, para as recomendar las acciones tcticas
necesarias, encaminadas a fortalecer aquellos factores que presentan
deficiencias y reforzar los que han contribuido al buen desenvolvimiento de
la organizacin para ejercer un cambio proyectado que maximice la
eficiencia y salud organizacional.
61.
62.
EL MALESTAR POR LA INESTABILIDAD LABORAL EN

TELEOPERDORES DE CALL CENTER DE MENDOZA
63.
Tesis
para
obtener
la
Licenciatura
en
Psicologa
Organizacional
64.
AUTOR: LETICIA NAVARRO PETTA
65.
FECHA: Mendoza, Argentina, Abril de 2010
66.
La presente tesis es un estudio descriptivo cuyo objetivo principal
fue corroborar o no si la inestabilidad laboral funciona como agente de

estrs en los colaboradores de los Call Center en la ciudad de Mendoza.
Se procuro investigar si los trabajadores perciben su trabajo como
inestable, con qu frecuencia y el nivel de malestar que ello les provoca,
relacionando con diferentes variables socio demogrficas. Asimismo,

indagar de qu aspectos y sucesos proviene mayor malestar. Para esto, se
ha tomado el Inventario de Malestar Percibido en la Inestabilidad Laboral
(IMPIL) y un Cuestionario Socio demogrfico elaborado para la presente
investigacin a una muestra de teleoperadores de distintos Call Center de
Mendoza.
67.
Los resultados mostraron que efectivamente la inestabilidad laboral
s es un agente estresor presente en los Call Center. Es percibido con una

alta frecuencia por los colaboradores. Preocupaciones econmicas y
Preocupaciones por el futuro son los principales aspectos de las que
proviene mayor malestar. Las variables socio demogrficas que arrojan
resultados ms significativos, son Sexo, Nivel de Instruccin y Principal
tarea como tele operador.
68.
Finalmente, se concluyo que el estrs en los Call Center se
producir sobre factores de proceso del trabajo y de la organizacin que, al

privilegiar el aumento del productividad por sobre el desarrollo y el
bienestar del los colaboradores, se constituyen en importantes fuentes de
insatisfaccin laboral.
69.
70.
2.2. BASES TERICAS
2.2.1.POLTICA DE DESARROLLO BASADA EN LA ESTABILIDAD
71.
La estabilidad en el trabajo se relaciona con el nmero de
empleados que la organizacin mantiene en cualquier momento. Existen dos
polticas bsicas para manejar la estabilidad:
72.
I.
Seguir la demanda con exactitud4. Al seguir la demanda con exactitud

los costos directivos de mano de obra se mantiene ligados a la
produccin, pero se incurre en otros costos. En estos costos incluyen a)
costos de contratacin y despido, b) seguro de desempleo y c) salarios
altos para motivar al personal a aceptar un empleo inestable. En esta
II.
poltica la mano de obra se considera costo variable.

Mantener constante el nivel de empleo5. La estabilidad en el nivel de
empleo permite retener la fuerza de trabajo capacitada y conservar al
mnimo los costos de contratacin, despido y de desempleo. Sin
embargo, cuando el empleo se mantiene constante tambin es posible
que la utilizacin de los empleados no sea total cuando baja la
demanda, y que la empresa no cuente con los recursos humanos
suficientes cuando la demanda sube. Esta poltica tiende a considerar la
mano de obra como costo fijo.
73.
Las polticas mencionadas son solo dos de aquellas que
son eficientes y proporcionan una calidad de vida en el trabajo

razonable. Toda empresa debe establecer sus polticas sobre
estabilidad laboral, que en parte estn determinadas por la forma en
que la administracin considera los costos de mano de obra: como
variable o costo fijo
2.2.1.1.
Planeamiento estratgico
4 Jay Heizer, Barry Render, Principios de Administracin de Operaciones (2004)
5 Jay Heizer, Barry Render, Principios de Administracin de Operaciones (2004)
74.
Hablar de planificacin es hablar de decidir hoy lo que se
har en el futuro. Adems nos estamos refiriendo al plan maestro

en el que la alta direccin recoge las decisiones estratgicas
corporativas que ha adoptado hoy (es decir, en el momento que ha
realizado la reflexin estratgica con su equipo de direccin), en
referencia a lo que har en los tres prximos aos (horizonte ms
habitual del plan estratgico), para lograr una empresa competitiva
que le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos
de inters (Stackholders).
75.
Planificacin estratgica6, no debemos entenderla como una
suma continuada de planes estratgicos, sino como un proceso que

arranca con la aplicacin de un mtodo para obtener el plan
estratgico y a partir de aqu, con un estilo de direccin que permite
a la empresa mantener su posicin competitiva dentro de un entorno
en permanente y veloz cambio.
76. Este Plan Estratgico ayuda a que los lderes de una
organizacin plasmen la direccin que le quieren dar a la empresa,
y cuando este plan es transmitido hacia toda la organizacin, sta
generar sinergias en todo el personal para la obtencin de sus
2.2.1.2.
objetivos.
77.
Polticas laborales
6 Jos Mara Sainz, El plan estratgico en la prctica, 2012
78.
Las polticas laborales7, son un conjunto de polticas que
actan en la definicin de la relacin de trabajo entre el trabajador y

el empleador que influye en el marco y en las condiciones en que se
realiza el trabajo. Comprende disposiciones relativas a salarios
mnimos, prestaciones, seguridad social, seguridad e higiene en el
trabajo, seguridad en el empleo, no discriminacin, restricciones al
trabajo de menores, derecho a la sindicalizacin, derecho de
huelga, y todo el conjunto de leyes laborales, Convenios
Internacionales de Trabajo y normas institucionales que rigen en
esta materia.
79.
Haciendo referencia a lo que indica el autor, podemos
deducir que la poltica laboral en nuestro pas bsicamente es

terica, porque en la realidad laboral se reflejo este concepto de
manera diferente, reflejndose el favorecimiento de las leyes hacia
2.2.1.3.
los inversionistas
Personal Calificado
80.
La capacitacin de los recursos humanos8 es la respuesta a
la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con

un personal calificado y productivo. La obsolescencia, tambin es
una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por
capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura actualizar sus
conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que
7 Hctor Recalde, Poltica laboral ilustrada, 1993
8 Jos Crettaz (2014)
garantizan eficiencia. Para las empresas u organizaciones, la

capacitacin del personal
debe ser de vital importancia porque
contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la

vez que redunda en beneficios para la empresa.
81.
Si bien es cierto un personal puede llegar a una
organizacin con una instruccin de sus antiguos desempeos,

pueden llegar a ser personal calificado para cubrir puestos
especficos, sin embargo si vemos el panorama de la mano de obra
de los Call Center es distinto, porque por lo general estos son
personas que inician su experiencia laboral en estas organizaciones
por ende para desempear sus funciones requieren de una
capacitacin, no solo de induccin, sino algo constante para poder
ser competitivos
2.2.2. ESTRATEGIA COMPETITIVA DE PRODUCTIVIDAD, INNOVACIN Y
MEJORA
82.
La medicin de la productividad puede realizarse a diferentes
niveles en la economa: a nivel macro de la nacin; a nivel de la rama de
actividad econmica y, a nivel de la empresa. A su vez, a nivel de la
empresa y de acuerdo a los objetivos perseguidos, se puede generar
sistemas de medicin que comprende a toda la organizacin, o bien,
sistemas que se circunscriben a determinados procesos productivos.
Siendo la productividad en su definicin bsica una relacin entre insumo y
producto, se tiene que guardar particular cuidado que los universos a que
se refieren el nominador y el denominador sean los mismos para no perder
la congruencia y la pertenencia en el anlisis, evitando as que se tomen
decisiones equvocas. Por otra parte, existe la inquietud en las empresas

de ligar todo en un solo sistema para no perderse. Esta conexin
totalizadora si bien se puede lograr tericamente, en la prctica resulta muy
difcil por la complejidad que esto implica y la dificultad que esto conlleve
para que el personal lo entienda y lo use como insumo bsico en la toma
de las decisiones.
83.
El sistema de medicin que aqu se propone parte de tres mbitos
nucleares en la gestin de la productividad en la empresa: el econmico
financiero; el de la gestin del proceso productivo y, el de la gestin del
recurso humano.
84.
Sistema de Medicin de Productividad del Recurso Humano 9. Es en
este nivel del sistema integral de medicin y mejoramiento de
productividad, donde participa y comunica de manera ms directa el
personal operativo, siendo los trabajadores los actores principales del
diseo y la manutencin del sistema de medicin propuesta. El proceso
participativo de medicin y seguimiento a los indicadores de productividad,
debe generar el ambiente en el que el personal se compromete
socialmente para adquirir nuevas competencias, a la vez que el propio
proceso de medicin y evaluacin de los resultados, delimita el horizonte
de la amplitud y la profundidad de las nuevas competencias requeridas.
85.
El sistema propuesta pretende medir y mejorar el desempeo del
personal, cambiando los padrones de motivacin existentes y relacionando
los esfuerzos de manera directa con los objetivos de la organizacin,
mejorando la organizacin del trabajo, reduciendo el desperdicio de
tiempos y esfuerzos.
86.
2.2.2.1. Capacitacin y entrenamiento
9 Leonard Mertens, LA MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD (1999)
87.
Qu importancia tiene la capacitacin de los recursos
humanos, es decir de los trabajadores y empleados en relacin con

la productividad?
88.
El papel que juega la capacitacin10 es determinante, es
esencial, pero desafortunadamente su importancia y trascendencia
no est evaluada en su exacta dimensin.
89.
Aunque le termino capacitacin es feliz y tiene su significado
especfico, es preferible hablar de la educacin como concepto
ms amplio que incluye, abarca y trasciende a la misma
capacitacin. Hay muchos trminos: adiestramiento, entrenamiento,
capacitacin, formacin, habilitacin, etc, todos estos trminos se
ven incluidos por uno mayor que es educacin en las empresas.
90.
Lo que un diagnostico de capacitacin manifiesta deber
agruparse en tres grandes dimensiones educativas:
91.
1. Una eminentemente tcnica que responde a las necesidades del
puesto y se enfoca a mejorar el desempeo de su titular.
92.
2. Otra administrativa que proporciona a la persona
una
concepcin de lo que es el negocio, del funcionamiento de una

empresa y de la necesidad de una infraestructura administrativa
para el logro productivo de resultados. Que el personal sepa en
qu lugar est dentro de la empresa y teniendo una visin de
conjunto ubique su papel dentro del universo.
3. La dimensin humana que le permita conocer, practicar y vivir
los principios de las relaciones humanas y de los procesos de
comunicacin, integracin, motivacin y manejo de conflictos,
todo ello dentro de una lnea de crecimiento personal, familiar y
profesional.
10 Alfonso Siliceo, Capacitacin y desarrollo de personal (2004)
93.
Lo importante de estas tres dimensiones, es que cada una
en su peso especifico resulta igualmente necesaria para el

desempeo productivo de la organizacin. A veces el empresario
cree que nada ms la tcnica est orientada al mejor desempeo,
pero se le olvida de la humana y de la administrativa, sin considerar
que muy frecuentemente el no haber creado una atmosfera y actitud
de apertura al aprendizaje, provoca graves fracasos de los
2.2.2.2.
programas de capacitacin tcnica.

Estabilidad laboral
94.
La estabilidad laboral11, significa en si la permanencia en el
empleo, que el contrato de trabajo que una persona tiene con su
empleador, esta se mantenga en el tiempo, que no termine de un
momento a otro sin motivo. Como es natural, todo persona, desea
tener un trabajo estable, que no est preocupado que al da
siguiente deje de trabajar, es decir la estabilidad se dar siempre en
cuando haya un contrato de trabajo. Sea este un contrato de trabajo
a plazo indeterminado o plazo fijo, en el primer caso tendr que una
persona laborar cotidianamente, sin fecha de trmino del contrato,
salvo las causales legales de terminacin del contrato, en el
segundo caso, el trabajador permanecer dentro del plazo fijado en
el contrato, la misma que debe ser respetada por el empleador,
salvo que exista causal legal para la finalizacin de esta.
95. La estabilidad laboral es un tema que ha generado siempre
polmica en los diversos pases del mundo como en el Per, sean
los trabajadores, o empleadores, siempre ser agenda pendiente
11 Carrillo Calle Martn, La Flexibilizacin del contenido laboral de la

Constitucin (2001)
de esclarecer, los trabajadores desearn que siempre haya una

legislacin protectora de la estabilidad laboral, ms que todo que
esta sea absoluta, por el contrario los empleadores desearan que
2.2.2.3.
la legislacin laboral, sea flexible para el cese del trabajador.

Clima organizacional
96.
El clima organizacional12 es una variable que se relaciona
con el bienestar de las personas en su trabajo, su calidad de vida
laboral y que, en consecuencia, afectan su desempeo. Las
investigaciones en el contexto organizacional han reconocido
tradicionalmente la importante influencia del clima organizacional
sobre una gran variedad de procesos y resultados en las personas
y las organizaciones; dentro de estos se destacan entre muchos
otros aspectos: la motivacin, la comunicacin, el liderazgo, las
relaciones interpersonales, la participacin, el compromiso, el logro
de metas, la satisfaccin y el desempeo laboral.
97.
98.
El estudio del clima organizacional aporta conocimientos
fundamentales para la compresin de las relaciones laborales y

para la calidad y eficiencia de la accin organizativa. En estos
dominios, la influencia de variables actitudinales, tales como la
satisfaccin, pueden tener una accin preponderante sobre la
interaccin social que se desarrolla entre los distintos actores que
componen las organizaciones y por ello, sobre los resultados
obtenidos en el trabajo.
2.2.3. ESPECIALIZACIN DE LOS COLABORADORES A TODO NIVEL
99.
Este concepto parte del diseo del puesto de trabajo13, que
especfica el contenido de este, las habilidades y capacitacin que el
12 Margarita Chiang Vega, Mara Jos Martn Rodrigo, Antonio Nez Partido,
Relaciones entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral (2010)
empleado requiere para realizar ese trabajo y el grado de especializacin

apropiada para el mismo. El diseo del puesto de trabajo es un aspecto
importante de la estrategia de operaciones de la empresa porque define el
grado de flexibilidad necesario en la fuerza de trabajo. Un buen diseo del
puesto de trabajo:
Mejora la eficiencia mediante el anlisis de los elementos de trabajo
incluidos en el puesto.
Mejora la productividad al considerar los factores tcnico y humanos
Eleva la calidad del producto o servicio final, y
Acrecienta la satisfaccin del trabajador.
100.
El diseo tradicional de puestos de trabajo fue inventado hace ms
de cien aos por Frederick Taylor. Su enfoque, como administracin

cientfica, se basa en la filosofa de que cualquier operacin puede mejorar
si se dividen sus componentes y su estudio el contenido de trabajo de cada
uno de ellos para perfeccionar los mtodos de trabajo. Taylor crea que los
gerentes deban estudiar cientficamente los puestos de trabajo, utilizando
con cuidado el anlisis, la experimentacin y ciertas herramientas, como los
diagramas de flujo y las graficas de procesos, a fin de hallar la forma ms
econmica de realizar cada tarea.
101.
El tema de especializacion de puestos es un concepto utilizado
desde hace mucho tiempo con el fin de mejorar la productividad de los

trabajadores, porque solo se concetraban en sus actividades asignadas, sin
embargo no habla del nuevo concepto de especializacin a todo nivel, que
es lo que se busca actualmente, que los trabajadores tengan la capacidad
de desempear diferentes funciones en el nivel que le corresponde, en este
13 Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman, Administracin de Operaciones: estrategia
y Anlisis, Mxico, 2000
caso hablamos del nivel operativo en las organizaciones de Call Center,

donde el trabajador no solo debe cumplir su funcin de manera eficaz y
eficiente, si no que tambien tenga la capacidad de asumir otras
responsabilidades, para ello la empresa debe ser parte fundamental de su
formacin a travs de programas de capacitacin y linea de carrera.
102.
2.2.3.1.
Eficiencia y eficacia en el desarrollo de actividades

103. La distincin entre eficacia y eficiencia segn Starr (1974), se
basa en que la eficiencia caracteriza algo que se hace como
corresponde, <<hacer las cosas correctas>> (Bluedorn, 1980), <<lo
mejor posible>>, la mejor manera (The best way) por la cual las
cosas deben ser hechas o ejecutadas (mtodos) a fin de que los
recursos sean aplicados de la forma ms racional posible. La
eficacia implica otra cuestin: si en la definitiva ese algo debe
realizarse, hacer lo que se tiene que hacer (Bluedorn, 1980), si las
cosas bien hechas son las que realmente deberan ser bien hechas.
104.
Por supuesto, la eficiencia es una condicin necesaria para
lograr los objetivos fijados y, por tanto, para asegurar un nivel
aceptable de eficacia. 14
105. Diferencias entre eficacia y eficiencia
106. (Chiavenato, 1989)
14 Manuel Fernndez-Ros, Jos C. Snchez, Eficacia organizacional: Concepto,

Desarrollo y Evaluacin, Madrid, 1997
107.
108. EFICIENCIA
nfasis en los medios
Hacer las cosas de manera
correcta
Resolver problemas
Salvaguardar los recursos
Cumplir tareas y obligaciones
Entrenar a los subordinados
109.
110.
EFICACIA
nfasis en los resultados
Hacer las cosas correctas
Alcanzar objetivos
Optimizar la utilizacin de los
recursos
Obtener resultados
Proporcionar eficacia
subordinados
112.
111.
Para obtener los resultados deseados en toda organizacin
se debe considerar ambos terminos para el logro de objetivos, estos

deben desarrollarse como parte de la cutura de los trabajadores que
deben hacer un enfasis a ser eficientes, sobre todo en esta clase de
organizaciones que trabajan bajo metas diarias y objetivos de largo
plazo
113.
114.
115.
2.2.3.2.
Productividad
116. El logro de la calidad empresarial15 comprende a todo el
personal en la consecucin de que debe ser el principal objetivo
empresarial: satisfacer a los clientes.
117. Al estar en cambio permanente sus necesidades y
expectativas, es necesaria una adaptacin constante de la empresa,
la cual se facilita mucho con la orientacin hacia el exterior que
proporciona la gestin de la calidad.
15 Manuel Fernndez-Ros, Jos C. Snchez, Eficacia organizacional: Concepto,

Desarrollo y Evaluacin, Madrid, 1997
los
118.
Un resultado de ese esfuerzo de adaptacin lo constituye la
mejora de la productividad ha quedado planteada la forma en que la

gestin de la calidad potencia las capacidades de la empresa para
mejorar su competitividad.
119.
120. El hablar de productividad no solo es cuestin de resultados
que sobrepasen los objetivos, si no con ello se debe buscar tambin
la calidad en la gestin, en las empresa de Call Center, si bien es
cierto se busca un alto ndice de productividad (disminuyendo las
horas muertas), adems se realizan filtros de calidad de gestin,
esto quiere decir que no solo se busca un personal que tenga la
capacidad de llegar a sus objetivos y sobrepasarlos, si no tambin
que debe realizarlos adecuadamente, y esto se logra a travs de
una concientizacin laboral
121.
122.
2.2.3.3.
Cumplimiento de los objetivos organizacionales

123. La importancia de control16 en estos
trminos
de
complejidad, radica en el impacto que produce en los propios

objetivos, ya que de su aplicacin puede revertirse o adaptarse el
sistema
de
objetivos
organizacionales,
provocando
cambios
sustanciales en la asignacin presupuestaria en el propio sistema

social y en la eficiencia del proceso. En estos trminos, el control ha
sido definido bajo dos grandes perspectivas, una limitada y otra
amplia.
124.
125.
Desde la primera, el control se concibe como la verificacin
a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los
16
Jairo Amaya Amaya, Gerencia: Planeacin y Estrategia, 2003
objetivos planteados y en el control de gastos invertido en el

proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin
en trminos cuantitativos, forman parte central de la accin de
control. Bajo la segunda, el control es concebido como una actividad
no solo del nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la
entidad, orientado a la organizacin hacia el cumplimiento de los
objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativo y
cuantitativo. Este enfoque pone nfasis en los factores sociales y
culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del
principio que es el propio comportamiento individual quien define en
ltima instancia, la eficacia de los mtodos de control elegidos en la
dinmica de gestin.
126.
127. Para efectos de este anlisis, se concibe al control como un
mecanismo que permite corregir desviaciones a traves de
indicadores cuantitativos y cualitativos dentro de un contexto social
amplio, a fin de lograr el cumplimiento de objetivos claves para el
xito organizacional, es decir, el control se entiende no como
proceso meramente tecnico de seguimiento, sino tambien como un
proceso
informal
donde
se
involucranfactores
culturales,
organizativos, humanos y grupales.

128.
III.
MARCO METODOLGICO
129.
3.1. HIPOTESIS
3.1.1.HIPOTESIS GENERAL
130.
La implementacin de polticas de desarrollo organizacional
basadas en la estabilidad laboral y en la especializacin de los

colaboradores a todo nivel incide en la efectividad de las estrategias
competitivas de productividad, innovacin y mejora continua de las

3.1.2. HIPTESIS ESPECFICAS
131. H1: La falta de polticas de desarrollo basadas en la estabilidad
laboral representa la causa principal del bajo nivel de productividad en las
132. H2: La efectividad de las estrategias competitivas de productividad,
innovacin y mejora continua que desarrollan los Call Center, se encuentra
supeditada a una planificacin que integre estratgicamente a todos sus
colaboradores.
133.
H3: La especializacin de los colaboradores a todo nivel en las
organizaciones de Call Center permite desarrollar calidad en los procesos

y servicios al cliente para el logro de sus objetivos estratgicos.
3.2. DEFINICIN DE LAS VARIABLES
134.
3.2.1. DEFINICIN CONCEPTUAL
UNIDAD DE ANALISIS: Las organizaciones de Call Center.
VARIABLE (X): Poltica de desarrollo basada en la estabilidad.
VARIABLE (Y): Estrategia competitiva de productividad, innovacin y
mejora continua.
VARIABLE INTEVINIENTE (Z): Especializacin de los colaboradores a
todo nivel.
3.2.2. DEFINICIN OPERACIONAL

3.2.2.1. POLITICA DE DESARROLLO BASADA EN LA ESTABILIDAD.
135. Por qu las organizaciones no implementan polticas
de desarrollo basada en la estabilidad?
136. X1: Falta de planeamiento estratgico.
137. X2: polticas laborales del pas a favor del inversionista.
138. X3: Personal calificado
139.
140.
141.
3.2.2.2.
ESTRATEGIA COMPETITIVA DE PRODUCTIVIDAD, INNOVACION
Y MEJORA CONTINUA.
142. Qu factores influyen en la productividad, innovacin
3.2.2.3.
y mejora continua?
143. Y1: Capacitacin y entrenamiento
144. Y2: Estabilidad laboral
145. Y3: Clima organizacional
ESPECIALIZACION DE LOS COLABORADORES A TODO NIVEL.
146. Cul es la importancia de especializacin de los
colaboradores de las organizaciones?
147. Z1: Eficiencia y eficacia en el desarrollo de actividades.
148. Z2: Productividad
149. Z3: Cumplimiento de los objetivos organizacionales
150.
151. Las organizaciones de Call Center desarrollan e implementan
polticas de estabilidad laboral con el objetivo de lograr la efectividad de
sus estrategias competitivas.
152.
153.
154.
155.
156.
157.
158.
3.3. METODOLOGA
3.3.1. TIPO DE ESTUDIO
159. La presente investigacin bajo enfoque utilizado visualiza el alcance
del estudio que se va a llevar a efecto. Segn Danhke (1089), los tipos de
investigacin del estudio Ausentismo e Inestabilidad Laboral en las

Empresas del Servicio Call Center en Lima Metropolitana son:
De acuerdo al objetivo de la investigacin es EXPLORATORIA
De acuerdo a la conducta de las variables es CORRELACIONAL
160. Se concluye que el estudio alcanza es explicativo observacional
correlacional.
3.3.2. DISEO
161. Con el fin de responder a las preguntas y objetivos de la presente
investigacin Inestabilidad Laboral en las Empresas del Servicio Call
Center
en Lima Metropolitana el diseo de la investigacin es
no
experimental, transaccional.
162. A fin de comprender mejor qu significa esto, se explicarn cada
uno de los trminos (Sampieri, Collado & Lucio, 1998):
163.
No experimental: Es aquella investigacin que se realiza sin manipular

deliberadamente variables. Lo que se hace es observar fenmenos tal y
como se dan en su contexto natural, para luego analizarlos. Es decir, no
se construye una situacin, sino que se observan variables ya
existentes y que no pueden ser controladas por el investigador.
Asimismo, en este tipo de investigaciones no hay una asignacin al
azar de los sujetos, sino que stos ya pertenecen a un grupo o nivel
determinado de la variable a considerar, al momento de recolectar los
datos.
Transaccional/transversal: Es un tipo de diseo en el que la
informacin se recolecta en un solo momento. Su propsito es describir
y analizar variables en un momento dado, en un tiempo nico.

164.
3.3.3. POBLACIN Y MUESTRA
3.3.3.1. POBLACIN
165. Es el universo de elementos de donde se requiere obtener
informacin sobre el tema Ausentismo e Inestabilidad Laboral en las
Empresas del Servicio Call Center en Lima Metropolitana.
166.
La poblacin sujeta a estudio; son todos los colaboradores
de los centros de servicio de Call Center, es decir los empleados

que trabajan o
que tuvieron
relacin de dependencia con una
empresa de servicios de provisin de personal.

167. El nmero de empresas en Lima Metropolitana es de 37 del
Call Center.
168. La poblacin que actualmente labora dentro de las
3.3.3.2.
principales organizaciones de Call center es de 65,745 personas.

MUESTRA
169.
Los instrumentos fueron administrados a una muestra de 138
sujetos, que en la actualidad trabajan como teleoperadores en Call

Center de Lima Metropolitana. Para evitar sesgos en los datos
obtenidos, la muestra se constituy con teleoperadores de
diferentes Call Center.
170.
171.
El trabajo de investigacin se realiz con una muestra no
probabilstica de carcter intencional. Esto quiere decir que se

seleccion a los sujetos porque posean caractersticas que eran de
inters para la investigacin.
172.
173. Como en este tipo de muestra la eleccin de los sujetos no
depende de que todos tengan la misma probabilidad de ser
elegidos, sino de la decisin del investigador, no es posible
generalizar los datos al resto de la poblacin. Los resultados
arrojados del anlisis e interpretacin de los datos sern, entonces,
aplicables solamente al grupo de sujetos que participaron en la
investigacin; sin embargo, se espera que los resultados obtenidos
a travs del presente trabajo sirvan para abrir interrogantes para
futuras investigaciones, pudiendo utilizar la informacin obtenida

como referencia o punto de partida.
174.
1. Obtencin de la muestra:
a. Muestra Inicial:
175.
176. Mue
stra
inicial
178. Nive
l de
confian
za
180. Pro
babilida
d de
xito
182. Pro
babilida
d de
fracaso
184. Nive
l de
error de
estimac
in
177.
179.
181.
183.
185.
186.
187.
188.
189.
190.
191.
1.
2.
1.9
3.
16.
Z2 x
5. p
x
q
18.E
7.
4.
90 13.
1.962
x
6.
0.
10
9
x
8.
0.
5%
194. 1
14.
0.052
192.
17.
193.
10.
b. Muestra
corregida:
195.
Mue
s
12.
t
r
a
197.
Mue
s
t
r
a
a
j
u
s
t
a
d
a
199.
Pobl
a
c
i
196.
198.
200.
201.
202.
n 0=
203.
138
1381
1+
65745
204.
c. Proporcionalidad de la muestra:
205.
206.
207.
208.
209.
210.
19.
20.
21.
22.Poblacin
23.
24.Muestra total
25.
26.Muestra de
cada estrato
Subpoblacin
27.28.
=137.
d. Unidad de anlisis:
211. En el presente se identifica como unidad de anlisis cada
una de las presentes entidades: "Empresas de Call Center de Lima
Metropolitana" del Pas del Per, ao 2014
29.
31.
32.
Su
b
p
o
b
l
a
c
i
Frac
ci
n
d
e
gr
u
p
o
s
33.
AT
E
N
T
O
37.
AL
L
U
S
34.1
8
6
6
8
36.
3
41.
MT
G
42.8
4
5
5
45.
46.7
35.0.
28
39
45
54
7
39.0.
15
37
60
74
2
43.0.
12
86
02
93
6
47.0.
Cal
l
C
e
n
t
e
r
e
n
30.
212.
213.
L
i
m
a
M
e
t
r
o
p
o
l
i
t
a
n
a
38.1
0
1
0
9
40.
2
44.
1
48.
214.
215.
216.
217.
218.
219.
220.
3.3.4. MTODOS DE INVESTIGACIN

221. La presente investigacin est encaminada a profundizar el
conocimiento terico-prctico sobre la Inestabilidad Laboral en las
Empresas del Servicio Call Center en Lima Metropolitana.
222. Los mtodos generales de investigacin utilizados son:
3.3.4.1. Mtodo de Anlisis
223. Es el diagnstico de la situacin actual de las empresas de
Call Center de Lima Metropolitana, mediante revisin de la literatura
y aplicacin de un cuestionario a los empleados.
224.
225.
3.3.4.2.
Mtodo Inductivo
226.
Es el diagnstico de la situacin actual en el cual predomina
el ausentismo y la rotacin de personal, para la bsqueda e
3.3.4.3.
identificacin de alternativas de solucin.

Mtodo Matemtico
227.
Para el anlisis de todos los datos que se recopilan en este
estudio.
228.
3.3.5. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIN
229. La presente investigacin utiliza un enfoque cualitativo para
entender de manera dinmica las variables que intervienen problema de la
Inestabilidad Laboral en las Empresas del Servicio Call Center en Lima
Metropolitana, utilizando encuestas, puntos de vista de los investigadores,
230.
Decimos que el enfoque es holstico, ya que el modo de analizar las
variables es sistmico, como un TODO, sin reducirlos a un anlisis

independiente.
231.
3.3.6. NIVEL DE LA INVESTIGACIN
232. El nivel de una investigacin viene dado por el grado de profundidad
y alcance que se pretende con la misma.
233. De esta manera determinamos que nivel del estudio de la
investigacin de Inestabilidad Laboral en las Empresas del Servicio Call
Center
en Lima Metropolitana es DESCRIPTIVO, ya que se buscar
responder a la formulacin de los problemas planteados explicando el

comportamiento de las variables y sus interrelaciones.
234.
3.3.7. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS
3.3.7.1. TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS
235.
Las tcnicas generales de investigacin utilizadas para la
recoleccin de informacin sobre el estudio de la Laboral en las

Empresas del Servicio Call Center en Lima Metropolitana son la
Encuesta y la Investigacin de Campo
236.
Con el objeto de brindar una ms amplia visin de los
conceptos, detallamos a continuacin:
La Encuesta: Es un procedimiento para la recoleccin
de
informacin en una poblacin concreta y a su vez la tcnica que

se utiliza para guiar la recoleccin de la misma. Aravena y cols.
(2006) la definen como una estrategia de investigacin basada
en las declaraciones verbales de una poblacin concreta, a la
que se realiza una consulta para conocer determinadas
circunstancias polticas, sociales o econmicas, o el estado de
opinin sobre un tema en particular.
Investigacin de Campo.- Permitir recopilacin de datos que

contribuya a la investigacin directamente de los colaboradores
que forman parte los hechos en los Call Center de Lima
Metropolitana.
237.
238.
239.
240.
241.
3.3.7.2.
INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

242.
El instrumento que permitir la recoleccin de datos e
informacin sobre el tema de la Inestabilidad Laboral en las

Empresas del Servicio Call Center en Lima Metropolitana, es el
cuestionario que consta de una serie de de 30 preguntas mixtas
organizadas de acuerdo a las variables objeto de estudio con
potenciales respuestas cerradas (SI NO) y abiertas, esta ultima
ordenada por una escala tipo de likert (a, b, c, d, e). Ver modelo.
243.
244.
La aplicacin del instrumento en el presente trabajo de
investigacin es el siguiente:
245.
1. Se determinar la muestra de estudio
2. Se aplicar el instrumento de recoleccin de datos
3. Los datos sern convertidos en cuadros estadsticos
4. Se har el anlisis y discusin de resultados

5. Se elaborar el informe
246.
247.
248.
249.
250.
251.
252.
253.UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERU
254.FACULTAD DE ADMINISTRACIONY
NEGOCIOS
255.
256. ENCUESTA SOBRE: INESTABILIDAD LABORAL EN
LAS EMPRESAS DELSERVICIO CALL CENTER EN L.M
257. OBJETIVO: Determinar el nivel o grado de riesgo y
afectacin de la inestabilidad laboral con relacin productividad
y especializacin de los colaboradores de las organizaciones
Call Center.
258. Encuestadores: Acua Prez, Franklin
259.
260. Lugar y fecha: _____________________
___/___/__
261.
262. INSTRUCCIONES:
El presente cuestionario forma parte de un trabajo de
investigacin que estamos realizando los estudiantes del XI ciclo
de la carrera de Administracin y Negocios.
Tenga la gentileza de leer cuidadosamente las preguntas y
contestarlas en el lugar correspondiente. La informacin
proporcionada de carcter estrictamente confidencial. La
veracidad de los datos depende el xito de nuestro estudio.
Solamente le quitaremos unos minutos de su tiempo.
263.
264.
I.
MUCHAS GRACIAS POR SU VALIOSA COLABORACIN

265.
266.
DATOS GENERALES
267.
1. EDAD:
268.
269.
2. SEXO: F
M
270.
271. 3. NIVEL DE ESTUDIO
a)
b)
c)
d)
Primario
Secundario
Tcnico
Superior
272.
273.
274.
II.
POLITICA DE DESARROLLO BASADA EN LA ESTABILIDAD

275.
1. Las condiciones salariales son buenas en la empresa de Call
Center donde labora?
276.
SI
NO
277.
2. La empresa de Call Center donde labora le proporciona
oportunidades para su desarrollo profesional?
278.
SI
NO
279.
3. Cmo le reconocen sus logros en la empresa donde labora?
a) Capacitaciones
b) Estudio
c) Reconocimiento pblico
d) Recursos econmicos
e) Otros
4. Cada cunto tiempo le renuevan su contrato de trabajo?
a) Anual
b) Semestral
c) Cuatrimestral
d) Trimestral
e) Otros
5. Las polticas laborales de la empresa de Call Center al cual
pertenece estn basadas en la estabilidad del trabajador?
280.
SI
NO
6. Las polticas del plan de formacin en la empresa de Call

Center son inexistentes?
281.
SI
NO
7. Existe planeamiento estratgico en la empresa

282.
SI
de Call
NO
8. Considera Ud. que las polticas laborales del pas estn a

favor del empresario?
283.
SI
NO
9. Si pudiera irse a laboral a otra empresa dentro del sector de

Call Center, lo hara?
284.
285.
SI
NO
10. Considera que la empresa de Call Center donde Ud.
labora, le brinda los recursos tecnolgicos y materiales
necesarios para mejorar la productividad?
286.
SI
NO
287.
11. Qu beneficios no dinerarios le brinda la empresa de Call
Center donde Ud. labora?
a) Seguro privado de Salud
b) Estudios
c) Cursos y capacitaciones
d) Seguros vehiculares
e) Otros
12. Cada cunto tiempo observa Ud., que salen e ingresan
nuevos colaboradores a la empresa de Call Center donde
labora?
a) Anual
b) Semestral
c) Cuatrimestral
d) Bimestral
e) Otros
288.
289.
III.
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
DE
PRODUCTIVIDAD,
INNOVACION Y MEJORA CONTINUA
13. Se siente satisfecho laborando en su empresa de Call
center?
a) Muy satisfecho
b) Satisfecho
c) Insatisfecho
d) Muy insatisfecho
e) Otros
14. Est motivado y le apasiona el trabajo que desarrolla?
a) Muy motivado
b) Motivado
c) Poco motivado
d) Nada motivado
e) Otros
15. El nombre de la empresa y su posicin en el sector de Call
Center es gratificante para Ud?
a) Muy gratificante
b) Gratificante
c) Poco Gratificante
d) Nada gratificante
e) Otros
290.
16. Cmo califica su relacin con sus Jefes y compaeros de
trabajo?
a) Muy buena
b) Buena
c) Mala
d) Muy mala
e) Otros
17.
Las actividades laborales se desarrollan en equipos de
trabajo para el logro de sus los objetivos organizacionales?
291.
SI
NO
292.
18. Le resulta fcil expresar sus opiniones en la empresa de
Call Center donde labora?
293.
SI
NO
294.
295.
19. En la organizacin donde labora recibe capacitacin y/o
entrenamiento constante?
296.
SI
NO
297.
298.
20. Con qu frecuencia recibe capacitaciones durante 1 ao?

a) Trimestral
b) Cuatrimestral
c) Semestral
d) Anual
e) Otro
21. Qu tipos de capacitaciones se realizan en la empresa de
Call Center?
a) Productividad de productos y servicios
b) Eficiencia y eficacia de funciones
c) Estrategias y objetivos organizacionales
d) Innovacin y creatividad
e) Otros
299.
22. La empresa de Call Center para mejorar continuamente el
Clima laboral realiza actividades de integracin?
300.
SI
NO
301.
23. Qu actividades de integracin realiza la empresa de Call
a) Paseos de recreacin
b) Celebracin de fechas importantes para la organizacin
c) Celebracin de fechas importantes para los colaboradores.
d) Reconocimientos pblicos
e) Otros
302.
303.
304.
305.
306.
IV.
ESPECIALIZACION DE LOS COLABORADORES A TODO NIVEL
307.
24. Sus funciones y responsabilidades estn bien definidas?
308.
SI
NO
309.
25. Recibes la informacin necesaria para el desempeo de
sus funciones?
310.
311.
SI
NO
26. Conoce las actividades y funciones que desempean otras

reas?
312.
SI
NO
313.
27. Conoce y aplica las estrategias de la empresa de Call Center
donde labora?
314.
SI
NO
315.
28. Conoce y considera que los objetivos de la empresa de
Call Center donde labora son claros?
316.
SI
NO
317.
29. En la empresa de Call Center donde labora adopta
constantemente innovadores y mejores mtodos de trabajo?
318.
SI
NO
30. Cada cuanto tiempo son evaluados el cumplimiento los

objetivos organizacionales como parte de una mejora continua en
la empresa de Call Center donde Ud. labora?
a)
b)
c)
d)
e)
Anual
Semestral
Trimestral
Mensual
Otros
319.
320.
321.
322.
1.1.1.
323.
Recoleccin y anlisis de datos.
La recopilacin de datos se realiz aplicando el mtodo
de la encuesta, utilizando la herramienta del cuestionario a

una muestra de 138 colaboradores de las empresas de Call
Center de Lima Metropolitana
324.
325.
anlisis
Con estos datos obtenidos, y con la ayuda de los

matemticos
elaboremos
conclusiones
recomendaciones sobre la informacin recolectada.

326.
327.
328.
329.
330.
331.
332.
333.
334.
335.
336.
337.
338.
339.
340.
341.
342.
343.
344.
345.
346.
347.
348.
349.
350.
351.
352.
POLITICA DE DESARROLLO BASADA EN LA ESTABILIDAD
353.
1. Las condiciones salariales son buenas en la empresa
de Call Center donde labora?
354.
Tabulacin
73.
355.
75.
74.
N
E
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
77. 4
2
76.
356.
357.
358.
78.
80. 9
79.
Grfico
81.
6
83. 1
82.
84.
3
8
30%
SI
NO
70%
Anlisis e interpretacin
359.
360.
En esta pregunta se pretende conocer de qu
forma perciben las condiciones salariales los empleados
de las empresas de Call Center.
361.
362.
92 encuestados que representan el 70% de la
muestra respondi que las condiciones salariales no son

las
mejores,
que
no
estn
bien
remunerados.
42
encuestados que representan el 30% de la muestra

respondi que sus condiciones salariales son buenas.
363.
364.
La primera situacin se explica ya que empresas
no poseen polticas de pago de comisiones y horas extras
unido y solo un suelo fijo muy bajo dentro del sector.
365.
366.
2. La empresa de Call Center donde
proporciona
oportunidades
para
su
profesional?
367.
Tabulacin
380.
Grfico
381.
368.
Re
369.
370.
%
371.
SI
372.
2
373.
17
374.
NO
375.
1
376.
83
377.
To
378.
1
379.
10
labora le
desarrollo
17%
SI
NO
83%
382.
383.
384.
385.
386.
Esta pregunta tiene como objetivo conocer si las
organizaciones
de
Call
Center
estudiadas
brindan
oportunidades de desarrollo para sus colaboradores.

387. Se puede observar que 115 empleados encuestados
que representa el 83% de la muestra respondi que las
empresas de Call Center no les brindan oportunidades de
desarrollo profesional , mientras que 23 colaboradores
encuestados que representan el 17 % de la muestra
respondi que si hay oportunidades.
388.
3. Cmo le reconocen sus logros en la empresa donde
labora?
389.
Tabulacin
390. R
espu
esta
391.
N
392.
%
393. Ca
pacit
acion
es
396. Es
tudio
399. R
econ
ocimi
ento
pbli
co
402. R
ecurs
os
econ
mic
os
405. Ot
ros
394.
395.
7%
397.
398.
9%
401.
47
408. To
tal
400.
403.
404.
20
406.
407.
17
409.
138
410.
10
411.
Grfico
412.
Capacitaciones
17% 7% 9%
20%
47%
Estudio
Reconocimiento
pblico
Recursos
econmicos
Otros
413.
414.
415.
416. Esta pregunta tiene como finalidad conocer las formas

ms relevantes que las organizaciones de Call Center usan
para reconocer los logros de sus colaboradores, un aspecto
vital en la motivacin del personal.
417.
Se puede observar que entre los resultados ms
relevantes, 65 empleados encuestados que representa el

47% de la muestra respondi que las empresas de Call
Center brindan reconocimiento pblicocuando logran metas
importantes. 27 empleados que representan el 20% de la
muestra
reciben
recursos
econmicos
relacionados
comisiones por ventas y captacin de clientes.

4. Cada cunto tiempo le renuevan su contrato de
trabajo?
418.
Tabulacin
419.
R
422.
In
440.
420.
Encu
esta
dos
423. 0
421.
%
424.
0%
425.
A
426.
19
427.
14
428.
Se
429.
41
430.
30
431.
Tri
432.
64
433.
46
434.
Ot
435.
14
436.
10
437.
To
438. 1
38
439.
10
Grficos
441.
10% 14%
indefinido
Anual
30%
46%
Semestral
Trimestral
Otros
444.
442.
443.
445.
En esta pregunta se pretende conocer el nivel de
rotacin de los
empleados de las empresas de Call
Center.
446.
447.
Como podemos observar el nivel de rotacin es
muy alto entre los 3 y 6 meses. 41 empleados que
representan el 30% de la muestra posee contrato
semestral mientras que 64 empleados de la empresas de
Call Center se les renueva el contrato cada 3 meses, el
cual sugiere que la condiciones laborales no son las
ptimas para el desarrollo profesional.
448.
Cabe resaltar que los 3 primeros meses de un
contrato a plazo fijo es considerado como periodo de
prueba, lo cual genera una ventaja para el empleador.
449.
5. Las polticas laborales de la empresa de Call Center
al cual pertenece estn basadas en la estabilidad del
trabajador?
Tabulacin
450.
Respue
sta
453.
451. N
Encues
tados
454.
23
452.
%
455.
SI
456.
NO
459.
Total
457.
115
460.
138
17%
458.
83%
461.
100
%
462.
Grficos
17%
SI
NO
83%
463.
464. En esta pregunta se pretende conocer si las empresas
de Call Center desarrollan polticas laborales que se basen
en la estabilidad de sus colaboradores para su desarrollo
constante.
465. Como
podemos
observar,
115
empleados
que
representa el 83% de la muestra respondi que las polticas

laborales de la empresa donde labora no estn basadas en la
estabilidad para sus colaboradores, lo cual contribuye a un
clima laboral muy tenso y de poca motivacin lo cual influye
en el desempeo y la productividad.
466. 23 empleados que representa 17% de la muestra total
presento una respuesta positiva sobre las polticas laborales
ya que consideran que en los Call Center si hay estabilidad
laboral.
467.
6. Las polticas del plan de formacin en la empresa de

Call Center son inexistentes?
468.
Tabulacin
469.
R
470.
471.
%
472.
S
473.
4
474.
30
475.
N
476.
9
477.
70
478.
T
479.
1
480.
10
481.
482.
Grfico
483.
30%
SI
NO
70%
484.
485.
486.
487.
488. Esta pregunta tiene como finalidad conocer si las
organizaciones de Call Center implementan polticas de
plan de formacin y desarrollo para sus colaboradores.
489. 97 empleados encuestados que representa el 70%
de la muestra respondi que las empresas de Call Center
no desarrollan ni implementan polticas de formacin para
sus
colabores,
mientras
que
41
empleados
que
representan el 30% de la muestra respondieron que si

existen polticas de formacin.
490. Los planes y polticas de formacin son vitales para
el Plan Estratgico de Desarrollo de los colaboradores.
7. Existe planeamiento estratgico en la empresa
Call Center donde labora?
491.
Tabulacin
504.
Grfico
505.
492.
Res
p
u
e
s
t
a
493.
N
494.
%
495.
SI
496.
5
497.
3
498.
NO
499.
8
500.
6
501.
Tot
a
l
502.
1
503.
1
de
39%
SI
61%
NO
506.
507.
508.
509.
510.
511. Esta pregunta tiene como finalidad conocer si las
organizaciones de Call Center poseen un Plan Estratgico
y si los colaboradores han participado y /o tiene
conocimiento sobre ella
de la muestra respondi que las empresas de Call Center
no
poseen
un
Plan
Estratgico,
mientras
que
54
empleados que representan el 39 % de la muestra

respondieron positivamente en la existencia.
513.
514.
8. Considera Ud. que las polticas laborales del pas
estn a favor del empresario?
515.
Tabulacin
516.
R
517.
518.
519.
SI
520.
9
521.
522.
N
523.
4
524.
525.
To
526.
1
527.
528.
Grfico
529.
33%
SI
NO
67%
530.
531.
532.
533. Esta pregunta tiene como objetivo saber la opinin
de los colaboradores de las organizaciones de Call Center
con relacin a la existencia del favoritismo de las polticas
laborales legales del Per con los empleadores.
de
la
muestra
respondi
si
considera
un
notable
favoritismo de las polticas legales laborales para con el

empresario peruano al cual no se le exige el tema de las
capacitaciones y desarrollo de sus colaboradores. 46
respondieron que no consideran el favoritismo.
9. Si pudiera irse a laboral a otra empresa dentro del

sector de Call Center, lo hara?
535.
Tabulacin
536.
R
539.
S
542.
N
545.
T
537.
N
E
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
540.
11
0
543.
28
538.
%
546.
13
8
547.
1
541.
8
544.
2
548.
549.
Grfico
550.
20%
SI
NO
80%
551.
552.
553.
554.
555. Esta pregunta tiene como objetivo conocer la
expectativa de los colaboradores de las organizaciones de
Call Center con relacin a otras ofertas laborales dentro
del rubro.
de la muestra respondi si tuviera la oportunidad de irse a
laboral a otra organizacin si lo hara mientras que 28
respondieron que no iran a laborar a otra empresa dentro
del rubro pero no descarta desempearse en otras
actividades fuera del sector.
10.
Considera que la empresa de Call Center donde
Ud. labora, le brinda los recursos tecnolgicos y
materiales necesarios para mejorar la productividad?
557.
Tabulacin
558.
571.
Grfico
572.
559.
R
560.
561.
562.
S
563.
1
564.
84
565.
N
566.
2
567.
16
568.
T
569.
1
570.
100
16%
SI
NO
84%
573.
574.
575.
576.
577. Esta pregunta tiene como objetivo conocer si las
organizaciones
de
Call
Center
brindan
sus
colaboradores los recursos tecnolgicos y materiales

necesarios para mejorar la productividad.
578.
de la muestra respondi las organizaciones de Call Center
brindan a sus colaboradores los recursos tecnolgicos y
materiales necesarios para mejorar la productividad
mientras que 23 empleados que representan el 16 % de la
muestra respondieron de forma contraria.
11.
Qu beneficios no dinerarios le
empresa de Call Center donde Ud. labora?
Tabulacin
brinda
580. Res
puesta
581.
582.
583. Seg
uro
Privad
o
586. Estu
dios
584.
6
585.
587.
1
588.
la
589. Cur
sos y
capacit
acione
s
592. Seg
uros
vehicul
ares
595. Otr
os
590.
1
591.
593.
1
594.
596.
3
597.
598.
l
599.
1
600.
Tota
601.
Grfico
602.
Seguro Privado
Estudios
28%
44%
9%
8% 10%
605.
Cursos y
capacitaciones
Seguros
vehiculares
Otros
603.
604.
606.
Esta pregunta tiene como objetivo conocer
cules son los beneficios no dinerarios que brindan las

organizaciones de Call Center a sus colaboradores.
607.
608. Entre los resultados ms relevantes 61 empleados
encuestados que representa el 44% de la muestra
respondi las organizaciones de Call Center brindan a sus
colaboradores el beneficio del seguro privado para sus
atenciones en temas salud. Dentro de los39 empleados
que representan el 28 % de la muestra respondieron

como beneficios otras alternativas como el tema de vales
de consumo, recreacin.
12.
Cada cunto tiempo observa Ud., que salen e
ingresan nuevos colaboradores a la empresa de Call
609.
Tabulacin
610.
Resp
u
e
st
a
611.
612.
613.
614.
2
615.
617.
4
618.
620.
2
621.
623.
6
624.
626.
1
627.
629.
1
630.
100
A
n
u
al
616.
Sem
e
st
r
al
619.
Trim
e
st
r
al
622.
Bim
e
st
r
al
625.
Otro
s
628.
Total
631.
Grfico
632.
7% 16%
46%
Anual
Semestral
30%
Trimestral
1%
Bimestral
Otros
633.
634.
635.
636.
Esta pregunta tiene como finalidad conocer cul
es el nivel de rotacin de los colaboradores de las
organizaciones de Call Center dentro de un periodo de un
ao calendario.
637.
638. Entre los resultados ms relevantes 63 empleados
encuestados que representa el 46% de la muestra
respondi que observa un nivel de rotacin bimestral
entre sus compaeros.41 empleados que representan el
30 % de la muestra respondi que el nivel de rotacin es
semestral.
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
DE
PRODUCTIVIDAD,
INNOVACION Y MEJORA CONTINUA
639.
13.
Se siente satisfecho laborando en su empresa
de Call center?
Tabulacin
640.
R
641.
642.
643.
644.
1
645.
646.
647.
3
648.
649.
650.
4
651.
652.
M
653.
4
654.
655.
o
656.
0
657.
658.
To
659.
1
660.
100
661.
Grafico
13%
Muy satisfecho
30%
Satisfecho
23%
Insatisfecho
Muy
insatisfecho
34%
662.
663.
664.
665.
es el nivel de satisfaccin de los colaboradores de las
organizaciones
de
Call
Center
con
respecto
su
organizacin.
666.
Se puede apreciar entre los resultados ms
relevantes 88 empleados encuestados que representa el

64% de la muestra se encuentran en un nivel muy alto de
insatisfaccin laboral por lo cual se puede tomar como

factor importante del porqu la alta rotacin f dentro de
este tipos de empresas.
14.
Est motivado
desarrolla?
667.
Tabulacin
689.
Grfico
690.
y le apasiona el trabajo que
668.
R
669.
670.
671.
M
672.
2
673.
674.
M
675.
3
676.
677.
P
678.
1
679.
680.
N
681.
5
682.
683.
Ot
684.
9
685.
686.
To
687.
1
688.
100
7% 17%
Muy motivado
Motivado
40%
23%
Poco motivado
Nada motivado
Otros
13%
691.
692.
693.
694.
es el nivel de motivacin de los colaboradores de las
organizaciones de Call Center con respecto a su puesto
de trabajo y sus funciones.
695.

53% de la muestra se encuentran en un nivel muy bajo de
motivacin laboral para el desempeo de sus actividades
por lo cual se puede tomar como factor importante en la
productividad organizacional.
696.
697.
15.
El nombre de la empresa y su posicin en el
sector de Call Center es gratificante para Ud.?
698.
Tabulacin
699. R
es
pu
est
700.
N
E
n
701.
%
702. M
uy
gra
tifi
can
te
705. G
rati
fica
nte
708. P
oco
Gra
tifi
can
te
711. N
ad
a
gra
tifi
can
te
714. O
tro
s
717. T
ota
l
720.
Grfico
721.
c
u
e
s
t
a
d
o
s
703.
10
704.
7
706.
39
707.
2
709.
62
710.
4
712.
18
713.
1
715.
9
716.
7
718.
13
8
719.
1
722.
7% 7%
13%
Muy gratificante
28%
Gratificante
Poco Gratificante
Nada gratificante
Otros
45%
723.
724.
725.
es la percepcin que poseen los colaboradores de las
organizaciones
de
Call
Center
con
respecto
al
reconocimiento que posee la empresa en el sector

empresarial.
726.

58% de la muestra encuentran poco o nada gratificante el
nombre de la empresa y su posicin en el sector de Call
Center.
16.
Cmo califica su
compaeros de trabajo?
727.
Tabulacin
728.
Res
p
u
e
s
t
a
relacin
729.
con
sus
730.
%
Jefes
731.
Mu
y
b
u
e
n
a
734.
Bue
n
a
737.
Mal
a
740.
Muy
m
a
l
a
743.
Otr
o
s
746.
tota
l
732.
2
733.
20
735.
4
736.
30
738.
4
739.
33
741.
1
742.
13
744.
5
745.
4
747.
1
748.
10
749.
Grfico
750.
13%
4%
20%
Muy buena
Buena
Mala
33%
751.
752.
30%
Muy mala
Otros
753.
754.
755.
es
el
nivel
que
organizaciones
de
poseen
Call
los
colaboradores
Center
con
de
las
respecto
al
reconocimiento que posee la empresa en el sector

empresarial.
756.
757.
46% de la muestra consideran entre mala/muy mala su
relacin con sus jefes; mientras que 69 empleados que
representan el 50% de la muestra opinan que mantienen
una buena /muy buena relacin con sus jefes.
17.
Las actividades laborales se desarrollan en
equipos de trabajo para el logro de sus los objetivos
organizacionales?
758.
Tabulacin
771.
772.
Grfico
773.
759.
R
760.
761.
762.
SI
763.
5
764.
40
765.
N
766.
8
767.
60
768.
To
769.
1
770.
100
40%
SI
NO
60%
774.
775.
776.
777.
778.
Esta pregunta tiene como objetivo conocer si las
organizaciones de Call Center desarrollan equipos de

trabajo
para
el
logro
de
sus
los
objetivos
organizacionales.
779. Se puede apreciar que 83 empleados
organizaciones
de
Call
Center
de las
encuestados
que
representa el 60% de la muestra respondi que sus

actividades no las desarrollan en equipos de trabajo para
el logro de los objetivos, mientras que 55 empleados
encuestados responden que si trabajan en equipos.
780.
781.
18.
Le resulta fcil expresar sus opiniones en la
empresa de Call Center donde labora?
782.
Tabulacin
783.
784.
R
785.
N
786.
787.
S
788.
59
789.
790.
N
791.
79
792.
793.
T
794.
13
795.
796.
797.
Grfico
798.
57%
43%
SI
NO
799.
800.
801.
802.
803.
Esta pregunta tiene como objetivo conocer si en
las organizaciones de CallCenter, la comunicacin es

abierta y fluida.
804. Se puede apreciar que 79 empleados encuestados
que representa el 57% de la muestra respondi que les
resulta difcil poder emitir opiniones abiertas, mientras
que 59 empleados encuestados que representa el 43% de
la muestra les resulta fcil poder expresar sus opiniones.
805.
19.
En la organizacin donde labora
capacitacin y/o entrenamiento constante?
Tabulacin
806.
R
808.
%
809.
S
807.
N
E
n
c
u
e
st
a
d
o
s
810.
28
812.
N
813.
110
814.
80
815.
T
816.
138
817.
10
recibe
811.
20
818.
Grficos
819.
20%
SI
NO
80%
820.
821.
822.
823.
En esta pregunta se pretende conocer el nivel de
importancia que posee las capacitaciones para las
organizaciones de Call Center en el desarrollo de su
personal.
824.
Como podemos observar segn la respuesta de
110 empleados que representa el 80% de la muestra, las
capacitaciones en las empresas de Call Center no son
constantes. 28 empleados que representa el 20% de la
muestra respondi que si recibe capacitacin constante;
sin embargo el 75% de estos empleados laboran en reas
administrativas.
825.
Se hace nfasis que la falta de capacitaciones
influye en el nivel de competencias de los colaboradores
que se ve reflejado en el nivel de eficacia, eficiencia y
productividad de las organizaciones de Call Center.

20.
Con qu frecuencia recibe capacitaciones
durante 1 ao?
826.
Tabulacin
827.
Re
s
p
u
e
s
t
a
830.
An
u
a
l
833.
Se
m
e
s
828.
829.
%
831.
7
832.
5
834.
3
835.
2
t
r
a
l
836.
Cu
a
t
r
i
m
e
s
t
r
a
l
839.
Tri
m
e
s
t
r
a
l
842.
Otr
o
s
845.
Tot
a
l
848.
Grfico
849.
837.
1
838.
8
840.
7
841.
5
843.
1
844.
7
846.
1
847.
1
850.
5% 7%
8%
23%
Anual
57%
Semestral
Cuatrimestral
Trimestral
Otros
851.
852.
853.
Esta pregunta tiene la finalidad de brindar
informacin sobre la frecuencia de las capacitaciones
brindadas por las organizaciones de Call Center durante
un ao calendario.
854.
855.
Podemos apreciar en orden de relevancia, segn
la respuesta de 78 empleados que representan el 57% de
la muestra, las capacitaciones en los Call Center tienen
una frecuencia anual, seguida de la semestral segn la
repuesta de 32 empleados encuestados que representan
el 23% de la muestra, los cuales afirman que reciben
capacitaciones cada 06 meses.
21.
Qu tipos de capacitaciones se realizan en la
empresa de Call Center?
856.
Tabulacin
857.
Respuest
a
858.
859.
860. Productivi
dad de
productos y
servicios
863. Eficiencia
861.
6
862.
864.
865.
y eficacia de
funciones
866. Estrategia
s y objetivos
organizacion
ales
869. Innovaci
ny
creatividad
867.
1
868.
870.
2
871.
872.
873.
5
876.
1
874.
Otros
875. Total
877.
878.
Grfico
879.
880.
4%
17%
46%
13%
20%
Productividad de
productos y
servicios
Eficiencia y eficacia
de funciones
Estrategias y
objetivos
organizacionales
Innovacin y
creatividad
Otros
881.
882.
883.
Esta pregunta tiene el objetivo conocer sobre
cuales son temas de las capacitaciones brindadas por las
organizaciones de Call Center a sus colaboradores.
884.
885.
Podemos apreciar que los temas ms abordados
en las capacitaciones brindadas en los Call Center estn
relacionadas a la productividad de los productos y
servicios (ventas) y la eficiencia y eficacia de las
funciones de los colaboradores segn la respuesta de 64
empleados encuestados que representan el 46% de la

muestra y la respuesta de 28 empleados que representan
el 20% de la muestra respectivamente.
886.
22.
Las
empresas de Call Center para mejorar
continuamente el Clima laboral realiza actividades de
integracin?
887.
Tabulacin
888.
R
889.
N
890.
%
891.
S
892.
5
893.
40
894.
N
895.
8
896.
60
897.
T
898.
1
899.
1
900.
Grfico
901.
40%
60%
902.
903.
904.
SI
NO
905.
Esta pregunta tiene el objetivo conocer si las
empresas
de Call Center organizan actividades de
integracin para mantener y/o mejorar su clima laboral.

906.
Se
puede
apreciar
que
83
empleados

afirman
que las organizaciones de
Call Center no
realizan actividades de integracin mientras la respuesta

de 55
empleados encuestados que representan el 40%
de la muestra es afirmativa con relacin a las actividades

integracionales.
23.
Qu actividades de integracin realiza
empresa de Call Center donde Ud. labora?
Tabulacin
907.
Respuesta
908.
909.
%
910. Paseos de
recreacin
911.
1
912.
13
913. Celebracin
de fechas
importantes para
la organizacin
916. Celebracin
de fechas
importantes para
los
colaboradores.
919. Reconocimien
tos pblicos
922. Otros
914.
7
915.
54
917.
3
918.
25
920.
7
923.
5
926.
1
921.
5%
924.
4%
927.
10
925.
928.
Grfico
929.
la
Total
930.
5%
4%
13%
25% 54%
Paseos de
recreacin
Celebracin de
fechas importantes
para la organizacin
Celebracin de
fechas importantes
para los
colaboradores.
Reconocimientos
pblicos
Otros
931.
932.
933.
tipo
Esta pregunta tiene la finalidad de conocer qu

de
actividades
integracionales
efectan
las
organizaciones de Call Center para mantener y/o mejorar

su clima laboral.
934.
Se puede
apreciar
que las celebraciones de
fechas importantes para la organizacin y para los

colaboradores (aniversario, da del trabajador, navidad)
son las actividades integracionales ms realizadas por las
empresas de Call Center segn la respuesta de 108
muestra total.
935.
ESPECIALIZACION DE LOS COLABORADORES A TODO
NIVEL
936.
24.
Sus funciones y responsabilidades estn bien
definidas?
937.
Tabulacin
940.
%
941.
S
939.
N
E
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
942.
101
944.
N
945.
37
946.
2
947.
T
948.
13
8
949.
1
938.
R
943.
7
950.
Grficos
951.
27%
SI
NO
73%
952.
953.
954.
funciones y actividades de los colaboradores de las

organizaciones de Call Center organizan estn bien
definidas y plasmadas en la documentacin formal.
955.
Se
puede
apreciar
que
101
empleados

afirman que sus funciones estn bien definidas a travs
de del Manual de Organizacin y Funciones (MOF) y el
Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF), mientras
que 37 empleados encuestados que representan el 27%
de la muestra no conocen bien cules son sus funciones y
actividades a desempear.
25.
Recibes la informacin
desempeo de sus funciones?
956.
957.
Tabulacin
970.
Grfico
971.
necesaria
958.
Re
s
p
u
e
s
t
a
961.
SI
959.
960.
%
962.
6
963.
45
964.
NO
965.
7
966.
55
967.
Tot
a
l
968.
1
969.
10
para
el
37%
SI
NO
63%
972.
973.
974.
975.
organizaciones de Call Center brindan la informacin

necesaria para que sus
colaboradores desempeen de
manera efectiva sus funciones.

976.
Se
puede
apreciar
que
76
empleados

afirman que no reciben toda la informacin necesaria para
el desempeo de sus actividades, mientras que 62
empleados que representan el 45% de la muestra total
afirman que si reciben de manera constante toda la
informacin sobre sus funciones.
977.
978.
La informacin necesaria
est
referida
manuales,
procedimientos
reglamentos,
imgenes,
capacitacin constante.
26.
Conoce las actividades
desempean otras reas?
979.
Tabulacin
funciones
980.
R
981.
982.
%
983.
984.
985.
que
SI
37
986.
N
987.
8
988.
63
989.
To
990.
1
991.
100
992.
Grfico
993.
37%
SI
NO
63%
994.
995.
996.
997.
Esta pregunta tiene el objetivo saber el nivel de
conocimiento
coordinacin
que
mantienen
los
colaboradores de las diferentes reas organizacionales de

las empresas de Call Center.
998.
Se puede apreciar que el nivel de conocimiento
y coordinacin de los colaboradores con respecto a las

actividades de las distintas reas de Call Center es muy
bajo segn la respuesta de 87 empleados encuestados
que representan el 63% de la muestra, mientras que 51
empleados encuestados que representan el 37 % de la
muestra coordinan constantemente con las distintas reas
organizacionales por el tema de sus funciones.
27.
Conoce y aplica las estrategias de la empresa
de Call Center donde labora?
999.
Tabulacin
1000.
R
1001.
1002.
%
1003.
SI
1004.
1
1005.
90%
1006.
N
1007.
1
1008.
10%
1009.
To
1010.
1
1011.
100
1012.
Grfico
1013.
10%
SI
NO
90%
1014.
1015.
1016.
1017.
Esta pregunta tiene la finalidad conocer si los
colaboradores
aplican
estrategias
polticas
organizacionales en las empresas de Call Center.

1018.
Se puede
apreciar segn la respuesta de 124

muestra que los colaboradores si aplican estrategias
organizacionales,
mientras
que
14
empleados
encuestados que representan el 10 % de la muestra

respondi que conocen ni aplican estrategias.
1019.
Cabe
resaltar
que
los
124
empleados
mencionaron siempre al responder esta pregunta que las

estrategias empleadas estn relacionadas a las ventas y
los servicios brindados a laos clientes.
28.
Conoce y considera que los objetivos de la
empresa de Call Center donde labora son claros?
1020.
1021.
Tabulacin
1022.
1035.
1036.
Grfico
1037.
1023.
Res
p
u
e
s
t
a
1026.
SI
1024.
1025.
%
1027.
6
1028.
49
1029.
NO
1030.
7
1031.
51
1032.
Tot
a
l
1033.
1
1034.
10
49%
51%
SI
NO
1038.
1039.
1040.
1041.
1042.Esta
pregunta
colaboradores
tienen
tiene
la
claro
finalidad
cules
son
conocer
los
si
los
objetivos
organizacionales de las empresas de Call Center.

1043.Se
puede
apreciar
segn
la
respuesta
de
70

muestra que los colaboradores no tienen claro cules son los
objetivos organizacionales, mientras que 30 empleados
encuestados que representan el 49 % de la muestra tienen
claro los objetivos de las organizaciones de Call Canter.
29.
En la empresa de Call Center donde labora
adopta constantemente innovadores y mejores
mtodos de trabajo?
1044.
Tabulacin
1045.
R
1046.
N
E
n
c
u
e
s
t
1047.
%
1048.
S
a
d
o
s
1049.
37
1050.
2
1051.
N
1052.
101
1053.
7
1054.
T
1055.
13
8
1056.
1
1057.
Grfico
1058.
27%
SI
NO
73%
1059.
1060.
1061.
1062.Esta
pregunta
organizaciones
de
tiene
Call
la
finalidad
Center
conocer
implementan
si
las
mtodos
innovadores para efectuar las actividades y el desempeo

de las actividades.
1063.Se puede apreciar de acuerdo a la respuesta de 101
muestra, en las organizaciones de Call Center no se
implementan de manera constante innovadores mtodos de

trabajos, mientras que 37 empleados encuestados que
representan el 27% de la muestra opinan de manera
contraria.
30.
Cada
cuanto
tiempo
son
evaluados
el
cumplimiento los objetivos organizacionales como
parte de una mejora continua en la empresa de Call
1064.
Tabulacin
1065.
R
1086.
Grfico
1087.
1067.
%
1068.
A
1066.
N
E
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
1069.
94
1071.
S
1072.
25
1073.
1
1074.
T
1075.
12
1076.
9
1077.
M
1078.
7
1079.
5
1080.
O
1081.
0
1082.
0
1083.
T
1084.
138
1085.
1
1070.
6
1088.
9% 5%
Anual
18%
Semestral
68%
Trimestral
Mensual
Otros
1089.
1090.
1091.Esta pregunta tiene el objetivo conocer cul es la
frecuencia de las evaluaciones de cumplimientos de los
objetivos organizacionales de las empresas de Call Center.
1092.Podemos apreciar en orden de relevancia las
evaluaciones
de
los
objetivos
organizacionales
en
las
empresas de Call Center poseen una frecuencia anual y

semestral
segn
la
respuesta
de
94
empleados
que
representan el 68 % de la muestra y 25 empleados

encuestados que representan el 18% de la muestra total.
2. PLAN DE ACTIVIDADES Y CALENDARIO
2.1.
Aspectos Administrativos
1093.
El presente trabajo del proyecto de investigacin
estar conformado por los siguientes integrantes: ACUA

PEREZ, Franklin y DIAZ DEL PINO, Lisseth.
1094.
As mismo, tenemos como apoyo y asesoramiento en
la elaboracin del proyecto al: Asesor Mg. PINTO VELASQUEZ,

Carlos, adems forman parte los siguientes entrevistados: Jefe
de Carib ventas SALDIBAR, Jos
MORENO, Luis
VIVAL,
Diego. Y finalmente a 138 asesores de Call center que

representan la muestra poblacional.
2.2.
Presupuesto de la investigacin
1125.
1126.
1127.
1128.
1129.
1095.
CAN
1096.DESCRI
PCION
1097.
1098.
10
1099. lapiceros
1100.
1101.
1103.
1104.
690
1102. resaltado
res
1105. fotocopia
s
1107.
1108. usb
1109.
1110.
32
1111. pasajes
1112.
1113.
1114. viticos
1115.
1116.
1117. cuaderno
1118.
1119.
1120. folder
1121.
1122.
1123.TOTAL
1124.
1106.
2.3.
Tabla de Gantt
2.4.
ACTIVIDADES
2.5.
2.7.
ENE
2.8.
FEB
2015
2.9.
MAR
2.10.
RO
RERO
ZO
ABRIL
2.12.2.13.2.14.2.15.2.16.2.17.2.18.2.19.2.20.2.21.2.22.2.23.2.24.2.25.
2.26.
2.27.2.28.
Determinar el problema a
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
2.29.2.30.2.31.2.32.2.33.2.34.2.35.2.36.2.37.2.38.2.39.2.40.2.41.2.42.
2.43.
1
investigar
2.44.2.45.
Acopio de bibliografa
X
2.46.2.47.2.48.2.49.2.50.2.51.2.52.2.53.2.54.2.55.2.56.2.57.2.58.2.59.
2.60.
2
2.61.2.62.
Seleccin de bibliografa
X
2.63.2.64.2.65.2.66.2.67.2.68.2.69.2.70.2.71.2.72.2.73.2.74.2.75.2.76.
2.77.
Elaboracin de matriz de
X
2.80.2.81.2.82.2.83.2.84.2.85.2.86.2.87.2.88.2.89.2.90.2.91.2.92.2.93.
2.94.
3
2.78.2.79.
4
consistencia
2.95.2.96.
Redaccin del anteproyecto
X
2.97.2.98.2.99.2.100.
2.101.
2.102.
2.103.
2.104.
2.105.
2.106.
2.107.
2.108.
2.109.
2.110.
2.111.
5
de investigacin
2.112.
2.113. Elaboracin de los
X
2.114.
2.115.
2.116.
2.117.
2.118.
2.119.
2.120.
2.121.
2.122.
2.123.
2.124.
2.125.
2.126.
2.127.
2.128.
6
instrumentos de la investigacin
2.129.
2.130. Revisin y aprobacin del
X
2.131.
2.132.
2.133.
2.134.
2.135.
2.136.
2.137.
2.138.
2.139.
2.140.
2.141.
2.142.
2.143.
2.144.
2.145.
7
proyecto de investigacin
2.146.
2.147. Elaboracin de la encuesta
X
2.148.
2.149.
2.150.
2.151.
2.152.
2.153.
2.154.
2.155.
2.156.
2.157.
2.158.
2.159.
2.160.
2.161.
2.162.
8
2.163.
2.164.
Aplicacin de la encuesta
X
2.165.
2.166.
2.167.
2.168.
2.169.
2.170.
2.171.
2.172.
2.173.
2.174.
2.175.
2.176.
2.177.
2.178.
2.179.
9
2.180.
2.181.
Codificacin de la encuesta
X
2.182.
2.183.
2.184.
2.185.
2.186.
2.187.
2.188.
2.189.
2.190.
2.191.
2.192.
2.193.
2.194.
2.195.
2.196.
2.197.
2.198.
Tabulacin de la encuesta
2.214.
2.215.
1
X
Redaccin preliminar del
Presentacin y aprobacin
del proyecto
2.265.
2.266.
1
2.216.
2.217.
2.218.
2.219.
2.220.
2.221.
2.222.
2.223.
2.224.
2.225.
2.226.
2.227.
2.228.
2.229.
2.230.
2.233.
2.234.
2.235.
2.236.
2.237.
2.238.
2.239.
2.240.
2.241.
2.242.
2.243.
2.244.
2.245.
2.246.
2.247.
informe final
2.248.
2.249.
1
Anlisis e interpretacin de
datos
2.231.
2.232.
1
2.199.
2.200.
2.201.
2.202.
2.203.
2.204.
2.205.
2.206.
2.207.
2.208.
2.209.
2.210.
2.211.
2.212.
2.213.
Sustentacin del proyecto
2.250.
2.251.
2.252.
2.253.
2.254.
2.255.
2.256.
2.257.
2.258.
2.259.
2.260.
2.261.
2.262.
2.263.
2.264.
X
2.267.
2.268.
2.269.
2.270.
2.271.
2.272.
2.273.
2.274.
2.275.
2.276.
2.277.
2.278.
2.279.
2.280.
2.281.
3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
3.1.
CONCLUSIONES
3.2. Por los resultados obtenidos del presente estudio
INESTABILIDAD
LABORAL
EN
LAS
EMPRESAS
de la
DEL
SERVICIO DE CALL CENTER EN LIMA METROPOLITANA, se

desprenden las siguientes conclusiones:
Mediante el anlisis de las variables de las empresas Call

Center de Lima Metropolitana corroboramos nuestra hiptesis.
Podemos afirmar que la implementacin de polticas de
desarrollo organizacional basadas en la estabilidad laboral y en
la especializacin de los colaboradores a todo nivel influye en
la efectividad de las estrategias competitivas de productividad,
innovacin y mejora continua de estas organizaciones.
3.3.
El ndice de rotacin de personal en las empresa s Call Center de

Lima Metropolitana; es 46%; constituye un ndice de rotacin
sumamente alto para el medio peruano; el ndice normal y

saludable est en 15%. Esta situacin ha ocasionado en
muchas ocasiones fallas en los servicios a los clientes,
productividad, desajustes operativos en los turnos diarios de
trabajo, baja motivacin en el trabajo y clima laboral, etc.
3.4.
El diagnstico situacional en las organizaciones de Call Center

de Lima Metropolitana ha permitido confirmar que el problema
de la inestabilidad laboral obedece a la falta de un Plan de

carrera que integre polticas de desarrollo a largo plazo.
3.5.
Se lleg a determinar que la inestabilidad laboral y el alto nivel rotacin de

personal de la empresa tiene un impacto significativo en el personal, en la
productividad y rentabilidad de la empresa. Por otro lado tambin para los
colaboradores existen otras variable igual de relevantes como las
capacitaciones y su especializacin.
3.6.
Se determin en los resultados de la encuesta, que el 73% de los

colaboradores no est satisfecho con las condiciones salariales y el 83%
de los colaboradores
respondieron que no reciben oportunidades de
desarrollo; situacin que afecta la productividad y el clima laboral. En caso

extremo podra redundar en la disminucin del desempeo, el ausentismo.
3.7.
Adems, analizamos que la mayora de los colaboradores se sienten

estancados en sus puestos. Al no avanzar en el escalafn, el trabajo tiende
a tornarse aburrido y estresante.
3.8.
3.9.
3.10.
3.11.
3.12.
3.13.
3.14.
3.15.
3.16.
3.17.
3.18.
3.19.
3.20.
3.21.
RECOMENDACIONES
3.22.
Los resultados concluidos
en
el
presente
estudio
de
investigacin, deben ser puestos a disposicin de las Jefaturas

de los Call Center, Gerencia de RRHH, gerencias de rea,
vicepresidencias y presidencias ejecutivas, para que tomen
acciones
correctivas
que
solucione
los
problemas
de
planificacin estratgica atraviesa las organizaciones.

3.23.
Es necesario para complementar esta investigacin, un estudio
de clima laboral que permita obtener un diagnstico sobre la
satisfaccin
laboral
de
lo
colaboradores
para
obtener
soluciones (estrategias) oportunas y vlidas para disminuir el

ausentismo, rotacin de personal y fortalecer las relaciones
laborales.
3.24.
Las empresas de Call Center de Lima Metropolitana deben
implementar
corto
plazo
un
Plan
de
Desarrollo
Organizacional a largo plazo integrado a su Plan Estratgico

con
Programas
integrales
de
reclutamiento
seleccin,
capacitaciones, y lneas de carrera.

3.25.
Proponemos un programa de Retencin del Talento: Este
programa responder a la preocupacin por asegurar la retencin
de aquellas personas que constituyen recursos clave, bien sea por

sus caractersticas personales.
3.26.
El modelo que sugerimos tendr como factores: Liderazgo,
comunicacin,
compensaciones,
Integracin
Vida
Trabajo
Formacin, planteando las siguientes propuestas:
Liderazgo: Hacer planes de entrenamiento continuo, de

acuerdo
la
estrategia
corporativa,
de
acuerdo
necesidades en desarrollo de competencias y/o temas

claves.
Seleccin,
formacin
desarrollo:
Capacitaciones
constantes en temas de inters del participante, esto

fidelizar a los trabajadores.
Compensaciones: Implementar un sistema de vales de

alimentacin, que impacte sobre la canasta bsica familiar
de los colaboradores. Este sistema implica un bajo costo
para la compaa, ya que no genera cargas remunerativas,
nicamente la inversin de la compaa, esto fidelizar a los
trabajadores.
3.27.
3.28.
3.29.
3.30.
3.31.
3.32.
3.33.
2. BIBLIOGRAFA INICIAL
2.1.
Matriz de Consistencia
3.34.
3.35.
3.36.
3.37.
3.38.
3.39.
3.40.
3.41.
3.42.
3.43.
AS
PROBLEM
3.50. PROBLEMA
GENERAL
3.57.
3.58.
Cmo afecta la
inestabilidad laboral y
rotacin del personal en la
productividad y
especializacin de los
colaboradores en las
organizaciones de Call
Center?
3.59.
3.44.
OS
OBJETIV
3.51.
OBJETIVO
GENERAL
3.60.
3.61.
Determinar el
nivel o grado de riesgo y
afectacin de la
inestabilidad laboral con
relacin
3.62.
a la
productividad y
especializacin de los
3.63.
colaboradores de
las
3.64.
Organizaciones
Call Center.
3.45.
HIPT
ESIS
3.46.
VARIAB
LES
3.47.
D
IMENSI
ONES
3.52.
HIPOT
ESIS
GENERAL
3.53.
3.54.
3.65.
Hipte
sis H: Si las
organizacione
s
de
Call
Center
implementan
polticas
de
desarrollo
basada en la
estabilidad
laboral y en
la
especializaci
n
de
los
colaboradore
s
a
todo
nivel,
sus
estrategias
3.66.
3.68.
E
stabilida
d labora
3.67.
X=
Polt
ica
de
desa
rroll
o
basa
da
en
la
esta
bilid
ad
competitiva
de
productividad
, innovacin y
mejora
continua
sern menos
efectivas
3.99. PROBLEMAS
ESPECIFICOS
3.100.
OBJETIVO
S ESPECIFCOS
3.106.
3.107.
3.108.
3.109. 1. Cules son los
factores causantes de la
rotacin del personal en
las organizaciones?
3.110.
3.111.
1.
Identificar
cules son los
3.112.
factores
causantes de
3.113.
inestabilidad
laboral en las
Center.
3.133.
3.134.
3.135. 2. Cmo afecta la
rotacin del personal en
las organizaciones?
3.136.
3.137.
2. Diagnosticar
como afecta la
inestabilidad laboral en las
Center
labo
ral.
3.101.
HIPOT
ESIS
ESPECIFICAS
3.114.
H1:
La
falta
de
polticas
de
desarrollo
basadas en la
estabilidad
laboral
representa
la
causa principal
del bajo nivel
de
productividad
en
las
organizaciones
de Call Center..
3.102.
3.103.
3.115.
3.118.
P
roductiv
dad
3.138.
H2: La
efectividad de
las estrategias
competitivas de
productividad,
innovacin
y
mejora
continua
que
desarrollan los
Call Center, se
encuentra
supeditaba
a
una
planificacin
que
integre
estratgicamen
te a todos sus
colaboradores.
3.139.
3.116.
Y=
Estr
ateg
ia
com
peti
tiva
de
prod
ucti
vida
d,
inno
vaci
n y
mej
ora
cont
inua
3.117.
3.140.
Z=.Espec
ializ
aci
n de
los
cola
bora
dore
sa
todo
nive
l.
3.141.
3.142.
D
esarroll
de la
Fuerza
Laboral
3.158.
3.159. 3 En qu forma se
relaciona el clima laboral y
la inestabilidad de la
fuerza de trabajo en las
Center?
3.160.
3.169.
3.170. 4. Qu acciones
de mejoras se pueden
implementar para
disminuir la inestabilidad
laboral y rotacin del
personal en las
organizaciones?
3.171.
3.180.
3.181.
3.161.
3.162.
3. Explicar de qu
forma se
3.164.
H3: La
especializacin
de
los
3.163. relaciona el clima
colaboradores a
todo nivel en
laboral y la inestabilidad
las
laboral en las
organizaciones
de Call Center
Center?
permite
desarrollar
calidad en los
procesos
y
servicios
al
cliente para el
logro de sus
objetivos
estratgicos.
3.172.
4.
3.175.
Evaluar las acciones de
mejora
3.173.
que podemos
implementar para
disminuir el grado de
3.174.
inestabilidad
laboral y rotacin en las
Center
3.165.
3.166.
3.176.
3.177.

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UNIVERSIDAD TECNLOGICA DEL PER

FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS

INESTABILIDAD LABORAL EN LAS EMPRESAS DEL SERVICIO DE CALL

ASESOR: Mg. Carlos, PINTO VELASQUEZ

A Dios que nos ha regalado la vida y fortaleza para

nuestra vida y formacin profesional.

desarrollo de nuestra formacin profesional.

El objetivo de la investigacin viene a ser la determinacin del nivel o grado de

De acuerdo con el objeto de nuestra investigacin, inicialmente nos hemos propuesto

fidelizar y mantener su estrecha relacin entre las organizaciones y sus clientes.

1 AGUSTIN REYES, Administracin de Personal-Relaciones Humanas (1974)

1.2. FORMULACIN DE LOS PROBLEMAS

1.2.2. PROBLEMAS ESPECFICOS:

1.4. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

consecuencias de la rotacin e inestabilidad laboral del personal que trabaja en

investigaciones con caractersticas similares.

En la actualidad es de vital importancia y una necesidad

organizacional una investigacin cientfica del clima laboral, conocer las

organizacional ya que estos factores son fundamentales para dar respuesta

Como futuros profesionales

empresas de la Universidad Tecnolgica del Per, hemos observado la

de Call Center de nuestro pas con la finalidad de

determinar el nivel de riesgo y afectacin de la inestabilidad laboral con

relacin a la productividad y especializacin de los colaboradores y el

La realidad de inestabilidad laboral, causada por la rotacin y el

ausentismo origina que los talentos permanezcan poco tiempo dentro de

La presente investigacin nos brindara una aplicacin prctica,

mayor conocimiento y entendimiento de la realidad del sector y su

El estudio de este problema es acadmicamente viable por ser posible la

Se dispone de recursos humanos, econmicos y materiales para realizar la

Es factible lograr la participacin de los teleoperadores a ser encuestados o

Es factible conducir el estudio con la metodologa necesaria.

No existen problemas ticos-morales en el desarrollo de la investigacin.

TESIS: SATISFACCION LABORAL Y ROTACION DE PERSONAL

Luego de haber visitado a la biblioteca de la Universidad Federico

Villareal, hemos encontrado algunos trabajos que tienen relacin con

MEDRANO LPEZ, Daniela Liliam (2010).Tesis: Satisfaccin

Laboral y Rotacin de Personal en los Agentes Teleoperadores en el Call

El mtodo empleado es el descriptiva-correlacional y de no diseo

experimental y transaccional cuantitativa; El estudio se realizara aplicando

longitudinal de acuerdo al nmero de momentos o puntos en el tiempo en el

TESIS: PROPUESTA PARA DISMINUIR LA ROTACIN DE

PERSONAL Y EL AUSENTISMO DEL CALL CENTER 04 DE ANDINATEL

El objetivo del estudio fue para optar el grado acadmico de la

obtencin del ttulo de: Ingeniero en Administracin de Empresas y

El diagnstico situacional en la empresa Andinatel S.A. ha permitido

confirmar que la rotacin de personal obedece a problemas estructurales

econmicos, ocasionando una desvinculacin progresiva de sus cargos en

DESEMPEO EN EL CALL CENTER

encontrado algunos trabajos que tienen relacin con nuestra problemtica

tendencias laborales indican que muchos trabajadores estadounidenses no

Tema: Alta rotacin en industrias de Contact Center genera

elevados costos en Capital Humano

Entrevistada: Claudia Poblete, branch manager de Contact Center

de la consultora multinacional de Recursos Humanos Randstad

Claudia Poblete, seala que el sector tiene una alta rotacin

Una industria que se profesionaliza cada vez ms y que necesita

continuar perfeccionando sus planes de desarrollo de carrera e incentivos,

fuertemente dedicados, que sientan que tienen un empleo desafiante, que

DIAGNSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN UNA EMPRESA DE

Trabajo De Graduacin Para Optar Al Grado Organizacional.

Magister En Psicologa Organizacional

AUTOR: ROSA BEATRIZ VIDAURRE RAMIREZ