Trabajo de Estrategias-Capitulo 5

Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESCUELA ACADMICO
PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
CREACIN DE UNA VENTAJA

COMPETTIVA MEDIANTE UNA
Docente:
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Lic.A.N.I. Garavito Criollo
Richard
Curso:
Estrategias y Polticas
Empresariales
Integrantes:
Caballero Jimnez Ana
Luca.
Porras Ynfante Luca.
Ramrez Malca Paul.
Jimnez Ascencio Walter.
Ciclo:
V
Tumbes- Per
Universidad Nacional de Tumbes

Facultad de Ciencias Econmicas
Escuela Acadmico Profesional de Administracin
DEDICATORIA
El trabajo que hemos elaborado va dedicado

exclusivamente a la persona ms importante del
universo. . . DIOS, pues gracias a l existimos y
tenemos todo lo que nos rodea, e inspira nuestros
esfuerzos da a da.
Tambin se lo dedicamos a nuestros padres por su
apoyo, tanto econmico como emocional y su
admirable ejemplo que gratifica nuestros esfuerzos y
motiva nuestro andar.
Estrategias y Polticas Empresariales.

Lic.A.N.I Garavito Criollo Richard

INTRODUCCIN
Para competir con efectividad en la presente economa mundial, las compaas deben
desarrollar e instrumentar estrategias que las hagan diferentes de sus competidores nacionales e
internacionales; esto es, la empresa debe ser un productor con bajos costos o dar a los clientes
un alto valor en trminos de calidad del producto, distribucin adecuada y apoyo al cliente.
Una estrategia competitiva tiene como objetivo fundamental la obtencin de una ventaja
competitiva, es decir, la definicin de una caracterstica o de una cualidad que haga que la
empresa supere a la competencia de manera genrica y sostenida.
En este presente trabajo se analizar las diferentes estrategias que se deben utilizar para
generar una ventaja competitiva, as como el modelo de negocios que deben elegir los
administradores estratgicos para que su empresa logre el xito deseado.
En sus manos dejamos este trabajo esperando as logre sobrepasar sus expectativas con respecto
a este importante tema.


OBJETIVOS
Objetivo General:
Determinar cmo crear una ventaja competitiva mediante una estrategia de

negocios.
Objetivos Especficos:
Identificar como desarrollar un modelo de negocio exitoso.

Conocer en qu se diferencia la un modelo de negocio de liderazgo en costos y un
modelo de negocio de diferenciacin.


NDICE
INTRODUCCIN............................................................................................................... 3
OBJETIVOS................................................................................................................... 4
GENERALIDADES.......................................................................................................... 7
1-POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Y MODELO DE NEGOCIOS....................................8
1.1-Formulacin de modelo de negocios: necesidades de los clientes y diferenciacin
del producto................................................................................................................ 8
1.1.1-Las necesidades de los clientes..........................................................................8
1.1.2-La diferenciacin de producto.............................................................................9
1.2-FORMULACIN DEL MODELO DE NEGOCIOS: GRUPOS DE CLIENTES Y
SEGMENTACIN ........................................................................................................ 10
1.2.1-Grupos de clientes......................................................................................... 10
1.2.2-Segmentacin del mercado..............................................................................11
2-IMPLANTACIN DEL MODELO DE NEGOCIOS: CREACIN DE COMPETENCIAS
DISTINTIVAS............................................................................................................... 13
2.1-Posicionamiento competitivo y estrategias empresariales..................................14
2.2-Posicionamiento competitivo: estrategias empresariales genricas....................15
3-LIDERAZGO EN COSTOS......................................................................................... 16
4-LIDERAZGO EN COSTOS ENFOCADO.......................................................................19
5-DIFERENCIACIN.................................................................................................... 22

6-DIFERENCIACIN ENFOCADA..................................................................................24
7-DINMICA DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO...................................................25
7.1-Diferenciacin amplia.......................................................................................... 25
8-LA META DE TOYOTA? UN VEHCULO DE ALTO VALOR PARA SATISFACER LAS
NECESIDADES DE CADA CLIENTE...............................................................................26
9-POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Y GRUPOS ESTRATGICOS.................................29
10-FRACASOS DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO................................................30
11-CASO FINAL: SAMSUNG CAMBIA SU MODELO DE NEGOCIOS UNA Y OTRA VEZ.....30
CONCLUSIONES......................................................................................................... 35
CREACIN DE UNA
VENTAJA
COMPETITIVA
MEDIATE UNA
ESTRATEGIA DE
NEGOCIOS


GENERALIDADES
Un modelo de negocios exitoso es el resultado de estrategias que generan una ventaja
competitiva sobre los rivales y logra un desempeo superior en una industria.
El anlisis de una industria es vital para formular un modelo de negocios exitoso porque
determina:
1) La forma en que las compaas introducen cambios en sus estrategias de negocios para
mejorar su desempeo al cabo del tiempo.
2) Si las compaas establecidas fuera de una industria deciden o no crear un modelo de
negocios para entrar en ella.
3) Si los empresarios pueden idear un modelo de negocios que les permita competir con
xito.

Para crear un modelo de negocios exitoso, los administradores deben:

1) Formular estrategias de negocios que le permitan a su compaa atraer a los clientes de
otras empresas de la industria (sus competidores).
2) Implantar dichas estrategias de negocios, lo cual tambin implica el uso de estrategias
funcionales para aumentar la capacidad de respuesta hacia los clientes as como la
eficiencia, la innovacin y la calidad o contra las compaas rivales que operan en el
sector.
1-POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Y MODELO DE NEGOCIOS

Para crear un modelo de negocios exitoso, los administradores deben elegir una serie de
estrategias de negocios que funcionen en conjunto para dar a su compaa una ventaja
competitiva sobre sus rivales; es decir, deben mejorar el posicionamiento competitivo.
Opciones que enfrentan los administradores cuando toman decisiones sobre su negocio:
1.1-Formulacin de modelo de negocios: necesidades de los clientes y diferenciacin del
producto
1.1.1-Las necesidades de los clientes:
Son los deseos, gustos o antojos que se pueden satisfacer mediante los atributos o
caractersticas de un producto, un bien o un servicio.



FACTORES QUE DETERMINAN EL PRODUCTO QUE ELIGE UN

CLIENTE PARA SATISFACER SUS NECESIDADES
1) La forma en que un producto se diferencia de otros de su tipo de

manera que sea atractivo para los clientes.
2) Su precio.
1.1.2-La diferenciacin de producto: Es el

proceso de disear productos para
satisfacer las necesidades de los clientes.
Una compaa obtiene una ventaja
competitiva cuando crea, fabrica y vende
un producto de tal forma que satisface
mejor las necesidades de los clientes que
sus rivales.


Modelo de
negocios basado
en ofrecer
productos
diferenciados.
Modelo de
negocios basado
en ofrecer
productos de
precios bajos.
Las compaas que han generado una ventaja competitiva a

travs de la innovacin, calidad y confiabilidad pueden
diferenciar sus productos con mayor xito que sus rivales. A
cambio, debido a que los clientes perciben que sus productos
contienen ms valor, pueden cobrar un sobreprecio.

Las compaas que

invierten sus recursos
para crear algo distinto
con frecuencia pueden
cobrar un precio ms
alto o sobreprecio por
su producto.

1.2-FORMULACIN DEL MODELO DE NEGOCIOS: GRUPOS DE CLIENTES Y

SEGMENTACIN DE MERCADOS
1.2.1-Grupos de clientes:
DE CLIENTES
Conjuntos de personas que GRUPOS
comparten
una necesidad semejante por un
producto en particular.
Una compaa que trata de crear un modelo de negocios exitoso tiene que agrupar a los
clientes de acuerdo con las semejanzas o diferencias de necesidades para saber qu
productos debe desarrollar para cada uno de ellos.
MERCADO
SEGMENTOS
DE MERCADO

SUBSEGMENTOS DE
DE MERCADO

Calzado
deportiv
o
Deportes
Informal
cmodo
Carrera
Ejercicio
s
aerbico
s
Caminat
a
Tenis
1.2.2-Segmentacin del mercado:
La segmentacin del
mercado es la forma en
que una compaa
decide agrupar a los
clientes, con base en las
diferencias importantes
de sus necesidades o
preferencias, a fin de
obtener una ventaja
competitiva.
La empresa debe
segmentar el
mercado de acuerdo
con la capacidad y
voluntad de los
clientes de pagar
por un producto en
particular.

Una vez
identificados los
segmentos de
mercado, la
compaia debe
decidir cmo debe
responder a las
necesidades de los
clientes de
diferentes
segmentos.

Mtodos principales de segmentacin del mercado para concebir un modelo de negocios:

1-La compaa podra tomar la decisin de no reconocer la existencia de segmentos del
mercado y hacer un producto dirigido al cliente promedio o usual. En este caso, la
capacidad de respuesta hacia los clientes es mnima y el enfoque se concentra en el precio,
no en la diferenciacin.
2- La compaa se decide por reconocer las diferencias entre los grupos de clientes y
elabora un producto cuyo objetivo es la mayora o todos los segmentos del mercado. En
este caso, la capacidad de respuesta hacia el cliente es alta para cumplir las necesidades
especficas de los integrantes de cada grupo, de modo que se hace hincapi en la
diferenciacin, no en el precio.
3- La compaa podra elegir como objetivo uno o dos segmentos del mercado y dedicar
sus recursos a desarrollar productos para los clientes de estos segmentos. En este caso,
puede tener una alta capacidad de respuesta hacia las necesidades de los clientes slo en
dichos segmentos u ofrecer un producto bsico ms barato que los que ofrecen las
compaas enfocadas en la diferenciacin.
Sin segmentacin
de mercado
Segmentacin
Segmentacin
intensa de mercado

de

2-IMPLANTACIN DEL MODELO DE NEGOCIOS: CREACIN DE

COMPETENCIAS DISTINTIVAS
Para desarrollar un modelo de negocios exitoso, los administradores estratgicos deben
idear un conjunto de estrategias para determinar:
1) Cmo diferenciar y fijar

el precio de un producto.
2) En qu medida
segmentar el mercado y qu
tan amplia ser la variedad
de los productos.
Basada en :eficiencia,
calidad, innovacin y
capacidad de respuesta
hacia los clientes.
Esto implica decidir cmo

invertir el capital para
generar y dar forma a las
competencias distintivas
que darn como resultado
una ventaja competitiva.
La implantacin del modelo de negocios de una compaa pone en movimiento la serie

especfica de estrategias funcionales necesaria para crear una diferenciacin exitosa y una
estrategia de negocios de bajo costo.


2.1-Posicionamiento competitivo y estrategias empresariales:

La decisin de diferenciar un producto aumenta el valor que percibe el cliente de modo que
la demanda del producto se incrementa.
Sin embargo, la diferenciacin cuesta; por ejemplo, se necesita gastar ms en recursos para
mejorar la calidad del producto o respaldar un mejor nivel de servicio. Por lo tanto, la
decisin de aumentar la diferenciacin de un producto tambin incrementa la estructura de
costos y da como resultado un costo unitario mayor.
OPCIONES DE PRECIOS
DIFERENCIACIN
ESTRUCTURA COMPETITIVA
DE LA INDUSTRIA (P.EJ,
MODELO DE LAS CINCO
FUERZAS)
DEMANDA DEL MERCADO
ESTRUCTURA DE COSTOS

ESTRATEGIAS FUNCIONALES
PARA REDUCIR COSTOS
2.2-Posicionamiento competitivo: estrategias empresariales genricas:

Una estrategia genrica de negocios da a una compaa una forma especfica de posicin
competitiva y una ventaja frente a sus rivales que genera una rentabilidad superior al
promedio.
Genrica significa que todas las compaas pueden implantar estas estrategias,
independientemente de que sean empresas de manufactura, de servicios o no lucrativas;
tambin son genricas porque se pueden encontrar en industrias de diferentes tipos.


Para
a
llegar
la
frontera de creacin de valor y lograr por este medio una rentabilidad superior a la
promedio, las compaas deben formular e implantar un modelo de negocios usando una
combinacin de tres estrategias genricas de negocios: liderazgo en costos, diferenciacin y
diferenciacin enfocada.

3-LIDERAZGO EN COSTOS
Reducir su estructura de costos para producir y vender bienes o servicios a un

precio ms bajo que sus competidores.
VENTAJAS:
Si los rivales ms cercanos de una compaa, como los que compiten en la misma escala
de precios o por el mismo grupo de clientes, cobran precios parecidos por sus productos, el
lder en costos ser ms rentable que sus competidores debido a sus costos ms bajos .
VENTAJAS:
El lder en costos tiene una ventaja competitiva pues puede
cobrar un precio ms bajo que sus rivales a causa de su
estructura de costos ms bajos.
Ofrecer el mismo valor en un producto pero a un precio ms

bajo atrae a muchos ms clientes.


3.1-Opciones estratgicas:
El lder en costos elige una

diferenciacin de productos de baja
a moderada en relacin con sus
competidores.
La diferenciacin es costosa;
mientras ms recursos invierta una
compaa en diferenciar sus
productos, mayores sern sus costos.
El lder en costos tambin ignora los diferentes segmentos del mercado de una industria y
posiciona sus productos para atraer al cliente promedio a fin de reducir los costos de
desarrollar y vender los productos fabricados de acuerdo con las necesidades de los
segmentos.


Aun cuando los clientes no reciban precisamente los productos que quieren, les atraen los
precios ms bajos.
Para implantar el liderazgo en costos, la meta principal del que pretenda asumirlo debe ser
elegir estrategias que aumenten su eficiencia y reduzcan su estructura de costos en
comparacin con la de sus rivales. El desarrollo de competencias distintivas en
manufactura, administracin de materiales e informtica es fundamental para alcanzar esta
meta.
Encontrar las formas

de personalizar los
productos a un costo
bajo es una tarea
importante que
deben buscar los
administradores de
estrrategia de
liderazgo en costos.
La funcin de
recursos humanos se
puede enfocar en
implantar programas
de capacitacin y
sistemas de
compesacin que
disminuyan lso costos
al mejorar la
productividad de los
empleados.

La funcin de
investigacin y
desarrollo se puede
especializar en
mejorar los
procesos para
reducir los costos
de fabricacin.

Una estrategia de costos bajos implica minimizar la cantidad de administradores en la

jerarqua y el uso riguroso de presupuestos para controlar la produccin y los costos de
venta.
VENTAJAS:
El lder en costos se protege de los competidores de la industria con su ventaja en costos.
Sus costos ms bajos tambin significan que se ver menos afectado que sus competidores
a causa del incremento del precio de los insumos si sus proveedores son muy poderosos o
por una cada de los precios que puede cobrar en el caso de que haya compradores con
mucho poder.
El lder compra cantidades relativamente grandes, lo que aumenta su poder de compra

sobre los proveedores.
Si entran en el mercado productos sustitutos, el lder en costos puede reducir su precio para
competir con ellos y retener su participacin de mercado.
El lder est relativamente ms seguro mientras pueda mantener su ventaja de costos bajos.
DESVENTAJAS:
La capacidad de los competidores para encontrar formas de reducir sus estructuras de
costos y vencer al lder en su propio juego.

La capacidad de los competidores para imitar los mtodos del lder.

Riesgo de que los administradores estratgicos, concentrados en reducir los costos, tomen
una decisin que los disminuya, pero que despus afecte drsticamente la demanda del
producto.
4-LIDERAZGO EN COSTOS ENFOCADO
Compiten por los clientes en un segmento de mercado estrecho, que puede definirse por
regin, tipo de cliente o segmento de la lnea de productos.
Si una compaa aplica un planteamiento de liderazgo en costos enfocado, compite contra
el lder en costos en los segmentos del mercado en los que puede operar sin desventajas de
costos. Por ejemplo, en los mercados locales de madera, cemento, contadura o entrega de
pizzas, la empresa enfocada puede tener costos de materiales o transporte ms bajos que el
lder nacional.
La empresa enfocada tambin puede tener una ventaja en costos porque elabora productos
complicados o hechos a la medida que no se prestan fcilmente para las economas de
escala en la produccin y, por lo tanto, ofrecen pocas posibilidades de ahorra
Cuando adoptan esta estrategia, los lderes en costos se concentran en productos a la

medida de escaso volumen que pueden fabricar con una ventaja en costos y dejan el
mercado estandarizado de volumen grande en manos del lder nacional en costos.
Debido a que una compaa enfocada slo fabrica y vende una cantidad relativamente
pequea de un producto, su estructura de costos es mayor que la del lder.


En la figura se compara un modelo de negocios de liderazgo en costos enfocado con un

modelo de liderazgo en costos puro.
En algunas industrias, como la automovilstica, esta circunstancia hace muy difcil o

imposible competir con el lder en costos. Sin embargo, a veces, al dirigirse a un nuevo
segmento del mercado o mediante la mejor implantacin de un modelo de negocios; por

ejemplo: por adoptar tecnologa ms avanzada, las compaas enfocadas pueden ser una
amenaza para los grandes lderes en costos.
Para aplicar una estrategia de liderazgo en costos, los administradores estratgicos tienen
que dedicar grandes esfuerzos a incorporar en sus operaciones lo ms reciente en
informacin, manejo de materiales y tecnologa de manufactura para encontrar nuevos
medios de reducir los costos.
Los administradores estratgicos de un sector observan al lder en costos y actan
rpidamente para imitar sus innovaciones porque tambin quieren reducir los suyos.
Por ejemplo:
Toyota y Honda comenzaron como lderes en costos que fabricaban
autos sencillos y baratos.
Sus vehculos se vendan bien e invirtieron sus ganancias en disear y hacer nuevos
modelos.
En la actualidad, ambas compaas, con autos en todos los segmentos del mercado,
siguen una estrategia de diferenciacin.
Un lder en costos tambin debe responder a los movimientos

estratgicos de sus competidores diferenciadores y aumentar la
calidad y las caractersticas de sus productos para prosperar a largo
plazo
5-DIFERENCIACIN


Un modelo de negocios de diferenciacin se basa en la aplicacin

de un conjunto de estrategias empresariales que permitirn a una
compaa alcanzar una ventaja competitiva mediante la creacin
de un producto que los clientes consideren distinto en algn
aspecto importante.
Un diferenciador invierte sus recursos para ganar una ventaja
competitiva por su innovacin superior, excelente calidad y
capacidad de respuesta hacia los clientes, las tres vas
principales para lograr una gran diferenciacin de productos .
Una fuente de diferenciacin surge cuando un producto apela a

los deseos psicolgicos de los clientes.
Un diferenciador
opta por dividir
su mercado en
muchos
segmentos y
nichos.

Ofrece diferentes
productos en
cada uno.

VENTAJAS
1-La diferenciacin protege a una
DESVENTAJAS
1- Rapidez con que los competidores
compaa de los competidores en la
giles actan para imitar y copiar a los
medida en que los clientes sientan
diferenciadores que prosperan.
lealtad a la marca.
2- Los proveedores poderosos casi
2- Cuando la diferenciacin se basa en
nunca representan un problema
el diseo o las caractersticas fsicas del
porque la estrategia de la compaa
producto, los diferenciadores corren un
diferenciada est articulada ms en
gran riesgo, porque es fcil imitarlos.
el precio que cobra que en los costos.
6-DIFERENCIACIN ENFOCADA
Una compaa que aplica un modelo de negocios basado en una diferenciacin enfocada opta
por combinar la diferenciacin y el enfoque en las estrategias de negocios genricos, y se
especializa en hacer productos distintivos para uno o dos segmentos o nichos del mercado.
Para el diferenciador enfocado, elegir un nicho significa centrarse en un tipo de cliente, como
en atender a los ms ricos, los muy jvenes o los ms aventureros; o bien atender un solo
segmento de la lnea de productos, como alimentos vegetarianos, autos muy rpidos, ropa de
marca o anteojos para sol.

Por ejemplo, un diferenciador enfocado puede conocer mejor las necesidades de un grupo
reducido de clientes (como los compradores de autos deportivos), entender mejor una regin y
adquirir experiencia en un campo particular (como derecho mercantil corporativo, asesora
administrativa o administracin de sitios de internet para tiendas o restaurantes).
Un diferenciador enfocado defiende su ventaja competitiva y su nicho en la medida en que
ofrece un producto o servicio que no tienen sus rivales.
Si con el tiempo desaparece el nicho de la empresa enfocada por cambios tecnolgicos o
porque los gustos de los clientes varan, no pasa fcilmente a otros nichos, lo que puede
representar un grave peligro.
7-DINMICA DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO

Posicionamiento competitivo para lograr un desempeo superior:
7.1-Diferenciacin amplia:
Las compaas que tratan de lograr el liderazgo en costos aplican estrategias y un modelo de
negocios diferente a los de una empresa que opta por la diferenciacin, pero cada modelo de
negocios es una ruta hacia un desempeo y una rentabilidad superiores.
Los administradores siempre deben tratar de encontrar los medios de reducir los costos en
esta poca de intensa competencia global.
Todas las compaas necesitan diferenciar sus productos en cierta medida para atraer
clientes, incrementar su participacin de mercado y acrecentar sus ganancias.

Los diferenciadores amplios usan de manera constante sus capacidades distintivas para
aumentar la variedad de sus productos y tratan todo el tiempo de entrar en nuevos segmentos
de mercado para aumentar su participacin en ste y acrecentar sus ganancias.
Al mismo tiempo, tambin se esfuerzan siempre por encontrar los medios para reducir su
estructura de costos y aumentar su ROIC.
Estas compaas fabrican un producto diferenciado que les permite cobrar un sobreprecio en
comparacin con el lder en costos; pero en virtud de su magra estructura de costos, pueden
fijar un precio apenas mayor al que cobran los lderes y, desde luego, menor al que tiene que
cobrar el diferenciador para pagar su obesa estructura de costos. El resultado es que los
clientes consideran que el valor que ofrecen los productos del diferenciador amplio merece el
sobreprecio y se alejan del producto del lder en costos.
Con el tiempo, el incremento de las ganancias permite a los diferenciadores amplios invertir
en nueva tecnologa que aumente su ventaja de diferenciacin y reduzca su estructura de
costos, lo cual debilita la posicin competitiva de sus rivales.
8-LA META DE TOYOTA? UN VEHCULO DE ALTO VALOR PARA SATISFACER
LAS NECESIDADES DE CADA CLIENTE
La industria automovilstica siempre ha sido una de las ms competitivas del mundo debido a
los enormes ingresos y ganancias que estn en juego. En 2005, las ventas mundiales anuales
de autos fueron de ms de 350 000 millones de dlares.

Por ello no es de sorprender que la rivalidad en el sector haya aumentado porque los
fabricantes luchan por desarrollar nuevos modelos que satisfagan mejor las necesidades de
grupos particulares de compradores. Una compaa que est en la primera lnea de estos
esfuerzos es Toyota. Esta firma, pionera en la produccin austera, produjo su primer auto
hace 30 aos, un artefacto feo y cuadrado que, por otro lado, era barato. Cuando se dio a
conocer la calidad del auto aumentaron las ventas y Toyota, que entonces era un lder
enfocado en los costos, dedic sus ganancias a mejorar el estilo de sus vehculos y a
esforzarse por reducir an ms los costos de produccin. Con el tiempo, se vali de su
estructura de costos bajos, que inclua sus eficientes procesos de diseo, para producir una
gama cada vez mayor de vehculos de precio razonable adecuados para los diversos
segmentos del mercado. En la dcada de 1980 su capacidad para pasar de la etapa inicial del
diseo a la de produccin en dos o tres aos le permiti comercializar modelos nuevos con
ms rapidez que sus competidores y capitalizar el desarrollo de nuevos segmentos de
mercado. Los costos bajos y los tiempos rpidos de llegada al mercado tambin le permiten
corregir pronto los errores si el diseo de un auto resulta poco atractivo para el mercado. Y
Toyota ha cometido errores.
Por ejemplo, en 1999 la empresa lanz el Hecho, un auto subcompacto con ingeniera de
vanguardia que ofreca un ahorro excepcional de combustible: entre 21 y 25 kilmetros por
litro. El Hecho fue diseado para que no fuera caro manejarlo ni comprarlo, y Toyota destin
el vehculo a compradores veinteaeros con la esperanza de que apreciaran estas cualidades.

Los ingenieros se desilusionaron cuando este grupo de edad mostr poco entusiasmo por el
auto; su diseo no los atrajo, a pesar de que su rendimiento concordaba con su presupuesto.
Los compradores del hecho resultaron ser individuos de alrededor de cuarenta aos que
apreciaban el ahorro y consideraban til tener un segundo auto para movilizarse.

Como se dieron cuenta de que no haban logrado posicionar su producto para alcanzar el
importante segmento de los jvenes adultos, que son los principales compradores de autos
del futuro, los diseadores de Toyota regresaron a sus mesas de dibujo. Analizaron los
cambios en las tendencias del mercado y los datos demogrficos tratando de encontrar el
estilo y las caractersticas que debera ofrecer a ese segmento un auto de buen aspecto y
divertido de manejar que costara entre 16 000 y 18 000 dlares. Toyota (y otros fabricantes
de autos) se dieron cuenta de que quiz haba llegado la hora de volver a los sedanes con
cuatro puertas, pero en una versin actualizada. Los sedanes con cuatro puertas haban sido
muy populares a comienzos de la dcada de 1980, pero eran pequeos y muchos tenan un
aspecto tosco. Las ventas bajaron rpidamente cuando los fabricantes comenzaron a ofrecer
nuevas camionetas deportivas y sedanes compactos actualizados; en 1995 haba
relativamente pocos. Los ingenieros de Toyota aprovecharon sus capacidades de diseo y
manufactura y entregaron un sedn con cuatro puertas actualizadas y esbeltas que satisfaca
las necesidades de los adultos jvenes: el resultado fue el Matrix, introducido en 2002 a un
precio que empezaba en 17 000 dlares. El vehculo tiene una carrocera de estilo
revolucionario que imita a los autos deportivos mucho ms caros. Su interior es espacioso y
est pensado para las necesidades de sus jvenes compradores; por ejemplo, los asientos se
pliegan hacia atrs para llevar cargas grandes y cuenta con muchos espacios de
almacenamiento y enchufes de dos puntas para conectar reproductores de video, de MP3 y
otros aparatos. El mensaje es que el Matrix fue diseado para ser funcional, divertido y
deportivo. Luego, en 2003, la empresa introdujo un nuevo auto, el Scion, otro hbrido
destinado a atraer a los jvenes.
Toyota tambin ha sido lder en el posicionamiento en toda su gama de vehculos para sacar
ventaja de los nuevos segmentos de mercado. En el segmento de camionetas deportivas, su

primera oferta fue el costoso Land Cruiser, con un precio de ms de 35 000 dlares. Como la
empresa se percat de la necesidad de camionetas deportivas de otros precios, introdujo a
continuacin la 4Runner, con precio de 20 000 dlares y diseada para el cliente promedio
de camionetas deportivas. La sigui la RAV4, una camioneta deportiva compacta, de poco
ms de 20 000 dlares. Luego vino la Sequoia, una versin ms grande y potente de la
4Runner, de algo menos de 30 000 dlares. Por ltimo, con base en la tecnologa de su
vehculo Lexus R3000, introdujo la camioneta de lujo Highlander, de poco ms de 30 000
dlares. Ahora ofrece seis modelos de camionetas deportivas, cada una con una combinacin
particular de precio, tamao, desempeo, estilo y lujo para atraer a un grupo particular de
clientes del segmento de camionetas deportivas del mercado de autos. La empresa tambin
posiciona sus sedanes para atraer a otros compradores.
Por ejemplo, el Camry, uno de los autos que ms se venden en Estados Unidos, se dirige a la
parte central del mercado, los clientes que pueden permitirse pagar alrededor de 25 000
dlares y quieren un equilibrio entre lujo, rendimiento, seguridad y confiabilidad. El Camry
tambin tiene un pequeo sobreprecio en relacin con autos equivalentes de los
competidores estadounidenses, como el Ford 500, o el Impala, de GM. El modelo de
negocios de diferenciacin amplia de Toyota se basa, del lado de la demanda, en tener una
gama de vehculos que mejore el valor que puede crear para varios grupos de clientes. Del
lado de la oferta, el nmero de modelos que produce est restringido por la necesidad de
mantener una estructura de costos bajos y de escoger las opciones de precios que generen
los mayores ingresos por ventas y ganancias. La decisin sobre cuntos modelos de
vehculos fabricar tambin depende de las estrategias de los rivales, porque ellos tambin
tratan de calcular el esquema ptimo de vehculos que producirn. En 2002, Toyota no tom
sola la decisin de producir sedanes con cuatro puertas; otros competidores notables fueron
BMW, que introdujo el rediseado Mini Cooper; el nuevo Civic de Honda, el ya bien
recibido PT Cruiser, de DaimlerChrysler, y el Fusion, de Ford.


En realidad, el nmero de modelos con cuatro puertas se duplic en aos recientes, lo

mismo que las ventas esperadas (llegaron a 750 000 vehculos). En la actualidad, la
competencia en este segmento del mercado es intensa. Cada compaa tiene que anticipar los
actos de sus rivales y cada una espera, como Toyota, haber tomado las decisiones correctas
para conseguir una participacin importante de clientes en este importante segmento de
mercado.
9-POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Y GRUPOS ESTRATGICOS
La competencia en una industria es dinmica. Nuevos acontecimientos como:
1) Innovaciones tecnolgicas que permitan aumentar la diferenciacin de los productos.
2) Identificacin de nuevos grupos de clientes y segmentos de mercado.
3) El descubrimiento continuo de nuevas maneras de implantar el modelo de negocios para
reducir la estructura de costos modifican constantemente las fuerzas competitivas que operan
en una industria.
En una situacin tan dinmica, la posicin competitiva de las compaas cambia con
rapidez. El modelo de negocios de una compaa determina cmo competir por los clientes
que componen un segmento, mercado o industria y por lo regular varias compaas
contienden por los mismos clientes. Esto significa que las estrategias empresariales que
persigue una compaa afectan las estrategias de las otras y, con el tiempo, las empresas que
compiten por los mismos clientes se convierten en rivales trabados en una lucha competitiva.
El anlisis de grupos estratgicos consiste en identificar y clasificar los modelos de negocios
y las estrategias que los rivales de la industria tratan de aplicar. De esta forma los
administradores pueden determinar qu estrategias tienen xito y cules no, y por qu
determinado modelo de negocios funciona o fracasa.


10-FRACASOS DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO

Un lder en costos no puede luchar por aumentar la segmentacin del mercado, como hace el
diferenciador, y ofrecer un surtido amplio de productos porque esas opciones aumentaran
demasiado su estructura de costos y la compaa perdera su ventaja de costos bajos. De la
misma manera, un diferenciador con capacidad innovadora que trata de reducir sus gastos en
investigacin y desarrollo o uno con una competencia en servicio posterior a la venta que
trata de ahorrar en su fuerza de ventas para reducir los costos se puede meter en problemas,
porque ha implantado mal su modelo de negocios.
Muchas compaas, por descuido, ignorancia o error no se esfuerzan de manera permanente
por mejorar su modelo de negocios, no realizan anlisis de grupos estratgicos y muchas
veces no identifican ni responden a los cambios de oportunidades y amenazas del entorno
industrial. Por consiguiente, el modelo de negocios comienza a fallar porque sus estrategias
empresariales no funcionan juntas y la rentabilidad empieza a decaer.
11-CASO FINAL: SAMSUNG CAMBIA SU MODELO DE NEGOCIOS UNA Y OTRA
VEZ
Durante los ltimos cinco aos, Samsung, cuyas oficinas se encuentran en Sel, Corea, se ha
convertido en la compaa de electrnica ms rentable del mundo. Sus ingresos se han
duplicado desde 1999 y se convirti en la compaa de tecnologa global ms rentable del
mundo despus de Microsoft.20 La historia de la forma en que el modelo de negocios de
Samsung ha cambiado al cabo del tiempo explica el camino que la compaa ha recorrido
para llegar a la envidiable posicin que ocupa hoy en da.
En la dcada de 1980, Samsung observ de qu manera compaas japonesas como Sony y
Matsushita (fabricante de los productos Panasonic y JVC) fabricaban miles de productos

electrnicos innovadores para el consumidor como el walkman, reproductoras de video,

televisores de alta calidad y reproductores de discos compactos.
La estrategia de Samsung era ver cul de los productos y de sus caractersticas especficas,
como una televisin con disco duro para almacenar pelculas, les gustaba ms a los clientes.
Los ingenieros de la empresa buscaran la forma de imitar esta tecnologa, como las
compaas japonesas de electrnica imitaron a las estadounidenses en la dcada de 1950
cuando stas eran lderes en el mercado. Samsung producira una copia de bajo costo de
estos productos y los vendera a precios ms bajos que las compaas japonesas. Sin
embargo, a pesar de que esta estrategia era rentable, la empresa no ocupaba un lugar en la
liga de las grandes compaas japonesas como Sony, que poda cobrar un sobreprecio por su
electrnica y despus invertir continuamente sus enormes ganancias en investigacin para
producir electrnica de punta y aumentar su rentabilidad.
Samsung mantuvo su estrategia de bajo costo hasta mediados de la dcada de 1990, cuando
su director, Lee Kun Hee, tom una decisin importante. Al percibir la amenaza que
representaban China y otros pases asiticos cuya mano de obra barata quitara a Samsung su
ventaja de costos bajos, Lee se dio cuenta de que la empresa necesitaba encontrar una forma
de participar en las grandes ligas y competir directamente con los gigantes japoneses.
La pregunta era cmo hacerlo, dado que compaas como Sony, Panasonic y Hitachi eran
lderes en investigacin y desarrollo en electrnica. Lee lanz su nueva estrategia con el
cierre de 32 divisiones de productos no rentables y despidi a 40% de su fuerza laboral. Una
vez que adelgaz su estructura de costos, Samsung poda invertir mucho ms capital en
actividades de investigacin y desarrollo. Lee decidi concentrar el presupuesto de
investigacin de la empresa en oportunidades de productos nuevos en reas como los

microprocesadores, pantallas de cristal lquido (LCD, por sus siglas en ingls) y

componentes digitales nuevos de los que consider habra demanda en la prxima revolucin
digital. Hoy en da, Samsung es un proveedor importante de chips y pantallas LCD para los
fabricantes de electrnica global y puede producir dichos componentes a un costo mucho
ms bajo que otros fabricantes debido a su curva de experiencia.
Sin embargo, la nueva estrategia de Lee se concentraba en el desarrollo de habilidades de

investigacin e ingeniera que permitieran a la compaa capitalizar a corto plazo la
tecnologa que innovaban Sony, Matsushita, Philips y Nokia.
Los ingenieros tomaban esta tecnologa, la desarrollaban rpidamente y la mejoraban a fin de
crear productos nuevos y mejorados que fueran ms avanzados que los que ofrecan los
competidores japoneses. Samsung producira una mayor variedad de productos que los
competidores, aunque en cantidades relativamente pequeas. As, mientras sus productos
nuevos se vendan en tiendas, modelos electrnicos ms recientes y avanzados los
sustituiran. Una ventaja de acelerar la introduccin de los productos en el mercado es que el
inventario no permanece en las bodegas o tiendas de Samsung ni necesita tener en
existencias grandes cantidades de componentes porque slo necesita lo suficiente para sacar
la produccin presupuestada de un producto en particular. En consecuencia, al acelerar la
implantacin de su estrategia de diferenciacin, Samsung pudo emplear su capital con ms
eficiencia a pesar de introducir cantidades grandes de productos nuevos en el mercado. Al
mismo tiempo, la capacidad de Samsung de mejorar una cantidad importante de productos
avanzados atrae a los clientes y le ha permitido ampliar su participacin de mercado. Por
ejemplo, en la actualidad, a pesar de que Nokia puede afirmar que es lder innovador en
telefona celular, Samsung fue la primera empresa que se percat de que los clientes queran
pantallas de color para sus celulares que les permitieran practicar algunos juegos y una

cmara integrada para enviar fotografas a sus amistades. Estos dos avances adicionales le
han permitido a Samsung aumentar drsticamente su participacin en el mercado de telefona
celular. Para competir con Samsung, Nokia tuvo que aprender a innovar rpidamente
modelos nuevos de celulares. Aunque en la ltima dcada Nokia ha acelerado la introduccin
de telfonos, Samsung lo ha hecho todava ms rpidamente. Debido a que enfoc su modelo
de negocios en el aceleramiento del desarrollo de productos nuevos, Samsung tambin pudo
aventajar a sus principales competidores como Sony, empresa para la que en razn de su
enfoque en el desarrollo de tecnologa nueva y la lentitud en la toma de decisiones tpica de
las compaas
japonesas el xito de Samsung fue un golpe fuerte, pues redujo de manera abrupta su
rentabilidad y el precio de sus acciones en la dcada de 2000.
Adems, en la actualidad Samsung no slo imita la tecnologa de punta de Sony, sino que
tambin desarrolla la propia, como lo demuestra el hecho de que en 2004 Sony y Samsung
anunciaron un importante convenio para compartir los costos de investigacin bsica en el
mejoramiento de las LCD, que equivalen a miles de millones de dlares. Hoy en da,
Samsung es la primera en la lista de fabricantes de electrnica y muchos la consideran una de
las ms innovadoras del mundo. Casi una cuarta parte de sus 80 000 empleados trabaja en
una de las cuatro divisiones de investigacin: semiconductores, telecomunicaciones, medios
digitales y paneles de pantalla plana. Como muchos de sus productos requieren de
componentes desarrollados por las cuatro divisiones, forma equipos de investigadores,
diseadores, ingenieros y expertos en mercadotecnia de las divisiones en sus plantas de
investigacin fuera de Sel para estimular la innovacin, que es la principal fuente de su
xito. Al mismo tiempo, todava puede fabricar muchos componentes electrnicos a un costo
ms bajo que sus competidores, lo cual contribuye an ms a su alta rentabilidad. Sin

embargo, dados los rpidos avances tecnolgicos que se han registrado en China, parece que
las compaas de este origen pronto podrn producir algunos de sus componentes a costos
ms bajos que Samsung, es decir, le pagaran con la misma moneda con que sta le pag a
compaas como Sony.
Samsung depende de la velocidad de su investigacin e ingeniera para combatir el reto,
aunque ahora los fabricantes globales de electrnica compiten por llevar sus productos ms
rpidamente al mercado.
Preguntas de anlisis del caso
1. Cmo han cambiado el modelo y las estrategias de negocios de Samsung con el paso del
tiempo?
A medida que paso el tiempo Samsung fue aprendiendo de otras empresas aplicando la
estrategia de la imitacin, averiguaban que tipo de productos les gustaba ms a los clientes y
copiaba los productos de la competencia y los mejoraba para producirlas. Otra estrategia que
fue aplicando fue comercializar sus productos a costos bajos y luego al verse en peligro que
otras empresas aplicaban la misma estrategia, entonces busco otra estrategia para participar
en las grandes ligas, por lo cual aplico la estrategia de reduccin de costos y de personal y lo
que ahorraba en esta reduccin lo inverta en investigacin y ingeniera. Hoy en da aplica la
estrategia de investigacin y desarrollo para mejorar los productos y tambin la creacin de
productos nuevos en el mercado a costos bajos.
2. Cul es la base del modelo de negocios actual de Samsung? De qu manera intenta
mejorar su ventaja competitiva?
La base es la investigacin e innovacin, Samsung a travs de investigacin se centra en
mejorar sus productos, en acelerar la produccin de productos nuevos, para lo cual realiza

inversiones fuertes en investigacin e ingeniera. Trabajan en equipos de investigacin,

diseadores, ingenieros y expertos en mercadotecnia, imitando la tecnologa a Sony y
tambin disean su propia tecnologa, para mejorar se ventaja competitiva.
CONCLUSIONES
Para desarrollar un modelo de negocios exitoso, los administradores estratgicos

tienen que concebir un conjunto de estrategias que determinen: cmo diferenciar y
fijar el precio de su producto, y cunto segmentar un mercado y qu variedad de
productos ofrecer.


Un modelo de negocios de liderazgo de costos se basa en reducir la estructura de

costos de la compaa para que pueda fabricar y vender productos y servicios a menor
costo que sus rivales. Un lder en costos es una compaa nacional grande que se
dirige al cliente promedio. Un modelo de negocios de diferenciacin se basa en crear
un producto que los clientes perciban como diferente o distinto en aspectos
importantes. La diferenciacin enfocada estriba en proporcionar un producto
diferenciado a uno o dos segmentos del mercado.


Trabajo de Estrategias-Capitulo 5

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Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin

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CREACIN DE UNA VENTAJA

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El trabajo que hemos elaborado va dedicado

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Determinar cmo crear una ventaja competitiva mediante una estrategia de

Identificar como desarrollar un modelo de negocio exitoso.

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Para crear un modelo de negocios exitoso, los administradores deben:

1-POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Y MODELO DE NEGOCIOS

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FACTORES QUE DETERMINAN EL PRODUCTO QUE ELIGE UN

1) La forma en que un producto se diferencia de otros de su tipo de

1.1.2-La diferenciacin de producto: Es el

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Las compaas que han generado una ventaja competitiva a

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Las compaas que

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1.2-FORMULACIN DEL MODELO DE NEGOCIOS: GRUPOS DE CLIENTES Y

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1.2.2-Segmentacin del mercado:

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2-IMPLANTACIN DEL MODELO DE NEGOCIOS: CREACIN DE

1) Cmo diferenciar y fijar

Esto implica decidir cmo

La implantacin del modelo de negocios de una compaa pone en movimiento la serie

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2.1-Posicionamiento competitivo y estrategias empresariales:

DEMANDA DEL MERCADO

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2.2-Posicionamiento competitivo: estrategias empresariales genricas:

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Reducir su estructura de costos para producir y vender bienes o servicios a un

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