La Direccin del Portafolio de Proyectos TI

Por Albert Cubeles, PMP y Pdte. del PMI Barcelona [ Acerca del autor]
La direccin de proyectos de tecnologas de la informacin se ha convertido en los ltimos aos
en una pieza importante dentro del rompecabezas que un director de IT tiene que resolver para
desarrollar su actividad diaria.
Para responder a la actividad de las reas del negocio y a las necesidades del mercado se aaden,
cambian o eliminan proyectos de forma continua a la lista de proyectos tecnolgicos a realizar.
Este incremento en el nmero y variabilidad en los proyectos excede en muchos casos la
capacidad del rea de IT de proveer recursos, cambiar prioridades o adaptar la infraestructura a
los cambios.
Como respuesta a esta problemtica, el papel que la direccin de proyectos tiene en las reas de
tecnologas de la informacin ha ido creciendo ao tras ao desde mediados de los 90. En un
estudio de la Universidad de Bremen y el PMI (Project Management Institute) [1] se detalla
que el uso de la direccin de proyectos se extiende al 86% de las actividades de IT. Otra muestra
de este crecimiento es el crecimiento en el nmero de asociados en las asociaciones de directores
de proyectos que tienen en el Project Management Institute su mximo representante con cerca
de 250.000 socios, proviniendo una gran parte de ellos de las reas de IT.
Sin duda, este aumento en el uso de la direccin de proyectos en IT ha mejorado sustancialmente
los resultados de los proyectos. En un informe del Standish Group [2] donde se estudian 30.000
proyectos de IT se muestra una evolucin desde el 1994 al 2003, donde se aprecia que los
desvos en plazo han bajado del 222% en el 1994 al 63% en el 2003 y los desvos en costes desde
el 189% al 49% en el mismo periodo. Viendo estos resultados podemos concluir que la direccin
de proyectos ha hecho que el proyecto individual y el trabajo asociado a l se haga mejor y que
los desvos disminuyan. A pesar de ello queda todava mucho espacio para mejorar.
A pesar de tener esta relevancia, la direccin de proyectos ha sido tradicionalmente estudiada y
puesta en prctica desde un punto de vista muchas veces operacional, siendo la unidad de anlisis
el proyecto, y sus medidas de xito restringidas a los elementos clsicos de alcance, tiempo y
costes. Adems de la gestin propia del proyecto individual, los responsables de IT se encuentran
con la problemtica de que para poner en marcha la estrategia de Tecnologas de la Informacin
no realizan un solo proyecto con recursos dedicados, sino que tienen que gestionar un conjunto
de proyectos con recursos trabajando en entornos multitarea. Para ello se encuentran con tres
dificultades: la gestin de los recursos asignados a proyectos, la gestin de las interrelaciones
entre los proyectos y la contribucin de los proyectos a la estrategia de IT.
Para resolver estas dificultades, es necesario gestionar el conjunto de proyectos que realiza la
organizacin como un todo. Con esta intencin, en los ltimos aos, se esta acuando el
concepto de Direccin del Portafolio de proyectos, conocido como PPM (Project Portafolio
Management). En una encuesta recientemente publicada [3] realizada a 130 responsables de IT
en Estados Unidos, el 25% de los consultados aplican de forma ptima las tcnicas de la

Direccin de Portafolio , 45% las aplican o las estn adoptando y el 78% las aplican, las estn
adoptando o tienen planeado adoptarlas.
Un portafolio de proyectos es un conjunto de proyectos que comparten y compiten por una serie
de recursos y que son dirigidos dentro de una misma organizacin. Podemos considerar la
direccin de portafolio como un proceso de decisin dinmico donde el conjunto de proyectos se
evalan, seleccionan, priorizan y revisan de acuerdo con la contribucin a la estrategia. De
acuerdo con los principios del PPM, los recursos tienen que estar asignados a los proyectos de
acuerdo con la estrategia.
Este movimiento de la direccin del proyecto hacia el portafolio de proyectos llev al PMI al
lanzamiento de su estndar para la Direccin de Portfolio en el 2006. Este estndar representa un
compendio de las mejores prcticas en la Direccin del Portafolio de proyectos [4].
Una organizacin gestiona de forma efectiva su portafolio de proyectos cuando los proyectos que
forman el portafolio cumplen tres condiciones:

Estn alineados estratgicamente.

Maximizacin de valor.
El conjunto de proyectos est balanceado.

La gestin de mltiples proyectos y la direccin del portafolio de proyectos

Hay que hacer una distincin entre dirigir un conjunto de proyectos y dirigir un portafolio de
proyectos. En muchas organizaciones se considera que un grupo de proyectos forman un
portafolio sin tener en cuenta su contribucin estratgica.
En realidad un grupo independiente de proyectos no forma un portafolio, solo es un grupo de
proyectos que consume tiempo y recursos. Podemos gestionarlos de la forma ms eficiente
posible, optimizando la asignacin de recursos y priorizando en funcin de sta.
El portafolio de proyectos tiene un claro foco estratgico, la seleccin y priorizacin ha de
realizarse con una clara visin estratgica. Dentro del portafolio se busca la eficiencia, esto es
que todo proyecto contribuya a la estrategia de la mejor forma posible. En la tabla 1 tenemos una
comparacin de las diferencias entre la direccin de portafolio y la gestin de mltiples
proyectos [5].

Propsito
Foco
Planificacin

Direccin de Portafolio
Seleccin y priorizacin de
proyectos
Estratgico
Medio / Largo plazo

Gestin de mltiples proyectos

Asignacin de recursos

Tctico
Corto plazo
Responsables de proyectos y
Responsabilidad Direccin de Portafolio
recursos
Tabla 1. Comparacin entre direccin de portafolio y gestin de mltiples proyectos

A menudo, la planificacin a corto plazo del grupo de proyectos responde a una incapacidad de
la direccin para definir una visin y objetivos estratgicos o a una tendencia a caer en disputas
polticas u organizativas (ver figura 1).

Figura 1. Gestin de mltiples proyectos

Mediante la creacin del portafolio de proyectos (ver figura 2) se establece una visin
compartida entre todos los actores respecto al gobierno de los proyectos.

Figura 2. Portafolio de proyectos

Las principales ventajas que conlleva la direccin de portafolio de proyectos son:

Conseguimos alinear de forma dinmica los proyectos de IT con los objetivos de negocio.
Maximizamos el retorno de la inversin en IT.

Damos visibilidad a toda la organizacin del proceso de seleccin y priorizacin de

proyectos.
Conseguimos que la Direccin, las reas funcionales y el rea de IT hablen un lenguaje
comn, compartan la misma visin sobre el riesgo y colaboren en el proceso de toma de
decisiones.
Consolidamos y reducimos el nmero de proyectos redundantes y es ms fcil evitar
proyectos inadecuados.
Redirigimos la inversin de IT de proyectos de bajo valor a proyectos de mayor valor.
Permitimos a los responsables de recursos a planificar su asignacin de forma ms
eficiente.

Los proyectos deben ser priorizados basndose en su importancia relativa y en su contribucin a

la estrategia. Cada proyecto debe ser priorizado relativamente a otros proyectos evaluados y a los
proyectos que estn en desarrollo. Adems, a medida que el entorno tcnico y de negocio
cambia, la prioridad de uno o ms proyectos tambin debe cambiar. Una vez definidas
claramente las prioridades, los responsables de los proyectos y los responsables de los recursos
tienen que hacerse continuamente varias preguntas crticas:
(1) Se estn asignando los recursos a los proyectos de mayor prioridad?
(2) Se est maximizando el uso de los recursos?
(3) Finalizan los proyectos dentro de tiempo, bajo costes preestablecidos y cumpliendo
los estndares de calidad?
La direccin de la cartera de proyectos y la direccin de proyectos
En un informe del CIO Council sobre mejores prcticas [6] se enumeran una serie de
lecciones aprendidas sobre Direccin del Portafolio de IT. La primera de estas lecciones
es "Entender las diferencias y relaciones entre la Direccin del Portafolio y la Direccin
de Proyectos y gestionar cada uno de la forma adecuada"
Dentro de los proyectos e iniciativas que acomete un departamento de IT, la direccin del
portafolio de proyectos IT se centra en el nivel agregado y se focaliza en las metas y objetivos de
la organizacin. La direccin de proyectos se centra en una iniciativa especifica, definiendo y
alcanzando sus objetivos dentro del coste, tiempo y rendimiento previstos.
Como podemos ver en la figura 3 la direccin de proyectos genera valor a travs de la
realizacin eficiente de los proyectos individuales, consiguiendo los objetivos dentro del tiempo
y coste establecidos. Mientras que la direccin de proyectos genera valor a travs de la
identificacin, seleccin y priorizacin de los proyectos. Podramos decir que la direccin de
proyectos se centra en el proyecto, en "hacer las cosas bien" (do things right), mientras que la
direccin de portafolio se centra en el conjunto y en hacer las cosas correctas (do the right thing).

Figura 3. Direccin de portafolio y direccin de proyectos

La generacin de valor del departamento de IT aumenta por la direccin adecuada tanto del
proyecto como del portafolio. La informacin del portafolio se obtiene a nivel del proyecto y
adems de tener en cuenta el estado del conjunto, sus prioridades, nivel de riesgo, consumo de
recursos y compromisos entre los proyectos. Tambin se preocupa por la salud y el buen hacer
de los proyectos individuales. En la misma direccin, la mejora en la direccin de los proyectos
siempre repercute de forma positiva en el portafolio. Dentro de la direccin de proyectos, los
elementos que ms contribuyen a nivel de portafolio es la disponibilidad de informacin para la
toma de decisiones y la eficiencia en la direccin de proyectos.
Un modelo de procesos para la direccin del portafolio
En el estndar del PMI para la direccin de portafolio [4] podemos encontrar un modelo de
procesos muy detallado que nos lleva de la estrategia al portafolio y de ste a los programas y
proyectos. Un modelo ms simple aparece en la figura 4 adaptada de Archer y Ghasemzadeh [7].
Este esquema de procesos nos relaciona los tres niveles, estrategia, portafolio y proyecto.

Figura 4. Modelo de procesos

El modelo empieza con la propuesta del proyecto y su anlisis individual. Este anlisis, que suele
ir acompaado de un Business case, pretende hacer una evaluacin individual del riesgo y
recompensa asociado a la realizacin del proyecto donde se usan criterios financieros tales como
VAN, TIR y ROI y criterios de valoracin del alineamiento estratgico. Algunos proyectos son
ya descartados en esta etapa.

Figura 5. Diagrama de burbuja

Los proyectos que pasan los criterios individuales

riesgo/beneficio
entran en el proceso de seleccin de proyecto donde
se comparan los proyectos entre ellos, tanto los proyectos que estn en ejecucin como los
proyectos recin propuestos. La seleccin se basa en la evaluacin de varios criterios
simultneamente mediante pesos ponderados o diagramas de burbujas. Estos criterios, al igual
que en el anlisis individual de proyectos miden riesgo, beneficio y alineamiento estratgico. En
la figura 5, podemos ver un diagrama de burbuja donde podramos tener una representacin de
cuatro criterios, por ejemplo riesgo y beneficio en los ejes y tamao del proyecto y alineamiento
en el tamao de las burbujas y el color.
Con los proyectos seleccionados se realiza un balanceo y priorizacin de los proyectos. En base a
los recursos disponibles y a la valoracin previa, los proyectos se categorizan y priorizan y se
asignan recursos a ellos. El seguimiento de los proyectos se realiza en base a esta priorizacin y
categorizacin. El resultado de este proceso supone una actualizacin de los planes de proyectos
individuales, ajustndolos a las nuevas prioridades (ver figura 6). A partir de este punto el
proceso se convierte en iterativo, los proyectos se van ejecutando de acuerdo al plan actualizado
y, a medida que determinadas etapas son desarrolladas, se evala continuamente el proyecto de
manera individual y respecto al resto del portafolio, hasta su finalizacin o cancelacin. En el
anlisis individual, la seleccin y el balanceo y priorizacin de proyectos, se hace necesario tener
una estrategia de IT definida que permita una valoracin adecuada en cada uno de los pasos.

Figura 6. Priorizacin del portafolio

Necesidad de una Estrategia de IT para la direccin del portafolio
Tal como hemos visto en el esquema de procesos anterior, disponer de una estrategia de IT para
tu negocio es la nica forma de balancear los proyectos dentro del portafolio. Esta estrategia es
necesaria para asegurar un balance entre el corto plazo: los proyectos cortos y urgentes, y los
proyectos a largo plazo o importantes. Si el portafolio tiene demasiados proyectos pequeos que
consumen demasiados productos, esto suele ser debido a que la estrategia no se ha definido o no
se ha operacionalizado de la forma correcta.
Hemos de tener en cuenta que la estrategia se convierte en una realidad en el momento de
invertir, en el caso de IT a travs de los proyectos. Por este motivo, la estrategia de IT ayuda a
asignar a los recursos a diferentes proyectos, entre proyectos a corto plazo y
largo plazo, entre alto riesgo y bajo riesgo, entre nuevas tecnologas y tecnologas existentes, etc.

La puesta en marcha de un portafolio de proyectos

Poner en marcha una direccin de portafolio de IT desde el principio no es una tarea fcil, al
igual que no lo es poner en marcha la direccin de proyectos cuando la organizacin no est
habituada a ello.
Al abordar su puesta en marcha se ha de tener en cuenta que es un proceso de mejora continuo y
es recomendable seguir un modelo de madurez, como el modelo de madurez de Kerzner [8].
Aunque inicialmente concebido para la mejora de la direccin de proyectos, es perfectamente
aplicable en la implantacin del portafolio de proyectos.
Las cinco etapas del modelo de Kerzner (figura 7) son:
1. Lenguaje comn: Reconocimiento de la importancia de gestionar el portafolio de proyectos y
la necesidad de una buena comprensin de los trminos, conceptos asociados a su gestin.
2. Procesos comunes: En esta etapa se definen los procesos bsicos para la direccin de
portafolio de forma que el proceso sea repetible. Se aplican los principios y tcnicas de la
direccin de portafolio.
3. Metodologa nica: El proceso y todos los criterios para la direccin del portafolio de
proyectos (seleccin, priorizacin, evaluacin, etc.) son los mismos para todas las reas, para que
as el proceso de decisin sea nico y objetivo.
4. Benchmarking: Reconocimiento de que el proceso de direccin del portafolio ecesita
mejorar y la evaluacin debe ser realizada de forma contina. Decidiremos que rea mejorar y
qu mejorar.
5. Mejora continua: Evaluacin de la informacin de la etapa anterior y decisin de incorporarla
a la metodologa existente.

Figura 7. Modelo de Madurez Kerzner

Una vez puesto en marcha nuestro portafolio de proyectos ha de responder a una serie de
caractersticas bsicas para su funcionamiento:

Visin centralizada de los proyectos.

Anlisis financiero y anlisis de riesgo.
Interdependencias entre proyectos.
Priorizacin, alineamiento y seleccin.
Evaluacin dinmica del portafolio.
Restricciones: limitacin de recursos, capacidades del staff, de presupuesto o de
infraestructura.

Prerrequisitos para la implantacin de una direccin de portafolio

Antes de empezar la implantacin de un PPM en su organizacin se han de tener en
cuenta algunas precondiciones:

Existencia de una estrategia de negocio y de IT: La organizacin que vaya a implantar un

PPM ha de tener una estrategia de negocio y de IT definida, y comunicada a todos los
departamentos involucrados. Los objetivos del PPM se ajustarn a esta estrategia. Las
iniciativas de poner en marcha un portafolio sern infructuosas si no existen primero una
estrategia de negocio y de IT, y nos quedaremos en una mera gestin multi-proyecto.

Involucracin de la direccin: La direccin ha de estar involucrada para tener una visin

integrada del portafolio y de sus proyectos. Sin el apoyo y el entendimiento total de por
parte de la direccin, la competicin constante por los recurso, y los cambios de prioridad
nunca sern efectivos.

Habilidades del equipo: Otro aspecto relevante es la importancia de tener un equipo de

proyecto con conocimientos y habilidades relevantes financieras y estratgicas.

Software para la direccin del portafolio

El aumento de inters por parte de los departamentos de IT en la Direccin del Portafolio de
proyectos ha ido acompaada por una proliferacin de paquetes de software para proyectos y
portafolios.
La aparicin de estos paquetes de software estn ayudando al trabajo ms administrativo
de recoger los datos y preparar la informacin para el anlisis. A pesar de ello el software para la
direccin del portafolio est orientado a una visin ms operativa del portafolio. Son de gran
ayuda para recoger datos que existen en la programacin del proyecto y agregarlos a nivel de
portafolio, lo cual mejora de forma importante la gestin de los recursos. No obstante, se necesita
una adaptacin para llegar a analizar el proyecto desde el punto de vista ms estratgico.
En esta adaptacin tendremos que aadir informacin adicional a los proyectos que no est en su
componente de programacin. La clasificacin de clientes, los clculos financieros, las etapas
dentro del portafolio, las evaluaciones de riesgo, etc. Son estos ltimos, los que nos permiten una
clasificacin de los proyectos segn los elementos estratgicos, maximizar el valor y balancear
los proyectos y utilizar las tcnicas relacionadas con la Direccin del Portafolio.
Conclusiones
La Direccin de Portafolio se ha demostrado en los ltimos aos como una disciplina que
permite aumentar el valor que genera IT y ayuda a la implantacin de la estrategia a travs de los
proyectos. Su implantacin en las empresas necesita de una serie de etapas que siguen un modelo
de madurez y que necesitan como factores clave para su funcionamiento efectivo, de la
implicacin de la direccin y de la existencia de una estrategia IT que el portafolio tiene que
cumplir.
Referencias
1. University of Bremen, PMI et al. Project Management World Study, 2003.
2. Standish Group International. CHAOS Chronicles, 2003.
3. M. Jeffery, I. Leliveld. Best practices in IT portfolio management. Sloan Manag Rev
2003;45.
4. Project Management Institute. The standard of Portfolio Management, 2006
5. D. Lowell, J. Pennypacker. Project Portfolio Management and Managing Multiple
Projects:Two Sides of the Same Coin? Proceedings of the Project Management Institute
Annual Seminars & Symposium September 716, 2000, Houston, Texas, USA.

6. CIO Council. A summary of first practices and lessons learned in IT Portfolio

Management, 2002.
7. N.P. Archer, F. Ghasemzadeh. An integrated framework for project portfolio selection.
International Journal of Project Management Vol. 17, No. 4, pp. 207-216, 1999.
8. Harold Kerzner. Strategic planning for Project management using a project management
maturity model. John Wiley & Sons, 2001. ISBN: 0471400394.