Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof.

David Morettini 2
1 Introduo
2 Funes da Comunicao
3 O Processo de Comunicao
4 Direo da Comunicao
5 Comunicao Interpessoal
AULA 12 Comunicao: processo, comunicao interpessoal.

3
4
5
7
9

AULA 13 Comunicao: comunicao organizacional e barreiras comunicao.

6 Comunicao Organizacional
7 Escolha do Canal de Comunicao
8 Tipos de Barreiras Comunicao Eficaz
9 Conflito
10 O Processo do Conflito
1 Negociao
12 O Processo da Negociao
13 Questes da Negociao

12
18
20
23
26
37
40
43

Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 3

AULA 12 Comunicao: processo, comunicao interpessoal.
1 INTRODUO
De acordo com Robbins (2005), as pesquisas indicam que as falhas de comunicao so as
fontes mais frequentemente citadas de conflitos interpessoais. Como as pessoas passam cerca
de 70 por cento de suas horas de viglia se comunicando escrevendo, lendo, falando,
escutando , parece razovel afirmar que uma das principais foras que podem impedir o bom
desempenho de um grupo a falta de uma comunicao eficaz.
Nenhum grupo pode existir sem comunicao, ou seja, sem a transferncia de significados
entre seus membros. Apenas atravs da transferncia de significados de uma pessoa para
outra que as informaes e as ideias podem ser transmitidas. (ROBBINS, 2005)

Conforme Robbins (2005), a comunicao, contudo, mais do que simplesmente transmitir um

significado. Ela precisa ser compreendida. Em um grupo em que um indivduo fala apenas
alemo e os demais no sabem o idioma, ele no conseguir ser bem-compreendido. Portanto,
a comunicao precisa incluir a transferncia e a compreenso do significado.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 4
2 FUNES DA COMUNICAO
De acordo com W. G. Scott e T. R. Mitchell (1976 apud ROBBINS, 2005), a comunicao tem
quatro funes bsicas dentro de um grupo ou de uma organizao: controle, motivao,
expresso emocional e informao.
A comunicao age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras. As
organizaes possuem hierarquias e orientaes formais que devem ser seguidas pelos
funcionrios. Quando estes so informados de que devem, por exemplo, comunicar qualquer
problema de trabalho primeiramente a seu superior imediato ou seguir risca suas instrues
de trabalho, ou ainda adequar-se s polticas da empresa, a comunicao est
desempenhando uma funo de controle.
Mas a comunicao informal tambm controla o comportamento. Quando um grupo de trabalho
hostiliza ou reclama com um membro que est produzindo demais (e, assim, fazendo com que
o resto do grupo parea preguioso), esses indivduos esto se comunicando informalmente e
controlando o comportamento do colega.
A comunicao facilita a motivao por esclarecer aos funcionrios o que deve ser feito, qual a
qualidade do seu desempenho e o que fazer para melhor-lo. O estabelecimento de metas
especficas, o feedback do progresso em relao a elas e o reforo do comportamento
desejvel estimulam a motivao e requerem comunicao.
Para muitos funcionrios, seu grupo de trabalho sua fonte primria de interao social. A
comunicao que ocorre dentro do grupo um mecanismo fundamental para que seus
membros expressem suas frustraes ou sentimentos de satisfao. A comunicao, portanto,
fornece o meio para a expresso emocional de sentimentos e para a satisfao de
necessidades sociais.
A funo final desempenhada pela comunicao se relaciona a seu papel como facilitadora de
tomada de decises. Ela proporciona as informaes de que as pessoas e os grupos precisam
para tomar decises ao transmitir dados para que se identifiquem e avaliem alternativas.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 5
3 O PROCESSO DE COMUNICAO

Conforme D. K. Berlo (1960 apud ROBBINS, 2005), antes que a comunicao se realize,
necessrio um propsito, expresso na forma de mensagem a ser transmitida. Ela vai passar de
uma fonte (o emissor) para um receptor. A mensagem codificada (convertida em um formato
simblico) e transmitida atravs de uma mdia (canal) at o receptor, que traduz (decodifica) a
mensagem iniciada pelo emissor. O resultado a transferncia de um significado de uma
pessoa para outra.
FIGURA 1: O Processo de Comunicao Fonte: Robbins, 2005, p. 233.
A Figura 1 mostra o processo de comunicao. O modelo composto de oito partes: (1) a fonte
da comunicao, (2) a codificao, (3) a mensagem, (4) o canal, (5) a decodificao, (6) o
receptor, (7) o rudo e (8) o feedback.
A fonte inicia a mensagem pela codificao de um pensamento.
A mensagem o produto fsico codificado pelo emissor. Quando falamos, a fala a
mensagem. Quando escrevemos, o texto escrito a mensagem. Quando gesticulamos, os
movimentos de nossos braos e as expresses em nosso rosto so a mensagem.
O canal a mdia por onde a mensagem viaja. Ele selecionado pelo emissor, que deve
determinar qual canal formal e qual informal. Os canais formais so estabelecidos pela
organizao e transmitem mensagens que se referem s atividades relacionadas com o
trabalho
Mensagem
a ser
enviada
Fonte
Mensagem
recebida
Receptor Canal

Codificao
da
mensagem

Mensagem
decodificada

Rudo
Feedback
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 6 de seus membros. Tradicionalmente,
eles seguem a rede de autoridade dentro da organizao. Outras formas de mensagem, como
as pessoais ou sociais, seguem os canais informais na organizao. Estes canais informais so
espontneos e surgem como resposta s escolhas individuais.

 O receptor o sujeito a quem a mensagem se dirige. Antes que a mensagem seja recebida,
seus smbolos precisam ser traduzidos em uma forma que possa ser compreendida pelo
receptor. Isto a decodificao da mensagem.
O rudo composto pelas barreiras comunicao que distorcem a clareza da mensagem.
Exemplos de possveis fontes de rudo incluem problemas de percepo, excesso de
informaes, dificuldades semnticas ou diferenas culturais.
O elo final do processo de comunicao o crculo de feedback. O feedback faz a verificao
do sucesso na transmisso de uma mensagem como pretendida inicialmente. Ele determina se
a compreenso foi ou no obtida.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 7
4 DIREO DA COMUNICAO
De acordo com Robbins (2005), a comunicao pode fluir em sentido vertical e horizontal. A
dimenso vertical pode ser dividida em direes ascendente e descendente.
a) Comunicao Descendente
A comunicao, dentro de um grupo ou organizao que flui dos nveis mais altos para os mais
baixos descendente. Ela usada pelos executivos e lderes para atribuir tarefas, fornecer
instrues de trabalho, informar aos subordinados sobre polticas e procedimentos, identificar
problemas que necessitam de ateno e fornecer feedback sobre desempenho.
A comunicao descendente no precisa ser oral nem face a face. Quando a empresa manda
uma correspondncia para a casa de seus funcionrios informando sobre a nova poltica de
licena mdica, est usando a comunicao descendente.
b) Comunicao Ascendente
A comunicao ascendente a que se dirige aos escales mais altos do grupo ou da
organizao. utilizada para fornecer feedback aos executivos, inform-los sobre os
progressos em relao s metas e relatar os problemas que esto ocorrendo. Ela mantm os
dirigentes informados sobre como os funcionrios se sentem em relao ao seu trabalho, seus
colegas e organizao em geral. Os executivos tambm contam com este tipo de
comunicao para obter ideias sobre como as coisas podem ser melhoradas.
Alguns exemplos organizacionais de comunicao ascendente so os relatrios de
desempenho, preparados pelas gerncias para avaliao pelos dirigentes, as caixas de
sugestes, as pesquisas sobre atitudes dos funcionrios, os procedimentos de queixas, as
discusses entre funcionrios e executivos, e as

Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 8 sesses informais em que os

funcionrios tm oportunidade de identificar e discutir problemas com seus chefes ou com
representantes da direo da empresa.
c) Comunicao Lateral
Quando a comunicao se d entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo
nvel, entre executivos do mesmo nvel ou entre quaisquer pessoas que esto em um nvel
horizontal equivalente dentro da organizao, dizemos que esta comunicao lateral.
A comunicao horizontal geralmente necessria para economizar tempo e facilitar a
coordenao. Em alguns casos ela estabelecida formalmente. Com frequncia, elas so
criadas informalmente para provocar um curtocircuito na hierarquia vertical e agilizar a ao.
Assim, a comunicao lateral pode ser, do ponto de vista dos dirigentes da empresa, uma coisa
boa ou ruim. Ela boa quando ocorre com o conhecimento e o apoio dos superiores. Ela
ruim quando cria conflitos disfuncionais, violando os canais formais verticais, como por
exemplo, quando os membros atropelam ou ultrapassam seus superiores hierrquicos para
fazer com que as coisas sejam realizadas ou quando os chefes descobrem que foram iniciadas
aes ou tomadas de decises sem o seu conhecimento.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 9
5 COMUNICAO INTERPESSOAL
Os membros do grupo trocam mensagens atravs de trs mtodos bsicos: a comunicao
oral, a escrita e a no-verbal.
a) Comunicao oral
De acordo com Robbins (2005), o principal meio de transmitir mensagens a comunicao
oral. As palestras, os debates formais entre duas pessoas ou em grupo e a rede informal de
rumores so algumas formas comuns de comunicao oral.
As vantagens da comunicao oral so a rapidez e o feedback. A principal desvantagem da
comunicao oral surge nas organizaes, ou sempre que uma mensagem tiver de ser
transmitida para vrias pessoas. Quanto maior o nmero de receptores, maior a probabilidade
de distores potenciais. Quando o contedo chega ao destinatrio, est muito modificado em
relao ao original.
Dentro de uma organizao, onde as decises e outros comunicados so transmitidos
verbalmente ao longo da hierarquia, tanto no sentido descendente como ascendente, existem
muitas chances de ocorrer distoro nas mensagens.
b) Comunicao escrita

A comunicao escrita engloba memorandos, cartas, e-mails, transmisses de fax, jornais

internos, informativos em murais e qualquer outro meio que use a linguagem escrita ou
simblica para comunicar as informaes.
Normalmente, a comunicao escrita escolhida pelo emissor porque ela tangvel e
verificvel. Geralmente, tanto o emissor quanto o receptor mantm registro das mensagens.
Elas podem ficar armazenadas por muito tempo. Se houver dvidas quanto a seu contedo,
elas podem ser facilmente verificadas nos registros.
Evidentemente, as mensagens escritas tm suas desvantagens. Elas consomem mais tempo.
H a ausncia de feedback. A comunicao oral permite
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 10 que o receptor se manifeste
imediatamente em relao mensagem. A comunicao escrita no possui este mecanismo de
feedback embutido em si.
Consequentemente, o envio de um e-mail no garantia de que ele seja recebido, nem de que,
caso recebido, seja compreendido pelo receptor da forma que o emissor pretendia.
c) Comunicao no-verbal
De acordo com L. R. Rashotte (2002 apud ROBBINS, 2005), todas as vezes que transmitimos
uma mensagem verbal, tambm enviamos junto uma mensagem no-verbal. Em alguns casos
o componente no-verbal pode estar sozinho. Em uma boate ou barzinho de paquera, por
exemplo, enviam-se mensagens por um olhar rpido, um olhar mais demorado, um sorriso, um
franzir de sobrancelhas, um movimento provocante do corpo.
Portanto, a comunicao no-verbal inclui os movimentos do corpo, a entonao ou nfase
dada s palavras e o distanciamento fsico entre o emissor e o receptor.
Conforme J. Fast (1970 apud ROBBINS, 2005), demonstramos o nosso estado de esprito
atravs da linguagem no-verbal do corpo, o que implica que raramente enviamos estas
mensagens de forma consciente. Erguemos uma sobrancelha em sinal de descrdito.
Coamos a cabea quando ficamos confusos. Cruzamos os braos para nos isolarmos ou nos
protegermos. Levantamos os ombros com indiferena, piscamos um olho com intimidade,
tamborilamos os dedos com impacincia ou batemos na testa quando nos damos conta de
nosso esquecimento.
De acordo com A. Mehrabian (1972 apud ROBBINS, 2005), as duas mensagens mais
importantes enviadas pela linguagem corporal so (1) quanto uma pessoa gosta da outra e at
que ponto est interessada em seus pontos de vista, e (2) o status relativo percebido entre
emissor e receptor. Por exemplo, temos maior probabilidade de nos colocarmos perto das
pessoas de quem gostamos e de toclas mais frequentemente. Da mesma forma, quando voc
percebe que tem um status maior que o de seu interlocutor, isto demonstrado em seus gestos
como o

Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 1 de cruzar as pernas ou o de se

sentar de maneira mais relaxada , indicando sua posio de modo descontrado ou casual.
Conforme Robbins (2005), a linguagem corporal se soma comunicao verbal, geralmente
complicando-a. Uma posio ou movimento do corpo por si s no tem um significado preciso
ou universal, mas, quando somado linguagem falada, completa a mensagem do emissor.
Se voc ler a ata de uma reunio, no sentir impacto sobre o que foi dito da mesma forma que
sentiria se participasse dela ou se a assistisse em vdeo, porque faltam a entonao e a nfase
dada s palavras que foram ditas.
As expresses faciais tambm carregam uma mensagem. Uma expresso rspida diz algo
diferente de uma expresso risonha. As expresses faciais, ao lado das entonaes de voz,
podem mostrar arrogncia, agressividade, medo, timidez e outras caractersticas que nunca
seriam comunicadas se voc apenas lesse uma transcrio do que foi dito.
A maneira como as pessoas se colocam no espao em termos de distncia fsica entre elas
tambm traz uma mensagem. O que considerado uma distncia adequada entre duas
pessoas que conversam depende muito das normas culturais. Por exemplo, uma distncia
considerada formal em alguns pases da Europa, nos Estados Unidos seria considerado como
intimidade. Se algum se aproxima fisicamente de voc alm do que considerado adequado,
isso pode significar agressividade ou interesse sexual. Se a distncia permanece maior do que
a esperada, pode significar desinteresse ou insatisfao com o que est sendo dito.
Conforme Robbins (2005), importante que o receptor esteja atento para esses aspectos da
comunicao. Voc deve buscar indcios no-verbais tanto quanto o entendimento do
significado literal daquilo que transmitido por um emissor. Voc precisar estar particularmente
consciente das possveis contradies entre essas mensagens. O seu chefe pode lhe dizer que
no h problema em conversar sobre o aumento de salrio que voc est querendo, mas voc
percebe sinais no-verbais de que no o momento para discutir o assunto.
Independentemente do que est sendo dito, uma pessoa que frequentemente olha para o
relgio est enviando uma mensagem de que gostaria de encerrar a conversa.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 12

AULA 13 Comunicao: comunicao organizacional e barreiras comunicao.

6 COMUNICAO ORGANIZACIONAL
A comunicao organizacional foca, principalmente, as redes formais, as redes de rumores e
os meios eletrnicos utilizados para facilitar a comunicao.
a) Redes formais
As redes formais podem ser em cadeia, em roda e em todos os canais.
O tipo cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando. Esta rede do tipo encontrado
em uma organizao de trs nveis rgidos.
FIGURA 2: Rede Formal de Comunicao Organizacional em Cadeia. Fonte: Robbins, 2005, p.
238.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 13
O tipo roda depende do lder para agir como conduto central de toda a comunicao do grupo.
Esta rede de comunicao pode ser encontrada em uma equipe com um lder forte.
FIGURA 2: Rede Formal de Comunicao Organizacional em Roda. Fonte: Robbins, 2005, p.
238.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 14
O tipo de todos os canais permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente
uns cm os outros. Esse tipo de rede geralmente encontrado na prtica em equipes
autogerenciadas, nas quais todos os membros do grupo tm liberdade para contribuir e
ningum assume o papel de lder.
FIGURA 4: Rede Formal de Comunicao Organizacional em Todos os Canais. Fonte:
Robbins, 2005, p. 238.
Conforme Robbins (2005), a eficcia de cada rede depende da varivel dependente com a qual
estamos preocupados. Por exemplo, a estrutura tipo roda facilita a emergncia de um lder, a
rede tipo todos os canais a melhor para a satisfao dos membros e o tipo cadeia o
indicado quando o mais importante a preciso. Nenhuma delas, isoladamente, a melhor
para todas as ocasies.
b) Rede de Rumores
A rede de rumores um sistema informal de comunicao. De acordo com Robbins (2005),
embora seja informal, isto no significa que no seja um importante

Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 15 fonte de informaes. Por exemplo,
uma pesquisa recente revelou que 75 por cento dos funcionrios sabem primeiro das notcias
atravs da rede de rumores.
A rede de rumores tem trs principais caractersticas:
Primeiro, ela no controlada pela direo da empresa.
Segundo, tida pela maioria dos funcionrios como mais confivel e fidedigna do que os
comunicados formais vindos da cpula da organizao.
Terceiro, ela largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integram.
A seguir, dois resultados importantes obtidos com algumas pesquisas
(DAVIS, 1953; SUTTON e PORTER, 1968 apud ROBBINS, 2005) sobre a rede de rumores:
Embora a rede de rumores seja uma importante fonte de informaes, apenas 10 por cento
dos executivos agem como elemento de ligao, ou seja, passam a informao para mais de
uma pessoa.
As evidncias indicam que cerca de 75 por cento das informaes que fluem pela rede de
rumores so exatas.
De acordo com Robbins (2005), raramente os rumores comeam porque eles alimentam
fofocas. Os rumores emergem como reao a situaes importantes para as pessoas, quando
h ambiguidade, e sob condies que despertam ansiedade.
Os segredos e a competitividade que fazem parte da vida na organizao em torno de temas
como a nomeao de novos chefes, a redistribuio das salas ou o realinhamento das
atribuies de tarefas criam as condies que estimulam e sustentam a rede de rumores.
Conforme Robbins (2005), a rede de rumores uma parte importante do sistema de
comunicao de qualquer grupo ou organizao e merece ser bem compreendida.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 16
Para os executivos, ela fornece um sentimento sobre o moral de sua organizao, identifica os
temas confusos que os funcionrios consideram importantes e ajuda a canalizar a ansiedade
dos funcionrios. Funciona, portanto, como um mecanismo ao mesmo tempo de filtragem e de
feedback, identificando os tpicos que os funcionrios consideram relevantes. Para os
executivos, a rede de rumores particularmente importante por traduzir comunicaes formais
para a linguagem do prprio grupo c) Comunicao eletrnica

Conforme Robbins (2005), a comunicao nas organizaes atuais vem sendo aprimorada e
enriquecida pela tecnologia da computao. Isso inclui o correio eletrnico (ou e-mail), redes
intranet e extranet e a videoconferncia.
A utilizao do correio eletrnico (e-mail), por exemplo, reduziu significativamente o nmero de
memorandos, cartas e telefonemas que os funcionrios tradicionalmente usavam para se
comunicar entre si ou com fornecedores, clientes e outros grupos externos de interesse.
Como ferramenta de comunicao, o e-mail apresenta diversos benefcios.
Suas mensagens podem ser escritas, editadas e armazenadas rapidamente. Elas podem ser
transmitidas, para um receptor apenas ou para milhares, com um simples toque do mouse.
Elas podem ser lidas, por inteiro, de acordo com a convenincia do receptor. E o custo de
transmisso de um e-mail para diversos funcionrios apenas uma frao do necessrio para
imprimir, reproduzir e distribuir uma carta ou material impresso.
Como desvantagens, temos o fato do e-mail ser utilizado para assuntos pessoais em demasia
e pela falta de contedo emocional (no existncia da comunicao no-verbal). Por esses
motivos no o canal ideal para transmitir notcias como demisses e fechamento de
unidades.
As intranets so redes privadas, internas, que funcionam da mesma forma que a Internet, mas
cujo acesso limitado s pessoas da organizao. Utilizando a
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 17 intranet, os funcionrios da
organizao so capazes de trocar ideias sobre qualquer assunto.
A rede extranet permite empresa se conectar com fornecedores, clientes e parceiros
estratgicos. Por exemplo, uma transportadora de cargas pode utilizar o sistema Electronic
Data Interchange EDI para trocar informaes sobre pedidos e para emisso da
documentao para manuseio da carga a ser transportada. Da mesma forma, os responsveis
pelas compras da rede Wal-Mart esto conectados com seus fornecedores via extranet, o que
lhes permite trocar informaes e fazer o controle dos estoques nas lojas.
A videoconferncia uma extenso dos sistemas de intranet e extranet. Ela permite que os
funcionrios de uma empresa realizem reunies com pessoas em lugares diferentes.
Com as comunicaes eletrnicas, no mais necessrio que voc esteja sua mesa ou
diante de um estao de trabalho para estar disponvel. O telefone celular, o pager e os
palmtops permitem que voc seja alcanado em qualquer lugar durante uma reunio, no
horrio de almoo, em visita a um cliente do outro lado da cidade ou descansando no clube aos
sbados pela manh.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 18

7 ESCOLHA DO CANAL DE COMUNICAO

De acordo com Robbins (2005), as pesquisas mais recentes indicam que os canais diferem em
relao sua capacidade de transmitir informaes. Alguns so valiosos por sua capacidade
de (1) manejar diferentes sinais ao mesmo tempo, (2) facilitar um rpido feedback e (3) ser
extremamente pessoal. Outros canais so pobres por serem fracos nestes trs fatores.
CANAL MUITO RICO
FIGURA 5: Riqueza de Informaes dos Canais de Comunicao. Fonte: Robbins, 2005, p.
244.
Como ilustra a Figura 5, a conversa face a face tem a mais alta pontuao em riqueza de
canal, pois oferece o mximo de informaes transmitidas durante um episdio de
comunicao. Ou seja, ela oferece mltiplos sinais de informao (palavras, posturas,
expresso facial, gestos, entonaes), feedback imediato (tanto
Conversas face a face
Videoconferncias
Conversas telefnicas
Discursos ao vivo
Voice-mails
Grupos de discusso online, softwares colaborativos (groupware)
E-mails
Discursos gravados Memorandos, cartas.
Relatrios e boletins formais.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 19 verbal como no-verbal) e o toque
pessoal de estar ali. As mdias escritas impessoais, como boletins e relatrios em geral, so
os canais menos ricos.
Conforme Robbins (2005), a escolha do canal depende de a mensagem ser rotineira ou norotineira. As mensagens rotineiras costumam ser diretas e apresentar um mnimo de
ambiguidade. As no-rotineiras tendem a ser mais complicadas e podem levar a um erro de
entendimento.

Os executivos podem comunicar mensagens rotineiras eficientemente atravs de canais fracos

em riqueza. Entretanto, a comunicao de mensagens norotineiras s ser eficaz atravs de
canais ricos.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 20
8 TIPOS DE BARREIRAS PARA A COMUNICAO EFICAZ
Diversas barreiras podem dificultar ou distorcer a comunicao eficaz. A seguir sero
ressaltadas as mais importantes:
a) Filtragem
De acordo com Robbins (2005), a filtragem se refere manipulao da informao pelo
emissor para que ela seja vista de maneira mais favorvel pelo receptor. Por exemplo, quando
um executivo diz ao seu superior exatamente aquilo que acredita que o chefe quer ouvir, ele
est filtrando a informao.
Quanto maior o nmero de nveis verticais, mais oportunidades para a ocorrncia da filtragem.
Mas pode-se esperar que a filtragem ocorra sempre que houver diferenas de status. Fatores
como o medo de dar ms noticias ou o desejo de sempre agradar ao chefe levam os
funcionrios a dizer a seus superiores exatamente aquilo que eles acreditam que os chefes
querem ouvir, distorcendo, assim, a comunicao ascendente.
b) Percepo seletiva
O receptor no processo de comunicao v e escuta seletivamente, com base em suas
prprias necessidades, motivaes, experincias, histrico e outras caractersticas pessoais.
Os receptores tambm projetam seus interesses e expectativas quando decodificam as
mensagens. O entrevistador que acredita que as mulheres sempre colocam a famlia antes do
trabalho, ao selecionar novos funcionrios ver essa tendncia em todas as candidatas, quer
elas pensem dessa forma ou no. Normalmente, no vemos a realidade; interpretamos o que
vemos e chamamos isso de realidade.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 21 c) Sobrecarga de informao
As pessoas tm uma capacidade finita de processar informaes. Quando as informaes com
que temos de trabalhar excedem nossa capacidade de processamento, o resultado a
sobrecarga de informao. Atualmente, as demandas para atender a e-mails, telefones, faxes,
reunies e leituras profissionais aumentam o potencial da sobrecarga de informaes entre
executivos e profissionais de alta qualificao. (ROBBINS, 2005)

Quando as pessoas tm mais informaes do que conseguem organizar, elas tendem a

selecionar, ignorar ou esquecer informaes. O resultado a perda de informaes e
comunicao menos eficaz.
d) Emoes
De acordo com Robbins (2005), a maneira como o receptor se sente no momento em que
recebe a mensagem vai influenciar sua maneira de interpret-la. Uma mesma mensagem pode
ser interpretada por voc de uma forma caso voc se sinta aborrecido ou distrado, e de outra
forma caso esteja feliz. Os estados emocionais mais extremos, como euforia ou depresso,
tm mais probabilidade de impedir a comunicao eficaz. Nessas situaes, tendemos a deixar
de lado nossa racionalidade e objetividade para dar lugar apenas s nossas emoes.
e) Linguagem
Conforme Robbins (2005), as palavras tm significados diferentes para pessoas diferentes. A
idade, a educao e o histrico cultural so as trs variveis mais bvias que influenciam a
linguagem usada por uma pessoa e as definies que ela d s palavras.
Nas organizaes, os funcionrios geralmente provm de origens diferentes e, portanto,
possuem padres diversos de linguagem. Alm disso, o agrupamento de
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 2 funcionrios em departamentos cria
especialistas que desenvolvem seu prprio jargo ou linguagem tcnica. Nas grandes
organizaes, os funcionrios costumam ficar geograficamente dispersos s vezes, at em
diferentes pases e utilizam termos e frases especficos do local onde se encontram. A
existncia de nveis verticais tambm pode trazer problemas de linguagem. Por exemplo, foram
encontradas diferenas de sentido para palavras como incentivos e cotas em diferentes nveis
hierrquicos. Os altos executivos sempre falam da necessidade de incentivos e cotas, embora
tais termos sejam entendidos como manipulao e causem ressentimentos entre os executivos
de escalo mais baixo.
f) Medo da comunicao
Conforme Robbins (2005), entre 5 e 20 por cento da populao sofre em relao ao medo da
comunicao, ou ansiedade. Embora a maioria deteste falar em pblico, o medo da
comunicao um problema bem mais srio porque afeta toda uma categoria de tcnicas de
comunicao.
As pessoas que sofrem desse problema sentem tenso ou ansiedade, sem motivo aparente,
em relao comunicao oral ou escrita. Por exemplo, o medo da comunicao oral pode
tornar extremamente difcil uma conversa com outra pessoa ou provocar uma grande
ansiedade apenas por falar ao telefone. Consequentemente, essas pessoas preferiro lanar

mo de faxes ou memorandos para transmitir suas mensagens quando um simples telefonema

seria muito mais rpido e adequado.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 23

AULA 14 Conflito e negociao.

9 CONFLITO
De acordo com Robbins (2005), o conflito pode ser negativo, capaz de gerar condies
caticas que tornam praticamente impossvel que os funcionrios trabalhem em conjunto, mas,
ele pode ser tambm positivo.
Conforme L. L. Putnam e M. S. Poole (1987 apud ROBBINS, 2005), o conflito precisa ser
percebido pelas partes envolvidas; a existncia ou no do conflito uma questo de
percepo. Se ningum tiver noo da existncia do conflito, h um acordo geral de que ele
no existe. Outros aspectos comuns no conflito so a oposio ou incompatibilidade e alguma
forma de interao. Esses fatores estabelecem as condies que determinam o ponto inicial do
processo de conflito.
De acordo com K. W. Thomas, in M. D. Kunnette e L. M. Hough (1992 apud
ROBBINS, 2005), o conflito um processo que tem incio quando uma das partes percebe que
a outra afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira considera importante.
Essa proposio descreve aquele ponto em qualquer atividade quando a interao passa dos
limites e se torna um conflito entre as partes envolvidas. Engloba um amplo escopo de
conflitos experimentados pelas pessoas nas organizaes incompatibilidade de objetivos,
diferenas de interpretao dos fatos, desacordos baseados em expectativas de
comportamento e assim por diante. Ela inclui todos os nveis de conflitos dos atos explcitos e
violentos at as formas mais sutis de desacordo.
A seguir trs vises sobre o conflito nas organizaes:
a) A viso tradicional sobre o conflito argumenta que o conflito deve ser evitado ele seria a
indicao de que alguma coisa no est funcionando direito dentro do grupo.
Todo o conflito ruim. Ele visto como contraproducente e usado como sinnimo de violncia,
destruio e irracionalidade para reforar seu aspecto negativo.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 24
A viso tradicional consistente com as atitudes sobre comportamento de grupo que
prevaleciam nas dcadas de 1930 e 1940. O conflito era visto nesse contexto como uma
disfuno resultante de falhas de comunicao, falta de abertura e de confiana entre as
pessoas e fracasso dos executivos em atender s necessidades e aspiraes de seus
funcionrios.

Como, por esta viso, todo conflito deve ser evitado, precisamos apenas prestar ateno s
suas causas e corrigir o mau funcionamento para melhorar o desempenho do grupo e da
organizao.
b) A viso de relaes humanas (final dos anos 40 at a metade da dcada de 1970)
argumenta que o conflito uma consequncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no
sendo necessariamente ruim, podendo mesmo ter o potencial de ser uma fora positiva na
determinao do desempenho do grupo. Segundo essa viso o conflito no pode ser eliminado.
Ela aceita o conflito.
c) A viso interacionista prope no apenas que o conflito pode ser uma fora positiva, como
defende a tese de que um mnimo de conflito absolutamente necessrio para o desempenho
eficaz do grupo. Ela encoraja, no sentido de que um grupo harmonioso, pacfico, tranquilo e
cooperativo est na iminncia de tornar-se esttico, aptico e insensvel necessidade de
mudana e inovao. Segundo esta viso, o que torna o conflito bom ou ruim a sua natureza.
A viso interacionista no prope que todos os conflitos sejam bons. Na verdade, alguns
conflitos apoiam os objetivos do grupo e melhoram seu desempenho; estes so os conflitos
funcionais, formas construtivas de conflito. Por outro lado, existem conflitos que atrapalham o
desempenho do grupo; so formas destrutivas ou disfuncionais de conflito.
Existem trs tipos de conflitos que diferenciam um conflito funcional de um disfuncional: de
tarefa, de relacionamento e de processo.
O conflito de tarefa est relacionado ao contedo e aos objetivos do trabalho.
O conflito de relacionamento se refere s relaes interpessoais.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 25
O conflito de processo relaciona-se maneira como o trabalho realizado.
De acordo com Robbins (2005), os estudos demonstram que os conflitos de relacionamento
so quase sempre disfuncionais, porque, aparentemente, o atrito e as hostilidades
interpessoais inerentes aos conflitos de relacionamento aumentam os choques de
personalidades e reduzem a compreenso mtua, o que impede a realizao das tarefas
organizacionais.
Por outro lado, nveis reduzidos de conflito de processo e nveis baixos a moderados de conflito
de tarefa so funcionais.
Para que o conflito de processo seja produtivo, seu nvel tem de ser baixo. A discusso intensa
sobre quem deve fazer o qu torna-se disfuncional quando gera incertezas sobre os papis de

cada um, aumenta o tempo de realizao das tarefas e leva os membros a trabalhar com
propsitos difusos. Um nvel baixo a moderado de conflito de tarefa demonstra
consistentemente um efeito positivo no desempenho do grupo por estimular a discusso de
ideias que ajudam o trabalho em equipe.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 26
10 O PROCESSO DO CONFLITO
De acordo com Robbins (2005), o processo do conflito pode ser visto como um processo de
cinco estgios:
Oposio potencial ou incompatibilidade.
Cognio e personalizao
Intenes.
Comportamento.
Consequncias.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 27
DIAGRAMA 1: O Processo do Conflito Fonte: Robbins, 2005, p. 328.
Estgio I: Oposio potencial ou incompatibilidade.
Condies antecedentes: Comunicao
Estrutura
Variveis Pessoais
Conflito Percebido
Estgio I: Cognio e personalizao.

Conflito Sentido

Estgio I: Intenes.
Intenes para a administrao do conflito: Competio
Colaborao

 Compromisso
No-enfrentamento
Acomodao
Estgio IV: Comportamento.
Conflito aberto: Comportamento das partes
Reao dos outros
Melhora do
desempenho do grupo
Estgio V: Consequncias. desempenho do grupo

Piora do

Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 28 a) Estgio I: oposio potencial ou

incompatibilidade
O primeiro passo do processo do conflito a presena de condies que criam oportunidades
para o seu surgimento. Elas no precisam levar diretamente ao conflito, mas uma delas deve
existir para que ele aparea. Essas condies (que tambm podem ser consideradas como
fontes ou causas dos conflitos) foram condensadas em trs categorias gerais: comunicao,
estrutura e variveis pessoais.
Na comunicao, as pesquisas sugerem que as diferentes conotaes das palavras, os
jarges, a troca insuficiente de informaes e os rudos no canal de comunicao so
obstculos para a comunicao e potenciais condies antecedentes para os conflitos.
As evidncias demonstram que as dificuldades semnticas so resultado de diferenas de
treinamento, de percepo seletiva e de informaes inadequadas sobre os outros.
As pesquisas encontraram outro dado surpreendente: o potencial de conflito aumenta quando
h escassez ou excesso de comunicao.
A estrutura est relacionada com as variveis: tamanho do grupo, grau de especializao nas
tarefas delegadas aos membros do grupo, clareza de jurisdio, compatibilidade entre
membros e metas, estilos de liderana, sistemas de recompensas e o grau de dependncia
entre os grupos.
Quanto maior o grupo e mais especializadas suas atividades, maior a probabilidade de
conflitos. O tempo de casa e os conflitos parecem estar inversamente relacionados. O potencial

de conflito parece maior quando os membros do grupo so mais jovens e quando a rotatividade
grande.
Quanto maior a ambiguidade na definio das responsabilidades pelas aes, maior o
potencial de conflito. Essas ambigidades de jurisdio aumentam a luta interna no grupo pelo
controle de recursos e de territrio.
Os grupos dentro das organizaes possuem metas diferentes. Por exemplo, a rea de
compras est preocupada com a aquisio de insumos em tempo hbil e a preos baixos; a
rea de marketing est preocupada com a colocao dos produtos
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 29 no mercado e com o aumento de
receita; a rea de controle de qualidade est preocupada em melhorar a qualidade e em
assegurar que os produtos da empresa atinjam os padres; e a rea de produo busca a
eficincia das operaes mantendo constante o fluxo da produo.
Essa diversidade de objetivos entre os grupos uma grande fonte de conflitos. Um exemplo
muito comum haver conflitos entre a rea de vendas e a rea de crdito de uma organizao.
Quando a rea de crdito rejeita um cliente por haver a possibilidade de inadimplncia, a rea
de vendas costuma questionar o descredenciamento do cliente.
Um modelo excessivamente participativo estimula o conflito. As pesquisas tendem a confirmar
que a participao e o conflito esto altamente correlacionados, talvez porque a participao
encoraje a promoo das diferenas.
Os sistemas de recompensas tambm podem gerar conflitos quando o ganho de um se d com
a perda de outro.
As variveis pessoais incluem o sistema de valores de cada pessoa e as caractersticas de
personalidade, responsveis pelas diferenas entre os indivduos. Voc j conheceu algum de
quem no gostou logo de cara? Voc discordou da maioria das opinies dessa pessoa. Tudo
nela o desagradou, at caractersticas como o som da voz, o jeito de sorrir e a personalidade.
Quando temos de trabalhar com algum assim, geralmente isso uma fonte potencial de
conflitos.
As evidncias indicam que determinados tipos de personalidade por exemplo, indivduos
muito autoritrios ou aqueles com autoestima baixa tendem a causar conflitos.
As diferenas de valores so a melhor explicao para diversas questes, como preconceitos,
desacordos sobre a contribuio de algum para o grupo e a recompensa merecida, ou a
avaliao da qualidade de um determinado livro. H julgamento de valores quando Joo no
gosta de negros e Diana considera essa posio fruto da ignorncia dele, ou quando um
funcionrio acha que deveria ganhar 5 mil reais por ano e seu chefe considera que ele merece

50 mil no mximo, ou quando Ana acha um livro maravilhoso enquanto Maria pensa que um
lixo. As diferenas em sistemas de valores so uma fonte importante de conflitos potenciais.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 30 b) Estgio I: cognio e
personalizao
Se as condies citadas no Estgio I afetam negativamente o interesse de uma das partes, o
potencial de oposio ou de incompatibilidade se realiza neste segundo estgio. As condies
antecedentes s levam ao conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas por ele e
estiverem conscientes disso. Isto , uma ou todas as partes percebem as condies
antecedentes como um conflito.
seriamente em desacordo
mas isso pode no deixar A tenso nem ansioso, e pode
Contudo, o fato de um conflito ser percebido no significa que ser personalizado. Em outras
palavras, A pode estar consciente que A e B esto no ter nenhum impacto sobre a afeio de
A por B. no nvel do sentimento, quando as pessoas se envolvem emocionalmente, que as
partes experimentam ansiedade, tenso, frustrao ou hostilidade.
Tenha em mente dois pontos. Primeiro, o Estgio I importante por ser onde as questes do
conflito costumam ser definidas. E a parte do processo em que os envolvidos decidem sobre o
que o conflito. Essa definio de sentido crtica porque a maneira como o conflito
definido acabar determinando as consequncias que ele pode acarretar. Por exemplo, se eu
definir nosso desacordo salarial como uma situao de soma-zero (ou seja, se voc conseguir
o aumento que deseja, a quantia no estar disponvel para mim), estarei muito menos
disposto a colaborar do que se eu entender o conflito como uma situao potencial de
ganhaganha (ou seja, o total de recursos para os salrios pode ser ampliado para que ambos
possamos receber nossos aumentos). Assim, a definio de um conflito importante porque
delineia o conjunto das possveis consequncias.
O segundo ponto que as emoes tm um papel preponderante na configurao das
percepes. Por exemplo, descobriu-se que emoes negativas produzem um excesso de
simplificao das questes, diminuio da confiana e interpretaes negativas do
comportamento do outro. Em vez disso, os sentimentos positivos aumentam a tendncia a
enxergar o potencial de relaes entre os elementos de um problema, a ter uma viso mais
ampla da situao e a desenvolver solues mais inovadoras.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 31 c) Estgio I: Intenes
De acordo com Robbins (2005), as intenes ficam entre as percepes e emoes e o
comportamento explcito das pessoas. Elas so decises de agir de uma determinada maneira.
As intenes foram separadas em um estgio prprio, porque precisamos inferir as intenes
dos outros para sabermos como responder ao seu comportamento. Muitos conflitos so
provocados simplesmente porque uma das partes infere erroneamente as intenes da outra.

Alm disso, costuma haver um certo lapso entre intenes e comportamento, de maneira que o
comportamento nem sempre reflete fielmente as intenes de uma pessoa.
Com o uso de duas dimenses cooperao (o grau em que uma das partes tenta satisfazer
os interesses da outra) e afirmao (o grau em que uma das partes tenta satisfazer os seus
prprios interesses) podem-se identificar cinco intenes para a administrao de conflitos:
competir (afirmativa e no cooperativa) quando uma pessoa busca a satisfao de seus
prprios interesses, independentemente do impacto que isso ter sobre as outras partes em
conflito. Exemplos incluem a tentativa de atingir suas metas em detrimento das metas dos
outros, a tentativa de convencer o outro de que voc est certo e ele errado, e a tentativa de
imputar a culpa de um problema a outra pessoa.
colaborar (afirmativa e cooperativa) quando as partes conflitantes tentam satisfazer os
interesses de ambas, temos uma situao de cooperao e busca de resultados mutuamente
benficos. As partes preferem solucionar o problema esclarecendo as diferenas em vez de
tentar acomodar diversos pontos de vista. Exemplos desse tipo de inteno so a busca de
uma soluo ganha-ganha, que permita que ambas as partes alcancem suas metas, e a busca
de uma concluso que incorpore as perspectivas de ambas as partes.
evitar (no afirmativa e no cooperativa) a pessoa reconhece que o conflito existe e tenta
suprimi-lo ou livrar-se dele. Exemplos dessa
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 32 inteno incluem a tentativa de
simplesmente ignorar um conflito e a de evitar pessoas com quem se tem discordncias.
acomodar-se (no afirmativa e cooperativa) quando uma das partes procura apaziguar a
outra, pode se dispor a colocar os interesses dela antes dos seus. Em outras palavras, uma
das partes pode se sacrificar para que o relacionamento se mantenha. Exemplos disso so a
disposio de sacrificar o seu objetivo par que a outra parte possa atingir o dela, o apoio para a
opinio de algum sem concordar totalmente com ela, e o perdo dado a algum por um
infrao, permitindo assim que outras ocorram subsequentemente.
conceder ( entre as duas dimenses) quando cada parte do conflito abre mo de algo,
acontece um compartilhamento, que desemboca em um resultado de compromisso. Nessa
inteno de conceder, no h exatamente vencedores e vencidos. O que h uma disposio
de fracionar o objeto do conflito, e aceitar uma soluo que satisfaa parcialmente os
interesses de ambas as partes. Exemplos disso podem ser a disposio de aceitar um aumento
de 100 reais por ms em vez dos 200 reivindicados, uma concordncia parcial com
determinado ponto de vista e o reconhecimento de parte da culpa por uma infrao.
Conforme Robbins (2005), as pesquisas indicam que as pessoas tm uma disposio bsica
para administrar conflitos de uma determinada maneira. Mais especificamente, elas tm
preferncias entre os cinco tipos de intenes para administrao de conflitos aqui descritos.

, portanto, mais adequado encarar as cinco intenes para a administrao de conflitos como
razoavelmente fixas, e no como um conjunto de alternativas que as pessoas escolhem para
atender a situaes especificas. Isso quer dizer que, quando confrontadas com uma situao
de conflito, algumas pessoas sempre querem ganhar a qualquer preo, outras procuram uma
soluo tima, algumas tentam fugir do conflito, outras tentam se acomodar e h as que
procuram repartir a diferena.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 3 d) Estgio IV: comportamento
Conforme Robbins (2005), neste estgio que os conflitos se tornam visveis.
O estgio do comportamento inclui as declaraes, as aes e as reaes das partes
envolvidas no conflito.
Pode-se pensar neste estgio como um processo dinmico de interao. Por exemplo, voc
me faz uma exigncia; eu respondo discutindo; voc me faz uma ameaa; eu ameao voc de
volta; e assim por diante. A seguir, no Diagrama 2, uma visualizao do comportamento
conflitante.
Conflito
Aniquilador
Agresso fsica

Esforos explcitos para destruir a outra parte

Ameaas e ultimatos Ataques verbais Questionamento explcito ou desafio Desacordos ou

malentendidos leves Nenhum conflito
Figura 2: Continuum de intensidade dos Conflitos Fonte: Robbins, 2005, p. 332.
Todos os conflitos existem em algum ponto deste continuum. Na parte inferior, temos conflitos
caracterizados por formas de tenso sutis, indiretas e muito controladas. Um exemplo seria o
de um aluno que questionar em aula um comentrio que o professor acabou de fazer. A
intensidade dos conflitos vai crescendo medida que subimos no continuum at chegar s
formas altamente destrutivas. As greves, as revoltas e as guerras esto claramente nesse
patamar.
De maneira geral, pode-se dizer que os conflitos que atingem o patamar mais alto quase
sempre so disfuncionais. Os conflitos funcionais geralmente esto confinados nos patamares
mais baixos. (ROBBINS, 2005)
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 34
Para diminuir a intensidade de um conflito disfuncional ou aumentar a intensidade de um
conflito muito fraco, pode-se usar as tcnicas de administrao de conflitos conforme os

Quadros 1 (Tcnicas de Resoluo de Conflitos) e 2 (Tcnicas de Estimulao de Conflitos), a

seguir.
Resoluo de problemas
Encontros entre as partes conflitantes com o propsito de identificar o problema e resolv-lo
por meio de uma discusso aberta.
Metas superordenadas Criao de uma meta compartilhada que no possa ser atingida sem a
cooperao entre as partes conflitantes.
Expanso de recursos Criar uma soluo ganha-ganha para as partes conflitantes, atravs da
expanso de recursos escassos.
No-enfrentamento Suprimir o conflito ou evadir-se dele.
Suavizao Minimizar as diferenas entre as partes conflitantes ao enfatizar seus interesses
comuns.
Concesso Cada uma das partes abre mo de algo valioso.
Comando autoritrio
A administrao usa sua autoridade formal para resolver o conflito e depois comunica seu
desejo s partes envolvidas.
Alterao de variveis humanas
Utilizao de tcnicas de mudana comportamental como treinamento em relaes humanas,
para alterar atitudes e comportamentos que causam conflitos.
Alterao de variveis estruturais
Mudanas na estrutura formal da organizao e nos padres de interao entre as partes
conflitantes, atravs de redesenho de atribuies, transferncias, criao de posies
coordenadas etc.
QUADRO 1: Tcnicas de Resoluo de Conflitos Fonte: Robbins, 2005, p. 3.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 35
Comunicao Utilizao de mensagens ambguas ou ameaadoras para aumentar os nveis de
conflito.
Incluso de estranhos

Incluir nos grupos de trabalho funcionrios com histricos, valores, atitudes ou estilos
gerenciais diferentes daqueles dos seus membros.
Reestruturao da organizao
Realinhamento dos grupos de trabalho, alterao de regras e regulamentos, aumento da
interdependncia e outras mudanas estruturais similares que rompam o status quo.
Nomeao de um advogado do diabo.
Designao de um crtico que discuta, propositalmente, as posio defendidas pela maioria do
grupo.
QUADRO 2: Tcnicas de Estimulao de Conflitos Fonte: Robbins, 2005, p. 3.
e) Estgio V: consequncias
As consequncias relacionadas ao jogo de ao e reao entre as partes de um conflito podem
ser funcionais, quando resultam em melhoria do desempenho do grupo; ou disfuncionais,
quando atrapalham o seu desempenho. (ROBBINS, 2005)
Consequncias funcionais situaes em que nveis baixos ou moderados de conflito,
relacionado tarefa ou processo, podem melhorar a eficcia do grupo.
Os conflitos so construtivos quando aumentam a qualidade das decises, estimulam a
criatividade e a inovao, encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo,
oferecem um canal para o arejar dos problemas e liberar as tenses, e fomentam um ambiente
de autoavaliao e de mudana.
O conflito pode melhorar a qualidade do processo decisrio por permitir que todos os pontos
sejam avaliados nas decises importantes, especialmente aqueles que no so usuais ou que
so defendidos por minorias. O conflito um antdoto para o pensamento grupal. Ele evita que
o grupo passivamente assine embaixo de decises que podem estar baseadas em premissas
fracas.
O conflito desafia o status quo e, por isso, estimula a criao de novas ideias, promove a
reavaliao das metas e das atividades do grupo e aumenta a probabilidade de que este
responda s mudanas.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 36
Consequncias Disfuncionais as consequncias mais indesejveis so o descompasso na
comunicao, a reduo da coeso do grupo e a subordinao das metas do grupo s
prioridades das lutas entre seus componentes. Em situaes extremas, o conflito pode
paralisar o grupo e at ameaar potencialmente sua sobrevivncia.

A seguir, alguns exemplos de organizaes que estimulam o conflito funcional: (ROBBINS,

2005)
A Walt Disney Company estimula grandes reunies espontneas e destitudas de regras com
o propsito de criar atritos que levem a novas ideias criativas.
A Hewlett-Packard recompensa os divergentes reconhecendo os indivduos quixotescos,
aqueles que sustentam suas ideias mesmo quando elas so rejeitadas pela direo da
empresa.
A Herman Miller, fabricante de mveis para escritrio, possui um sistema formal pelo qual os
funcionrios avaliam e criticam seus chefes.
A IBM tambm tem um sistema formal que encoraja a dissenso (divergncia). Os
funcionrios podem questionar seus chefes impunemente. Se o desacordo for passvel de
resoluo, o sistema oferece um mediador para o conflito.
O grupo Shell e a General Electric utilizam a figura do advogado do diabo em seus
processos decisrios. Quando o comit de poltica, por exemplo, estuda uma mudana
importante como entrar ou sair de um setor de negcios, ou realizar um grande investimento
de capital , geralmente criado um grupo para desenvolver argumentaes pr e contra a
deciso. Esse processo frequentemente resulta em decises e alternativas que ainda no
haviam sido consideradas.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 37
1 NEGOCIAO
De acordo com Robbins (2005), a negociao permeia as interaes de praticamente todo o
mundo em grupos e em organizaes. Hoje, nas organizaes baseadas no trabalho em
equipe, em que os membros precisam trabalhar com colegas sobre os quais no tm nenhuma
autoridade e com quem no podem sequer compartilhar a chefia, as habilidades de negociao
tornam-se crticas.
Negociao o processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou servios e buscam um
acordo sobre as vantagens dessa troca para elas. (WALL JR, 1965 apud ROBBINS, 2005) Esta
definio, conforme Robbins (2005) negociao e barganha tem a mesma conotao.
Conforme R. E. Walton e R. B. McKersie (1965 apud ROBBINS, 2005), existem duas
abordagens gerais para a negociao a barganha distributiva e a barganha integrativa.
A principal caracterstica da barganha distributiva que ela opera em condies de soma-zero:
tudo o que eu conseguir ganhar ser sua custa e viceversa. Por exemplo, voc v, em um
jornal, o anncio de um carro usado. Parece ser exatamente o que voc procura. Voc vai ver o
carro. Ele est em timo estado e voc quer ficar com ele. O proprietrio diz o preo. Voc no
quer pagar tanto assim. Vocs dois, ento, negociam o preo. Essa estratgia de negociao
chamada de barganha distributiva. Cada centavo que o vendedor tirar do preo ser um

centavo que o comprador poupar. Por outro lado, cada centavo a mais no preo ser um
centavo de prejuzo para o comprador.
Na barganha distributiva, cada uma das partes possui um ponto-alvo que define o que ele quer
conseguir. Cada uma delas tem tambm um ponto de resistncia, que marca o pior resultado
aceitvel o ponto mnimo abaixo do qual melhor sair da negociao do que aceitar um
acordo.
Na barganha distributiva, a ttica usada tentar fazer com que o oponente concorde com seu
ponto-alvo, ou chegue o mais perto possvel dele. Exemplos dessa ttica so as tentativas de
convencer seu oponente de que o alvo dele no pode ser atingido e a melhor soluo um
acordo prximo do seu alvo; de convenc-lo de que o seu alvo justo e o dele, injusto; e de
persuadir o oponente a
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 38 sentir-se emocionalmente generoso
e, assim, aceitar um resultado prximo do seu alvo.
Ao contrrio da barganha distributiva, a resoluo de problemas de maneira integrativa opera
sob a premissa de que h um ou mais acordos que podem gerar uma soluo ganha-ganha.
Por exemplo, um representante de vendas de uma confeco de roupas esportivas femininas
fecha um contrato de venda de 15 mil reais com um pequeno varejista. O representante envia o
pedido para o departamento de crdito de sua empresa. informado, ento, de que a empresa
no aprovaria o crdito por causa do histrico de mau pagador do cliente. No dia seguinte, o
representante e o gerente de crdito se renem para discutir o problema. O representante no
quer perder o negcio. O gerente de crdito tambm no quer, mas tem medo de trabalhar com
um cliente inadimplente. Eles examinam suas posies abertamente. Depois de muita
discusso, chegam a uma soluo que favorece ambos: o gerente de crdito aprova a venda,
mas o dono da loja ter de oferecer uma garantia bancria que assegure o pagamento caso o
dbito no seja saldado em 60 dias.
Em termos do comportamento intra-organizacional, se tudo se mantiver estvel, a barganha
integrativa prefervel barganha distributiva. A barganha integrativa constri relacionamentos
de longo prazo e facilita o trabalho conjunto no futuro. Ela une os negociadores e todos saem
da mesa de barganha sentindo-se vitoriosos.
A barganha distributiva, por seu lado, deixa uma das partes sentindo-se como a perdedora.
Acaba gerando animosidades e aprofunda as divises entre pessoas que precisam trabalhar
juntas constantemente.
Para que haja mais barganhas integrativas nas organizaes, precisa-se desenvolver as
condies necessrias para este tipo de negociao, tais como: as partes envolvidas precisam
ser francas em suas informaes e preocupaes, ter sensibilidade em relao s
necessidades mtuas, ter a capacidade de confiar umas nas outras e mostrar disposio de
manter uma certa flexibilidade. Como essas condies raramente so encontradas nas
organizaes, no surpreendente que as negociaes tenham geralmente uma dinmica do
tipo ganhar-a-qualquer-custo.

Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 39

Caracterstica da Barganha Caracterstica Distributiva Caracterstica Integrativa Recursos
disponveis
Motivaes primrias Interesses primrios
Foco do relacionamento
Quantidade fixa dos recursos a serem divididos.
Eu ganho, voc perde. Oposio de um ao outro.
Curto prazo.
Quantidade varivel dos recursos a serem divididos.
Eu ganho, voc ganha.
Convergncia ou congruncia com o outro.
Longo prazo.
Quadro 3: Barganha distributiva X Barganha integrativa. Fonte: Baseado em R. J. Lewicki e J.
A. Litterer. Negotiation, Homewood: Irwin, 1985, p. 280 apud Robbins, 2005, p. 337.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 40
12 O PROCESSO DE NEGOCIAO
De acordo com R. J. Lewicki (1981apud ROBBINS, 2005), a negociao compreende cinco
passos:
Preparao e planejamento.
Definio das regras bsicas.
Esclarecimentos e justificativas.
Barganha e soluo de problemas.
Concluso e implementao.
a) Preparao e planejamento
Antes de comear a negociao preciso responder as seguintes questes: Qual a natureza
do conflito? Qual o histrico dessa negociao? Quem est envolvido e quais so suas
percepes sobre o conflito?

O que voc pretende com essa negociao? Quais so as suas metas? Se voc fosse um
gerente de suprimentos da Dell Computer, por exemplo, e sua meta fosse conseguir um
desconto significativo de seu fornecedor de teclados, voc deveria certificar-se de que esse
objetivo fosse a coisa mais importante na sua discusso, no permitindo que outros assuntos
tomassem importncia maior. Ajuda muito colocar no papel as metas seguidas por um conjunto
de resultados possveis do mais desejvel at o mnimo aceitvel para manter sua
ateno focada.
Voc tambm pode preparar uma avaliao daquilo que acredita serem as metas da outra
parte. O que provavelmente ela ir querer? Qual a firmeza das posies assumidas por ela?
Quais seriam os acordos aceitveis por ela?
Quando voc consegue antecipar a posio do seu oponente, est mais preparado para
contra-argumentar com fatos ou nmeros que embasem sua posio.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 41
Aps reunir as informaes necessrias, voc as utiliza para elaborar uma estratgia. Precisa
antecipar a resposta para qualquer situao que aparecer. Como parte da estratgia, voc
precisa determinar a melhor alternativa para um acordo negociado e o menor valor aceitvel
para negociar um acordo. Qualquer oferta acima do menor nvel aceitvel melhor do que o
impasse. Por outro lado, voc no deve esperar sucesso na negociao se no for capaz de
oferecer outra parte uma proposta mais atraente do que o mnimo dela. Se partir para a
negociao tendo uma ideia sobre o mnimo do oponente, mesmo que no seja capaz de
satisfaz-lo, voc poder conseguir que ele o modifique.
b) Definio das Regras Bsicas
Conforme Robbins (2005), depois de ter feito seu planejamento e elaborado sua estratgia,
voc estar pronto para definir, com seu oponente, as regras e procedimentos que guiaro a
negociao.
Quem sero os negociadores? Onde a negociao ser realizada? Quais as limitaes de
tempo existentes? Quais sero os itens que estaro em negociao? Haver algum
procedimento a ser seguido caso se chegue a um impasse?
Durante essa fase, as partes tambm exporo suas propostas ou demandas.
c) Esclarecimento e justificativa
Depois que as posies iniciais forem estabelecidas, ambas as partes comearo a explicar,
ampliar, esclarecer, reforar e justificar suas demandas originais. No preciso haver
confronto. Na verdade, esta mais uma oportunidade de explicar e informar a outra parte sobre
as questes envolvidas, por que elas so

Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 42 importantes e como cada um

chegou s demandas iniciais. Neste momento, pode ser interessante oferecer outra parte
algum material informativo que ajude voc a fundamentar a sua posio.
d) Barganha e soluo de problemas
A essncia do processo de negociao o verdadeiro toma-l-d-c na tentativa de se chegar
a um acordo. Ambas as partes tero, inevitavelmente de fazer algumas concesses.
e) Concluso e implementao
O passo final do processo de negociao a formalizao do acordo alcanado e o
desenvolvimento de quaisquer procedimentos necessrios para sua implementao e
monitoramento. Em grandes negociaes que podem incluir acordos trabalhistas, barganhas
sobre aluguis, compras de imveis ou a discusso dos termos de uma oferta de trabalho em
uma empresa , o acordo deve ser fechado com todas as especificidades expressas em um
contrato formal. Em muitos casos, entretanto, o fechamento da negociao nada mais do que
um aperto de mos.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 43
13 QUESTES DA NEGOCIAO
De acordo com Robbins (2005), existem quatro questes atuais sobre a negociao:
O papel dos traos de personalidade
As diferenas quanto ao gnero na negociao
Os efeitos das diferenas culturais nos estilos de negociao
A utilizao de terceiros para ajudar a resolver as diferenas a) O papel dos traos de
personalidade na negociao
Conforme Robbins (2005), diversos estudos sobre a relao entre personalidade e negociao
indicam que no h efeitos diretos significativos dos traos de personalidade sobre o processo
de barganha nem sobre os resultados da negociao. Essa concluso importante porque
sugere que devemos nos concentrar nos assuntos e fatores situacionais de cada barganha, e
no na personalidade do oponente.
b) Diferenas quanto ao gnero na negociao
De acordo com Robbins (2005), homens e mulheres negociam de maneira semelhante, mas o
gnero influencia o resultado da negociao.
O fato de existir um esteretipo, no comprovado, definindo as mulheres como mais
cooperativas, agradveis e voltadas para o relacionamento nas negociaes, quando

comparadas aos homens, implica que os homens tendem a conseguir melhores resultados nas
negociaes, ainda que a diferena seja pequena. J se postulou que essa diferena se deve
ao fato de que os homens e mulheres atribuem valores diferentes aos resultados. Pode ser
que um aumento
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 4 salarial ou uma sala mais ampla
sejam menos importantes para as mulheres do que a construo e manuteno de uma boa
relao interpessoal.
Quando homens e mulheres possuem bases de poder semelhantes, no h diferenas
significativas em seus estilos de negociao.
c) Diferenas culturais nas negociaes
De acordo com Robbins (2005), os estilos de negociao variam claramente de acordo com a
cultura do pas.
Os franceses gostam do conflito. Eles frequentemente conquistam reconhecimento e
constroem sua reputao pensando e agindo contra os outros. Em consequncia, levam muito
tempo para negociar seus acordos e no se mostram muito preocupados com o fato de seus
oponentes gostarem ou no deles.
Os chineses tambm alongam as negociaes, mas porque acreditam que elas so um
processo interminvel. No momento em que voc pensa que discutiu todos os detalhes e
chegou a uma soluo com um executivo chins, ele pode exibir um sorriso e simplesmente
iniciar todo o processo novamente. Como os japoneses, os chineses usam a negociao, mais
do que para ajustar pontas soltas em um acordo, para construir um relacionamento e um
comprometimento visando ao trabalho conjunto.
Os norte-americanos so internacionalmente conhecidos por sua impacincia e pelo desejo de
ser apreciado. Os negociadores mais astutos de outros pases costumam usar essas
caractersticas para levar vantagens, alongando as negociaes e criando condicionantes de
amizade no acordo final.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 45
Italianos, alemes e franceses no elogiam os executivos antes de critic-los.
Os norte-americanos tm o hbito de fazer primeiramente os elogios, o que visto pelos
europeus como manipulao.
Os israelenses, acostumados a reunies muito rpidas, no tm pacincia com conversas
sem relevncia.
Os executivos ingleses costumam se queixar de conversas demasiadas em uma negociao.

 Os executivos indianos tm o costume de interromper o que o outro est falando. Quando um

interlocutor ouve tudo, sem interromper nem fazer perguntas, os indianos acham que eles no
esto prestando ateno.
Os norte-americanos costumam misturar sua vida profissional com a pessoal.
Para eles, absolutamente normal perguntar a um colega, por exemplo, como foi seu fim de
semana. Em algumas culturas, essa pergunta pode parecer intrusiva pois existe uma
separao total entre o lado profissional e o privado.
Os brasileiros utilizam a palavra No com muita frequncia. Em um estudo de negociaes
de meia-hora, os brasileiros usaram a palavra no, em mdia, 83 vezes, enquanto os
japoneses cinco e os norte-americanos nove.
Os brasileiros no costumam impor perodos de silncio durante uma negociao. Os
japoneses e os norte-americanos j usam esta comunicao no verbal com mais frequncia.
Os brasileiros costumam interromper seus oponentes com mais frequncia do que os norteamericanos e japoneses.
Os brasileiros costumam ter mais contatos fsicos com seus oponentes do que os norteamericanos e japoneses.
QUADRO 4: Caractersticas culturais de alguns pases em uma negociao. Fonte: Robbins,
2005, p. 340.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 46 d) Negociaes por meio de uma
terceira parte
Conforme Robbins (2005), em situaes de impasse, isto , na falta da capacidade de resolver
suas diferenas por meio da negociao direta, as partes podem optar pela utilizao de uma
terceira parte capaz de ajudar a encontrar uma soluo. Existem dois papis bsicos da
terceira parte:
Mediador um terceiro neutro que facilita uma soluo negociada por meio do emprego da
razo e da persuaso, da sugesto de alternativas e assim por diante. Os mediadores so
muito utilizados em negociaes trabalhistas e em disputas jurdicas cveis. Para a eficcia do
mediador, ele precisa ser visto como neutro e no coercitivo pelas partes.
rbitro um terceiro com autoridade para ditar um acordo. A arbitragem pode ser voluntria
(requerida pelas partes) ou compulsria (imposta por lei ou contrato). A autoridade do rbitro
varia de acordo com as regras estabelecidas pelos negociadores. Por exemplo, ele pode estar
limitado a escolher uma das ltimas ofertas de um dos negociadores ou sugerir um ponto de
acordo que no seja comprometedor, ou pode ser livre para fazer qualquer julgamento que
considerar correto.
Apostila 5 Gesto de Pessoas I Prof. David Morettini 47

ROBBINS, Stephen Paul; traduo tcnica Reynaldo Marcondes.

Comportamento Organizacional. 1. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.