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laborer
des objectifs
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Dans la mme collection


Booster la performance de son entreprise La bote outils de votre succs !
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AFNOR et ditions Livres Vivre 2010


ISBN AFNOR 978-2-12-465223-5
ISBN ditions Livres Vivre 978-2-9523509-6-9
Composition : Zugraphi Design Studio Correctrice : Laurence Michalot
Couverture : cration AFNOR ditions Crdit photo 2009 JupiterImages Corporation
ditions Livres Vivre 2005 pour la premire dition
Toute reproduction ou reprsentation intgrale ou partielle, par quelque procd
que ce soit, des pages publies dans le prsent ouvrage, faite sans lautorisation
de lditeur est illicite et constitue une contrefaon. Seules sont autorises, dune
part, les reproductions strictement rserves lusage priv du copiste et non
destines une utilisation collective et, dautre part, les analyses et courtes
citations justifies par le caractre scientifique ou dinformation de luvre
dans laquelle elles sont incorpores (Loi du 1er juillet 1992 - art. L 122-4 et
L122-5, et Code Pnal art. 425).
AFNOR 11, rue Francis de Pressens, 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex
Tl. : +33 (0) 1 41 62 80 00 www.afnor.org
ditions Livres Vivre 48, rue Foucher Lepelletier, 92130 Issy-Les-Moulineaux
Tl. : +33 (0) 1 40 93 43 27 www.livres-a-vivre.com
En partenariat avec :
BEM Bordeaux Management School 680, cours de la Libration, 33405 Talence Cedex
Tl. +33 (0) 5 56 84 55 55 www.bem.edu

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Sommaire
Sommaire

Prface

VII

Prambule de la collection

IX

Lenvironnement des petites entreprises se transforme

IX

qui sadresse cette collection ?

XI

Des outils pratiques et adaptables votre situation propre

XII

Introduction

XIII

0.1 Pourquoi rflchir ses objectifs?

XIV

0.2 Les conditions de succs

XVII

0.3 Les modalits pratiques

XVIII

Lautodiagnostic

1.1 Les aspects prendre en compte pour lautodiagnostic

1.2 Lautodiagnostic, mode demploi

1.3 Classer les problmes par partie intresse

1.4 Prendre en compte, de faon quilibre, les parties intresses

10

1.5 Conclusion

11

1.6 Application votre situation

11

13

Les axes de progrs et les indicateurs de rsultat

2.1 Dterminer des axes de progrs

14

2.2 Dterminer les indicateurs de rsultat

15

2.3 Les indicateurs de rsultat : mode demploi

18

2.4 Application votre situation

21

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Fixer des objectifs

23

3.1 Exemple dobjectifs damlioration

24

3.2 Les objectifs : mode demploi

25

3.3 Application votre situation

28

29

Le plan daction et le tableau de bord quilibr

4.1 Les actions damlioration : mode demploi

30

4.2 Le projet de dveloppement

33

4.3 Le tableau de bord de suivi

35

4.4 Application votre situation

40

41

Le bilan priodique

5.1 Un bilan priodique pour passer en revue les rsultats obtenus

42

5.2 Le bilan priodique, mode demploi

42

47

Grilles dautodiagnostic et de progrs

6.1 Autodiagnostic: Phase 1 Liste des problmes associs


mon activit

48

6.2 Autodiagnostic: Phase 2 Liste des problmes hirarchiss,


classs par parties intresses

49

6.3 Liste de mes objectifs

50

6.4 Mon tableau de bord de suivi

51

Conclusion gnrale

53

Bibliographie

59

Liens utiles

61

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Prface
BEM Bordeaux Management School propose des formations dont la vocation
est dapporter aux cadres - et aux futurs cadres - les comptences ncessaires
pour grer et dvelopper des entreprises. Une des ambitions principales est de
prparer des professionnels accompagner les entreprises de toutes dimensions
dans leurs projets. Dans cette perspective, une attention particulire est porte
la gestion des entreprises de petites et moyennes tailles.
Traditionnellement, les programmes de formation dispenss BEM intgrent
des rflexions sur les mthodes, les outils et les concepts managriaux pour
une plus grande performance des TPE et PME. Rappelons quen matire
denseignement de la gestion, la plupart des travaux universitaires, mais
galement de consultants, sintresse dabord aux problmatiques dentreprises
de grande envergure. Citons, par exemple, la gestion prvisionnelle des
emplois et des comptences qui savre souvent coteuse et peu efficace dans
le cadre dentreprises petites et moyennes. De mme, la plupart des approches
marketing sont de peu dutilit hors des entreprises de grandes tailles.
On pourrait galement multiplier les exemples doutils issus du management
de la qualit ou de la finance dont le champ dapplication reste les grands
groupes industriels ou de service.
Limportance de la TPE et de la PME dans le tissu conomique franais exige
une attention plus importante de la part des organismes de formation afin
dadapter leurs contenus. Poursuivant ses efforts pour rpondre aux problmes
auxquels ces entreprises doivent faire face, BEM sassocie prsent avec
AFNOR pour la publication dune collection douvrages pratiques qui est
ddie aux TPE et PME. Ces ouvrages proposent une slection doutils
dorganisation et de gestion particulirement utiles pour samliorer de faon
constante et se dvelopper efficacement.
Un soin particulier a t pris pour adapter ces outils la spcificit des petites
et moyennes entreprises. De la cration dune entreprise sa transmission
en passant par son dveloppement, chaque ouvrage thmatique donne les
cls lentrepreneur pour amliorer sa gestion quotidienne et envisager
sereinement lavenir. Employer un langage juste est lun des engagements
VII

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

de cette collection. Il ne sagit pas de simplifier mais de rendre accessible,


cest--dire dexpliquer laide dun vocabulaire adapt et comprhensible.
Lutilisation de graphiques et de tableaux permet une meilleure lisibilit et les
cas pratiques sont utiles pour mieux cerner la ralit du terrain.
Nous esprons que cette collection rpondra aux attentes des chefs de petites et
moyennes entreprises et de leurs collaborateurs. Ceux-ci ont besoin, plus que
jamais, doutils pratiques, simples mettre en uvre et efficaces les aidant
relever les nouveaux dfis auxquels ils sont confronts et faire la diffrence
sur des marchs de plus en plus concurrentiels.
Bonne lecture
Christophe Estay
Directeur de la Recherche
BEM Bordeaux Management School

VIII

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Prambule de la collection
Lenvironnement des petites entreprises se
transforme
tre indpendant ou entrepreneur est une vocation
Etre indpendant ou entrepreneur est le plus souvent une vocation.
On sinstalle soit en libral, soit en commerant, soit en indpendant, soit en
socit, seul ou avec un partenaire ou avec un petit nombre de collaborateurs.
On choisit un mtier qui devient souvent une passion. On accepte parfois des
garanties infrieures celles des salaris en matire de retraite, dindemnits
chmageet decouverture en casde longue maladie ou daccident.
On accepte aussi une certaine fluctuation de ses revenus. On accepte tout cela
car le mtier est passionnant et on est libre. Comment se plaindrait-on de ces
contraintes qui sont la contrepartie dun choix de vie ?

Les entrepreneurs partagent un certain nombre de valeurs


et de besoins
Les entrepreneurs et les indpendants ont donc en commun le choix de
lindpendance et de la libert.
Ils partagent aussi le plus souvent un certain nombre de souhaits : gagner
du temps, prendre du recul par rapport aux urgences, obtenir une meilleure
stabilit de leurs recettes, mieux organiser leur travail et obtenir un meilleur
revenu.

IX

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

Les petites entreprises semblent mal connatre les


possibilits offertes par les mthodes modernes
damlioration de lefficacit
Grer sa trsorerie, grer les implications juridiques des contrats de travail ou
sa comptabilit, grer du personnel nest pas pour eux le cur de leur mtier.
Dans cette perspective, la gestion est parfois perue comme une contrainte
supplmentaire.
Il en va de mme des mthodes dorganisation et de management. Celles-ci
sont souvent mconnues. Elles sont identifies, tort, aux grandes entreprises.
Or, lentrepreneur, sil aspire un bon revenu et une reconnaissance de
son travail, est dtermin tout autant, comme on la vu, par des valeurs
dindpendance, de libert, de partenariat.
Il travaille essentiellement en rseau dassocis, damis, de relations
professionnelles, et pense que sa faon de travailler est diffrente des grandes
organisations.
Il gagnerait mieux connatre ces nouvelles mthodes qui ont rvolutionn les
organisations prives ou publiques, grandes ou petites, et qui donnent, pour
certaines, une place centrale aux valeurs qui fondent sa propre motivation:
lengagement, le partenariat, la proximit avec les clients notamment.
Ces mthodes, sous rserve dtre adaptes lunivers de la petite entreprise,
pourraient laider aborder de faon efficace un certain nombre de points
cruciaux pour le succs de son entreprise: gestion du temps, dveloppement
de son activit, conservation des bons clients, amlioration de sa rentabilit,
rduction des dysfonctionnements, par exemple.

Lenvironnement des petites entreprises devient plus


incertain
Cette mconnaissance serait sans problme si lenvironnement de beaucoup
dindpendants et de petits/moyens entrepreneurs ntait devenu plus incertain
ces dernires annes. Leurs retraites sont en point dinterrogation, leurs marges
sont attaques par une concurrence dmultiplie et par des acheteurs plus
professionnels, leurs clients sont plus exigeants et le risque de voir la demande
se tasser est rel. Enfin, les prlvements sociaux et fiscaux ne se rduisent pas.
Le bon fonctionnement de leurs rseaux assure encore aux entrepreneurs
expriments une marge de scurit, mais ces difficults cumules rejaillissent
parfois sur les conditions dexercice de leur mtier.
Quant aux jeunes professionnels et aux cadres en phase de cration
dentreprise, le plus souvent dans le commerce, lartisanat ou linformatique,
ils ne bnficient gnralement pas de lavantage dun rseau constitu.
De sorte quun grand nombre de nouvelles entreprises disparaissent en moins
de trois ans.

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Les outils modernes damlioration de lefficacit sont


aujourdhui indispensables
Dans ce contexte plus difficile, les indpendants et les chefs dentreprises
ne peuvent plus ignorer les nouveaux outils de management qui ont merg
ces dernires annes. Ils ont chang la face de bon nombre dentreprises
et de services publics. Ils vont transformer leur environnement de travail.
Par leur fait, leurs interlocuteurs (services publics, clients, centres de gestion,
comptables, chambres de commerce ou de mtiers, syndicats professionnels)
ne raisonnent dj plus tout fait de la mme manire.
Il est donc important pour ces professionnels de comprendre les tenants et
les aboutissants de cette mutation puis, sils le souhaitent, den appliquer les
mthodes et les outils leur propre situation pour inscrire la russite de leur
entreprise dans la dure.

qui sadresse cette collection ?


Le public concern par cette collection est lensemble des personnes qui
dirigent une structure moyenne, petite ou unipersonnelle, cest--dire les chefs
de petites ou moyennes entreprises, les professions librales, les indpendants,
les commerants, les artisans ou les crateurs dentreprise.
Ces ouvrages sadressent plus particulirement quatre catgoriesde
professionnels:
Les professionnels expriments : ces professionnels installs depuis de
longues annes souhaitent prendre du recul, clarifier leurs choix, amliorer
leur efficacit et se dvelopper.
Certains professionnels traversent une priode de difficult, le plus souvent
accidentelle. Les outils proposs peuvent les aider prendre du recul et
analyser leurs problmes en profondeur pour repartir sur des bases plus
saines et plus efficaces. Ils leur indiquent un cap et une mthode pour
mieux ordonner leurs pratiques et reprendre confiance.
Les crateurs dentreprise en phase de dveloppement: installs depuis
trois cinq ans, ils ont surmont les problmes de linstallation et souhaitent
se dvelopper efficacement.
Enfin, les crateurs dentreprises avant linstallation ou dans les deux
premires annes dactivit souhaitent viter les erreurs qui risqueraient
de compromettre leur projet et sappuyer sur le meilleur de lexprience
en matire dorganisation et de gestion pour dmarrer sur des bases solides
avec les meilleures chances de succs.

XI

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

Des outils pratiques et adaptables votre


situation propre
Cette collection vise dabord initier le professionnel aux outils
damlioration de lefficacit utiliss par les entreprises les plus performantes.
Ces outils sont prsents sous une forme synthtique et rapide: lessentiel de
ce quil faut savoir sur loutil est rassembl en quelques pages.
La comprhension des outils est facilite par un mode de prsentation adapt:
les outils ont t rendus accessibles pour pouvoir tre bien compris puis
adapts lunivers dune petite structure,
des rsums facilitent la comprhension des outils en vue de leur application
pratique,
des exemples tirs de lunivers des petites entreprises illustrent loutil,
les modalits de mise en uvre de loutil sont prsentes et des grilles
dauto-valuation et de progrs permettent au lecteur, sil le souhaite,
dappliquer immdiatement loutil la situation de son entreprise.
Cette collection permet donc au lecteur, sil le veut, dappliquer immdiatement
les outils prsents.
Gilles Barouch
Professeur BEM Bordeaux Management School

XII

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Introduction
Rsum

Dans une petite structure, la planification dobjectifs aide saffranchir


de la pression des urgences et dynamiser ses affaires. Les outils
utiliss par les entreprises performantes pour dfinir et suivre leurs
objectifs font appel aux notions dautodiagnostic, dindicateur de rsultat
et de tableau de bord quilibr. Ils ont t adapts ici la spcificit
des petites structures.
Pour laborer ses objectifs annuels, on profitera, de prfrence,
dune priode creuse. Par la suite, on consacrera dune quelques
demi-journes chaque trimestre pour faire le point de lavancement de
ses objectifs.
Les tapes dlaboration et de suivi des objectifs sont les suivantes :
Raliser lautodiagnostic de son activit, cest--dire la liste des
problmes importants rsoudre, hirarchiss par ordre de priorit.
Dterminer les axes de progrs et les indicateurs de mesure des
rsultats.
Fixer des objectifs.
Dfinir les actions damlioration qui permettront datteindre les
objectifs.
Synthtiser sa politique annuelle dans un tableau de bord de suivi.
En faire le bilan priodique.

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

0.1 Pourquoi rflchir ses objectifs?


Il nest pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas o il va.

Snque

0.1.1 Lintrt dune prise de recul


Le responsable dune petite structure, souvent accapar par les urgences,
a besoin doutils lui permettant de prendre du recul et de se projeter dans
lavenir. En effet, dans une activit individuelle ou dans une petite entreprise,
cette prise de recul peut tre rendue difficile pour les raisons suivantes:
lisolement du professionnel,
le mlange entre lindividu et son activit,
la pression du court terme et le manque de temps.
Rflchir ses objectifs est donc dautant plus ncessaire.

0.1.2 Lexemple des grandes entreprises


Observons ce qui sest pass dans les grandes entreprises ces dernires annes.
Pour progresser, celles-ci ont d saffranchir du statut dentreprise familiale
pour passer un statut de socit, cest--dire dtacher dune certaine manire
lentreprise de son fondateur.
De plus, les dirigeants passent de plus de plus de temps en sminaires de
rflexion avec leurs collaborateurs, ce qui est une faon pour eux de prendre
du recul par rapport aux urgences.
Lentrepreneur individuel qui souhaite se dvelopper efficacement sans
modifier son statut juridique a donc besoin doutils spcifiques pour distinguer
sa personne de son activit et prendre du recul.
Une faon de le faire est de se rserver des temps daudit personnel, dautodiagnostic, qui vont servir de base pour planifier ses objectifs.

0.1.3 Les outils des entreprises performantes


Les outils proposs ici reposent sur la notion de dveloppement quilibr.
Ils sont couramment utiliss par les grandes entreprises.
Ils sappuient en effet sur les acquis de lexprience, lesquels indiquent que
le dveloppement est mieux assur sil est quilibr, cest--dire sil respecte
toutes les dimensions de lentreprise: les personnels, les fournisseurs et les
clients notamment.
Ces outils font largement appel, au dpart, la capacit dauto-valuation des
entreprises, leur permettant de dfinir leurs propres solutions damlioration.

XIV

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Introduction

Ensuite, ils reposent sur des techniques prcises sagissant de la mesure des
rsultats, de la fixation dobjectifs ou du suivi des tableaux de bord.
Lambition de ce livre est donc de fournir aux petites structures des outils
adapts pour mieux russir le pilotage et le dveloppement de leur activit,
grce aux outils avancs des grandes entreprises.

0.1.4 Des outils de pilotage en rponse aux besoins de


lentrepreneur
Les outils proposs lattention des responsables de petites structures
rpondent donc aux besoins suivants:
1. Prendre de la distance par rapport aux urgences.
2. Analyser les difficults rencontres objectivement et froid (et non dans
le feu de laction).
3. Dfinir des orientations souhaitables pour raliser des progrs tangibles.
Il sagit de passer dune situation o, par exemple, on prend les contrats
au fil du temps et o lon subit les contraintes de son environnement,
un positionnement plus actif, plus dynamique, o lon se choisit des
objectifs et o lon cre les conditions pour les atteindre.
4. Pouvoir ensuite mesurer rgulirement le chemin accompli, grce au
tableau de bord de suivi, et ainsi mieux se motiver.

;; Exemple: lments de contenu dune politique


quilibre

Un avocat veut se spcialiser dans le droit des affaires europennes.


Il dcide donc de dlguer progressivement des collgues une partie de
sa clientle habituelle, pour se consacrer ce nouveau domaine quil juge
professionnellement plus intressant.
Il inscrit donc dans ses objectifs:
1/ Raliser une formation dapprofondissement au droit europen.
2/ Faire en sorte que les affaires relevant de cette spcialit reprsentent 20%
de son chiffre daffaires annuel ds la premire anne.
Par ailleurs, il souffre dun excs de travail quil a analys comme dcoulant
de sa difficult dlguer et planifier son temps libre. Il crit donc dans
son projet:
3/ Dlguer la ralisation de sa comptabilit un centre de gestion ou
un cabinet comptable et embaucher un(e) assistant(e) pour les tches
administratives.

XV

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

4/ Prendre 5 semaines de vacances annuelles.


Enfin, conscient de son isolement, il crit dans son projet quil dveloppera
les activits partenariales avec des collgues:
5/ Participer quelques runions ou dners dbats organiss par les associations
professionnelles et se rapportant ses centres dintrt.
Il quilibre sa politique par deux orientations quil juge indispensables la
prennit de son activit:
6/ Maintenir son rsultat net avant impt au niveau de lanne prcdente.
7/ Maintenir le niveau de satisfaction de sa clientle.
On voit sur cet exemple que les objectifs du pilotage moderne portent non
seulement sur lactivit courante (bnfice, satisfaction client) mais aussi
sur ce qui pose problme et doit tre amlior.

0.1.5 Peut-on grer son activit sans objectifs prcis?


Dans certaines activits encore peu concurrences, dans des secteurs o lon
dispose davantages concurrentiels ou lorsque lon souhaite simplement
maintenir lactivit existante, cest tout--fait possible.
En revanche, si lon fait face une concurrence vive ou si lon veut se
dvelopper de faon rgulire, llaboration dobjectifs formaliss, selon les
bonnes pratiques du domaine, est recommande.
En effet, les dveloppements qui ne sont pas raisonns selon les bonnes
pratiques risquent de se heurter aux limites suivantes :
1. Les bonnes rsolutions ne sont pas suivies deffet
Suite une confrence ou la lecture dun livre, on prend de bonnes
rsolutions. Mais on a du mal les tenir parce que les impondrables et les
urgences reprennent le dessuset que les bonnes rsolutions passent bientt
au second plan.
2. Lvolution se traduit par des dsquilibres
On a bien mis en uvre les actions de dveloppement projetes mais les
progrs raliss (par exemple en matire de chiffre daffaires) saccompagnent
de dsquilibres sur dautres dimensions : la qualit du service rendu aux
clients, les relations avec les fournisseurs ou les conditions de travail du
professionnel. lextrme limite, un dveloppement mal matris peut mettre
en pril lactivit.
La fixation dobjectifs permet de limiter ces cueils.
Le dveloppement rsulte dune analyse objective, pour quil soit quilibr
et efficace.
La politique est crite pour laisser une trace et permettre un suivi ainsi
quune valuation. Cest un engagement crit que le professionnel prend
vis--vis de lui-mme.

XVI

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Introduction

0.1.6 En rsum
La finalit des outils proposs est donc de contribuer:
une meilleure matrise de lactivit grce des outils de pilotage adapts,
un dveloppement choisi, efficace, quilibr et durable, qui contribue
rsoudre progressivement certains problmes qui handicapent lactivit.
Pour mieux accrotre son efficacit, on passe progressivement dune logique
de mtier, centre sur des tches techniques accomplir, une logique de
projet, centre sur des objectifs atteindre.

0.2 Les conditions de succs


Pour russir la mise en uvre des outils proposs, certaines conditions doivent
tre runies.

0.2.1 Les doigts de pied crass


Cette expression tait utilise par un consultant psychologue, Patrice Bertier.
Elle exprime de faon image le fait quil ny a malheureusement de rel
changement possible que sil y a des doigts de pieds crass, cest-dire des personnes qui souffrent de la situation existante. Paradoxalement,
lexistence de difficults peut tre un atout pour le changement.
Pour quil y ait changement, il faut donc une certaine insatisfaction par
rapport la situation existante. Sinon, cest la force de lhabitude qui risque
de lemporter. On se dit : quoi bon laborer des objectifs?; quoi
bon formaliser ce que je fais spontanment? On naura pas suffisamment
dnergie investir dans les outils de son dveloppement.
Ce qui peut motiver planifier ses objectifs et mettre en uvre son tableau
de bord de suivi, ce peut tre, par exemple :
lapparition dun problme rcurrent,
une concurrence plus vive,
lapparition de contentieux,
des difficults avec les collaborateurs ou les fournisseurs,
des conditions de travail difficiles,
une situation de crise,
une organisation du travail insatisfaisante,
ou des revenus infrieurs ses aspirations.

XVII

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

Cette insatisfaction de la situation existante donne lnergie ncessaire


pour faire bouger ses habitudes. Cest cette insatisfaction qui conduira
rflchir de faon approfondie son dveloppement avec les outils pertinents.
A linverse, dans les situations o le professionnel - bien quil souffre dun
manque de temps ou dun manque dorganisation - considre que ce sont des
inconvnients normaux dcoulant du choix dtre son propre matre, il aura
sans doute moins de motivation raliser ce changement.
La dmarche de dfinition dobjectifs et de ralisation dun tableau de bord
est plus efficace lorsquelle sattache rsoudre de vraies insatisfactions.

0.2.2 La disponibilit
Il sagit l encore dun paradoxe. Pour rgler les problmes chroniques de
manque de temps, il faut investir un temps limit la planification de son
travail.
Il faut donc, ds le dbut, la volont de dgager un temps ncessaire la
prparation et au suivi de son dveloppement, jusqu ce que celui-ci soit
inscrit dans ses habitudes de travail.
Le suivi des objectifs et du tableau de bord sera donc assur rgulirement.
Les actions damlioration programmes seront ventuellement retardes
mais pas remises en cause.
Le professionnel sengage consacrer son projet un temps limit mais
ncessaire.

0.2.3 Les outils du dveloppement peuvent aussi se


pratiquer avec plaisir
Raliser son autodiagnostic, dterminer ses axes de progrs et ses objectifs ou
remplir les tableaux de suivi, loin dtre une contrainte, peut tre un plaisir.
Se lancer des dfis, se mesurer soi-mme, constater que lon peut choisir,
que lon est en partie libre de dterminer son futur ou voir que les rsultats
voluent dans le bon sens, font partie des aspects positifs dune telle dmarche.

0.3 Les modalits pratiques


0.3.1 Les tapes
Un pilotage et un dveloppement plus efficaces peuvent tre obtenus par la
mise en uvre des outils correspondant chacune des cinq tapes dtailles
ci-aprs. Chaque outil peut tre mis en uvre de faon indpendante des autres,
mais leur synergie cre les conditions dune meilleure matrise de lactivit
et dun dveloppement plus cohrent.

XVIII

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Introduction

Raliser lautodiagnostic de son activit (chapitre 1).


Dterminer des axes de progrs et les indicateurs de rsultat (chapitre 2).
Fixer les objectifs (chapitre 3).
Dfinir le plan daction (les actions damlioration pour atteindre lobjectif)
et le tableau de bord de suivi (chapitre 4).
Raliser le bilan priodique (chapitre 5).
A la fin de cet ouvrage (chapitre 6), le lecteur trouvera des grilles
dautodiagnostic et de progrs lui permettant, sil le souhaite, dappliquer les
outils prsents sa situation propre.

0.3.2 Le temps ncessaire la mise en place des outils


Pour mettre en uvre les outils proposs, on choisira, de prfrence,
une priode de creux dactivit comme il en existe dans chaque
mtier. Cette priode - priode dt ou priode de Nol, par
exemple - sera mise profit pour raliser lautodiagnostic et poser les bases
de ses objectifs de dveloppement.

La conception du projet
Combien de temps cela prend-il pour planifier ses objectifs annuels?
Ce temps varie bien entendu selon la taille de lentreprise et la nature des
problmes traits.
Il reprsente dune demi-journe une journe environ pour un indpendant.
Pour le responsable dune petite entreprise ou dun cabinet, il faut rajouter
le temps pass partager le projet avec ses collaborateurs, rpondre leurs
questions, intgrer leurs suggestions et sassurer quils sont bien partenaires
du projet.

Le suivi du projet
Il sagira ensuite de prendre, environ, dune quelques demi-journes tous
les trimestres (selon la taille de la structure) pour remplir le tableau de bord
de suivi et pour dresser le bilan des actions damlioration conduites.

La ralisation du plan daction


Cest la partie la plus consommatrice en temps. En effet, pour atteindre les
objectifs, il faut mettre en place des actions damlioration dont la nature et
limportance varient dune situation lautre.
Le professionnel ajustera les dlais de mise en uvre du plan daction en
fonction de ses disponibilits.

XIX

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

0.3.3 Le mode demploi de llaboration des objectifs et


du tableau de bord
Le mode demploi suivre pour la mise en uvre de chaque outil prsent ici
est rsum sous la forme dune liste de questions: PQQOQC.
Le sens de ces questions est dtaill dans le tableau 0.1 suivant.

Tableau0.1 Liste des rubriques de prsentation dun outil


Le PQQOQC

P: Pourquoi ? Pourquoi cet outil est-il important ?


Q: Qui ? Qui est responsable de mettre en uvre loutil ?
Q: Quoi ? En quoi consiste prcisment la mise en uvre de loutil ?
O: O ? O est ralis ce travail? Sur quel document ? Situ quel
emplacement ?
Q: Quand ? quel moment ce travail doit-il tre ralis ?
C: Comment ? Quelles sont les recommandations pour raliser ce
travail ?
Exemple : Prsentation dun exemple dapplication.
Commentaires : Observations destines clairer lexemple donn.
Application votre situation : Si vous le souhaitez, vous pouvez
commencer appliquer les notions prsentes votre propre situation.
Vous vous reporterez alors aux grilles dautodiagnostic et de progrs
situs en fin douvrage.

0.3.4 Les termes utiliss


Par la suite, le terme de professionnel ou dentrepreneur sera utilis
pour dsigner aussi bien le chef dune PME ou dune TPE, lindpendant,
le professionnel libral, le commerant, lartisan ou le crateur dentreprise.
Les termes de structure , activit , entreprise , entit ou organisation seront employs indistinctement pour dsigner le cadre dexercice
de la profession sur lequel vont porter les efforts damlioration.
La politique ou les axes de progrs : ce sont les orientations formules
par le professionnel qui sont traduites concrtement en objectifs fixs pour
une priode donne.
Elles visent lamlioration de problmes existants ou le dveloppement de
lactivit.
XX

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Introduction

Lobjectif est le but atteindre. Il est, de prfrence, mesurable.


Tableau de bord : cest lensemble des indicateurs qui permettent de
mesurer la ralisation des objectifs.
Le terme amlioration est entendu comme la rduction des carts par
rapport aux objectifs du professionnel. Le plan daction est lensemble
des actions damlioration programmes pour une priode donne.
Projet : on appellera projet de dveloppement le tableau qui synthtise,
pour une priode donne, les orientations, les objectifs et le plan daction.
Un glossaire situ la fin de cet ouvrage dfinit les principaux termes se
rapportant au thme des indicateurs et du tableau de bord de performance.

XXI

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Planifier ses actions mais sans excs

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1
Lautodiagnostic
Rsum

Lautodiagnostic permet de dfinir des priorits annuelles sur la base


dun constat objectif.
Il prend en compte les lments suivants:
les donnes quantitatives: ce sont principalement les rsultats
conomiques fournis par la comptabilit,
les donnes qualitatives: cest lidentification des difficults de
lentreprise,
la recherche dun dveloppement quilibr de lactivit.
Pour raliser lautodiagnostic, on procde selon les tapes suivantes:
tablir une liste des problmes de lentreprise,
les hirarchiser par ordre dimportance et en retenir environ six
traiter dans lanne,
enfin, dfinir, pour chaque problme, quelle est la partie la plus
directement concerne (lentrepreneur lui-mme; les clients; les
fournisseurs; les personnels; etc.), et sassurer que la liste des
priorits damlioration retenues est bien quilibre, cest--dire
quelle tient compte des diffrentes parties concernes.

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

1.1 Les aspects prendre en compte pour


lautodiagnostic
1.1.1 Les donnes quantitatives sur la performance
conomique
Des donnes quantitatives sur la situation de lentreprise sont gnralement
disponibles. Ce sont celles que communique le comptable ou le centre de
gestion. Ces donnes concernent la performance conomique de lactivit.
Elles permettent de connatre notamment:
les rsultats annuels,
les ratios financiers comparant, par exemple, lentreprise par rapport
celles de son secteur.
Ces informations sont prcieuses car une entreprise qui ne gagne pas assez
dargent ne peut perdurer. La performance conomique constitue dailleurs
un des axes du projet annuel, mme sil ne sagit, dans certains cas, que de
rappeler limportance de maintenir ou de dvelopper les rsultats conomiques.
Mais ces donnes ne sont pas assez fines pour permettre un pilotage pointu de
lactivit. Elles doivent tre compltes par des donnes qualitatives.

1.1.2 Les donnes qualitatives: lidentification des


problmes
Lidentification des problmes est ncessaire car les objectifs fixs doivent
aussi contribuer rsoudre les problmes qui handicapent lactivit. De plus,
dans son pilotage, il est plus important dexercer un suivi pointu des freins et
des difficults plutt que de ce qui va bien.

1.1.3 La recherche dun dveloppement quilibr de


lentreprise
Notion de dveloppement quilibr
Avoir un revenu suffisant est une des attentes principales du professionnel.
Mais il a aussi dautres attentes, en plus de la question de son revenu.
Il souhaite avoir, par exemple:
des clients satisfaits,
des fournisseurs efficaces,
des relations sans problmes avec les tutelles administratives,
des relations coopratives avec les personnels,
et, pour lui-mme, des conditions de travail agrables.

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Lautodiagnostic

Or, ces attentes sont lies les unes aux autres. Leur satisfaction aura des
rpercussions positives sur le revenu de lentrepreneur, comme lindique le
schma suivant (figure 2.1).

Figure 1.1 La dynamique du dveloppement quilibr


Satisfaction et comptence des personnels Meilleure ambiance de
travail / Moins dabsentisme / Meilleure efficacit

Satisfaction des clients - Fidlisation et dveloppement de la clientle

Rentabilit durable de lentreprise

Par exemple, des clients mcontents sont une source de souci et de perte de
temps. Ce dysfonctionnement retentit sur le moral de lentrepreneur et sur
celui des personnels. La qualit du service rendu en est affecte, ainsi que les
rsultats financiers : cest ici le cercle vicieux des problmes.
En revanche, des dlais de ralisation amliors, par exemple, sont susceptibles
de mieux satisfaire le client mais aussi le personnel (qui subit moins de plaintes
des clients) ainsi que le professionnel lui-mme (pour les mmes raisons).
Cest le cercle vertueux de la satisfaction.
Les entreprises performantes ont pris conscience de limportance des parties
concernes (clients, personnels, fournisseurs) pour leur russite. Elles se
1
rfrent en particulier des rfrentiels de dveloppement quilibr quelles
utilisent pour sauto-valuer.
Ces modles proposent des bonnes pratiques visant amliorer la satisfaction
des clients, des personnels, des donneurs dordre (notamment des actionnaires)
et de la collectivit, et favoriser ainsi le cercle vertueux de lamlioration
des performances.
Le dveloppement quilibr vise donc initier un cercle vertueux damlioration
au bnfice du professionnel et des parties concernes par son activit.

1 Ce sont, par exemple, les rfrentiels et les normes suivants: ISO 9004 (norme internationale
de management de la qualit), EFQM (rfrentiel europen de management de la qualit) ou
SD 21 000 (rfrentiel franais de dveloppement durable).

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

Dfinition et liste des parties concernes


Partie concerne (aussi appele partie intresse): cest la personne ou
linstitution qui est concerne directement ou indirectement par la bonne
marche de lactivit.
Une typologie des principales parties concernes par lactivit dun indpendant
ou dune petite entreprise est propose dans le tableau 1.1 ci-dessous.
Cette liste nest pas exhaustive et peut tre complte, selon les mtiers.

Tableau1.1 Liste des principales parties intresses


Petite entreprise

Personnel
Le chef dentreprise ou le professionnel
Le personnel (sil y en a)
Clients
Les clients directs
Les clients indirects : prescripteurs, organismes qui commandent des
prestations pour le compte dautrui
Les donneurs dordre ou les tutelles
Les Conseils de lordre (pour les experts comptables, les mdecins, les
avocats)
Les pouvoirs publics et organismes sociaux: impts et caisses sociales
Les actionnaires
Les partenaires
Les syndicats et organismes professionnels
Les collgues
Les fournisseurs
Le centre de gestion ou le cabinet comptable
La banque
Les sous-traitants (les personnes qui lon rtrocde une partie de
lactivit)
Les autres fournisseurs

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Lautodiagnostic

Les parties intresses et le professionnel- Une relation


potentiellement gagnant-gagnant
Les problmes dune activit retentissent sur une ou plusieurs parties
intresses.
Sil rsout ses problmes, le professionnel amliore en retour la satisfaction
dune ou plusieurs parties intresses.
Sil satisfait mieux les parties intresses, il contribue la rentabilit durable
et au dveloppement quilibr de son activit.
La relation du professionnel avec les parties intresses est donc potentiellement
mutuellement bnfique.
Un dveloppement durable et efficace ne peut donc consister ngliger une
partie intresse au profit dune autre. Il vise la satisfaction quilibre des
parties intresses.

1.2 Lautodiagnostic, mode demploi


La ralisation dun autodiagnostic simplifi est propose ici comme point de
dpart de la rflexion sur les objectifs. Elle comprend les tapes suivantes:
faire la liste des problmes lis lactivit professionnelle,
les hirarchiser par ordre dimportance,
les classer par partie intresse.
Puis, on sassure que la performance conomique et les principales parties
intresses sont prises en compte dans cette liste. Si ce nest pas le cas, celleci sera ventuellement ajuste pour tre quilibre.
Les deux premires tapes (lister et hirarchiser les problmes) sont dtailles
dans le prsent paragraphe.
La question des parties concernes sera traite ensuite (paragraphe 1.3).

1.2.1 Pourquoi ?
Lautodiagnostic permet de fonder le projet annuel sur un constat objectif.
Lautodiagnostic propos ici part de lhypothse que, pour demeurer efficaces
et motivants, les objectifs doivent aussi sattacher rduire les principaux
problmes de lentreprise. Un pilotage efficace se fonde sur des clignotants
dalerte.
Il convient donc, dans un premier temps, didentifier ces problmes.

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

1.2.2 Qui ?
Lentrepreneur liste les problmes et les hirarchise.
Dans le cas dun cabinet ou dune PME, les associs ou les principaux
collaborateurs sont, autant que possible, associs ltablissement de cette
liste pour que le projet prenne aussi en compte leurs proccupations et soit
soutenu par eux.

1.2.3 Quoi ?
Le professionnel liste les principales difficults rencontres dans lexercice
de son activit.
Dans le cas dune entreprise en phase de cration, il liste les problmes actuels
ou prvisibles de la future entreprise.
Il hirarchise ensuite ces problmes.
En effet, tous les problmes nont pas la mme importance: le professionnel
choisira de traiter dans son projet annuel quelques problmes importantspour lui.
Cette hirarchisation facilitera ses dcisions lavenir. Confront un choix
difficile, il se rfrera aux priorits dfinies dans son projet pour mieux dcider.

1.2.4 O ?
Une fois la liste arrte de faon dfinitive (voir des exemples de listes de
problmes ci-aprs, page 8), les problmes sont classs par ordre dimportance,
puis reports dans un tableau (cf. tableau 2.1, page 14).
Ce tableau peut aussi tre numris sur la base des modles proposs en fin
douvrage.

1.2.5 Quand ?
Pour les crateurs dentreprise, avant leur installation, dans la phase de
structuration de leurs ides en projet ou bien dans la phase de post-cration,
aprs six mois ou un an dactivit.
Pour les professionnels dj installs, tout moment propice.
On choisira de prfrence une priode creuse pour ne pas tre perturb
par les urgences quotidiennes.

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Lautodiagnostic

1.2.6 Comment ?
1. Faire la liste des principaux problmes rencontrs dans le cadre de
son activit:
Problmes lis au mtier: par exemple, comptences acqurir dans un
domaine o le professionnel souhaite se dvelopper...
Problmes lis lactivit: par exemple, difficults rencontres avec des
fournisseurs, des clients ou des personnels...
Problmes lis aux conditions de travail du professionnel: par exemple,
manque de temps libre, charge de travail excessive, problme li labsence
de sparation entre la vie professionnelle et le domicile, isolement...
Problmes lis lorganisation: problme de communication interne,
problme de clarification des missions de chacun, problme dorganisation
du travail...
Problmes financiers: difficults de trsorerie, revenus insuffisants,
stagnation du chiffre daffaires...
2. Puis hirarchiser les problmes selon leur degr dimportance
Slectionner environ six problmes, jugs plus importants, qui vont tre
traits pendant lanne.
Hirarchiser les problmes slectionns par ordre dimportance.
Si le professionnel est seul laborer le projet, il se fiera son intuition
pour cette hirarchisation.
Si le choix est fait en groupe, il peut suggrer de procder un vote pondr.
Chaque collaborateur donne un poids au problme (4 sil est
trs important ses yeux puis 3, 2 et 1 par ordre dimportance
dcroissant). On additionne ensuite les poids donns aux problmes
par chacun des participants. Le problme qui recueille le plus de points est
class en tte, et ainsi de suite.
On aboutit ainsi une liste denviron 6 problmes hirarchiss par ordre
dimportance.
La liste et le classement des problmes traiter sont en gnral valables pour
lanne venir.
Elle sera revue et modifie lors dun bilan annuel.

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

;; Exemples

Les exemples suivants sont donns titre dillustration et ne sont pas


reprsentatifs des professions mentionnes. Chaque entrepreneur dtermine
les problmes qui correspondent sa situation propre.

Problmes lists et hirarchiss par Monsieur Duvert,


consultant
1/ Problme de la gestion des pointes dactivit.
2/ Charge de travail excessive.
3/ Manque de formalisation de lorganisation du travail.
4/ Manque de couverture au plan social (chmage, maladie) et au plan des
retraites.
5/ Retards frquents pris dans les dclarations fiscales et sociales.
6/ Taux de fidlisation des clients insuffisant.

Problmes lists et hirarchiss du cabinet comptable


Dubleu et associs
Ce cabinet associe trois partenaires. Aprs avoir tabli la liste de tous les
problmes de lentreprise, ceux-ci ont procd un vote pondr. Chaque
partenaire disposait de 10 points (4,3,2,1) distribuer entre les problmes
lists.
Figure entre parenthse le poids donn au problme par chacun des associs.
En gras, figure le poids global.
1/ Absence de projet commun au sein de la structure. (4, 4, 1) 9
2/ Difficults rencontres dans le management des personnels. (3,1,4)8
3/ Faible rentabilit des nouveaux produits. (1,3,3) 7
4/ Problme disolement. (2,2,2) 6

Problmes lists et hirarchiss par monsieur Durouge,


crateur dentreprise
1/ Manque dinformations prcises sur le secteur o il a choisi de sinstaller.
2/ Difficult runir les financements ncessaires.
3/ Incertitude sur les revenus gnrs par lactivit.
4/ Manque de conseil et de soutien.

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Lautodiagnostic

Problmes lists et hirarchiss par monsieur Dublanc,


chef dune petite entreprise
1/ Problmes de trsorerie lis aux paiements tardifs des clients.
2/ Diminution des revenus lie la baisse de rentabilit des produits
classiques.
3/ Manque de temps libre.
4/ Notorit insuffisante.
Ces exemples seront dvelopps dans la suite de cet ouvrage. Ils serviront
dappui pour illustrer les diffrentes tapes de la construction et de suivi des
objectifs.

Commentaires
Il est prfrable, ce stade, de dcrire le problme de la faon la plus prcise
possible.
Par exemple, ne pas lister comme problme : Manque dinformation mais
Manque dinformation dans tel ou tel domaine.
On observe ici la diversit des problmes rencontrs par les indpendants et
les chefs dentreprise.
Derrire cette diversit, les questions de lisolement, du manque de temps et
des fluctuations de lactivit sont gnralement celles qui reviennent le plus
souvent.

1.3 Classer les problmes par partie


intresse
Les problmes lists et hirarchiss prcdemment par le professionnel sont
rapports la partie intresse qui les subit plus particulirement.
Certains problmes peuvent concerner plusieurs parties intresses. Le nom
de la partie la plus directement concerne par le problme sera alors indiqu
en premier.

;; Exemple

En reprenant lexemple de monsieur Duvert, consultant (page 8), les principales parties intresses, rvles par lautodiagnostic, sont les suivantes(elles
sont mentionnes entre parenthses) :
1/ Problme de la gestion des pointes dactivit (le professionnel, le personnel).
2/ Charge de travail excessive (le professionnel).

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

3/ Manque de formalisation de lorganisation du travail (le personnel, le


professionnel).
4/ Manque de couverture du professionnel au plan social et au plan des retraites
(le professionnel).
5/ Retards frquents pris dans les dclarations fiscales et sociales (les caisses
sociales, les services fiscaux, le professionnel).
6/ Taux de fidlisation des clients insuffisant (le professionnel, les clients).

Commentaires
Dans lexemple cit, si le taux de fidlisation est insuffisant, cest sans
doute que des clients ne sont pas totalement satisfaits. Le professionnel
se trouve pnalis en retour par le cot que reprsente la perte de clients.
Il existe donc bien une solidarit de fait entre les parties intresses.

1.4 Prendre en compte, de faon quilibre,


les parties intresses
Dans lexemple prcdent, cest surtout le professionnel qui subit les
dysfonctionnements de son organisation. Cest dailleurs souvent le cas.
Cela dit, cette amorce de projet de monsieur Duvert est assez quilibre
: sil est men terme, son projet aura des rpercussions positives sur les
clients (satisfaction), sur les donneurs dordre (rduction des retards) et sur
les personnels (meilleure organisation du travail).
Dans le choix des thmes damlioration, on sassure donc de garder un certain
quilibre entre les parties concernes.
En effet, le professionnel, mais aussi les clients et les personnels, doivent
pouvoir trouver leur compte dans le projet, dans une perspective gagnantgagnant.
De plus, limpratif de rentabilit de lactivit doit tre pris en compte.
Aussi, mme si elles ne soulvent pas de problme, il convient de prendre en
compte une ou plusieurs des thmatiques suivantes car elles constituent des
facteurs essentielsde succs :
des clients satisfaits (client),
des conditions de travail satisfaisantes (professionnel, personnel),
les attentes des donneurs dordre satisfaites (tat, organismes sociaux,
ordres professionnels, actionnaires),
des fournisseurs de qualit ou lis par des relations partenariales long
terme (fournisseurs),
un revenu suffisant (professionnel).

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Lautodiagnostic

1.5 Conclusion
La premire tape de la dtermination des objectifs est, de prfrence, de
dresser un bilan des problmes et de slectionner ceux qui seront traiter
dans lanne.
Pour que ce dveloppement projet soit durable et efficace, il convient de
sassurer galement que les priorits damlioration ainsi dfinies prennent
en compte les attentes des parties intresses de faon quilibre ainsi que la
performance conomique.

1.6 Application votre situation


Si vous souhaitez raliser ce stade lautodiagnostic de votre structure selon
la mthode propose, commencez par dresser la liste des problmes de votre
entreprise, en utilisant, par exemple, le tableau 6.1, page 48.
Slectionnez ensuite environ 6 problmes principaux, puis hirarchisez-les
par ordre dimportance et dterminez les parties concernes par chacun des
problmes retenus. Si cette liste vous parat dsquilibre du point de vue de
certaines parties intresses, prenez en compte leurs attentes sans excder un
total dune demi-douzaine de thmes.
Pour raliser ce travail, vous pouvez vous servir du tableau 6.2, page 49.

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2
Les axes de progrs et les
indicateurs de rsultat

Rsum

Les axes de progrs sont les grandes orientations que lon se donne
pour lanne.
Ces orientations sont cales sur le rsultat de lautodiagnostic, mais
peuvent aussi tre dfinies indpendamment de lui.
Les axes de progrs sont assortis dindicateurs de rsultat destins
mesurer les progrs accomplis. On distinguera par la suite trois types
dindicateurs:
les indicateurs mesurant le degr de ralisation dune tche ou dune
action,
les indicateurs perceptuels qui mesurent une satisfaction,
les indicateurs physiques quantifiables (chiffre daffaires, nombre de
rclamations, etc.).

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

2.1 Dterminer des axes de progrs


2.1.1 Le sens de cette tape illustr par lexemple du
cabinet Dubleu
Cette tape consiste dterminer des axes de progrs, soit en sappuyant
sur lautodiagnostic ralis dans la phase prcdente, soit en dfinissant
directement les thmes damlioration souhaitables pour lanne venir.
Elle constitue un jalon vers la dfinition des objectifs.
La liste des axes de progrs constitue la politique du professionnel.

;; Exemple: Les axes de progrs du cabinet Dubleu

Les axes de progrs de ce cabinet comptable sont rsums dans le tableau 2.1.

Tableau2.1 Dfinition des axes de progrs


Exemple du cabinet comptable Dubleu

Problmes

Axes de progrs

1/ Absence de projet commun au


sein de la structure

Raliser un projet de dveloppement


commun

2/ Difficults rencontres dans le


management des personnels

Raliser des entretiens annuels avec


les personnels2

3/ Faible rentabilit des


nouveaux produits

Raliser une enqute de satisfaction


sur nos nouveaux produits
Acqurir une comptence en matire
de vente
Dvelopper les actions commerciales
Vendre sur Internet

4/ Problme disolement

Participer des vnements


professionnels

2 Lentretien annuel dvaluation est consacr lapprciation du travail de lemploy au cours


de lanne coule ainsi quaux perspectives pour lanne venir (objectifs, formation,
carrire).

14

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Les axes de progrs et les indicateurs de rsultat

Commentaire de lexemple
Les axes sont plus ou moins nombreux selon la nature du problme, mais ils
ne doivent pas excder une douzaine par an. Au-del, le suivi risque dtre
trop lourd.
Pour bien dterminer laxe, il faut parfois prciser les origines de la difficult.
Par exemple, les difficults dans le management des personnels peuvent
avoir plusieurs causes: conditions de travailinsatisfaisantes, salaires trop
bas, manque de dialogue, manque dobjectifs clairs
Cest le dveloppement du dialogue et la dfinition dobjectifs que le cabinet
Dubleu a privilgis dans son analyse en choisissant laxe : Mettre en place
les entretiens dvaluation.

2.2 Dterminer les indicateurs de rsultat


Il ny a pas de progrs sans mesure. Dans cette tape, on cherche donc
mesurer les progrs raliss dans la ralisation de laxe.
Les indicateurs de rsultats permettent lentrepreneur davoir une vision
plus objective des progrs raliss.
Les indicateurs sont aussi un lment de sa motivation personnelle : ils lui
permettent de suivre les avances de son dveloppement sur les axes de progrs
quil a lui-mme prdfinis.
Enfin, encas de non-atteinte decertainsrsultats, les indicateurs sont un
lment danalyse utilepour raliser les arbitrages adquats.

;; Exemple (suite) : le cas du cabinet comptable


Problme de la faible rentabilit des nouveaux
produits

On sattache dfinir dans le tableau 2.2 ci-aprs les indicateurs de rsultat


correspondants au problme 3 du cabinet comptable Dubleu. Le contenu de
ce tableau sera comment dans les paragraphes qui suivent.

15

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

Tableau2.2 Dtermination des indicateurs de rsultat


Cas du cabinet comptable Dubleu - Problme 3 : Faible
rentabilit des nouveaux produits
(1)

(2)

(3)

(4)

Problme

Axes de progrs

Critres

Indicateurs

Faible
rentabilit des
nouveaux
produits

1/ Amliorer la
satisfaction de nos
clients par rapport
nos nouveaux
produits

Satisfaction

Moyenne des
notes obtenues
(entre 1 et 10) au
questionnaire

2/ Acqurir une
comptence en
matire de vente

Suivi dune
formation
commerciale

Participation ou
non la formation

3/ Dvelopper
laction
commerciale

Contacts
commerciaux

Nombre de
contacts
commerciaux pris
dans l'anne sur
une cible donne

4/ Vendre sur
Internet

Ralisation du Note d'avancement


site
du site de 1 4
Chiffre
daffaires

Chiffre daffaires
ralis sur Internet
la premire anne

2.2.1 Les critres de mesure


Un critre est la dimension avec laquelle on mesure un rsultat.
Par exemple, dans le cas prsent ci-dessus, les critres de mesure sont la
satisfaction du client, le chiffre daffaires, la ralisation dun site Internet.
Dans dautres situations, les dimensions mesures sont les dlais, le contentieux,
les dossiers non-conformes, etc.

2.2.2 Les indicateurs de rsultat


Lindicateur est la faon dont on mesure un rsultat.
On distinguera trois types dindicateurs.

16

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Les axes de progrs et les indicateurs de rsultat

Les indicateurs de ralisation dune tche


Les indicateurs associs la mesure dune tche peuvent tre de deux types :
OUI / NON : dans lexemple du tableau 2.2 ci-dessus, lindicateur associ
la dimension Participation une action de formation peut prendre
deux formes: OUI (jai suivi la formation) ou NON (je nai pas encore
suivi la formation).
1, 2, 3 ou 4 : la tche est dcompose en tapes et chaque tape se voit
attribuer un chiffre en progression, lequel est lindicateur de rsultat.
Par exemple, dans le tableau prcdent, lindicateur associ Ralisation du
site internet est une notation progressive de 1 4 pour mesurer la ralisation
des tapes:
tape 1: Ralisation du cahier des charges: Valeur de lindicateur = 1
tape 2: Choix du fournisseur: Valeur de lindicateur = 2
tape 3: Ralisation du site: Valeur de lindicateur = 3
tape 4: Mise en service du site: Valeur de lindicateur = 4 (le projet a t
accompli)

Les indicateurs perceptuels


Lorsque le critre de mesure est une satisfaction, on parle dindicateur
perceptuel.
Lindicateur le plus simple pour mesurer une satisfaction est la note moyenne
de satisfaction donne par les clients interrogs au travers dun questionnaire.
Dans lexemple du cabinet comptable Dubleu, dtaill dans le tableau 2.2,
laxe de progrs Amliorer la satisfaction de notre clientle par rapport
nos nouveaux produits est mesur de la faon suivante:
Critre : Satisfaction.
Indicateur: Rsultat de lenqute de satisfaction conduite auprs de nos clients:
moyenne des rponses la question: Notez de 1 10 votre satisfaction par
rapport nos prestations( 1 : trs insatisfait; 10 : trs satisfait).

Les indicateurs de mesure physique


Ces indicateurs concernent des rsultats qui sont physiquement quantifiables.
Dans lexemple prsent plus haut, laxe de progrs Dvelopper les actions
commerciales est mesur de la faon suivante:
Critre: Contacts commerciaux pris.
Indicateur de suivi: Le nombre de contacts commerciaux pris dans lanne,
en direction dune cible prdtermine.

17

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

2.2.3 Rsum: les types dindicateurs


En rsum, les principaux types dindicateurs de rsultat utiliss pour mesurer
un axe de progrs sont synthtiss dans le tableau 2.3.

Tableau2.3 Les types dindicateurs


Indicateurs de
ralisation dune tche

Indicateur
perceptuel

Indicateur
physique

Tche ponctuelle

Note moyenne de
satisfaction annuelle 3

Donne chiffre
rapporte
au rsultat
recherch

OUI/NON
Tche tale dans le temps

de 1 4 selon le degr
davancement du projet

Exemple: Chiffre
daffaires annuel

2.3 Les indicateurs de rsultat : mode


demploi
La mthode de dtermination et de mise en uvre dun indicateur est dcrite
selon la technique du PQQOQC.

2.3.1 Pourquoi?
Lindicateur permet de mesurer, dune priode sur lautre, les rsultats obtenus
sur un axe de progrs.
Cette mesure permet de complter les intuitions du professionnel, sur la
base dlments objectifs. Elle constitue un clignotant permettant dalerter le
professionnel avant que les problmes ne prennent de lampleur.

2.3.2 Qui ?
Le professionnel est le matre duvre de la mesure.
Dans le cas dune petite entreprise, il est recommand que les indicateurs
soient partags avec les collaborateurs.
Pour cela, il est bon dassocier les personnels leur laboration et de les
consulter sur les modalits de leur mise en uvre.

3 Pour se familiariser avec la technique de lenqute de satisfaction, on peut aussi consulter:


Gilles Barouch, Fidliser et gagner des clients par lcoute Des outils votre porte !,
dans la mme collection.

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Les axes de progrs et les indicateurs de rsultat

2.3.3 Quoi ?
Il sagit de btir un indicateur reprsentant bien le problme rsoudre ou
les progrs accomplir.

;; Exemple

Monsieur Dublanc, chef dune petite entreprise, a list 4 problmes essentiels


en y associant les axes de progrs et les indicateurs de rsultat suivants
(tableau2.4).

Tableau2.4 Dtermination des indicateurs de rsultat


Exemple de monsieur Dublanc, chef dentreprise

Problmes

Axes de progrs

Critres et
indicateurs

1/ Problmes de
trsorerie lis au
paiement tardif des
clients

Amliorer la trsorerie

Critre : Dlai de
paiement

2/ Diminution
des revenus lie
la baisse de
rentabilit des
produits classiques

laborer et vendre un
nouveau produit

3/ Manque de
temps libre

Disposer de plus de
temps libre

Indicateur : Dlai de
paiement moyen annuel
Critre: Chiffre
daffaires
Indicateur: Chiffre
daffaires ralis grce
au nouveau produit
Critre : Jours de
vacances
Indicateur : Nombre
de jours de vacances
annuels

4/ Notorit
insuffisante

Crer un site Internet

Critre : Ralisation dun


site Internet
Indicateur : Degr
davancement de la
ralisation du site
(de 1 4)

2.3.4 O ?
Lindicateur est inscrit dans un tableau du type de celui propos ci-dessus.
19

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

2.3.5 Quand ?
Le choix des indicateurs intervient aprs avoir tabli les axes de progrs.
Les indicateurs seront ventuellement redfinis, en mme temps que les axes,
loccasion du bilan annuel.

2.3.6 Comment ?
Lindicateur doit tre fiable, cest--dire bien reprsenter le problme traiter
ou laxe retenu.
Il doit tre simple pour ne pas demander trop de temps tre mesur 4.
Les indicateurs doivent tre en nombre limit. Il est difficile de grer plus
de douze indicateurs. Sinon, le temps de collecte des donnes devient trop
important.

;; Exemple rcapitulatif
Tableau2.5 Dtermination daxes de progrs et
dindicateurs de rsultat
Exemple du cabinet comptable Dubleu et associs
Problmes

Axes de progrs

Indicateurs de
suivi

laborer un projet
partag

Existence d'un
projet

PARTIES CONCERNES
1/ Absence de projet
commun

Indicateur
davancement de
projet(de 1 4)

PERSONNEL
PROFESSIONNEL
2/ Difficults dans le
management des personnels
PERSONNEL
PROFESSIONNEL
3/ Faible rentabilit des
nouveaux produits

Mettre en place
des entretiens
annuels
d'valuation

Nombre
dentretiens
raliss
annuellement

Voir dtails dans le tableau 2.2


ci-dessus page 16

PROFESSIONNEL
4/ Isolement
PROFESSIONNEL

Participer des
vnements
professionnels

Nombre de
participations
des runions
professionnelles

4 Mesurer un indicateur, cest--dire lui donner une valeur chiffre sur la base des rsultats de
la priode coule.

20

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Les axes de progrs et les indicateurs de rsultat

2.4 Application votre situation


Si vous souhaitez dfinir vos axes de progrs et les indicateurs de rsultat
correspondants, reportez la liste de vos priorits du tableau 6.2 page 49, dans
le tableau 6.3, page 50, et compltez ce tableau.

21

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3
Fixer des objectifs
Rsum

Un acte important du pilotage dune activit et de la planification du


dveloppement est la fixation dobjectifs. ll sagit dvoluer dune
logique centre sur la tche accomplirvers une dynamique fonde sur
lobjectif atteindre. La tche est alors dfinie en fonction de lobjectif
plutt que linverse. Lobjectif est dtermin partir de lindicateur et
dfinit prcisment le rsultat atteindre pour la priode concerne.
Il doit tre la fois motivant et raliste. Les objectifspermettent
lentrepreneur de se dpasser, daller au-del de ce quil pensait
pouvoir raliser.
Ils luiservent galementde signal dalerte en cas de difficult.
On suit de faon rgulire lesrsultats attendusdu dveloppement de
son entreprise sansattendre lescomptes annuels.

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

3.1 Exemple dobjectifs damlioration

;; Exemple: Le crateur dentreprise

Sur la base de ses axes de progrs, ce jeune crateur dentreprise a dfini les
objectifs figurant dans le tableau 3.1.

Tableau3.1 Dtermination dobjectifs

Exemple du crateur dentreprise, monsieur Durouge


Problmes
PARTIES
CONCERNES
1/ Manque
dinformation sur le
secteur
PROFESSIONNEL
2/ Problme de
financement
PROFESSIONNEL

3/ Incertitude sur
ses futurs revenus
PROFESSIONNEL
4/ Problme de
conseil et de soutien
PROFESSIONNEL

Axes de
progrs

Indicateurs de
rsultat

Objectifs

Prendre des
rendez-vous
avec des
conseillers
spcialiss

Nombre de
RDV pris dans
les 6 mois
venir

6 RDV au
minimum
avec des
spcialistes
de diffrents
domaines

Disposer
dun
financement
suffisant

Montant des
aides ou du
prt bancaire
obtenu

Une aide
ou un prt
dun montant
minimal de X
obtenu dici 6
mois

Disposer
de revenus
suffisants
pour vivre de
son mtier

Rsultat net
annuel avant
impts

Un rsultat net
avant impts
de Y

Disposer
des conseils
ncessaires
pendant la
premire
anne

Choix dun
conseil

Existence dun
conseil financ
telle date

Obtention dun
financement
pour rmunrer
ce conseil

OUI/NON

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Fixer des objectifs

Commentaire
Le rsultat obtenir doit tre non ambigu: au final, le conseil existe ou non,
lobjectif de chiffre daffaires est atteint ou non.
Lobjectif permet ainsi de savoir exactement o lon en est par rapport
lvolution souhaite.

3.2 Les objectifs : mode demploi


3.2.1 Pourquoi?
Dans les entreprises performantes, on nest pas centr sur des tches raliser
mais sur des rsultats atteindre.
Ce sont donc les objectifs formaliss qui tirent lentreprise. Ils dterminent
lorganisation des tches et, le cas chant, la suppression de contraintes
handicapantes.
Lobjectif est donc un cap qui motive le professionnel aller de lavant, audel des habitudes dj prises.
Cest un clignotant qui permet danticiper les problmes avant quils ne se
dclarent.
Cest galement un repre qui permet de sauto-valuer chemin faisant et de
prendre du recul.
Cest une borne sur la route de lamlioration et du dveloppement.

3.2.2 Qui ?
La fixation de lobjectif relve du libre choix du professionnel.
En fixant ses objectifs, le professionnel arbitre entre ce qui est souhaitable et
ce qui est ralisable.

3.2.3 Quoi ?
Il sagit dassocier un objectif chaque indicateur dfini et chaque axe de
progrs.

3.2.4 O ?
Les objectifs sont inscrits dans un tableau prvu cet effet (cf. tableau 3.1,
page 24 ci-dessus).

3.2.5 Quand ?
Les objectifs sont fixs au moment de la conception du projet, puis revus
aprs la ralisation dun bilan complet des rsultats de la priode prcdente.

25

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

3.2.6 Comment ?
Il est prfrable de ne pas viser des objectifs trop ambitieux mais plutt une
progression rgulire et matrise.
Le choix des objectifs se fait donc en tenant compte dun certain nombre de
facteurs :
Lobjectif doit tre raliste, sinon il risque de dcourager. Il tient donc
compte des possibilits de lentreprise et des rsultats des annes antrieures.
Lobjectif doit tre suffisamment motivant, en rpondant aux aspirations
de lentrepreneur.
Lobjectif ne doit pas tre ralis tout prix. Lessentiel nest pas de multiplier
les efforts pour atteindre lobjectif mais de sentir que le cap est fix clairement.
A ce sujet, des observations en entreprise ont montr que le seul
fait dtablir des indicateurs influe sur les rsultats, parce quon
prend en compte spontanment la faon dont on sera valu.
La non-atteinte de lobjectif ne sera donc pas ncessairement perue comme
un chec mais comme une situation imprvue analyser: soit lobjectif
tait trop ambitieux (et il peut alors tre rvis en baisse), soit les actions
mises en uvre pour latteindre taient inadaptes (et il faut les rtudier).

;; Exemple 1 : La baisse de rentabilit des produits


classiques (chef dentreprise Dublanc)

Les revenus de ce professionnel sont handicaps par une baisse de rentabilit de


ses produits classiques. Il a dfini son axe et ses indicateurs dans le tableau2.4
page 19 ci-dessus.
Il prcise prsent son objectif.

Problme
Les produits / services proposs par ce professionnel sont de plus en plus
concurrencs, ce qui produit une baisse du revenu.

Axe de progrs
Dvelopper la vente dun nouveau produit.

Indicateur
Chiffre daffaires annuel ralis grce au nouveau produit.

Objectif
10 000 de chiffre daffaires la premire anne.

26

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Fixer des objectifs

Commentaires
On suppose ici que les 10 000 (chiffre thorique donn titre dillustration)
correspondent ce dont lentrepreneur a rellement besoin.
Il ne sagit donc pas dindiquer un objectif rv ou un objectif trop modeste,
mais ce qui est ncessaire et suffisant lentreprise pour atteindre le
dveloppement souhait.
Cest ce caractre la fois raisonnable et motivant qui rend lobjectif attractif.

;; Exemple2: Un problme complexe: la charge de


travail excessive

Ce problme est ressenti comme prioritaire par le consultant Devert.


Il sagit manifestement dun problme complexe qui touche aux conditions
de travail de lentrepreneur. Celui-ci le dcompose en deux axes de progrs,
comme indiqu dans le tableau 3.2 suivant.

Tableau3.2 Dtermination des objectifs

Cas dun problme complexe : la charge de travail excessive


Consultant Duvert
Problme
PARTIE
CONCERNE
Charge de
travail excessive
PROFESSIONNEL

Axes de
progrs

Indicateurs

Objectifs

Prendre
suffisamment de
vacances

Nombre de
semaines
de vacances
annuelles

5
semaines
de
vacances
par an

Apprendre
mieux grer son
temps

Suivre une
formation
grer son
temps (OUI/
NON)

Formation
suivie
dans
lanne

27

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

Commentaires
Les problmes concrets dorganisation du travail sont gnralement plus
simples rsoudre que les problmes qui touchent aux conditions de travail du
professionnel. Ces derniers demandent gnralement du temps, de la patience
et de lobservation. Cest de faon empirique, en essayant plusieurs types
dobjectifs diffrents, que lon peut parvenir rduire progressivement ces
problmes complexes.

3.3 Application votre situation


Si vous souhaitez prsent dterminer vos objectifs, compltez le tableau 6.3,
page 50, en dterminant, pour chaque indicateur, lobjectif correspondant.

28

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4
Le plan daction et le tableau
de bord quilibr
Rsum

Des actions damlioration sont dfinies pour atteindre les objectifs.


Elles sont dtermines au dmarrage, sur la base des premiers objectifs
fixs, puis compltes selon les besoins lors des bilans priodiques.
Elles sont inscrites dans une colonne actions damlioration dun
tableau de suivi des objectifs. Lorsque laction est ralise, elle est
supprime ou signale dans une police ou une couleur diffrente.
Lensemble des actions damlioration constitue le plan daction annuel.
Tout ou partie des lments dfinis prcdemment (problmes,
axes de progrs, indicateurs, objectifs et actions damlioration)
peut tre rassembl dans un seul tableau qui constitue le projet de
dveloppement.
Enfin, ce tableau de synthse est organis sous la forme dun tableau
de bord qui permet de suivre lavancement des objectifs, priode par
priode.

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

4.1 Les actions damlioration :


mode demploi
Les actions damlioration sont les actions mises en place pour atteindre les
objectifs fixs.

4.1.1 Pourquoi ?
Une liste dactions est dfinie pour combler lcart entre la situation dsire
(les objectifs) et la situation prsente.
Cette liste daction constitue un plan daction.

4.1.2 Qui ?
Les actions damlioration sont dfinies seul (activit indpendante) ou avec
des collaborateurs (petite entreprise ou cabinet).
Dans ce dernier cas, certaines actions damlioration seront discutes de faon
sassurer quelles sont bien adaptes aux contraintes de lorganisation et bien
appropries par le personnel charg de les mettre en uvre.

4.1.3 Quoi ?
Un plan daction est dfini et mis en uvre dans un dlai dtermin,
gnralement un an.
Les actions correspondant aux objectifs prioritaires sont ralises dans des
dlais plus brefs.

4.1.4 O ?
Les actions damlioration sont inscrites dans une nouvelle colonne actions
damlioration du tableau de suivi des objectifs (cf. tableau 4.1, page 32).
Une fois laction ralise, elle est supprime ou indique dans une autre
couleur ou encore en italique.

4.1.5 Quand ?
Lors de ltablissement des objectifs, une premire liste dactions est tablie.
Puis, chaque revue de direction, cest--dire chaque bilan priodique,
les actions existantes sont ventuellement compltes par de nouvelles actions,
lorsque les rsultats atteints ne sont pas jugs suffisants.
Il est prfrable de ne pas supprimer ou ajouter dactions entre deux bilans
priodiques pour viter des interventions trop frquentes sur le tableau. Si
lon envisage de nouvelles actions, elles sont notes part et intgres lors
du bilan priodique, dans le cadre dune rflexion densemble.

30

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01/12/2009 12:59:01

Le plan daction et le tableau de bord quilibr

4.1.6 Comment ?
Certaines actions damlioration simposent de faon vidente. Dautres sont
plus complexes dterminer. Elles sont dfinies en analysant les causes du
problme rsoudre, puis en choisissant les actions qui permettront de rduire
les principales causes pour un cot raisonnable.

;; Exemple de plan daction

On prendra pour exemple lun des problmes du crateur dentreprise


Durouge : le problme du financement.
Quelles sont les raisons pour lesquelles un crateur a gnralement des
difficults obtenir des financements?
Ce peut tre un manque de fonds propres, labsence de plan prvisionnel
permettant dobtenir une aide ou un prt bancaire, ou le manque dexprience.
Parmi ces causes, il y a des causes sur lesquelles le crateur dentreprise ne
peut pas agir.
Par exemple, si monsieur Durouge na pas dexprience professionnelle ni
de rfrences sur ce march, il ne peut pas agir sur ce point. En revanche, au
titre des fonds propres, il peut solliciter des aides la cration dentreprise
et, au titre du plan prvisionnel, il peut obtenir des conseils auprs des
organismes comptents.
Do les actions suivantes, inscrites dans la colonne correspondant aux actions
damlioration du tableau 4.1 ci-aprs.

31

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01/12/2009 12:59:01

3465224_Elaborer_TDB_suivi_text_4.indd 32

PROFESSIONNEL

Problme de
financement

PARTIE
CONCERNE

Problme

Disposer dun
financement suffisant

Axe
de
progrs
Montant des aides ou
du prt bancaire

Indicateur

Un montant de X
obtenu avant telle date

Objectif
damlioration

Cas de monsieur Durouge, crateur dentreprise

Tableau4.1 Dtermination des actions damlioration

Dmarcher les
organismes
comptents pour
obtenir une aide la
cration ou un prt
bancaire

Raliser un plan
prvisionnel avec laide
dun conseil

Actions
damlioration
laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

32

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Le plan daction et le tableau de bord quilibr

Commentaires
Pour un problme technique comme celui-l, il est gnralement possible
de dfinir des actions damlioration cibles. Mais il se peut aussi que ces
solutions ne soient pas suffisantes. On procde alors de faon itrative. On
dfinit une solution, on la teste, on observe les rsultats obtenus et lon
recommence jusqu ce quils se rapprochent du rsultat vis.

4.1.7 Application votre situation


Si vous souhaitez prsent tablir un plan daction, commencez par reporter
les lments du tableau 6.3, page 50 dans le tableau 6.4 de la page 51.
Puis dterminez, pour chaque objectif choisi, vos actions damlioration.

4.2 Le projet de dveloppement


4.2.1 Le tableau de synthse
Le projet de dveloppement est synthtis dans un tableau unique qui liste
les problmes traiter, les axes de progrs, les indicateurs de rsultat, les
objectifs et les actions damlioration, sur le modle propos ci-dessus (cf.
tableau 4.1, page 32).
Lensemble des lments cls du projet de lentreprise pour une priode donne
figure ainsi dans un seul tableau synthtique.

;; Exemple

Dans lexemple suivant, le consultant, monsieur Duvert, a inscrit dans sa


politique comme problme amliorer le taux de fidlit insuffisant de ses
clients. Son axe de progrs concerne lamlioration de la satisfaction de ses
clients. Des objectifs et des actions damlioration sont ensuite dfinis, comme
indiqu dans le tableau 4.2 ci-aprs.

33

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

Tableau4.2 Le projet de dveloppement

Consultant Duvert - Problme de fidlisation de sa clientle


(1)

(2)

(3)

(4)

Problme

Axe
de progrs

Indicateurs

Actions
damlioration

Objectifs

Actions
ralises

1/ Note
moyenne
rsultant de
lenqute de
satisfaction
annuelle

laborer un
questionnaire de
satisfaction

PARTIES
CONCERNES
Fidlisation
des clients
insuffisante5
PROFESSIONNEL
CLIENTS

Amliorer la
satisfaction
des clients
pour favoriser
le r-achat

Obtenir une
note de 7
sur 10 en
moyenne
2/ Taux de
r-achat sur
lanne:

70%

Dfinir les
modalits de
passation du
questionnaire
laborer un
tableau de suivi
des rclamations
clients
Dfinir les
modalits de mise
en place dactions
damlioration
pour chaque
rclamation ou
insatisfaction
identifie

5 Voir aussi sur ce sujet: Gilles Barouch, Fidliser et gagner les clients par lcoute, dans la
mme collection.

34

3465224_Elaborer_TDB_suivi_text_4.indd 34

01/12/2009 12:59:01

Le plan daction et le tableau de bord quilibr

1re colonne : La premire colonne contient les problmes (ou les thmes
damlioration) identifis, classs par ordre de priorit. Le problme trait ici
est une fidlit trop faible des clients, cest--dire un taux de renouvellement
des contrats jug insuffisant.
2me colonne: La deuxime colonne fixe les axes de progrs. Laxe choisi ici
est de mieux satisfaire les clients pour favoriser le r-achat.
3me colonne : Dans la troisime colonne figurent les indicateurs et les
objectifs damlioration correspondants laxe retenu.
Deux indicateurs permettent de mesurer lvolution du problme: le sondage
de satisfaction (objectif: note de 7 sur une chelle de 1 10) et le taux de
r-achat (objectif : 70% dans lanne).
4me colonne: Elle contient les actions damliorations.
Les actions dj ralises seront indiques dune faon distincte des actions
raliser, soit par une couleur diffrente, soit en italique (comme dans le tableau
ci-dessus).
Dans lexemple ci-dessus, laction laborer un tableau de recensement
des rclamations a t ralise et figure dsormais en italique. Laction
Dfinir les modalits de mise en place dactions damlioration pour chaque
rclamation ou insatisfaction identifie reste faire.

4.3 Le tableau de bord de suivi


Le tableau prcdent est complt par une srie de colonnes destines au suivi
des objectifs:
une premire colonne indique les rsultats de lanne prcdente (lorsquils
sont disponibles),
les colonnes suivantes (en gnral quatre, pour un suivi trimestriel)
permettent dassurer le relev priodique des rsultats atteints.
Tous les lments indispensables au pilotage global de lactivit et de son
dveloppement figurent dsormais dans un seul tableau.
En reprenant lexemple prcdent traitant des problmes de fidlisation de la
clientle du consultant Duvert, on obtient le tableau suivant (4.3).

35

3465224_Elaborer_TDB_suivi_text_4.indd 35

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(2)

Axe de
progrs

Amliorer la
satisfaction
des clients

(1)

Problme

Fidlisation
insuffisante
des clients

(4)
(5)

(6)

(7)

(8)

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2/ Taux de
fidlisation
70%

1/ Note de
lenqute de
satisfaction
7 sur 10

60%

Indicateurs Anne Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre


2
3
4
1
Objectifs
N-1
=
=
=
=

(3)

Tableau4.3 Le tableau de bord de suivi

Consultant Duvert - Problme de fidlisation de la clientle

Modalits de
mise en place
dactions
damlioration

laborer un
tableau de
suivi des
rclamations

Modalits de
passation du
questionnaire

laborer un
questionnaire

Actions
ralises

Actions
damlioration

(9)

laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

36

01/12/2009 12:59:01

Le plan daction et le tableau de bord quilibr

Les 3 premires colonnes du tableau 4.3 sont identiques au tableau 4.2


prcdent.
4me colonne: Rsultat de lanne prcdente
Dans cette colonne est indiqu le rsultat obtenu lanne prcdente.
Dans lexemple cit ci-dessus, le sondage nexistait pas encore et le taux de
fidlisation tait de 60%.
5me colonne : Rsultat de la priode
La priodicit retenue pour faire le suivi du projet est le trimestre (de
prfrence), le quadrimestre ou le semestre.
Les chiffres indiqus dans cette colonne indiquent le rsultat obtenu au terme
de cette priode.
En plus des chiffres, on utilise des petites icnes pour marquer visuellement
la tendance par rapport lobjectif.
Le signe = indique que lobjectif de la priode a t atteint. La ralisation
de cet objectif sur lanne est donc en bonne voie. Il ne doit pas attirer
particulirement lattention.
Le signe indique que lobjectif a t dpass. Tout va bien. Peut-tre a-t-on
surinvesti cet axe au dtriment dautres objectifs?
Le signe indique que lobjectif na pas t atteint. On est en dessous de
lobjectif priodique. Cest sur cet objectif que doit se concentrer lattention,
surtout sil correspond un problme prioritaire.
6me colonne : Rsultats cumuls de la deuxime priode
Dans cette colonne, on prsente les rsultats cumuls des deux priodes
prcdentes.
Ce rsultat cumul doit reprsenter au moins la moiti de lobjectif annuel vis.
7me et 8me colonne: Rsultats cumuls de la troisime priode et rsultat
de lanne
9me colonne: Actions damlioration
Ce sont les actions damlioration programmes cette anne en vue datteindre
lobjectif.
Cette colonne est inchange par rapport la 4me colonne du tableau 4.2
prcdent.

37

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

;; Exemple de synthse annuelle

On sintresse ici aux rsultats annuels de monsieur Dublanc, responsable


dune petite entreprise, tels quils sont reprsents dans son tableau de bord
de suivi.
Monsieur Dublanc rencontre des problmes de rentabilit de ses produits
classiques et a dcid de dvelopper un nouveau produit en direction dune
autre clientle. Cest cette politique et ses rsultats qui sont reprsents dans
le tableau 4.4, page suivante.

Commentaires du tableau
(1) Problme: Le problme est la diminution de revenu lie la rentabilit
insuffisante des produits classiques.
(2) Axes: Le problme a t dcompos en deux axes de progrs:
1/ laborer un nouveau produit.
2/ Vendre ce produit.
(3) Indicateurs et objectifs: Deux indicateurs sont associs ces axes.
Lindicateur N 1 est de raliser la commercialisation dun nouveau produit
dans lanne. Cette action est dcompose en quatre tapes. A chaque tape
correspond une note de 1 4. Lobjectif est datteindre la note 4.
Lindicateur N 2 est le chiffre daffaires annuel que doit procurer ce produit.
Lobjectif est de 10 000 .
(4) Anne N-1: Lan dernier, rien na t fait. Il ny a donc pas de chiffres
de rfrence.
(5) Trimestre 1: Monsieur Dublanc a choisi une priodicit trimestrielle pour
le suivi de ses objectifs. Au premier trimestre, rien nest fait. Lindicateur reste
zro. On est en dessous de lobjectif.
(6) Trimestre 2: Au deuxime semestre, deux tapes de llaboration du
nouveau produit ont t franchies. La note devient 2. On est gal lobjectif.
(7) Trimestre 3: Pas de progression au 3me trimestre. La note reste 2. On
est en dessous de lobjectif.
(8) Trimestre 4: Le produit est termin et commercialis. La note 4 est
atteinte et cet objectif est donc ralis. La vente a commenc mais lobjectif
de chiffre daffaires nest pas atteint.
Des actions damlioration complmentaires sont ventuellement mettre
en place pour amliorer le chiffre daffaires dgag par ce nouveau produit.
(9) Actions damlioration: Les actions damlioration correspondent ici
aux diffrentes tapes de ralisation du produit.

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2/ Vendre
ce produit

2/ Chiffre
daffaires de
10 K la
premire anne

Baisse de
1/ laborer 1/ Ralisation et
rentabilit des
un
vente
produits classiques nouveau
du nouveau
produit
produit,
PROFESSIONNEL
dcomposes
en 4 tapes
notes de 1 4

Objectifs

Indicateurs

Axes de
progrs

Problme

PARTIE
CONCERNE

(3)

(2)

(1)

(5)

N-1
2=

=
0

Trim.

(6)

Anne Trimestre

(4)

(7)

Trim.

Tableau4.4 Tableau de bord de suivi

2K

4=

Trim.

(8)

(9)

4/ Commercialiser le
produit

3/ Raliser le produit

2/ laborer le cahier
des charges du
produit

1/ Raliser une
tude marketing

Actions ralises

Actions
damlioration

Monsieur Dublanc - Problme n 2: Baisse de rentabilit des produits classiques

Le plan daction et le tableau de bord quilibr

39

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

4.4 Application votre situation


Si vous le souhaitez, vous pouvez prsent utiliser le tableau 6.4 de la page51
comme tableau de bord de suivi de votre activit.

40

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5
Le bilan priodique
Rsum

Un bilan davancement des objectifs est ralis priodiquement.


Cest un moment privilgi de prise de recul et de rflexion que le
professionnel consacre son activit. Ce bilan inclut trois oprations
principales:
la mesure des indicateurs de rsultat sur la priode coule,
lidentification des carts par rapport aux objectifs,
la dfinition de nouvelles actions damlioration lorsque certains
objectifs nont pas t atteints.

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

5.1 Un bilan priodique pour passer en revue


les rsultats obtenus
Le bilan priodique (aussi appel revue de direction) est un moment
privilgi pour fait le point sur lavancement des objectifs et des actions mises
en uvre pour les raliser.
Le bilan est dabord loccasion dvaluer les rsultats obtenus:
Les objectifs ont-ils t atteints?
Les actions damlioration prvues ont-elles t mises en place?
Il est aussi loccasion de dcider de mesures complmentaires lorsque les
objectifs nont pas t atteints :
Acclrer les actions damlioration prvues mais non encore mises en
uvre.
Mettre en place des actions nouvelles pour se rapprocher des objectifs
non atteints.
Enfin, le bilan priodique est loccasion dintgrer un nouveau problme ou
un nouvel axe au tableau.
Si un problme important apparat au cours de lanne ou que le responsable
prend conscience quun problme essentiel a t oubli, il le rajoute son
tableau, titre exceptionnel.

5.2 Le bilan priodique, mode demploi


5.2.1 Pourquoi ?
La revue de direction est loccasion donne au professionnel de prendre du
recul priodiquement et dobjectiver sa situation.
Elle lui donne lopportunit dauto-valuer sa situation et de mesurer les
progrs accomplis au regard de ses objectifs et des actions damlioration
programmes.

5.2.2 Qui ?
Cest un moment privilgi de recul et de rflexion que le professionnel se
rserve pour lui-mme.
Sil a un associ, la revue de direction sera conduite deux. Les collaborateurs
aideront fournir les donnes requises pour la revue. Ils seront informs, le cas
chant, des dcisions qui rsultent de la revue ou consults sur ces dcisions.

42

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Le bilan priodique

5.2.3 Quoi ?
Le bilan sappuie principalement sur :
Les rsultats chiffrs des indicateurs. Il sagit de vrifier si la priode
coule a permis datteindre les objectifs viss.
Les rsultats des actions damlioration programmes. Ont-elles t
ralises ou pas ?
Des actions damlioration sont acclres ou de nouvelles actions dfinies
pour compenser les retards pris par rapport aux objectifs.

5.2.4 O ?
Les lments du bilan priodique sont inscrits dans le tableau de bord de suivi.
1. Les indicateurs sont dabord mesurs partir des donnes de la priode et
les colonnes correspondantes sont remplies.
2. Les actions de relance du projet prennent place dans la dernire colonne
du tableau, en complment des actions damlioration existantes.

5.2.5 Quand ?
La revue de direction peut tre ralise tous les 3, 4 ou 6 mois.
Elle occupe le professionnel pendant une demi-journe ou plus, et elle peut
ventuellement staler, selon sa disponibilit, sur une dizaine de jours environ.
Les revues de direction sont programmes pour concider notamment :
avec les rsultats comptables qui vont fournir un certain nombre de donnes
conomiques essentielles,
avec les vacances scolaires qui sont gnralement des priodes de moindre
activit, supposer bien sr que le professionnel ne soit pas lui-mme en
vacances.
En consquence, les dates privilgier pour les revues de direction trimestrielles
sont plutt les suivantes : dbut janvier, dbut avril, dbut juillet, dbut octobre.
La premire revue peut tre prpare pendant la priode de creux de Nol
ou juste avant les vacances.
Elle permet de commencer lanne avec un projet neuf, cal sur lanne civile.
Le seconde revue concide avec les rsultats de lexercice comptable, que lon
peut exploiter pour les besoins du projet et, parfois, avec les vacances scolaires.
La troisime revue se situe au dbut des vacances scolaires et aprs un
semestre dactivit. Celle-ci peut tre un peu dcale pour obtenir les rsultats
comptables semestriels, lorsque le comptable les ralise rapidement.

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

Enfin, la quatrime revue, on bnficie coup sr des rsultats comptables


semestriels.
cette date, on peut galement avoir une estimation des rsultats financiers
annuels.
Traiter sa comptabilit au fur et mesure et la remettre la fin du premier
semestre prsente donc lavantage de disposer des donnes de comptabilit
et de gestion deux fois par an pour nourrir son tableau de bord et anticiper.

5.2.6 Comment ?
Le bilan est soigneusement prpar et ralis au calme, en sisolant des
urgences et des pressions quotidiennes.
On commence par mesurer la valeur des indicateurs partir des donnes
recueillies sur la priode.
Puis, on dfinit le sens des volutions au regard de lobjectif (au-dessus de
lobjectif, en dessous ou gal) laide des icnes.
Enfin, on analyse les carts entre les objectifs et les ralisations.
On sattache, l o la flche tend vers le bas (), identifier les causes des
carts et mettre en place les actions ncessaires.
Sil sagit dun cart conjoncturel (par manque de temps, on na pu
progresser sur cet axe de faon satisfaisante), on se contentera dacclrer
la mise en place des actions prvues.
Sil sagit dun cart structurel, cest--dire li des obstacles de fond,
deux situations sont considrer:

Lobjectif concern est class en haut de la liste des priorits. Lcart


est analys, la mise en place des actions damlioration prvues
est acclre et, le cas chant, de nouvelles actions sont mises
en place pour rattraper lobjectif sur la prochaine priode.
On prend aussi en compte, dans son analyse, que lobjectif fix tait
peut-tre trop ambitieux (dans ce cas, on le rvise en baisse) ou que
la rsolution de ce problme prend plus de temps que prvu.

Lobjectif concern est en bas de la liste des priorits. On ne salarme


pas outre mesure. La priorit doit tre donne aux problmes du haut
du tableau.
La liste des informations considrer lors dune revue de direction trimestrielle
est rsume dans le tableau 5.1 de la page suivante.

44

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Le bilan priodique

Tableau5.1 Donnes et contenus traits en revue de


direction
Donnes dentre du bilan priodique
Tous les 3 mois
Tableau de bord de suivi des objectifs rempli et mis jour
Tous les six mois
Rsultats comptables semestriels et annuels

Contenu de la revue
valuation et analyse des rsultats obtenus au regard des objectifs
valuation et analyse de lavancement des actions damlioration

Donnes de sortie
En cas dobjectifs non atteints
Acclration des actions damlioration
Nouvelles actions damlioration
Rvision de lobjectif la baisse, si celui-ci parat irraliste
En cas de nouveaux problmes ressentis par le professionnel
A titre exceptionnel: ajout dun problme traiter ou dun nouvel objectif

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

5.2.7 Commentaires
Les donnes dentres peuvent tre compltes, le cas chant, par dautres
donnes :
carnet de commande,
lments du tableau de trsorerie.
La dmarche dlaboration et de suivi du tableau de bord doit tre rode avant
dtre bien matrise. Le premier semestre de sa mise en uvre est donc plutt
une priode dessai.
Pendant cette priode, le professionnel se familiarise avec le fonctionnement
des outils.
Il ne sera donc pas trop exigeant sur latteinte des objectifs ou sur le respect
des dlais de mise en uvre, sauf en ce qui concerne la ponctualit de la revue
de direction.
Puis, peu peu, la comprhension des outils se fera plus prcise, les analyses
et les solutions gagneront en rigueur et le tableau de bord sera mis en uvre
de faon suivie et efficace.

5.2.8 Application votre situation


Le tableau 6.4, page 51, une fois rempli, peut servir de base pour votre revue
de direction.

46

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6
Grilles dautodiagnostic
et de progrs

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

6.1 Autodiagnostic: Phase 1


Liste des problmes associs
mon activit
Si vous souhaitez raliser un autodiagnostic simple, selon la mthode propose,
commencez par lister ci-dessous les principaux problmes que vous rencontrez
dans votre activit.
Pour des recommandations sur la faon dtablir cette liste, reportez-vous
aux pages 7 9.

Tableau6.1 Liste des principaux problmes associs


mon activit

48

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Grilles dautodiagnostic et de progrs

6.2 Autodiagnostic: Phase 2


Liste des problmes hirarchiss,
classs par parties intresses
Parmi les problmes que vous avez identifis dans le tableau 6.1 ci-dessus,
choisissez les problmes majeurs de votre activit et classez-les par ordre
dimportance.
Indiquez les parties concernes par ces problmes. Prenez en compte, le cas
chant, un ou deux thmes lis la performance conomique ou aux attentes
des autres parties concernes, pour quilibrer ces thmes damlioration, de
prfrence sans excder un total de 6.
En cas de besoin, reportez-vous pages 7 10 pour des recommandations sur
ces diffrents aspects.

Tableau6.2 Liste des principaux problmes de mon


entreprise, hirarchiss et rapports aux parties
intresses
Problmes

PARTIES CONCERNES

1.

2.

3.

4.

5.

6.

49

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PARTIES CONCERNES

Problmes

Axes de progrs

Critres

Tableau6.3 Dtermination des objectifs


Objectifs

Indicateurs

Reportez les rsultats de votre autodiagnostic dans la colonne (1), si vous avez jug utile de le raliser. Dfinissez vos axes de
progrs, vos critres de mesure, vos indicateurs de suivi et vos objectifs. Pour des recommandations sur ces diffrents aspects,
reportez-vous, le cas chant, aux chapitres 2 et 3.

6.3 Liste de mes objectifs

laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

50

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de progrs

PARTIES
CONCERNES

6/

5/

4/

3/

2/

1/

Axes

Problmes
Objectifs

Indicateurs
N-1

Priode
3

Tableau6.4 Le tableau de bord de suivi de mes objectifs

Actions ralises

Actions
damlioration

Reportez les lments du tableau 6.3 dans le prsent tableau. Remplissez les autres colonnes en vous reportant, si ncessaire,
auxrecommandations relatives au choix des actions damlioration ( 4.1, page 30 et suivantes) et au mode demploi du tableau
de bord ( 4.3, page 35 et suivantes). Dupliquez ce tableau en cas de besoin.

6.4 Mon tableau de bord de suivi

Grilles dautodiagnostic et de progrs

51

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Conclusion gnrale
Les instruments de suivi de la petite entreprise se rsument souvent aux
lments donns par le bilan et, pour certaines, par le tableau de trsorerie.
Ces lments sont trs insuffisants pour plusieurs raisons:
Le bilan arrive trop tard: lorsque lentrepreneur reoit son bilan, en gnral
en mars de lanne qui suit la ralisation de ses prestations, le mal est
fait. Si des erreurs ont t faites qui ont pnalis les rsultats ou si ces
derniers sont infrieurs ses attentes, il est dj bien tard pour intervenir
et le plan daction qui sera ventuellement mis en uvre pour amliorer
la situation ne verra le jour quen juin ou septembre, soit prs dun an et
demi aprs le dbut possible des problmes.
Ces donnes sont insuffisamment dtailles: les facteurs-cls qui
conditionnent les rsultats financiers ne sont pas pris en compte:
ny figurent pas, par exemple, les rsultats obtenus auprs des clients
(satisfaction, fidlisation, croissance sur un secteur stratgique) ou auprs
des personnels, sil y en a (satisfaction ou linverse absentisme, turnover). Or ces donnes sont stratgiques.
Ce dont lentrepreneur a donc besoin pour un pilotage efficace de son
entreprise cest, dune part, dun suivi rgulier (en gnral trimestriel) de ses
performances et, dautre part, dun ensemble dindicateurs, regroups dans
un tableau de bord, qui rsument lensemble de ses performances cls (et pas
seulement financires).
Pour dfinir ces indicateurs suivre, lentrepreneur commence par dfinir son
projet de dveloppement annuel. Celui-ci part dun autodiagnostic succinct
et est organis par partie intresse.
Les parties intresses par lactivit dune petite entreprise sont en gnral:
Le client: il attend dtre satisfait par la prestation et on attend de lui quil
renouvelle et dveloppe ses commandes.
Le personnel (sil y en a): il souhaite que ses attentes (conditions de travail,
intrt du travail, etc.) soient satisfaites et on attend de lui, par exemple, la
ponctualit, le prsentisme, etc.

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

Lentrepreneur: il attend bien sr des rsultats financiers (de mme que


les actionnaires, sil y en a, attendent une rmunration suffisante de leur
capital) mais il peut aussi avoir des souhaits en termes de temps libre ou
de formation.
Dautres rsultats attendus (des performances-cls), par exemple des
ratios financiers (de trsorerie ou de dpenses), peuvent aussi complter
cette batterie dindicateurs.
Lentrepreneur dtermine ainsi ses indicateurs, cals sur les attentes des parties
intresses et sur les performances cls attendus, puis il se fixe des objectifs
pour lanne.
Enfin, il dfinit la liste des actions raliser pour atteindre les objectifs fixs.
Il a ainsi dfini, de faon ordonne, son projet annuel et planifi son
dveloppement, cest--dire les progrs conomiques, financiers, humains,
techniques ou commerciaux raliser pour atteindre le but fix.
Le tableau de bord synthtique ainsi constitu est ensuite hirarchis pour bien
fixer les priorits. Il est ensuite utilis de faon priodique pour suivre le projet
ainsi dfini. Il permet dvaluer rgulirement les lments cls de lactivit
et de prendre les dcisions de relance au bon moment, en toute connaissance
de cause. On fait le point, en gnral trimestriellement, sur les progrs, les
retards et on met au point les actions correctives ncessaires.
Par la construction et lutilisation rgulire du tableau de bord structur par
partie intresse, lentrepreneur peut dsormais prendre du recul par rapport
au quotidien et piloter de faon fine son activit.
Il pose ainsi les fondements dun dveloppement quilibr, qui vise, pour
son entreprise, un succs durable et mutuellement bnfique pour les parties
concernes.

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Glossaire
Bilan de performance ou bilan qualit
Document de synthse utilis par la direction dune entreprise.
Ce document rcapitule les principaux rsultats obtenus par lentreprise en
matire de performances au cours dune priode de temps dfinie, les compare
aux objectifs et propose des amliorations.

Indicateurs de performance
Mesures permettant dapprcier de faon objective le degr datteinte des
objectifs et de suivre lvolution des carts.

Objectif (en matire de performance ou de qualit)


Rsultat mesurable vis par un organisme, pour amliorer ou maintenir la
qualit de ses prestations.
Exemples: mettre en place un systme dvaluation de la satisfaction des
clients au premier trimestre de lan prochain; rduire de 50 % le dlai de
rponse une demande de devis; accuser rception de toute rclamation
dans les 24 heures
Ce qui est recherch ou vis, relatif la qualit.
Note 1 : les objectifs qualit sont gnralement fonds sur la politique qualit
de lorganisme.
Note 2 : les objectifs qualit sont gnralement spcifis pour des fonctions
et niveaux pertinents dans lorganisme.
6
(Selon ISO 9000:2005)

6 ISO est le sigle de lorganisation internationale des normes qui sige Genve. ISO 9000 est
la srie des normesqui dfinit lemanagement de la qualit. ISO 9000 version 2005, intitule
Principes essentiels et vocabulaire, prcise les concepts du management de la qualit.

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

Partie intresse
Personne ou groupe de personne ayant un intrt dans le fonctionnement ou
le succs dun organisme (selon ISO 9000:2005).

Exemple pour une entreprise : clients, propritaires, personnels, fournisseurs,
syndicats, service des impts, organismes sociaux, partenaires ou socit dans
son ensemble.

Politique qualit
Orientations et objectifs gnraux dun organisme concernant la qualit tels
quils sont formellement exprims par la direction (selon ISO 9000:2005).

Qualit totale
Satisfaction quilibre des exigences des principales parties intresses par
lactivit de lentreprise.

Revue de direction
Examen effectu par la direction dun organisme en vue danalyser la
pertinence, lefficacit ou lefficience du management de la qualit.

Tableau de bord
Ensemble des indicateurs qui permettent de mesurer la ralisation des objectifs.
Le tableau bord slectionne, hirarchise et prsente linformation de faon
synthtique et cible.
Il met en vidence les rsultats significatifs, les carts et les tendances.

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Des grillesde progrs pour librer votre potentiel


de performance

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Bibliographie
Patrick Iribarne, Balanced scorecards et qualit Le couple gagnant !,
mmentos savoir, AFNOR, 2003.
Didier Noy, Manager les performances, INSEP Consulting Editions, 2002.
Les rfrentiels de dveloppement quilibr
EFQM : Modle dexcellence de lEuropean Foundation for Quality
Management, 2005.
NF ENISO 9004 Systme de management de la qualit. Lignes directrices
pour lamlioration des performances, AFNOR, 2000.
FD X 30-021 SD 21000 Dveloppement durable Responsabilit socitale
des entreprises Guide pour la prise en compte des enjeux du dveloppement
durable dans la stratgie et le management des entreprises, AFNOR, 2003.

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Liens utiles
Organismes publics accompagnant la cration et le
dveloppement des entreprises
LAgence pour la Cration dEntreprise (APCE)
www.apce.com
LAssociation pour lEmploi des Cadres (APEC)
www.apec.fr
Assemble Permanente des Chambres de Mtiers
www.apcm.com
Ple emploi
www.pole-emploi.fr
Chambres de Commerce et dIndustrie
www.cci.fr
www.acfci.cci.fr
Ministre des Finances
www.minefi.gouv.fr
Ordre des experts-comptables
www.experts-comptables.fr
OSEO
www.oseo.fr

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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

Sites Internet proposant des documents sur les tableaux de


bord de performance
Qualit Online
www.qualiteonline.com
Quality and Co
www.qualityandco.com

Site Internet pour raliser des tableaux de bord sous Excell


Tableau de bord avec Excel
www.tableau-de-bord.org

Sites Internet consacrs aux TPE/PME proposant des


dossiers sur les tableaux de bord
NetPme
www.netpme.fr
Tpepme.com
www.tpepme.com
Lentreprise
www.lentreprise.com

Sites Internet proposant des services aux TPE/PME


Comptanoo
www.comptanoo.com
Companeo
www.companeo.com

Salons ddis aux TPE/PME


Plante PME
www.planetepme.org
Salon des entrepreneurs
www.salondesentrepreneurs.com
Salon des micro-entreprises
www.salonmicroentreprises.com

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La route du dveloppement quilibr !

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