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ISCTE- Instituto Universitrio de Lisboa

Mestrado de Psicologia Social e das Organizaes


Ano letivo 2014/ 2015
Unidade Curricular Psicologia Organizacional
1Ano, 1Semestre
Docente: Professor Doutor Jos Neves
Discentes:
Ana Rita Gonalves, n 55738
Emanuel Rodrigues, n 67338
Hlder Vitorino, n 68030
Mariana Carvalho, n 68241
Michael Morgado, n 68130
Paulo Veloso, n 68052

Resumo
O objetivo deste estudo foi avaliar o nvel de eficcia organizacional de uma
instituio com base no questionrio Focus e um questionrio sobre Modelos de Gesto
e Cultura Organizacional. Participaram na anlise 26 funcionrios e um administrador
da clinica SAMS ISCTE-IUL. Os instrumentos utilizados esto divididos em 4 grupos
com 5 itens cada, dividindo-se entre uma cultura adocrtica, de cl, de mercado e
burocrtica. Os resultados apurados mostram, que no possvel distinguir esta
instituio com apenas uma cultura mas sim um misto de trs delas (adocrtica, cl e
burocrtica).
Alm disso, quando comparadas as respostas da chefia (maior valor na cultura
de cl) e colaboradores (maior valor na cultura burocrtica) no se perceciona uma total
concordncia entre ambas o que nos leva a crer que pode haver alteraes a realizar para
aumentar a eficcia organizacional dentro da empresa.
Palavras-chave: eficcia organizacional; cultura organizacional; colaboradores.

ndice
1. Introduo....................................................................................................................4
2. Enquadramento terico..............................................................................................5
3. Contexto organizacional.............................................................................................8
4. Mtodo..........................................................................................................................9
5. Anlise de resultados.................................................................................................11
6. Concluso...................................................................................................................12
7. Referncias.................................................................................................................14
8. Anexos.........................................................................................................................15
8.1. Estrutura da Direo dos SAMS.......................................................................15
8.2. Resultados do Questionrio de Eficcia Organizacional................................15
8.3. Questionrios......................................................................................................16
8.3.1. Questionrio de eficcia organizacional....................................................16
8.3.2. Questionrio de Cultura Organizacional..................................................17

1. Introduo
A capacidade que uma organizao tem de competir com as suas concorrentes
tem sido, desde sempre, alvo de estudos. Posto este facto, a obteno de uma elevada
eficcia organizacional tem sido o objetivo de diversos gestores das mais variadas
empresas (Kruglianskas & Giovannini, 2005).
Apesar de ser um constructo fundamental nas diversas teorias organizacionais, este
conceito nunca teve uma definio amplamente aceite. (Cameron & Whetten, 1996)
O presente trabalho incidir na avaliao da eficcia organizacional de uma
instituio. A empresa em causa corresponde aos SAMS (Servio de Apoio Mdico
Social), tendo sido escolhida com base em critrios como a proximidade, a localizao,
a abertura e o interesse demonstrados na realizao do estudo em causa.
Para atingirmos este objetivo, utilizmos uma adaptao do modelo dos valores
contrastantes. Denominado questionrio Focus (First Organizational Culture Unified
Search), relativo Cultura e Clima Organizacional, este instrumento foi aferido e
validado para a realidade portuguesa pelos Professores Jos Gonalves das Neves e
Jorge Correia Jesuno (Neves & Jesuno, 1996).
Na sua base encontra-se o modelo dos valores contrastantes de Quinn e
colaboradores (1983) (1991) e o modelo de clima organizacional de De Cock, Bowen e
De Whitte (1986).
A nossa amostra corresponde a 26 trabalhadores e a um cargo de chefia, o que
nos possibilitou fazer uma comparao entre os objetivos e os critrios de eficcia
percecionados pela administrao e pelos colaboradores.
Os nossos resultados permitiram-nos auferir o tipo de cultura organizacional
existente na SAMS e, consequentemente, os critrios de eficcia da mesma.
Ao longo deste relatrio sero abordados, sucintamente, os seguintes pontos: a
evoluo do conceito de eficcia organizacional, a histria e objetivos dos SAMS e a
concluso a que se chegou aps a anlise dos dados recolhidos.

2. Enquadramento terico
A eficcia um conceito tanto ou quanto subjetivo. Podemos concretizar 100%
dos nossos objetivos mas no nos sentirmos eficazes, sendo que se esses objetivos
atingidos no forem realmente a verdadeira finalidade da organizao, no estamos a ser
realmente eficazes (Robalo, 1995).
O conceito de eficcia igual tanto para as organizaes como para os
trabalhadores, pois reflete a concretizao de objetivos, ou seja, a eficcia refere-se
sobretudo ao facto de se atingir ou no um objetivo.
Ao nvel organizacional este conceito sempre foi muito ambguo. Desde a
revoluo industrial que os paradigmas se sucedem, pois o que era eficaz para uns
autores era refutado por outros, muito por culpa da evoluo conceptual em torno dos
objetivos organizacionais.
Para extinguir esta ambiguidade foram feitas diversas revises da literatura pelos
investigadores na rea organizacional sobre a Eficcia Organizacional, mas nunca se
conseguiu chegar a um entendimento em relao ao modelo a utilizar. Esta falta de
consenso acontece muito por culpa das diferentes abordagens que no so
suficientemente ambguas para se complementarem e fazerem a comunidade cientfica
elaborar um padro universalmente aceite.
Savoie e Morin (2001) enfatizam que no paradigma econmico a viso
econmica determinante, pois a eficincia econmica o denominador comum.
Quinn e Rohrbaugh (1981,1983) e Savoie e Morin (2001) afirmam que a
eficincia econmica est no centro das atenes dos gestores, pois graas ao valor
acrescentado que se renem condies para manter os ativos e concretizar os objetivos
que equilibrem as finanas e que faam crescer as empresas.
Este paradigma sustentado por autores como Taylor, que estudou a organizao
cientfica, Fayol que aprofundou o tema da estrutura organizacional e Webber, que
defende a racionalidade organizacional, fizeram no mbito da Gesto Cientifica.
O paradigma social, segundo Sousa (1997), apareceu como um opositor de peso,
capaz de fazer frente ao paradigma econmico.
Esta nova viso pretendia, segundo Tannenbaum (1992), centrar-se nas pessoas,
nas suas relaes, nos seus conflitos, ajustamentos, motivaes, satisfaes,
insatisfaes e entender de que forma as reaes dos trabalhadores afetavam a eficcia
organizacional.
5

Assim, este paradigma foi sustentado por escolas como Escola das Relaes
Humanas, Escola do Comportamento Organizacional e a Escola do
Desenvolvimento Organizacional. Todas elas contriburam com fundamentos tericos
capazes de sustentar este paradigma.
Ferreira et al. (1999) afirma que a Escola das Relaes Humanas nasceu com
o objetivo de debelar a mecanizao do trabalho enfatizado nos mtodos cientficos.
A Escola do Comportamento Organizacional, com Maslow (1943) apoiandose na sua teoria da hierarquia das necessidades, afirma que a motivao depende do
nvel em que os trabalhadores se situam, refutando, em parte, a viso econmica, pois
h patamares em que os bens materiais so fulcrais. Noutros, as questes financeiras so
ultrapassadas pelas necessidades mais intrnsecas tais como a autoestima ou
autorrealizao.
A Escola do Desenvolvimento Organizacional a mais abrangente de todos os
paradigmas at ento, pois englobava fundamentos tericos de reas como a gesto,
sociologia, psicologia e a teoria dos sistemas (Paparone, 2001).
Segundo Huse (1978), tem como objetivo melhorar a eficincia das
organizaes, baseando-se na aplicao do conhecimento cientfico acerca do
comportamento. Para isso, Lowler III (1999), diz que esta escola pretende juntar as
metas das organizaes com as necessidades dos seus trabalhadores, com o intuito de
aumentar a eficcia organizacional.
Assim, Savoie e Marin (2001) consideram que a eficcia organizacional deve ser
avaliada com recurso a critrios como o envolvimento, as competncias e a sade e
segurana dos empregadores, o clima de trabalho e o rendimento do trabalhador.
Como vimos anteriormente, os paradigmas centravam-se em aspetos nicos do
interior da organizao, financeiros ou humanos, ou seja, a organizao era vista como
um sistema fechado. A perspetiva sistmica olha para a organizao de uma forma mais
abrangente, considera o ambiente externo muito relevante, assim, a organizao comea
a ser vista como um sistema aberto, onde os fatores de sociais, tcnicos e estratgicos
influenciam o quotidiano de uma organizao.
Esta abordagem fundamenta-se na teoria geral dos sistemas de Von
Bertalanffy (1972), onde um sistema definido como um conjunto de elementos
interdependentes que se movem na direo da homeostasia. Assim, a eficcia
organizacional est relacionada com a necessidade de sobrevivncia da organizao.

Para Sousa (1997), esta teoria procura compreender as relaes entre a


organizao e o ambiente, com o intuito de padroniz-las. O ambiente, nesta
circunstncia, decreta a dinmica e o desempenho organizacional, pois ambos
dependem da forma como a organizao e o ambiente interagem. Deste modo, a eficcia
de uma organizao consiste na capacidade que esta tem de ajustar a estratgia, a
estrutura, a cultura e a tecnologia (Nauta e Sanders, 2001).
Segundo Quinn e Rohrbaugh (1981 e 1983), a adaptabilidade e a flexibilidade
so meios que garantem a legitimidade externa, o crescimento e a aquisio de recursos.
Em suma, quanto maior for a capacidade para lidar com as mudanas ambientais
externas maior ser a eficcia organizacional.
O paradigma racional segundo Thibodeaux e Favilla (1995) estruturam a eficcia
organizacional consoante seis fases: avaliao de pr-requisitos, explorao de
objetivos, desenvolvimento de critrios, avaliao do desenho, avaliao,
implementao e anlise de dados.
uma abordagem pragmtica, pois o seu objetivo era definir boas prticas de
gesto que integram conhecimentos econmicos e humanos (Sousa, 1997).
Segundo este autor, esta viso assenta na teoria neoclssica e na gesto por
objetivos. Os autores da primeira recuperaram e reafirmaram os princpios clssicos da
gesto, devido ao seu pragmatismo, enfatizao dos objetivos e dos resultados e
tambm por conciliar vises humanistas.
Esta teoria recolheu contributos importantes dos outros paradigmas. A teoria
burocrtica foi buscar as normas formais organizacionais, os princpios de autoridade,
responsabilidade e hierarquia. Da teoria das relaes humanas o conceito de
organizao informal, a escola comportamental o conhecimento sobre a motivao,
estilos de liderana e comportamento humano. teoria dos sistemas o conceito
organizacional como um sistema composto por subsistemas.
Neste paradigma Racional de eficcia, Quinn e Rohrbough (1981 e 1983)
afirmam que a produtividade e a realizao por objetivos so os caminhos a seguir.
No paradigma poltico, Bilhim (1996) utiliza a metfora poltica para justificar,
que em muitos casos, a racionalidade no resolve os conflitos e que existe a necessidade
da interveno do poder.
Nesta viso de eficcia, o foco est nos grupos sociais que podem condicionar o
quotidiano de uma organizao. Assim considera-se que a eficcia organizacional est
diretamente relacionada com a satisfao dos diversos constituintes. Pfeffer e Salancik
7

(1978) afirmam que devemos satisfazer os mais poderosos. Em oposio a estes est
Keeley (1978) que defende que, por justia social, devemos satisfazer os menos
favorecidos. Por fim, Connolly (1980) mais abrangente e considera que devemos
satisfazer os interesses de diversos grupos de constituintes.

3. Contexto organizacional
Os SAMS tiveram origem em 1935, atravs da criao de um servio de
assistncia mdica por parte do Sindicato dos Bancrios do Sul e Ilhas, ao abrigo da Lei
n 1884. Em 1936, concebeu servios de consulta, de pequena cirurgia, de tratamentos e
injees, em consultrio ou ao domiclio.
At 1992 houve um alargamento no sistema de localidades e servios clnicos,
no s na regio de Lisboa e periferias, mas tambm a nvel regional; aumentaram ainda
o valor das comparticipaes. Em 1993, foi inaugurado o lar de idosos em Brejos de
Azeito, comportando 100 utentes e em 1994 foi criado o Hospital SAMS, que foi
considerado uma das melhores unidades de sade do pas.
Em 1999, estabeleceu-se um protocolo entre o Ministrio da Sade e o Instituto
de Gesto Informtica e Financeira, que estipulava que o Ministrio da Sade teria que
atribuir uma compensao ao SAMS, por estes suportarem despesas que competiam ao
Estado. No entanto, em 2008 este protocolo foi denunciado e a organizao deixou de
receber apoio.
Em 2006, celebrou-se um acordo com o Sistema Regional da Sade da Madeira,
que determinava o suporte das despesas dos beneficirios dos SAMS que acediam ao
Sistema Regional da Sade da Madeira; contudo, em 2010 foi suspenso.
Os SAMS atuam no sector da sade; sendo uma entidade privada, com
autonomia administrativa e financeira, gerida pelo Sindicato dos Bancrios do Sul e
Ilhas. Esta organizao garante assistncia mdico-social, como por exemplo, a
prestao de servios de apoio e cuidados de sade, e concede comparticipaes e
subsdios.
Os indivduos que podem usufruir destes servios so scios do Sindicato dos
Bancrios do Sul e Ilhas e seus familiares (cnjuges e descendentes em primeiro grau);
e ainda sujeitos que tenham ligaes com organizaes, que tenham estabelecido
parcerias ou acordos com os SAMS, como por exemplo, seguradoras.
8

Esta entidade dispe de unidades de apoio e de sade em Portugal continental e


ilhas. A sua distribuio comporta um hospital, um centro clnico, seis clnicas, um
centro de tica e uma parafarmcia em Lisboa, doze clnicas e um lar de idosos noutras
regies do pas.
A clnica SAMS ISCTE-IUL foi uma experincia pioneira em Portugal, sendo a
primeira clnica a ser instalada num campus universitrio. Este projeto, fruto de uma
parceria entre os SAMS Prestao Integrada de Cuidados de Sade e o ISCTE-IUL,
traduz-se numa clnica moderna e funcional, instalada num dos edifcios da
Universidade, especialmente dirigida comunidade universitria, beneficirios dos
SAMS e pblico em geral.
Esta composta por trs administrativos que organizam a clnica, desde a parte
dos Recursos Humanos at formao de parcerias com entidades de sade.
considerada de pequena escala, mas bastante eficiente.
ainda dotada de um corpo clnico com mais de 20 mdicos, oferecendo todas
as especialidades essenciais, bem como alguns exames de diagnstico de primeira linha,
de que so exemplo a ecografia (incluindo doppler cardaco, arterial e venoso), a
patologia clnica e a eletrocardiografia. Para complementar os servios tm cerca de 10
enfermeiras que funcionam em planos rotativos e ainda trs funcionrias permanentes
no local para assegurarem o bom funcionamento da mesma.

4. Mtodo
A escolha da organizao foi feita, como dito anteriormente, com base em
critrios de proximidade, localizao e abertura realizao do estudo.
Foi, portanto, feito um primeiro contacto de forma presencial, onde foi exposta a
nossa vontade de realizar um estudo cujos dados se iriam basear nas informaes
retiradas dos trabalhadores dos SAMS do ISCTE-IUL.
Visto que tnhamos restries de tempo, quisemos utilizar uma metodologia
quantitativa para a recolha de informao acerca da cultura e eficcia organizacional da
empresa. Como tal, informmos a administrao da clnica, de que era nossa inteno, a
aplicao de questionrios (papel e lpis) a todos os trabalhadores do SAMS.

Recebemos uma resposta positiva, sendo-nos pedido que envissemos os


questionrios a aplicar, por correio eletrnico, para a administrao, com o intuito de
serem aprovados.
Aps aprovao, foi feita a deslocao clnica onde foram entregues 40
questionrios. Foram reunidos dados de 26 trabalhadores entre mdicos, auxiliares e
administradores.
De notar que foram aplicados dois questionrios: o primeiro, questionrio Focus
(First Organizational Culture Unified Search) que aborda a cultura e o clima da
organizao. Este questionrio apresentava apenas 20 itens, sendo, portanto, a verso
reduzida. Na sua gnese, tal como dito acima, est o modelo dos valores contrastantes
de Quinn e Rohrbaugh (1983) (1991) e o modelo de clima organizacional de De Cock,
Bouwen e De Whitte (1986). Est dividido em duas partes que refletem aspetos da vida
das organizaes, nas vertentes interna e externa. A primeira parte, de ndole descritiva,
pretende avaliar o clima organizacional (aspetos comportamentais da cultura). A
segunda parte contm questes de teor avaliativo que pretendem avaliar as orientaes
da cultura organizacional (aspetos mais profundos da cultura) (Neves, 2000).
Este instrumento foi aplicado com o intuito de fazer a avaliao da perceo,
dos colaboradores da clnica, do tipo de cultura existente na sua organizao e, como
tal, dos critrios de eficcia correspondentes e, um segundo, questionrio sobre Modelos
de Gesto e Cultura Organizacional (Adaptado de Quinn, 1988), que abordava a cultura
organizacional, e que foi aplicado somente administrao da clnica.
Esta distino foi feita com o objetivo de averiguar a existncia de diferenas na
perceo da cultura da empresa, dos trabalhadores, em geral e, da administrao, em
particular.
Todos os dados recolhidos foram tratados e analisados com recurso aos
softwares Microsoft Excel e IBM Statistical Package for Social Sciences (SPSS).

5. Anlise de resultados

10

A amostra foi constituda por 27 indivduos, correspondendo a 26 colaboradores


e 1 cargo de chefia (coordenao). A anlise segue os pressupostos do modelo dos
valores contrastantes, objectivando avaliar a eficcia organizacional.
Atravs dos resultados obtidos constatado que os colaboradores percepcionam
a clnica SAMS ISCTE-IUL como uma instituio direccionada, sobretudo, para uma
cultura de regras (xx = 4,7) e inovao (xx = 4,6). Uma cultura de regras denominada
por cultura burocrtica, orientada para o controlo e meio interno e caracterizada pela
gesto de informao e comunicao. No presente caso, tal facto, justificado pela
percepo de obedincia s normas(xx = 4,8), regras formalmente impostas(xx =
4,5) cumprimento de regras(xx = 4,6), formalizao (xx = 4,7), e respeito pela
autoridade (xx = 4,9),. Uma cultura de inovao denominada por cultura adocrtica,
orientada para a flexibilidade e meio externo, e caracterizada pela procura de adaptao
e criatividade. A cultura de inovao justificada pela percepo de procura de novos
mercados para os seus produtos/servios(xx = 4,9), procura de oportunidades no
meio externo (xx = 4,9), investir em novos produtos e servios (4,8), exigncias
externas pressionam a investigao e o desenvolvimento (xx = 4,3), utilizao
adequada da tecnologia para melhorar os seus produtos (xx = 4,2).
No que concerne ao cargo de chefia, os resultados obtidos divergem
relativamente aos colaboradores, indicando a percepo de uma cultura de apoio (xx =
4,7). Esta tipologia de cultura designada como cultura cl, orientada para a
flexibilidade e meio interno, e caracterizada pela existncia de coeso e participao do
grupo de trabalho. A concluso comprovada pela percepo de A organizao desta
empresa muito pessoal. As pessoas esto dispostas a partilhar o seu problema, Os
responsveis da empresa so geralmente facilitadores, pessoas abertas aos problemas
humanos do seu pessoal, O ambiente da empresa agradvel e participativo. Existe
uma grande abertura e confiana, O estilo de gesto da empresa caracterizado pelo
trabalho de equipa, consenso e participativo, A empresa define o sucesso com base
no desenvolvimento dos recursos humanos, no trabalho em equipa e na preocupao
com as pessoas. Conjuntamente com a cultura cl, a perceo de cultura adocrtica (xx
= 4,3) e cultura burocrtica (xx = 4,3) foram as mais elevadas em relao s restantes.
De acordo com o conjunto de elementos supracitados possvel verificar uma
discrepncia da cultura dominante percepcionada por colaboradores e chefia. Referente
ao primeiro exemplo constatada uma cultura adocrtica e burocrtica, enquanto no
segundo exemplo constatada uma cultura de cl. Contudo, ambos apresentam
11

indicadores de cultura de mercado baixos o que sugere um padro comum na avaliao


dos dois grupos (cultura cl, burocrtica e adocrtica).
Tal como mencionado anteriormente, a eficcia organizacional um constructo
amplo e subjetivo. Inclui uma multiplicidade de paradigmas que defendem diferentes
fatores influenciadores do conceito referido. No entanto, possvel referir que, a
eficcia organizacional resulta da capacidade da organizao atingir os seus verdadeiros
objectivos (Robalo, 1995).
Relativamente ao caso particular da clnica SAMS ISCTE-IUL, esta delineia
como misso, a prestao de cuidados de sade com elevada qualidade e segurana,
recorrendo s melhores prticas baseadas na evidncia cientfica e tecnolgica e na
colaborao dos profissionais mais qualificados numa tica de integrao de cuidados,
de cooperao e de colaborao multidisciplinares e de suporte no trabalho em rede.
Tendo em conta o referido, considera-se compreensvel que os nveis mais altos na
avaliao de colaboradores e chefia tendam para a cultura adocrtica, cl e burocrtica.
Seguindo os pressupostos de Quinn e Rohrbaugh (1981 e 1983), a organizao pode ser
definida como eficaz, uma vez que, procura o crescimento atravs da adaptao s
mudanas ambientais externas. De acordo com o paradigma de eficcia da Escola do
Desenvolvimento Organizacional, este concordante com o(s) objetivo(s) da SAMS
ISCTE-IUL visto que se baseia na aplicao do conhecimento cientfico (Huse, 1978) e
tenciona a juno de metas organizacionais com as necessidades dos trabalhadores de
forma a alcanar os objetivos pretendidos (Lowler III, 1999).

6. Concluso
Consideramos que os dados recolhidos atravs da nossa amostra so pouco
conclusivos para se definir, em concreto, o tipo de cultura organizacional e, como tal, os
diversos critrios de eficcia por que se rege a SAMS ISCTE-IUL. Uma vez que o
tempo para o desenvolvimento deste estudo foi limitado, no consideramos que a
metodologia aplicada na recolha de dados tenha sido suficiente para tirar concluses
precisas, sendo que foi apenas usado o mtodo quantitativo.
Para o estudo em questo, talvez tivesse sido interessante ter trabalhado com
uma amostra maior, j que uma amostra maior controla o problema de erros de amostra,
torna os dados recolhidos mais significativos e por se tratar de um nmero elevado,
12

permite ter uma perspectiva mais global da situao da empresa. Contudo, apesar destas
observaes, consideramos que os dados recolhidos permitem uma noo bsica do tipo
de cultura dos SAMS.
Por fim, para estudos futuros seria interessante colmatar algumas das limitaes
encontradas e enunciadas, nomeadamente a dimenso da amostra, os mtodos aplicados,
a obteno de dados demogrficos e, no seguimento dos mtodos aplicados, talvez fosse
interessante realizar uma entrevista com a chefia.

7. Referncias

13

Cameron, K. S., & Whetten, D. A. (1983). Some conclusions about organizational


effectiveness. Cameron, K.S., & Whetten, D. A. (Eds), Organizational
effectiveness: A comparison of multiple models (pp. 124, 261-277). New York:
Academic Press, Inc.
Fernandes, A. (2007). O paradigma econmico de eficcia organizacional. Revista
Tcnicos Oficiais de Contas, 3, 54-56.
Fernandes, A. (2007). O paradigma poltico de eficcia organizacional. Revista
Tcnicos Oficiais de Contas, 87, 50-52.
Fernandes, A. (2006), Paradigmas de eficcia organizacional, Revista Portuguesa e
Brasileira de Gesto, vol. 5, n 3
Kruglianskas, I & Giovannini (2005). Eficcia organizacional: um estudo multicasos de
sistemas de gesto e qualidade. Revista Administrao, 40 (1), 83-85.
Robalo, Antnio (1995), Eficcia e eficincia organizacionais, Revista Portuguesa De
Gesto. - Vol. 2/3, n (1995), p. 105-116, R7 ISPA
SAMS (s.d). Homepage. Consultado em Outubro 28, 2014 em:
http://www.sbsi.pt/sams/servicos/Pages/default.aspx
Sebastio, Delfina (2009), A INFLUNCIA DA CULTURA/CLIMA
ORGANIZACIONAL E DA
SATISFAO COM O SUPORTE SOCIAL NO STRESSE PERCEBIDO. Tese de
Mestrado apresentada Universidade Autnoma de Lisboa e Universidade do Algarve

14

8. Anexos

8.1. Estrutura da Direo dos SAMS

Fig. (n1) Estrutura da Direo dos SAMS.

8.2. Resultados do Questionrio de Eficcia Organizacional

Resultados Questionrio de Eficcia Organizacional


Srie 2
4.6

3.8

4.7

4.4

Fig. (n2) Resultados Questionrio de Eficcia Organizacional

15

8.3. Questionrios

8.3.1. Questionrio de eficcia organizacional


Questionrio de Eficcia Organizacional
Apresentamos-lhe pequenas descries que podem caracterizar a empresa onde
presentemente trabalha. Em relao a cada uma, dever indicar o grau em que a
mesma se aplica sua empresa, assinalando com um X a coluna que est sob a
palavra apropriada.
Por favor tome em considerao a opinio que tem da empresa como um todo.
De

Nenhu

Um

Bastant

modo

pouc

nenhum

Muito

Muitssim
o

1. Obedincia s normas
2. Regras formalmente impostas
3. Cumprimento das regras
4. Formalizao
5. Respeito pela autoridade
6. Aceitao do erro
7. Apoio aos colegas
8. Apoio na resoluo dos
problemas de trabalho
9. Harmonia interpessoal
10. Ambiente agradvel de
trabalho
Continue a responder, mas agora com nova escala.
Nunc

Rarament

Por

Com

Quase

Sempr

veze

frequnci

sempre e
16

11. A empresa procura novos


mercados para os seus
produtos/servios?
12. A empresa procura
oportunidades no meio
exterior?
13. A empresa investe em novos
produtos/servios?
14. Nesta empresa, as
exigncias externas pressionam
a investigao e o
desenvolvimento?
15. A empresa utiliza bem a
tecnologia para melhorar os
seus produtos?
16. Voc recebe instrues
preciosas relacionadas com o
trabalho?
17. O seu desempenho
individual avaliado?
18. A sua avaliao feita em
funo do grau em que os
objetivos so atingidos?
19. A Direo estabelece os
objetivos a alcanar?
20. Existem critrios objetivos
para medir o desempenho de
cada um?
8.3.2. Questionrio de Cultura Organizacional
Questionrio de Cultura Organizacional
Na lista seguinte so descritos aspetos do local onde trabalha. A sua tarefa consiste em
indicar at que ponto esta instituio se enquadra nesses parmetros.
A escala de sete pontos apresentada, inicia-se no 1 que corresponde a muito
raramente e termina em 7 que corresponde a muito frequentemente.
17

Os dados deste questionrio sero confidenciais.

A organizao desta empresa muito

Muit

Muit

rara

freq.

m.
1

pessoal. como uma grande famlia. As


pessoas esto dispostas a partilhar os
2

seus problemas.
A organizao da empresa muito
dinmica e empreendedora. As pessoas

esto dispostas a correr riscos.


A organizao da empresa muito
estruturada e formalizada. Os
procedimentos burocrticos regem

normalmente o que as pessoas fazem.


A organizao da empresa est muito
orientada para os resultados. A maior
preocupao consiste nos
resultados/nmeros alcanados. Os
indivduos so orientados para o

desempenho e produtividade.
Os responsveis da empresa so
geralmente considerados como sendo
mentores, facilitadores, pessoas atentas

aos problemas humanos do seu pessoal.


Os responsveis da empresa so
geralmente considerados como
empreendedores, inovadores ou

indivduos que aceitam novos desafios.


Os responsveis da empresa so
normalmente designados como sendo
coordenadores, organizadores ou

profissionais eficientes.
Os responsveis da empresa so de uma
maneira geral considerados como

18

grandes diretores, produtivos e


competitivos, orientados para os
9

resultados.
A base sobre a qual se mantm a empresa 1

e confiana.
O ambiente da empresa carateriza-se pela 1

a lealdade e a implicao. A coeso e o


trabalho de equipa so caratersticas
10

desta organizao.
A base sobre a qual se mantm a empresa 1
a preocupao com o desenvolvimento

11

e inovao.
Os princpios que regem a empresa so
os princpios formais, regras e
procedimentos detalhados. importante

12

manter um funcionalmente regular.


A preocupao com a produo e a
consecuo de objetivos so os
princpios fundamentais que regem a
empresa. Enfatiza-se um posicionamento

13

centrado nos nmeros/resultados.


O ambiente da empresa agradvel e
participativo. Existe uma grande abertura

14

inovao, criatividade e vontade de


enfrentar novos desafios. Privilegia-se a
15

mudana e o desenvolvimento.
O ambiente da empresa carateriza-se
pelo rigor e clareza. Os procedimentos

16

so claros.
O ambiente da empresa competitivo e
conflituoso. D-se nfase aos resultados

17

alcanados.
A organizao define o sucesso com base
no desenvolvimento dos recursos
humanos, no trabalho em equipa e na

18

preocupao com as pessoas.


A empresa define o sucesso com base na

19

posse de competncias nicas e


capacidades de desenvolver aes que
outras organizaes no fazem.
inovadora e em algumas reas
19

considerada a melhor de Portugal.


A empresa define o sucesso com base na

manuteno da atividade diria, evitando


os sobressaltos. O cumprimento das
normas e rotinas assegurado e so
20

pontos-chave desta organizao.


A empresa determina o sucesso com base
na quota e penetrao no mercado. Os
objetivos numricos norteiam toda a

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atividade da organizao.
O estilo da gesto da empresa
caracterizado pelo trabalho de equipa,

22

consenso e participativo.
O estilo de gesto da empresa
caracterizado pela iniciativa individual,

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liberdade e originalidade.
O estilo de gesto da empresa
caracterizado pela manuteno da
atividade normal sem sobressaltos,
cumprimento das rotinas e assegurando a

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previsibilidade.
O estilo de gesto da empresa
caracterizado por uma forte
competitividade, produo e desempenho
centrado nos resultados.

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