TRABAJO FINAL DE ADMINISTRACION III

PROYECTO PARA LA EMPRESA COTECMAR

MARIA BARRETO BELTRAN

YESENIA BELTRAN PAREJA
PATRICIA CASTELLON COAVAS
DIANA GUZMAN SOTO
CARLOS LOPEZ APARICIO

DIANA VIZCAINO RINCON

FUNDACIN TECNOLGICA ANTONIO DE ARVALO

TECNAR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICASTECNOLOGA EN SALUD

OCUPACIONAL
CARTAGENA DE INDIAS DT y C
2012

TRABAJO FINAL DE ADMINISTRACION III

PROYECTO PARA LA EMPRESA COTECMAR

MARIA BARRETO BELTRAN

YESENIA BELTRAN PAREJA

PATRICIA CASTELLON COAVAS
DIANA GUZMAN SOTO
CARLOS LOPEZ APARICIO
DIANA VIZCAINO RINCON

JUAN CARLOS CIFUENTES

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
TUTOR

FUNDACIN TECNOLGICA ANTONIO DE ARVALO

TECNAR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICASTECNOLOGA EN SALUD

OCUPACIONAL
CARTAGENA DE INDIAS DT y C
2012

INTRODUCCIN
El Direccionamiento Estratgico es un instrumento mediante el cual se establecen
los principales enfoques, logros esperados, indicadores, incidencia sobre el mapa
estratgico institucional y procesos responsables de la gestin de la entidad, en
concordancia con la misin, la visin y los objetivos establecidos en los planes.
Este direccionamiento es el insumo fundamental para el despliegue de la
planeacin estratgica y operativa en la organizacin, pues fija los lineamientos
generales que orientarn el quehacer institucional.
La consecucin de los Objetivos de Calidad definidos en la Empresa se debe
promover desde todos los procedimientos y procesos de la organizacin,
involucrando la totalidad de los funcionarios de COTECMAR.
En el presente trabajo, se detallan los indicadores para verificar su cumplimiento,
su incidencia sobre el Programa de Gestin del Talento Humano y el sealamiento
de los procesos que tienen la responsabilidad de alcanzar estos retos.
Los empleados son las personas que permanecen y participan de manera directa
para que se produzcan los resultados en la empresa, constituyen el nico recurso
vivo y dinmico de la empresa aportando a las organizacin sus habilidades,
conocimientos, aptitudes, conductas y percepciones, en cargos de direccin,
administracin, tcnicos u obreros, es por esto que se les deben propiciar
propuestas organizacionales que les brinden el apoyo para desarrollarse en su
rea y sientan seguridad y bienestar para ellos y sus familias.
Es por estas razones, que se propone la creacin de un departamento encargado
de la Administracin del Desarrollo Humano y Organizacional para iniciar un
proceso de reorganizacin de los asociados que actualmente laboran para la
orgazinacion, con el fin de mejorar los costos, los procesos y avanzar a un nivel
nuevo dentro del entorno de nuestro mercado.

JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO

Hoy en da las organizaciones estn comprometidas en los procesos de calidad,
por lo tanto se debe generar en la organizacin una cultura que logre la eficacia y
la eficiencia de la empresa, debemos desarrollar una estructura administrativa que
los involucre, preservando los nuevos sistemas administrativos que requieren las
compaas segn los avances que se han dado en los ltimos tiempos.
Cuando una organizacin no es consciente del riesgo que toma al no contar con
un rea de Gestin de Talento Humano, puede llevarla a tener personal no
capacitado, con habilidades y perfiles que no cumplen con los requeridos por la
empresa, llevndola a efectuar gastos innecesarios por contratacin de personal
no idneo para la compaa.
Sin embargo, son muchas las organizaciones que para la actualidad han decidido
invertir en quienes hacen posible su razn de ser, que son sus colaboradores,
quienes al sentirse satisfechos con lo que hacen brindarn excelentes resultados.

OBJETIVO GENERAL
El objetivo de este proyecto no es compilar las lneas de conducta y reglas de
comportamiento por medio de las cuales se maneja COTECMAR internamente,
que le permitan generar confianza a los grupos de inters con los cuales
interacta y, en general, a sus Clientes.
OBJETIVOS ESPECIFICOS

Reevaluar el direccionamiento estratgico de la compaa.

Realizar un procedimiento de seleccin y contratacin de personal.
Redisear el programa de induccin y re induccin del personal.
Crear un programa de bienestar social.
Elaborar el manual de procesos y procedimientos.
Redisear la Estructura Organizacional
Realizar un manual de funciones por competencias.
Efectuar un programa de evaluacin de desempeo por competencias.

SITUACIN PROBLEMA
La empresa COTECMAR es una organizacin que da a da est creciendo,
cuenta con una estructura administrativa idnea que le permite ejecutar el
desarrollo humano y organizacional.
La empresa hasta la fecha se ha encargado de contratar de manera directa e
indirecta al personal que labora, con una implementacin de procesos y
procedimientos provocando un seguimiento del desempeo del personal. La
empresa cuenta con un proceso de seleccin del personal, ya que estas personas
son contratadas de acuerdo a trabajos o cargos desempeados en otros lugares
o capacitadas directamente relacionadas con el puesto de trabajo que van a
desempear.
Al contar con procedimientos de gestin del Talento Humano como el de
seleccin, induccin y capacitacin se conoce el conocimiento y las habilidades de
los nuevos aspirantes.
Actualmente esta labor es desempeada por el Jefe de Recursos y Talento
Humano, efectuando seguimiento y control de resultados de manera parcial al
desempeo de las personas.
Sin embargo, muchos de los trabajadores tambin son ingresados por referencias
personales y a veces no cumplen con los requisitos exigidos por la organizacin y
por contar con dicha recomendacin, no permiten ejecutar una estructura
administrativa idnea que le permita ejecutar el desarrollo humano y
organizacional.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA IMPLEMENTAR

EL PROGRAMA DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO
EN LA ADMINISTRACION DE COTECMAR

PROCESO
Evaluaciones
de
desempeo a travs de la
fijacin de objetivos y
competencias
que
pueden constituir a su
vez
una
formidable
herramienta, camino o
va para un cambio
cultural
de
la
organizacin.
Este
trabajo presenta una
propuesta de modelo de
Gestin
del
Talento
Humano para la Empresa
COTECMAR
con
la
implementacin de un
Plan de Accin para su
ejecucin.
Mediante el proceso de
Planeacin
Estratgica
se define la orientacin
de los productos y
servicios de la Empresa

OBJETIVOS
La ventaja competitiva
es el
resultado
de
transformar habilidades
diferenciales
en atributos valorados
por la demanda. Muy
simple, pero difcil de
lograr.
Alcanzar posicionamiento
competitivo
se
ha
convertido en la prioridad
dentro de la gran mayora
de las organizaciones y
solamente desde esta
posicin
tendran
la
suficiente
tranquilidad
para
desplegar
sus
planes estratgicos.
La bsqueda de la
ventaja competitiva y las
Tecnologas
de
la

RESULTADOS
Ejercer un mejor
control sobre la
empresa guiando
de una manera
eficaz y eficiente a
cada uno de los
colaboradores, con
el fin de conseguir
los
objetivos
trazados dentro de
un periodo dado.
Poseer
personal
capacitado
que
conozca y realice
en forma eficiente
los procedimientos
y estndares de
calidad
reglamentados en
los
diferentes
procesos con el fin
de
crear
una
profesionalizacin

hacia el mercado a la luz

de los recursos, de las
oportunidades
y
amenazas del entorno y
de
los
principios
corporativos; de igual
manera se determinan
acciones con el objetivo
de satisfacer oportuna y
adecuadamente
las
necesidades
de
los
clientes y accionistas.

Informacin
se
encuentran, hoy da ms
que
nunca,
estrechamente ligadas.
La evolucin de la
tecnologa es constante,
as como tambin lo es la
evolucin
de
las
posibilidades de negocio
que residen en ella. Para
obtener
una
ventaja
competitiva, es necesario
cubrir una serie de
Bajo este marco, se etapas antes de lograr
estima una serie de obtener esa ventaja:
componentes
de
la
Organizacin como son Estmulo para la accin:
el
Diagnstico puede nacer del interior
Organizacional, el Perfil de la empresa o de forma
de
Capacidades,
la externa.
Ejemplos:
Matriz DOFA y los motivacin
interna,
Factores Claves de xito, tendencias de la industria
que
facilitan
la o factores tecnolgicos.
comprensin
de
los
diversos elementos de la Primer desplazamiento
Formulacin Estratgica importante: cuando la
de la Propuesta, que empresa
decide
incluye
el emprender asumir el
Direccionamiento
riesgo de emprender una
estratgico, la Estructura iniciativa sostenida.
Organizacional requerida,
el
Programa
de Aceptacin del cliente:
Induccin, el Programa ocurre
cuando
la
de Bienestar Social, el iniciativa
goza
del
Programa de Evaluacin respaldo
de
los
del Desempeo, el Mapa consumidores y estos
de
Procesos,
los depositan su confianza
Procedimientos y las en la empresa.
Funciones del Personal
de la Empresa.
Desplazamiento de los
seguidores:
ante
la

de sus actuales
empleados
mediante
actualizacin
de
sus conocimientos
con la ayuda del
Sena
y
otras
entidades
involucradas.

El implementar en
la organizacin un
programa
de
bienestar laboral,
busca que los
colaboradores se
encuentran
a
gusto en su mbito
laboral,
trabajen
mejor y se cree un
mayor sentido de
pertenencia
logrando
unos
empleados
ms
productivos
y
comprometidos
con los objetivos
de la compaa.

Al implementarse
un
manual
de
funciones
por
competencias se
pretende
tener
colaboradores con
los
perfiles
necesarios para el
desempeo
de
cada uno de los
procesos
necesarios en los

aceptacin, aparecen los

competidores y deciden
actuar.

Movimientos
de
expansin del primero: la
empresa
iniciadora
refuerza su liderazgo
mediante
acciones
dirigidas a sus clientes

Acomodacin:
la
empresa iniciadora hace
balance de la repercusin
que ha tenido la iniciativa.
La brecha entre el lder y
los
competidores
se
reduce
hasta
desaparecer.
La ventaja competitiva
que
adquiera
una
organizacin depende del
tiempo que ocurre entre
que se de el primer paso
hasta que llegue la etapa
de la acomodacin.
1. Rapidez y facilidad
con
que
la
iniciativa
pueda
ser
copiada
o
contrarrestada por
los seguidores.
2. Rapidez y facilidad
con que pueda ser
imitada o adquirida
la
base
tecnolgica.
3. Probabilidad

de

cargos requeridos
por
la
organizacin.

Con la evaluacin
por
desempeo
se busca romper
con el paradigma
que el jefe es la
nica persona que
puede evaluar por
competencia a sus
subordinados, ya
que se tendra la
opinin de otras
personas que lo
conocen y lo ven
actuar como sus
pares,
sus
subordinados si se
manejan,
Los
clientes internos y
proveedores.
Con lo anterior se
busca obtener una
abierta
y
propositiva
retroalimentacin
sobre
su
desempeo laboral
sin que ello tenga
que generar algn
tipo de desacuerdo
para continuar con
su actividad.

que las compaas

se vean obligadas
a
cooperar
y
compartir
la
tecnologa.

Gestin del Talento Humano

La gestin del talento humano es un rea muy sensible a la mentalidad que
predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de
aspectos como la cultura de cada organizacin, la estructura organizacional
adoptada, las caractersticas del contexto ambiental, el negocio de la organizacin,
la tecnologa utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables
importantes. La administracin de recursos humanos (ARH) es el conjunto de
polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales
relacionados con las personas o recursos humanos incluidos reclutamiento,
seleccin, capacitacin, recompensas, y evaluacin del desempeo.
La ARH es una funcin administrativa dedicada a la adquisicin, entrenamiento,
evaluacin y remuneracin de los empleados. La ARH es un conjunto de
decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia

de los empleados y organizaciones. La ARH es una funcin de la organizacin

relacionada con la provisin, entrenamiento, desarrollo, motivacin y
mantenimiento de los empleados.

Competencias
Spencer y Spencer (1993) consideran que es: "una caracterstica subyacente de
un individuo, que est causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o
superior en una situacin o trabajo, definido en trminos de un criterio".
Rodrguez y Feli (1996) las definen como "Conjuntos de conocimientos,
habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten
la realizacin exitosa de una actividad".
Ansorena Cao (1996) plantea: "Una habilidad o atributo personal de la conducta
de un sujeto, que puede definirse como caracterstica de su comportamiento y,
bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma
lgica y fiable."

Woodruffe (1993) las plantea como "Una dimensin de conductas abiertas y

manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente".
Finalmente, Boyatzis (Woodruffe, 1993) seala que son: "conjuntos de patrones
de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en
sus tareas y funciones".
Del anlisis de estas definiciones puede concluirse que las Competencias:
1. Son caractersticas permanentes de la persona.
2. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un
trabajo.
3. Estn relacionadas con la ejecucin exitosa en una actividad, sea
laboral o de otra ndole.
4. Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn
solamente asociadas con el xito, sino que se asume que realmente lo
causan.
5. Pueden ser generalizables a ms de una actividad.

Evaluaciones de Desempeo Por Competencias Laborales

Las evaluaciones de desempeo, as como la apertura de grados de las
competencias y otras mediciones, deben responder a metas altas pero realistas,
deben suponer un desafo que pueda alcanzarse. No hay nada ms des motivante
que una meta imposible de alcanzar. Por el contrario, es igualmente des motivante
una meta muy baja. Por ello, una buena administracin de las evaluaciones de
desempeo deber incluir la revisin de las metas para evitar efectos negativos.
Las evaluaciones de desempeo a travs de la fijacin de objetivos y
competencias pueden constituir a su vez una formidable herramienta, camino o va
para un cambio cultural de la organizacin. Segn como se vaya fijando y
modificando, una empresa u organizacin de cualquier tipo puede lograr un
cambio cultural.

La evaluacin de desempeo se halla integrada a los distintos procesos de

Recursos Humanos, fundamentalmente ligada al desarrollo de los empleados.
Muchas empresas, cuando inician un esquema de Gestin de recursos Humanos
por Competencia lo hacen a partir de la evaluacin de desempeo. Si de la
direccin estratgica de recursos humanos se trata, es imprescindible que la
misma se expanda a todos los subsistemas en relacin con el personal. La
evaluacin de desempeo implica una tarea diaria entre directivos y empleados,
entre jefes y supervisados, entrevistas de anlisis con retroalimentacin cotidiana
derivada de una buena y fructfera relacin laboral.
Evaluar el desempeo no debe verse desde la perspectiva del empleado como un
momento de rendir examen sino como una oportunidad de expresarse y mejorar.
Las empresas que logran mejoran en todos los aspectos, desde el clima laboral
hasta los ndices que miden la rotacin y calidad de vida del personal. Y desde ya,
tambin optimizan el logro de los objetivos organizacionales.
Qu conlleva a la competitividad, innovacin y productividad?
Es fundamental contar con ventajas sostenibles dentro de la empresa, pero no
podemos olvidar que esas ventajas pueden ser igualables, porque en general son
controlables.
Lo que no debemos dudar es que la ventaja competitiva es una consecuencia de
haber identificado y explotado lo que otro no pudo, pero sobre todo, saber en qu
momento se requiere comenzar nuevamente y mantenernos innovando
constantemente La innovacin es el proceso de transformacin e invencin en
algo que es comercialmente til y valioso. Y en donde el objetivo es lograr la
efectividad consistente de las organizaciones hacia sus diferentes grupos de
inters, la aceleracin del cambio y la administracin de la innovacin continua y
discontinua como medio para lograr la competitividad.
La innovacin no depende necesariamente de la tecnologa, se pueden concebir
innovaciones econmicas, sociales, tecnolgicas, organizativas, estratgicas, etc.,
que se originan y desarrollan en muy distintos departamentos de una empresa.
La productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas los
equipos de trabajo y los empleados. En trminos de empleados es sinnimo de
rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo
con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene
el mximo de productos

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
VARIABLES A
ANALIZAR
Direccionamiento
Estratgico de la
Empresa

Estructura
Organizacional

SITUACIN ACTUAL

MEJORA PROPUESTA

La actual Planeacin
Estratgica
es muy amplia, no es
clara y es
difcil de conceptualizar
por
parte de los funcionarios
Existe una Estructura
Organizacional Plana

Se redisear la
Planeacin
Estratgica
de
Empresa

la

Se deber actualizar de
acuerdo a su distribucin
pero conservando su
estructura.

Procesos de Talento
Humano:
Manual de Procesos y
Procedimientos

Se realiza una Evaluacin

mensual de funciones y
responsabilidades con
cada uno de los
funcionarios

Manual de funciones por

competencia

Existe manual de
funciones pero no por
competencias

Se realizar la
caracterizacin de los
procesos y el Manual
de cada uno de los
Procedimientos de la
Empresa
Se rediseara el manual
de funciones por
competencias para cada
uno de los cargos.

La Cultura Organizacional de la organizacin enmarca su personal como la

principal ventaja comparativa respecto a la competencia, y es por ello que se
busca que los empleados se sientan cada da ms comprometidos con la
empresa, ms satisfechos y motivados a realizar cada da mejor su trabajo,
contribuyendo a que el negocio sea exitoso y con grandes ventajas tanto para la
ciudad como para sus accionistas y empleados.
El Clima Laboral de la Organizacin propicia condiciones laborales sanas y
seguras, desarrollando destrezas, habilidades y aptitudes para incrementar la
competitividad de los empleados, ofrecindoles estabilidad y oportunidad de
crecimiento con igualdad, trabajando con tica ante el compromiso con la
sociedad, la comunidad y la proteccin del medio ambiente. En la Empresa cada
empleado sabe que es parte importante, ya que el personal administrativo se ha
encargado de demostrar a cada uno de sus empleados que todo se logra con una
buena comunicacin y respeto mutuo, llevando esto a un desempeo efectivo para
el alcance de los objetivos.
Los directivos saben que el liderazgo no se logra ni con intimidacin ni amenazas,
ya que el trabajador sabe y elige que tipo de lder seguir. El lder dentro de
COTECMAR sabe muy bien que los recursos humanos son lo ms importante, ya
que son la fuerza que mueve la empresa y determina el desarrollo de la misma. La
labor del lder es servir como orientador y gua, tratando de compenetrarse con el
personal para que estos realicen su labor eficientemente sin la necesidad de llegar
a contrariedad alguna.
La empresa sabe que para poder entrar a un mundo competitivo debe contar con
un liderazgo eficaz. COTECMAR le ensea a sus empleados que el beneficio de la
empresa es tambin beneficio de ellos. Es decir, mientras ms trabaje un
empleado y mientras ms competitivo sea, ms ganancias obtendr. A travs de
esta filosofa se logra, mediante tcnicas desarrolladas, alcanzar un mejor
desempeo de los empleados y a la vez que ste se sienta satisfecho.

Definicin de las Competencias con sus respectivos Grados

Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una
direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de
desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el
seguimiento de dichos objetivos , integrando las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener
energa y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para
defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para
asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los
conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la
organizacin. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los
colaboradores.
A: Orienta la accin de su grupo en una direccin determinada, inspirando valores
de accin y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza su seguimiento sobre
su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes.
Tiene energa y la transmite a otros en pos de un objetivo comn fijado por l
mismo.
B: El grupo lo percibe como lder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento
brindado a los distintos integrantes. Escucha a los dems y es escuchado.
C: Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento
de lo encomendado.
D: El grupo no lo percibe como lder. Tiene dificultades para fijar objetivos
aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.
Orientacin al Cliente
Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus
necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente,
tanto del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los
clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relacin empresa cliente, como los proveedores y el personal de la organizacin.
A: Establece una relacin con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para
resolver sus necesidades, debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios
inmediatos en funcin de los futuros. Busca obtener beneficios a largo plazo para
el cliente, pensando incluso en los clientes de los clientes. Es un referente dentro
de la organizacin en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los
clientes.
B: Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la bsqueda de informacin
sobre las necesidades latentes, pero no explcitas, del cliente. Indaga pro
activamente ms all de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un
principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades.

C: mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando ms de lo

que ste espera. El cliente siempre puede encontrarlo. Dedica tiempo a estar con
el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente.
D: Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, el contacto permanente con
el cliente para mantener una comunicacin abierta con l sobre las expectativas
mutuas y para conocer el nivel de satisfaccin.
Trabajo en Equipo
Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los dems, de formar parte de un
grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Par
que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente
que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo.
Equipo, en su definicin ms amplia, es un grupo de personas que trabajan en
procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un nmero uno de rea
o empresa, la competencia trabajo en equipo no significa que sus subordinados
sean pares sino que operarn como equipo en su rea/grupo.
A: Fortalece el espritu de equipo en toda la organizacin. Expresa satisfaccin
personal con los xitos de sus pares o de otras lneas de negocios. Se preocupa
por apoyar el desempeo de otras reas de la compaa, aunque la organizacin
no le de suficiente apoyo. En beneficio de objetivos organizacionales de largo
plazo, es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando es
necesario. Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo.
B: Anima y motiva a los dems. Desarrolla el espritu de equipo. Acta para
desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, buen clima y espritu de cooperacin.
Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo.
C: Solicita la opinin al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y
experiencia de los dems; mantiene una actitud abierta para aprender de los otros,
incluso sus pares y subordinados. Promueve la colaboracin de los distintos
equipos, dentro de ellos y entre ellos.
Valora las contribuciones de los dems aunque tengan diferentes puntos de vista.
D: Coopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya sus decisiones. Realiza la
parte de trabajo que le corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene
informados a los dems y los tiene al corriente de los temas que lo afectan.
Comparte informacin.
Iniciativa
Es la predisposicin a actuar pro activamente y a pensar no slo en lo que hay
que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas, no
slo de palabras. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones
tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones
de los problemas.

A: Se anticipa a las situaciones con una visin a largo plazo; acta para crear
oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los dems. Elabora
planes de contingencia. Es promotor de ideas innovadoras. Se considera que es
un referente en esta competencia y es imitado por otros.
B: Se adelanta y prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto
plazo. Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales. Es capaz de
evaluar las principales consecuencias de una decisin a largo plazo. Es gil en la
respuesta a los cambios. Aplica distintas formas de trabajo con una visin de
mediano plazo.
C: Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las
situaciones que puedan surgir. Acta rpida y decididamente en una crisis, cuando
lo normal sera esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Tiene distintos enfoques
para enfrentar un problema.
D: Aborda oportunidades o problemas del momento. Reconoce las oportunidades
que se presentan, y o bien acta para materializarlas o bien se enfrenta
inmediatamente con los problemas.
Colaboracin
Capacidad de trabajar en colaboracin con grupos multidisciplinarios, con otras
reas de la organizacin u organismos externos con los que deba interactuar.
Implica tener expectativas positivas respecto de los dems y comprensin
interpersonal.
A: Cumple con sus obligaciones sin desatender por ello los intereses de otras
reas y es un referente confiable de todos los que deben relacionarse con su
sector o departamento. Tiene slida reputacin personal en la comunidad a la que
pertenece, esto realza su permanente colaboracin.
B: Por medio de sus actitudes, alienta al buen desarrollo de las tareas de todos.
Tiene slida reputacin profesional y genera confianza de los dems sin descuidar
sus obligaciones especficas.
C: Comprende la necesidad de que todos colaboren unos con otros para la mejor
consecucin de los objetivos generales.
D: Escasa predisposicin para realizar todo aquello que no est dentro de sus
obligaciones especficas. Orientacin a los Resultados Es la tendencia al logro de
resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estndares, mejorando y
manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la
organizacin.
A: Siempre va un paso ms adelante en el camino de los objetivos fijados,
preocupado por los resultados globales de la empresa. Contribuye con otras reas
en el alineamiento de sus objetivos por los definidos por la empresa en el mbito

local o internacional (segn corresponda). Se preocupa por el resultado de otras

reas. Aporta soluciones incluso frente a problemas complejos y en escenarios
cambiantes, aporta soluciones de alto valor agregado para la organizacin.
B: Establece sus objetivos considerando los posibles beneficios/rentabilidad del
negocio. Compromete a su equipo en el logro de ellos y lo insta a asumir riesgos
de negocios calculados. Emprende acciones de mejora, centrndose en la
optimizacin de recursos y considerando todas las variables.
C: Fija objetivos para su rea en concordancia con los objetivos estratgicos de la
organizacin. Trabaja para mejorar su desempeo introduciendo los cambios
necesarios en la rbita de su accionar.
D: Trabaja para alcanzar los estndares definidos por los niveles superiores, en
los tiempos previstos y con los recursos que se le asignan. Slo en ocasiones
logra actuar de manera eficiente frente a los obstculos o imprevistos.
Comunicacin
Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en
forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cundo y a
quin preguntar para llevar adelante un propsito. Es la capacidad de escuchar al
otro y comprenderlo. Comprender la dinmica de grupos y el diseo efectivo de
reuniones. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisin y claridad.
A: Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma
adecuados para exponer diferentes situaciones en las polticas de la organizacin
y llamado por otros para colaborar en estas situaciones. Utiliza herramientas y
metodologas para disear y preparar la mejor estrategia de cada comunicacin.
B: Es reconocido en su rea de incumbencia por ser un interlocutor confiable y por
su habilidad para comprender diferentes situaciones y manejar reuniones.
C: Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas tanto en forma oral como
escrita.
D: En ocasiones sus respuestas orales o escritas no son bien interpretadas.
Calidad del Trabajo
Implica tener amplios conocimientos de los temas del rea que est bajo su
responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos
complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel
y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio).
Compartir con los dems el conocimiento profesional y experticia. Basarse en los
hechos y en la razn (equilibrio). Demostrar constantemente inters en aprender.
A: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad, su
contenido y esencia aun en los aspectos ms complejos. Comparte con los dems

su conocimiento y experticia. Es referente entre sus pares y en la comunidad

donde acta. Demuestra constantemente inters por aprender.
B: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Lo
valorizan por sus conocimientos. Demuestra inters por aprender.
C: Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su especialidad
como para cumplir su funcin.
D: Conoce temas relacionados con su especialidad sin alcanzar el nivel requerido
o aunque stos sean adecuados, no demuestra inters por aprender.
Adaptabilidad al Cambio
Es la capacidad para adaptarse y avenirse a los cambios, modificando si fuese
necesario su propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando
surgen dificultades, nueva informacin, o cambios del medio, ya sean del extorno
exterior, de la propia organizacin, de la del cliente o de los requerimientos del
trabajo en s.
A: Realiza adaptaciones organizacionales y estratgicas a corto, mediano y largo
plazo en respuesta a los cambios del entorno o las necesidades de la situacin.
Evala sistemticamente su entorno atento a cambios que pudieran producirse.
B: Adapta tcticas y objetivos para afrontar una situacin o solucionar problemas.
Sistemticamente revisa y evala las consecuencias positivas y/o negativas de las
acciones pasadas para agregar valor.
C: Evala y observa la situacin objetivamente y puede reconocer la validez del
punto de vista de otros, utilizando dicha informacin de manera selectiva para
modificar su accionar. Revisa situaciones pasadas para modificar su accionar ante
situaciones nuevas.
D: Sigue siempre los procedimientos. En ocasiones puede reconocer la validez
de otros puntos de vista y modificar su accionar.
Orientacin al Cliente
Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus
necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente,
tanto del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los
clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relacin empresa
cliente, como los proveedores y el personal de la organizacin.
A: Establece una relacin con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para
resolver sus necesidades, debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios
inmediatos en funcin de los futuros. Busca obtener beneficios a largo plazo para

el cliente, pensando incluso en los clientes de los clientes. Es un referente dentro

de la organizacin en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los
clientes.
B: Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la bsqueda de informacin
sobre las necesidades latentes, pero no explcitas, del cliente. Indaga
proactivamente ms all de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un
principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades.
C: Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando ms de lo
que ste espera. El cliente siempre puede encontrarlo. Dedica tiempo a estar con
el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente.
D: Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, el contacto permanente con
el cliente para mantener una comunicacin abierta con l sobre las expectativas
mutuas y para conocer el nivel de satisfaccin.
Calidad del Trabajo
Implica tener amplios conocimientos de los temas del rea que est bajo su
responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos
complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel
y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio).
Compartir con los dems el conocimiento profesional y experticia. Basarse en los
hechos y en la razn (equilibrio). Demostrar constantemente inters en aprender.
A: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad, su
contenido y esencia aun en los aspectos ms complejos. Comparte con los dems
su conocimiento y experticia. Es referente entre sus pares y en la comunidad
donde acta. Demuestra constantemente inters por aprender.
B: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Lo
valorizan por sus conocimientos. Demuestra inters por aprender.
C: Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su especialidad
como para cumplir su funcin.
D: Conoce temas relacionados con su especialidad sin alcanzar el nivel requerido
o aunque stos sean adecuados, no demuestra inters por aprender. Pensamiento
Analtico
Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar
sistemticamente sus partes; realizando comparaciones, estableciendo
prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los
componentes.

A: Realiza anlisis extremadamente complejos, organizando, secuenciando, y

analizando sistemas interdependientes de alta complejidad.
B: Realiza anlisis complejos desagregando problemas en sus partes
componentes. Es capaz de comunicar claramente sus conclusiones y hacerlas
comprensibles a otros.
C: Analiza las relaciones entre las muchas partes de un problema. Reconoce
varias cusas o consecuencias de las acciones. Anticipa obstculos y prev los
prximos pasos.
D: Analiza relaciones entre las pequeas partes de un problema. Establece
prioridades para las tareas segn su importancia.
Franqueza Confiabilidad Integridad
Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y la
confianza. Tener coherencia entre acciones, conductas y palabras. Asumir la
responsabilidad de sus propios errores. Estar comprometido con la honestidad y la
confianza en cada faceta de la conducta.
A: Establece relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Asume la
responsabilidad de sus propios errores. Sus acciones y actitudes son coherentes
con su discurso. Demuestra estar comprometido con la honestidad y la confianza
en cada faceta de su conducta.
B: Con sus actitudes demuestra franqueza y establece relaciones basadas en el
respeto y la confianza. Existe una correlacin entre su discurso y su accionar.
C: Entre quienes interactan con l, tiene imagen de confianza ya que no se
contradice en su accionar.
D: No hay directa correlacin entre sus palabras y las actitudes que adopta. La
comunidad donde acta no lo considera confiable.
Pensamiento Analtico
Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar
sistemticamente sus partes; realizando comparaciones, estableciendo
prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los
componentes.
A: Realiza anlisis extremadamente complejos, organizando, secuenciando, y
analizando sistemas interdependientes de alta complejidad.
B: Realiza anlisis complejos desagregando problemas en sus partes
componentes. Es capaz de comunicar claramente sus conclusiones y hacerlas
comprensibles a otros.

C: Analiza las relaciones entre las muchas partes de un problema. Reconoce

varias causas o consecuencias de las acciones. Anticipa obstculos y prev los
prximos pasos.
D: Analiza relaciones entre las pequeas partes de un problema. Establece
prioridades para las tareas segn su importancia.
Aprendizaje Continuo
Es la habilidad para buscar y compartir informacin til para la resolucin de
situaciones de negocios utilizando todo el potencial de la empresa (o corporacin
segn corresponda). Incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros y
la propia propagando el Know How adquirido en foros locales o internacionales
A: Es reconocido como un experto en su especialidad en el medio donde acta
como experto en la comunidad internacional. Comparte sus conocimientos y
experiencia actuando como agente de cambio y propagador de nuevas ideas y
tecnologas.
B: Participa en la comunidad local actuando como referente. Ofrece su experiencia
y conocimientos para resolver problemas de otras reas. Escribe papers, artculos,
informes o realiza trabajos de investigacin que comparte con colegas en el
mbito local.
C: Realiza un gran esfuerzo por adquirir nuevas habilidades y conocimientos.
Busca y analiza proactivamente informacin pertinente para planificar un curso de
accin.
D: mantiene su formacin tcnica aunque tiene una actitud reactiva: busca
informacin slo cuando la necesita, lee manuales/libros para aumentar sus
conocimientos bsicos.

ESTILO DE CONDUCCION ADMINISTRATIVA

PROCESO
El liderazgo es un
aspecto importante de la
administracin.
La
capacidad para ejercer
un liderazgo efectivo es
una de las claves para
ser administrador eficaz;
as mismo, el pleno
ejercicio de los dems
elementos esenciales de
la
administracin
(la
realizacin de la labor
administrativa con todo lo
que sta entraa) tiene

OBJETIVOS
Esto
implica
mirar
primero dentro de uno
mismo, conocerse para
luego entender a los
dems y reflejar lo que
quiere lograr, lo que
busca alcanzar con los
dems para conseguir el
xito. Este anlisis nos
llevar a entendernos
para luego conocer a los
dems y de esta forma
mejorar
nuestro
desempeo como lderes

RESULTADO
Distinguir entre liderazgo
y administracin ofrece
importantes
ventajas
analticas;
permite
singularizar el liderazgo
para su estudio sin la
carga
de
requisitos
relativos al tema, mucho
ms general, de la
administracin.
La esencia del liderazgo
son los seguidores. En
otras palabras, lo que
hace que una persona

importantes
consecuencias
en
certeza de que
administrador ser
lder eficaz.

que somos, sea para sea lder es la disposicin

la beneficio personal y/o de de la gente a seguirla.
un nuestra organizacin.
Adems, la gente tiende
un
a seguir a quienes le
ofrecen medios para la
satisfaccin
de
sus
deseos y necesidades.

El liderazgo es hoy un tema crucial a partir de la apertura global que ha favorecido

la cada de las fronteras entre pases, empresas, organizaciones y personas. Su
consecuencia es que las organizaciones y empresas se encuentran en una
constante lucha por ser cada vez ms eficientes para ser ms competitivas y de
esta manera trascender el tiempo.
Desde la perspectiva de los trabajadores no tienen opcin ya de conformarse con
ser eficaces, deben buscar la eficiencia como concepto vital de aplicacin a sus
tareas; y lograr en las personas esta condicin requiere de que las organizaciones
promuevan e insistan en la aplicacin de estilos de conduccin y direccin del
capital humano que se sustenten en el LIDERAZGO.
Vale la pena reflexionar sobre lo antes dicho y va la invitacin a su memoria para
buscar en la historia la existencia de organizaciones, empresas, gobiernos, etc,
que hayan logrado un determinado nivel de xito sin que se relacione a ste con
personas que ejercieron un fuerte liderazgo u organizaciones que sustentaron sus
culturas en el liderazgo como estilo de trabajo.
Los mejores momentos de las organizaciones y las empresas, indefectiblemente
se relacionan con quienes las lideraban. Es imposible despersonalizar los
resultados de las empresas. Los buenos resultados no son casualidades, son
consecuencias. El lder, como toda persona, posee muchos defectos y virtudes
que debe conocer.
El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende
la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones.

RESPONABILIDAD Y AUTORIDAD ASIGNADAS CADA JEFE O DIRECTOR

NIVEL DE AUTORIDAD

RESPONSABILIDADES

PRESIDENTE

El presidente de la empresa es la
mxima
autoridad
inmediata.
Se
encuentra ubicado entre los niveles ms
altos de la organizacin y sus funciones
son: Dirigir y controlar el funcionamiento
de la compaa, tanto la matriz como la
sucursal.

VICEPRESIDENTE

Est directamente relacionado con el

presidente
pues
se
encuentra
justamente por debajo de este en la
jerarqua de la empresa.
Le corresponde dictaminar los estados
financieros
y
revisar
y
evaluar
sistemticamente los componentes y
elementos que integran el control
interno,
en
forma
oportuna
e
independiente en los trminos que le
seala la ley, los estatutos y los
pronunciamientos profesionales.
Ccomprende el plan de la organizacin y
todos los mtodos coordinados y
medidas adoptadas dentro de una
empresa con el fin de salvaguardar sus
activos y verificara la confiabilidad de los
datos contables.
Se encarga de formular y supervisar los
proyectos de inversin que van dirigidos
a beneficiar a la comunidad de la
localidad en distintos temas como:
Integracin Social, Salud, Educacin,
Seguridad,
Cultura,
Productividad,
Participacin,
Medio
Ambiente,
Recreacin y Deporte.
Esta seccin se encarga de evaluar las
descripciones del trabajo del empleado y

REVISION FISCAL

OFICINA CONTROL INTERNO

OFICINA DE PLANEACION

OFICINA SISTEMA Y GESTION

OFICINA JURIDICA

recomienda la formacin y el desarrollo

de los empleados, segn lo necesario.
Se
encarga
de
asesorar
al
Superintendente,
Superintendentes
Delegados, Secretario General en los
asuntos jurdicos relacionados con la
entidad y emitir los conceptos que
requieran las diversas dependencias en
asuntos de su competencia, con el
objeto de mantener la unidad de criterio
resolver las consultas formuladas por los
organismos pblicos y privados.

La organizacin deber designar para cada proceso a un gestor del proceso ( a

quien a menudo se le denomina dueo del proceso) con la responsabilidad y la
autoridad definidas para establecer , mantener, controlar y mejorar el proceso y su
interaccin con otros procesos.
El gestor del proceso podra ser una persona o un equipo dependiendo de la
naturaleza y de la cultura de la organizacin.
La organizacin debera de asegurarse de que se reconocen en todos los niveles
de la misma las responsabilidades, la autoridad y las funciones de los gestores del
proceso y de que las personas asociadas a los procesos individuales tienen las
competencias necesarias para las tareas y actividades involucradas.

ORIENTACION DE LAS PERSONAS HACIA EL CAMBIO

PROCESO
plantear
algunas
consideraciones acerca
de la conducta a seguir
por la Direccin, la
Organizacin
y
las
Personas para poder
sobrevivir en un entorno
que le impone cada vez
mayores exigencias.
DIRECCIN:
Como punto de partida
en
este
cambio
la
Direccin, no solo debe
conocer que hay que
cambiar, sino que debe
provocar el cambio una
vez definida la misin de
la organizacin la cual
debe estar fundamentada
slidamente para que
esta est enfocada a la
satisfaccin
de
las
exigencias del entorno,
adems No solo definirla
sino transmitirla, hasta
asegurarse
que
es
comprendida
y
compartida por todo el
resto del sistema, para
esto es necesario que los
directivos se caractericen
por poseer una gran
capacidad
y
conocimientos tcnicos

OBJETIVOS
DIRECCION: Examinar
con seriedad el mercado
y las realidades de la
competencia.

Identificar
las
oportunidades
importantes.
Reunir un grupo con
poder suficiente para
liderar el cambio.
Conseguir que los
miembros
del
grupo
colaboren
como
un
equipo.
Crear una visin que
ayude a orientar los
esfuerzos del cambio.
Desarrollar estrategias
para la realizacin de esa
visin.
Comunicar la visin
Utilizar todos los medios
para
transmitir
incesantemente la nueva
misin
y
las
nuevas estrategias.
Dar amplia participacin
y autonoma de actuacin
Cambiar los sistemas o
estructuras incompatibles
con la visin.
Animar a asumir riesgos
y estimular las ideas,
actividades y acciones no

RESULTADO
CONSIDERACIONES
FINALES.
En todo lo expuesto
hasta aqu, hay un hecho
fundamental, y es que las
personas,
son
las
protagonistas.
La
diferencia
entre
una
organizacin
ms
competitiva y otra que no
lo sea tanto, estriba en la
capacidad
de
las
personas
que
la
componen, a interpretar
estos nuevos valores, a
ser capaces de salir de la
zona de confort mental y
adoptar una visin de
cambio
continua.
La
direccin
de
la
organizacin, dejar de
ser
el
nico
ente
pensante, para dar paso
a una direccin basada
en la participacin de
todas
las
personas,
trabajo de equipo y en
una
divisin
multidireccional de las
decisiones. El poder de
decisin debe estar all
donde
exista
la
necesidad de decidir. No

sobre la actividad que se

realice y as poder definir
en cada momento que es
lo que hay que hacer, ya
que el cambio, hoy es
algo
inevitable
para
mantener la continuidad,
que si bien es necesaria
para la empresa tambin
lo es para la sociedad, el
cambio
es
un
prerrequisito,
si
No
cambias,
mueres.
Sometidos hoy, a una
fuerte presin exterior, las
organizaciones ms que
nunca, deben decidir
cmo afrontar el futuro, a
pesar, de esa gran
incertidumbre.
ORGANIZACIN:
Como se ha planteado, la
Direccin establece las
estrategias
y
la
Organizacin debe ser
capaz de funcionar de
manera tal que de
respuestas a estas, pero
quien gesta este proceso
son las personas las
cuales estn presentes
en todo el sistema y son
el factor ms activo
dinmico dentro de las
fuerzas productivas .

tradicionales.

Recompensar
y
reconocer pblicamente a
quienes hicieron posibles
las mejoras.
Consolidar las mejoras y
producir
an
ms
cambios
Cambiar todos los
sistemas, estructuras y
polticas que no encajan
entre s y que no se
ajustan a la visin.
Contratar, promocionar
y desarrollar a las
personas que pueden
poner en prctica la
visin.
Reforzar el proceso con
nuevos proyectos, temas
y agentes de cambio.
Crear un mayor sentido
de urgencia
Obtener un mejor
rendimiento
orientando
hacia
el
cliente,
potenciando el liderazgo
y haciendo ms eficaz la
gestin.
Articular las relaciones
entre
las
nuevas
conductas y los xitos de
la empresa.
ORGANIZACIN:
La organizacin debe ser
capaz
de
identificar
cuales
son
las
limitaciones que impiden
alcanzar exitosamente el
logro de su misin, estas

se puede funcionar con

una estructura rgida y
toma
de
decisiones
vertical. Dentro de este
nuevo enfoque para el
cambio.
EN LAS PERSONAS:

Tienen
una
gran
necesidad de sentirse
seguros, de tener una
cierta estabilidad que le
permita poder desarrollar
otras aptitudes.
La singularidad, es otra
necesidad fundamental. A
todos les gusta en cierta
manera
sentirse
importantes,
ser
reconocidos.
Les gusta muchsimo
desarrollar su
propio
crecimiento
como
personas y profesionales.
Por el contrario, se
asustan enormemente al
sentirse solos. Tienen
una necesidad natural de
compartir,
de
interaccionar con los
dems y que adems se
les reconozca.
El aburrimiento les
disgusta, en mayor o
menor grado. A todos les
gusta la variedad, la
sorpresa y el reto.
Finalmente, si algo le
entristece es ver que lo
que hace no contribuye a

restricciones
pueden
estar
localizadas
en
cualquiera
de
los
eslabones que conforman
su sistema logstico ya
que una vez que estas
estn identificadas deben
de adoptarse medidas
para
su
eliminacin,
estas medidas deben
estar orientadas hacia la
satisfaccin del cliente,
que es en definitiva quien
define cuales deben ser
las medidas, mtodos y
procedimientos
que
permitan conjugar de
forma armnica y racional
los
elementos
del
proceso (objetos, medios
y fuerza de trabajo) a fin
de
garantizar
los
objetivos del sistema.
Las
estrategias
adoptadas por la alta
direccin deben constituir
el punto de partida para
la forma que va a
funcionar la organizacin
ya que esta y el entorno
son
como
vasos
comunicantes, se nivelan,
o
se
produce
desequilibrio por eso la
organizacin
debe
eliminar todos aquellos
sistemas
rgidos
inflexibles,
lentos,
impersonales,
todo
aquello que va en contra
de
las
tendencias

nada.
Tienen
las
personas
una
fuerte
necesidad emocional, de
ver que aquello que
hacen en el trabajo,
contribuye al bien de la
organizacin.
Cualquier iniciativa de
cambio que se pretenda
llevar a trmino, sin antes
haber valorado estas seis
necesidades
emocionales, provocar
problemas de adaptacin
de las personas a esa
nueva
situacin.
En
definitiva, las personas
tendrn lo que se viene
en llamar, resistencia al
cambio.
Eliyahu Goldratt, habla de
5 comportamientos de
resistencia al cambio:

Ante
una
nueva
situacin, las personas
tienen
una
fuerte
deformacin de ver que
el problema siempre es
de otro departamento,
persona, etc.

Cuando
se
les
demuestra
que
el
problema depende de su
rea de responsabilidad,
el paso siguiente es
argumentar que no existe
solucin.
Demostrado que si hay

actuales del entorno, se

debe trabajar sobre la
base de lograr que el
funcionamiento
del
proceso est orientado
hacia la productividad,
para ello la estrategia a
seguir
debe
estar
encaminada a cambiar o
adoptar nuevos mtodos
de trabajo, con el objetivo
de dar respuesta a la
gran presin competitiva
a la que se encuentran
sometido
las
organizaciones.

solucin, el tercer paso

de resistencia, es decir
que no existen medios
para resolverlo.
El cuarto paso, es ver
las partes negativas. Es
decir, exponer todos los
nuevos problemas que
puede generar la nueva
solucin. Son los "Si
pero".

Finalmente,
convencidos
de
que
afecta a todos, que existe
solucin,
que
se
disponen de medios y
que los puntos negativos
sern
tratados
adecuadamente, slo nos
queda dudar del prjimo.
Es aquella fase en la cul
desconfiamos del trabajo
que deben hacer los
dems.
Las
personas
deben
estar informadas de lo
que se pretende hacer,
deben
comprender
porque se hace, qu
implicacin va a tener
todo esto y sobre todo
poder participar. Sentir
que son singulares, que
comparten el trabajo y
que no estn solos, ver
que lo que hacen,
contribuir a un objetivo,
crecer durante todo este
proceso. Si esto es as, el
mundo ser variado y

contemplar
retos
y
sobre todo, nos dar la
seguridad, de que es una
organizacin
que
se
preocupa por el futuro.
Slo
en
estas
circunstancias,
la
predisposicin
ser
mxima y la ilusin en
este
nuevo
proyecto
generar
la
automotivacin necesaria
para ser mejor cada da y
entender por lo que se
lucha.
LA ORGANIZACIN.:
El principal reto al cul se
enfrentan es al cliente el
cual exige cada da
calidad de los productos
o los servicios que recibe,
ya que el cliente que
enfrentamos
en
el
mercado es un cliente
evolucionado,
ms
informado, ms atento y
racional
en
sus
elecciones, por lo que es
un consumidor exigente.
Lo anterior provoca que
la organizacin necesite
cambiar para adaptarse a
los cambios que se estn
produciendo
en
el
entorno.

HACIA DONDE ORIENTAR EL CAMBIO?

Nuestro mundo, est sufriendo una de las ms profundas transformaciones de
toda su historia debido a que las exigencias del entorno son cada da ms
crecientes, en la empresa se produce una carrera acelerada en busca de mtodos
de cambio para poder sobrevivir en este entorno turbulento, estos cambios deben
estar orientados hacia la Direccin, la Organizacin y las Personas, arantizndose
la plena correspondencia de estos con vistas a alcanzar un adecuado desempeo
global de la organizacin .
De lo anterior se infiere que hoy en da es ineludible el cambio para que la
empresa subsista, por lo que se impone desarrollar habilidades para lograr estas
transformaciones. A continuacin se refieren cules deben ser los elementos a
tener en cuenta para que los sistemas estn preparados para enfrentar los
constantes cambios que impone el entorno.
Cada sector es diferente, al igual que cada empresa, pero existen reglas
generales de comportamiento organizacional que marcan la pauta ya que otro de
los grandes handicaps del cambio, es que, a veces, la direccin desconoce que es
lo que hay que cambiar es por eso primero es menester identificar, Adnde se
quiere ir? Para as, extirpar todas aquellas partes que no contribuyan a tal objetivo.
Y asegurar la viabilidad a corto y largo plazo de la organizacin. Por regla general,
se debe cambiar todo aquello que es superfluo y no aade valor
Un cambio sin objetivo, crear una gran inestabilidad y desconcierto. Cuando se
transmite indefinicin, se comunica confusin por eso la direccin debe velar por:
En este proceso de cambio juega un papel fundamental las personas ya que ellas
son las conductoras y ejecutoras del proceso sin ellas seria imposible, esto obliga
y condiciona, a ver a las personas en la organizacin, desde el punto de vista
productivo es decir es necesaria la implicacin y motivacin de las personas en el
trabajo, para producir ms y ms, inventndose numerosos sistemas de incentivos
para ayudar a tal fin, hay que lograr en las personas creatividad, compromiso,
iniciativa, comunicacin que constituyen algunas de las exigencias de este nuevo
entorno, que est cambiando rpidamente nuestra manera de vivir y de establecer
relaciones, en definitiva, son algunos de los requisitos y nuevos retos, que deben
asumir las personas en este nuevo entorno social. Si consideramos, que una
organizacin es un conjunto de personas comprometidas a un fin comn.
Indudablemente, stas personas deben cambiar y este cambio, no es una cuestin
de aptitud, sino ms bien de actitud, por eso es que las personas de una
organizacin deben cambiar, para que as cambie la misma. Lo realmente difcil,
es que se debe adaptar y cambiar nuestra manera de pensar, el cmo enfocar los
problemas, y sobretodo, nuestra manera de relacionarnos y comunicarnos.
Hasta hace poco, todava se poda aspirar a que una organizacin, fuese
competitiva sobre la base de una divisin horizontal del trabajo y vertical de las

decisiones. La punta de la pirmide era la que pensaba, al resto se le pagaba para

hacer, no para pensar. El verdadero xito hoy, est en lo que realmente sienten,
piensan e interpretan las personas y sobretodo en la capacidad de reconocerlo,
organizarlo y utilizarlo.
Hablar de cambio, significa tambin hablar de resistencia al cambio. Aunque ms
que resistencia, la mayora de las personas, tienen predisposicin. Lo que
generalmente ocurre, es que se tiene resistencia a la incertidumbre interna y
externa. Muchas veces, las personas se ven envueltas en este dilema. Para que la
organizacin avance hay que adaptarse pero tambin esto genera, temores de
prdida de status, estabilidad, tranquilidad y sobretodo, la dificultad mental de
interpretar todos estos nuevos cambios.
No cabe duda, que las maneras de enfocar este dilema, intentan beneficiar a la
organizacin, adaptndola a este nuevo futuro, sin crearle aspectos traumticos
que la puedan perjudicar.
Si se analiza primero, los supuestos que subyacen en el enfoque mental y que
justifican la afirmacin de resistir a cambiar. Para as, no crear inestabilidad en la
organizacin se aprecia que estn fundamentados bsicamente en seis posibles
supuestos:
No hay nada ms molesto para las personas, que hacer algo en la que no se
siente identificada, no se puede provocar ningn cambio, si antes, no se ha
considerado la situacin de las 6 necesidades emocionales fundamentales que
tienen todas las personas.
Las personas se ponen ms o menos nerviosas, cuando sufren alguna
consecuencia respecto a:
Pero ese cambio no es gratuito, debe desprender toda la energa de todas las
personas de la organizacin, para pasar de una situacin determinada, a una
nueva posicin.
El catalizador de esta energa, debe ser el lder de la organizacin, l debe
transmitir esa visin y entusiasmar al resto con este nuevo proyecto. No obstante,
en una empresa hace falta liderazgo y gestin, debe haber un equilibrio entre
ambos. Sin una buena gestin, las empresas tienden al caos, de tal manera que
se pone en grave peligro su viabilidad.
Por el contrario, el liderazgo, se ocupa del cambio. Su mayor importancia proviene
de que en los ltimos aos el mundo empresarial, se ha vuelto ms competitivo,
inestable y exigente.

Hoy l hacerlo un poco mejor que en el pasado, ya no es una solucin. Se

requieren cambios sustanciales para poder sobrevivir y poder competir
eficazmente en este nuevo entorno. Ms cambios requieren ms liderazgo.
Intentar provocar un cambio en la organizacin desde la direccin es un tremendo
error, y a la vez, un generador de problemas internos que perturbarn la paz
social.

SOLUCION A LOS PROBLEMAS Y CONFLICTOS (PASO A PASO).

PROCESO

OBJETIVOS

Para la solucin de 1. Reconocer y definir

conflictos y problemas de la naturaleza
de
la

RESULTADO

Creacin
y
modificacin de los

la empresa COTECMAR
En cualquier etapa del
proceso, la disputa debe
ser guiada por algn
miembro de la direccin.
La solucin de problema
en gran parte descansa
en la direccin, la mejor
oportunidad de solucin
radica en la primera
etapa del proceso, antes
de que el conflicto se
agrave.
Por
eso
COTECMAR
entrena
especficamente a sus
supervisores
para
manejar
conflictos
apropiadamente.

insatisfaccin.
La forma y actitud como
el supervisor recibe la
queja es muy importante.
Como
buscamos
un
convenio o integracin de
intereses, las barreras
psicolgicas
son
inconvenientes en esta
situacin. el supervisor
debe
partir
de
la hipotesis de que el
empleado obra de buena
fe; es bueno no prejuzgar
sobre la base de la
experiencia pasada en
otras situaciones con
otros empleados.

puestos y flujos de
trabajo:

La creacin de puestos
de enlace es una forma
de resolver conflictos y
mejorar la coordinacin
interdepartamental.
Tambin existen puestos
que por su diseo
pueden
originar
situaciones conflictivas.
Cuando el conflicto se
puede localizar es posible
reducirlo modificando el
flujo del trabajo en la
organizacin, ya sea
separando o unificando
las
tareas,
o
definindolas con mayor
2. Ser concreto al obtener claridad.
los
hechos.
La
determinacin del motivo
Anticiparse
y
de insatisfaccin requiere
establecer normas
esfuerzo.
para canalizar los
Los hechos se deben
conflictos:
separar perfectamente de
las
opiniones
e El establecimiento de
impresiones de cualquier normas con vistas a
factor de orden subjetivo.
encauzar
Al reunir los hechos se
debe
ponderar
su adecuadamente
conflictivas
importancia y cotejarlos situaciones
no cabe duda que reduce
con informes de
antecedentes,
tales el impacto del conflicto
como: calificacin de sobre la organizacin.
mritos,
puntajes
al
respecto de las tareas del En general, aumentan la
cargo,
informes
de
previsibilidad
en
las
asistencia y sugerencias,
relaciones
entre
las
etc.
personas y los grupos;

3. Analizar y decidir:
Cuando el problema esta
definido y los hechos
estn a la mano, el
directivo debe analizarlos
y evaluarlos; luego, debe
tomar alguna decisin. A
menudo hay ms de una
solucin posible.
4. Dar contestacin.
Aunque
la
solucin
tomada por el supervisor
sea adversa al empleado,
alguna
respuesta
es
mejor que nada. A
menudo los trabajadores
aceptan decisiones que
les son adversas cuando
tales decisiones tiene una
fundamentacin legtima,
que les es explicada.
5. Seguimiento.
El propsito de esta fase
de
seguimiento
es
determinar si el choque
de intereses ha sido
resuelto. El seguimiento
revela si el caso ha sido
manejado
insatisfactoriamente o se
ha procesado de manera
equivocada, o si se hace
necesaria
una
redefinicin del problema,
una predeterminacin de
los hechos, un anlisis de
los mismos, una solucin
y por supuesto un
seguimiento.

pero no se pueden fijar

reglas para todas las
situaciones y hay que
considerar los riesgos de
una
excesiva
formalizacin.

La solucin
conflicto
compromiso:

del
por

Se intenta resolver el
conflicto, convenciendo a
todos los que participan
en la disputa de que
sacrifiquen
algunos
objetivos a fin de lograr
otros. Las decisiones a
que se llega a travs del
compromiso tienden a
dejar un sentimiento de
frustracin y hostilidad en
las personas, por lo que
el compromiso es un
mtodo dbil de resolver
el conflicto, aunque la
solucin
ser
simplemente aquella con
la
que
se
puedan
conformar las partes.

La negociacin y
cooperacin:

La negociacin requiere
confrontacin.
Puede
afirmarse que en la
negociacin las partes en
conflicto se renen para
encontrar la solucin
ptima de su problema

(consenso). Se examinan
las causas del conflicto y
se buscan los mtodos
para
resolverlo,
a
menudo se llega a una
solucin razonable si se
cuenta con un lder hbil
y se est dispuesto a
aceptar el estrs que
sienten
todos
los
interesados.
La negociacin colectiva
entre
empresarios
y
sindicatos, o direccin y
empleados,
es
una
muestra
de
esta
estrategia de manejo del
conflicto.

El supervisor no debe dar la impresin de estar tan ocupado y que tan solo asiente
lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. El
supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de
lo contrario ser necesario revisar una y otra vez el expediente.
Debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos
particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le
llama a testificar.
El directivo debe estar consciente de su decisin porque puede sentar un
precedente, en el departamento, o en la compaa. Una sentencia equivocada,
puede dar pbulo para impugnar un fallo en el futuro.
En el evento de una apelacin a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a
la mano la decisin y las razones por las cuales se obro de esa manera,
apropiadamente escritas y archivadas.

Entre los errores mas comunes que se encuentran en la direccin del proceso que
nos preocupa aqu, se encuentra:
1) la investigacin muy superficial y apresurada de los hechos,
2) la expresin, por parte de las directivas de opiniones previas al tiempo en el que
todos los hechos pertinentes se hayan reunido,
3) el no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la
situacin, para concretar los hechos,
4) la prevalencia de la opinin directiva para prejuzgar los hechos, en vez de
hacerse un intercambio de ideas para ayudar al convenio,
5) la sentencia equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un
segundo conflicto, derivado de este. El seguimiento es el paso en
el procedimiento que nos dice cuando se ha cometido un error de manejo.

ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LA EMPRESA:

En la empresa cotecmar se emplean unas estrategias para enfrentar el conflicto
en tres momentos distintos: antes de que ocurra, cuando sucede y despus de
que acontezca.

ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIN DEL CONFLICTO:

La seleccin y formacin de personal:
La seleccin y la formacin hacen frente al conflicto cambiando a sus
protagonistas las personas, La seleccin de personal puede prevenir el conflicto y
disminuir su impacto cuando, dada la naturaleza de la tarea, su probabilidad de
aparicin puede ser significativa.
La formacin permite el aprendizaje de aptitudes y tcnicas para manejar y saber
enfrentarse a situaciones conflictivas, atenundolas o resolvindolas, tambin la
formacin de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de
trabajo ha desempear, supone una mejora de la actividad individual y una
reduccin de las fuentes que originan conflictos.

 DURANTE
EL
SOLUCIONARLO:

CONFLICTO: POSIBLES

ALTERNATIVAS

PARA

El conflicto puede resolverse a travs de soluciones no integrativas (una parte

cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la
solucin). En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso, procuran
abiertamente encontrar una solucin aceptable para todos. Las diversas actitudes
para la resolucin del conflicto definen a partir de la asertividad (capacidad del
directivo de plantear objeciones; por tanto, de hacer prevalecer su opinin) y de la
cooperacin (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra
parte).

APLICAR PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

PROCESO
La responsabilidad de
una
correcta
administracin
es
mantener a la empresa
en
un
ambiente
competitivo
adecuado,
as como alcanzar los
objetivos a travs del uso
de recursos necesarios
para lograr un alto nivel
de productividad. Esta
ltima es la mayor

OBJETIVOS
Definir el problema de
acuerdo
con
los
requerimientos
de
la
organizacin.
Buscar
las
causas
potenciales del problema.
Identificar
alternativas
para
resolver
el
problema.
Desarrollar
una tormenta de ideas
para la solucin del

RESULTADOS
Todo lo anterior depende
del correcto desempeo
de
las
funciones
administrativas
(planificacin,
organizacin, direccin y
control), para lo cual se
somete a un proceso
continuo de toma de
decisiones.
En el mbito empresarial,

preocupacin
de
cualquier
organizacin,
ya que determina el
bienestar de todos sus
miembros.

problema.

cada decisin se vuelve

crucial, pues son la
solucin a problemas y
circunstancias por las
que
atraviesa
la
compaa, e involucra un
proceso de obtencin,
evaluacin y aplicacin
de la informacin a cada
situacin. .

Seleccionar
una
alternativa para resolver
el problema.
Establecer el plan de
accin para implementar
la mejor alternativa.
Monitorear
la
implementacin del plan.
Verificar si el plan fue
efectivo o no.
Una adecuada toma de
decisiones dentro de la
organizacin
resulta
trascendental, pues de
ella depende la creacin
de ventajas competitivas
en el mercado, y ninguno
de estos procesos es
igual a otro, pues el
ambiente
es
muy
cambiante.

Esto ha generado cambios radicales en el clima organizacional de la empresa,

pues de un estilo tradicional se ha evolucionado a una manera computarizada y
tecnolgica. Para lograr esta transicin correctamente e implementar un proceso
mejorado de toma de decisiones, se deben tomar en cuenta ciertos aspectos
importantes como: Mantener un excelente flujo de informacin a travs de toda la
empresa, es decir, que todos tengan la informacin necesaria para realizar su
desempeo empresarial, mantener una comunicacin efectiva, o sea, que todos
estn informados de los cambios empresariales y de las decisiones a tomar que
involucren cada rea de la empresa, considerar aspectos tecnolgicos, es decir,
obtener la correcta infraestructura tecnolgica para el buen funcionamiento del
proceso de toma de decisiones, cuidar la cultura organizacional, esto es, estar al
pendiente de la situacin de cada empleado ante estos cambios organizacionales
y con esto evitar una resistencia al cambio, lo cual afectara el correcto

desempeo y utilizacin del sistema, contar con una correcta planificacin y

estrategias organizacionales bien definidas.
En tal sentido, la investigacin se plantea un proceso que permite definir la toma
de decisiones dentro de las empresas, para lo cual se debe considerar, en esta
fase es importante recibir la retroalimentacin de los que notan el problema o
quienes estn siendo afectados por l.
Cmo saber si los pasos se estn llevando a cabo? Qu recursos se necesitan
en trminos de personas y finanzas? Cunto tiempo se necesita para
implementar la alternativa? Quin ser el responsable de asegurarse la
implementacin del plan?
Observar que se cumpla lo esperado a travs de la implementacin cotejar que se
lleve a cabo el itinerario o agenda programada, si el plan establecido no da los
resultados esperados, se debe revisar el plan.
Una manera de comprobar su efectividad es verificar que las operaciones vuelvan
a la normalidad, analizar si los cambios realizados evitarn el mismo problema en
el futuro, preguntar qu se aprendi del proceso de toma de decisiones
(conocimiento, entendimiento, destrezas), realizar un memorando que describa los
logros durante el proceso de resolver

ACTIVIDADES PRINCIPALES QUE SERAN CONTROLADAS

PROCESO
La administracin del
efectivo es de principal
importancia en cualquier
negocio, porque es el
medio
para
obtener
mercancas y servicios.
Se
requiere
una
cuidadosa contabilizacin
de las operaciones con
efectivo debido a que
este rubro puede ser
rpidamente invertido. La
administracin
del
efectivo generalmente se
centra alrededor de dos
reas: el presupuesto de
efectivo y el control
interno de contabilidad.
El control de contabilidad
es necesario para dar
una base a la funcin de
planeacin y adems con
el fin de asegurarse que
el efectivo se utiliza para
propsitos propios de la
empresa
y
no
desperdiciados,
mal
invertidos o hurtados.

OBJETIVOS

RESULTADO
El buen desarrollo de
esta rea dar confianza
a proveedores y clientes
y, si siempre se cumple lo
que
se
promete,
seguramente los crditos
estarn abiertos y se
podrn
conseguir
mejores descuentos, en
administrar todo el dinero fin respuestas a la
que la empresa recibe confianza.
por sus servicios navales
y entregar bajo un
programa de pagos a las
reas de proveedores o
cuentas por pagar.
Sus
funciones
son
detectar a la brevedad
posible, el origen de todo
el dinero que ingresa a la
empresa y programar
todo lo que se debe
pagar, no le corresponde
hacer juicios de las
compras, pero si estar
conscientes
de
que
conviene pagar primero y
que pagar ms tarde.
Medicin
del
rendimiento
del
proceso financiero: Es
cuantitativo,
y
el
desempeo
de
los
resultados
obtenidos
que se reflejan en el
estado
de
resultado
presupuestario de la
organizacin.

La administracin es
responsable del control
interno es decir de la y
proteccin de todos los
activos de la empresa.

Administracin de efectivo contabilidad administrativa

La generacin de efectivo es uno de los principales objetivos de los negocios. La

mayora de sus actividades van encaminadas a provocar de una manera directa o
indirecta, un flujo adecuado de dinero que permita, entre otras cosas, financiar la
operacin, invertir para sostener el crecimiento de la empresa, pagar, en su caso,
los pasivos a su vencimiento, y en general, a retribuir a los dueos un rendimiento
satisfactorio.
En pocas palabras, un negocio es negocio slo cuando genera una cantidad
relativamente suficiente de dinero.
Hablbamos de la visin perifrica de esta rea y eso se refiere a dos cosas:
a) Primero, que mientras mejor conozca cuanto dinero va a ingresar, desde los
presupuestos, despus los pronsticos de ventas, las ventas realizadas, la
cobranza por realizar y finalmente la cobranza realizada.
b) Enseguida, mientras mejor conozca lo que va a gastar: primero los gastos fijos;
despus a partir de los presupuestos de ventas, cunto va a costar tericamente
la produccin de esos productos; despus el monto de los pedidos que ya se han
fincado; ms adelante los insumos que ya ingresaron a la empresa; despus la
facturacin del proveedor. Cada uno de estos pasos va dando al tesorero una
visin ms concreta cada vez, de los compromisos de pago, le permite manejar
mejor sus inversiones y programar sus pagos.
El buen desarrollo de esta rea dar confianza a proveedores y clientes y, si
siempre se cumple lo que se promete, seguramente los crditos estarn abiertos y
se podrn conseguir mejores descuentos, en fin respuestas a la confianza.
EFECTIVO: Dinero al contado al que se pueden reducir todos los activos lquidos.
VALORES NEGOCIABLES: Instrumentos del mercado de dinero a corto plazo,
que ganan intereses y que la empresa utiliza para obtener rendimientos sobre
fondos ociosos temporalmente.
Juntos, el efectivo y los valores negociables sirven como una reserva de fondos,
que se utiliza para pagar cuentas conforme stas se van venciendo y adems para
cubrir cualquier desembolso inesperado.
El rea de Control de Efectivo tiene como actividad principal cuidar todo el dinero
que entra o entrar y programar todas las salidas de dinero, actuales o futuras, de
manera que jams quede en la empresa dinero ocioso, que nunca se pague
dems y que nunca se tengan castigos o se paguen comisiones por falta de pago.
Esta rea debe controlar o influir en todas las formas del dinero de la empresa, ya
sea en las cuentas por cobrar, como en las inversiones y cuentas por pagar,
adems debe procurar la mayor visin hacia el futuro de por cobrar y pagar, de
manera que pueda vislumbrar la posibilidad de problemas de liquidez o de
tendencias de posibles prdidas, por reduccin del margen de utilidad. Y para esto
ltimo debe ser participante activo en la definicin de polticas de precios.
Las operaciones que el rea de control de efectivo maneja son en general, las
siguientes:

Las funciones que el rea de control de efectivo realiza son en trminos generales
las siguientes:

Principales Activos Circulante

Los activos Circulantes se pueden definir como el dinero efectivo y otros activos o
recursos, que se espera convertir en dinero, o consumir, durante el ciclo
econmico del negocio. Y entre los ms importantes tenemos:
1. Efectivo a Caja:
Se considera efectivo todos aquellos activos que generalmente son aceptados
como medio de pago, son propiedad de la empresa y cuya disponibilidad no esta
sometida a ningn tipo de restriccin. De acuerdo con lo expuesto, ser aceptado
como efectivo lo siguiente:
a. Efectivo en Caja:
Monedas y billetes emitidos por el Banco Central. Monedas y billetes de
otras naciones (divisas).
Cheques emitidos por terceras personas que estn pendientes de cobrar o
depositar.

Cheques de gerencia pendientes de cobrar o depositar.

Documentos de cobro inmediato o que pueden ser depositados en cuentas

corrientes bancarias tales como: giros bancarios, telegrficos o postales,
facturas de tarjetas de crdito por depositar, etc.
b. Efectivo en bancos:
Ser considerado como efectivo en bancos los siguientes:
Cuentas bancarias de depsitos a la vista o corrientes en bancos
nacionales.
Cuentas en moneda extranjera depositada en bancos del exterior, siempre
que en esos pases no existan disposiciones que restrinjan su disponibilidad
o controles de cambio que impidan su libre convertibilidad.
De ser considerada esta partida como efectivo, deber ser previamente
traducida a moneda nacional, al tipo de cambio que para ese momento
exista.

Cheques emitidos por la propia empresa contra la cuenta corriente de algn

banco pero que, para una determinada fecha, an no han sido entregados a
sus beneficiarios.

Es obvio que, en este caso, a pesar de que el cheque haya sido emitido y
deducido del saldo del banco en los libros, podemos en cualquier momento,
disponer de ese dinero para otros fines, mientras se mantengan en poder de la
empresa los cheques que haban sido emitidos. En todo caso, lo ms que podra
suceder sera la aparicin de un sobregiro bancario en libros de lo cual
hablaremos ms adelante.
Partidas que no forman parte del efectivo:
Existen algunos rubros que, aunque en apariencia tienen caractersticas de
efectivo, no cumplen con el requisito bsico de la disponibilidad para la liberacin
de deudas u obligaciones por parte de la empresa.
En trminos generales, no deber ser tratado como efectivo lo siguiente:
No ser Efectivo en Caja:
Los vales de caja: Con frecuencia nos encontraremos con que, al hacer un arqueo
o conteo de caja, existen vales, autorizados o no, que representan o respaldan
extracciones de dinero. El monto de ellos debe segregarse y ser mostrados ms
bien como cuentas por cobrar.
Cheques Post-fechados: se trata de cheques cuyo origen puede ser muy variado,
los casos ms corrientes provienen de los siguientes hechos:
1) Un empleado emite un cheque contra su propia cuenta corriente pero, como
para ese momento no tiene fondos, lo emite con fecha posterior, pidindole al
cajero que se lo cambie por efectivo. Por supuesto, tal cheque permanece en la
caja hasta tanto llegue la fecha que permita cobrarlo o depositarlo en un banco.
2) Un cliente paga una deuda con un cheque post-fechado. Este es un caso
similar al anterior. El cajero deber mantener en su poder el cheque, hasta la
fecha en que pueda ser cobrado o depositado.
En ambos casos, esas partidas deben segregarse del efectivo y, como se dijo
anteriormente, ser presentadas dentro del grupo de cuentas por cobrar
respectivas.
Cheques devueltos: En algunas oportunidades, cheques emitidos por terceros y
recibidos por la empresa como pago de acreencias, son devueltos despus de
haber sido depositados en un banco.
Las razones por las que estas devoluciones se producen son muy variadas. Con
respecto a ello, se recomienda tomar las siguientes actitudes, dependiendo de la
causa por la que el cheque fue devuelto.
1) Cheques devueltos por falta de fondos: En este caso, el cheque devuelto no
debe ser considerado como efectivo, ya que la no disponibilidad de fondos en el
banco
as
lo
exige.
2) Cheques devueltos por causas diferentes a la no disponibilidad de fondos: En
oportunidades, un cheque es devuelto por causas diferentes a la de no disponer
de fondos. Tales seran los devueltos por endoso defectuoso, firmas defectuosas,
disparidad de cantidades, etc. En estos casos, los cheques devueltos podran ser
considerados como efectivo y presentados como tal, siempre que la causa por la
que el cheque fue devuelto pueda ser subsanada en corto tiempo.

Estampillas Fiscales y de Correos: Es obvio que tales estampillas no son

aceptadas como un sello comn de pagos. Por ello, deben ser separadas del
efectivo y ser presentadas en el balance general como "existencia de estampillas"
en la seccin de gastos pre-pagados del activo circulante.

No ser Efectivo en Bancos:

Depsitos bancarios a plazo fijo: Es obvio que cuando una empresa hace
cualquier depsito de dinero en una institucin financiera a plazo fijo,
significa que no podr disponer de esos recursos hasta tanto venza el plazo
convenido.
Por supuesto, si el plazo fijo es menos de un ao, el monto de esos
depsitos deber mostrarse en el activo circulante, pero en un rubro
diferente a efectivo. En caso de que el plazo sea mayor de un ao, ser
presentado fuera del activo circulante, en el grupo de inversiones
permanentes o a largo plazo.

Depsitos bancarios congelados: Se trata de los casos en que una empresa

mantienen depsitos de dinero en instituciones financieras que se hayan
declarado en suspensin de operaciones, o9 hayan sido intervenidas por
las autoridades competentes. Casos representativos de este tipo de
depsitos son aquellos que cualquier empresa mantenga, por ejemplo, en
el Banco de Fomento Comercial, los cuales fueron intervenidos y, hasta la
fecha de publicacin de este texto, permanecan en ese estado.

Depsitos bancarios para fondos especiales: En oportunidades, la

empresas crean fondos especiales a travs de depsitos en bancos, con el
objetivo de hacer frente a cualquier obligacin futura tal como adquisicin
de activos fijos, amortizacin o reembolso de bonos u obligaciones, pago de
pensiones y jubilaciones o para cubrir los costos de un juicio que est
pendiente de sentencia, en caso de que se pierda. Estos depsitos
especiales debern ser presentados en el grupo de otros activos del
balance general, a menos que esos fondos vayan a ser utilizados antes de
un ao en los fines previstos. En este caso, sern mostrados dentro del
activo circulante, pero siempre segregados del efectivo.

Depsitos en bancos extranjeros restringidos: Cuando se tiene depsitos en

bancos de otros pases y por diferentes razones est restringida la
disponibilidad de esos fondos, deber tambin segregarse del efectivo el
monto que corresponda, y ser presentado ms bien como otros activos.
Caja:
Se controla el efectivo disponible que se encuentra en poder de la empresa,
dentro de las instalaciones de la misma.

Cualquier movimiento de efectivo que sea recibido por la empresa debe ser
registrado en esta cuenta.
Dada la naturaleza del bien que controla, la cuenta caja debe ser presentada en el
balance general encabezado el grupo de activo circulante.
Ascendiendo al objetivo que se persigue con los fondos que se movilizan, la
cuenta caja puede ser: Caja menor y Caja principal.
Caja menor: Como veremos ms adelante, una medida sana de control interno
consiste en que todo pago se haga por medio de cheques y nunca con el efectivo
que se encuentre en caja.
Sin embargo, se producen en toda empresa una serie de erogaciones repetitivas y
de tan poco monto cada una de ellas, que hara poco prctico y en algunos casos
imposible, pagarlas con cheque. Nos estamos refiriendo a desembolsos por
concepto, por ejemplo, de compra de peridicos, caf, taxis, gasolina para los
vehculos, etc.
En todo caso, los directivos de la empresa, despus de estimar las erogaciones
que se harn por medio de esta caja durante un peridico determinado,
establecern el monto del fondo fijo con el que operar dicha caja, as como la
cantidad
mxima
que
se
podr
erogar
en
cada
caso.
Valores Negociables: Son activos intitulados, compromisos por escrito de pago de
un importe definidos en una fecha futura especificada pertenecientes a una
persona u organizacin y que pueden ser vendidos o transferidos a otra sin ningn
tipo de restriccin, segn la conveniencia que esta transaccin tenga para la
organizacin.
Tipos de valores Negociables:
Pagars: Son papeles de obligacin por una cantidad que ha de pagarse a
tiempo determinado. El que es transferible por endoso, sin nuevo
consentimiento del deudor. Los balances generales de numerosas
empresas con frecuencia incluyen un activo intitulado documentos por
cobrar (pagars), que son compromisos por escrito de pago de un importe
definido en una fecha futura especifica. Estos documentos se emplean para
conceder crditos a los clientes y alargar el perodo de pago de las cuentas
por cobrar pendientes. Dichos documentos son frecuentes en algunas
industrias y poco usuales en otras.

Cheques: Son documentos expedidos en forma de mandato mediante los

cuales una persona puede retirar, a la orden propia o de un tercero, fondos
que tiene en poder de otra. La persona que tiene cantidades de dinero
disponible en un instituto de crdito, o en poder de un comerciante, tiene
derecho a disponer de ellas a favor de s mismo, o de un tercero, o por
medio de cheques.

Cartas de Crdito: Son documentos que tienen por objeto realizar un

contrato de cambio condicional celebrado entre el dador u el tomador, cuya

perfeccin pende de que ste haga uso del crdito que aqul le abre.
En la carta de crdito se designar el tiempo dentro del cual el tomador
debe hacer uso de ella. Tambin deber contener la cantidad por la cual se
abre el crdito, y si no se expresare ser considerada como de simple
introduccin. El tomador de una carta de crdito deber poner en la misma
el modelo de su firma.
LA ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO
La administracin del efectivo es de principal importancia en cualquier negocio,
porque es el medio para obtener mercancas y servicios. Se requiere una
cuidadosa contabilizacin de las operaciones con efectivo debido a que este rubro
puede ser rpidamente invertido. La administracin del efectivo generalmente se
centra alrededor de dos reas: el presupuesto de efectivo y el control interno de
contabilidad.
El control de contabilidad es necesario para dar una base a la funcin de
planeacin y adems con el fin de asegurarse que el efectivo se utiliza para
propsitos propios de la empresa y no desperdiciados, mal invertidos o hurtados.
La administracin es responsable del control interno es decir de la y proteccin de
todos los activos de la empresa.
El efectivo es el activo ms lquido de un negocio. Se necesita un sistema de
control interno adecuado para prevenir robos y evitar que los empleados utilicen el
dinero de la compaa para uso personal.
Los propsitos de los mecanismos de control interno en las empresas son
los siguientes:
Salvaguardar los recursos contra desperdicio, fraudes e
insuficiencias.
Promover la contabilizacin adecuada de los datos.
Alentar y medir el cumplimiento de las polticas de la empresa.
Juzgar la eficiencia de las operaciones en todas las divisiones de la
empresa.
El control interno no se disea para detectar errores, sino para
reducir la oportunidad que ocurran errores o fraudes. Algunas
medidas del control interno del efectivo son tomar todas las
precauciones necesarias para prevenir los fraudes y establecer un
mtodo adecuado para presentar el efectivo en los registros de
contabilidad. Un buen sistema de contabilidad separa el manejo del
efectivo de la funcin de registrarlo, hacer pagos o depositarlo en el
banco. Todas las recepciones de efectivo deben ser registradas y

depositadas en forma diaria y todos los pagos de efectivo se deben

realizar mediante cheques.
La administracin del efectivo es una de las reas mas importantes de la
administracin del capital de trabajo. Ya que son los activos mas liquido de la
empresa, pueden constituir a la larga la capacidad de pagar las cuentas en el
momento de su vencimiento. En forma colateral, estos activos lquidos pueden
funcionar tambin como una reserva de fondos para cubrir los desembolsos
inesperados, reduciendo as el riesgos de una "crisis de solvencia". Dado que los
otros activos circulantes (cuentas por cobrar e inventarios) se convertirn
finalmente en efectivo mediante la cobranza y las ventas, el dinero efectivo es el
comn denominador al que pueden reducirse todos los activos lquidos.
La administracin eficiente del efectivo es de gran importancia para el xito de
cualquier compaa. Se debe tener cuidado de garantizar que se disponga de
efectivo suficiente para pagar el pasivo circulante y al mismo tiempo evitar que
haya saldos excesivos en las cuentas de cheques.
El efectivo se define a menudo como "un activo que no genera utilidades". Es
necesario para pagar la mano de obra y la materia prima, para comprar activos
fijos, para pagar los impuestos, los dividendos, etc.
Las empresas mantienen efectivo por las siguientes razones fundamentales:
Transacciones.
Compensacin a los bancos por el suministro de prstamos y servicios.
Precaucin
Especulacin
MOTIVOS PARA MANTENER SALDOS DE EFECTIVO Y CUASI-EFECTIVO
(VALORES NEGOCIABLES)
MOTIVO DE TRANSACCIN: Consiste en efectuar los pagos planeados de las
partidas como materias primas y sueldos.
MOTIVO DE SEGURIDAD: Los saldos que se mantienen para satisfacer este
motivo, se invierten en valores negociables muy lquidos que se pueden convertir
inmediatamente en efectivo. Dichos valores protegen a la empresa de la
incapacidad de satisfacer las demandas inesperadas de efectivo.
MOTIVO ESPECULATIVO: Una vez satisfechos los motivos de seguridad, las
empresas invierten en ocasiones los fondos excedentes en valores negociables,
as como en instrumentos a largo plazo. Una empresa realiza esta inversin
porque en ese momento no usa ciertos fondos o porque desea aprovechar
rpidamente las oportunidades inesperadas que pudieran surgir. Este motivo es
generalmente el ms comn.

CLCULO DE LOS SALDOS DE EFECTIVO DESEABLES.

El objetivo de la gerencia debe ser mantener saldos de efectivo para
transacciones e inversiones en valores negociables que contribuyan a mejorar el
valor de la empresa.
Si los niveles de efectivo o de valores negociables son demasiado altos, la
rentabilidad de la empresa ser menor que si se mantienen en niveles ptimos.

PROCESO PARA EL CONTROL ADMINISTRATIVO DEL AREA FINANCIERA

CONTROL DEL
DEPARTAMENTO
FINANCIERO

Medicin
del
rendimiento
del
proceso financiero:
Es cuantitativo, y el
desempeo de los
resultados obtenidos
que se reflejan en el
estado de resultado
presupuestario de la
organizacin.

COMPARAR EL
RENDIMIENTO
ORGANIZATIVO
CON OBJETIVOS
Y ESTANDARES.

EMPRENDER
ACCIONES
CORRECTIVAS: Es la
ultima etapa del control
financiero, cuando ya
esta seguro que la
problemtica
de
la
empresa
puede
ser
solucionada
con
las
correctivas aplicadas en

Se logran los
objetivos
financieros y los
estndares.

Se
establecen
sistemas
de
informes financieros
para el logro de los

PROCESO PARA EL CONTROL ADMINISTRATIVO DEL AREA DE SEGURIDAD

SEGURIDAD PARA EL TRABAJADOR Y LA EMPRESA MISMA

PROCESO
Establecer las normas y
el proceso a seguir para
hacer
cumplir
las
Normativas de Seguridad
a
las
Empresas
Contratistas durante su
relacin con SIDOR, a fin
de prevenir accidentes de
trabajo,
enfermedades
profesionales
y
contaminacin ambiental,
asimismo
evaluar
el
desempeo en seguridad
industrial.

OBJETIVOS
Cubre el proceso desde
el momento en que se
realizan
las
especificaciones tcnicas
para una obra o servicio
a ser contratado, hasta la
finalizacin de la obra y/o
servicio y su posterior
evaluacin
de
desempeo en seguridad
industrial.
Aplica
a
todas
las
Direcciones
de
la
Empresa y a todas las
Empresas Contratistas en
proceso de contratacin
y/o contratadas.

RESULTADOS
El nuevo entorno de
trabajo mvil y flexible es
un futuro emocionante
para el personal y las
organizaciones por igual.
La agilidad comercial
creciente
est
aumentando
la
productividad
y
el
equilibrio entre el trabajo
y la vida privada. Esta
situacin en la que todos
ganan debe ser cuidada
por los jefes de servicios
de la informacin. Al
adoptar (y no temer a) las
polticas, la movilidad y el
workshifting, los CSO
pueden facilitar entornos
de trabajo productivos y
proporcionar la agilidad
comercial que exigen las
organizaciones modernas
actuales.

Alcance
Las Unidades responsables de la administracin y cumplimiento de este
Reglamento, son:
Direccin de Recursos Humanos
Gerencia de Higiene, Seguridad y Salud Ocupacional (HISESO)
Coordinacin Seguridad Industrial
Clnica Ocupacional
Control de Emergencias
Gerencia Administracin de Personal
Departamento Control de Horas
rea Control de Acceso
Gerencia Legal Laboral

 Gerencia Relaciones Industriales

Departamento Desarrollo de Recursos Humanos
Capacitacin y Formacin
Direccin de Abastecimiento
Gerencia de Suministros
Departamento de Compras Menores, Evaluacin de Proveedores y
Seguimiento de rdenes
Gerencia de Servicios
Gerencia de Materias Primas
Direcciones
Gerencias Generales
Gerencias
Superintendencias
Departamentos
Este Reglamento se vincula con los siguientes documentos:

Ley Orgnica de Prevencin, Condicin y Medio Ambiente de

Trabajo.
Normas nacionales COVENIN: 1566 Condiciones Mnimas de
Seguridad para Trabajos Ejecutados por Contratos, 2260
Programas de Higiene y Seguridad Industrial, Aspectos
Generales, 4000 Sistema de Gestin de Seguridad, Higiene
y Salud Ocupacional.

El comportamiento de seguridad de las empresas contratistas se revisar en los

Comits de seguridad de los sectores.
Seguridad Integral para Empresas Contratistas 5/29
3. El Responsable de Seguridad de la Empresa Contratista deber cumplir con las
normas de Higiene, Seguridad Industrial y Medio Ambiente, as como la normativa
indicada en la reglamentacin interna de la empresa contratista.
4. El personal de seguridad de la Empresa Contratista deber ser un profesional
universitario en seguridad o carrera a fin, (para los casos de paradas o
reparaciones extraordinarias deber tener experiencia mnima de un ao en la
materia), adems deber presentar una prueba de medicin de competencias en
la Gerencia de Higiene, Seguridad y Salud Ocupacional (HISESO).
5. El personal de Seguridad y de Supervisin debe tener la Certificacin en
Seguridad que otorga el rea de Capacitacin y Formacin de la Direccin de
Recursos Humanos, para poder laborar en SIDOR.
6. El personal de la Empresa Contratista debe ser especializado por tareas y por
riesgos, adems tener experiencia y conocimiento sobre las prcticas de trabajo,
los riesgos y las medidas de seguridad de las tareas.
7. Slo podrn laborar en SIDOR aquellos trabajadores que hayan recibido la
charla por parte del Analista de Seguridad sobre los riesgos y medidas de
seguridad del rea. Para esto, debern recibir entrenamiento sobre los riesgos y

medidas de seguridad de las tareas a realizar por parte de la Empresa Contratista,

para lo cual se debe presentar copias de estas constancias al Analista de
Seguridad. Adems debern presentar el Examen Mdico que certifique su aptitud
de acuerdo a los riesgos del trabajo y Examen Psicolgico para los Montadores y
Trabajos en alturas, Operadores de gras puente, Operadores de Equipos Mviles
pesados y Operadores de Locomotoras. Para los casos de trabajadores que ya
tienen charla sobre los riesgos del rea, recibirn nuevamente informacin cuando
tengan que trabajar en un rea distinta.
8. La Unidad de Control de Acceso autorizar el ingreso a planta a aquellos
trabajadores que cumplan con los requisitos anteriormente descritos, as como la
inscripcin en el SSO y dems, contemplados en el Reglamento Control de
Acceso de las Empresas Contratistas o Proveedoras de Obras y Servicios.
9. Los resultados insatisfactorios en materia de Seguridad Integral de las
Empresas Contratistas de SIDOR, privarn para la adjudicacin de nuevos
Contratos u rdenes de Compra.
10. Todos los Contratistas tienen la responsabilidad de prevenir accidentes,
enfermedades ocupacionales, contaminacin ambiental; por lo tanto, debern
reportar y/o corregir cuando as lo requieran, las condiciones inseguras y actos
inseguros que se presenten en los sitios de trabajo.
11. El responsable por la administracin del contrato deber informar de inmediato
a HISESO y al Responsable de la Orden de Compra o Contrato por
Abastecimiento de las irregularidades detectadas.
Es responsabilidad de la Empresa Contratista:
Proveer a su personal de la ropa de trabajo y de los EPP adecuados al riesgo
registrando en forma individualizada la dotacin.
El casco debe ser de color rojo. La ropa y el casco deben tener una Identificacin
con el nombre y/o logotipo de la empresa. En caso de tratarse de personal forneo
para Asistencia Tcnica, la empresa contratista, en este caso COTECMAR les
entregar ropa con logotipo indicativo de EXTERNO.
Para el personal contratista de reciente ingreso en SIDOR o en el sector, la
empresa colocar en el casco una etiqueta adicional que indique PERSONAL EN
FORMACIN hasta que cumpla un (1) ao en esa rea y lo distribuir de forma
tal que siempre est acompaado de personal con experiencia, quienes cumplirn
las funciones de tutor del mismo y cuya responsabilidad ser orientar y corregir el
comportamiento seguro del novato.
Garantizar que el personal cuente con los EPP y la ropa apropiada y que los
utilice en forma adecuada en las instalaciones de COTECMAR.
Presentar el Programa General de Seguridad Integral (ver Anexo) al Analista de
Seguridad de SIDOR (rea contratistas) y para cada obra o servicio en particular
entregar al Analista de Seguridad del sector el Programa Especfico de Seguridad
Industrial (ver Anexo). Adems debe usar como referencia la Prctica
Elaboracin de Programa General de Seguridad Integral de Contratistas .
Recibir del Responsable del rea y del Analista de Seguridad del rea de
trabajo, una charla sobre el proceso y los riesgos inherentes. Cuando se trate de
una Empresa que viene realizando el trabajo en la misma Planta, podr realizarlo
el Tcnico de Seguridad de la Empresa Contratista previa autorizacin del Analista

de Seguridad del sector, la cual se registrar en el Formulario Control de

Asistencia a Charlas de Seguridad Para Contratistas.
Inspeccionar todos los equipos y/o herramientas a utilizarse en la obra y garantizar
su buen estado de uso, adems entregar a la Unidad Usuaria copia de las Guas
de Inspeccin cuando sta las requiera.
Informar a todos sus trabajadores sobre el programa, riesgos y medidas de
seguridad del trabajo a realizar.
Entregar la carta de compromiso y asistencia mdica en caso de emergencia
Contar con prcticas del trabajo a realizar y un Anlisis de riesgo macro del
mismo.
Cumplir con las normas de Higiene y Seguridad Industrial y Medio Ambiente y con
todos los requisitos contemplados en el presente Reglamento y haber aprobado la
Evaluacin Inicial de Seguridad para Empresas Contratistas.
Entregar al Analista de Seguridad Industrial del rea y responsable del contrato,
una copia de la constancia de haber entrenado a sus trabajadores antes de iniciar
el trabajo sobre las prcticas de trabajo en el formulario Control de Asistencia a
Charlas de Seguridad para Contratista (ver anexo) y prever los riesgos y las
medidas de prevencin, tal como se seala en el formulario Notificacin de los
Riesgos.
Ejecucin del Trabajo
Es responsabilidad de la Empresa Contratista:
Elaborar y cumplir con el Programas General de Seguridad Integral de
Contratistas y el Programa Especfico de Higiene y Seguridad Industrial.
Garantizar que su personal disponga y utilice los Equipos de Proteccin Personal
(EPP), las herramientas y equipos adecuados en forma correcta y que cumpla con
las normas de seguridad establecidas por COTECMAR.
Asistir a las Reuniones de Seguridad (Reuniones de Comits de Seguridad,
Anlisis de casos, entre otras) que SIDOR invite, las cuales sern de obligatoria
asistencia para sus responsables pre-asignados. La reincidencia en la inasistencia
ser considerada una no conformidad.
Mantener el orden y limpieza en las reas donde se desarrolla la obra.
Presentar mensualmente (los primeros tres das del mes) el Formulario Informe
de Actividades del Contratista que refleja la gestin de seguridad de cada
contrato, el original ser entregado al Analista de Seguridad de SIDOR de cada
sector donde labore el personal de la empresa contratista. Adicionalmente
presentar su gestin en los comits coordinados por COTECMAR a los cuales
sea invitado.
Mantener en la obra y/o servicio la supervisin certificada y de comprobada
experiencia en su rea de desempeo; as mismo, en los casos de contratacin de
servicios como electricistas, mecnicos, soldadores.
Seguridad Integral para Empresas Contratistas montadores, operadores de gras
y de equipos mviles pesados y estibadores entre otros, debern ser
especializados y con comprobada experiencia.
Garantizar agua potable fra, cuyos contenedores de agua debern permanecer
sellados con un precinto de seguridad. Adems se garantizarn vasos
desechables en el sitio de trabajo, recipientes para la basura, como comodidades

para la higiene del personal, comida y transporte, de acuerdo a la normativa

nacional.
Firmar conjuntamente con las Unidades responsables del trabajo y con las
Unidades Usuarias los permisos correspondientes en oportunidad y calidad.
Solicitar los bloqueos efectivos necesarios y cumplir con la Prctica Uso de
Tarjetas de seguridad (Bloqueo efectivo).
Cumplir con la dotacin y uso obligatorio de los EPP y ropa de trabajo de acuerdo
a las especificaciones establecidas por SIDOR; en caso de dudas y mejoras podr
realizar las consultas a la Gerencia de Higiene, Seguridad y Salud Ocupacional.
Para cada tarea pueden existir requerimientos de equipos adicionales, los cuales
deben identificarse a travs de los anlisis de riesgos de cada tarea.
Informar al Supervisor del rea los accidentes e incidentes que ocurran a su
personal antes que finalice el turno mediante los Formularios Reporte de
Accidentes y Reporte de Incidentes, garantizando la atencin mdica necesaria.
Se debe iniciar la investigacin y anlisis del evento y tomar las acciones
correctivas requeridas de manera inmediata, adems presentar avance de las
recomendaciones mensualmente en los comits y en los informes de gestin.
Asimismo, cumplir con la normativa establecida en la prctica de seguridad
Investigacin y Anlisis de Accidentes e Incidentes.
Elaborar diariamente anlisis de los riesgos del rea, cumpliendo con lo indicado
en la Prctica Elaboracin de Anlisis de Riesgos; dicho anlisis ser revisado
con el personal ejecutor tomando las medidas de seguridad requeridas para
ejecutar la tarea en forma segura.
Es responsabilidad de la Gerencia de Higiene, Seguridad y Salud Ocupacional:
Coordinar todas las actividades relacionadas con Seguridad Industrial
conjuntamente con el personal de Seguridad y de Supervisin de la Empresa
Contratista y Responsable del rea usuaria. Cualquier cambio y/o reubicacin del
personal de la Empresa Contratista se le informar al Analista de Seguridad de
SIDOR (rea de contratistas), quien debe aprobarlo. La cantidad de personas de
seguridad por Contratistas ser establecida de acuerdo a la Matriz de
Establecimiento de Cantidad y Dedicacin de Tiempo del Personal de Seguridad
de las Empresas.
Realizar evaluaciones de seguridad a las Empresas Contratistas, mediante los
Formularios Gua de Evaluacin del Sistema de Seguridad (GESS) y Gua de
Evaluacin Operativa de Seguridad (GEOS) y/o evaluaciones establecidas en la
Prctica de Auditoria de Seguridad Industrial (PRAHYS02030) e informar al rea
usuaria, al Administrador de Contratos y al Responsable por Abastecimiento.
Dictar las charlas de seguridad sobre riesgos y normas de seguridad.
Auditar el cumplimiento del programa y del presente reglamento.
Presentar en los Comits de Seguridad los resultados de Seguridad de las
Empresas Contratistas.
3. Es responsabilidad de las Gerencias Usuarias Participar en:
Las charlas iniciales sobre el proceso y los riesgos del mismo.
La elaboracin de los anlisis de riesgos conjuntamente con el Contratista.

 La inspeccin peridica de las condiciones de trabajo, equipos, herramientas y

maquinarias utilizadas.
La evaluacin mensual de seguridad de los Contratistas, la cual se realiza a
travs del formato Evaluacin de Comportamiento de Proveedores y Servicios
Invitar a un representante de las Empresas Contratistas a los Comits de
Seguridad donde se revisa la gestin del mes, tanto de SIDOR como de las
Contratistas.
Verificar que el personal de la Empresa Contratista cumpla con los siguientes
aspectos:
Normas de Seguridad.
Orden y Limpieza.
Uso de equipos de proteccin personal y equipos de seguridad.
Acciones en caso de existencia de actos y/o condiciones inseguras en
instalaciones, equipos, maquinarias y herramientas.
Cumplimiento estricto del presente reglamento.
Seguimiento a las recomendaciones producto de incidentes, accidentes,
condiciones y actitudes inseguras.
4. El Administrador de Contrato o quin ejerza la funcin, es responsable de:
Verificar a travs de las auditorias que el personal de la Empresa Contratista sea
el adecuado para la ejecucin de la Orden de Compra o Contrato; adems se
cumplan con las Especificaciones Tcnicas, el reglamento y las normas de
seguridad y tomar las acciones que el caso amerite.
Garantizar que se aplique el descuento por penalizacin de acuerdo al presente
Reglamento y sanciones correspondientes de acuerdo a las normas establecidas
e informar por escrito al Departamento de Compras Menores, Evaluacin de
Proveedores y Seguimiento de rdenes, a HISESO y Cuentas por Pagar.
Finalizacin de los Trabajos
1. Es responsabilidad del Administrador del Contrato o quin ejerza la funcin:
Recibir y validar la evaluacin al finalizar cada contrato a travs del Formulario
Informe de Seguridad Final de Obras y Servicios. Asimismo, utilizar los informes
de evaluaciones de seguridad realizados y cualquier otro documento como los
diferentes formatos contemplados en la Prctica de Auditoria de Seguridad
Industrial.
Enviar al Departamento de Compras Menores, Evaluacin de Proveedores y
Seguimiento de rdenes responsable de la Orden de Compra o contrato
especfico por Abastecimiento los resultados de la evaluacin para que sean
archivados en el expediente del Contratista, que tiene bajo su custodia.
Es responsabilidad de la Gerencia de Higiene, Seguridad y Salud Ocupacional:
Recibir del contratista el Informe de Seguridad Final de Obras y Servicios y
validarlo al finalizar cada Orden de Compra o Contrato; asimismo, utilizar los
informes de evaluaciones de seguridad realizados y cualquier otro documento o
formato contemplado en la Prctica de Auditoria de Seguridad Industrial.
Devolver al contratista el Informe de Seguridad Final de Obras y Servicios
firmado e indicando las observaciones y comentarios que correspondan.

Es responsabilidad de la Empresa Contratista:

Entregar la obra de acuerdo a las condiciones establecidas en el contrato, libre de
riesgos y en adecuadas condiciones de orden y limpieza.
Elaborar y entregar el Informe Final de Obras y de Obras y Servicios a HISESO y
al Administrador de Contratos para su revisin, validacin y posterior envo al
responsable de la Orden de Compra o Contrato por Abastecimiento.
La evaluacin de las empresas contratistas se realizar a travs de la frmula
siguiente:
Evaluacin de Seguridad = Proceso + Resultado.
Donde Proceso es el promedio de todos los valores resultantes de la auditorias y
evaluaciones de seguridad realizadas a travs de la Gua de Evaluacin
Operativa de Seguridad.
Resultado es con base a la cantidad de accidentes, con valor igual a 101 por cada
accidente de riesgo alto que tuvo la contratista. En caso de no haber tenido
accidentes, el resultado suma cero (0) puntos de conformidad al Sistema de
Registro de Accidente de la empresa.
La evaluacin de seguridad de las empresas contratistas es registrado por la
Coordinacin de Seguridad Industrial de la Direccin de Recursos Humanos en el
Formulario Gua de Evaluacin Operativa de Seguridad (GEOS) (ver anexo), la
cual ser de manera permanente y el Formulario Gua de Evaluacin del Sistema
de Seguridad (GESS), el cual ser aplicado de manera anual o segn
requerimiento.
Los responsables de la administracin de los contratos y el responsable de
Compras Menores, Evaluacin de Proveedores y Seguimiento de rdenes de la
Direccin de Abastecimiento mantendrn actualizadas las calificaciones de las
empresas contratistas y comunicarn a los proveedores los resultados de las
mismas, asimismo se debe guardar un registro en el Maestro de Proveedores e
Higiene y Seguridad mantendr siempre un respaldo de esta informacin.
La calificacin se fijar de acuerdo a la tabla siguiente:

Las sanciones y penalizaciones sern de acuerdo al Reglamento Seguridad

Integral para Empresas Contratistas. En caso de dudas, se realizar anlisis entre
Abastecimiento / Gerencia Legal Laboral / Usuario / HISESO.
Las evaluaciones de las empresas contratistas las realizar la Coordinacin de
Seguridad Industrial de la Gerencia de Higiene, Seguridad y Salud Ocupacional,
sin embargo se podrn realizar con la participacin de las siguientes entes:
Representantes de las empresas contratistas
Representantes del rea usuaria.
Responsable del contrato.
Sin ninguno de los anteriores ante faltas de extrema gravedad, COTECMAR a
travs de la Gerencia de Abastecimiento, dispondr la inhabilitacin inmediata de
la empresa contratista.
Todas las acciones sern inducidas hacia el representante de la empresa
contratista.
Las acciones correctivas sern tomadas teniendo en cuenta las circunstancias de
cada caso.
Las acciones de paralizacin de actividades sern realizadas cuando resulten
procedentes por la empresa a travs del Analista de Seguridad del sector, del
Responsable del Contrato, del responsable de autorizar el trabajo y por los
representantes de la empresa contratista.
Acciones a tomar
1. Es responsabilidad del Supervisor de la Obra o Servicio y de Seguridad,
paralizar la actividad hasta que se corrija la falla, cuando exista una condicin tal
que impida continuar el trabajo en condiciones mnimas de seguridad.
2. Es responsabilidad del Administrador del Contrato o quien ejerza la funcin y
Abastecimiento:
Proceder con el descuento econmico tal como se indica en la Norma General 10
de este Reglamento, cuando el contratista incumpla un acuerdo previo convenido
con COTECMAR para corregir una situacin de inseguridad.
La gravedad de la no conformidad ser establecida por HISESO (potencialidad del
Evento).
Llamar verbalmente la atencin a la Supervisin y al Personal de Seguridad de la
Empresa Contratista, cuando se haya detectado incumplimiento de las normas de
seguridad. En el caso de haber reconocimiento por parte de la contratista de
incurrir en faltas menores que no atenten contra la integridad fsica del personal y
las instalaciones, se proceder a hacerle firmar un Acta de Compromiso.
Es responsabilidad de Abastecimiento:
Entregar carta al Representante del contratista para el expediente de la Empresa,
en todos los casos en que se detecte condiciones de inseguridad.
Suspender temporalmente a la contratista por tres (3) meses, si resulta tcnica o
comercialmente posible, cuando se hayan paralizado sus actividades en tres (3)
oportunidades por las mismas causas.
Suspender definitivamente a la empresa contratista, cuando sta haya incumplido
nuevamente por la misma causa, previa suspensin temporal o por repetirse un
accidente grave por la misma causa.

Incluir a la empresa contratista en el Registro de No Elegibles y no asignar

rdenes de compra, cuando se detecte o determine que la contratista no debe
mantener una relacin comercial con SIDOR, pero que por motivos tcnicos o
comerciales se debe esperar que termine la obra o servicio.
Analizar conjuntamente con el usuario, el Administrador de Contratos, el
Comprador y Relaciones Industriales, aquellos casos en que se determine que la
falta en la que incurre la contratista pueda causar prdidas humanas y operativas
y a su vez acordar las acciones pecuniarias y disciplinarias a que diere lugar.
4. Es responsabilidad de la Gerencia de Higiene, Seguridad y Salud Ocupacional:
Llamar la atencin a la Supervisin y al Personal de Seguridad de la Empresa
Contratista, cuando se haya detectado incumplimiento de las normas de
seguridad. En el caso de haber reconocimiento por parte de la contratista de
incurrir en faltas menores que no atenten contra la integridad fsica del personal y
las instalaciones, se proceder a hacerle firmar un Acta de Compromiso.
Retirar temporalmente (un mes) la Certificacin al personal de Supervisin y de
Seguridad de la contratista, cuando haya incurrido por segunda vez, previo
compromiso (Ver punto anterior) o no acepte y/o se comprometa a corregir la falla.
Retirar definitivamente por tres (3) meses la Certificacin, al incumplir nuevamente
las normativas de seguridad de COTECMAR, previa suspensin de un mes.
Determinar la gravedad de la no conformidad.
5. Es responsabilidad de las Empresas Contratistas aplicar los correctivos que
cada caso amerite de acuerdo a las normas establecidas cuando se detecte
incumplimientos por parte de su personal, a fin de garantizar que no se repita el
Conclusin
Para poder hacer esto, los lderes deben adoptar nuevas estrategias de seguridad.
La virtualizacin de escritorios es una tecnologa facilitadora clave en la adopcin
de estos nuevos estilos de trabajo mviles. El entorno de trabajo moderno merece
(y necesita de forma urgente) una estrategia de seguridad de la informacin
igualmente moderna para mantener el control de la informacin mientras garantiza
la agilidad comercial.

CRITERIOS PARA DETERMINAR RESULTADOS

En resumen, se considera que la evaluacin del desempeo de la organizacin
debe medirse a travs de los criterios siguientes: Estabilidad, Eficiencia, Eficacia y
Mejora del valor , para los cuales si se toma como referencia a estndares
normados o planificados, expresarn el nivel de Efectividad de la organizacin; y si
se toma como punto de referencia a la competencia, entonces expresarn el nivel
de Competitividad de la organizacin.
CRITERIOS
ESTABILIDAD:
COTECMAR no pierde su capacidad
de
innovacin y
de
aportes
permanentes a la organizacin para
que sean sus servicios los que se
necesiten y as restar importancia a su
edad,
sexo
o
cualquier
otro
condicionante que podra concurrir en
una suplantacin del trabajador.
EFICACIA: La eficacia real de la
organizacin refleja la habilidad de esta
y de sus tomadores de decisiones para
situar
recursos
en
atencin
a
contingencias del entorno.
EFICIENCIA: busca incrementos a
travs de soluciones tcnicas y
econmicas, mientras que la eficacia
busca
la
maximizacin
del
rendimiento para la organizacin por
medios
tcnicos
y
econmicos
(eficiencia) y por medios polticos (no
econmicos).

MEJORA DEL VALOR: exige enfocar

perfectamente las prioridades de los
grupos de inters. Se trata de conocer
qu es lo que realmente tiene valor,
utilidad o aptitud de las cosas, para
satisfacer
las
necesidades
o

RESULTADOS
los trabajadores hacen
trabajo y las empresas
mejor
que
pueden.
especulaciones en ninguno
bandos.

su mejor
pagan lo
No
hay
de los dos

lograr un mximo de utilidades para la

organizacin por medios econmicos y
tcnicos (eficiencia)

Todas las reas de COTECMAR se

vern en la necesidad de establecer
metas para su labor, lo cual, por si solo
constituye un valor en trminos de
fijacin
de
objetivos,
establecer
prioridades, asignar recursos, medicin
de capacidades e integracin de
esfuerzos.
Identificar, priorizar y mejorar
un
programa de mejora continua hacia
aquellos aspectos que generen valor
para la organizacin. Un programa de
mejora continua est para incrementar
la capacidad de deleite de las personas

proporcionar bienestar o deleite.

que pertenecen a los grupos de inters.

Sin embargo, hoy son muchas las empresas que todava evalan su desempeo
nicamente con indicadores de eficiencia, desconociendo los efectos de sus
acciones en el cliente, como por ejemplo aquellas que centran su atencin en la
rentabilidad de sus productos a espaldas de las preferencias del cliente: esta
conducta se traducir en almacenes llenos de productos terminados que no
encuentran salida al mercado. Otras vierten sus desechos al medio ambiente, y
buscan maximizar el indicador de rendimiento de la inversin suprimiendo las
instalaciones de tratamiento de residuales, dando una falsa imagen de ahorro y de
eficiencia a costa de daos ecolgicos y prdidas a nivel de la sociedad.
En otros casos centran la evaluacin de su gestin en la efectividad solamente,
comparando los resultados reales con el plan, llegndose a falsas conclusiones si
los planes fueron poco tensos y ocultan reservas de mejora del desempeo (como
ejemplo se tiene a una empresa que sobre cumple su plan de produccin pero
mantiene niveles bajos de utilizacin de sus capacidades instaladas).
Conclusiones

En la evaluacin del desempeo de una organizacin intervienen numerosos

criterios que de no ser tenidos en cuenta, conducen a conclusiones
parcializadas que limitan la iniciativa y las acciones encaminadas al desarrollo
integral de la empresa y la colocan en una posicin desventajosa ante un
entorno que evoluciona ms rpido que ella.

Se considera que la evaluacin del desempeo de la organizacin debe

hacerse con un enfoque multidimensional y medirse a travs de los criterios
siguientes: Estabilidad, Eficiencia, Eficacia y Mejora del valor , para los cuales
si se toma como referencia a estndares normados o planificados, expresarn
el nivel de Efectividad de la organizacin; y si se toma como punto de
referencia a la competencia, entonces expresarn el nivel de Competitividad de
la organizacin.

 No basta con determinar los criterios, para hacer una correcta evaluacin del
desempeo de una empresa, se requiere tambin de una interaccin armnica
con otros elementos entre los cuales se encuentran:
las estrategias, los objetivos de la organizacin y sus elementos crticos o
restricciones
los indicadores que forman parte del Sistema Informativo del Sistema de
Control de Gestin
los patrones que se toman como referencia
la aplicacin de los criterios de evaluacin del desempeo tanto a nivel global
como en los procesos locales para hacer posible el anlisis de las causas
races del nivel de desempeo alcanzado por la organizacin en general.

ELEMENTOS PARA EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN COTECMAR

PLANEACION
Proceso racional para alcanzar
los objetivos del modo ms
eficiente
siguiendo
determinados
cursos
de
accin, metas.

ORGANIZACION
Se emplea para distribuir las
responsabilidades entre los
miembros del equipo de
trabajo para establecer y
reconocer las relaciones y
vnculos necesarios

COMO EJECUTARLO
A travs del anlisis situacional
con base a su misin y visin La
direccin escoger la forma y
manera de lograr los objetivos
propuestos en el plan, La
evaluacin de desempeo se
halla integrada a los distintos
procesos de Recursos Humanos,
fundamentalmente
ligada
al
desarrollo de los empleados.
COMO EJECUTARLO
Una vez ejecutado un plan de
accin, la empresa contratista, en
este caso COTECMAR, Al
describir un puesto bajo el
concepto
de
Competencias
Laborales, se establecen Normas
de Competencia Laboral, las
cuales indican:
Lo que una persona debe ser
capaz de hacer, La forma en
que puede juzgarse si lo que hizo
est
bien
hecho,
y
Las condiciones en que el

individuo debe mostrar su aptitud.

DIRECCION
COMO EJECUTARLO
Definir perfiles ms completos
y objetivos, proporcionando
bases para la Seleccin de
personal, adems de la
posibilidad
de
reclutar
personal
previamente
certificado.

Facilitar la deteccin de
necesidades de Capacitacin,
as como su secuenciacin y
atencin por prioridades, ms
que por modas o gustos
particulares.

Objetivar la identificacin
de causas del mal desempeo,
ya que es frecuente que ste
se deba a una falta de dominio
de una habilidad o capacidad
requerida para realizar el
trabajo.

Proporcionar la base para

la Evaluacin de desempeo,
sobre criterios relevantes, al
comparar el avance de un
periodo a otro.

Indicar la ruta a seguir en

la adquisicin de nuevas
competencias, utilizando otras
matrices de competencias para

la Planeacin de carrera.

Cumplir con los requisitos

de la Norma ISO 9000-2000 en
materia de capacitacin y
desarrollo
del
personal,
adems de identificar aspectos
de los procesos productivos o
de servicio que pudieran estar
siendo limitados por una
deficiente
atencin
al
desarrollo del personal.

De esta forma, la gestin de los

Recursos Humanos se vuelve
ms clara y efectiva, adems de
facilitar realizarla de manera
estratgica, en apoyo de las
metas
y
objetivos
de
la
organizacin.

Se plantea antes de ponerlos

en prctica quien o quienes los
instrumentaran en la etapa de
la organizaci6n y por lo ltimo
quien
toma
la
decisin
representa la direccin.

CONTROL

COMO EJECUTARLO

Finalmente, el administrador
tiene que asegurarse de que
las
actividades
de
los
miembros
lleven
la
organizacin realmente hacia
metas declaradas. Esta es la
funcin
de
control
y
comprende tres elementos.
1.- Establecer
rendimiento.

normas

de

Algunos beneficios tangibles de la

Gestin de Recursos Humanos
por Competencias incluyen:

Incorporacin rpida y
eficaz del personal al proceso
productivo.

Disminucin de la rotacin
sustentada en un adecuado

2.- Medir el rendimiento real y

compararlo con las normas
preestablecidas.

plan de desarrollo personal.

3.Tomar
las
medidas
necesarias
para
corregir
cualquier rendimiento que no
est a la altura de las normas.
Por medio de la funcin del
control
el
administrador
mantiene la organizacin en el
buen camino, sin permitir que
se aleje mucho de sus metas.

Elevar
el
nivel
de
conciencia del personal en su
propia superacin.

Constituye la base de los

procesos de reclutamiento,
seleccin e induccin de
personal.

Es una herramienta bsica

para el sistema de evaluacin
del desempeo del trabajador.

Eficiente los recursos y el

tiempo
invertido
en
la
capacitacin.
Facilitar el proceso
promocin interna.

de

o Constituye
un
importante requisito
de la certificacin de
las normas ISO9000.

INTEGRACION
COMO EJECUTARLO
Consiste en los procedimientos para Ocupando y manteniendo los puestos
dotar al organismo social de todos de la estructura organizacional. Esto
aquellos elementos, tanto humanos se realiza mediante de la identificacin
como materiales, que la mecnica de los requerimientos de fuerza de
administrativa seala como necesarios trabajo, el inventario de las personas
para su ms eficaz funcionamiento, disponibles
y
el
reclutamiento,
escogindolos,
introducindolos, seleccin,
contratacin,
ascenso,
articulndolos, y buscando su mejor evaluacin, planeacin de carrera,
desarrollo. Aunque la INTEGRACIN compensacin y capacitacin o
comprende
cosas
y
personas desarrollo, tanto de candidatos como

lgicamente es ms importante lo de
las personas y, sobre todo, la de los
elementos administrativos o de
mando.

de empleados en funciones a fin de

que
puedan
cumplir eficaz y
eficientemente sus tareas.