Mundo dos Negcios - UVB

Aula 4
Tipologia de Empresas e
Caractersticas Fundamentais

Ob

Objetivos desta aula

Os objetivos desta aula visam possibilitar a voc a aquisio
de conhecimentos prticos na rea de negcios a partir do
desenvolvimento de modelos de Estruturas Organizacionais
bem como Estratgias de Negcios. Alm disso, tem por objetivo
apresentar a voc aspectos relativos problemtica da pequena
empresa.

Ao nal desta aula, voc dever ser capaz de compreender a

complexidade ao se denir uma estrutura organizacional, bem
como de saber identicar possveis Estratgias de Negcios para
uma empresa em especco. Alm disso, dever ainda saber
como estabelecer as diferenas entre um pequeno e um grande
negcio, e estar apto a escrever um Estudo de Caso.

Rum

Por Ed

Com a
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princip
vamos
interio

Caro aluno,
O texto de referncia para o estudo de hoje o seguinte:
Fundamentos do Projeto Organizacional, das Estratgias de
Negcios e dos Pequenos Negcios
Por Edson Barbero

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Anal de contas, o que administrar?

Administrar o processo de estabelecer o uso ordenado de todos
os recursos da empresa de maneira a atingir os objetivos prestabelecidos. Segundo a perspectiva mais difundida, as tarefas
do administrador planejar, organizar, dirigir e controlar. Planejar
signica estabelecer de antemo as rotas que a empresa dever seguir
no futuro. Ao passo que organizar refere-se alocao de pessoas,
recursos e capital no sentido de atingir as metas empresariais.
Dirigir, no entanto, trata da forma pela qual um administrador faz
seu trabalho por meio de outras pessoas. Finalmente, controlar trata
do monitoramento dos resultados alcanados, e das aes a serem
tomadas para corrigir os caminhos e formas de atuao.
Nesta unidade, vamos descrever trs das mais relevantes questes
que permeiam a atividade do executivo e daqueles que convivem
com o mundo dos negcios. Aps seu estudo, voc dever estar apto a
identicar os principais componentes de uma Estrutura Organizacional,
as principais decises sobre Estratgia e, nalmente, algumas das
diculdades e facilidades inerentes aos pequenos negcios.
Para aquecer os motores, gostaramos de iniciar esta conversa com trs
provocaes feitas a voc. Cada uma destas questes est relacionada
a um tpico desta unidade. Antes de prosseguir na sua leitura, pense
um pouco e responda, justicando mentalmente, cada uma delas.
1) A empresa em que eu trabalho gil para se adequar s
diferentes necessidades dos clientes? Ela toma decises
com rapidez? Ela consegue aproveitar maximamente as
potencialidades das pessoas?
2) Quais vantagens a empresa em que atuo possui em relao
a nossos concorrentes? Estas vantagens so percebidas por
nossos clientes?
3) E quanto s pequenas empresas, eu penso em abrir um
negcio prprio? Como farei isso? Que noes eu possuo sobre
as diculdades inerentes tal atividade ?
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I - Estrutura Organizacional
Estude o captulo nove da obra referenciada ao nal deste texto:
Estrutura da Organizao, o qual consta do livro Organizao e
Administrao de Kast e Rosenweig. Nele voc poder compreender
as nuances sobre Estrutura de empresas.

II - Estratgia Empresarial
- Pode me dizer, por favor, qual caminho devo seguir daqui?
- Claro disse o gato - mas isso depende bastante de onde a senhora
quer chegar.
Lewis Carrol (1832-1898).
A passagem de Lewis Carrol em Alice no Pas das Maravilhas demonstra
a idia fundamental de Estratgia. Embora existam inmeras maneiras
de se pens-la, ela o caminho que se toma diante do ambiente exterior
a m de se alcanar objetivos. A simplicidade da assertiva, no entanto,
ilusria. A literatura sobre Estratgia Empresarial vasta e complicada.
Apesar disso, vamos adotar aqui a opo pela simplicidade e no penetrar
profundamente nas teorias sobre esta temtica.
Mais uma vez, sugerimos que voc consulte um livro em sua biblioteca
ou pesquise na Internet acerca deste assunto. Existem muitas obras
interessantes que trabalham a temtica da Estratgia com mais
detalhamento do que faramos aqui. Recomendamos para leitura
complementar, as seguintes obras:
HAMEL, G e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Editora Campus,
1995.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva. Editora Campus, 1992
DIXIT & NALEBUFF, Barry. Pensando estrategicamente

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III - A Realidade do Pequeno Negcio e das

Empresas Familiares
inegvel a importncia das pequenas e mdias empresas no
desenvolvimento econmico, social e poltico de qualquer pas.
Historicamente, o capitalismo moderno teve incio com as pequenas
empresas que trabalhavam de forma artesanal e iniciaram o processo
que culminou nos grandes empreendimentos aos quais nos
acostumamos a conviver. Entretanto, a necessria exibilidade e as
condies scio-econmicas da realidade atual impulsionam mais
uma vez para que prestemos ateno s empresas de menor porte.
As pequenas rmas constituem o centro da economia. So as
impulsionadoras dos mercados e as geradoras de oportunidades e
empregos. O Brasil no exceo e, pelo estgio econmico em que se
encontra, esta caracterstica anda mais marcante. Parte signicativa
da economia brasileira se baseia nas micro, pequenas e mdias
empresas. Estas tm sido em grande parte as responsveis pela
melhoria do nvel de emprego e da distribuio de renda no pas.
Por outro lado, como veremos, temos muito o que aprender para
sabermos gerenciar um negcio pequeno.
No existe um critrio uniforme para denir empresa de pequeno
porte. O Cdigo Civil menciona o conceito de empresrio de
pequeno porte, sem no entanto deni-lo. Diversas instituies
(SEBRAE, sindicatos, bancos etc.) e rgos do Governo utilizam critrios
prprios e diferentes para esta denio, com vistas principalmente a
exigncias legais, acesso a linhas especiais de nanciamento etc.
De maneira geral, pode-se entender que a principal caracterstica de
um empreendimento de pequeno porte que tanto a propriedade
quanto a gesto so compartilhadas por um pequeno grupo de
scios. Ainda de forma geral, as empresas de pequeno porte no
exercem atividades intensivas de capital, e sua gesto fortemente
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marcada pelo estilo pessoal de um (ou no mximo alguns poucos)

proprietrio.
Estudos do Sebrae indicam que existem no Brasil cerca de 3,5 milhes
de empresas de pequeno porte. Estas representam 98,3% do total
de empresas registradas e respondem por 20,4% do Produto Interno
Bruto, e por 59,4% da mo-de-obra do Pas. Segundo dados do
Instituto Brasileiro de Geograa e Estatstica referentes a Estrutura
Produtiva Empresarial Brasileira 1999, estas empresas eram
responsveis por 43,41% da mo-de-obra ocupada e 28,22% do valor
bruto da Produo Industrial Brasileira.
No perodo de 1990 a 1999 foram constitudas no Brasil 4.942.424
empresas, dentre as quais 2.669.478 (54,29%) de microempresas
(Departamento Nacional de Registro do Comrcio DNRC, 2000).
Apenas no ano de 1999 foram constitudas 475.005 empresas no
pas, com as microempresas totalizando 267.525, e representando um
percentual de 56,32% do total de empresas constitudas.
Um outro ponto muito importante a ser destacar neste cenrio o fato
de que, na sua grande maioria, as pequenas empresas so familiares.
Embora no existam registros ociais, estudos demostram que 95%
das empresas existentes no Brasil so empresas familiares. Grosso
modo, podemos concluir que mais de 90% das empresas brasileiras
so familiares e de pequeno porte4.

GERLETTI, S. e SERVAN, E.
Planejamento Aplicado a
Pequena e Mdia Empresa.
Monograa de Concluso
do Curso de Ps-Graduao
em Administrao da
Universidade Paulista, sob
orientao do prof. Edson
R Barbero, So Paulo,
Dezembro, 2003.

IBGE Instituto Brasileiro

de Geograa e Estatstica
Senso Populacional, 1999.

Idem, op. cit.

GERLETTI, S. e SERVAN, E.
Op. Cit.

Estas empresas habitualmente tm diculdades na separao

entre o que intuitivo/emocional e racional, tendendo mais para o
primeiro. A sua estrutura administrativa e operacional enxuta. O
comando normalmente nico e centralizado, permitindo reaes
rpidas em certas situaes de emergncia, mas que, contudo,
carregam por parte do seu fundador, uma postura de autoritarismo
e austeridade. Alm disso, a administrao dos gastos se alterna com
atitudes de paternalismo, o que acaba sendo usado como forma de
manipulao.
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Percebe-se uma forte valorizao da conana mtua,

independentemente de vnculos familiares, isto , a formao de laos
entre empregados antigos e os proprietrios exerce papel importante
no desempenho da empresa, assim como laos afetivos extremamente
fortes, inuenciam nos comportamentos, nos relacionamentos e
decises da empresa, gerando uma expectativa de alta delidade dos
empregados, manifestada atravs de comportamentos como no ter
outras atividades prossionais as quais no estejam relacionadas com
a vida cotidiana da empresa.
Outro aspecto marcante refere-se aos jogos de poder. Nestes,
normalmente vale-se mais a habilidade poltica do que a competncia
administrativa. Estas caractersticas traam aspectos positivos e
negativos bastante marcantes.
Embora todas as tipologias de empresas possuam fraquezas
peculiares, uma empresa familiar apresenta algumas de tipo bastante
caracterstico:
1) Conitos de interesses entre famlia e empresa, que se reetem
na descapitalizao, na falta de disciplina, e na utilizao
ineciente dos administradores no-familiares bem como no
excesso de personalizao dos problemas administrativos;
2) Uso indevido dos recursos da empresa por membros
da famlia, transformando a companhia num errio dos
familiares, na qual, em detrimento disso, a remunerao na
empresa familiar passa a se confundir com o conceito de
mesada (tendo que ser igual para todos os lhos/membros);
3) Falta de sistemas de planejamento nanceiro, e de apurao
de custos de outros procedimentos de contabilidade e de
oramento, que tornam o lucro um resultado totalmente
fortuito e no planejado;
4) Resistncia modernizao do marketing, fazendo com que
a comercializao esteja sujeita a alguns vendedores antigos
e de conana ou falta de uma boa poltica de produtos e
de mercados.
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Em contrapartida, existem outras foras positivas que decorrem da

empresa familiar:
1) A lealdade dos empregados mais acentuada na empresa
familiar, pois, aps algum tempo, os colaboradores se
identicam mais com pessoas concretas que a esto o
tempo todo, e no com dirigentes eleitos por mandatos de
assemblia, ou por imposio de poderes pblicos;
2) O sistema de deciso mais rpido, pois termina ali no
escritrio central, trs ou no mximo quatro nveis acima do
nvel operacional; e percebe-se uma sensibilidade social e
poltica do grupo familiar dirigente, o qual cria razes na elite
nacional;
3) No processo de continuidade da administrao, a sucesso
de familiares competentes na direo do negcio d origem
a um grande respeito pela famlia, e as geraes familiares
em sucesso permitem um trao de unio entre o passado
e o futuro, e entre valores do fundador e as vocaes bem
como vises pessoais dos dirigentes atuais.
Todos os anos, milhares de pessoas investem seus recursos e sua
energia no sonho do pequeno negcio prprio; todos os anos,
milhares de pessoas vem seus sonhos e suas economias perdidos em
um negcio fracassado. O custo social destes fracassos incalculvel,
com reexos negativos na j cruel distribuio de renda, e no quadro
de excluso social que tem caracterizado o nosso pas.
Sem dvida, existem muitos empreendedores bem sucedidos que
armam jamais ter estabelecido planos formais para seus negcios;
armam que as metas tornam as pessoas inexveis e mopes para
as oportunidades. Entretanto, um negcio quase sempre nasce da
ousadia de um empreendedor arrojado, porm este impulso no basta.
As pesquisas indicam que o crescimento sustentado de um negcio
necessita do trabalho sistemtico de administrao, e de carter bem
mais cientco do que intuitivo. Aplicar de forma sistemtica mtodos
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racionais de administrao certamente contribui para fortalecer a

empresa, aumentando em muito suas chances de sobrevivncia,
crescimento e sucesso.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CERTO, S. Administrao Moderna, 9 Edio, Editora Prentice-Hall, So
Paulo 2003.
KAST e ROSENZWEIG Organizao e Administrao Um enfoque
sistmico. Pioneira, So Paulo, 1980.

REFERNCIAS NA INTERNET
www.numa.org.br
www.bcg.com.br
www.symnetics.com.br

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