1.

A GLOBALIZAÇÃO

1.1 O QUE É GLOBALIZAÇÃO?

É um processo social que atua no sentido de uma mudança na estrutura
política e econômica das sociedades, ocorrendo em ondas, com avanços e
retrocessos separados por intervalos que podem durar séculos.
Nos anos 80, a maior parte da riqueza mundial pertencia as grandes
corporações internacionais. Por outro lado, os Estados desenvolvidos
revelaram finanças arruinadas, depois de se mostrarem incapazes de continuar
atendendo as onerosas demandas da sua população (aposentadoria,
assistência médica, salário desemprego, etc.). Com o esgotamento do estado
do bem-estar Social, o neoliberalismo ganhou prestígio e força. Agora a
lucratividade tem de ser obtida mediante vantagens sobre a concorrência, para
o que é necessário oferecer ao mercado produtos mais baratos,
preferentemente de melhor qualidade. Para tanto, urge reduzir custos de
produção, então os avanços tecnológicos, particularmente nos transportes e
comunicações, permitiram que as grandes corporações adotassem um novo
procedimento que foi a ESTRATÉGIA GLOBAL DE FABRICAÇÃO, que
consiste em decompor o processo produtivo e dispersar suas etapas em escala
mundial, cada qual em busca de menores custos operacionais. A produção
deixa de ser, local para ser mundial, o que também ocorre com o consumo,
uma vez que os mesmos produtos são oferecidos a venda nos mais diversos
recantos do planeta.
Há 30 anos, as fronteiras nacionais podiam isolar as empresas das
pressões competitivas estrangeiras, fato este que não ocorre nos dias de hoje.
Torna-se cada vez mais irrelevante, por exemplo, rotular o país de origem de
uma empresa, pois sua sede pode estar nos Estados Unidos, porém ela possui
várias filiais em determinados países cada qual produzindo uma parte do
produto a ser montado na sede. Portanto, não se pode dizer que este produto é
americano, visto que parte dele é brasileiro, australiano, japonês e indiano. Mas
a globalização não significa apenas fazer negócios além de fronteiras
nacionais. Significa também o aumento da competição para todo tipo de
organização. Os regentes de hoje em dia, devem estar atentos para o fato de
que enfrentam concorrentes estrangeiros, assim como locais e nacionais.
Podemos concluir então, que as duas principais forças para a globalização
foram a procura de novos mercados e os esforços para a redução de custos,
pois, visando a obtenção de produtos competitivos no mercado, as grandes
empresas fixaram filiais em países cuja a mão-de-obra é barata e de grande
qualificação, como vemos recentemente as companhias ocidentais se
transferindo para a Europa Central.

1.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E

O IMPACTO DA GLOBALIZAÇÃO
Muitas vezes esquecemos que há apenas 30 anos quase ninguém
possuía um fax ou um telefone celular; os termos e-mail e modem faziam parte
do vocabulário de algumas poucas pessoas, ou de filmes futuristas; os
computadores ocupavam salas inteiras em lugar de 30 centímetros, ou menos
de um notebook. Com que rapidez os tempos mudaram!
Com o impacto desta tecnologia de ponta, o trabalho jamais será o
mesmo.
Microcomputadores, minicomputadores e supercomputadores, trabalho e
produção assistidos por computadores, sistemas de informação e de decisão
grupal e outros desenvolvimentos tecnológicos fazem parte vital do nosso local
de trabalho e de nossas vidas. Seja para melhor ou para pior, o fato é que o
trabalho está sendo totalmente dominados por códigos de barras, sistemas
automáticos , correio eletrônico e o crescente uso das supervias de informação,
como a Internet e Intranet. Todo este avanço tecnológico implica
informatização das atividades e automatização da indústria incluindo até a
robotização de fábricas, dando origem as chamadas “ALDEIAS GLOBAIS”,
essa expressão reflete a existência de uma comunidade mundial integrada pela
grande possibilidade de comunicação e informação. Com os diferentes
sistemas de comunicação, uma pessoa pode acompanhar os acontecimentos
de qualquer parte do mundo no exato momento em que ocorrem. Uma só
imagem é transmitida para o mundo todo, uma só visão.
Os avanços possibilitam a criação de uma opinião pública mundial.
Nesse contexto de massificação da informação é que surgiu a INTERNET, uma
rede mundial de comunicação por computador que liga a quase totalidade dos
países, estima-se que, hoje, mais de 100 milhões de pessoas estejam se
comunicando pela Internet. Esse sistema permite troca de informações, com a
transferência de arquivos de som, imagem e texto. É possível conversar por escrito ou
de viva voz, mandar fotos e até fazer compras em qualquer país conectado.
O acelerado desenvolvimento tecnológico tornou o espaço cada vez mais
artificializado, principalmente naqueles países onde o atrelamento da ciência era
maior. A retração do meio natural e a expansão do meio técnicocientífico mostram-se
como uma faceta do processo em curso, na medida que tal expansão for assumida
como modelo de desenvolvimento em praticamente todos os países. Favorecidas pelo
desenvolvimento tecnológico, particularmente a automatização da indústria, a
informatização dos escritórios e a rapidez nos transportes e comunicações, as
relações econômicas também se aceleram, de modo que o capitalismo ingressou
numa fase de grande desenvolvimento. A competição por mercados e consumidores,
por sua vez, estimulou ainda mais o avanço da tecnologia e o aumento da produção
industrial, principalmente nos Estados Unidos, no Japão, nos países da União
Européia e nos novos países industrializados (NPI’s) originários do “mundo
subdesenvolvido” da Ásia.

1.3 COMO ENFRENTAR O MERCADO

COMPETITIVO PELA GLOBALIZAÇÃO

Sem dúvida a Globalização da economia é melhor para os países

desenvolvidos, que podem aproveitá-la com maiores benefícios. Há portanto,
necessidade de cautela ao se enfrentar a globalização da economia. Os países
em desenvolvimento não podem abrir mão de um certo grau de protecionismo,
pelo risco de a globalização implicar o sucateamento de segmentos
empresariais importantes, contudo, o fundamental é aceitar a realidade
irreversível da globalização. O maior desafio para o mundo todo é criar um
sistema que, além de maximizar o crescimento global, seja mais eqüitativo e
capaz de integrar as potências econômicas emergentes, corroborando os
esforços dos países marginalizados para se beneficiar da expansão econômica
mundial e, sobretudo, reduzindo o enorme hiato existente entre países ricos e
pobres. A integração regional, como: NAFTA, A COMUNIDADE EUROPÉIA E
O MERCOSUL, ameaçam atropelar quem for mais lento. A aptidão para a
concorrência passa a ser a principal força da globalização, para os melhores, e
a principal ameaça, para os piores (Oportunidades X Desafios). O “motor” da
globalização é a competitividade.
1.4 ALGUNS CONSELHOS PARA SE
GLOBALIZAR

Keinich Ohmae, autor de Mind of the Strategist: The Art of Japanese

Business, e chefe de uma empresa consultora internacional, sediada em
Tóquio, apresenta algumas sugestões para altos administradores que queiram
transformar suas organizações em empresas “globais”. Estas sugestões, afirma
ele, não se aplicam somente a empresas norteamericanas desejosos de se
expandir e atingir o Japão ou outros países, mas também a empresas de
países que queiram entrar nos estados Unidos. Entre suas recomendações,
notamos:
1. Sua cultura e seus valores devem estar enraizados no pessoal-chave que se
tornará global. Na Matsushita, o pessoal administrativo passa a maior parte
dos seus seis primeiros meses na empresa fazendo um treinamento que a
empresa rotula de “cultural e espiritual”, onde estudam o credo da empresa: os
“Sete Espíritos da Matsushita”. A Phillips, enorme empresa fabricante de
produtos eletrônicos, sediada na Holanda, e a Unilever, a gigantesca empresa
angloholandesa fabricante de produtos alimentícios, são outros exemplos de
empresas globais que se esforçam por enraizar um conjunto de valores
uniformes e poderosos em seu pessoal global. Eles atingem esse fim através
de diversas atribuições que permitem não somente desenvolver uma visão e
valores comuns, mas também possibilitam o estabelecimento de redes globais.
A meta é dar à empresa e a seu pessoal global a capacidade de refletir os
valores e a visão comum da organização, não importando o local onde a
empresa esteja situada.
2. Permaneça no setor que você conhece melhor. Na sua maioria, as principais
empresas globais cresceram estabelecendo posições dominantes em linhas
bem definidas e limitadas. Royal Dutch/Shell (88% no ramo de petróleo), Ford
(93% de automóveis), GM (88% de automóveis) e outras, como a IBM e a
Toyota, dominaram a prática de uma única linha de produtos, em vez de se
dedicarem a múltiplas linhas.
3. O seu planejamento deve ser á longo prazo. As empresas realmente globais
fazem seu planejamento à longo prazo. Em primeiro lugar, porque se leva
bastante tempo para estabelecer uma identidade, relacionamentos e
compreensão da natureza da empresa num mercado estrangeiro. Você deve
ser capaz de resistir aos problemas econômicos e políticos, como mudanças
no governo, no ciclo econômico etc. Em meados de 1980, as indústrias
automobilísticas e eletrônicas conseguiram altos lucros nos Estados Unidos,
lucros razoáveis no Japão e muito pouco lucro na Europa. Mas por volta de
1990 os lucros no Japão começaram a subir bastante, a situação na Europa
apresentava um aspecto mais positivo, enquanto que nos estados Unidos
acontecia o contrário. devemos sempre tentar manter uma fatia do mercado,
mesmo em condições menos favoráveis, para ter uma base sólida quando a
situação se tornar mais favorável.
4. Divida seu centro de decisão. se você planeja se globalizar, não conseguirá
um bom resultado se mantiver um escritório central que tome todas as
decisões. Hoje, as empresas globalizadas dividiram seu centro de decisões em
unidades separadas. As firmas japonesas, sediadas no Japão, não podem
tomar decisões eficazes em Tóquio sempre que se trate de operações de
mercado de suas filiais da Europa, ou dos Estados Unidos. O mesmo se pode
dizer de firmas norte-americanas, com sede em Nova York, quanto a planejar
eficazmente e tomar decisões em relação a mercados localizados em outros
continentes. Isto se tornará ainda mais verdadeiro quando, no fim desta
década, os três principais mercados se tornarem ainda mais peculiares: (1) a
Comunidade Européia, (2) o mercado norte-americano (o acordo comercial
entre estados Unidos e Canadá vigora desde 1990) e (3) o “Pacific Rim”, onde
a economia de países recém-industrializados (como Hong Kong, Coréia,
Taiwan e Cingapura) estão rapidamente se integrando à economia japonesa.
As firmas japonesas, como Sony, Yamaha e Matsushita descentralizaram sua
sede de planejamento e de tomada de decisões operacionais para acomodar
cada uma dessas três importantes áreas globais.
Fonte: Adaptado de OHMAE, Kenichi, Planting for a Global
Harvest. Havard Business Review.(67): 136-145, July-August
1989 e de BARTLETT, Christopher A. & GHOSAL, Sumantra.
Matrix Management: Not a Structure, a Frame of mind. Havard
Business Review. (68): 138-145,July-August 1990.

2. ADMINISTRAÇÃO

2.1 O CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO

A palavra administrar tem vários significados. Não há um padrão

universalmente aceito para a definição do termo administração. O próprio
Aurélio aponta em seu dicionário essa multivariedade de significado, como:
gerir, ministrar, conferir. Entretanto, quando se trata de negócios, é importante
a busca de um consenso em seu significado.
O mais importante e consistente uso do termo administração é aquele
em que ele é visto como um processo integrativo fundamental, buscando a
obtenção de resultados específicos.
Administrar não significa executar tarefas ou operações, mas sim fazer
com que elas sejam executadas por outras pessoas em conjunto. O
administrador não é aquele que faz mas sim o que faz fazer. A administração
faz as coisas acontecerem através das pessoas, levando as organizações ao
sucesso. Na realidade, a administração não é uma ciência exata, mas uma
ciência social, pois, ao lidar com negócios e organizações, ela o faz
basicamente por meio das pessoas.
A administração visa alcançar objetivos organizacionais de maneira
eficiente e eficaz.
A eficiência significa fazer as coisas bem e corretamente. Relaciona-se
com os meios. É uma medida da proporção dos recursos utilizados para
alcançar os objetivos, ou seja uma medida de saídas ou resultados
comparados com os recursos consumidos. A administração pode alcançar um
objetivo com um mínimo de recursos ou pode ultrapassar objetivos com os
mesmos recursos. As medidas de eficiência podem ser o custo do trabalho, a
utilização de equipamento, a manutenção de máquinas e o retorno do capital
investido, por exemplo. Um administrador eficiente é aquele cuja unidade de
trabalho opera diariamente com um custo mínimo de materiais e de trabalho.
Contudo, a eficiência é necessária, mas não é suficiente. Deve haver
eficácia, principalmente, o que significa atingir objetivos e resultados. A
eficácia relaciona-se com os fins e propósitos. É o grau em que a
administração consegue atingir seus objetivos. É a medida do resultado da
tarefa ou alcance do objetivo estabelecido. Um administrador eficaz é aquele
cuja unidade de trabalho alcança diariamente as metas de produção em termos
de quantidade e qualidade de resultados.
Porém, nem sempre eficiência e eficácia caminham juntas e de mãos
dadas. Muitas vezes, o administrador é eficiente ao extrair o máximo dos
recursos disponíveis, mas não é eficaz por não atingir os objetivos esperados.
Acaba morrendo esgotado na praia. Outras vezes, é eficaz ao atingir os alvos
previamente estabelecidos, mas queimando recursos pelo meio: ganha a
guerra, mas deixam mortos e feridos ao longo do caminho, devido à sua
ineficiência. O ideal é ser eficiente e eficaz. Isso tem um nome: excelência.

As diferenças entre eficiência e eficácia.

Eficiência Eficácia
• Fazer • Fazer as coisas
corretamente as necessárias
coisas • Preocupar-se
• Preocupar-se com os fins
com os meios • Enfatizar
• Enfatizar objetivos e
métodos e resultados
procedimentos • Atingir os alvos e
• Cumprir os objetivos
regulamentos • Saber e
internos conhecer
• Treinar e • Ganhar a partida
aprender de futebol
• Jogar futebol • Ganhar a guerra
com arte • Agregar valor e
• Saber batalhar riqueza à
• Ser pontual no organização
trabalho

Portanto:

Administração significa, em primeiro lugar, ação. A administração é um

processo de tomar decisões e realizar ações que compreende quatro
processos principais interligados: planejamento, organização, execução e
controle (Figura 1.1). Os processos administrativos são também chamadas
funções administrativas ou funções gerenciais. Outros processos ou funções
importantes, como coordenação, direção, comunicação e participação,
contribuem para a realização dos quatro processos principais. A Figura 1.2
descreve sucintamente os principais processos administrativos.

PLANEJAMENT

CONTROLE ORGANIZAÇÃ
 DIREÇÃO
Figura 1.1 O processo administrativo

PROCESSO OU
FUNÇÃO DESCRIÇÃO
Planejamento é o
processo de
definir objetivos,
Planejamento atividades e
recursos.
Organização é o processo
de
definir o trabalho a ser
realizado
e as responsabilidades
Organização pela
realização; é também o
processo de distribuir os
recursos disponíveis
segundo
algum critério.
Execução: é o processo
de
realizar atividades e
utilizar
recursos para atingir os
objetivos. O processo de
Direção execução envolve outros
processos, especialmente
o
processo de direção, para
acionar os recursos que
realizam as atividades e
os
objetivos.
Controle é o processo de
assegurar a realização
Controle dos
objetivos e de identificar a
necessidade de modificá-
los.
Figura 1.2 Funções ou processos do processo administrativo.

2.2 POR QUE A ADMINISTRAÇÃO É

NECESSÁRIA?
A administração é necessária nas organizações por três razões
principais:
1. Para alcançar objetivos.
2. Para equilibrar objetivos conflitantes.
3. Para conseguir eficiência e eficácia.

PARA ALCANÇAR OBJETIVOS

É necessária a administração para alcançar os objetivos

organizacionais. O objetivo da maioria das organizações, tanto públicas (não
lucrativas) como privadas (que visam lucro), é fornecer um serviço para o
público. Naturalmente, as empresas privadas devem ter lucro como resultado
de suas operações e, numa economia capitalista, isto é aceitável e até mesmo
considerado de interesse público. Entretanto, mesmo nas empresas que visam
lucro, o objetivo deve ser de oferecer serviços a outros, de forma que os
proprietários tenham lucro. Portanto, se você deseja ser administrador de uma
empresa privada, deve se lembrar da necessidade de ter como seu objetivo
primordial um “serviço lucrativo”. Se a empresa não oferecer um serviço,
perderá fregueses e não dará lucro. Se não houver lucro, a empresa não será
capaz de atingir seu objetivo de prestação de serviço.

PARA EQUILIBRAR OBJETIVOS CONFLITANTES

Ao tentar atingir seus fins administrativos devem manter equilíbrio entre

os objetivos e as atividades conflitantes dos interesses numa organização.
Entre estes estão empregados, proprietários, fregueses, autoridades
governamentais, credores, enfim os contribuintes.
A administração detém a confiança e deve equilibrar os interesses de
grupos bem diversificados. Desempenha a função de guardiã dos interesses
dos proprietários, que desejam um retorno satisfatório de seu investimento. O
retorno pode ser lucro (como nas empresas) ou serviço (como no governo
municipal, estadual ou federal). Deve também levar em consideração os
interesses dos empregados, que desejam ter um bom salário, condições de
trabalho seguras e confortáveis, tratamento justo e eqüitativo, o maior grau
possível de segurança no trabalho, e mais folgas. Também precisam ser
levados em consideração os interesses do público, entre os quais notamos
consumidores, ambientalistas e defensores dos direitos civis. A administração
deve também agradar a seus fregueses, clientes e consumidores, pois sem
eles a organização não teria razão de ser. Deve-se levar em consideração
também os credores, fornecedores, líderes sindicais e associações de classe.
Finalmente, a administração deve satisfazer as necessidades e exigências de
vários governos. Se a administração favorece um grupo à custa de outros, irá,
em longo prazo, criar um desequilíbrio prejudicial à organização.
Este desafio, como se pode ver, relaciona o equilíbrio das operações
internas como o ambiente externo. Por causa dessa ênfase na
responsabilidade social e ética empresarial, a administração não pode dar
somente prioridade aos proprietários e empregados. pelo contrário, deve
também satisfazer os que estão fora e cujo futuro esteja de certa forma ligado
ao da organização.
 Para desempenhar este novo e exigente papel, os administradores têm
de estabelecer pelo menos três tipos de relacionamento. Em primeiro lugar,
devem manter um relacionamento pessoal satisfatório com a família e os
amigos. Em segundo, devem manter um relacionamento organizacional com os
empregados e com os outros administradores. Finalmente, deve-se manter um
relacionamento externo e muitas vezes conflitante com o “público” da
organização.
PAGINA 5

EMPREGAD ACIONIST
OS AS

COMUNIDA ADMINISTRAÇÃO PÚBLIC

DE

GOVER CLIENT
ES

2.3 OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

O administrador pode estar situado em um dos três níveis
organizacionais: no nível institucional, intermediário ou operacional de uma
organização. Em cada um dos níveis organizacionais, o papel do administrador
é diferente.

2.3.1 NÍVEL INSTITUCIONAL

É o nível administrativo mais elevado da organização. É constituído pelo
presidente e diretores que compõem a alta administração e tomam as
principais decisões da organização. Nas grandes organizações, existe o
Conselho Administrativo, que determina o que o presidente e a direção devem
fazer. O nível institucional é o nível mais periférico da organização, e recebe o
impacto das mudanças e pressões ambientais. Recebe também o nome de
nível estratégico, pois é o responsável pela definição do futuro do negócio
como um todo. Nesse nível, o administrador deve possuir uma visão
estratégica, para definir a missão e os objetivos fundamentais do negócio.

2.3.2 NÍVEL INTERMEDIÁRIO

É o nível administrativo que articula internamente o nível institucional

com o nível operacional da organização. É o nível do meio do campo e é
composto pelos gerentes. Recebe o nome de nível gerencial ou tático.
Funciona como uma camada amortecedora dos impactos ambientais, pois
recebe as decisões globais tomadas no nível institucional as transforma em
programas de ação para o nível operacional. Interpreta a missão e os objetivos
fundamentais do negócio, traduzindo-os em meios de ação cotidiana para que
o nível operacional possa transforma-los em execução. Nesse nível, o
administrador deve possuir uma visão tática.

2.3.3 NÍVEL OPERACIONAL

É o nível administrativo mais baixo de todos. É o mais íntimo da

organização e constitui a base inferior do organograma. É o nível que
administra a execução e realização das tarefas e atividades cotidianas. Nesse
nível, o administrador deve possuir uma visão operacional. Recebe o nome de
supervisão de primeira linha, pois tem contato direto com a execução ou
operação, que é realizada pelos funcionários não-administrativos e operários
que se incubem da realização das tarefas e atividades rotineiras do dia-a-dia
da organização.
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