Manual de Iniciativa Empresarial

UNIVERSIDAD CONTINENTAL VIRTUAL
MANUAL AUTOFORMATIVO
ASIGNATURA
INICIATIVA EMPRESARIAL
Autora:
Econ. Tula Mendoza Farro
NDICE
INTRODUCCION
DIAGRAMA DE PRESENTACION DE LA ASIGNATURA
UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO
Diagrama de Presentacin de la Unidad I
Tema N1:La Actividad Emprendedora en el Per y el Mundo
1.
2.
Iniciativa Empresarial
Informes de Actividad Emprendedora (GEM, DB)
Tema N 2: Programas y Teoras que fomentan el Emprendimiento

1. Instituciones que contribuyen al desarrollo empresarial en el Per y el Mundo.
2. Incubadoras de Empresas: Definicin, caractersticas, ventajas, tipos, fases del
proceso.
3. Teoras del Proceso Empresarial
Lectura seleccionada 1:
Informe Global Entrepreneurship Monitor -GEM Per 2010. Autor: Centro de Desarrollo
Emprendedor de la Universidad ESAN. Esan Ediciones. Pg.:13-15.
http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2012/03/06/gem_peru_2010.pdf
Actividad No. 1:
Identifica, analiza y comenta sobre las diferentes teoras del proceso empresarial con
un vdeo de experiencia empresarial.
Tema N 3: El Emprendedor
1. Mitos del Empresario y Perfil del Emprendedor
2. Casos de Experiencias Empresariales
Tema N 4: Oportunidades de Inversin
1. Tendencias y Oportunidades de Inversin
2. Generacin y Evaluacin de Ideas de Negocios
Gmez-Garca Palao Vicent. 12 Pasos para el xito Coleccin de La Repblica:
Modelo de Negocio Tomo 3. Editorial Setiembre SAC, 2010. Primera edicin. Lima,
Per. La Generacin de Ideas. Pg. 21-23.
Actividad No. 2:
Desarrolla el macro y micro filtro para seleccionar y evaluar ideas de negocios con el
propsito de presentar la idea clasificada.
Autoevaluacin N 1
Glosario
Bibliografa de la Unidad I
UNIDAD II: PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA. FASE

Diagrama de Presentacin de la Unidad II
Tema N 1: Plan de Negocios: 1ra Fase
1. Plan de Negocio: Definicin, Estructura
2. Investigacin de Mercados. Fuentes de Informacin: Secundarias, Primarias
Tema N 2: Plan de Negocio: 2da. Fase
1. Anlisis de los Competidores: Caractersticas
2. Anlisis FODA
3. Ventaja Competitiva
Lectura seleccionada 1: Anlisis del Mercado. Captulo 7, pginas 26-33 del Manual
Cmo elaborar mi plan de negocio? Atrvete y salta!, del Programa Mi Empresa del
Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo.
Actividad No. 1:
Realiza bsqueda de informacin de los competidores, sintetiza la informacin
recopilada para presentar el anlisis de los Competidores y elaborar el FODA para el
plan de negocio.
Tema N 3: Plan de Negocio: 3ra. Fase
1. Segmentacin. Definicin, Criterios. Fuentes Primarias: Instrumentos, Encuesta,
Ficha Tcnica.
2. Estimacin del Mercado: Potencial, disponible y objetivo.
3. Clculo de la Demanda en unidades fsicas y monetarias
4. Estimacin y proyeccin de las ventas
Lectura seleccionada 2: Caractersticas y Proceso de Segmentacin Objetivos del
Tomo 7: Mercados Objetivos en Constante Cambio de la Coleccin 12 Pasos para el
xito. Coleccin de La Repblica.
Actividad No. 2:
Realiza el anlisis de la demanda para su plan de negocio mediante la aplicacin de
sondeos de mercado del producto o servicio por vender para estimar la demanda y
proyectar las ventas
Autoevaluacin N 2
Glosario
Bibliografa de la Unidad II
UNIDAD III: PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA. FASE

Diagrama de Presentacin de la Unidad III
Tema N 1: Plan de Negocios: 4ta Fase
1. Anlisis de Comercializacin: Producto, Precio, Plaza, Promocin
2. Ciclo de Vida Estratgico del Negocio
3. Visin-Misin
4. Formalizacin y Constitucin de Empresas.
Componentes del Producto Real del Tomo 8: El Plan de Marketing de la Coleccin 12
Pasos para el xito. Coleccin de La Repblica.
Actividad Dirigida No. 1
Realiza la formulacin del Anlisis de Comercializacin del Plan de Negocio que viene
elaborando.
Tema N 2: Plan de Negocio: 5ta. Fase
1. Proceso Productivo y Localizacin
2. Inversiones: Definicin, Tipos y Cronograma
3. Depreciaciones y Amortizaciones
4. Presupuesto de Costos y Gastos. Flujo de Caja
La construccin del Flujo de Caja Proyectado. Captulo 1, pginas 15-19 de Apuntes de
Estudio: Ejercicios de Evaluacin Privada de Proyectos, de Arlette Beltrn y Hanny
Cueva.
Actividad Dirigida No. 2
Recopila informacin para la elaboracin de la 5ta. Fase del Plan de Negocio (proceso
productivo, localizacin, inversiones, depreciaciones, amortizaciones y costos) del Plan
de Negocio que viene elaborando.
Control de Lectura No 2
Describe y explica los Temas 1 y 2 de la Unidad III mediante un Cuestionario que
comprende preguntas abiertas, para ser colgado en el aula virtual
Autoevaluacin N 3
Glosario
Bibliografa de la Unidad III
UNIDAD IV: PLAN DE NEGOCIO: 6TA. FASE

Diagrama de Presentacin de la Unidad IV
Tema N 1: Punto de Equilibrio
1. Definicin
2. Clculo e Interpretacin
3. Grfico
Lectura seleccionada 1: The Wall Street Journal. Empieza tu propio negocio.

Captulo 8, Manejar las finanzas de su compaa, pginas 87-95, de Collen de Baise
Actividad Dirigida No. 1:
Organiza la informacin de costos fijos y costos variables y construye el punto de
equilibrio del plan de negocio que vienen elaborando.
Tema N 2: Indicadores de Evaluacin
1. Costo de Oportunidad
2. Valor Actual Neto, Tasa Interna de Retorno
3. Beneficio/Costo, Perodo de Recupero
Lectura seleccionada 2: Indicadores de Rentabilidad Captulo 3, pginas 61-67 de
Cmo Preparar Planes de Negocios y Perfiles de Inversin, de Guido Snchez Ybar.
Actividad Dirigida No 2:
Analiza e interpreta los resultados de los indicadores de evaluacin del plan de negocio
que viene elaborando.
Tarea Acadmica No 2
Enva el estudiante por el aula virtual, la redaccin del Informe Final del Plan de
Negocio, indicando la viabilidad y nivel de rentabilidad de la iniciativa empresarial
desarrollada.
Autoevaluacin N 4
Glosario
Bibliografa de la Unidad IV
ANEXO
Solucionario de las Autoevaluaciones
INTRODUCCIN
Iniciativa Empresarial es una asignatura de carcter prctico, que tiene el propsito de
ofrecer a los estudiantes los conceptos bsicos del mundo del emprendimiento y su
relacin con el desarrollo econmico en el Per y el Mundo valorando el Perfil del
Emprendedor Continental mediante la formulacin y evaluacin de un plan de
emprendimiento partiendo de la delimitacin de una idea empresarial con criterios
innovadores y creativos.
La primera unidad, contiene la actividad emprendedora en el Per y el Mundo y aspectos
referidos a programas y teoras del proceso empresarial.
La recopilacin cuidadosa de bibliografa seleccionada para los temas anteriores, se ha
realizado del libro bsico titulado Aprendiendo a Emprender Edicin 2005 del autor
Guido Snchez Ybar, Innovacin Empresarial Arte y Ciencia en la creacin de
empresas Edicin 2008 del autor Rodrigo Varela V., Libro Verde El Espritu
Empresarial en Europa Edicin 2003, Doing Business 2012 Per y Global
Entrepreneurship Monitor Per 2010, as como una seleccin de casos del texto
Emprende Empresa Edicin 2004 del Ministerio de Trabajo y el texto Planejamento e
Implantacao de Incubadoras de Empresas de Anprotec 2002.
Desde la segunda hasta la sexta unidad, se trata el desarrollo del Plan de Negocio, fase
en la cual el estudiante inicia la elaboracin de su plan de emprendimiento partiendo de
una idea de negocio, anlisis de mercado seguido de un anlisis tcnico, productivo,
econmico y financiero con el propsito de determinar la viabilidad comercial y su nivel de
innovacin y creatividad.
Estos ltimos, seleccionados del libro del Programa Mi Empresa del Ministerio de Trabajo
denominado Manual Cmo elaborar mi Plan de Negocio? Atrvete y Salta Edicin
2008.
Es recomendable que los estudiantes, mantengan una actitud proactiva de aplicacin
prctica del curso en sus actividades cotidianas, de tal forma que se logre un alto
desarrollo de sus habilidades emprendedoras mediante el desarrollo de actividades
propuestas, autoevaluaciones y lecturas obligatorias complementarias de cada tema.
Finalmente queremos agradecer, los aportes, comentarios y sugerencias que han
facilitado esta compilacin, la que estamos seguros contribuir a la motivacin del
estudiante.
LA AUTORA.
DIAGRAMA DE PRESENTACIN
DE LA ASIGNATURA
COMPETENCIA:
Distingue los conceptos bsicos del marco conceptual de la cultura de emprendimiento
empresarial y su relacin con el desarrollo econmico en el Per y el Mundo valorando
el Perfil del Emprendedor Continental mediante la formulacin y evaluacin de un plan
de emprendimiento partiendo de la delimitacin de una idea empresarial con criterios
innovadores y creativos.
UNIDADES DIDACTICAS:
UNIDAD I:
UNIDAD II:
UNIDAD III
UNIDAD IV
EL
EMPRENDIMIENTO
PLAN DE NEGOCIO:
1RA-3RA. FASE
PLAN DE
NEGOCIO: 4TA5TA FASE
PLAN DE
NEGOCIO: 6TA
FASE
TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO:

UNIDAD I:
UNIDAD II:
UNIDAD III:
UNIDAD IV:
1era. Semana y
3era. Semana y
5ta. Semana y
7ma. Semana y
2da. Semana
4ta. Semana
6ta. Semana
8va. Semana
16 horas
16 horas
16 horas
16horas
UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO
CONOCIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS
ACTITUDES
Tema N1: La Actividad

Emprendedora en el Per y el
Mundo
1. Iniciativa Empresarial
2. Informes de Actividad
Emprendedora (GEM, DB)
Tema N2: Programas y Teoras
que fomentan el
Emprendimiento
1. Instituciones que contribuyen al
desarrollo empresarial en el
Per y el Mundo.
2. Incubadoras de Empresas:
Definicin, caractersticas,
ventajas, tipos, fases del
proceso.
Informe Global Entrepreneurship
Monitor -GEM Per 2010. Autor:
Centro de Desarrollo Emprendedor
de la Universidad ESAN. Esan
Ediciones. Pg.:13-15.
1. Reconocen la importancia
del emprendimiento en el
proceso de la economa
emergente en el Per y el
mundo mediante el anlisis
de las estadsticas de la
actividad emprendedora
(GEM) en el Per con
respecto a los ndices
mundiales (Doing
Business).
1. Reflexiona
sobre la
importancia
de la
Actividad
Emprendedo
ra en todo
espacio
humano.
http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2012/03/0
6/gem_peru_2010.pdf
Tema N 3: El Emprendedor
1. Mitos del Empresario y Perfil del
Emprendedor
2. Casos de Experiencias
Empresariales
Tema N 4: Oportunidades de
Inversin
1. Tendencias y Oportunidades de
Inversin
2. Generacin y Evaluacin de
Ideas de Negocios
La Generacin de Ideas de
Negocios. Capitulo 3, pginas 2129 del Tomo 3: Modelo de Negocio
de la Coleccin 12 Pasos para el
Autoevaluacin No. 1
2. Valoran el Rol de las

Incubadoras Empresariales
e Instituciones como
agentes del crecimiento
sostenido.
2. Reflexiona y
mide su
potencial
para ser
empresario.
Actividad N1
Elabora un resumen de las
diferentes teoras del proceso
empresarial, a partir dela
observacin de vdeos de
experiencias empresariales.
3. Identifican y valoran las
caractersticas perfil del
emprendedor.
4. Reconocen el aporte de las
iniciativas empresariales
mediante casos de
experiencias empresariales.
Actividad N2
Desarrollan el macro y micro
filtro para seleccionar y evaluar
ideas de negocios con el
propsito de presentar la idea
clasificada.
Control de lectura N1
Cuestionario con preguntas
abiertas sobre los Temas 1, 2,
3 y 4 de la Unidad I, que el
estudiante debe enviar por el
aula virtual.
UNIDAD I:
EL EMPRENDIMIENTO
TEMA N 1: LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA EN EL PER Y

EL MUNDO
1. Iniciativa Empresarial
Se considera la iniciativa empresarial como una combinacin entre
iniciativa, innovacin y clculo del riesgo, adems de la determinacin de
las oportunidades del mercado, la movilizacin de recursos y la gestin
eficaz de los mismos para crear empresas socialmente responsables,
viables y productivas.1
Tambin se entiende como Iniciativa Empresarial a la actitud y capacidad
para innovar y tomar iniciativas.2
El trmino se puede aplicar a una serie de innovaciones sociales y
econmicas diseadas para resolver problemas, dar respuesta a las
necesidades y proporcionar bienes y servicios.
2. Informes de Actividad Emprendedora (GEM, DB)
2.1. Informe Global Entrepreneurship Monitor
2.1.1.
Definicin
El Global Entrepreneurship Monitor (GEM) es el estudio de
investigacin de mayor envergadura en el mbito mundial sobre el
proceso emprendedor y su contribucin al desarrollo econmico de
los pases. Fue concebido en 1997 por Michael Hay, de la London
Business School, y Bill Bygrave, del Babson College.
En el ao 2010, el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) cumple 12
aos investigando el fenmeno emprendedor y su relacin con el
bienestar econmico. A la fecha, es el estudio sobre emprendimiento
de mayor envergadura en el mbito mundial. Concebido en 1997 y
realizado por primera vez en 1999 con solo 10 pases participantes,
hasta el 2010 el Proyecto ha incluido la participacin de ms de 80
economas. Para este ao, se ha encuestado a ms de 175 mil
personas en 59 naciones, muestra que constituye la ms grande y
diversa (en trminos econmicos y geogrficos) en lo que va del
Proyecto. Estas naciones representan el 52% de la poblacin del
planeta y el 84% del PBI mundial (IMF, 2010).
El GEM 2010 muestra que, en las economas analizadas, cerca de
110 millones de personas entre 18 y 64 aos participaron
1
http://www.ilo.org/public/libdoc/ilo/GB/289/GB.289_ESP_1_span.pdf
Idem a 1.
activamente en la creacin de un negocio. Otras 140 millones

estaban dirigiendo negocios nuevos con menos de 3 aos y medio de
antigedad. En conjunto, aproximadamente 250 millones de
personas estaban involucradas en lo que el GEM define como
actividad emprendedora en fase temprana. De estas personas, se
estima que 63 millones esperaban contratar a por lo menos cinco
empleados en los prximos cinco aos, y 27 millones haban previsto
la contratacin de veinte o ms empleados dentro de cinco aos.
Esto pone de manifiesto la importancia de la iniciativa emprendedora
para el crecimiento del empleo en todo el mundo.
2.1.2. Objetivos
Medir en qu grado vara el nivel de actividad emprendedora
entre los distintos pases del entorno GEM.
Descubrir los factores que determinan los niveles de actividad
emprendedora de los pases.
Identificar las polticas nacionales que permitan mejorar el
nivel de la actividad emprendedora
2.1.3. Proceso Emprendedor
FUENTE: http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2012/03/06/gem_peru_2010.pdf
A travs de las medidas del GEM, podemos entender qu personas

(y quines no) estn participando en un emprendimiento. El GEM
comprende tanto a aquellos que tienen negocios formalmente
registrados como a aquellos que llevan adelante negocios informales.
Estas empresas no registradas pueden concentrar hasta el 80% de la
actividad econmica en los pases en desarrollo (The World Bank,
2010).
Las personas ponen negocios por una serie de razones. Pueden ser
conducidos a emprender por necesidad, es decir, la bsqueda del
10
autoempleo cuando no hay ninguna otra opcin de trabajo. O, por el

contrario, sus esfuerzos pueden ser impulsados por el deseo de
mantener o mejorar sus ingresos, o para aumentar su
independencia. El GEM, por lo tanto, evala tambin las
motivaciones de los emprendedores.
El GEM, adicionalmente, mide las aspiraciones. Estas aspiraciones
pueden evidenciarse mediante productos o servicios innovadores o
por la bsqueda de clientes ms all de las fronteras nacionales.
Tambin pueden incluir expectativas de alto crecimiento, lo cual
contribuye en forma ms significativa a la creacin de empleo en las
economas.
Reconociendo que los emprendedores son impulsados no solo por
sus propias percepciones acerca de cmo iniciar un negocio sino
tambin por las actitudes de quienes los rodean, el GEM considera
las actitudes que representan el clima de emprendimiento en una
sociedad. Los emprendedores deben estar dispuestos a asumir
riesgos y a pensar positivamente acerca de la disponibilidad de
oportunidades que los rodea, as como sobre su capacidad para
iniciar un negocio y el valor de hacerlo. Al mismo tiempo, ellos
necesitan clientes que estn dispuestos a comprarles, proveedores
dispuestos a abastecerlos y familias e inversionistas dispuestos a
apoyar sus esfuerzos.
Incluso las percepciones positivas de la sociedad hacia el
emprendimiento pueden estimular indirectamente esta actividad.
2.2. Informe Doing Business
2.2.1. Definicin
El Doing Business es un reporte que el Banco Mundial elabora
desde el ao 2003 para medir las facilidades y oportunidades
para hacer negocios en 183 economas del mundo. Este
ranking mide indicadores de todo el ciclo de vida de un
negocio, desde su creacin, y obtencin de licencias, pasando
por su gestin (pagar impuestos, obtener crditos,
importar/exportar, comprar propiedades), hasta su eventual
liquidacin.3
Doing Business incluye dos tipos de datos e indicadores. Por
un lado, indicadores legales, tales como la proteccin de
inversores o los derechos de acreedores y prestamistas, que
se
analizan tomando como base las leyes y regulaciones
codificadas. Doing Business otorga mayor puntuacin en
algunas reas que regulan ms en los derechos de propiedad
o de los inversores, por ejemplo si se establecen unos
requisitos de divulgacin ms severos para las transacciones
entre partes vinculantes. Por otro lado, indicadores de
3
Fuente: http://gestion.pe/noticia/663998/peru-mejor-lugar-hacer-negocios-sudamerica
11
tiempo y movimiento, tales como la apertura de una

empresa, el registro de propiedades y el manejo de permisos
de construccin, que miden la eficiencia y complejidad de las
regulaciones para alcanzar un objetivo regulatorio. Se
analizan los procedimientos, el tiempo y el costo para
completar un trmite desde el punto de vista del empresario.
Los procedimientos son interacciones de la
empresa con terceros, tales como organismos
gubernamentales. Las estimaciones de costo se registran
tomando como base las tarifas oficiales.
2.2.2. Mejoras Registradas
Entre las mejoras registradas entre el perodo 2012 y el
perodo 2011, podemos observar en la siguiente figura:
Figura 2: Categoras evaluadas por el Doing Business
CLASIFICACIN DE LA CATEGORA
Apertura de un negocio
Manejo de permisos de construccin
Obtencin de electricidad
Registro de propiedades
Obtencin de crdito
Proteccin de los inversores
Pago de impuestos
Comercio transfronterizo
Cumplimiento de contratos
Resolucin de insolvencia
DB 2012
55
101
82
22
24
17
85
56
111
100
DB 2011
53
96
83
24
21
21
93
56
110
102
CAMBIO
-2
-5
1
2
-3
4
8
0
-1
2
Fuente: http://www.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/peru/
Elaboracin: Tula Mendoza Farro
Fuente: http://www.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/peru/
Elaboracin: Tula Mendoza Farro.
12
TEMA N 2: PROGRAMAS Y TEORAS QUE FOMENTAN EL

EMPRENDIMIENTO
1. Instituciones que contribuyen al desarrollo empresarial en el Per y

el Mundo
Conjunto de mecanismos que desarrolla una Institucin con el objetivo de
promover e impulsar el desarrollo de iniciativas empresariales que
contribuyan al crecimiento y desarrollo econmico de una localidad.
Ejemplo: COFIDE (Corporacin Financiera de Desarrollo S.A.), CITEs
(Centros de Innovacin Tecnolgica), Municipalidades, Centros de
Emprendimiento de algunas Universidades, ONGs (Organismo No
Gubernamental), entre otros.
2. Incubadoras de Empresas
2.1.Definicin
Es un mecanismo de apoyo a emprendedores que facilita la creacin de
empresas mediante servicios integrales de articulacin y acompaamiento
empresarial para el desarrollo y puesta en marcha de su plan de negocios.
2.2.Caractersticas
Tiempo de permanencia mxima en la incubadora: no mayor de 3 aos
Propiedad de la incubadora: universidad, organizaciones gremiales,
municipalidades u organizaciones privadas.
Apoyo legal, comercial, financiero y tecnolgico.
Costo del arriendo promedio equivalente a un 25% del precio del
mercado.
Apoyo administrativo a travs de servicios de fotocopias, telfono, sala
de reuniones, computacin, fax y recepcin de mensajes.
2.3.Ventajas
Incrementan la posibilidad de crear empresas innovadoras como
resultado de actividades de promocin empresarial de las universidades.
Los ndices de fracaso de empresas establecidas en incubadoras de
empresas es mucho menor de lo que sera en otras circunstancias
Generacin de sinergias y articulaciones comerciales con el apoyo de
las experiencias de otros empresarios incubados.
Acceso a
servicios comunes tales como servicios administrativos,
contables, de mercadeo, asistencia especializada y lo que es ms
importante, la formacin empresarial.
Se pueden promocionar estrategias de asociatividad y clster de
empresas.
2.4.Tipos
o Por los servicios que se ofrece:
o Intramuros
Cubculos, computadores, conexiones, secretaria y servicios
de administrativos, espacios comunes (salas de reuniones,
13
Por la
o
o
o
de eventos), servicios bsicos y servicios complementarios

(impresin, scanner, fotocopias, biblioteca, etc.)
Extramuros
Conexiones de red y telfonos, Plataforma de servicios On
Line (capacitacin y seguimiento), administrados de la
plataforma.
naturaleza del negocio:
Tradicionales
Restaurantes, servicios de hospedaje, turismo, educacin,
etc.
Sector econmico
Agroindustriales, agrcolas, pecuarios, artesana, etc.
Tecnolgicos
Baja intensidad, mediana intensidad, alta intensidad de
tecnologa
2.5.Fases4
Entre las principales teoras podemos mencionar:

A. Teora de Albert Shapero (Momento Empresarial)
Shapero, para darle ms solidez a su teora, se aleja del anlisis del
empresario en s y aborda un sistema que l denomina evento
empresarial, y hace de ste la variable dependiente y deja como
independientes al individuo o grupo empresarial y a los factores
sociales, econmicos, polticos, culturales y situacionales que afectan el
proceso de formacin de una empresa. Operacionalmente, indica que el
evento empresarial est marcado por las siguientes caractersticas:
Toma de iniciativa: la decisin de un grupo para identificar y llevar a
cabo la oportunidad de empresa.
Acumulacin de recursos: el proceso de determinar las necesidades,
conseguir y asignar los recursos fsicos, humanos financieros y
tecnolgicos necesarios.
Administracin: la capacidad de dar una organizacin y una direccin
(gerencia) a la nueva empresa; o sea, aquellos que toman la
iniciativa la convierta en realidad.
Autonoma relativa: la libertad de los empresarios para tomar
decisiones sobre el funcionamiento de la organizacin.
4
5
Fuente: Planejamento de Incubadoras de Empresa. ANPROTEC, 2005

Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. -Rodrigo Varela V.
14
Toma de riesgos: la disposicin para enfrentar las recompensas o las

prdidas que la empresa produzca.
Shapero, presenta dos grandes percepciones que interactan entre s y
producen, como efecto final, la decisin de cambio de la trayectoria
vital, dando origen al proceso empresarial. Obsrvese la siguiente
Figura 4:
Figura 4: Modelo de Shapero

a. La percepcin de deseabilidad o de gusto- por el evento

empresarial es una expresin de valores culturales, de conductas
adquiridas a lo largo del proceso formativo. En definitiva, genera un
refuerzo o una negacin de actitudes y direcciones en la vida de las
personas y las hace pensar, o no, en la posibilidad de ser
empresario; es decir, de cambiar su trayectoria vital. ste es el
primer gran interrogante que el empresario en potencia debe
responder. Si el ser empresario realmente lo atrae y lo anima, estar
dispuesto a hacer todo el trabajo requerido para lograrlo; y si, por lo
contrario, el ser empresario no despierta todas las pasiones, deseos,
gustos, ambiciones, excitaciones, etc., lo mejor es que no lo intente.
b. La percepcin de factibilidad, que surge del anlisis detallado dela
oportunidad de la empresa y del plan de empresa, es ms
cuantitativa y racional que la percepcin de deseabilidad pero,
sorprendentemente, hay un proceso permanente de refuerzo mutuo.
Slo aquellas personas con una percepcin favorable y proactiva
hacia el ser empresario, se comprometern de manera vivaz con el
anlisis de la oportunidad y de empresas, tender cada da ms a
percibir la opcin empresarial como algo llamativo e interesante.
15
B. Teora de Ronstadt (carrera empresarial)6

Para Robert Ronstadt, la unidad de anlisis no es slo la empresa en s,
ni el empresario propiamente dicho, ni el ambiente en el que se
desenvuelve la empresa; la verdadera unidad de anlisis es el complejo
denominado carrera empresarial, en la que intervienen muchas
empresas, varios empresarios y diversos ambientes.
La perspectiva empresarial est constituida por la capacidad para
evaluar varias reas bsicas en diferentes dimensiones con el propsito
de relacionar esas evaluaciones con los objetivos de su carrera
empresarial sobre el corto y largo plazo.
Los empresarios deben evaluar su posicin, tomar las decisiones y llevar
a cabo las acciones requeridas mediante:
a. La identificacin de los factores relevantes en tres reas: la de la
empresa, la del empresario y la del entorno.
b. La evaluacin de estos tres factores mediante consideraciones
cualitativas, cuantitativas, estratgicas y ticas.
c. La relacin que existe entre las evaluaciones y el momento particular
de su carrera empresarial.
d. La Figura 5 permite observar que este proceso es continuo,
interrelacionado y simultneo a lo largo de la vida de cada
empresario y de cada empresa; o sea, a lo largo de la carrera
empresarial.
e. Las evaluaciones nos e deben hacer para cada rea individualmente,
sino integralmente.
16
C. Teora de Timmons (Oportunidad, Recursos, equipo empresarial)7

Para Jeffrey Timmons, propone los principales rectores:
El proceso se inicia con la deteccin de una oportunidad; no es
dinero ni redes, ni estrategias, ni equipo, ni plan de empresa. La
gran mayora de las oportunidades genuinas para la creacin de una
empresa son mayores que el talento, la capacidad y los recursos
disponibles por el equipo de trabajo en el punto de partida.
El lder empresarial tiene que manipular todos los elementos en un
entorno que es dinmico y cambiante. El plan de empresa provee el
mecanismo de comunicacin que permite operar en ese entorno
dinmico las fuerzas: oportunidad, recursos y equipo. El lder
empresarial debe orientar el proceso controlando la ecuacin del
xito (riesgo versus recompensa), la cual cuenta siempre con los
factores de ambigedad e incertidumbre que produce el riesgo. La
creatividad es la herramienta bsica en esta zona.
Veamos ahora sus elementos:
a. La oportunidad empresarial. La primera gran habilidad del
empresario es la de ser capaz de identificar rpidamente si la
idea tiene potencial de xito empresarial y decidir cunto tiempo
y esfuerzo invertirle.
b. Los recursos., si bien son necesarios no son lo primero que hay
que tener para lograr el xito empresarial; pensar en dinero en
primer lugar es un gran error.
c. El equipo empresarial es pieza fundamental del valor potencial de
la empresa. Los inversionistas lo miran como parte esencial de la
organizacin. Un respetado inversionista en empresa de riesgo
indicaba: Prefiero un equipo empresarial clase A con una
oportunidad de empresa clase B, a un equipo empresarial clase B
con una oportunidad de empresa clase A.
17
D. Teora de Gibb (motivacin y determinacin)8

Alan Gibb, propone los componentes bsicos en el desarrollo de una
nueva empresa:
El componente motivacin y determinacin se relaciona con todo el
concepto de factores culturales y de entorno que apoyan o dificultan
el proceso de inicio de una nueva empresa. Aspectos como el apoyo
que se pueda obtener de la familia, de los socios, de las entidades
de apoyo; la actitud de la sociedad frente al proceso empresarial; los
objetivos personales; las polticas de gobierno; las facilidades para el
establecimiento de la empresa; los logros que a lo largo de su
carrera ha alcanzado el empresario, sus experiencias y, sobre todo,
su compromiso integral en el proceso empresarial son elementos
fundamentales.
El componentes idea y mercado refleja la existencia y la validez de
una idea al cotejarla en el mercado con los clientes y la
competencia. Es el concepto de viabilidad del modelo de empresa
que se est manejando.
El componente recursos hace referencia a la capacidad que se
tenga de integrar y asignar todos los recursos de todos los tipos, en
el momento n que sean requeridos por la empresa. Aqu se
establece relacin con recursos humanos, tecnolgicos, naturales,
financieros, de informacin de contactos, fsicos, etc.
El componente habilidades se conecta con el concepto de
conocimientos, valores, aptitudes, actitudes, competencias que tanto
el empresario como el equipo empresarial deben tener para poder
llevar al xito su iniciativa.
18
E. Modelo de Varela (6 Etapas)9

Este modelo se basa en la identificacin de una serie de etapas que el
empresario potencial debe ir pasando antes de llegar a tener su
empresa en funcionamiento.
Este modelo reconoce, que al igual que el modelo de Timmons,
Ronstadt, Shapero y Gibb, el papel central que debe desempear el
empresario lder del proceso, y los factores de entorno y de cultura que
afectan el empresario y a la empresa.
1. Etapa motivacional (gusto)
Tiene que ver con el conjunto de elementos que, de una forma u
otra, afectan la decisin que la persona debe tomar sobre si su plan
de carrera incluye o no la estrategia de crear una empresa.
2. Etapa situacional (oportunidad)
Se relaciona con todos los procesos de observacin, percepcin,
investigacin y estudio del entorno que lo rodea para iniciar el
proceso de deteccin, configuracin, evaluacin y estructuracin de
la oportunidad de empresa.
3. Etapa de decisin (Decisin)
Tiene que ver con la decisin final personal de acometer el proceso
de transformacin de la idea de empresa en la oportunidad de
empresa. Implica definir los trminos de referencia de la elaboracin
de un plan de empresa, asignar recursos para la elaboracin del
mismo y conformar el primer grupo empresarial.
4. Etapa analtica (plan de empresa)
Es el proceso de investigacin y de conocimiento que permite la
elaboracin de un plan de empresa integral, con metas, objetivos y
estrategias apropiadas para lograrlo.
5. Etapa de recursos (recursos)
Tiene que ver con el proceso de conseguir, en efecto, los recursos
para el desarrollo de la empresa, sean stos financieros,
tecnolgicos, humanos, informticos, fsicos o de cualquier otra
ndole.
6. Etapa operativa (gestin)
Se refiere al nacimiento, al inicio de la operacin de la empresa, a la
implementacin de todas las estrategias, a la revisin permanente
de metas y estrategias, al ajuste del plan de empresa para poder
garantizar los procesos de supervivencia y crecimiento, a la
identificacin de nuevas oportunidades, a la aplicacin del espritu
empresarial para sembrar el clima y la cultura de la organizacin.
19
LECTURA SELECCIONADA No. 1

Universidad ESAN Centro de Desarrollo Emprendedor. Global
Entrepreneurship Monitor: Per 2010. Universidad ESAN, 2012. Primera
Edicin. Lima, Per. Resumen Ejecutivo. Pg. 13. p122.10
En el 2010, el Per increment su nivel de actividad emprendedora y alcanz un
ndice TEA de 27.2%. Se convirti as en el stimo pas en el mundo, y el primero
entre las
Economas basadas en eficiencia, con mayor ndice de actividad emprendedora en
etapa temprana.
El emprendimiento por oportunidad fue referido por el 21.1% de los entrevistados,
mientras que el emprendimiento por necesidad lo fue por el 5.8%. Con ello, el
ratio TEA oportunidad/TEA necesidad se increment de 2.5 en el 2009 a 3.6 en el
2010, con lo que se afianza la tendencia creciente mostrada en aos anteriores.
En el 2009, la mayora de emprendimientos en etapa temprana se registr en el
sector orientado al consumidor final (62%) y en el sector transformacin (22%), a
los que siguieron los sectores con actividades extractivas (8%) y de servicios a
empresas (8%). Entre las actividades con mayor participacin de emprendedores,
destacan las de comercio minorista, hoteles y restaurantes, con 58% de los
emprendimientos.
Por otro lado, el Per tiene una prevalencia de 7.2% de empresas establecidas. El
ndice de descontinuacin de negocios fue de 9.3%para el 2010, aunque el 24% de
los emprendedores que haban descontinuado un negocio refiri que este sigui
operando, mientras que el 9% mencion que sigui funcionando pero en
actividades diferentes. Los principales motivos de descontinuacin fueron: la
rentabilidad del emprendimiento (34%), los motivos personales (29%), y la
dificultad para conseguir financiamiento (22%).
En el 2010, los emprendedores peruanos en etapa temprana que respondieron a la
encuesta invirtieron en total alrededor de5023,071 de dlares, lo que significa un
promedio aproximado de 10,825 dlares por negocio. Asimismo, el 50% de los
emprendimientos se inici con un monto de inversin de 3,180 dlares. El aporte
proveniente delos recursos propios del emprendedor fue en promedio de 3,902
dlares, y en el 62.8%de los casos este monto constituy el total de la inversin.
Aproximadamente el 14% de las personas entrevistadas manifest haber apoyado
econmicamente la puesta en marcha de un negocio ajeno en los tres ltimos
aos.
En total, la inversin informal en el Per ascendi a 383,636 dlares, con una
inversin promedio de 1,375 dlares. El 74% de los inversores informales apoy a
familiares directos e indirectos; solo el 2% invirti en negocios de desconocidos
que consideraron atractivos.
En el Per, 25 de cada 100 mujeres estn involucradas en un emprendimiento en
etapa temprana; el TEA femenino es el ms alto en su grupo y el stimo en la
serie GEM. Por otro lado, la edad promedio de los emprendedores en etapas
iniciales es de 35.9 aos, mientras que la mayor parte de emprendedores (57%)
tiene entre 25 y 44 aos. El mayor porcentaje de emprendedores tiene educacin
secundaria concluida (33%),otro porcentaje importante (17%) tiene educacin
tcnica completa, pero son los niveles tcnico y universitario donde se encuentra
10
Fuente: http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2012/03/06/gem_peru_2010.pdf
20
proporcionalmente mayor cantidad de emprendedores en relacin con no

emprendedores.
En relacin con los ingresos, el 60% de emprendedores pertenece al tercio de la
poblacin con ingresos ms altos; el 29%,al tercio con ingresos medios; y el 11%,
al tercio con menores ingresos. El 58% de los emprendedores se reconoce autoempleado en su negocio. Es decir, el nivel de ingreso familiar se est desplazando
lentamente hacia montos mayores, pero an se mantiene un alto componente de
negocios de subsistencia. En cuanto a las percepciones y actitudes en relacin con
el emprendimiento, en general la poblacin peruana muestra actitudes favorables
en una proporcin que est entre las ms altas del mundo. As, en el Per el 71%
de los encuestados afirma, independientemente del sexo y la edad, ver buenas
oportunidades de negocios para los prximos6 meses y, mejor aun, un 77% cree
ser capaz de explotarlas. Solamente el 34% delos encuestados que percibe buenas
oportunidad es de negocio en la zona donde vive no pondra un negocio por miedo
a fracasar.
Asimismo, los indicadores de valoracin del emprendimiento por parte de la
sociedad peruana son altos y mayores que el promedio de su grupo. El 77% de los
encuestados piensa que la sociedad peruana valora a quienes ponen un negocio
exitoso, el 81%considera que los medios realizan una buena cobertura del sector y
el 82% de los entrevistados cree que la mayora de peruanos considera el poner
un negocio como una buena opcin de carrera.
Respecto de la creacin de empleos, el 31%de los emprendimientos proporciona
empleos a su propietario, pero el 23% delos emprendedores en etapas iniciales
cree que podr incorporar a su empresa hasta a19 empleados; y el 6%, que podr
incorporara ms de 19.
Por otro lado, el 42% de los emprendedores en etapa temprana son innovadores
en trminos de introduccin de nuevas combinaciones producto/mercado (el
36%introdujo productos desconocidos para sus potenciales clientes y el 49%
ingres a mercados con poca o ninguna competencia),pero solo el 13% utiliza la
tecnologa ms nueva disponible, mientras que el 9%espera expandir su mercado
con uso de nueva tecnologa y nicamente el 8% de los emprendimientos espera
que por lo menos25% de su cartera de clientes se encuentre o resida en el
extranjero.
En cuanto al contexto emprendedor, en comparacin con el ao anterior, en el
2010los expertos peruanos han mostrado un ligero aumento en sus calificaciones
para 7de las 12 categoras estudiadas (polticas gubernamentales relacionadas a
burocracia e impuestos, educacin emprendedora a nivel de educacin primaria y
secundaria, transferencia en investigacin y desarrollo, acceso a infraestructura
comercial y profesional, dinamismo del mercado interno, barreras de entrada al
mercado interno y acceso a la infraestructura fsica), mientras que en 4 categoras
han reducido sus valoraciones (polticas gubernamentales concretas relacionadas a
prioridad y apoyo al emprendimiento, programas gubernamentales de apoyo al
emprendimiento, educacin emprendedora a nivel de educacin superior,
profesional y universitaria, y apoyo de la sociedad y normas sociales y culturales),
y en una de ellas no ha habido variacin (entorno financiero relacionado con el
emprendimiento).
Como en el ao anterior, los expertos nacionales manifiestan que las principales
EFC que estimulan el emprendimiento continan siendo: el clima econmico, las
normas sociales y culturales que apoyan socialmente al emprendedor y la apertura
del mercado interno. Mientras que entre las principales EFC que limitan el
desarrollo del emprendimiento se cuentan: la escasez de polticas
21
gubernamentales concretas que prioricen y apoyen el emprendimiento, un entorno

financiero inadecuado y las deficiencias sobre educacin emprendedora.
ACTIVIDAD No 1
Identifica, analiza y comenta sobre las diferentes teoras del proceso empresarial
con un vdeo de experiencia empresarial.
INSTRUCCIONES
1. Descarga el vdeo adjunto: http://www.youtube.com/watch?v=ObBgvZ392TA
2. Escucha con detenimiento e identifica la teora empresarial que constituye la
experiencia empresarial del caso empresa visualizado.
3. Luego, colgar en el aula virtual los comentarios respectivos.
22
TEMA N 3: EL EMPRENDEDOR
1. Mitos del Empresario y Perfil del Emprendedor
Mitos del Empresario
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
I.
J.
K.
L.
M.
N.
O.
P.
Los empresarios no analizan sino que van haciendo cosas

Los empresarios nacen, no se hacen
El empresario clsico o puro
Todo lo que necesita es dinero
Al empresario le falta preparacin
Los empresarios son fracasados
Todo lo que se necesita es suerte
Con la primera empresa me enriquezco
La mayora de las empresas fallan rpidamente
Slo los experimentados pueden ser empresarios
La situacin del pas no permite crear empresas
Para formar empresas hay que ser inventor o trabajar en tecnologa
avanzada
Mi status profesional se rebaja por ser empresario
El empleo es seguro, las empresas no
Mi profesin no es para formar empresas
Slo es empresario el que tiene una empresa grande y que da
dinero
Perfil del Emprendedor

1..1. Emprendedor
Emprendedor es aquella persona que ve lo mismo que todos los
dems pero, a diferencia del resto, decide hacer algo al respecto
(Bilinkis, 2008)
1..2. Caractersticas del Perfil del Emprendedor
A. Posee una autoestima alta

B. Preocupado
por
la
creatividad,
innovacin, eficiencia y calidad
C. Genera una cultura de ahorro
D. Busca siempre Oportunidades
E. Es un trabajador responsable
F. Tiene
capacidad para planificar y
organizar
G. Es persistente, perseverante y luchador
H. Asume riesgos calculados
I. Tiene visin de futuro positiva y realista
J. Es generador de redes de apoyo
2. Casos de Experiencias Empresariales
CASO EMPRESA: HOJOTAS A MANO
23
Hojotas a mano se inici como un hobby, haciendo tarjetas para regalar a

amigos y familiares en ocasiones especiales, tomando como base el papel
hecho a mano con aplicaciones de flores secas.
Ellos fueron los que me incentivaron a vender, ya que no exista en el mercado
producto parecido para regalar, ya que el papel mostraba mucha sensibilidad
por ser hecho completamente a mano desde el papel por sus aplicaciones de
flores secas naturales y por ser ecolgico hasta el producto terminado.
A la par, aquella poca estaba en la Universidad, y necesitaba una idea de
negocio para desarrollar luego un proyecto de inversin; tuve la genial idea de
desarrollar el producto que estaba empezando a crecer.
El proyecto fue muy reconocido y me invitaron a participar de la incubadora de
empresas de la Universidad, ah me asesoraron con el estudio de mercado del
proyecto.
Al finalizar la Universidad, conoc al que sera mi socio, y desde esa fecha hasta
hoy, empezamos a poner en prctica este proyecto con un pequeo capital,
introducimos al mercado local las tarjetas navideas y de saludo para toda
ocasin, fabricadas de una manera rustica, usando las licuadoras, ollas,
recipientes y dems materiales de uso domstico para hacer el papel, que
encontrados en las casas de nuestros padres, detalles que nos causaban
problemas.
Nos dimos con la sorpresa que nuestras tarjetas tuvieron muy buena acogida,
llegamos a la conclusin que tuvieron esta aceptacin por que cuidamos cada
detalle en el proceso de produccin y porque son productos ecolgicos
reciclados hechos a mano.
Por la demanda obtenida en el mercado local, decidimos ingresar a un nuevo
mercado (Lima) con mayor variedad de productos como lbumes, agendas,
portarretratos, entre otros y nos dimos con la grata sorpresa que tambin
tuvo muy buena acogida.
Ingresamos a un nicho de mercado donde valoran productos hechos a mano
como son galeras de arte, tiendas exclusivas de regalos y artesanas como:
Caf Britt Aeropuerto
Originalia Monterrico, La Molina
El Porongo Jockey Plaza, Plaza San Miguel, Chacarilla
Indigo San Isidro, Cuzco
Hoteles Casa Andina Cuzco
Expresiones Miraflores
Cuy Art Craft Miraflores, entre otros
Tambin empezamos como proveedores de
papel, productos exclusivos
corporativos, personalizados para importantes empresas a nivel nacional.
Por la demanda, ampliamos nuestro taller, y contratamos personal ya que no
podamos abastecernos por la demanda de los productos; los capacitamos en
cada proceso de produccin para desarrollar productos de calidad.
Tambin, tuvimos la suerte de participar en ferias importantes en nuestro pas,
donde conocimos importadores de todo el mundo, los cuales ahora son
nuestros clientes.
Este es nuestro tercer ao consecutivo de exportacin, enviamos variedad de
productos a clientes en Nueva York.
Tambin, estamos comprometidos en crear conciencia ecolgica, llevando en
cada producto sensibilizacin, cuidando nuestro ambiente reciclando papel
para crear arte ecolgico.
Seguimos en la bsqueda de nuevos mercados extranjeros que valoren este
potencial, siempre cuidando la lnea de hecho a mano.
24
TEMA N 4: OPORTUNIDADES DE INVERSIN

1. Tendencias y Oportunidades de Inversin
1. Las oportunidades en la vida son escasas. Son difciles de encontrar.
Adems, las oportunidades se disfrazan de problemas. Los
emprendedores trascienden los problemas. Las oportunidades deben ser
identificadas y aprovechadas por el emprendedor. El trabajo ms
importante del emprendedor es buscar oportunidades de negocios 11
2. Tendencias sobre la estructura poblacional:
Poblacin ms madura.
Ms pobres.
Reduccin dramtica de poblacin rural.
Desaparicin de poblacin analfabeta.
Disminucin de catlicos.
Reduccin de las aversin al riesgo
3. Tendencias sobre la forma de vivir:
Levantarse, baarse, cambiarse, tomar desayuno, ser mucho
ms rpido.
Productos ms prcticos. Una presentacin para cada necesidad.
Las horas para dedicarse a la familia se reducirn y sern mejor
aprovechados
La cena ser el mejor momento para la comunicacin familiar.
El mejor consuelo ser el colchn.
Ms de un trabajo por persona, por lo tanto, stas programarn
sus actividades diarias.
4. Las nuevas necesidades esenciales:
La cena ser el mejor momento para la comunicacin familiar.
El mejor consuelo ser el colchn.
Ms de un trabajo por persona, por lo tanto, stas programarn
sus actividades diaria
5. Buscar oportunidades:
Una necesidad nueva no atendida an
Una necesidad atendida en forma inadecuada
La mejora de una empresa ya existente
Una actividad nueva siempre requiere de actividades
complementarias
Aparicin de una tecnologa nueva
Un nuevo uso para una tecnologa existente
Cambios de hbito
2. Generacin y Evaluacin de Ideas de Negocios
Idea Empresarial
11
Fuente: Adaptado del Libro Grandes Negocios para Pequeos Empresarios Autor: Guido
Snchez Ybar
25
La idea de empresa, se da cuando el futuro empresario relaciona y

orienta sus capacidades imaginativas, creativas, de invencin y de
innovacin a una perspectiva de empresa; cuando empieza a asociar
esa idea con mercados, clientes, tecnologas, recursos, contactos, etc.12
Figura 8: Identificacin de la Idea de negocio
Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formacin de Emprendedores

desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM
2012.
Segn diversos materiales educativos, sugieren identificar una buena idea de

negocio mediante dos pasos:
Paso 1: Generacin de ideas de negocios
Para generar ideas de negocios, puedes emplear las siguientes pautas:
a. Lluvia de ideas.- despierta tu imaginacin y creatividad con este mtodo,
que consiste en registrar en una pizarra o papel todas las ideas que lleguen
a tu mente.
b. Buscar nuevas formas de
emplea ms tiempo de lo
con su negocio; por ello
todas las tareas. Tal vez
tiempo a esas personas.
hacer cosas viejas: por ejemplo, hay gente que

necesario en sus actividades diarias relacionadas
necesita reorganizarse para poder cumplir con
t puedas sugerir o hacer algo que les ahorre
Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. Pg.

270. Autor: Rodrigo Varela V.
12
26
c. Publicaciones.- revisa materiales como libros, catlogos, revistas

comerciales, peridicos, entre otros, que puedan ayudarte a encontrar ideas
de negocios.
d. Habilidades y pasatiempos: quiz eres bueno diseando. Entonces, segn
tu vocacin, puedes dedicarte al diseo de carteras, ropa. Muebles,
interiores, publicidad, etc.
e. Recursos naturales locales: estos son una fuente donde encontrar buenas
ideas de negocios. Identifica qu recursos estn disponibles en forma
abundante en el mar, la tierra, las plantas, los ros, etc.
f.
Productos en desechos: generalmente estamos eliminando algo sobrante de

las cosas que hacemos. Se sugiere usar las tres R del medio ambiente:
reciclar, reusar y reducir para generar ideas de negocios.
g. Ferias de exposicin y venta de productos: estos eventos proporcionan una

oportunidad para investigar qu productos y servicios se estn ofreciendo y
cul es su demanda en el mercado.
h. Bsqueda de informacin en internet: puedes consultar en diversos sitios
de internet en los que encontrars informacin sobre ideas de negocios.
Paso 2: Identificacin de la mejor idea de negocio mediante la tcnica de
macro y micro filtro
A travs de la tcnica de Macro Filtro, se puede evaluar cinco ideas
seleccionadas de la lluvia de ideas, se comparan y evalan ante criterios de
mercado, demanda, producto, ganancias, etc. La evaluacin es marcando con
una x en una casillero si en el caso de cumplirse. Y las tres ideas de mayor
puntaje con respuesta Si pasan a la evaluacin de Micro Filtro, donde slo se
comparan las tres ideas y se elige finalmente una, tras la evaluacin (5, 4, 3,
2, 1) de otros criterios ms especficos. La idea de mayor puntaje, ser la idea
seleccionada.
27

Gmez-Garca Palao Vicent. 12 Pasos para el xito Coleccin de La Repblica:
Modelo de Negocio Tomo 3. Editorial Setiembre SAC, 2010. Primera edicin.
Lima, Per. La Generacin de Ideas. Pg. 21-23.
La idea de negocio, surge cuando el futuro empresario relaciona y orienta sus
capacidades imaginativas, creativas, inventivas e innovadoras a una perspectiva
de negocio y empieza a asociar esa idea con mercados, clientes, tecnologa,
recursos, contactos, etc.; y lo hace con una intencionalidad especfica de
establecer un negocio.
La idea de negocio es la etapa que inicia el proceso de otorgar el valor econmico
a las ideas, es empezar a revisar, realmente, la idea con una concepcin
concretada de negocio, es ver en el futuro una luz.
Generar ideas de negocios, es una condicin necesaria en el proceso empresarial,
pero, como se ver ms adelante no es suficiente. Para empezar a construir y
operar un negocio productivo, se requieren algunos elementos para estar listos.
En el proceso de generacin de ideas de negocios, el empresario incipiente
necesita proceder con elementos que le permitan identificar sus ideas de negocios:
Debe asumir que hay lugar para el cambio y que el mundo puede ser diferente de
lo que es hoy.
Debe pensar con la idea de que los problemas taren oportunidades de
mejoramiento, y que estos son el momento preciso para iniciar un cambio
productivo que otros estn esperando, deseando o necesitando.
Debe actuar con espritu de aventura que en el sentido que en el desarrollo de su
idea de negocio no hay un mapa claro, la brjula a veces no indica del todo el
norte, a veces gira sobre s misma y obliga a reanudar caminos ya recorridos.
Debe estar mentalmente preparado, tener una meta y algn conocimiento de lo
que busca, antes de salir a desarrollar la idea de negocio.
Adems de estas actividades y conocimientos, el empresario necesita algunas
herramientas, como se sugiere a continuacin:
Un telescopio o unos binoculares que le permitan ver un poco a lo lejos,

pensar en el futuro, imaginarse lo que viene, e identificar barreras y
caminos que estn ms all de su lugar, ver lo que nunca ha visto, ver en
grande para luego deducir.
Un microscopio que le permita ver detalles, hechos muy pequeos, y que
puedan ser importantes, que lo habiliten a poner topes y pequeos detalles,
ver pequeo para luego magnificar aspectos.
Un prisma que le permita ver el entorno desde distintos ngulos con tonos,
con variantes, con deformaciones; que pueda girarlos, ponerlo al revs,
aadirle, quitarle, con el propsito de darle nuevas tonalidades.
Un diario, en el cual pueda registrar todos estos eventos, todas estas ideas,
todas estas mejoras que las herramientas, y las actitudes antes planteadas,
van produciendo en el camino de la aventura de identificar ideas de
negocios.
28
Caractersticas de las Ideas de Negocios Oportunos

En el proceso de desarrollo de las ideas de negocios deben tomarse en cuenta sus
caractersticas particulares:
Las oportunidades se presentan en intervalos de tiempos definidos. As como hay
oportunidades que tienen un tiempo muy pequeo (las ms frecuentes), hay otras
que subsisten por ms tiempo. Esto origina que el tiempo de accin del empresario
de adece a la realidad de la oportunidad.
La identificacin de oportunidades tiene diversos niveles de complejidad. Algunas
oportunidades son fciles de detectar, no se necesitan muchas herramientas: otras
en cambio, son muy difciles y con mucha frecuencia uno no las ve.
En muchas ocasiones, estn camufladas y escapan a la capacidad de deteccin del
empresario, otras veces son claras y estn iluminadas, pero eso no asegura que
todas las vean.
Las oportunidades se dirigen a mercados de diferente tamao. A veces las
oportunidades estn orientadas a mercados muy localizados o muy especficos,
donde la segmentacin es muy particular, en cambio en otras ocasiones son
mercados muy amplios. Los deseos por ejemplo, son de mercado limitado,
mientras las necesidades son de mercados muy amplios.
La mayora de las personas no las detecta. Esta es una de las caractersticas que
diferencia al empresario de otras personas, pues este es capaz de percibir la
oportunidad que muchos otros no han visto.
Las oportunidades estn encadenadas. Frecuentemente, una idea de negocio
genera encadenamientos hacia adelante y hacia atrs desempeando aqu un
papel importante. Lo ms difcil es identificar las primeras ideas de negocio, las
otras surgen con algo ms de facilidad.
29
ACTIVIDAD No 2
Desarrolla el macro y micro filtro para seleccionar y evaluar ideas de negocios con
el propsito de presentar la idea clasificada.
MACROFILTRO
Mencione las ideas de negocio que le ocurri:
Marque con una x, segn corresponda a cada idea que est evaluando.
Al culminar de evaluar la comparacin de las cinco ideas de negocios, sume las x

en Si y elija tres ideas de mayor puntaje si para pasar a la evaluacin Micro
Filtro.
MICROFILTRO
Con las tres ideas seleccionadas del Macro Filtro, trabajar ahora el Micro Filtro con
los valores 5, 4, 3, 2 1 segn corresponda por cada criterio de cada idea. La idea
de mayor puntaje ser la idea seleccionada.
TABLA DE CALIFICACION:
5 = Muy Bueno; 4 = Bueno; 3 = Regular; 2 = Malo; 1 = Muy mal
30
La idea de mayor puntaje obtenida en el Micro Filtro ser la idea de negocio

para la cual se trabajar el plan de negocio. En caso de empate se elegir la
idea de negocio con mayor afinidad.
31
CONTROL DE LECTURA UNIDAD I
Explica los conceptos bsicos del marco conceptual de la cultura de

emprendimiento empresarial y su relacin con el desarrollo econmico en el Per y
el Mundo mediante un Cuestionario con preguntas abiertas que debe ser enviado
por el aula virtual.
Responda a cada pregunta, luego deber colgar el file con sus respuestas en el
aula virtual.
1. Cmo puede influir una iniciativa empresarial en el desarrollo econmico de un
entorno?
2. Podramos decir que el Global Entrepreneurship Monitor GEM y el Doing
Business DB son informes de emprendimiento complementarios? Porqu?
3. Porqu deberan generarse el desarrollo de las incubadoras de empresas en el
Per?
4. Qu caractersticas en comn encuentra Ud. en las Teoras que explican el
proceso empresarial?
5. Es fcil ser emprendedor en el Per?
6. De los casos empresariales, ledos en el link dado en el material, elija uno y
mencione las caractersticas del perfil del emprendedor que Ud. encuentra y
mencione los mitos que se rompen con la experiencia leda.
7. Qu oportunidades de inversin encuentra en su entorno?
8. De las tendencias que se vienen, qu negocios se pueden generar en su
entorno?
9. Qu negocios se repiten en su entorno?
10. Qu negocios, identifica Ud. que puedan llevarse a cabo en su entorno, como
un tema innovador y creativo?
32
AUTOEVALUACION No 1
Elija la alternativa que corresponda:

1. En cuanto al GEM Per 2009, describe:
a) La actividad empresarial en el Per
b) El ciclo del negocio desde sus inicios hasta su cierre
c) El nivel de Competitividad de las regiones en el Per
d) La Tasa Empresarial de los Negocios de 59 pases
e) La Tasa de Actividad Emprendedora del pas
2. Sobre el GEM, elija la alternativa correcta:
a)
Fue concebida por London Business y Babson College en 1987
b)
Es una metodologa que se aplica a 29 pases
c)
Se obtiene informacin mediante encuestas aplicadas a todos los
empresarios del pas
d)
Es un estudio de mayor envergadura en todo el mundo sobre el proceso
del desarrollo emprendedor
e)
Tiene como objetivo medir el grado de empresarialidad del pas
3. Los tipos de emprendedores segn el Informe GEM Per 2009 son:
a) Emprendedor potencial, emprendedor nuevo y emprendedor establecido.
b) Emprendedor potencial, emprendedor generado, emprendedor nuevo y
emprendedor. establecido.
c) Emprendedor potencial, emprendedor naciente, emprendedor nuevo y
emprendedor establecido.
d) Emprendedor potencial, emprendedor disponible, emprendedor establecido
e) Emprendedor potencial, emprendedor nuevo y emprendedor establecido.
4. Segn el Informe GEM, clasifica a los pases en estudio en tres economas:
a) Economas basadas en servicios, economa basada en comercio y
exploracin de recursos y economa basada en innovacin
b) Economas basadas en recursos, economas basadas en eficiencia y
economas basadas en innovacin.
c) Economas basadas en sector primario, secundario y terciario
d) Comercio, servicio y produccin
e) Explotacin, exportaciones y conocimiento
5. Elija la alternativa correcta:
a) El nivel de emprendimiento en el Per es 29% y el 42% de los
establecimientos cerrados se da porque el negocio no es rentable adems el
27.4% hace negocios porque quieren mayores ingresos.
b) El nivel de emprendimiento en el Per es 39% y el 42% de los
c) El nivel de emprendimiento en el Per es 29% y el 20% de los
33
d) El 62% de los negocios estn orientados al consumidor y el 15.9% de los

emprendedores hacen negocio porque quieren ser independientes
e) Slo A y C son correctas
6. La Institucin que representa a las incubadoras de empresas y centros de
formacin de emprendedores en nuestro pas se denomina:
a. IncubaPer
b. Relapi
c. Per Emprendedor
d. IPAE
e. PeruIncuba
7. En cuanto a las Incubadoras de Empresas no es correcto:
a. Son ms de 3,500 incubadoras de empresas en el mundo
b. Pueden ser: tradicionales, sociales, agroindustriales, tecnolgicas,
mixtas y de artes entre otras variedades.
c. Una incubadora de empresas tiene tres fases: Pre-Incubacin,
Incubacin y Post Incubacin.
d. Una incubadora de empresas ofrece servicios de monitoreo para el logro
de metas objetivas del negocio para un tiempo definido.
e. Ninguna de las anteriores
8. Tericos del Proceso Empresarial. El primer terico que realiz estudios sobre la
motivacin y el crecimiento econmico fue . y el otro terico pudo
desarrollar una teora sobre el evento empresarial:
a. Timmons y Mc Clelland
b. Mc Clelland y Shapero
c. Ronstad y Gibb
d. Timmons y Varela
e. Varela y Shapero
9. No se encuentra dentro de las fases del evento empresarial descrito por Albert
Shapero:
a. Toma de iniciativa
b. Motivacin
c. Administracin
d. Autonoma relativa
e. Toma de riesgos
10. Descarte la opcin que no corresponda y relacione segn convenga (procesos e
instituciones para formalizacin)
a)
SUNARP
: Otorga licencias
y denominaciones para
operacin
b)
SUNAT
: Genera el RUC y regmenes tributarios.
c)
MTPE
: Autoriza los libros de planillas para colaboradores.
d)
MUNICIPALIDAD
: Registra marcas, patentes y signos distintivos.
e)
INDECOPI
: Permite el registro del nombre y la empresa.
34
GLOSARIO DE LA UNIDAD I
1. Emprender.- Acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeo,
especialmente si encierran dificultad o peligro. 13
2. Mito.- Persona o cosa a las que se atribuyen cualidades o excelencias que
no tienen, o bien una realidad de la que carecen. Narracin maravillosa
situada fuera del tiempo histrico y protagonizada por personajes de
carcter divino o heroico. Con frecuencia interpreta el origen del mundo o
grandes acontecimientos de la humanidad.14
3. Perfil.- Conjunto de rasgos peculiares que caracterizan a alguien o algo. 15
4. Negocio.- Aquello que es objeto o materia de una ocupacin lucrativa o de
inters.16
13
Ubicado en: http://lema.rae.es/drae/?val=emprender

Ubicando en: http://lema.rae.es/drae/?val=mito
15
Ubicado en: http://lema.rae.es/drae/?val=perfil
16
Ubicado en: http://lema.rae.es/drae/?val=negocio
14
35
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD I
1. Varela V. Rodrigo. Innovacin Empresarial: Arte y Ciencia en la Creacin
de Empresas. Colombia: Editorial Pearson Educacin; 2008. UBICACIN:
Biblioteca UCCI: 658.11 V31 2008.
2. Snchez Ybar, Guido. Aprendiendo a Emprender. Per : SYSA Inversiones &
Finanzas, 2005. UBICACIN: Biblioteca UCCI: 650.1 / S24 2005.
3. Hwang, V. (2012, Mar 23). Puede ensearse el espritu empresarial? No: La
escuela es la vida. The Wall Street Journal Americas. Retrieve from:
http://search.proquest.com/docview/937744788?accountid=146219
4. Comisin de las Comunidades Europeas. Libro Verde. El Espritu
Empresarial en Europa. Bruselas, 2003. Disponible en:
http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/site/es/com/2003/com2003_0027es0
1.pdf
5. Global Entrepreneurship Monitor Per 2010. Lima, 2011. Disponible en:
http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2012/03/06/gem_peru_2010.pdf
6. Doing Business 2012 Per. Disponible en:
http://espanol.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/peru/.
7. Andaluca Emprende. Vdeo disponible en:
http://www.youtube.com/watch?v=3ZcvQyopHbo
36
UNIDAD II: EL PLAN DE NEGOCIO: 1ra-3ra Fase
CONOCIMIENTOS
Tema N1: Plan de Negocios:
1ra Fase
1. Plan de Negocio: Definicin,
Estructura
2. Investigacin de Mercados.
Fuentes de Informacin:
Secundarias, Primarias
Tema N 2: Plan de Negocio:
2da. Fase
1. Anlisis de los Competidores:
Caractersticas
2. Anlisis FODA
3. Ventaja Competitiva
Anlisis del Mercado. Captulo 7,
pginas 26-33 del Manual Cmo
elaborar mi plan de negocio?
Atrvete y salta!, del Programa
Mi Empresa del Ministerio de
Trabajo y Promocin del Empleo.
3ra. Fase
1. Segmentacin. Definicin,
Criterios. Fuentes Primarias:
Instrumentos, Encuesta, Ficha
Tcnica.
2. Estimacin del Mercado:
Potencial, disponible y
objetivo.
3. Clculo de la Demanda en
unidades fsicas y monetarias
4. Estimacin y proyeccin de las
ventas
Lectura
seleccionada
2:
Caractersticas y Proceso de
Segmentacin Objetivos del Tomo
7:
Mercados
Objetivos
en
Constante Cambio de la Coleccin
12 Pasos para el xito. Coleccin
de La Repblica.
Autoevaluacin No. 02
PROCEDIMIENTOS
ACTITUDES
1. Realizan bsqueda y uso

de fuentes secundarias
sobre una oportunidad de
negocio.
Valora la
importancia de un
plan de negocio
para decidir sobre
una inversin.
2. Aprenden a identificar a
los competidores
del
mercado
y
sus
caractersticas.
Actividad No. 1:
Realiza
bsqueda
de
informacin
de
los
competidores,
sintetiza
la
informacin recopilada para
presentar el anlisis de los
Competidores y elaborar el
FODA para el
plan de
negocio.
3. Realizan estimaciones de
la demanda en funcin a
los sondeos de aceptacin
en
el
mercado
del
producto o servicio por
vender (Laboratorios de
mercado) para sustentar
la demanda potencial y un
plan de comercializacin
4. Realizan
clculos
de
proyeccin de ventas.
Actividad No. 2:
Realiza el anlisis de la
demanda para su plan de
negocio mediante la
aplicacin de sondeos de
mercado del producto o
servicio por vender para
estimar la demanda y
proyectar las ventas.
Tarea Acadmica No. 1:
Redacta un informe de los
competidores y demanda con
los resultados obtenidos y
colgarlos en el aula virtual
con sus apellidos y nombres.
37
UNIDAD II:
EL PLAN DE NEGOCIO: 1ra 3ra Fase
TEMA N 1: EL PLAN DE NEGOCIO: 1ra Fase

1. El Plan de Negocio
1.1. Definicin17
Llamado tambin Plan de Empresa. Busca dar respuestas adecuadas,
en un momento especfico, a las cinco grandes preguntas que todo
empresario, todo inversionista, todo financista, todo proveedor, todo
comprador, etctera, desea resolver:
Qu es y en qu consiste a empresa?
Quines dirigirn la empresa?
Cules son las causas y las razones para creer en el xito
empresarial?
Cules son los mecanismos y las estrategias que se van a utilizar
para lograr las metas previstas?
Qu recursos se requieren para llevar a cabo la empresa y qu
estrategias se van a usar para conseguirlos?
En este sentido, el plan de empresa (el plan de negocio) es un proceso

que busca darle identidad y vida propia a la entidad. En un
procedimiento para enunciar en forma clara y precisa los propsitos, las
ideas, los conceptos, las formas operativas, los resultados y, en
resumen, la visin del empresario sobre el proyecto. Es un mecanismo
para proyectar la empresa en el futuro, prever dificultades e identificar
posibles soluciones antes las coyunturas que pudieran presentarse.
Todo empresario hace un plan de empresa, pero no todos los realizan de
la misma forma, con el mismo detalle o con las mismas herramientas.
La complejidad del plan de empresa es directamente proporcional a la
complejidad de la empresa, e inversamente proporcional al conocimiento
y experiencia que tenga el empresario sobre ella.
1.2. Estructura
Existen diversos modelos de planes de negocios, unos ms complejos
que otros, sujetos a la naturaleza del sector empresarial, al cual se
desea ingresar con una empresa nueva.
La estructura que se trabajar ser bsica y dado el tema se pueda
ampliar en algunos tpicos.
17
Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. -Rodrigo Varela V
38
Figura 9: Proceso de Puesta en marcha de una empresa
Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. -Rodrigo Varela V

Como se aprecia en la Figura 1, para iniciar la elaboracin del plan de negocio

debe quedar definida la idea empresarial que se desea desarrollar mediante la
elaboracin del plan de negocio. Una vez, formulado y evaluado el plan de
negocio con el financiamiento requerido podr pasar a la fase de arranque o
puesta en marcha
Estructura del Plan de Negocio18
Resumen Ejecutivo
El resumen ejecutivo del plan de negocio tiene como objetivo sintetizar de
forma breve todos aquellos factores claves del Plan de Negocio. Debe ser claro,
conciso y de fcil comprensin. No debe exceder de dos pginas y debe
contener los siguientes puntos:
La descripcin del negocio
y la proyeccin de sus
productos o servicios.
El mercado potencial
La organizacin
La
estrategia
de
marketing y
Las
principales
proyecciones econmicas
y financieras.
Captulo I. Descripcin del Negocio
1.1 Nombre del negocio
El nombre representa la razn social y/o comercial de la empresa (no
necesariamente es el mismo en ambos casos).Razn social es el nombre con
que se inscribe el negocio en los registros pblicos, por ejemplo: Grupo Gloria
18
Fuente: Contenido del Plan de Negocios del Programa de Formacin de Emprendedores desarrollado por
la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.
39
S.A. Razn comercial es el nombre con que los clientes reconocen el producto
(marca), por ejemplo: Queso Bonl.
1.2 Breve descripcin del negocio
Contiene la informacin bsica del negocio y el concepto del negocio. Debe
explicar qu es la empresa y qu hace? Debe incluir la historia sobre como
lleg al punto o posicin en que se encuentra hoy en da y hacia dnde intenta
ir en el futuro. Esta seccin deber dividirse en dos, la primera deber contener
la informacin sobre la empresa y la segunda la informacin sobre el producto.
1.3 Visin, misin, objetivos y estructura organizacional
1.3.1 Visin
Indica una imagen futura, un ideal de los que se espera que el negocio sea en
el futuro, con presencia efectiva en el mercado nacional y/o internacional.
1.3.2 Misin
Es lo que la empresa hace y debe hacer. Indica el tipo de producto o servicio
para atender las necesidades en un rea de aplicacin y el tipo de acciones
estratgicas para alcanzar su visin.
1.3.3 Objetivos
Es lograr un producto o servicio competitivo a fin de disminuir costos, retornar
la inversin en el menor tiempo, ofrecer otras variedades del producto y ocupar
una posicin deseada en el mercado o cualquier otro objetivo que sea
importante para su
negocio.
1.3.4 Estructura Organizacional
Indica los puestos de trabajo que tiene el negocio y las personas encargadas de
cada uno de ellos. El organigrama una herramienta grfica que permite
visualizarlas relaciones de supervisin y dependencia que existen dentro de tu
negocio, as como tambin las diferentes lneas de mando y autoridad en la
empresa.
1.4 Anlisis interno y externo
Esta seccin describe la situacin actual del negocio en aspectos de: mercado,
tecnologa, operaciones, recursos fsicos, recursos humanos, finanzas, apoyo
entre empresas afines, competencia, etc. Para ello se utiliza la herramienta de
planificacin denominada FODA, que incluye los factores internos de su negocio
(fortalezas y debilidades)y los factores externos de su negocio (oportunidades y
amenazas).
Captulo II: Anlisis del Mercado
El anlisis de mercado es un estudio que tiene como propsito demostrar la
posibilidad real de participacin de un producto o servicio en un mercado
determinado.
El anlisis de mercado busca primordialmente:
Definir el tamao total del mercado.
Estimar el volumen o cantidad que se comercializar del bien o
servicio.
Definir el segmento de mercado al cual se va enfocar el negocio.
40
Identificar la competencia tanto directa como indirecta.

El anlisis de mercado utiliza nmeros y datos de fuentes independientes para
comprobar que hay un mercado viable y de potencial crecimiento. Para conocer
esta informacin lo ms recomendable es realizar una investigacin de
mercados, para conocer la oferta (cules son las empresas o negocios
similares y qu beneficios ofrecen?) y para conocer la demanda (quines son
los consumidores y qu quieren?).
Con la investigacin de mercados se puede llegar a conclusiones para la toma
de decisiones, por ejemplo si algn producto o servicio no se encuentra
disponible en su rea y podra ser debido a que existe una falta de demanda. O
si la demanda est siendo satisfecha en alguna otra comunidad cercana, por lo
cual, podra requerir un gasto elevado en publicidad para que compren en su
establecimiento.
2.1 Mercado potencial
Describe el tamao del sector en el cual su negocio funcionar. El mercado
potencial identifica los productos o servicios que se puede ofrecer en un
mercado y en un momento determinado. El sector se toma como un todo,
ejemplo, confecciones textiles, carne de vacuno, lcteos, etc. Con la
investigacin de mercados se obtiene informacin sobre el tamao,
composicin y caractersticas del mercado al que uno se dirige.
2.2 Estimacin del mercado
Hay un conjunto de factores que determinan la cuantificacin del mercado: el
nmero de clientes, el nmero de las unidades vendidas y la cantidad de
negocios. Puede incluir cualquier otra estadstica que tenga sobre el
crecimiento del sector y trate de evaluar la participacin sobre el total que
tendr su negocio. Esta seccin debe contener respuestas a las siguientes
preguntas:
a. Quines son exactamente sus clientes? Describa sus caractersticas tales
como: edad, sexo, profesin, ingreso, lugar geogrfico e intereses, etc.
b. Cul es el tamao actual de su mercado?
c. Qu consumo anual se puede esperar por producto?
2.3 Segmentacin del mercado
Consiste en dividir el mercado en grupos de personas de necesidades similares,
a fin de presentarles productos o servicios diferentes.
En esta seccin se considera las siguientes preguntas a ser contestadas:
Qu porcentaje del mercado espera usted capturar?
Qu caractersticas tienen los clientes del segmento de mercado?
Qu segmento del mercado se ajusta al producto o servicio del
negocio?
En esta seccin se busca enfocar el mercado objetivo y medir su
tamao.
2.4 Propuesta nica de venta
Determina el factor clave de compra para los consumidores. Se especifica la
frase que genera valor.
41
2.5 Anlisis de la competencia

La competencia la constituyen las empresas con los mismos productos o
servicios de la empresa en anlisis. Tambin est constituida por quien produce
bienes o servicios, por ejemplo, si la empresa produce mermelada de fresa, se
debe evaluar a los productores de sustitutos: mermeladas de otros frutos,
manjar blanco, miel de abeja, etc.
2.6 Ventaja competitiva
Es la caracterstica nica, diferencial y valorada por el mercado que diferencia
al producto o servicio de sus competidores. Usualmente la marca significa una
ventaja competitiva, ya que es difcil de imitar y con posibilidad de mantener.
2.7 Estrategias de marketing
Definir que se quiere lograr con las estrategias de marketing y alcanzar un
posicionamiento de mercado. Las estrategias pueden agruparse dentro de las
cuatro "P":
Producto o servicio: ha de satisfacer las necesidades del consumidor
Precio: lo que se ofrece a cambio del producto o servicio
Promocin: forma de dar a conocer el producto o servicio
Plaza o localizacin: la forma en que el producto llega al consumidor
2.10 Anlisis y pronstico de ventas
Presentar un cuadro que muestre las metas de ventas, la cobertura de
Mercado.
Captulo III: Anlisis Tcnico
3.1 Diseo del producto o servicio
El diseo de un producto se plasma cuando corresponda en un plano o
diagrama y en sus especificaciones tcnicas y cuando se trata de un servicio se
describe la forma en que se prestar el servicio.
3.2 Descripcin del proceso/operaciones
Para elaborar un producto o brindar un servicio se requiere de una secuencia
de etapas de elaboracin desde el ingreso de materia prima hasta la obtencin
del producto final. Se recomienda incluir el diagrama de operaciones del
proceso (DOP).
3.3 Localizacin y distribucin fsica del negocio
Comprende la descripcin de la ubicacin fsica y la distribucin de las reas de
trabajo.
3.4 Recursos necesarios: materiales, equipos, instalaciones y humanos
3.4.1 Materiales
Es la descripcin y las cantidades de materias primas e insumos necesarios
para la elaboracin de los productos con las especificaciones tcnicas
requeridas y en un tiempo determinado. Es necesario importarlos? Estn
disponibles o se requieren proveedores especiales? Se debe considerar todo el
material necesario para la produccin semanal, mensual u otro. Considerar las
unidades de las cantidades: Kg, litro, etc., y su precio unitario.
3.4.2 Equipos, mquinas y herramientas
Se debe determinar los equipos, mquinas y herramientas necesarios para
elaborar el producto o brindar el servicio. Responde a las siguientes
42
preguntas:Qu equipamiento necesitar?Cunto cuesta?Se comprar el

equipo o se alquilar?Quines sern los proveedores del equipo? El punto de
partida para hacer el clculo ser el diagrama del proceso donde se identifica
las operaciones que requerirn el uso
de mquinas y se evala la capacidad de la mquina. Tener en cuenta si es de
manejo digital o mecnico, si es importado o local y si hay acceso fcil a
repuestos.
3.4.3 Instalaciones
Haga una lista de instalaciones que permita alcanzar los objetivos del negocio:
rea productiva, oficinas administrativas, servicios higinicos, almacenes, etc.
3.4.4 Recursos humanos
Tomar en cuenta las siguientes preguntas:Cuntos trabajadores necesitar?,
Qu competencias deber poseer los trabajadores?Qu salarios se pagarn
en los distintos niveles? Identificar el nmero de personas necesarias para
realizar cada una de las actividades del proceso productivo o prestacin del
servicio. Cada trabajador debe contar con el equipo necesario para desarrollar
el proceso de produccin de una manera eficiente y en el menor tiempo.
Captulo IV: Evaluacin Econmica y Financiera
Este captulo trata de demostrar que la produccin y comercializacin del
producto o servicio del negocio, permite al emprendedor recibir una retribucin
econmica, respecto al dinero invertido, es decir, si el plan resultar econmica
y financieramente viable.
4.1 Inversin inicial
4.1.1 Inversin en activos fijos
La inversin de activos fijos corresponden a la adquisicin de mquinas,
equipos, herramientas, infraestructura, mobiliario, computadoras, vehculos,
etc., sean nuevos o usados. Para ello se deben solicitar las cotizaciones de esos
activos.
4.1.2 Inversin de capital de trabajo
Considerar el capital de trabajo, como una necesidad de financiacin a corto
plazo originada por la diferencia temporal entre el periodo de pago de las
compras y el periodo de cobro de las ventas. Para ello es necesario conocer
perfectamente el plazo de pago de proveedores y el perodo de cobro de
clientes. Es decir, debemos contar con un capital que nos permita trabajar
hasta obtener nuestros primeros ingresos. El capital de trabajo incluye compras
de materia prima e insumos, sueldo del personal, alquiler, publicidad, telfono,
luz, agua, etc.
4.1.3 Inversin en Gastos Pre-operativos
Comprende los recursos que la empresa necesita para entrar en operaciones:
capacitacin/licencia de funcionamiento, carn sanitario, licencia de avisos
(paneles), gastos de constitucin legal, elaboracin de planos, etc.
4.2 Clculos de costos
Existen dos tipos de costos: costos fijos y costos variables. Los costos fijos no
dependen del nivel de actividad del negocio, son independientes del volumen
del negocio, ejemplo, alquiler de oficina, la empresa tendr que pagar todos los
meses el mismo alquiler, con independencia del volumen de sus ventas. Los
43
costos variables dependen del volumen dela actividad del negocio, ejemplo: en
un bar el costo de la botella de cerveza depende de la cantidad de botellas
servidas.
4.3 Costo unitario de produccin
Es lo que cuesta producir cada unidad del producto o cada servicio brindado.
4.4 Precio de venta
Para determinar el precio de venta se debe tener en cuenta: el costo unitario
de produccin, los precios de la competencia, los clientes, cunto se quiere
ganar y la estrategia de venta. Usualmente se vende aun precio menor que el
de la competencia, pero, por encima del costo total unitario.
4.5 Determinacin del punto de equilibrio
Este anlisis muestra el volumen de ventas, en unidades fsicas y monetarias,
que se deben generar para cubrir los costos fijos y variables. A partir del punto
de equilibrio, su proyecto comenzar a ser rentable. Ser encomienda presentar
la informacin en grficos. Es importante que el emprendedor conozca cul es
el nmero mnimo de productos o servicios que debe vender? para que el
negocio no pierda dinero, es decir, para que sus ingresos sean iguales a sus
costos.
4.6 Flujo de caja econmico
Muestra todos los ingresos y egresos, presentes y futuros, sin incluir el
financiamiento. Es importante precisar el periodo: meses o aos. El periodo
cero se refiere al periodo pre-operativo, es decir, al momento en que se hace
las inversiones (compra de equipos, terrenos, etc.), y an no se hacen ventas.
4.7 Anlisis de rentabilidad
Cualquier plan de negocio debe generar una rentabilidad, la cual puede variar
en funcin al riesgo del negocio y a sus propias expectativas. Los ndices
generalmente utilizados para determinar la rentabilidad de planes de negocio
son:
Tasa de Interna de Retorno de la Inversin (TIR)
Es la mxima tasa que se exige a un plan de negocio para que ste no
sea negativo. Es la tasa que iguala los flujos de ingresos y egresos
futuros de una inversin.
Valor Actual Neto (VAN)
El VAN es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros
ingresos y egresos que tendr un negocio, para determinar, si luego de
descontar la inversin inicial, nos que dara alguna ganancia. Si el
resultado es positivo, el negocio es viable.
Relacin Beneficio/Costo
Determina en qu medida los beneficios futuros actualizados al
presente del proyecto superan a la inversin inicial. El proyecto es
rentable cuando la relacin beneficio/costo es mayor a uno.
2. Investigacin de Mercados
2.1. Definicin
La investigacin de mercados especfica la informacin requerida para
enfrentar estos problemas; nos seala el mtodo para la recoleccin de
44
informacin; dirige e implanta el proceso de recoleccin de informacin,

analiza los resultados, y nos informa sobre los hallazgos y sus
implicaciones.19
Figura 10: Participacin de la Investigacin de Mercados en un plan de

negocio
2.2. Fuentes de Informacin

Puede encontrarse por fuentes secundarias y por fuentes primarias.
Fuentes secundarias: Consiste en buscar datos, informacin
estadstica y estudios sobre diversos temas econmicos, sociales,
culturales, legales, tecnolgicos, que pueden influir en tu idea de
negocio.
Dnde puedes buscar informacin secundaria? Hay muchas
instituciones que hacen estudios sobre diversos temas, entre ellos
tienes:
Cmaras de Comercio
Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI)
Instituciones Gubernamentales (Ministerio de Trabajo,
Ministerio de la Produccin, Ministerio de Agricultura, etc.)
Universidades
Organismos No Gubernamentales
Entre otros
19
Peter D. Bennett, 1988
45
Otras fuentes son los peridicos, revistas especializadas, estudios

de investigacin, entre otros.
Fuentes primarias: Lo que se busca es hallar informacin que

satisfaga las dudas no resueltas sobre lo que necesitas para poner
en marcha tu negocio, por lo que es necesario planear una
bsqueda de datos de primera fuente.
46
TEMA N 2: EL PLAN DE NEGOCIO: 2da Fase

1. Anlisis de los Competidores: Caractersticas
La competencia la constituyen las empresas con los mismos productos o
servicios de la empresa en anlisis. Tambin est constituida por quien produce
bienes o servicios, por ejemplo, si la empresa produce mermelada de fresa, se
debe evaluar a los productores de sustitutos: mermeladas de otros frutos,
manjar blanco, miel de abeja, etc. En esta seccin se considera las siguientes
preguntas a ser
contestadas:
1. Quines son sus competidores tanto directos como indirectos?
2. En qu se diferencia usted de la competencia?
o En precio?, En servicios al cliente?, En variedad o especialidad?
o Por la localizacin?
3. Cules son sus fortalezas?
Qu cosas no hacen ellos bien?, Qu cosas hace usted mejor que ellos?
4. Qu es lo que usted ha aprendido al observar su operacin?
Cmo puede usted utilizar este conocimiento para mejorar su negocio?
Cuadro No. 1: Comparativo de las caractersticas de los Competidores
2. Anlisis FODA20
2.1
Definicin
El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis DOFA, FODA, o en
ingls SWOT, es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o
un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas)
y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.
Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una
organizacin, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.
Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DAFO se
debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
20
Ubicando en: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO
47
Cmo se puede destacar cada fortaleza?

Cmo se puede disfrutar cada oportunidad?
Cmo se puede defender cada debilidad?
Cmo se puede detener cada amenaza?
Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo
una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del
anlisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo
anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le
convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en
que se mueve.
El anlisis consta de cuatro pasos:
Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas
de Porter")
Anlisis Interno
Confeccin de la matriz DAFO
Determinacin de la estrategia a emplear
2.2. Anlisis Externo
La organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese
entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las
oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una
organizacin.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede
realizar de la siguiente manera:
A. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o
podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:
De carcter poltico:
Estabilidad poltica del pas.
Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importacin y exportacin.
Inters de las instituciones pblicas.
De carcter legal:
1. Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
2. Legislacin
Laboral.
Mantenimiento del entorno.
o Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.
3. Econmicas
Deuda pblica.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversin extranjera.
De carcter social:
Crecimiento y distribucin demogrfica.
Empleo y desempleo.
o Sistema de salubridad e higiene.
48
De carcter tecnolgico:
Rapidez de los avances tecnolgicos.
Cambios en los sistemas.
B. Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la
organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es
decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces
representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra
aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un
problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen
AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus
problemas.
2.3. Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el
entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
Qu circunstancias mejoran la situacin de la empresa?
De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn
presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn
presentando?
2.4. Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto,
que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser
necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearlas.
desarrollo son:
Qu obstculos se enfrentan a la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?
2.5. Anlisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO
corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto,
estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre
otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la
organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y
calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse
diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu
49
atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus

competidores.
2.6. Fortalezas
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que
diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
desarrollo son:
Qu consistencia tiene la empresa?
Qu ventajas hay en la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?
2.7. Debilidades
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,
recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen
barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se
pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros,
aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
desarrollo son:
Qu se puede evitar?
Que se debera mejorar?
Qu desventajas hay en la empresa?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?
Cuadro No 2: Anlisis FODA de los Competidores
50
3. Ventaja Competitiva21
La ventaja competitiva consiste en una o mas caractersticas de la empresa que puede
manifestarse de diferentes formas. Una ventaja competitiva puede derivarse de una
buena imagen, de un adicional de un producto, de una ubicacin privilegiada, sobre todo
para los servicios, o simplemente un precio ms reducido que los competidores.
Esta particularidad debe ser diferencial, es decir, ha de ser nica, que sea la nica
empresa que disponga de dicha propiedad, y debe ser apreciada por los consumidores o
clientes de la empresa.
En marketing y direccin estratgica, la ventaja competitiva es una ventaja que una
compaa tiene respecto a otras compaas competidoras.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:
1. nica.
2. Posible de mantener.
3. Netamente superior a la competencia.
4. Aplicable a variadas situaciones del mercado.
21
Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formacin de Emprendedores desarrollado por la
Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.
51
Anlisis del Mercado. Captulo 7, pginas 26-33 del Manual Cmo elaborar mi plan
de negocio? Atrvete y salta!, del Programa Mi Empresa del Ministerio de Trabajo
y Promocin del Empleo.
ANLISIS DEL MERCADO

1. Anlisis del entorno empresarial
Al realizar el anlisis del entorno empresarial, debes tener en cuenta el nivel de
competitividad existente en el mercado. Qu quiere decir competitividad? Es
la capacidad de disear, producir y comercializar bienes y servicios mejores y/o
ms baratos que los de la competencia a nivel local, nacional e internacional.
La competitividad beneficia a la poblacin en su conjunto, pues mejora su nivel
de vida.
Por ello, antes de iniciar un negocio, es necesario estudiar a las empresas que
se encuentran en el rubro que piensan incursionar, de manera que puedas
tomar mejores decisiones y establecer estrategias adecuadas de ingreso al
mercado.
Para realizar un buen anlisis de entorno, debes tener en cuenta lo siguiente:
A. Recursos, conocimientos, capital, infraestructura y otros: para
establecer estos aspectos debes responderte las siguientes preguntas:
1. Conoces instituciones financieras que puedan ayudarte a llevar a
cabo tu idea de negocio?
2. Existe personal con calificacin adecuada para desarrollar la
actividad empresarial que piensas iniciar?
3. Existen locales o terrenos adecuados para poner tu negocio?
B. Apoyo entre empresas afines o competitivas: las empresas relacionadas
pueden compartir tecnologas comunes, insumos y productos
complementarios, como, tambin informacin. De esta manera logran
que sus productos o servicios puedan minimizar sus costos, mejorar
aspectos tecnolgicos y productivos, as como su distribucin y
comercializacin.
Para evaluar este punto, debes responderte las siguientes preguntas:
Existen empresas proveedoras de maquinarias y equipo, insumos,

recursos financieros y capacitacin en tu localidad que apoyen tu
iniciativa?
Cul es la tecnologa que se usa en el giro de negocio en que
piensas incursionar? (es decir, el tipo de mquinas y equipos que
emplears en tu negocio)
Con qu empresas crees que podras establecer alianzas que te
permitan reducir costos o que puedan ayudar al desarrollo de tu
negocio?
Qu empresas crees que pueden ayudarte a distribuir tu producto?
Qu empresas pueden venderte los insumos (materia prima) que
necesitas a precios ms bajos?
52
C. La demanda: es la cantidad de productos o servicios que las personas

estn dispuestas a comprar o adquirir. Por eso es importante conocerla,
pues ella determinar el xito o fracaso de nuestro negocio. Para
definirla debes analizar lo siguiente:
Cul es mi mercado potencial?
Quines son mis clientes potenciales?
Cul es el nivel de exigencia de los clientes potenciales (posibles
compradores)?
Qu necesidades nuevas tienen los clientes potenciales?
En qu se fija ms el cliente: en el precio o en la calidad?
Cules son sus gustos sobre determinado producto o servicio?
D. La organizacin y gestin de las empresas afines o de la competencia:
se refiere a las prcticas de gestin y organizacin que son comunes a
todas las empresas competidoras, es decir, a la forma como se
organizan y dirigen.
Porqu es importante esta informacin? Porque te permitir comprara tu
negocio con el de la competencia y determinar qu cosas estn mejor o
peor con respecto a ella. Ello te estimular a mejorar la calidad de tus
productos o servicios y establecer precios que vayan de acuerdo con el
mercado en general.
2. Anlisis del mercado potencial

Ante todo, debes hacerte la siguiente pregunta: cul es el tamao de mi
mercado? En otras palabras, a cantidad de productos que puedes ofrecer y
vender. Esta cantidad puedes estimarla de la siguiente manera:
Determinando el nmero de personas que quieren comprar el producto y
multiplicarlo por el nmero de unidades que compraran. De esta manera
identificaras a tu mercado potencial.
Cuando no cuentas con informacin de primera fuente, es decir, datos exactos,
debes hacer un clculo de manera indirecta. Cmo? Debes hacer una
investigacin profunda, dirigindote a los lugares donde se encuentra tu cliente
potencial.
Por ejemplo: si vas a vender enciclopedias escolares, tienes que averiguar
cuntos alumnos en edad escolar estudian en los diferentes centros educativos
de tu localidad.
Determinando el mercado potencial:
CONCEPTO
mbito geogrfico donde se busca colocar el producto
Nmero de centros educativos de nivel secundario en el
rea
No.
Jess Mara
10
Promedio de alumnos por centro educativo secundario
250
Alumnos en edad escolar en el distrito de Jess Mara
2,500
53
3. Segmentando el mercado: el pblico objetivo (clientes potenciales)

Para que tu idea de negocio resulte un xito, debes conocer lo mejor posible
las caractersticas, los deseos, las necesidades insatisfechas y el
comportamiento de cada uno de tus clientes potenciales o futuros. As podrs
ofrecerles realmente lo que desean y necesitan, averiguando tambin cunto
estn dispuestos a pagar por satisfacer sus gustos y preferencias.
A qu proporcin del mercado puedo llegar?
Como no puedes estudiar a toda la gente en su totalidad, tienes que
seleccionarla de acuerdo a algunos criterios bsicos, por ejemplo:
Sexo
Edad
Poder adquisitivo (nivel de ingresos)
Educacin
Trabajo que realiza
Lugar en el que vive
Clima
Por ejemplo: Si el giro de tu negocio es la comercializacin de ropa para bebs,

tu segmento de mercado podra ser las mujeres de 25 a 35 aos que tienen
bebs y que viven cerca de tu negocio.
Luego, quines pueden ser tus clientes? Cualquier persona o empresa que
tenga necesidades (estas pueden ser entidades del gobierno, instituciones
diversas u otras empresas)
Para atenderlas adecuadamente debo contar con la siguiente informacin:
Quines son?, Cules son sus preferencias?

Cundo compran?
Cunto compran?
Porqu compran?
Para qu usan el producto o servicio?
Dnde viven o trabajan?
Para identificar a tu pblico objetivo:

A. Primero calculas el tamao de tu mercado, segn la informacin detallada
anteriormente.
B. Luego, vas acotando la informacin para determinar lo que mejor
corresponda tu idea de negocio, de la siguiente manera:
Por ejemplo, deseas saber el nmero de alumnos, tanto de colegios estatales
como particulares, que compran de 1 a 3 libros anualmente:
CONCEPTO
Alumnos en edad escolar en el distrito de Jess Mara
Alumnos que compran de 1 a 3 libros
Alumnos de colegios estatales que compran de 1 a 3 libros
anuales
Alumnos de colegios privados que compran de 1 a 3 libros
anuales
No.
2,500
1,000
100
900
54
Como deseas vender la mayor cantidad de libros posibles, entonces debes

dirigir tu producto a los alumnos de colegios particulares que compran entre 1
a 3 libros anuales: 900 alumnos. Este es tu mercado objetivo.
Por lo tanto, estos alumnos (900) pueden, potencialmente, comprar hasta
2,700 libros al ao (900x3), lo que viene a ser la demanda potencial, es decir,
la cantidad de libros que es posible que vendas.
4. Ventaja competitiva del negocio o empresa
La ventaja competitiva que presenta tu proyecto, que hace posible la existencia
y crecimiento de tu negocio, es la caracterstica que difcilmente puede igualar
tu competencia, porque es nica, rara, costosa o difcil de imitar. Esta ventaja
puede estar dada por:
Amplio conocimiento sobre el negocio
Tecnologa especializada y costosa
Personal altamente capacitado y especializado
Bajos costos de produccin, distribucin y/o transporte
Patentes o licencias.
55
ACTIVIDAD No 1
Realiza bsqueda de informacin de los competidores, sintetiza la informacin
recopilada para presentar el anlisis de los Competidores y elaborar el FODA para
el plan de negocio.
INSTRUCCIONES
1. Trabajar con la idea seleccionada.
2. Realice una bsqueda de informacin en internet sobre la idea de negocio que
desea desarrollar en el plan de negocio
3. Recopile la data que encuentre, organice la informacin en un file como fuentes
secundarias de dicha idea de negocio.
4. Luego, colgar en el aula virtual dicho file con sus apellidos y nombres.
56
TEMA N 3: PLAN DE NEGOCIOS: 3ra Fase

1. Segmentacin. Fuentes Primarias: Instrumentos, Encuesta, Ficha
Tcnica
1.1
Definicin de Segmentacin
Es la divisin del mercado en grupos diversos de consumidores con
diferentes necesidades, caractersticas o comportamientos, que podran
requerir productos o mezclas de marketing diferentes.
Es la accin de dividir el mercado en grupos de compradores
diferenciados y significativos que puedan merecer Productos y/o
Estrategias de Marketing separadas. Es decir, un segmento es un grupo
homogneo de consumidores. La segmentacin, permite tener las
siguientes ventajas:
o Definir el producto y las acciones comerciales con ms precisin
o Evitar Prueba y Error
o Aumentar la probabilidad de xito
1.2
Criterios de Segmentacin
Figura 11: Bases para determinar la segmentacin

desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM
2012.
A. Criterios de Segmentacin para Productos de Consumo:

GEOGRAFICOS
Regin
Tamao
Ciudad
Densidad
Clima
DEMOGRAFICAS
Edad
Sexo
57
Tamao Familia
Ciclo Familia
Ingresos
Ocupacin
Educacin
Religin
Raza
Nacionalidad
SICOGRAFICAS
Clase Social
Estilo de Vida
Personalidad
COMPORTAMIENTO HACIA EL PRODUCTO
Ocasin de Compra
Beneficios buscados
Status Usuario
Frecuencia de uso
Lealtad
Disposicin para el uso
Sensibilidad al Marketing
B. Criterios de Segmentacin para Productos Industriales:
DEMOGRAFICAS
Industria
Tamao empresas
Localizacin
APROXIMACION A LA COMPRA
Organizacin de
Compras
Estructura de Poder
Relaciones Existentes
Polticas de Compras
Criterios de Compras
OPERATIVAS
Tecnologa
Usuarios No Usuarios
Capacidades del Cliente (Servicio necesario)
FACTORES SITUACIONALES
Urgencia
Aplicacin especfica
Tamao de Ordenes
CARACTERISTICAS PERSONALES
Similitudes comprador / vendedor
Actitudes hacia el riesgo
Lealtad
EXPERIENCIAS PASADAS
IDEAS DE MARCAS
COMPLEJIDAD
CREDIBILIDAD
58
1.3 Fuentes Primarias: Instrumentos

La bsqueda de fuentes primarias permite hallar informacin que satisfaga las
dudas no resueltas sobre lo que necesitas para poner en marcha tu negocio,
por lo que es necesario planear una bsqueda de datos de primera fuente.
Para levantar informacin se puede utilizar algunos de las siguientes tcnicas
de recopilacin de datos:
La observacin: consiste en recopilar datos a partir de la observacin del
comportamiento de la gente en determinadas situaciones y el accionar de la
competencia. Por ejemplo, se puede observar qu tipo de detergente y con
qu frecuencia lo compran las amas de casa.
La encuesta: es el mtodo ms conocido y adecuado para obtener
informacin descriptiva. Preguntando directamente a los consumidores se
pueden hablar datos relativos a sus preferencias, opiniones, satisfaccin,
comportamientos, etc.
Grupos Focales (Focus Group), es una tcnica de entrevista, dirigida a
grupos pequeos con caractersticas similares. Dirige la reunin un
animador o moderador y la informacin se registra observando en sala y/o
fuera de ella a travs de un video o
grabacin.
Entrevistas o profundidad, es una
entrevista individual cara a cara, siendo
recomendable un tiempo de duracin de
dos horas en promedio. Se recomienda
usar una gua de preguntas y registrar la
informacin en una grabadora.
1.4. La Encuesta, Ficha Tcnica,
Pasos para aplicar una encuesta:
1 Definicin de los objetivos de la encuesta22, es muy importante
tener en claro cual es el objetivo de cada una de las preguntas que
realizars a tus entrevistados, es decir, qu quieres lograr con cada
pregunta que formulars. Ejemplos:
o Objetivo 1: Identificar la necesidad real de
los posibles clientes.
o Objetivo 2: Identificar los hbitos de
consumo de los posibles clientes.
o Objetivo 3: Identificar el nivel de
conocimiento de los posibles clientes sobre
el producto o servicio.
o Objetivo 4: Identificar la frecuencia de
consumo de productos similares por partes
de los posibles clientes.
Ejemplo: Juan ha identificado que una buena
idea de negocio podra ser la produccin y
22
59
venta de nctar de yacn, ya que piensa que la mayora de personas

mayores de 40 aos, sufren de exceso de azcar en la sangre, por lo
que necesitan de un producto que alivie o revierta esta situacin;
adems conoce de las otras propiedades del yacn, es decir, sabe que
es un excelente diurtico y alivia problemas de estreimiento. Juan llega
a estas conclusiones de acuerdo con su experiencia y conversaciones
con conocidos, como amigos y familiares. Pero, ser realmente esa la
necesidad primordial que las personas mayores de 40 aos quieren
satisfacer?, querrn consumir yacn?, estn acostumbrados a
consumirlo?, querrn consumir el yacn?, estn acostumbrados a
consumirlo?, querrn consumir el yacn en nctar o preferirn otro
producto derivado?.
2 Tamao de la muestra, (cantidad de personas a ser encuestadas)
Es un dato importante a considerar, pues ser a este grupo a quien
realizars los encuestas, te brindarn la informacin necesaria sobre tu
idea de negocio. El nmero de encuestas depender del tamao de la
poblacin a la que pienses con tu producto o servicio, segn te mostramos
en el siguiente cuadro:
N = toda la poblacin donde
quieres llegar con tu producto
n = tamao de muestra
que requieres aplicar la
encuesta
Menos de 500 personas
30% de la poblacin
Entre 501 y 1,000 personas
200 encuestas
Entre 1,001 y 10, 000 personas
250 encuestas
Ms de 10,001 personas
271 encuestas
3 Diseo del cuestionario

Para disear un buen cuestionario te debes hacer las siguientes preguntas
como bsico:
60
MODELO DE CUESTIONARIO
I. Datos Generales
Nombre: Direccin
Edad del encuestado:
a) 15 20 aos
b) 21 30 aos
c) 31 40 aos
d) 40 a ms
Sexo: (M) (F)
Lugar de procedencia: _________________________________
Ocupacin:
Ingreso mensual es:
a) S/ 500 - 749 ( )
b) S/ 750 - 999 ( ) c) S/ 1000 a ms.
II. Objetivo de la encuesta
Identificar los gustos y preferencias que tienen las personas acerca de los
bocaditos y piqueos.
1 Qu tipos de bocaditos consume usted?
a) Salado ( )
b) dulce ( )
c) mixtos ( )
d) Otros (especifique)_____________
2 Dnde acostumbra comprarlos?
a) Panadera ( ) b) pastelera ( )
c) supermercados ( )
d) otros (especifique)_____________
3 Porqu prefiere comprar en estos lugares?
a) es barato
( )
b) esta cerca a m trabajo o domicilio
c) buen sabor
( )
d) otros________________________
4 Cada cunto tiempo compra usted bocaditos?
a) Semanal
( )
b) quincenal ( )
c) mensual ( )
d) otros_____________
5 Est satisfecho con la variedad que le ofrecen cuando compra bocaditos?
Si ( ) No (
) Por qu
__________________________________________________
6 Para quin compra estos bocaditos?
a) Para mi mismo ( )
b) para mi familia ( )
c) otros _________________
7 Cunto pagaras por el ciento de bocaditos?
a) 10 soles ( )
b) 15 soles ( )
c) 18 soles ( )
8 Cmo le gustara la presentacin del producto?
a) Envase de cartn ( ) b) envase de plstico ( )
c) otros_________________
9 Conoce usted otras personas que consumen o compran bocaditos?
a) Compaeros de trabajo ( )
b) vecinos ( )
c) amigos ( )
d) otros_________________________________________________
10 Qu le gustara encontrar en el lugar donde usted compra sus bocaditos?
a) Ofertas y precios cmodos ( )
b) buena atencin
( )
c) sabor ( )
d) variedad ( )
e)
otros_________________
11 Por qu medios se entera usted sobre la venta de estos productos?
a) Volantes ( ) b) tarjetas ( )
c) cartas de presentacin ( )
e) recomendaciones
d) otros______________________
61
4 Recoger los datos: una vez diseado el cuestionario, debes proceder a

recopilar la informacin, conforme a la idea de negocio que tienes. Debes
establecer el lugar donde hars las encuestas, el nmero de personas que
entrevistars (tamao de muestra) y la cantidad de encuestadores que
necesitars en funcin de encuestas que realizars.
5 Procesamiento de informacin recopilada: Luego de realizadas las
encuestas, debes ordenar, clasificar y sumar los resultados obtenidos. Para
ayudarte puedes usar una hoja de clculo. El procesamiento de la
informacin tiene dos partes tal y como lo tiene la encuesta. De lo que se
trata es de cruzar los datos generales con cada una de las preguntas
realizadas.
Cuadro No
recopilada
3:
Ejemplo
de
1era
pers
ona
procesamiento
2da
pers
ona
3ra
pers
ona
de
la
...
informacin
N
perso
nas
DATOS GENERALES
1. Edad del encuestado
a)
15 20 aos
b)
21 30 aos
c)
31 40 aos
d)
40 a ms
2. Lugar de procedencia
3. Ocupacin
a) Dependiente
b) Independiente
4. Ingreso mensual
a) S/ 500 - 749 ( )
b) S/ 750 - 999 ( )
c) S/ 1000 a ms ( )
PREGUNTAS
1 Qu tipos de bocaditos
consume usted?
a) Salado ( )
b) dulce ( )
c) mixtos ( )
d) otros______________
2 Dnde acostumbra usted
comprarlos?
a) Panadera ( )
b) pastelera ( )
c) supermercados ( )
d) otros_____________
62
3 Porqu prefiere comprar

en estos lugares?
a) es barato
b) est cerca a m trabajo o
domicilio
c) buen sabor
d) otros_________________
4 Cada cunto tiempo
compra usted bocaditos?
a) Semanal
b) quincenal ( )
c) mensual ( )
d) otros_____________
5 Est satisfecho con la
variedad que le ofrecen
cuando compra bocaditos?
a) Si ( )
b) No (
)
Por qu____________
6 Para quin compra estos
bocaditos?
a) Para mi mismo ( )
b) para mi familia ( )
c) otros _________________
7 Cunto pagaras por el
ciento de bocaditos?
a) 10 soles ( )
b) 15 soles ( )
c) 18 soles ( )
8 Cmo le gustara la
presentacin del producto?
a) Envase de cartn ( )
b) envase de plstico ( )
c) otros______________
9 Conoce usted otras
personas que consumen o
compran bocaditos?
a) Compaero de trabajo ( )
b) vecino ( )
c) amigos ( )
d) otros_____________
10 Qu le gustara
encontrar en el lugar donde
usted compra sus
bocaditos?
a) Ofertas y precios cmodos
63
b) buena atencin()
c) sabor ( )
d) variedad ( )
e) otros_________________
11 Por qu medios se
entera usted generalmente
la venta de estos
productos?
a) Volantes ( )
b) tarjetas ( )
c) cartas de presentacin ( )
d) otros______________
6 Anlisis de los resultados: en esta etapa se debe realizar el anlisis o

interpretacin de la informacin procesada. De los que se trata es de
analizar cuantas personas segn caractersticas especficas recogidas como
datos generales, responden a la pregunta 1 y de qu manera la responden
(es decir cual de las alternativas escogen) luego el mismo anlisis se hace
con la pregunta 2 y as sucesivamente. Este anlisis permitir identificar
cual es el perfil del consumidos en la zona donde se desarrollo la encuesta.
Cuadro No 4: Ejemplo de anlisis de resultados

VARIABLES
1. N de personas entre 15 y 20 aos de edad
que consumen bocaditos salados
2. N de personas dependientes que compran
bocaditos en panaderas
3. N de personas que ganan entre 500 y 749
soles que compran bocaditos semanalmente
4. N de personas entre 21 a 30 aos que
compran bocaditos quincenalmente
TOTAL
2. Estimacin del Mercado: Potencial, disponible y objetivo

2.1.
Mercado Potencial
Es el conjunto de consumidores que podran necesitar el bien o
servicio que es materia del proyecto. El mercado potencial se define
despus de haberlo segmentado.
2.2.
Mercado Disponible
Es una parte del mercado potencial y est formado por el conjunto de
consumidores que tienen adems de la necesidad, la intencin de
comprar el bien o servicio que ofrece el proyecto. Este mercado es
definido a travs del resultado de la encuesta (porcentaje de intencin
de compra del producto).
64
2.3.
Mercado Objetivo
Es una parte del mercado disponible que se fija como meta a ser
alcanzada por el proyecto, es decir la parte de la demanda a ser
atendida, para lo cual la base son criterios definidos por los
inversionistas o proyectistas.
Figura 12: Mercado Potencial, Disponible y Objetivo
3. Clculo de la Demanda en unidades fsicas y monetarias

Para continuar con el clculo de la demanda, luego de obtener el mercado
objetivo partiendo del mercado disponible y mercado potencial inicial, se
procede a calcula la demanda en unidades fsicas, considerando los resultados
de las encuestas sobre frecuencia de compra y sobre cantidad de unidades de
compra o consumo en una unidad de tiempo.
Figura 13: Ejemplo clculo del mercado del proyecto
65
4. Estimacin y proyeccin de las ventas

Considerando los datos obtenidos de la demanda por resultados de las
encuestas como fuentes primarias, ahora necesitamos proyectar la demanda
(Qdx) en unidades monetarias expresadas en ventas segn el precio (Px) que
se estime necesario simular, tal cual se observa en la Figura adjunta.
Cuadro No 5: Proyeccin de Ventas en funcin de la demanda en unidades fsicas
66
Caractersticas y Proceso de Segmentacin Objetivos del Tomo 7: Mercados

Objetivos en Constante Cambio de la Coleccin 12 Pasos para el xito. Coleccin
de La Repblica.
Caractersticas del Segmento Atractivo
Se tendrn muchos posibles segmentos de mercado en donde vender nuestro
producto. Un factor esencial de xito es acertar con los segmentos ms adecuados
para vender los productos de la empresa. Varias caractersticas de los segmentos
deben ser tomados en consideracin:
1. Potencial de beneficio: Se analiza si el segmento tiene el tamao, la demanda,
la renta y las caractersticas que hagan posibles un adecuado nivel de
rentabilidad.
2. Potencial de crecimiento: Se analiza el crecimiento previsto del segmento de
mercado. Normalmente se prefiere un segmento con un alto potencial de
crecimiento que permita crecer a la vez que crece el propio segmento.
3. Competencia: Estudiar los competidores en cada segmento del mercado. Un
sector con gran rivalidad interna puede contar con ciertos segmentos donde
exista una baja competencia por estar descuidado o no verse como interesante
para la mayora de competidores. (Ejemplo: durante aos los fabricantes de
automviles norteamericanos no consideraban interesante el segmento de
autos pequeos. El abandonar el segmento de autos pequeos por no ser
considerado rentable permiti a los japoneses introducirse sin encontrar gran
resistencia. Una vez consolidados en el mercado de vehculos pequeos los
japoneses lo utilizaron como plataforma para atacar otros segmentos de
mercado).
4. Recursos de la Empresa: Un aspecto fundamental de la estrategia empresarial
son los propios recursos y capacidades. Los medios y capacidades con los que
cuenta una empresa van a limitar los mercados y recursos a los que puede
acudir. Por tanto, se trata de analizar si se tendr xito en un segmento del
mercado con los medios con que cuenta la empresa.
5. Barreras de entrada: Dependiendo de los recursos y capacidades necesarias
para entrar al segmento. En igualdad de condiciones son ms rentables los
segmentos con altas barreras de entrada y cuyo acceso es difcil y costoso. La
situacin ideal es disponer de los recursos para entrar a bajo costo en un
segmento con barreras altas o entrar en un segmento con barreras bajas pero
que evolucionar hacia barreras de entrada altas.
Proceso de Segmentacin
La eleccin de un mercado de referencia implica la particin del mercado total en
subconjuntos homogneos en trminos de necesidades y de motivaciones de
compra, susceptibles de constituir mercados potenciales distintos; esta particin se
realiza generalmente en dos etapas: una etapa de macro segmentacin que
identifica los productos mercado y una etapa de micro segmentacin que lleva
identificar los segmentos en el interior de cada uno de los productos mercados
seleccionados.
67
Para poder implementar la estrategia de segmentacin se debe seguir un proceso

por medio del cual se pueda determinar la clase de segmentacin a utilizar.
Paso 0: Necesidad de encontrar un mercado
Paso 1: Observacin, bsqueda de oportunidad de mercado. Se puede hacer a
travs de varias fuentes:
Primarias: investigaciones por parte de

departamentos internos de la compaa o
investigaciones externas (consultoras,
instituciones, fuentes pblicas, entre
otras).
Secundarias:
basada
en
estudios
anteriores.
Intuicin emprica
Expertos
Paso 2: Determinacin del mercado potencial y necesidades genricas. Es decir, se

debe identificar la mxima posibilidad de venta de la industria, y las necesidades
reales de los posibles compradores futuros.
Paso 3: Determinar las variables relevantes para la segmentacin. Se debe
identificar aquellas variables o caractersticas importantes, que nos permitan llegar
a una divisin o agrupacin de estos mismos, dado nuestros objetivos.
Paso 4: Determinacin y proyeccin potencial de cada segmento. Una vez definido
cada grupo obtendremos una matriz de segmentos. Cada segmento tendr una
caracterstica peculiar, y por tanto un probable potencial propio.
Paso 5: Determinar y proyectar la accin de la competencia en cada segmento
Antes de seleccionar a quien dirigirnos, debemos tener presente las actividades o
roles que juega la competencia en cada uno de ellos.
Paso 6: Anlisis FODA de cada segmento. Determinar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que ofrece cada segmento, es una tarea
estratgica antes de optar por una posicin. Esta visin permitir saber el lugar
que nos encontraremos para competir en el mercado, dado el segmento elegido.
Paso 7: Eleccin de cada segmento. Ac culmina el proceso de segmentacin, pues
se seleccion uno o ms segmentos para competir.
Uno de los alcances de la segmentacin es proporcionar los elementos que faciliten
la administracin del marketing; otro, es aportar los elementos estratgicos para
cumplir ms eficazmente las metas del plan de marketing.
68
ACTIVIDAD No 2
Realiza el anlisis de la demanda para su plan de negocio mediante la aplicacin de
sondeos de mercado del producto o servicio por vender para estimar la demanda y
proyectar las ventas
INSTRUCCIONES
1.
2.
3.
4.
5.
Trabajar con la misma idea seleccionada.

Defina el objetivo de la encuesta a desarrollar
Elabore un cuestionario y aplquelo al tamao de muestra que corresponda.
Complete los resultados obtenidos en el esquema que se facilita en el material.
Siguiendo las instrucciones del material de clase, determine el mercado
potencial, mercado disponible y mercado objetivo.
6. Realice el clculo de la demanda y la proyeccin para cinco perodos
considerando una tasa de crecimiento poblacional de 1%.
7. Los resultados obtenidos, guardarlos en una file, colgar en el aula virtual con
sus apellidos y nombres.
69
TAREA ACADMICA No. 1

Redacta un informe de los competidores y demanda con los resultados obtenidos y
colgarlos en el aula virtual con sus apellidos y nombres.
Indicaciones:
1. Utilizar la idea de negocio seleccionada
2. Emplear como apoyo el formato del informe que a continuacin se detalla.
3. Finalmente, Usted podr indicar en el Informe si hay viabilidad comercial o si
hay mercado para la idea de negocio que est seleccionando.
4. Al completar la informacin, enviar el file por aula virtual, asignando como
nombre al file, sus apellidos y nombres.
FORMATO DEL INFORME DEL PLAN DE NEGOCIO

(1ER ENVO)
Cartula
Datos del Estudiante (apellidos y nombre completo, carrera profesional, cdigo,
edad, DNI, domicilio, tel. celular y/o fijo)
Resumen Ejecutivo (descripcin de los resultados del Informe)
I. INFORMACIN GENERAL
1. Nombre del Negocio
2. Breve descripcin del Negocio
II. ANLISIS DE LOS COMPETIDORES
1.
Anlisis de las Caractersticas Comparativas de la Competencia (Utilice la

tabla adjunta) Considerar las caractersticas propias de la naturaleza de
la empresa del sector
tems
Competidor A
Competidor B
Competidor C
Ubicacin
Horario
Productos
Precios y Formas de Pago
Servicios Adicionales
Promocin
Infraestructura
Personal
Otras Caractersticas afines al
negocio
70
2.
Anlisis FODA de la competencia (Utilice la tabla adjunta para completar

la informacin)
tems
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Competidor A
Competidor B
Competidor C
tems
Competidor A
Competidor B
Competidor C
3.
4.
III.
Ventajas Competitivas que desea generar para su futura empresa

Anexos de las Fuentes Secundarias: webs, imgenes, textos,
bibliografa, etc. Ms informacin adicional que complemente la mayor
comprensin del sector donde se ir a incursionar con esta propuesta de
inversin.
ANLISIS DE LA DEMANDA
1. Descripcin y determinacin de la segmentacin del pblico objetivo
2. Determinacin de la Ficha Tcnica Estadstica para el levantamiento de
los datos, para ello utilice la tabla adjunta.
Universo:
mbito Geogrfico:
Mtodo de Muestreo:
Tamao Muestral:
Nivel de confianza:
Error de Muestreo:
Fecha de Trabajo de Campo:
71
3. Cuestionario a utilizar para el levantamiento de los datos mediante las

encuestas
4. Descripcin de los resultados obtenidos mediante la presentacin de las
Tablas y Grficos enumerados por cada pregunta del cuestionario aplicado.
5. Estimacin del Mercado Potencial, Disponible y Objetivo. Puede utilizar
la tabla adjunta como apoyo.
Items
Unidad
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Mercado Potencial
Mercado Disponible
Mercado Objetivo (En
personas)
Frecuencia de Visita
Unidades de consumo por
vez de compra
Mercado Objetivo( En
Unidades)
Cantidad Demandada Anual
Tasa de Crecimiento (%)
Precio de Venta S/
Ventas Estimadas anuales
72
AUTOEVALUACIN No 2
1. Se define el estudio de mercado como:
A. Parte del plan de negocio que busca la viabilidad legal y econmica de un
negocio
B. Parte del plan de negocio cuyo objetivo principal es determinar la viabilidad
comercial de una idea de negocio
C. Parte del plan de negocio que comprende el anlisis de la demanda y el
ciclo de vida del producto
D. Parte del plan de negocio que guarda una relacin directa con la
formalizacin de empresas
E. Parte del plan de negocio que emplea encuestas y entrevistas
2. En
A.
B.
C.
D.
E.
un estudio de mercado se realizan las siguientes actividades:

Levantamiento de datos primarios y secundarios
Levantamiento slo de datos secundarios
Levantamiento de datos en funcin a la naturaleza del negocio
Levantamiento de informacin y procesamiento de encuestas
Bsqueda de fuentes de informacin y procesamiento de las mismas
3. El estudio de mercado comprende:

A. Anlisis de la demanda, anlisis del cliente, anlisis de la comercializacin y
anlisis de la competencia
B. Anlisis de: demanda, oferta y comercializacin
C. Perfil del cliente, variables que influyen en la demanda y oferta, proyeccin
y clculo de la demanda y oferta
D. Anlisis de la demanda, anlisis de la competencia y anlisis el ciclo de vida
del negocio
E. Caractersticas, descripciones, clculos y proyecciones de la demanda y la
oferta
4. En
A.
B.
C.
D.
E.
el anlisis de la oferta, es ms importante:

Se evala a los competidores directos
Se realiza un anlisis FODA de los principales competidores y clientes
Se describe el sector competidor y consumidor con el anlisis FODA y Porter
Se describen las variables de la demanda y la oferta
Describir el comportamiento de las variables de la oferta y las tendencias
de la competencia
5. Para analizar la demanda es importante estudiar: (Indica la premisa que es

correcta)
a) La competencia y la oferta
b) La proyeccin de la oferta
c) Las variables de la demanda
d) El perfil del consumidor
e) C y D
73
6. Martn, un joven emprendedor, evala abrir un restaurante en Chupaca, la

poblacin total a la que podra atender son personas entre 20 y 65 aos, el
concepto de mercado total al que puede atender es:
a) Mercado de poblacin
b) Mercado de mayores de edad
c) Mercado disponible
d) Mercado potencial
e) Participacin de mercado
7. El anlisis FODA, permite conocer:
a) Las ventajas y desventajas de los competidores
b) La demanda insatisfecha
c) Proyeccin de la oferta
d) Plan de comercializacin
e) Ninguna de las anteriores
8. Henry, es un emprendedor que ha decidido orientar su discoteca hacia los
jvenes entre 18 y 25 aos de Huancayo, planea atender a los chicos del
segmento socioeconmico medio alto, el concepto o la estrategia para hallar
este mercado fue:
a) Posicionamiento
b) Mercado juvenil
c) Segmentacin
d) Mercado potencial
e) Ninguna de las anteriores
9. Sobre el anlisis de los competidores en un plan de negocio, elija la alternativa
que no corresponde:
A) Para el anlisis de los competidores, se utiliza el anlisis FODA para
encontrar debilidades del sector que se convertirn en oportunidades para
el plan de negocio.
B) Las fuentes secundarias proyectan las tendencias de un sector competidor
en el cual se ubica el plan de negocio.
C) Las Fuerzas Competitivas de Porter, tambin ayudan el desarrollo del
anlisis de la competencia.
D) La oferta de una industria est medida por la cantidad de produccin dada
en el mercado en un tiempo determinado.
E) La demanda insatisfecha se da cuando la oferta es mayor que la demanda
en el mercado.
10. Para calcular la demanda, se tiene en cuenta:
A) Primero la segmentacin luego los resultados de las encuestas y fuentes
secundarias importantes.
B) Primero la ficha tcnica para aplicar las encuestas y despus la
segmentacin.
C) Primero el mercado potencial y despus la proyeccin de la demanda.
D) Primero los resultados de las encuestas despus la proyeccin de la
demanda en unidades fsicas.
E) Primero la segmentacin luego el clculo de la demanda disponible.
74
GLOSARIO DE LA UNIDAD II
1. Ventaja Competitiva.-Ventaja Competitiva es un concepto desarrollado
por Michael E. Porter que busca ensear cmo la estrategia elegida y

seguida por una organizacin puede determinar y sustentar su suceso
competitivo.23
2. FODA.- FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una
herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la
empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes
con
los
objetivos
y
polticas
formulados.
Esta herramienta es muy til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.24
3. Demanda.- La demanda se define como la cantidad y calidad de bienes y
servicios que pueden ser adquiridos en los diferentes precios del mercado
por un consumidor (demanda individual) o por el conjunto de consumidores
(demanda total o de mercado), en un momento determinado.25
4. Venta.- La venta es la consecuencia del trabajo empresario para captar
clientes que estn dispuestos a pagar por el servicio o producto ofrecido,
demandndolo, pues cubre alguna de sus necesidades y estn dispuestos a
pagar por ello un precio. Quien entrega el producto o servicio se llama
vendedor y quien lo adquiere se denomina comprador.26
23
Ubicado en: http://www.knoow.net/es/cieeconcom/gestion/ventajacompetitiva.htm

Ubicado en: http://www.definicionesde.com/e/foda/
25
Ubicado en: http://es.wikipedia.org/wiki/Demanda_(econom%C3%ADa)
26
Ubicado en: http://deconceptos.com/ciencias-sociales/venta
24
75
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD II
1. Varela V. Rodrigo. Innovacin Empresarial: Arte y Ciencia en la Creacin

de Empresas. Colombia: Editorial Pearson Educacin; 2008. UBICACIN:
3. Daz, M. (2006, Jan 06). Opinin -Cmo elaborar un plan de negocios?. El
Economista. Retrieve from:
http://search.proquest.com/pqcentral/docview/465912893/138C184B71A7927
542D/2?accountid=146219
4. Ministerio del Trabajo y Promocin del Empleo. Emprende Empresa 1.
Lima; 2004. Disponible en:
http://www.premiomype.pe/formulario/uploads/archivo/pdf/0451891001
298915875.pdf
298920166.pdf
6. Material del Plan de Negocios del Programa de Formacin de
Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad
de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.
76
UNIDAD III: EL PLAN DE NEGOCIO: 4ta-5ta Fase
CONOCIMIENTOS
Tema N1: Plan de Negocios:
4ta Fase
1. Anlisis de Comercializacin:
Producto, Precio, Plaza,
Promocin
2. Ciclo de Vida Estratgico del
Negocio
3. Visin-Misin
4. Formalizacin y Constitucin
de Empresas.
Lectura
seleccionada
1:
Componentes del Producto Real
del Tomo 8: El Plan de Marketing
de la Coleccin 12 Pasos para el
5ta. Fase
1. Proceso Productivo y
Localizacin
2. Inversiones: Definicin, Tipos
y Cronograma
3. Depreciaciones y
Amortizaciones
4. Presupuesto de Costos y
Gastos. Flujo de Caja
Lectura seleccionada 2: La
construccin del Flujo de Caja
Proyectado. Captulo 1, pginas
15-19 de Apuntes de Estudio:
Ejercicios de Evaluacin Privada
de Proyectos, de Arlette Beltrn y
Hanny Cueva.
Autoevaluacin N 3
PROCEDIMIENTOS
1. Disean una propuesta de
comercializacin para su
propuesta de negocio.
2. Proyectan el ciclo de vida
estratgico
para
la
propuesta de negocio.
ACTITUDES
Valora
la
importancia de un
plan de negocio
para decidir sobre
una inversin
3. Se informan y eligen el
tipo
de
empresa
a
constituir.
Actividad No. 1
Realiza la formulacin del
Anlisis de Comercializacin
del Plan de Negocio que viene
elaborando.
4. Disean
flujos del
servicio
productivo
empresa
tiempos,
recursos
presentan
proceso del
y
proceso
para el plan
indicando
espacios
y
5. Formulan cuadros de
anlisis econmico.
Actividad No. 2
Recopila informacin para la
elaboracin de la 5ta. Fase
del Plan de Negocio (proceso
productivo,
localizacin,
inversiones, depreciaciones,
amortizaciones y costos) del
Plan de Negocio que viene
elaborando.
Control de Lectura No 2:
Describe y explica los Temas
1 y 2 de la Unidad III
mediante un Cuestionario que
comprende
preguntas
abiertas, para ser colgado en
el aula virtual.
77
UNIDAD III:
EL PLAN DE NEGOCIO: 4ta 5ta Fase
TEMA N 1: EL PLAN DE NEGOCIO: 4ta Fase
1. Anlisis de Comercializacin: Producto, Precio, Plaza, Promocin
1.1.Producto
Un producto es un bien que se elabora, ya sea por el mismo negociante
o que el negociante compra y luego vende: zapatos, ropa, pan,
mermeladas,
etc.
Es un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles que incluye el
empaque, color, precio, prestigio del fabricante, prestigio del
fabricante.
Un servicio es algo que el negociante hace para alguien: Internet,
reparto de correspondencia, guarderas infantiles, arreglos de ropa, etc.
En la investigacin de mercado ustedes han averiguado lo que sus
clientes quieren o necesitan, ofrzcale lo que ellos requieren:
Algunos clientes solicitan un diseo diferente
Algunos clientes solicitan alta calidad y estn dispuestos a pagar
una cantidad adicional por esto.
Otros solicitan garanta o marcas conocidas
Otros que estn envasados o en cajas para regalo.
Figura 14: Ciclo de Vida del Producto

1.2.Precio
La fijacin de precio puede ser muy difcil pero muy importante. Su negocio
cuenta muy buenos productos y servicio, sin embargo si sus precios son
78
equivocados, no se vender mucho. Para fijar sus precios tome en cuenta lo

siguiente:
Sus costos: sus precios no pueden ser menores que sus costos, ya que
no recuperar su inversin.
El precio que sus clientes estn dispuestos a pagar: si su precio es
mayor al que los clientes quieren pagar, no podr vender sus productos,
ya que comprarn en la competencia o compraran productos sustitutos
al suyo.
El precio de la competencia: si su precio es mayor al de la competencia,
los clientes preferirn comprar en ella.
Un negociante puede definir de dos formas su estrategia de precio en
relacin a su competencia:
1.Diferenciarse por los costos: el mismo producto a menores costos
2.Diferenciarse por la calidad: productos a mayor precio porque son
exclusivos, porque la calidad de sus insumos o acabados es superior.
1.3.Plaza
Plaza, se puede definir canal de distribucin como el recorrido que
realizan los productos desde su produccin hasta llegar a manos del
consumidor final, para lo cual se puede recurrir a vendedores
mayoristas, vendedores minoristas, la propia fuerza de ventas o una
combinacin de estas alternativas.
Los aspectos a considerar para la correcta eleccin de un canal son:
aspectos logsticos como requerimientos de vehculos, almacenes o
depsitos.
Las condiciones de entrega del producto en lo concerniente a plazo de
entrega, medios de traslado, optimizacin de la ruta de transporte, etc.
Los canales de distribucin tienen ventajas y desventajas, que surgen
de las caractersticas del producto, del mercado y sus consumidores, la
situacin de la empresa y la de sus proveedores. Usted tiene que elegir
la mejor manera de llegar a su cliente
Debemos preguntarnos:
Cmo distribuiremos los productos y/o servicios a los mercados?
Dnde estn ubicados los clientes?
Cmo llegara a ellos, tanto para la venta como para la poste
venta?Considere que puede elegir algunos de los siguientes
tipos de distribucin:
Distribucin directa: quiere decir vender los productos a los clientes
quienes los utilizan
Distribucin al por menor: quiere decir vender los productos a
tiendas y almacenes, para que estos a su vendas vendan los
clientes
Distribucin al por mayor: es vender los productos en grandes
cantidades a mayoristas quienes venden en pequeas cantidades a
minoristas
Entrega a domicilio: el ritmo de vida y la competencia ha

determinado que muchos clientes prefieran que se le entregue
productos o se le ofrezcan los servicios a domicilio.
79
Cuadro No 5: Canales de Comercializacin

1.4.Promocin
El concepto central de la variable promocin es: COMUNICAR al
mercado un producto o servicio. Hay que recordar que en marketing:
TODO ES COMUNICACIN. Las herramientas deben actuar en forma
coordinada y coherente entre ellas, y ellas son: Publicidad, Promocin
de Ventas, Venta Personal, Marketing Directo.
Publicidad: Es toda comunicacin pagada, impersonal y masiva; su
objetivo es: INFORMAR, PERSUADIR Y RECORDAR. Es de alto costo,
no identifica al emisor y utiliza diferentes medios para propagar los
mensajes al mercado. Solo estimula las ventas, difcilmente vende.
Promocin de ventas: Acta directamente sobre las ventas ya que
tiene un rpido efecto por lo que los gerentes la emplean para
obtener rpidamente efectivo.
Venta personal: Implica la interaccin entre el vendedor de la
empresa y el cliente. Es de alto costo y requiere de apoyo
publicitario.
Marketing Digital (en general): Existe una relacin directa entre el
vendedor y el cliente; existe privacidad en el mensaje y se puede
ajustar a los requerimientos de ambas partes: El Emisor y Receptor.
Representa un menor costo que la publicidad y la venta personal.
2. Ciclo de Vida Estratgico del Negocio
El en Ciclo de Vida Estratgico del Negocio, se pretende visualizar
panormicamente en el horizonte temporal de 05 aos las diversas
estrategias de las 4ps del negocio dentro de las etapas de vida que se
proyecta tener con la propuesta empresarial.
80
Cuadro No 6: Ciclo de vida estratgico del negocio
3. Visin-Misin
3.1.Visin
Mientras que la declaracin de la misin responde a la pregunta Cul
es nuestro negocio? La declaracin de visin responde a la pregunta
Qu queremos llegar a ser?
Una visin debe:
Proyectar a la organizacin al futuro.
Ser simple, clara y comprensible.
Ser ambiciosa, convincente y realista
Definir horizonte de tiempo.
Proyectar un alcance geogrfico.
Ser conocida por todos.
3.2.Misin
La misin debe tener la posibilidad de dirigirse a una diversidad de
productos, beneficios o competencias. Debe evitarse mencin especfica
de clientes y productos
Para generar una misin se tiene en cuenta que debe estar:
A. Orientado a las competencias claves:
Concentrado en aquello que se sabe hacer bien : Un proceso?, una
habilidad?, una caracterstica esencial de un producto, de un
componente o un bien terminado.
B.
Orientado al producto (o servicio)
Enfocado a aquello que satisface la necesidad bsica o impulso
primario principal del mercado elegido. Es de difcil aplicacin en
organizaciones con productos diferentes o formados por
conglomerados diferentes.
C.
Orientado al beneficio
Se relaciona al resultado esperado en la satisfaccin de una
necesidad: Interesa la cualidad, caracterstica o atributo de calidad
esperado; satisfaciendo el deseo primario del cliente y adems
provocar placer, beneficio y cumplimiento de funcin
81
4. Formalizacin y Constitucin de Empresas
27
La viabilidad legal trasciende los alcances del estudio legal de cmo constituir y
formalizar una empresa, pues se refiere al estudio de las normas y
regulaciones existentes relacionadas a la naturaleza del proyecto y de la
actividad econmica que desarrollar, las cuales pueden determinar que el
marco legal no hace viable el proyecto.
Entre las principales viabilidades podemos mencionar:
Forma societaria
Legislacin municipal
Legislacin laboral
Legislacin tributaria
Legislacin ambiental
Otros aspectos legales
A continuacin un breve esquema que describe los pasos a seguir para
constituir una empresa jurdica.
Figura 15: Proceso de Constitucin para una Empresa Jurdica
Fuente: Centro de Emprendimiento Continental: Conti-Emprende
27
Ubicado en: http://www.ucci.edu.pe/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=225&Itemid=148
82
Componentes del Producto Real del Tomo 8: El Plan de Marketing de la

Coleccin 12 Pasos para el xito. Coleccin de La Repblica.
COMPONENTES DEL PRODUCTO REAL
Dada la importancia que amerita un anlisis ms detallado del producto real, le
dedicamos esta seccin de forma completa para analizar y describir los
componentes del producto real que anunciamos anteriormente:
Las caractersticas
El estilo y diseo
La calidad que ofrece
La marca
El empaque
A. Las Caractersticas: Un producto intrnseco es lo que tradicionalmente ha dado
el nombre al producto, por ejemplo: jabn, camisa, etc., y en el caso de los
servicios se trata de la prestacin, por ejemplo: el pintado de las uas o la
asesora de un experto tributario.
El producto intrnseco est conformado por caractersticas como: tamao,
sabor, peso, elementos perceptibles por el consumidor. De otro lado, en los
servicios las caractersticas se perciben por la imagen del proveedor que brinda
el servicio y otros elementos materiales o tangibles.
Por ejemplo, en una conferencia, los oyentes complementan su apreciacin del
producto (este es un servicio) observando la ropa del conferencista, la edad,
para relacionarlos con la experiencia de escucharlo y finalmente por el material
impreso que entrega.
B. El Estilo y el Diseo: Cuando hablamos de estilo nos referimos a la forma que
tiene un determinado producto, en el caso de las sillas, podemos reconocer el
estilo Luis XV con el que se ha denominado una peculiar forma de concebir y
elaborar artsticamente mobiliario, muy diferente a las sillas modernas de
trazos rectos y sobrios.
El estilo contribuye a darle un aspecto original y hasta especial a los productos,
al igual que a los servicios. El corte punk es totalmente distinto a otros estilos
de corte. Por lo que el aspecto o forma que tiene un producto determinado es
conocido como estilo.
El diseo hace que un producto pueda ser usado o consumido de manera
cmoda y fcil. Aquellos productos que son difciles de abrir o complicados de
armar, que son aburridos en el caso de los servicios, han sido mal diseados.
Por tanto, el diseo se refiere a las caractersticas de fcil uso y comodidad de
un producto. Una silla que imite el estilo viens puede verse muy bien, pero si
ha sido mal diseada, resultar poco confortable para quien la use.
83
C. La Calidad: Los productos que son ofrecidos al mercado definitivamente deben

cumplir con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente
apropiadamente, otorgndole calidad al usuario.
El concepto de calidad ha quedado oculto tras una nube de ideas que hacen
difcil entender a qu se refiere exactamente. Podra tratarse de productos que
ofrecen un excelente estilo y diseo, o de productos caros, producidos con
materiales considerados como los mejores.
Si bien la calidad tiene que ver con una serie de atributos o propiedades,
podemos definirla como el logro de expectativas y el cumplimiento de
estndares de desempeo mnimos aceptables. De ese modo, fija o establece
un referente de calidad.
Para ser considerado de calidad, un producto debe cumplir con las expectativas
del cliente, por ejemplo, el sabor que desea, el diseo que le sea ms cmodo
y estndares como la rapidez de impresin si se trata de una impresora. O los
segundos que se tarda en atender el cajero automtico de una banco o caja
municipal.
D. La Marca: Desde tiempos remotos se han empleado elementos distintivos o
marcas para identificar animales, cosas e incluso personas o propiedades de
algo para distinguirlos de otros dueos.
La marca aporta ciertas caractersticas y ayuda a formar la imagen del
producto en la mente del cliente, adems de distinguirla y diferenciarla de
otros atractivos o productos. La marca se asocia a calidad y estatus. Un
automvil puede no significar mucho, a menos que sea un Mercedes Benz, lo
mismo pasa con una camisa si esta es Pierre Cardin. Pero para ser ms
precisos, diremos que la marca es un nombre, diseo, smbolo o la
combinacin de estos elementos, que sirve para identificar los bienes y
servicios de una empresa y que los diferencia de la oferta de sus competidores.
E. El Empaque: Podemos definir al empaque como todo aquello que acompaa y
protege al producto intrnseco, desde el momento de la produccin hasta el
uso. Por tanto, el empaque es clave y debe ser considerado adecuadamente
para lograr superar la propuesta de los competidores. Incluso, en algunos
casos, el factor ms importante de la compra es el empaque o embalaje, que
puede llegar a costar ms que el producto. Las funciones que cumple el
empaque son:
Brindar proteccin al producto contra factores como humedad,
temperatura, maltrato durante el transporte y protegerlo de adulteraciones
a lo largo de la cadena de distribucin
Simplificar el uso, hacindolo ms fcil, seguro y rpido es el caso de los
aerosoles-, proporcionando versatilidad como las botellas plsticas ms
livianas que las de vidrio, dosificar el contenido (ejemplo de 5 kilos y de 50
gramos) adecundose al consumo, ya sea para una familia grande o para
una persona sola.
84
Estimular la compra, proporcionando atractivo al producto con el empleo de

colores y mensajes que atraen la mirada y atencin de nuestro grupo de
consumidores meta o target, permitiendo la diferenciacin respecto de
otros productos competidores, hacindolo fcilmente identificable.
Hoy en da el empaque est muy vinculado con el cuidado del medio
ambiente pues el manejo de los residuos slidos est siendo observado por
los consumidores como parte de la buena conducta corporativa. Por eso,
hoy da se ha convertido en fuente de ventaja para competir. El
planteamiento de la estrategia comercial busca coordinar las necesidades y
las preferencias del mercado con la mezcla de mercadotecnia. El empaque
representa una parte fundamental de la mezcla mercadotecnia.
85
ACTIVIDAD No 1
Realiza la formulacin del Anlisis de Comercializacin del Plan de Negocio que

viene elaborando.
INSTRUCCIONES
1. Trabajar con la misma idea seleccionada.
2. Describa las caractersticas del producto o servicio del plan de negocio que
se encuentra desarrollando
3. Determine las condiciones de precio para el productos o productos que
propone vender.
4. Describa los canales de comercializacin que emplear para que su producto
llegue al mercado meta
5. Describa las condiciones de la promocin y publicidad que utilizar para
comunicar los beneficios del producto o servicio que quiere vender.
6. Utilice el cuadro del ciclo estratgico del negocio y complete los datos que
tiene de su negocio.
7. Los resultados obtenidos, guardarlos en una file, colgar en el aula virtual
con sus apellidos y nombres.
86
TEMA N 2: EL PLAN DE NEGOCIO: 5ta Fase

1. Proceso Productivo y Localizacin
1.1.Diseo del Producto28
Para elaborar un bien o prestar un servicio se requiere definir con claridad
y precisin las caractersticas de estos, cuando se trata de un bien el
diseo se plasma en un plano, croquis o diagrama y / o en las
especificaciones tcnicas. Cuando se trata de un servicio se describe la
forma en que se prestara el servicio.
La definicin del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia
empresarial.
Por ejemplo, la estrategia empresarial podra exigir una lnea de productos
completa para servir a un sector particular de los clientes. Como resultado,
se definirn nuevos productos para completar la lnea de productos.
Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en un
insumo para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones
se ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos.
El diseo del producto es un pre requisito para la produccin al igual que el
pronstico de volumen. El resultado de la decisin del diseo del producto
se transmite a operaciones en forma de especificaciones del producto. En
estas especificaciones se indican las caractersticas que se desea tenga el
producto y as se permite que se proceda con la produccin.
Por ejemplo:
Especificaciones tcnicas para producir jeans para caballeros:
Tela : Jersey
Densidad : 180 gr.
Color : azul
Talla : S M L
Proporcin : S (25) M (25) L (10)
Modelo : clsico
Insumos y avos : Cierre dorado, botones dorados.
Etiqueta : Marca, parte posterior.
Descripcin del servicio de restaurante:
Uniforme : blanco (mandil y gorra)
Mesas : limpias, adornadas con florero.
Cubiertos : envueltos en servilletas de papel.
Servilletero : servilletas dobles.
Condimentos : En cada mesa, recipientes con aj, sal y limn.
Sillas : 4 por mesa.
Atencin : Recepcin del cliente en la puerta, acompaamiento a la
mesa, presentacin de la carta de men, toma de pedido por escrito, se
le ofrece refresco. Durante el servicio, estar pendiente de
requerimientos. Al trmino se le agradece y se entrega la cuenta.
Servicio complementario : luego del pago se entrega caramelos.
28
Fuente: Manual del Docente Desarrollando Capacidades Emprendedoras & Empresariales Ministerio de
Educacin.
87
El diseo del producto atraviesa cuatro etapas:

PRIMERA ETAPA: DISEO PRELIMINAR DEL PRODUCTO.Como resultado de la seleccin del producto, solamente se define su
esqueleto. El diseo preliminar del producto entonces identifica por
completo el producto, elaborndose dibujos del mismo. En el caso de los
servicios se hace una descripcin detallada de la calidad del mismo.
SEGUNDA ETAPA: CONSTRUCCIN DEL PROTOTIPO
La construccin del prototipo puede tener varias formas diferentes.
Primero, se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al
producto final. Por ejemplo, en la industria automotriz es normal hacer
modelos de arcilla de los automviles nuevos.
En la industria de servicios un prototipo podra ser un solo punto en
donde se pueda probar el concepto de servicio en su uso real. Se puede
modificar del servicio, si es necesario, para satisfacer mejor las
necesidades del consumidor.
Una vez que se ha probado el prototipo con xito, se puede terminar el
diseo definitivo y dar el servicio en franquicia y desarrollarlo a gran
escala.
TERCERA ETAPA: PRUEBA DEL PROTOTIPO
Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y
comercial. Una manera de apreciar el desempeo comercial es construir
suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado para el
nuevo producto. El propsito de una prueba de mercado es obtener
resultados cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto entre
los consumidores.
CUARTA ETAPA: DISEO DEFINITIVO DEL PRODUCTO
Durante la fase de diseo definitivo, se desarrollan dibujos y
especificaciones para el producto y/o servicio. Como resultado de las
pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al
diseo definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede
someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeo del
producto final.
Figura 16: Secuencia del desarrollo de un producto
Fuente: Manual del Docente Desarrollando Capacidades Emprendedoras & Empresariales

Ministerio de Educacin.
88
1.2.Proceso Productivo29
Para elaborar un producto o brindar un servicio se requiere de una
secuencia de transformacin que se inicia con el ingreso de la materia
prima y continua con un proceso de transformaciones para convertir la
materia prima y los insumos requeridos en un producto final determinado.
Esta secuencia de transformacin est ntimamente relacionada con los
procesos tecnolgicos o tecnologa empleada para la elaboracin del
producto, es decir, que depende de si se elabora artesanalmente o de
forma tecnificada, es decir, que la secuencia de transformacin depende
del equipamiento, maquinaria, instalaciones y personal que se emplear.
A esta secuencia de transformaciones se denomina proceso productivo. El
proceso productivo est conformado, entonces, por todas las operaciones
que se realizan para transformar la materia prima en el producto final, con
las caractersticas tcnicas requeridas por el cliente. Se refiere a las
operaciones manuales, diferencindolas de las operaciones administrativas.
El diagrama de flujo de operaciones de proceso es til porque:
Ayuda a promover y explicar un mtodo propuesto determinado.
Proporciona claramente una gran cantidad de informacin sobre los
requerimientos de personal, materiales, equipos, mquinas y
herramientas.
Es un medio de comparacin ideal entre dos soluciones competidoras,
ya que podemos establecer cul es la mejor en funcin a la economa
de tiempos y costos.
Para disear el proceso productivo hay que tener en cuenta los siguientes
criterios:
1. Propsito de la operacin: El lugar que ocupa con relacin al producto
final, cul es el objetivo de la misma, Por ejemplo: El molde de una
falda debe ser hecho antes del corte y despus de definir el diseo. Su
objetivo es facilitar la elaboracin estandarizada de las piezas.
2. Diseo de la parte o pieza: Complejidad en la elaboracin del diseo.
Por ejemplo: una falda recta requiere de menos operaciones que una
falda plisada.
3. Especificaciones: Caractersticas tcnicas especificadas por el cliente. Por
ejemplo: Falda con bolsillos como aplicaciones o falta recta sin
aplicaciones.
4. Materiales: Cada tipo de material requiere un procesamiento diferente,
lo que implica una mayor o menor complejidad en el proceso
productivo. Por ejemplo: Producir lana blanca implica el lavado de la
pieza; y producir lana de colores le agrega el proceso de teido.
5. Proceso de fabricacin: Cada producto tiene un proceso definido por las
caractersticas tcnicas requeridas y por los requerimientos de materia
prima, personal, mquinas, equipos y herramientas. Por ejemplo: la
produccin artesanal de chompas requiere el montaje del telar o su
confeccin con palitos de tejer; mientras que la produccin de chompas
29
Educacin.
89
de forma industrial requiere de la habilitacin del diseo en las

mquinas.
6. Preparacin y herramientas: Dependiendo de todo lo anterior ser
necesario preparar herramientas diferenciadas. Una falda recta requiere
la preparacin de la mquina recta, mientras que una falda con botones
requiere de la preparacin del hojalatero.
7. Condiciones de trabajo: Los contratos especifican las funciones que debe
cumplir cada personal y debe tenerse en cuenta para colocarlo en la
operacin correcta.
8. Manejo de materiales: Algunos materiales requieren de un proceso
previo de secado antes de trabajar con l; otros requieren de diferentes
tipos de habilitacin previa a su uso.
9. Distribucin de planta: El proceso productivo debe estar en concordancia
con la distribucin de planta, ya que de lo contrario aumentan los
tiempos, hay peligro de cruces entre operaciones y en el movimiento
de materiales y de personal, y, por ende, redunda en el aumento de los
costos.
10. Principios de economa de movimientos: Tanto para la distribucin de
planta como para el diagrama de flujo de operaciones de proceso se
requiere seguir el principio de economa de movimientos, que garantiza
una mayor eficiencia en el trabajo.
Para elaborar el diagrama de produccin de operaciones de proceso se
emplean flechas verticales que indican la secuencia de las operaciones a
realizar; y entre parntesis, se colocan las cantidades, tiempo, tipo de
labor. El proceso de inicia con el ingreso de materia prima y culmina, con
una escritura diferente o con un rasgo diferente a los dems, con la salida
del producto final. Por ejemplo:
Figura 17: Proceso para la Confeccin de una falda recta
Fuente: Fuente: Manual del
Docente Desarrollando
Capacidades Emprendedoras
& Empresariales Ministerio
de Educacin.
90
El diagrama de flujo, contiene, en general, muchos ms detalles que el de

operaciones. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar en conjunto
ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un componente o ensamble
o sistema para lograr la mayor economa en la fabricacin, o en los
procedimientos aplicables a un componente o una sucesin de trabajos en
particular. Este diagrama de flujo es especialmente til para poner de
manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y
almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no
productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento.
Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo
de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con
los que tropieza un artculo en su recorrido por la planta. En el se utilizan
otros smbolos adems de los de operacin e inspeccin empleados en el
diagrama de operaciones. Una pequea flecha indica transporte, que se
define como el moviendo de un lugar a otro, o traslado, de un objeto,
excepto cuando forma parte del curso normal de una operacin o una
inspeccin. Un smbolo como la letra D mayscula indica demora o retraso,
el cual ocurre cuando no se permite a una pieza ser procesada
inmediatamente en la siguiente estacin de trabajo.
Cuadro No 7: Diagrama de operaciones del proceso de elaboracin del producto o
servicio. Smbolos para la elaboracin del diagrama de operaciones
Fuente: Manual del Docente Desarrollando Capacidades Emprendedoras & Empresariales

Ministerio de Educacin.
91
1.3.Localizacin
La lgica indica que debemos decidir entre:
Hacia el mercado
Hacia las materias primas
Las localizaciones intermedias, normalmente dan peores resultados. En los
proyectos comerciales, la localizacin hacia el mercado est casi
predeterminada, pero la determinacin del punto de venta ideal requiere
un riguroso anlisis pues ser una decisin clave para el proyecto.
Existen mtodos tanto cuantitativos como cualitativos para decidir
localizacin.
Los tipos de venta son :
Negocios de proximidad: se orienta a los residentes de la zona o
entornos del negocio. (Ejemplo: almacn de barrio)
Negocios de trfico o flujo: explotan la circulacin de clientes
potenciales que transitan la zona por algn otro motivo. (Ejemplo:
kiosco 24 horas en Avenida)
Negocios de atraccin: procura clientes generando trfico desde
fuera de su zona primaria. No dispone de suficiente cantidad de
residentes en la cercana ni de flujo inducido. (Ejemplo:
concesionaria de autos).
Para el participante se propone considerar el siguiente procedimiento para
decidir la localizacin:
Definir los objetivos de localizacin.
Identificar el criterio de decisin.
Cuantitativo; econmico
Cualitativo; menos tangible
Relacionar los objetivos con el criterio en la forma de un modelo.
Generar los datos necesarios y usar los modelos para evaluar las
alternativas de ubicacin.
Seleccionar la localizacin que mejor satisfaga el criterio.
1.4.Distribucin de la planta30
La distribucin del rea de trabajo es el ordenamiento fsico de los
elementos de la produccin, tomando en cuenta sus caractersticas y todos
aquellos factores que inciden en su funcionamiento, entendiendo estos
factores como el flujo de materiales, y todos requerimientos de espacios.
Esta ordenacin incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento
de materiales, de trabajadores, almacenamiento y todas las actividades o
servicios que se realizan en la empresa.
30
Educacin.
92
La distribucin en planta tiene dos intereses:

Inters Econmico, aumentar la produccin, reducir los costos,
satisfacer al cliente mejorando el servicio y funcionamiento de la
empresa.
Inters Social, dar seguridad al trabajador y satisfacer al cliente.
Hacer la distribucin de nuestra rea de trabajo es Importante porque
permite:
Disminuir las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y
trabajadores.
Una circulacin adecuada para el personal, equipos mviles, materiales
y productos en elaboracin, etc.
La utilizacin efectiva del espacio disponible segn la necesidad.
Brindar seguridad al personal y disminucin de accidentes.
Definir la localizacin de sitios para inspeccin.
Disminuir el tiempo de fabricacin, porque no se pierde tiempo en el
traslado de personal, equipos, herramientas, materias primas,
productos en proceso, productos elaborados.
El Mejoramiento de las condiciones de trabajo.
El incremento de la productividad y disminucin de los costos.
A continuacin mostramos la distribucin del rea de trabajo de una
empresa de confecciones.
Para una adecuada distribucin debemos seguir algunos criterios como:
1. Funcionalidad: Que las cosas queden donde se puedan trabajar
efectivamente.
2. Economa: Ahorro en distancias recorridas y utilizacin plena del
espacio.
3. Flujo: Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.
4. Comodidad: Cree espacios suficientes para el bienestar de los
trabajadores y el traslado de los materiales.
5. Iluminacin: No descuide este elemento dependiendo de la labor
especfica.
6. Aireacin: En procesos que demanden una corriente de aire, ya que
comprometen el uso de gases o altas temperaturas etc.
7. Accesos libres: Permita el trafico sin tropiezos.
8. Flexibilidad: Prevea cambios futuros en la produccin que demanden un
nuevo ordenamiento de la planta.
9. Seguridad: se considere normas de seguridad que eviten accidentes a
las personas, al equipo, al material, infraestructura y al medio
ambiente.
Obsrvese la siguiente Figura 18 donde se muestra un ejemplo de
distribucin de planta de rea de confecciones.
93
Figura 18: Ejemplo de distribucin de planta de un rea de confecciones
Fuente: Manual
del Docente
Desarrollando
Capacidades
Emprendedoras &
Empresariales
Ministerio de
Educacin.
2. Inversiones: Definicin, Tipos y Cronograma 31

2.1.Definicin de Inversiones
La Inversin inicial total, lo conforman el conjunto de recursos o
requerimientos necesarios para poner en marcha el negocio. Su estructura
depender del tipo de negocio a implementar.
Estos recursos o requerimientos, generalmente estn agrupados de la
siguiente manera:
Activos Fijos
Gastos pre operativos
Capital de trabajo
2.2.Tipos y Componentes de la Inversin Inicial
a. Activo Fijo.- Conocido tambin como Inversin Fija Tangible, constituido
por los recursos que la empresa necesita para producir, vender y
ejecutar todas sus operaciones del negocio, pero no se van con el
producto final. Los Activos Fijos se deprecian de acuerdo a las tablas de
la Sunat con excepcin de los terrenos.
Lo conforman principalmente:
Maquinarias
Equipos
Herramientas
Terrenos
Infraestructura(instalaciones elctricas, sanitarias,
construcciones, etc.)
Muebles y enseres, vehculos, entre otros.
31
94
b. Pre operativos.- Conocido tambin como Inversin Fija Intangible, lo

conforman los recursos que la empresa necesita para la puesta en
marcha.
Comprende principalmente:
Capacitacin del empresario y Capacitacin del personal
Licencia de funcionamiento, Carne sanitario
Licencia de avisos (paneles, letreros, etc.).
Gastos de constitucin legal
Estatutos
Elaboracin de planos
Registro de marcas y patentes
c. Capital de trabajo.- Es el fondo que se aplica para cumplir con las
obligaciones del corto plazo (el da a da del negocio), para atender sin
problemas las operaciones de produccin. Comprende:
Materia prima e insumos
Mano de obra.
Tambin se consideran, los recursos que la empresa necesita para
atender operaciones de corto plazo, distintas a la de produccin,
conformado por Administracin y Ventas. Comprende: Gastos
administrativos y Gastos de ventas.
El capital de trabajo se puede estimar de varias maneras o
metodologas, que dependern del tipo de proyecto y de los datos con
que se cuente. Los ms usuales son:
Mtodo Contable.- Diferencia del Activo y del pasivo Corriente
proyectado.
Mtodo de desfase.- Asigna una cierta cantidad de Capital de
trabajo determinado para una cantidad de das o meses, segn el
ciclo operativo del negocio.
Mtodo del Dficit Acumulado.- Es el ms preciso, proyecta con
detalle mensual los ingresos y egresos del proyecto del 1er. Ao ,
estimando el saldo acumulado de cada mes, resultando el
requerimiento de capital de trabajo, aquel dficit acumulado mas
alto.
2.3.Estructura de Inversiones
A continuacin en el siguiente Cuadro No 8, se visualiza el orden de la
estructura de los elementos que comprende las Inversiones Totales de una
iniciativa empresarial. Es decir: los activos fijos, capital de trabajo y gastos
intangibles expresados en licencias, estudios, etc.
95
Cuadro No. 8: Ejemplo de Estructura de Inversiones
Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formacin de Emprendedores desarrollado por
3. Depreciaciones y Amortizaciones
3.1.Depreciaciones
Es el proceso de asignar a gastos la perdida de valor de un activo fijo
durante su vida til. Si el activo fijo es usado en produccin, su
depreciacin se considera como Costo Indirecto de Fabricacin (un CIF).
96
Para calcular la depreciacin de un activo fijo, es necesario conocer el

costo original del activo y la tasa de depreciacin que le corresponde segn
Sunat. En Per se aplica la depreciacin lineal.
3.2.Amortizaciones
La forma para pasar la Inversin Fija Intangible como Gasto es
amortizndola, siendo la tasa usual de 10% anual, segn lo normado por
Sunat. Se considera como un gasto fijo en el costeo.
4. Presupuesto de Costos y Gastos. Flujo de Caja32
4.1.Definicin de Costos
El costo, es el gasto econmico que representa la fabricacin de un
producto o la prestacin de un servicio. Al determinar el costo de
produccin y el costo total de un producto o servicio y considerando
tambin los precios de la competencia; se puede establecer el precio de
venta al pblico del bien en cuestin, dado que el precio al pblico es la
suma del costo total ms el beneficio.
4.2.Proceso para el clculo del Costo Total
Figura 19: Proceso para el clculo del Costo Total
Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formacin de Emprendedores desarrollado por
32
97
4.3.Componentes de los Costos de Produccin

Figura 20: Tipos de Costos y Gastos
4.3.1.
4.3.2.
4.3.3.
Materiales Directos
Estn involucrados en el costo del producto
Es un costo representativo
Son fciles de cuantificar
Se identifican directamente con el producto
Son de cuanta significativa
Integran fsicamente el producto
Son de fcil medicin y cuantificacin
Materiales Indirectos
Son aquellos que no cumplen los anteriores requisitos nombrados
Se manejan como indirectos (CIF)
Mano de Obra Directa
Constituye el salario pagado y que forma parte del costo de
produccin de los productos terminados o del servicio prestado
98
4.3.4.
Costos Indirectos de Fabricacin (CIF)

No tienen una relacin directa con el producto o servicio.
Su identificacin en el producto es difcil.
Ejemplo:
- MATERIALES INDIRECTOS (insumos para soldar y afilar
hojas de sierra)
- MANO DE OBRA INDIRECTA (capataz, sereno, etc.)
- SERVICIOS PBLICOS (tasas de servicios)
- DEPRECIACIONES (maquinas: tupi, sierra, garlopa, etc.)
- MANTENIMIENTO (remplazo rodamiento cepilladora)
Corresponde a los costos de apoyo a los procesos productivos,
tales:
- Depreciacin
- Repuestos, Materiales indirectos
- Mano de obra indirecta
- Servicios pblicos
- Aseo, Vigilancia
- Arriendos
- Suministros
- Seguros, etc.
4.4.Tipos de Costos para un negocio de servicios

4.4.1.
Departamento Operativo
4.4.2.
Consultores para conduccin de talleres o asesoras

Licencias por el uso de materiales de capacitacin
Preparacin de materiales de capacitacin
Materiales de apoyo
Viticos y transporte
Depreciacin de equipo
Salarios personal operativo (facilitadores, supervisores o gerencia
de capacitacin)
Departamento Funcional
4.4.3.
Administracin
Compras
Mercadeo
Publicaciones
Recursos Humanos (Atencin al personal)
Transporte
Mantenimiento Instalaciones
Cargos Fijos
Alquileres
Primas de Seguros
Gastos de intereses
Depreciacin Activo Fijo
Amortizacin Gastos Pre Apertura, Intangibles y otros
Impuestos sobre utilidades
99
Cuadro No 9: Costos y Gastos por Tipo de Empresa

desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.
4.5.Costos Fijos (CF)
Aquellos que intervienen en la elaboracin y distribucin del producto o
servicio, no varan si aumenta o disminuye la produccin (o ventas). Estos
costos deben asumirse aun no haya ventas. Algunos ejemplos, tenemos la
depreciacin de maquinas y equipos, sueldos del personal de
Administracin, servicios de luz, agua, los alquileres, los intereses por
prestamos.
4.6.Costos Variables (CV)
Estn relacionados directamente con el volumen de produccin, es decir
aumentan o disminuyen en proporcin directa, segn vari el volumen de
produccin (o ventas). Todos los elementos del costo variable, se van con
el cliente, cuando este compra el producto o servicio. Como ejemplos de
este tipo de costos tenemos: La materia prima, los insumos, el pago de
mano de obra directa (por jornales o a destajo), la comisin por ventas,
entre otros.
CT
CF +
CV
100
CTU
CFU +
CVU
5. Flujo de Caja Econmico

El Flujo de Caja econmico, es una herramienta til para la gestin de la
empresa, ayuda a un eficiente manejo de la liquidez del negocio, pues permite
prever los egresos y proyectar los ingresos, de manera que se asegure la
operatividad de la empresa.
Para elaborar el Flujo de Caja, se deben seguir los siguientes pasos:
Primer paso.- Trasladar la informacin de los ingresos proyectados en
el plan de ventas en nuevos soles.
Segundo paso.- Trasladar la informacin del plan de Inversin.
Tercer paso.- Calcular el saldo econmico, restando el total de egresos,
del total de ingresos del periodo.
Cuarto paso.- Calcular el saldo acumulado, sumando el saldo
econmico del periodo ms el saldo econmico del periodo anterior.
Cuando se trabaja los ingresos en el flujo de caja, tambin se deben tener en
cuenta de registrar aquellos ingresos que no provienen del giro del negocio;
por ejemplo, si la empresa tiene un auto en su patrimonio y lo vende en el mes
4, entonces debe consignar como ingresos de la empresa la venta de ese auto
para el mes 4, como otros ingresos (la empresa no se dedica a la venta de
autos).
En egresos, se considera el ACTIVO FIJO que se adquiere una sola vez en el
periodo cero, dado que la empresa inicia su implementacin un periodo anterior
a que se realicen las ventas. Tambin se considera de igual forma (en el
periodo cero), los gastos pre operativos en los que se incurren una sola vez.
El Impuesto a la Renta, se grava a las utilidades, pagado por los empresarios,
en tal sentido se descuenta del saldo entre los ingresos y egresos de cada
periodo. El impuesto a la renta es de 30% anual o su equivalente al 2.5%
mensual.
Recuperacin del Capital de Trabajo: en el flujo de caja se considera que la
inversin en capital de trabajo se recupera ntegramente. Esto se explica
porque en el flujo operacional se han considerado todos los ingresos y costos
de operacin de cada perodo, y si se est agregando un capital adicional para
financiar los dficits transitorios, este capital debe quedar sobrante en el
balance de ingresos y cosos del perodo. La recuperacin del capital de trabajo
se considera en el ltimo perodo de evaluacin del proyecto.
Valor Residual o de rescate: Se conoce tambin como valor de salvamento y
valor recuperable. Se determina restando al valor inicial del activo su
depreciacin que depender del periodo que lleve el activo en la empresa. Se
busca el valor de rescate al vender el activo al final de su vida til, tambin
podemos decir que, valor de desecho, es el valor que se estima que va a tener
un bien al estar totalmente depreciado. El valor residual, se considera en el
ltimo perodo de evaluacin del proyecto.
101
Cuadro No 10: Ejemplo de flujo de caja econmico
Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formacin de Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de
la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.
102

La construccin del Flujo de Caja Proyectado. Captulo 1, pginas 15-19 de
Apuntes de Estudio: Ejercicios de Evaluacin Privada de Proyectos, de Arlette
Beltrn y Hanny Cueva
La Construccin del Flujo de Caja del Proyecto
El flujo de caja es el estado de cuenta bsico que se utiliza para determinar la
rentabilidad de un proyecto de inversin. Consiste en la agregacin de los flujos de
ingresos y gastos efectivos asociados con la marcha del negocio. Dicho estado se
construye para un nmero especfico de aos, o vida til del proyecto, que
depende de la capacidad del mismo para generar renta econmica.
Existen diferencias sustanciales entre el flujo de caja y otros estados financieros
utilizados tradicionalmente, especficamente el estado de prdidas y ganancias. Sin
embargo, el flujo de caja se construye a partir de la informacin que se obtiene de
los mismos.
Existen hasta tres tipos de flujos de caja: el flujo de caja econmico, el flujo de
financiamiento neto y el flujo de caja financiero o total, siendo este ltimo una
agregacin de los dos primeros. Esta diferenciacin responde a la necesidad de dar
sustento a distintos tipos de decisin de inversin respecto a un mismo proyecto.
De esta forma, cada uno de estos flujos se utiliza para llevar a cabo una
determinada clase de evaluacin.
1. El flujo de caja econmico
En el flujo de caja econmico (FCE) se incluyen los ingresos y los gastos del
proyecto como si ste fuera ntegramente financiado por el dueo mismo es
decir, no se considera el problema de financiamiento del negocio. Este tipo de
flujo incorpora cuentas de capital y operativas.
Dentro de las cuentas de capital tenemos:
i.
ii.
La inversin en activos (edificios, maquinaria, etc.)

El cambio en el capital de trabajo. Esta cuenta se origina en la necesidad
de enfrentar los desfases entre los procesos de produccin y ventas, no
slo al inicio del negocio momento en el que se requiere contar con los
insumos necesarios para producir las primeras unidades que se piensa
vender- sino tambin cada vez que se enfrente un aumento en el nivel
de produccin o inestabilidades en los volmenes de venta que se
generen la necesidad de mantener inventarios. En la prctica, el cambio
en el capital de trabajo se estima como un 10% o 15% del incremento
en el volumen total de ventas.
Asociados con las cuentas de capital deben determinarse tanto la vida til del
proyecto como su valor de liquidacin. Ntese que en ambos casos nos
referimos al negocio en s y no a lo activos que lo componen. La vida til del
proyecto se puede definir como el nmero de aos durante los cuales el
proyecto genera rentas econmicas: beneficios por encima de aquellos que se
obtienen con la mejor alternativa especulativa de igual riesgo. Ello no impide
103
que a lo largo de la vida del proyecto se pueden reponer sucesivamente

diversos activos que vayan quedando obsoletos; lo importante es durante
cunto tiempo el desarrollo del negocio en s mismo le permite al inversionista
obtener beneficios extraordinarios. As, la determinacin de la vida til implica
llevar a cabo un anlisis del beneficio neto de cerrar el negocio en cada uno de
los perodos potenciales de liquidacin. Otra posibilidad es que la vida til est
asociada con la adquisicin del activo principal del proyecto, cuya reposicin
por la magnitud de capital que involucra- amerite ser evaluada como un
proyecto nuevo.
En lo que respecta al valor residual, ste depender de la valorizacin del
conjunto de activos y pasivos con los que cuenta el proyecto al momento de la
liquidacin. Existen diversos mtodos para llevar a cabo dicha valorizacin; el
ms simple es la agregacin de los valores en libros de los activos y pasivos de
la empresa. Sin embargo, un mtodo ms exacto implicara llevar a cabo un
pequeo sondeo de mercado que permitiera determinar el valor real de los
activos al momento del cierre del negocio, dadas las condiciones de uso y su
estado de obsolescencia, as como la situacin financiera de los pasivos.
En lo que se refiere a las cuentas operativas se tiene:
i.
ii.
iii.
Los ingresos, que deben incluir aqullos vinculados con

actividades que no sean del giro del negocio pero que hayan sido
generados gracias a la inversin realizada en l. Este sera, por
ejemplo, el caso de los ingresos por el alquiler a terceros de
parte de la bodega de un supermercado.
Los costos de produccin y los costos administrativos.
Los impuestos como el IGV, el impuesto a la renta, las
contribuciones sociales, etc. En lo que se refiere al IGV debe
recordarse que ste es un impuesto al valor agregado: al monto
que la empresa debe pagar por los bienes que vende se le
descuenta el impuesto ya pagado por los impuestos y los
insumos que adquiere para la produccin de dichos bienes. Por lo
mismo, es posible que exista un desfase entre el momento en
que se producen los ingresos y gastos de la empresa y aqul en
que efectivamente se paga al IGV.
En el caso del impuesto a la renta es necesario tener en cuenta que lo que

efectivamente se paga por este concepto es el impuesto calculado a partir de la
utilidad contable (estado de prdidas y ganancias). Esto es as porque existen
costos contables que son aceptados como tales por la autoridad tributaria pero
que no son salidas efectivas de dinero, por lo que no deben incluirse en el flujo
de caja del proyecto; el caso ms especfico es el de la depreciacin. Adems,
es posible encontrar una serie de costos y/o ingresos que se asientan en los
estados contables cuando devengan, pero que se hacen efectivas en perodos
diferentes a los consignados en dichos estados, lo que genera sustanciales
diferencias entre el flujo de caja y el estado de prdidas y ganancias; sin
embargo, la autoridad tributaria reconoce como utilidad gravable aquella que
se obtiene a partir de este ltimo.
Otros impuestos, tasas y contribuciones se descuentan de los rubros con los
que estn vinculados teniendo en cuenta solamente que deben ser incluidos en
el flujo de caja en los perodos en los que efectivamente se pagan.
2. El flujo de caja financiero
104
El flujo de caja financiero (FCF) se obtiene de la agregacin del FCE y el flujo

de financiamiento neta (FFN). Este ltimo contiene bsicamente las cuentas
asociadas con el financiamiento proyecto. En general, en l se consignan:
i.
El monto total a financiar
ii.
La amortizacin de la deuda
iii.
Los gastos financieros asociados
iv.
Es escudo tributario generado por los gastos financieros asociados. ste

permite realizar la correccin ltima para estimar el impuesto a la renta
que debe consignarse en el FCE. S, como se mencion antes, el
impuesto a la renta es tomado del estado de prdidas y ganancias el
que incluye entre los costos del proyecto aqullos vinculados con el
pago de intereses por la deuda-, dicho impuesto no podr ser utilizado
para la construccin del FCE, en el cual se supone que el inversionista
aporta la totalidad del capital que se requiere invertir, por lo que no se
tienen en cuenta los gastos financieros. Por tanto, el impuesto a la renta
que se obtiene del estado de prdidas y ganancias es el que
corresponde al FCF; el del FCE debe ser adecuadamente corregido por el
escudo tributario que no se recibira si el dinero que financia el
proyecto no es capital prestado-, por lo que es de esperar que el
impuesto consignado en el FCE sea mayor que el del FCF. No obstante,
el que efectivamente paga el inversionista si es que financia su
proyecto con un prstamo es el que aparece en este ltimo flujo.
105
ACTIVIDAD No 2
Recopila informacin para la elaboracin de la 5ta. Fase del Plan

de Negocio (proceso productivo, localizacin, inversiones,
depreciaciones, amortizaciones y costos) del Plan de Negocio
que viene elaborando.
INSTRUCCIONES
1. Trabajar con la misma idea seleccionada.
2. Describa el proceso productivo del producto o servicio del plan de negocio
utilizando los smbolos correspondientes.
3. Describa la localizacin del futuro negocio.
4. Describa las inversiones que debe realizar: activos fijos, gastos preoperativos y capital de trabajo, utilizando el formato dado.
ESTRUCTURA DE LA INVERSION INICIAL

Inversiones (soles)
CONCEPTO
U.M.
CANT.
P.UNIT
S/.
ACTIVOS FIJOS
I. Maquinaria y equipo
ud
ud
ud
ud
TOTAL
S/.
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
Sub total S/.
0.00
II. Muebles y enseres

ud
ud
ud
ud
ud
ud
ud
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
Sub total S/.
0.00
III CAPITAL DE TRABAJO

Costos variables
mes
0.00
Costos y gastos fijos
mes
0.00
Sub total S/.
0.00
Sub total S/.
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
IV GASTOS PREOPERATIVOS
106
5. Calcule las depreciaciones y amortizaciones de la inversin inicial que

estima necesitar para la puesta en marcha del negocio. Se adjunta formato
de apoyo, que puede utilizar y cambiar o adaptar los porcentajes que
corresponde:
CUADRO DE DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES DE INTANGIBLES
CONCEPTO
LIQUIDAC.
3.3
10
10
EDIFICIO
MAQ. Y EQUIPO
MUEBLES Y ENSERES
TOTAL DEPRECIACION
20
TOTAL DE AMORTIZACIONES
TOTAL DE AMORTIZ. Y DEPRECIAC.
6. Identifique los costos fijos y variables que demanda el funcionamiento del

negocio mensualmente.
ESTRUCTURA DE COSTOS DEL PLAN DE NEGOCIO

COSTOS FIJOS MENSUALES
Descripcin
U.M.
Cantidad
Valor
Unitario
Monto
mes
0.00
mes
0.00
mes
0.00
mes
0.00
mes
0.00
mes
0.00
mes
Depreciacion
mes
0.00
Amortizacion de intangibles
mes
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
TOTAL COSTOS FIJOS MENSUAL
0.00
COSTOS VARIABLES (PARA UN MES)

Descripcin
U.M.
Cantidad
Valor
Unitario
Monto
COSTO
VARIABLE
UNIT. X
Servicio
ud
0.00
0.00
ud
0.00
0.00
ud
0.00
ud
0.00
ud
0.00
ud
ud
Servicio a
realizar
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
TOTAL COSTOS VARIABLES
0.00
107
7. Complete con los datos obtenidos el flujo de caja econmico:
FLUJO DE CAJA ECONOMICO DEL PROYECTO

(Expresado en Soles)
PERIODO 0
AO 1
AO 2
AO 3
LIQUIDACION
Valor de
INGRESOS
Rescate
VENTAS TOTALES
EGRESOS
INVERSIN TOTAL
ACTIVO FIJO
CAPITAL DE TRABAJO
GASTOS PRE-OPERATIVOS
RECUPERACION DE CAPITAL DE TRABAJO
COSTOS
COSTOS FIJOS
COSTOS VARIABLES
COSTOS Y GASTOS TOTALES
IMPUESTO A LA RENTA (30%)
FLUJO DE CAJA ECONMICO
8. Los resultados obtenidos, guardarlos en una file en Ms Excel, colgar en el

aula virtual con sus apellidos y nombres.
108
CONTROL DE LECTURA N2
Describe y explica los Temas 1 y 2 de la Unidad III mediante un Cuestionario que
comprende preguntas abiertas, para ser colgado en el aula virtual
1. Describa las 4Ps (producto, precio, promocin, plaza) para el caso de un
negocio de florera.
2. Cul es la diferencia de una misin y una visin? Utilice un ejemplo.
3. Cul es el primer paso para constituir o formalizar una empresa jurdica
sociedad cerrada?
4. Porqu es importante describir las fases del proceso de un servicio o de la
elaboracin de un producto?
5. Qu aspectos se debe tener en cuenta para identificar la localizacin de una
panadera?
6. Qu inversiones en activos son necesarias realizar para implementar una
cebichera?
7. Describa los costos fijos que puede incurrir una lavandera en un centro
comercial.
109
AUTOEVALUACION No 3
1. Viviana, emprende un negocio de enseanza de ingls, su pblico objetivo
sern nios entre 3 y 14 aos, ha decidido hacer avisos radiales, flyers y una
web informativa, estas estrategias de marketing corresponden a:
A) Producto.
B) Precio.
C) Plaza.
D) Posicionamiento.
E) Promocin.
2. El ciclo estratgico comercial de un plan de negocio tiene como objetivo
presentar:
A) Las 4Ps y las tendencias del mercado durante el ciclo de vida del proyecto.
B) Las 4Ps, las ventas, las estrategias y las tendencias del mercado durante
el ciclo de vida del proyecto.
C) Las 4Ps, las ventas, precios, estrategias y las tendencias del mercado
durante el ciclo de vida del proyecto.
D) Las 4Ps, demanda, ventas, estrategias y tendencias del mercado durante
el ciclo de vida del proyecto.
E) Las 4Ps, precio, plaza, tiempo, etapa, ventas, estrategias y tendencias del
mercado durante el ciclo de vida del proyecto.
3. Para formalizar y/o constituir una empresa, se considera como primer paso
durante su proceso:
A) La bsqueda de nombre en Indecopi.
B) Hacer la minuta en Sunat
C) Sacar el RUC en el Municipio
D) Verificar el nombre el Sunarp.
E) Sacar el RUC en Sunarp
4. Los requerimientos fsicos para el anlisis operativo pueden ser:
A) Maquinarias y personal
B) Maquinarias, equipos y materiales
C) Maquinarias, equipos, materiales, insumos y otros afines
D) Maquinarias, mobiliarios, activos y muebles
E) Mobiliarios y maquinarias
5. En el anlisis operativo de un plan de negocio, comprende responder a las
siguientes preguntas:
A) Dnde producir?, cmo producir?, con qu producir?, cundo producir?,
cunto producir?
B) Dnde producir?, cmo comercializar?, con qu vender?, cundo
producir?, cunto vender?
C) Dnde vender?, cmo producir?, con qu producir?, cundo vender?,
cunto producir?
D) Dnde producir? y las dems preguntas son aspectos comerciales
E) Las preguntas estaran en funcin de la naturaleza del negocio
110
6. El costo variable unitario, es aquel que:

A) est directamente calculado sobre el nivel total de los costos fijos de una
empresa
B) se incurre como costo todos los meses, independientemente del nivel de
ventas o produccin que la empresa posea.
C) se calcula sobre la base de los costos de Materia prima, insumos, mano
de obra y costos fijos.
D) se genera y calcula desde las inversiones totales que realiza la empresa.
E) est directamente relacionado al nivel de produccin, ventas o servicios
de la empresa.
7. Los costos pueden ser :
A) Costos indirectos y costos fijos
B) Costos indirectos y costos directos
C) Costos fijos, costos variables
D) Pueden ser las alternativas B y C
E) Slo B es correcto
8. De la siguiente lista de tems diversos que representan salidas de dinero en un
restaurant, elija la alternativa correcta que describe el tema de costos y
gastos:
1) Costo de los ingredientes del men
2) Combustible (gas) para cocinar
3) Personal que labora en la cocina
4) tiles de limpieza
5) tiles de escritorio e impresin de comprobantes de pago
6) Agua potable y luz elctrica
A)
B)
C)
D)
E)
Son
Son
Son
Son
Son
gastos variables: 2, 3, 6
gastos fijos: 1, 2, 5, 6
costos directos: 1, 2, 3, 4, 5
gastos indirectos: 5, 6
costos variables: 1, 2, 6
9. Dada la siguiente lista de adquisiciones, identifique el tipo de inversin para

implementar un negocio de Exportaciones de Artesana Wanka:
1. Cajas para envo de la mercadera
2. Artesana diversa
3. Sueldos para el artesano para tres meses
4. Mquina envasadora para los envos
5. Presupuesto de constitucin de la empresa
A)
B)
C)
D)
E)
Son inversiones tangibles: 2, 4, 5

Es capital de trabajo: 3, 4, 5
Es parte de la inversin total: 3, 4, 5
A y B son correctas
Es inversin intangible: 1, 2, 3
10. Sobre las inversiones. Elija la alternativa correcta:

1. La inversin total es el total de las inversiones tangibles, intangibles y
capital de trabajo
2. La inversin intangible se amortiza y deprecia en el tiempo
111
3. El capital de trabajo es el monto requerido para iniciar la operacin de

un negocio.
4. Las inversiones deben figurar en el perodo cero del flujo de caja.
5. Las inversiones se relacionan directamente con el ciclo de vida
estratgico del negocio.
A)
B)
C)
D)
Son
Son
Son
Son
E) Son
correctas: 1, 3, 4, 5
incorrectas: 2, 4, 5
correctas: 3, 4, 5
incorrectas: todas
correctas: 1, 2, 3
112
GLOSARIO DE LA UNIDAD III
1. Ingresos. Monto recaudado por las ventas, sea al contado y al crdito. En

el caso de las ventas al crdito, su ingreso se registra en el periodo en que
el pago se hace efectivo.
2. Egresos. Corresponden a las salidas de dinero en efectivo, para realizar
todas las compras y gastos previstos.
3. Saldo Econmico. Es el resultado de restar los egresos de los ingresos, en
un periodo determinado.
4. Saldo Acumulado. Es la suma del saldo econmico de un periodo mas el

saldo econmico del periodo anterior.
113
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD III
1. Varela V. Rodrigo. Innovacin Empresarial: Arte y Ciencia en la

Creacin de Empresas. Colombia: Editorial Pearson Educacin; 2008.
UBICACIN: Biblioteca UCCI: 658.11 V31 2008.
2. Snchez Ybar, Guido. Aprendiendo a Emprender. Per : SYSA Inversiones
& Finanzas, 2005. UBICACIN: Biblioteca UCCI: 650.1 / S24 2005.
3. Daz, M. (2006, Jan 06). Opinin -Cmo elaborar un plan de negocios?. El
Economista. Retrieve from:
http://search.proquest.com/pqcentral/docview/465912893/138C184B71A7
927542D/2?accountid=146219
01298915875.pdf
01298920166.pdf
6. Material del Plan de Negocios del Programa de Formacin de
Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de la
Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.
114
UNIDAD IV: PLAN DE NEGOCIO: 6ta. FASE
CONOCIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS
Tema N 1: Punto de Equilibrio

1. Definicin
3. Grfico
1. Calcula e interpreta el
punto de equilibrio para el
plan de negocio que viene
desarrollando.
Lectura seleccionada 1: The Wall

Street Journal. Empieza tu propio
negocio. Captulo 8, Manejar las
finanzas de su compaa, pginas
87-95, de Collen de Baise.
Actividad No. 1:
Organiza la informacin de
costos fijos y costos variables
y construye el punto de
equilibrio del plan de negocio
que vienen elaborando
Tema N 2: Indicadores de
Evaluacin
1. Costo de Oportunidad
2. Valor Actual Neto, Tasa Interna
de Retorno
3. Beneficio/Costo, Perodo de
Recupero
2. Calcula e interpreta los

indicadores de evaluacin
econmica-financiera para
determinar la viabilidad
econmica-financiera del
plan de negocio.
Lectura
seleccionada
2:
Indicadores
de
Rentabilidad
Captulo 3, pginas 61-67 de Cmo
Preparar Planes de Negocios y
Perfiles de Inversin, de Guido
Snchez Ybar.
Actividad No. 2:
Analiza
e
interpreta
los
resultados de los indicadores
de evaluacin del plan de
negocio
que
viene
elaborando.
Autoevaluacin N 4
Tarea Acadmica N 2
Enva el estudiante por el
aula virtual, la redaccin del
Informe Final del Plan de
Negocio,
indicando
la
viabilidad
y
nivel
de
rentabilidad de la iniciativa
empresarial desarrollada
ACTITUDES
Valora la
importancia de
un plan de
negocio para
decidir sobre una
inversin
115
UNIDAD IV:
EL PLAN DE NEGOCIO: 6ta. FASE
TEMA N 1: PUNTO DE EQUILIBRIO

1. Definicin
El punto de equilibrio es aquel nivel de produccin de bienes en que se igualan
los ingresos totales y los costos totales, donde la Utilidad de operacin es igual
a cero.
El punto de equilibrio del proyecto es aquel nivel de ventas que iguala al total
de los costos, es decir, es aquel punto donde no existen ganancias y prdidas.
En el punto de equilibrio, el proyecto cubre todos sus costos, tanto fijos como
los variables.33
Adems el punto de equilibrio:
Constituye un importante elemento de planeacin de corto plazo.
Permite calcular la cuota inferior, o mnimo de unidades a producir y vender
para que un negocio no produzca prdida.
Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener perfectamente
determinado el Comportamiento de los costos.
Desventajas
El anlisis del punto de equilibrio es una tcnica til para estudiar las relaciones
entre los costos fijos, los costos variables y los beneficios. Si los costos de una
empresa slo fueran variables, no existira problema para calcular el punto de
equilibrio.
El punto de equilibrio es el nivel de produccin en el que son exactamente
iguales los beneficios por ventas a la suma de los costos fijos y los variables.
En primer lugar hay que mencionar que sta no es una tcnica para evaluar la
rentabilidad de una inversin, sino que slo es una importante referencia que
debe tenerse en cuenta, adems de que tiene las siguientes desventajas
Para su clculo no se considera la inversin inicial que da origen a los
beneficios calculados, por lo que no es una herramienta de evaluacin
econmica.
Es difcil delimitar con exactitud si ciertos costos se clasifican como fijos o
como variables, y esto es muy importante, pues mientras los costos fijos
sean menores se alcanzar ms rpido el punto de equilibrio.
Por lo general se entiende que los costos fijos son aquellos que son
independientes del volumen de produccin, y que los costos directos o
variables son los que varan directamente con el volumen de produccin,
aunque algunos costos, como salarios y gastos de oficina, pueden asignarse
a ambas categoras.
Es inflexible en el tiempo, esto es, el equilibrio se calcula con unos costos
dados, pero si stos cambian, tambin lo hace el punto de equilibrio. Con la
33
Manual de Emprendedores de Pro Bienestar y Desarrollo.
116
situacin tan inestable que existe en muchos pases, y sobre todo en

Mxico, esta herramienta se vuelve poco prctica para fines de evaluacin.
Sin embargo, la utilidad general que le da es que puede calcular con mucha
facilidad el punto mnimo de produccin al que debe operarse para no incurrir
en prdidas, sin que esto signifique que aunque haya ganancias stas sean
suficientes para hacer rentable el proyecto.
Tambin puede servir en el caso de una empresa que elabora una gran
cantidad de productos y que puede fabricar otros sin inversin adicional, como
es el caso de las compaas editoriales, las panaderas y las fbricas de piezas
elctricas, las cuales pueden evaluar fcilmente cul es la produccin mnima
que debe lograrse en la elaboracin de un nuevo artculo para lograr el punto
de equilibrio.
Si se vende una cantidad superior el punto de equilibrio, el nuevo producto
habr hecho una contribucin marginal al beneficio total de la empresa.
El punto de equilibrio se puede calcular en forma matemtica, como se

describe a continuacin.
Los ingresos estn calculados como el producto del volumen vendido por su
precio, ingresos = PxQ. Se designa por costos fijos a CF, y los costos variables
se designan por CV. En el punto de equilibrio, los ingresos se igualan a los
costos totales:
P x Q = CF + CV
Pero como los costos variables siempre son un porcentaje constante de las
ventas, entonces el punto de equilibrio se puede definir matemticamente
como:
Punto de Equilibrio (volumen de ventas) = Costos Fijos Totales
Costos Variables Totales
Volumen Total de Ventas
Hay dos formas que se pueden emplear para determinar el punto de equilibrio.
La primera determina el punto de equilibrio en trminos de volumen fsico
(nmero de unidades) y
La segunda en trminos de venta en dinero.
Estas frmulas se ilustran a continuacin:
PE = ___CF___ = Vu
PVu. - Cvu
P.E. = Punto de Equilibrio , CF = Costos Fijos
PVu = Precio de venta unitario , Cvu = Costo Variable unitario
Vu = Volumen unidades
P.E. = ___CF ____ = Vu (PVu) = VD
1 - Cvu / PVu
VD = Ventas en dinero
117
3. Grfico
A travs de un ejemplo se presentar la grfica del punto de equilibrio,
considerando que antes se debe armar la tabla adjunta con los datos
necesarios.
Cuadro No 11: Ejemplo de desarrollo de Punto de Equilibrio
Precio Vta. Por Unidad
Costo Fijo
Costo Variable por Unidad
Punto de Equilibrio en Unidades Fsicas
Punto de Equilibrio en Unidades Monetarias
Intervalo
UNIDADES
-571.428571
-71.4285714
428.571429
928.571429
1428.57143
1928.57143
2428.57143
2928.57143
3428.57143
3928.57143
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
CF
5,000.00
5,000.00
5,000.00
5,000.00
5,000.00
5,000.00
5,000.00
5,000.00
5,000.00
5,000.00
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
CVT
-3,714.29
-464.29
2,785.71
6,035.71
9,285.71
12,535.71
15,785.71
19,035.71
22,285.71
25,535.71
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
10.00
5,000.00
6.50
1428.57 Unidades
S/. 14,285.71
500
CT
1,285.71
4,535.71
7,785.71
11,035.71
14,285.71
17,535.71
20,785.71
24,035.71
27,285.71
30,535.71
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
IT
-5,714.29
-714.29
4,285.71
9,285.71
14,285.71
19,285.71
24,285.71
29,285.71
34,285.71
39,285.71
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
UT
-7000.00
-5250.00
-3500.00
-1750.00
1,750.00
3,500.00
5,250.00
7,000.00
8,750.00
Cuadro No 12: Ejemplo de grfica de Punto de Equilibrio
118

The Wall Street Journal. Empieza tu propio negocio. Captulo 8, Manejar las finanzas
de su compaa, pginas 87-95, de Collen de Baise.
Manejar las finanzas de su compaa
Muchas personas comienzan un negocio porque quieren hacer lo que les gusta. Sin
embargo, con demasiada frecuencia, descuidan concentrarse en el aspecto de los
nmero del negocio. Especialmente, los del tipo creativo dicen que se desaniman
con los aspectos poco atractivos, complicados o simplemente aburridos de
planificar de la administracin financiera.
Si quiere tener xito, necesitar intensificar sus conocimientos de contabilidad. Si
bien puede ciertamente confiar en un contador; tenedor de libros o en un
empleado de confianza para que le brinde asesoramiento sobre las finanzas de la
compaa, es fundamental que adquiera un buen nivel de conocimientos en lo que
se refiere a nmeros. Como propietario, necesitar tomar decisiones importantes
en lo que concierne a la compra de existencias o de equipamiento, a la expansin
hacia nuevos mercados o la contratacin de ms empleados. Para hacer todo eso,
necesitar tener control sobre las finanzas de la compaa.
Analice estas palabras provenientes de un contador que asesora a empresarios en
Nueva Zelanda: No puede cambiar el pasado, pero con frecuencia pueden ejercer
influencia en el futuro. Cuando las pocas son difciles, querr saber adnde va
cada centavo, de modo que usted pueda cortar o reducir gastos futuros. Y cuando
el negocio est floreciente, querr tambin hacer un seguimiento de sus progresos.
Cmo un empresario venci a los nmeros
La historia de la estadounidense Wendy Goldstein es como la de muchos
empresarios: querra transformar su pasin en un negocio. Luego de graduarse en
Ohio State con un ttulo de comercializacin de moda. Goldstein abri Costume
Specialists en 1981, vendiendo trajes a medida a las corporaciones, escuelas y
compaas de teatro. Goldstein, que saba muy poco sobre contabilidad o finanzas,
se desempe como la fuerza creativa de tras de la compaa de Columbus, Ohio,
mientras que su esposo se ocupaba de la contabilidad. Alrededor de diez aos
despus, la vida personal de Goldstein sufri un golpe dado que ella y su esposo
decidieron separarse. Y tambin as de desolador, Costume Specialists contrajo un
fuerte endeudamiento a pesar de tener 600,000 dlares en ingresos anuales.
Durante el divorcio, Goldstein tena que decidir si abandonar el negocio floreciente
(su esposo no estaba interesado en quedarse con l) y declarar la quiebra o tratar
de salvar lo que quedaba. Slo recuerdo estar parada frente a la ventana,
llorando. Esta era mi pasin. Pens que iba a perderlo todo. Fue entonces cuando
tuvo su momento de reflexin, y pens: perdonen, pero maldita sea, he
trabajado tan duro, no voy a perderlo todo ahora!.
119
Goldstein se arremang y se puso a trabajar. La primera prioridad? Conocer las

finanzas de su compaa: un error que haba cometido por no haberlo hecho nunca
antes. En ese momento, tena un estudiante universitario de dieciocho aos que
trabajaba a tiempo parcial en la contabilidad. Lo llam a su oficina y dijo: Bueno,
todos los viernes yo necesito saber tres cosas: cunto dinero tenemos en el banco,
cuntas personas me deben y cunto debo yo. Ella recuerda que l se rea y le
deca: Quieres decir que necesitas el cash flow, cuentas de valores por cobrar y
cuentas a pagar. Su respuesta fue: No me importa cmo las llames. Slo
necesito saberlo!.
Hoy en da, casi dos dcadas ms tarde, Goldstein an recibe esos informes cada
viernes. Y la compaa, que estaba al borde del colapso, tiene ahora ingresos
anuales por 2,8 millones de dlares, emplea a 41 personas y tiene cuatro
divisiones diferentes, lo que incluye una tienda minorista y un negocio de limpieza
y guardado de trajes.
Goldstein atribuye parte del xito de la compaa a la capacidad para leer los
informes financieros. Adems de trabajar con el asistente de contabilidad, tom
clases y asisti a talleres sobre administracin financiera bsica, muchos de ellos
ofrecidos por la Administracin de la Pequea Empresa, y acribillaba a preguntas a
su banquero cada vez que se reunan.
Dej a la compaa libre de deudas haciendo un detalle de cada uno de los
acreedores, comenzando con aquellos que tenan las tasas de inters ms altas o
multas. Luego hizo una lista de todos los gastos de la compaa, analizando las
reas en las que poda ahorrar dinero aun cuando solo fueran 10 dlares- y
utilizarlo para cancelar la deuda. Tenamos que resolver cmo ir mermando la
deuda, dijo. Lo hicimos de a poco.
Finalmente, Goldstein cambi su sistema manual para asentar la contabilidad por
Quick Books, un software de contabilidad muy popular: Ella revisa su balance y el
estado de prdidas y ganancias trimestralmente y sus valores por cobrar y por
pagar, adems de los informes de cash flow semanalmente. En 2001, pudo
diversificar su base de clientes al comprar una compaa que fabrica trajes
inflables (piense en el Hombre de Michelin) por siete millones de dlares.
Cuando la economa se desbarrancaba en setiembre de 2008, Goldstein dijo que la
prctica de llevar registros le permiti achicar gastos en lugar de entrar en pnico.
Para hacer frente a una cada del 50% de los ingresos de su negocio de fabricacin
de trajes, Goldstein busc detenidamente los informes, calcul que tena que
recortar de 40,000 a 50,000 dlares en conceptos de gastos por mes, luego
comenz a recortar totalmente donde poda. Inmediatamente dej de pagar
estacionamiento para los empleados (una gratificacin pequea pero costosa) y
renegoci los contratos para ahorrar en los costos de envo. Cambi a sus
empleados a una cuenta de ahorro para gastos de salud y cancel otros planes de
seguro de salud tradicionales ms costosos. Como tena necesidad de ahorrar ms
120
redujo los sueldos de los empleados en un 10% y despidi a siete personas, una
decisin dolorosa pero necesaria. Ella dice que tener un conocimiento acabado de
las finanzas de su compaa es algo importantsimo; le permite a uno reaccionar
rpidamente.
Goldstein dice que se conmocion porque nunca pens que tendra las habilidades
contables para dirigir el negocio. Se re y comenta: Todava no puedo creer que lo
haya entendido. Pero eso le permiti continuar haciendo lo que a ella le
apasionaba casi treinta aos despus de haber comenzado.
121
ACTIVIDAD No 1
Organiza la informacin de costos fijos y costos variables y construye el punto de
equilibrio del plan de negocio que vienen elaborando.
INSTRUCCIONES
1. Complete en la tabla adjunta, los costos fijos mensuales que debe asumir el
negocio que se viene trabajando para el Plan de Negocio
ESTRUCTURA DE COSTOS DEL PLAN DE NEGOCIO

COSTOS FIJOS MENSUALES
Descripcin
U.M.
Cantidad
Valor Unitario
Monto
mes
0.00
mes
0.00
mes
0.00
mes
0.00
mes
0.00
mes
0.00
mes
0.00
Depreciacion
mes
0.00
Amortizacion de intangibles
mes
0.00
0.00
0.00
0.00
TOTAL COSTOS FIJOS MENSUAL
0.00
2. Complete en la tabla adjunta de costos variables mensuales que debe asumir el

negocio que se viene trabajando para el Plan de Negocio
COSTOS VARIABLES (PARA UN MES)
Descripcin
U.M.
Cantidad
Valor Unitario
COSTO
VARIABLE
UNIT. X
Servicio
Monto
ud
0.00
0.00
ud
0.00
0.00
ud
0.00
ud
0.00
ud
0.00
ud
ud
Servicio a
realizar
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
TOTAL COSTOS VARIABLES
0.00
122
3. Complete en la tabla adjunta, y aplique la frmula del punto de equilibrio hasta

para tres productos y/o servicios. Puede slo aplicar con un producto.
DETERMINACION DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

VARIOS SERVICIOS/PRODUCTOS
CONCEPTO
Pdto1
Pdto2
Pdto3
Precio de Venta
0.00
0.00
0.00
Costo Variable Unitario
0.00
0.00
0.00
Margen de Contribucion
0.00
0.00
0.00
Proporcion de Ventas
54%
45%
1%
0.00
0.00
0.00
Costos Fijos
0.00
PUNTO DE EQUILIBRIO UNIDADES

PUNTO DE EQUILIBRIO SOLES (es el PE en Unds. X Precio)
Punto de Equilibrio =
Total de costos fijos

Precio - Costo variable unitario
PE =
Pdto1
Pdto2
Pdto3
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
MARGEN DE CONTRIBUCION
PE =
123
TEMA N 2: INDICADORES DE EVALUACIN

1. Costo de Oportunidad34
El costo de Oportunidad del capital es aquella tasa de rendimiento resultante
de una alternativa especulativa de igual riesgo. No ha de sorprender que se
trate de una alternativa especulativa, ya que un inversionista podra adquirir
activos financieros en los mercados financieros en lugar de comprar activos
fsicos para ser empleados en un determinado proyecto de inversin. Es fcil
comprender que para que toda comparacin sea vlida la alternativa ha de ser
de idntico riesgo. Si los riesgos del proyecto fueran distintos de los de la
alternativa, no habra garanta de que un inversionista est obteniendo una
ganancia por invertir en el proyecto.
2
Criterios de Inversin
Los criterios de inversin asisten al evaluador en la tarea de seleccionar los
proyectos ms adecuados. Sin embargo, los criterios de inversin tienen sus
limitaciones, por lo que deben usarse con cautela. Debe evitarse el
formulismo, es decir la aplicacin ciega de frmulas o reglas decisorias. No
debe exagerarse el uso de los criterios de inversin.
Entre los principales criterios de inversin son:
Valor actual neto (VAN) o Valor Presente Neto (VPN)
Tasa interna de retorno (TIR)
Relacin beneficio/costo (B/C)
Perodo de recuperacin de la inversin (PR)
Valor Actual Neto (VAN)

El valor actual neto (VAN) lleva al presente, a una determinada tasa de
descuento, los flujos futuros. La frmula general es la siguiente:
: representa los flujos de caja en cada periodo t.

: es el valor del desembolso inicial de la inversin.
: es el nmero de perodos considerado.
El tipo de inters es k. Si el proyecto no tiene riesgo, se tomar como
referencia el tipo de la renta fija, de tal manera que con el VAN se estimar
si la inversin es mejor que invertir en algo seguro, sin riesgo especfico. En
otros casos, se utilizar el costo de oportunidad.
La tasa de descuento o costo de oportunidad de capital puede estar expresada
en trminos efectivos nominales o en trminos efectivos reales. La diferencia
radica en el efecto de la inflacin. Sin embargo, si se emplea un flujo de caja
nominal, no puede usarse una tasa de descuento real, es decir, no pueden
34
Evaluacin Estratgica de Proyectos de Inversin Folke Kafka Kiener
124
mezclarse valores reales con nominales. As, si el flujo de caja es nominal

(es decir considera la inflacin) entonces la tasa de descuento tambin ha de
ser nominal. Si el flujo es real, entonces la tasa de descuento tambin ha de
ser real. El resultado del VAN es el mismo no importando si se emplean
valores nominales o valores reales.
Cuadro No 13: Interpretacin del Valor Actual Neto
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Valor_actual_neto
El valor actual neto es muy importante para la valoracin de inversiones en
activos fijos, a pesar de sus limitaciones en considerar circunstancias
imprevistas o excepcionales de mercado. Si su valor es mayor a cero, el
proyecto es rentable, considerndose el valor mnimo de rendimiento para la
inversin.
Una empresa suele comparar diferentes alternativas para comprobar si un
proyecto le conviene o no. Normalmente la alternativa con el VAN ms alto
suele ser la mejor para la entidad; pero no siempre tiene que ser as. Hay
ocasiones en las que una empresa elige un proyecto con un VAN ms bajo
debido a diversas razones como podran ser la imagen que le aportar a la
empresa, por motivos estratgicos u otros motivos que en ese momento
interesen a dicha entidad.
Puede considerarse tambin la interpretacin del VAN, en funcin de la
creacin de valor para la empresa:
- Si el VPN de un proyecto es positivo, el proyecto crea valor.
- Si el VPN de un proyecto es negativo, el proyecto destruye valor.
- Si el VPN de un proyecto es cero, el proyecto no crea ni destruye valor.
4. Tasa Interna de Retorno
La tasa interna complementa normalmente la informacin provista por el VAN.
Expresada en porcentaje, la TIR muestra la rentabilidad promedio por perodo,
y se la define como aquella tasa que hace el VAN igual a cero.
Si los flujos son nominales, la tasa de retorno resultante ser necesariamente
nominal, mientras que si los flujos son reales la tasa resultante ser real.
Independientemente de la TIR que se obtenga, real o nominal, sta deber
compararse con el COK correspondiente (real o nominal) segn el caso.
En situaciones normales se acepta el proyecto si la tasa supera el costo de
oportunidad del capital. Sin embargo, es posible que, al evaluarse alternativas
mutuamente excluyentes, se presente contradiccin entre los criterios de la TIR
y del VAN. Adems, puede ocurrir que el uso del criterio de la TIR se torne
impracticable porque ella no existe o debido a que, por el contrario, hay ms
125
de una. Conviene, por ello, concentrara primero nuestra atencin en el caso en

que se da tal contradiccin.
La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una
inversin, est definida como el promedio geomtrico de los rendimientos
futuros esperados de dicha inversin, y que implica por cierto el supuesto de
una oportunidad para "reinvertir". En trminos simples en tanto, diversos
autores la conceptualizan como la tasa de inters (o la tasa de descuento) con
la cual el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero.
El VAN o VPN es calculado a partir del flujo de caja anual, trasladando todas las
cantidades futuras al presente. Es un indicador de la rentabilidad de un
proyecto: a mayor TIR, mayor rentabilidad.
Se utiliza para decidir sobre la aceptacin o rechazo de un proyecto de
inversin. Para ello, la TIR se compara con una tasa mnima o tasa de corte, el
coste de oportunidad de la inversin (si la inversin no tiene riesgo, el coste de
oportunidad utilizado para comparar la TIR ser la tasa de rentabilidad libre de
riesgo). Si la tasa de rendimiento del proyecto - expresada por la TIR- supera
la tasa de corte, se acepta la inversin; en caso contrario, se rechaza
La Tasa Interna de Retorno TIR es el tipo de descuento que hace igual a cero el
VAN:
es el Flujo de Caja en el periodo t.

es el nmero de periodos.
es el valor de la inversin inicial.
5. Beneficio/Costo
El criterio beneficio/costo (B/C) divide el valor actual de los flujos de beneficio
del proyecto entre la inversin inicial o el valor actual de las inversiones
iniciales, segn sea el caso. As definida, la relacin beneficio/costo dar un
valor mayor, igual o menor a la unidad.
La interpretacin es simple: si es mayor a la unidad, el valor actual del flujo de
beneficios supera la inversin y, por ende, el proyecto es rentable al ser el VAN
positivo. Lo contrario ocurre si la relacin es menor a la unidad.
Es conveniente mencionar que la relacin beneficio/costo tiene diversas
variantes, siendo la definicin anterior la ms comn. Sin embargo, cualquiera
puede definirla de otra manera. Esto lleva a que el evaluador debe estar al
tanto de qu definicin de relacin beneficio/costo se est empleando en un
proyecto determinado.
Cuando se menciona los ingresos netos, se hace referencia a los ingresos que
efectivamente se recibirn en los aos proyectados. Al mencionar los egresos
presente netos se toman aquellas partidas que efectivamente generarn salidas
de efectivo durante los diferentes periodos, horizonte del proyecto. Como se
puede apreciar el estado de flujo neto de efectivo es la herramienta que
suministra los datos necesarios para el clculo de este indicador.
La relacin beneficio / costo es un indicador que mide el grado de desarrollo y
bienestar que un proyecto puede generar a una comunidad.
126
Cmo se calcula la relacin beneficio costo?

Se toma como tasa de descuento la tasa social en vez de la tasa interna
de oportunidad.
Se trae a valor presente los ingresos netos de efectivo asociados con el
proyecto.
Se trae a valor presente los egresos netos de efectivo del proyecto.
Se establece la relacin entre el VPN de los Ingresos y el VPN de los
egresos.
Cmo se debe interpretar el resultado de la relacin beneficio costo?
Si el resultado es mayor que 1, significa que los ingresos netos son
superiores a los egresos netos. En otras palabras, los beneficios (ingresos)
son mayores a los sacrificios (egresos) y, en consecuencia, el proyecto
generar riqueza a una comunidad. Si el proyecto genera riqueza con
seguridad traer consigo un beneficio social.
Si el resultado es igual a 1, los beneficios igualan a los sacrificios sin
generar riqueza alguna. Por tal razn sera indiferente ejecutar o no el
proyecto.
6. Perodo de Recupero
Este criterio, que complementa a los anteriores, calcula el nmero de perodos
en el que se recupera la inversin inicial. Normalmente se emplea sin
considerar el valor del tiempo, pero incorporar la tasa de inters no crea
muchas complicaciones adicionales.
Supngase que se tienen dos proyectos que requieren un mismo valor de
inversin inicial equivalente a $1.000.00. El proyecto (A) presenta los
siguientes Flujos (datos en miles):
CALCULO PR (A): Uno a uno se van acumulando los flujos netos de efectivo
hasta llegar a cubrir el monto de la inversin. Para el proyecto A el periodo de
recuperacin
de
la
inversin
se
logra
en
el
periodo
4:
(200+300+300+200=1.000).
Ahora se tiene al proyecto (B) con los siguientes FNE:
127
CALCULO PR (B): Al ir acumulando los FNE se tiene que, hasta el periodo 3, su

sumatoria es de 600+300+300=1.200, valor mayor al monto de la inversin
inicial, $1.000. Quiere esto decir que el periodo de recuperacin se encuentra
entre los periodos 2 y 3.
Para determinarlo con mayor exactitud siga el siguiente proceso:
Se toma el periodo anterior a la recuperacin total (2)
Calcule el costo no recuperado al principio del ao dos: 1.000 - 900 = 100.
Recuerde que los FNE del periodo 1 y 2 suman $900 y que la inversin
inicial asciende a $1.000
Divida el costo no recuperado (100) entre el FNE del ao siguiente (3), 300:
100300 = 0.33
Sume al periodo anterior al de la recuperacin total (2) el valor calculado en
el paso anterior (0.33)
El periodo de recuperacin de la inversin, para este proyecto y de acuerdo
a sus flujos netos de efectivo, es de 2.33 perodos.
Como se puede apreciar, el proyecto (A) se recupera en el periodo 4 mientras
que el proyecto (B) se recupera en el 2.33 periodo. Lo anterior deja ver que
entre ms corto sea el periodo de recuperacin mejor ser para los
inversionistas, por tal razn si los proyectos fueran mutuamente excluyentes la
mejor decisin sera el proyecto (B).
128

Indicadores de Rentabilidad Captulo 3, pginas 61-67 de Cmo Preparar Planes de
Negocios y Perfiles de Inversin, de Guido Snchez Ybar.
El costo de oportunidad de capital (COK) o tasa (porcentaje) de descuento es el
rendimiento esperado de la mejor alternativa de inversin con igual riesgo. No es
un indicador de rentabilidad y sirve para evaluar el aporte propio. El COK nos
ayuda a saber si existe alguna mejor alternativa, con igual riesgo, en la que
podramos invertir. Nos indica entonces, cul es la alternativa equivalente.
La determinacin del COK depende, por cierto, del grado de riesgo (riesgo similar
al de mi proyecto) y del nmero de oportunidades que tengo para invertir mi
capital y de otras consideraciones como la disposicin del inversionista a arriesgar
y del conocimiento que pueda tener del mercado de capitales por ejemplo.
El caso ms simple ocurre si, en vez de invertir en el negocio que estoy
considerando, deposito mi dinero en el banco o compro acciones en la bolsa de
valores. Entonces tengo dos alternativas adicionales a la inversin que pretenda
realizar (suponiendo que percibo un riesgo similar en cada caso).
Si los resultados de la evaluacin del proyecto son superiores a los de otras
alternativas (el proyecto tiene mayor rentabilidad), entonces la decisin de invertir
en dicho proyecto o negocio ser correcta. En consecuencia, estaremos
convencidos de que esta decisin es la mejor respecto a las alternativas que
tenemos. De suceder lo contrario, debemos desistirnos de poner en prctica el
proyecto.
La rentabilidad de estas dos opciones alternativas debe estar contenida en el COK.
El COK ser un promedio simple o ponderado (o cualquier otro) delas
rentabilidades de las alternativas de inversin. El COK, en consecuencia, nos sirve
para compararlo con la rentabilidad del proyecto.
En general, es ms importante calcular correcta, precisa y minuciosamente el flujo
de caja que el valor del COK. En mucho casos el sistema financiero es el que fija el
valor del COK para evaluar los proyectos. En consecuencia, utilizaremos este COK
para la evaluacin del proyecto.
El dinero cambia de valor y, por lo tanto, no es posible comparar cantidades que
expresan diferentes valores. Se hace necesario, entonces, realizar algunos ajustes
para que sean comparables. La inflacin, la devaluacin de la moneda y otras
circunstancias afectan el poder de compra del dinero. De modo que, para lograr
que una decisin sea la ms correcta posible, es necesario minimizar estas
distorsiones.
En consecuencia, diremos que un proyecto que se desarrolla en varios perodos, es
rentable si la suma de los resultados (beneficios o prdidas) es mayor que la
129
inversin realizada. Pero, no podemos sumar algebraicamente estos resultados.

Para efectuar la suma es necesario hacer algunas correcciones.
En Valor Presente Neto VPN, permite resolver este problema. Como su nombre lo
indica es un valor, un nmero. Representa la suma de los resultados del ejercicio
de la actividad en cada perodo. Resultados que han sido actualizados
descontndoles las distorsiones que hacen que cada valor no sea equivalente al
otro. Es decir taremos al presente los resultados del Flujo de Caja para cada
perodo, independientemente de si stos son positivos o negativos.
La relacin beneficio/costo es otro de los indicadores de rentabilidad que seala en
qu medida los beneficios futuros superan la inversin inicial. Es decir, es el valor
presente neto de los flujos econmicos (o financieros) de los perodos de operacin
dividido entre la inversin inicial.
El perodo de recuperacin del capital es un indicador de rentabilidad que mide el
momento en que se recupera la inversin.
Para determinar el perodo de recuperacin es necesario construir el flujo de caja
acumulado.
El flujo de caja acumulado suma aritmticamente (acumula) los saldos del flujo de
caja financiero. Se determina el perodo de recuperacin cuando el flujo de caja
acumulado cambia de signo.
El anlisis del sensibilidad consiste en suponer algunas situaciones o escenarios
(externos inclusive) en los que algunos (o incluso todos) factores o variables
pueden estar sujetos a variaciones que afecten la rentabilidad del proyecto.
A mayor riesgo es necesario ser ms exhaustivo en la evaluacin. Sin embargo,
podramos inventar escenarios que permitan determinar los lmites del proyecto.
La forma ms simple de incorporar este mayor riesgo del proyecto es la de
incrementar el valor del COK.
La otra alternativa consiste en determinar las variables que puedan afectar con
mayor relevancia el desarrollo del proyecto. Una vez identificadas estas variables
se procede a simular posibles variaciones de ellas, una variable por vez, y de esta
forma entenderemos la importancia relativa de stas en el proyecto. Los resultados
de estas simulaciones se vern reflejados en los indicadores de rentabilidad.
Hay otra alternativa que consiste en agrupar las variables. Puede darse el caso de
agrupar las variables relacionadas a cuestiones de mercado, relacionadas a la
inversin o a los costos de operacin. En cada caso podemos simular variaciones
por grupos de variables y analizar los resultados mediante los indicadores de
rentabilidad.
130
ACTIVIDAD No 2
Analiza e interpreta los resultados de los indicadores de evaluacin del plan de
negocio que viene elaborando
INSTRUCCIONES
1. Trabajar con la idea seleccionada.
2. Utilizando el formato adjunto, complete los datos de su plan de negocio en una
hoja de clculo
FLUJO DE CAJA
CONCEPTO
LIQUID.
INGRESOS
POR VENTAS
POR OTROS
COSTOS DE INVERSION
BIENES FISICOS
GASTOS PRE-OPERATIVOS
AUMENTO DE CAPITAL DE TRABAJO
COSTOS DE PRODUCCION
GASTOS DE OPERACION
GASTOS GENERALES
PAGO DE I.G.V.
UTILIDAD OPERATIVA
IMPUESTO
FLUJO DE CAJA ECONOMICO
FINANCIAMIENTO NETO
FLUJO DE CAJA FIINANCIERO
3. Con los datos dados, calcule los criterios de evaluacin
TASA DE DESCUENTO
N
INDICADORES
VAN
TIR
B/C
PR
35%
ECONOMICO
131
TAREA ACADMICA No. 2

Redaccin del Informe Final del Plan de Negocio, indicando la viabilidad y
nivel de rentabilidad de la iniciativa empresarial desarrollada. Y lo cuelga
en el Aula Virtual.
132
AUTOEVALUACIN No 4
1. En cuanto a presupuesto.; cuales son falso (f) o verdadero(v):
El presupuesto de Mano de Obra es aquel en que se considera adems
del sueldo bsico, todos los cargos adicionales como gratificaciones,
EsSalud, CTS, etc,
El presupuesto de compra de insumos, se trabaja tomando como
fuente el programa de produccin, deben considerar los porcentajes de
merma de las materias primas y materiales correspondientes.
El presupuesto de ventas debe incluir el anlisis de las variables no
controladas por la empresa, de la actividad econmica, competencia,
consumidores, etc.
El presupuesto de gastos generales es el que involucra el total de los
costos de produccin.
El presupuesto de costo de la materia prima, se trabaja tomando como
fuente el programa de produccin, deben considerar los porcentajes de
merma de las materias primas y materiales correspondientes.
A.
B.
C.
D.
E.
F, V, F, F, F
V, V, V, F, V
V, F, F, V, F
V, F, V, F, V
F, V, F, F, V
2. Observe los datos del Anlisis del Equilibrio para una Iniciativa Empresarial, luego elija la
alternativa que corresponda:
UNIDADES
CF
CVT
CT
IT
UT
500
S/. 10,000.00
S/.
3,000.00
S/. 13,000.00
S/.
5,000.00
-8000.00
1000
S/. 10,000.00
S/.
6,000.00
S/. 16,000.00
S/.
10,000.00
-6000.00
1500
S/. 10,000.00
S/.
9,000.00
S/. 19,000.00
S/.
15,000.00
-4000.00
2000
S/. 10,000.00
S/. 12,000.00
S/. 22,000.00
S/.
20,000.00
2500
S/. 10,000.00
S/. 15,000.00
S/. 25,000.00
S/.
25,000.00
S/.
3000
S/. 10,000.00
S/. 18,000.00
S/. 28,000.00
S/.
30,000.00
S/.
2,000.00
3500
S/. 10,000.00
S/. 21,000.00
S/. 31,000.00
S/.
35,000.00
S/.
4,000.00
4000
S/. 10,000.00
S/. 24,000.00
S/. 34,000.00
S/.
40,000.00
S/.
6,000.00
4500
S/. 10,000.00
S/. 27,000.00
S/. 37,000.00
S/.
45,000.00
S/.
8,000.00
5000
S/. 10,000.00
S/. 30,000.00
S/. 40,000.00
S/.
50,000.00
S/.
-2000.00
-
10,000.00
A) Al anlisis del Punto de Equilibrio se estima en funcin a la rotacin del giro del
negocio y el punto de equilibrio es 2,500 unidades fsicas para este caso.
B) Por debajo del punto de equilibrio slo se obtienen utilidades no esperadas.
C) El Costo Total (CT) es igual al Costo Fijo (CF) ms el Costo Variable Unitario.
D) Para ser rentable, la demanda estimada en el anlisis del mercado debe
ubicarse antes del punto de equilibrio.
E) La Utilidad (UT) S/ 2,000 representa la ganancia que se obtiene despus de
2500 unidades fsicas.
133
3. Calcule el punto de equilibrio con los siguientes datos: Precio de Venta

(PV)=S/5.00; Costo Variable Unitario (CVu) = S/ 2.70; Costo Fijo (CF) = S/ 5,300:
A) Las utilidades en punto de equilibrio son S/ 1,150 y las unidades en equilibrio
es 2,304.
B) El ingreso total en punto de equilibrio es S/11,521 aproximadamente y empieza
a perder el negocio con 2,300 unidades
C) El punto de equilibrio es S/ 11,521.74 nuevos soles y el margen de ganancia
por producto es S/ 2.30 nuevos soles
D) El costo variable total en equilibrio es S/ 6,221 nuevos soles y el margen de
ganancia por producto es S/ 3.20 nuevos soles.
E) El punto de equilibrio es S/ 2,304 nuevos soles y las utilidades con cero.
4. Observe la siguiente tabla de datos y elija la alternativa del Proyecto de Inversin
que ms corresponda segn los criterios de evaluacin de una iniciativa
empresarial:
INDICADOR
INVERSION
PERIODO
ACTIVIDAD
RENTABILIDAD
SECTOR
TIPO MERCADO
ESTRATEGIA
TASA CRECIM. MDO
TASA DE DESCUENTO
(COK)
VANE
TIRE
B/C
PR
A)
B)
C)
D)
E)
El
El
El
El
El
Proyecto
Proyecto
Proyecto
Proyecto
Proyecto
de
de
de
de
de
Inversin
Inversin
Inversin
Inversin
Inversin
PROY. A
US$ 10,000
PROY. B
US$ 20,000
PROY. C
US$ 10,000
3 AOS
5.5 AOS
3 AOS
LACTEOS
25%
MINERA
100%
EDUCACION
30%
COMPETENCIA
PERFECTA
NICHO
CONSTANTE
35%
MONOPOLIO
-.REGRESIVO
35%
COMPETENCIA
PERFECTA
DIFERENCIACION
CRECIENTE
35%
US$ 35,000
46%
US$ 2.5
2 AOS
US$ 55,000
45%
US$ 5.5
2 AOS
US$ 45,000
50%
US$ 2.5
2 AOS
ms
ms
ms
ms
ms
rentable
rentable
rentable
rentable
rentable
es
es
es
es
es
A.
B.
C.
A y B.
B y C.
5. Observe los siguientes datos y elija la alternativa que ms corresponda segn los
criterios de evaluacin de una iniciativa empresarial:
INVERSIN
TASA DE DESCUENTO
S/.
55,345.00
45%
INDICADORES
ECONOMICO
VAN
S/4,191.64
134
TIR
51%
B/C
1.87
PR
0.75
A) La iniciativa empresarial procede, existe un VAN positivo y una TIR mayor que
la tasa de descuento.
B) Por cada sol que invierte se gana S/ 1.87 nuevos soles.
C) La iniciativa empresarial procede porque su Perodo de Recupero es menor a un
ao.
D) No es muy alentador los resultados arrojados por VAN, TIR y B/C aunque se
recupere en menos de un ao.
E) La iniciativa empresarial no procede porque su VAN es menor que la inversin.
6. Sobre la evaluacin de una iniciativa empresarial, elija la alternativa que ms
corresponda:
A) Se obtienen los datos del Flujo de Caja para calcular el punto de equilibrio,
VAN y TIR.
B) El flujo de caja obtiene los datos del Estado de Ganancias y Prdidas y del
cuadro de inversiones, depreciaciones y amortizaciones.
C) El VAN se obtiene de los datos de la inversin, depreciaciones, amortizaciones y
de la tabla de proyeccin de ingresos.
D) El Beneficio/Costo representa la inversin por cada sol y equivale al costo
marginal del punto de equilibrio.
E) El perodo de recupero es el mismo perodo de clculo del punto de equilibrio
de la iniciativa empresarial.
7. Es una caracterstica de los indicadores de Evaluacin de proyectos; Diga si es
falso (F) verdadero(V):
La Tasa de rentabilidad o Tasa Interna de Retorno (TIR), es
aquella tasa de inters que hace igual a cero el Valor Actual
Neto de un estado de ganancias y prdidas
El VAN o Valor Actual Neto es el indicador que nos permite
conocer el valor futuro del proyecto a travs de los
incrementos de las tasas de ingresos o ganancias.
El flujo de caja proyectado, es una herramienta que nos ayuda
a estimar nuestras necesidades de liquidez en el proyecto.
El flujo de caja proyectado, es una herramienta que nos ayuda
a evaluar los proyectos desde el punto de vista lucrativo.
Una inversin inteligente, requiere un proyecto bien
estructurado y evaluado, para poder tomar la decisin de
aceptacin o rechazo del mismo.
A. F, F, F, V, F
B. V, V, V, F, V
C. V, F, V, F, V
D. V, V, F, F, V
E. V, V, F, F, F
8. Una empresa fabrica relojes despertadores. El precio de venta de cada reloj
despertador es de S/, 25,00, el costo variable por unidad es de S/, 8.00 y sus
135
costos fijos totales ascienden a 1000,000 y su produccin anual es de 500,000

unidades. Calcular el punto de equilibrio en cantidades y en soles
A.
B.
C.
D.
E.
54,430
53,333
54,000
53,245
55,210
y
y
y
y
y
S/.1265,245
S/. 1333,325
S/. 1360,320
S/. 1333,200
S/. 1355,115
9. La Empresa La encantada, elabora fondos de alcachofa en almbar, requiere

conocer sus costos totales fijos y costos variables totales y tiene la siguiente
informacin de la produccin mensual es de 100 unidades; gastos en promocin
(llaveros) S/. 1.50, la unidad, Balanza 1 unidad S/. 100, Termmetro 1 unidad
S/. 40.00, Cocina Industrial 1 Unidad S/.600, Sueldo de administrador S/. 1,300,
Agua, Luz, telfono, es de S/. 200, los gastos de materia prima para 100
unidades es S/.
500.00, gas, S/. 80, se tiene 01 cocinero y se le paga 500
mensual, el alquiler mensual de Local es de S/. 240, Los gastos de formalizacin
de la empresa asciende a S/. 350.00 con estos datos se pide hallar la cantidad de
costos Fijos totales y Costo variable total en soles
A.
B.
C.
D.
E.
CFT
CFT
CFT
CFT
CFT
=
=
=
=
=
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
2,980
2,700
2,980
2,750
2,500
CVT =
CVT =
CVT =
CVT =
CVT =
S/.1,080
S/.1,000
S/.1,150
S/.1,080
S/.1,100
10. Observe detalladamente el siguiente grfico del Anlisis del Punto de Equilibrio
para una Iniciativa Empresarial y elija la alternativa que corresponde:
1. El punto A representa la zona de prdidas.

2. El punto D representa la zona de ganancias
136
3. El punto B representa la cantidad en unidades fsicas de equilibrio

4. El punto F representa la cantidad en unidades monetarias de equilibrio
5. El punto C representa el punto de equilibrio entre costos totales e
ingresos totales.
A)
B)
C)
D)
E)
Son
Son
Son
Son
Son
incorrectas: 1, 2, 3, 5.
correctas: 1, 3, 4, 5
correctas: 2, 4, 5
137
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV
1. Cash flow:- See conoce como cash flow (o flujo de caja es espaol) al estado
de cuenta que refleja cunto efectivo conserva alguien despus de los gastos,
los intereses y el pago al capital. La expresin que en el mbito de la
Contabilidad se conoce como estado de flujo de efectivo, por lo tanto, es un
parmetro de tipo contable que ofrece informacin en relacin a los
movimientos que se han realizado en un determinado periodo de dinero o
cualquiera de sus equivalentes.35
2. Inversin: En el contexto empresarial, la inversin es el acto mediante el cual
se invierten ciertos bienes con el nimo de obtener unos ingresos o rentas a lo
largo del tiempo. La inversin se refiere al empleo de un capital en algn tipo
de actividad o negocio, con el objetivo de incrementarlo. Dicho de otra manera,
consiste en renunciar a un consumo actual y cierto, a cambio de obtener unos
beneficios futuros y distribuidos en el tiempo. 36
3. Beneficio: El concepto suele usarse para nombrar a la ganancia econmica
que se obtiene de una actividad comercial o de una inversin. El beneficio, por
lo tanto, es la ganancia obtenida por un actor de un proceso econmico y
calculada como los ingresos totales menos los costes totales. Si una persona
compr mercancas por 200 pesos y luego las revendi por 500 pesos, habr
obtenido un beneficio de 300 pesos.37
35
http://definicion.de/flujo-de-efectivo/
http://es.wikipedia.org/wiki/Inversi%C3%B3n
37
http://definicion.de/beneficio/
36
138
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD IV
1. Varela V. Rodrigo. Innovacin Empresarial: Arte y Ciencia en la Creacin de

Empresas. Colombia: Editorial Pearson Educacin; 2008. UBICACIN:
139
ANEXO
Solucionario de las Autoevaluaciones 1, 2, 3 y 4
1. Solucionario de la Autoevaluacin No. 1
1. E
2. D
3. C
4. B
5. E
6. E
7. E
8. B
9. B
10. D
1. B
2. A
3. B
4. E
5. E
6. D
7. A
8. C
9. E
10. A
1. E
2. D
3. D
140
4. C
5. A
6. E
7. D
8. E
9. C
10. A
1. D
2. A
3. C
4. C
5. D
6. B
7. A
8. B
9. A
10. B
141

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UNIVERSIDAD CONTINENTAL VIRTUAL

Tema N 2: Programas y Teoras que fomentan el Emprendimiento

UNIDAD II: PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA. FASE

UNIDAD III: PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA. FASE

UNIDAD IV: PLAN DE NEGOCIO: 6TA. FASE

Lectura seleccionada 1: The Wall Street Journal. Empieza tu propio negocio.

TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO:

Tema N1: La Actividad

2. Valoran el Rol de las

TEMA N 1: LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA EN EL PER Y

activamente en la creacin de un negocio. Otras 140 millones

A travs de las medidas del GEM, podemos entender qu personas

autoempleo cuando no hay ninguna otra opcin de trabajo. O, por el

tiempo y movimiento, tales como la apertura de una

TEMA N 2: PROGRAMAS Y TEORAS QUE FOMENTAN EL

1. Instituciones que contribuyen al desarrollo empresarial en el Per y

de eventos), servicios bsicos y servicios complementarios

3. Teoras del Proceso Empresarial

Entre las principales teoras podemos mencionar:

Fuente: Planejamento de Incubadoras de Empresa. ANPROTEC, 2005

Toma de riesgos: la disposicin para enfrentar las recompensas o las

Figura 4: Modelo de Shapero

Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. -Rodrigo Varela V.

a. La percepcin de deseabilidad o de gusto- por el evento

B. Teora de Ronstadt (carrera empresarial)6

Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. -Rodrigo Varela V.

C. Teora de Timmons (Oportunidad, Recursos, equipo empresarial)7

Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. -Rodrigo Varela V.

D. Teora de Gibb (motivacin y determinacin)8

Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. -Rodrigo Varela V.

E. Modelo de Varela (6 Etapas)9

Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. -Rodrigo Varela V.

LECTURA SELECCIONADA No. 1

proporcionalmente mayor cantidad de emprendedores en relacin con no

gubernamentales concretas que prioricen y apoyen el emprendimiento, un entorno

Los empresarios no analizan sino que van haciendo cosas

Perfil del Emprendedor

A. Posee una autoestima alta

CASO EMPRESA: HOJOTAS A MANO

Hojotas a mano se inici como un hobby, haciendo tarjetas para regalar a

TEMA N 4: OPORTUNIDADES DE INVERSIN

La idea de empresa, se da cuando el futuro empresario relaciona y

Figura 8: Identificacin de la Idea de negocio

Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formacin de Emprendedores

Segn diversos materiales educativos, sugieren identificar una buena idea de

hacer cosas viejas: por ejemplo, hay gente que

Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. Pg.

c. Publicaciones.- revisa materiales como libros, catlogos, revistas

Productos en desechos: generalmente estamos eliminando algo sobrante de

g. Ferias de exposicin y venta de productos: estos eventos proporcionan una

LECTURA SELECCIONADA No. 2

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