Sistemas de

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL ECUADOR
SEDE SANTO DOMINGO PUCESD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
Carrera:
Ingeniera Comercial
Tema:
Anlisis Prospectivo de VIXITEX
Integrantes:
Flix Johana
Jumbo Gissela
Muoz Mara Eugenia
Prez Mara Elizabeth
Asignatura:
Sistemas de Informacin Gerencial
Curso:
Octavo E
Docente:
Mg. Johana Abril
Perodo Acadmico:
2015_01
ii
ndice
1ESTADO DEL ARTE..8
Misin actual ......................................................................................................................................... 9
Visin actual ......................................................................................................................................... 9
2 DIAGNSTICO SITUACIONAL ..................................................................................... 11
2.1Anlisis interno ............................................................................................................................. 11
2.1.1 Anlisis horizontal .................................................................................................................. 14
2.1.2 Razones financieras ................................................................................................................ 14
2.1.3 Anlisis triangular................................................................................................................... 19
2.1.4 Estado de fuentes y aplicaciones .......................................................................................... 22
2.1.5 Anlisis de la Cadena de valor .............................................................................................. 25
2.1.6 Anlisis del mapa de procesos .............................................................................................. 29
2.1.7 Anlisis del ciclo de vida del producto ................................................................................ 31
2.1.8 Matriz BCG ............................................................................................................................. 35
2.1.9 Matriz de evaluacin de factores internos .......................................................................... 37
2.1.10 Capacidad instalada.............................................................................................................. 42
2.2 Anlisis externo............................................................................................................................ 43
2.2.1 Factores PESTEL mtodo KEY TAKE AWAY ................................................................ 43
2.2.2 Las cinco fuerzas de PORTER ............................................................................................. 47
2.2.3 Matriz evaluacin de factores externos ............................................................................... 50
2.2.4 Matriz de perfil competitivo VIXITEX (MPC) .............................................................. 53
iii
2.2.5 Matriz FODA .......................................................................................................................... 55

2.3 Stakeholders ................................................................................................................................. 56
3DIAGNOSTICO DE ENFOQUE Y ALINEAMIENTO ESTRATGICO (DIAMANTE) 57
4 Ideas De Innovacin Estratgica ......................................................................................... 62
5 Perspectiva Financiera ........................................................................................................ 66
6 Tendencias mundiales ......................................................................................................... 68
7 Factores de cambio.............................................................................................................. 68
7.1. rbol de competencia de Marc Giget ...................................................................................... 69
7.2. Cambios esperados para el futuro ............................................................................................. 71
7.3. Matriz DOFA .............................................................................................................................. 72
7.4. Estereotipos ................................................................................................................................. 73
7.5. Anlisis de contenido ................................................................................................................. 73
7.6. Agrupacin de los factores por familia .................................................................................... 75
7.7. Descripcin de los factores ........................................................................................................ 76
ANEXOS ............................................................................................................................... 99
iv
ndice de tablas
Tabla 1 Balance General ................................................................................................... 12
Tabla 2 Estado de Resultados Balance General VIXITEX ............................................... 13
Tabla 3 Razn de liquidez ................................................................................................. 14
Tabla 4 Razn de Solvencia .............................................................................................. 15
Tabla 5 Rotacin de activos .............................................................................................. 16
Tabla 6 Razn de rentabilidad........................................................................................... 18
Tabla 7 Problema Liquidez ............................................................................................... 19
Tabla 8 Causa liquidez ...................................................................................................... 19
Tabla 9 Efecto liquidez ..................................................................................................... 20
Tabla 10 Problema Razn deuda total .............................................................................. 20
Tabla 11 Causa Razn deuda total .................................................................................... 20
Tabla 12 Efecto Razn deuda total ................................................................................... 20
Tabla 13 Problema Cuentas por pagar .............................................................................. 21
Tabla 14 Causa Cuentas por pagar .................................................................................... 21
Tabla 15 Efecto Cuentas por pagar ................................................................................... 21
Tabla 16 Problema Rotacin de inventario ....................................................................... 21
Tabla 17 Rotacin de inventarios ...................................................................................... 22
Tabla 18 Efecto Rotacin de inventarios .......................................................................... 22
Tabla 19 Fuente y Aplicacin ........................................................................................... 22
Tabla 20 Valoracin de cuentas ........................................................................................ 23
Tabla 21. Ventas de lneas de producto por ao ............................................................... 32
Tabla 22 Clculo para elaboracin Matriz BCG ............................................................ 36
Tabla 23 Matriz EFI ......................................................................................................... 40
Tabla 24 Factores Econmicos ....................................................................................... 44
Tabla 25 Factores Poltico Legal ..................................................................................... 45

Tabla 26 Factores Tecnolgicos ...................................................................................... 46
Tabla 27 Factores Sociales .............................................................................................. 46
Tabla 28 Factores Ecolgico Ambiental .......................................................................... 47
Tabla 29 Proveedores de VIXITEX .................................................................................. 49
Tabla 30 Matriz EFE ......................................................................................................... 51
Tabla 31 Matriz Perfil Competitivo .................................................................................. 53
Tabla 32 Impulsores de enfoque ....................................................................................... 57
Tabla 33 Impulsores de Traslado ...................................................................................... 58
Tabla 34 Impulsores de Alineamiento ............................................................................... 59
Tabla 35 Impulsores de Alineamiento ............................................................................... 60
Tabla 36 Ponderacin del enfoque y alineamiento estratgico ........................................ 61
Tabla 37 Inventario de variables ....................................................................................... 83
ndice de figuras
Figura 1 Elementos para determinar la misin ..................................................................... 9
Figura 2 Elementos para determinar la visin ..................................................................... 10
Figura 3 Razn Corriente .................................................................................................... 14
Figura 4 Prueba cida .......................................................................................................... 14
Figura 5 Rotacin de inventario .......................................................................................... 16
Figura 6 Rotacin de las cuentas por cobrar ....................................................................... 17
Figura 7 Rotacin de cuentas por pagar .............................................................................. 17
Figura 8 Rentabilidad .......................................................................................................... 18
Figura 9. Cadena de valor ................................................................................................... 25
Figura 10. Mapa de procesos VIXITEX ............................................................................. 30
vi
Figura 11. Ciclo de Vida JOLUS ....................................................................................... 32

Figura 12. Ciclo de Vida TACUM ...................................................................................... 33
Figura 13. Ciclo de Vida TRACTION ................................................................................ 34
Figura 14. Ciclo de Vida MARCA BLANCA .................................................................... 35
Figura 15. Matriz BCG ....................................................................................................... 36
Figura 16. Matriz DOFA ..................................................................................................... 55
Figura 17. Diamante de la excelencia organizacional ......................................................... 61
Figura 18 Innovacin Estratgica STAKEHOLDERS ....................................................... 62
Figura 19 Innovacin Estratgica Competencia ................................................................. 63
Figura 20 Innovacin Estratgica Interno ........................................................................... 63
Figura 21 Innovacin Estratgica Entorno .......................................................................... 64
Figura 22 Innovacin Estratgica Entorno .......................................................................... 65
Figura 23 Tendencias Mundiales ........................................................................................ 68
Figura 24 rbol de competencias VIXITEX ...................................................................... 70
Figura 25 Cambios Esperados ............................................................................................. 71
Figura 26 Matriz DOFA VIXITEX ..................................................................................... 72
Figura 27 Estereotipos......................................................................................................... 73
Figura 28 Factores clave VIXITEX ................................................................................... 74
Figura 29 Factores clave VIXITEX ................................................................................... 75
Figura 30 Descripcin de Factores ..................................................................................... 76
Figura 33 Matriz de Influencias Directas ............................................................................ 86
Figura 34 Plano de influencias/ dependencias directas potenciales. ................................... 87
Figura 35 Grfico Indirecto ................................................................................................. 90
vii
Figura 36. Lnea JOLUS calcetines infantiles ................................................................... 99

Figura 37. Lnea JOLUS calcetines adultos ....................................................................... 99
Figura 38. Lnea TRACTION calcetines adultos ................................................................ 99
Figura 39. Lnea TACUM SOCKS calcetines adultos...................................................... 100
Figura 40. Lnea TRACTION calcetines adultos .............................................................. 100
Figura 41. Lnea TRACTION calcetines adultos .............................................................. 100
1 ESTADO DEL ARTE

NOMBRE DE LA EMPESA
VIXITEX
VIXITEX abri sus puertas a partir de la necesidad de llevar al mercado un producto de alta
calidad, partiendo de lo bsico a lo exclusivo, guardando la mejor relacin de servicio y
fidelidad para con nuestros proveedores y clientes.
La empresa inici sus actividades hace 20 aos con la finalidad de establecerse en el
mercado como una empresa familiar, Vctor Castillo junto a su esposa, decidieron emprender
el negocio. Durante los primero seis primeros aos la empresa labor con cinco mquinas y
siete empleados, cinco aos despus tras expandirse en el mercado se increment el nmero de
mquina y de colaboradores. En la actualidad posee 21 mquinas y 16 colaboradores en el rea
de produccin.
A principios del 2013 los propietarios vieron la necesidad de establecer una bodega en la
zona norte como centro de acopio para acaparar el mercado del sector abaratando costos de
transporte.
La especialidad de la empresa es la fabricacin de medias y calcetines en algodn, bamb,
CoolMax (PES), y fibras especiales en mezcla con spandex Lycra, nylon y elastano (elstico).
"La filosofa VIXITEX es alcanzar la excelencia de nuestros trabajadores, dndoles el placer

de trabajar creando, aprendiendo, innovando para brindar el mejor servicio y calidad a nuestros
clientes."
Misin actual
La razn de existir de VIXITEX es trabajar con inteligencia, pasin y profesionalismo todos
los das; ofrecer al mercado nacional e internacional la excelencia en innovacin, desarrollo y
produccin de medias y calcetines, ofreciendo a nuestros clientes los mejores productos,
acompaado del mejor servicio.
Misin propuesta
ADN MISIN
MISIN VIXITEX
ELEMENTOS
Kpi (para garantizar su logro)

% DE CARTERA DE CLIENTES= ((numero de
clientes 2017- numero de clientes
2014)/(clientes 2014))*100
nivel del crecimiento de inventario de
productos=( Inv.actual-Inv. Base)/Inv Base
Escuelas, Colegios y Corporaciones a

nivel nacional.
CLIENTES
Medias y Calcetines
PRODUCTO/SERVICIO
A nivel nacional
PLAZA
nuevas unidades=( total unidades estimadas

2017 /total unidades actuales 2015)*100
Tecnologa de punta y electrnica
TECNOLOGA
Indice de crecimiento de la maquinaria=

Numero de maquinas adquiridas/Numero
Total de maquinas presupuestadas
Expandirse en el mercado y obtener

ganacias
Inters por la supervivencia, el

crecimiento
Lealtad, Honestidad, calidad,

CREENCIAS VALORES ASPIRACIONES
responsabilidad, innovacin
Calidad innovando con tendencia a la
COMPETENCIA
moda
Fundaciones nacionales y la
ASUNTOS SOCIALES, COMUNITARIOS Y
concientizacin de ahorro de energa
AMBIENTALES
en la planta de produccin
El recurso humano es el pilar
EMPLEADOS
fundamental para el xito
Rentabilidad=Utilidad Neta / ventas

Numero de valores fomentados
Anlisis del costo de competencia=(costo
del producto/costo del producto de la
Numero de donaciones efectuadas
Porcentaje de incentivos= incentivos
otorgados/ incentivos estimados
Figura 1 Elementos para determinar la misin

Fuente: Elaboracin propia
Visin actual
Somos y seguiremos siendo de primera clase en calidad y satisfaccin del cliente.
Extenderemos nuestras marcas, sin temor a los cambios y nos preocuparemos de nuestros
10
trabajadores y empleados, perfeccionamos los sistemas, vivimos la moda, exploramos nuevos

caminos y buscamos las alternativas ms modernas y efectivas para crear diseos nicos y
exclusivos para el mercado y ser muy competitivos y mantenernos siempre en la vanguardia.
Visin propuesta
PREGUNTAS
VISIN VIXITEX
ADN
KPI
CUNDO?
5 AOS
Indice de efectividad de desarrollo=

Objetivos logrados/Objetivos propuestos
Participacion del mercado= (Ventas 2017Ventas 2015)/Ventas 2015
QU?
LIDER EN EL SECTOR TEXTIL

IMPLEMENTACIN DE MAQUINARIAS
CON PRODUCTOS DE CALIDAD,
DIFERENCIACIN Y ACCESIBILIDAD DE
PRECIOS
Clientes
Productos
CMO?
Mercado
Interes por la Supervivencia
Filosofia
Concepto de si misma
Interes de la Imagen publica

Interes por los empleados
PRODUCTIVIDAD OPERATIVA: tiempo de

fabricacin total / hora de rotacin de
materia prima
NDICE DE CONFIANZA DEL CLIENTE: %
Ventas esperadas / ventas netas
lotes de Medias vendias= Lotes de medias
vendias/Lotes de medias producidas
Nivel de empresas atenidas en quito=
Corporaciones e instituciones
atendidas/Total de empresas
Indice de rentabilidad= Utilidad neta/
Ventas
Valores Aplicaos= Valores
Fomentados/Total de valores
Numero de lineas certificadas
Numero de donaciones
efectuadas=Donaciones Hechas/Donaciones
estimadas
Indice de Satisfacion de los empleados=
Empleados Satisfechos/Empleados totales
Figura 2 Elementos para determinar la visin

Valores
Se basan en dar completa satisfaccin a nuestros clientes en calidad y servicio; y nuestra
fuerza es la lealtad, honestidad, respeto, responsabilidad y experiencia que aplicamos en todas
nuestras actividades con igualdad, esfuerzo y tenacidad, trabajando todos los das para ser
mejor maana.
11
Filosofa
La filosofa VIXITEX es alcanzar la excelencia de nuestros trabajadores, dndoles el placer
de trabajar creando, aprendiendo, innovando para brindar el mejor servicio y calidad a nuestros
clientes con respeto y profesionalismo. Buscamos relaciones comerciales a largo plazo con las
principales cadenas de ropa en el Ecuador; exploramos nuevas opciones y atendemos con
mucho gusto las peticiones de cualquier empresa o personas que lo solicite.
2 DIAGNSTICO SITUACIONAL
2.1 Anlisis interno
Anlisis Financiero
Se trata de un proceso de reflexin con el fin de evaluar la situacin financiera actual y pasada
de la empresa, as como los resultados de sus operaciones, con el objetivo bsico de determinar,
del mejor modo posible, una estimacin sobre la situacin y los resultados futuros. El proceso
de anlisis consiste en la aplicacin de un conjunto de tcnicas e instrumentos analticos a los
estados financieros para reducir una serie de medidas y relaciones que son significativas y tiles
para la toma de decisiones. (Rubio Domnguez, 2007, pg. 2)
Anlisis Horizontal
Hace posible comparar estados financieros homogneos de periodos consecutivos, para
determinar la evolucin de las diferentes cuentas (Escobar Gallo & Cuartas Meja, 2006, pg. 27).
Anlisis vertical
El anlisis vertical consiste en determinar la composicin porcentual de cada cuenta del activo y
patrimonio (Escobar Gallo & Cuartas Meja, 2006, pg. 27)
12
Tabla 1 Balance General
ANLISIS HORIZONTAL / VERTICAL Y RAZONES FINANCIERAS
BALANCE GENERAL
HORIZONTAL
2012-2013
2013-2014
-25,27%
2,32%
-52,71%
-6,79%
91,26%
110,86%
-26,17%
101,54%
0,60%
350,42%
-41,67%
0,00%
6,11%
5,76%
2012
95,55%
50,05%
3,37%
1,26%
-0,92%
6,41%
35,39%
VERTICAL
2013
99,02%
32,82%
8,93%
1,29%
-1,28%
5,18%
52,08%
2014
93,51%
28,24%
17,38%
2,40%
-5,34%
0,00%
50,83%
614,35%
0,00%
333,33%
0,00%
0,00%
33,24%
0,00%
4,45%
0,47%
0,45%
0,50%
1,16%
-1,87%
0,00%
0,98%
0,65%
0,63%
0,69%
1,61%
-2,59%
0,00%
6,49%
0,60%
2,52%
0,64%
1,48%
-3,19%
4,44%
-27,88%
8,34%
100,00%
100,00%
100,00%
2012-2013
119,54%
-9,34%
2162,47%
-100,00%
-100,00%
-100,00%
0,00%
2013-2014
-34,48%
-35,64%
-61,79%
0,00%
0,00%
0,00%
-7,80%
2012
18,20%
14,45%
0,57%
1,72%
0,35%
1,11%
0,00%
2013
55,42%
18,17%
18,02%
0,00%
0,00%
0,00%
19,23%
2014
33,52%
10,79%
6,36%
0,00%
0,00%
0,00%
16,36%
135242,63
135242,63
-100,00%
-100,00%
0,00%
0,00%
11,11%
11,11%
0,00%
0,00%
30,00%
30,00%
230609,29
286333,94
36,34%
24,16%
29,32%
55,42%
63,52%
407845,43
407845,43
2000
6739,54
399105,89
185493,69
185493,69
2000
6739,54
176754,15
164478,4
164478,4
2000
6739,54
155738,86
-54,52%
-54,52%
0,00%
0,00%
-55,71%
-11,33%
-11,33%
0,00%
0,00%
-11,89%
70,68%
70,68%
0,35%
1,17%
69,17%
44,58%
44,58%
0,48%
1,62%
42,48%
36,48%
36,48%
0,44%
1,49%
34,55%
576992,6
416102,98
450812,34
-27,88%
8,34%
100,00%
100,00%
100,00%
2012
551335,5
288789,18
19428,12
7260
-5308,27
36965,45
204201,02
2013
412009,58
136581,46
37157,78
5360
-5340
21563,7
216686,64
2014
421571,24
127310
78352,09
10802,32
-24052,57
0
229159,4
ACTIVOS FIJOS
MUEBLES Y ENSERES
MAQUINARIA EQUIPO E INSTALACIONES
EQUIPO DE COMPUTACIN Y SOFTWARE
VEHICULOS
(-) DEPRECIACIN ACUMULADA ACTIVO FIJO
TERRENOS
25657,1
2686,68
2619,57
2885
6684
-10781,85
0
4093,4
2686,68
2619,57
2885
6684
-10781,85
0
29241,1
2686,68
11351,27
2885
6684
-14365,85
20000
-84,05%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
TOTAL DE ACTIVOS
576992,6
416102,98
450812,34
2011
105039,7
83383,22
3314,72
9933,92
2010,24
6397,6
0
2012
230609,29
75598,21
74994,54
2013
151091,31
48658,12
28658,12
80016,54
73775,07
64107,47
64107,47
0
0
TOTAL DE PASIVOS
169147,17
PATRIMONIO
RESULTADOS
CAPITAL SUSCRITO Y/O ASIGNADO
RESERVA LEGAL
UTILIDAD NO DISTRIBUIDA EJERCICIOS
ACTIVOS
CAJA- BANCOS
CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR
OTRAS CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR
(-) PROVISIN CUENTAS INCOBRABLES
CRDITO TRIBUTARIO A FAVOR (RENTA)
INVENTARIO DE PROD. TERM. Y MERCAD. EN ALMACEN
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTE
CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR
OTRAS CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR
IMPUESTO A LA RENTA POR PAGAR
PARTICIPACIN TRABAJADORES PR PAGAR
OBLIGACIONES CORTO PLAZO
OBLIGACIONES INST. FINANCIERAS
PASIVOS LARGO PLAZO
CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR LARGO PLAZO
TOTAL DE PASIVOS + PATRIMONIO
Fuente: VIXITEX
13
Tabla 2 Estado de Resultados Balance General VIXITEX
ANLISIS HORIZONTAL / VERTICAL Y RAZONES FINANCIERAS
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
INGRESOS
VENTAS NETAS CON TARIFA 12%
TOTAL DE VENTAS
(+) NOTAS DE CRDITO DEVOLUCIONES
TOTAL DE VENTAS NETAS
2012
100,00%
100,00%
0,00%
100,00%
VERTICAL
2013
100,00%
100,00%
0,84%
100,84%
2014
100,00%
100,00%
1,64%
101,64%
21,22%
6,11%
20,99%
15,84%
66,25%
19,47%
65,20%
0,00%
67,67%
16,75%
67,50%
1,19%
69,59%
15,08%
69,29%
1,17%
11,00%
6,11%
18,00%
5,76%
84,67%
18,42%
85,44%
17,77%
85,54%
15,95%
460551,0468
8,09%
13,90%
33,75%
33,16%
32,05%
117617,24
132528,43
-9,95%
12,68%
11,78%
9,65%
9,22%
83887,08
55641,23
95853,99
61800,65
11100,57
4623,34
7425,22
12368,78
9636
105627,42
62388,65
1238,66
5045,48
8313,64
12899,22
8889,29
2024,28
1949,16
2879,04
14,27%
11,07%
0,00%
-58,35%
0,00%
-10,75%
193,12%
0,00%
0,00%
0,00%
10,20%
0,95%
0,00%
9,13%
11,96%
4,29%
-7,75%
0,00%
0,00%
0,00%
7,57%
5,02%
0,00%
1,00%
0,00%
1,25%
0,30%
0,00%
0,00%
0,00%
7,86%
5,07%
0,00%
0,38%
0,61%
1,01%
0,79%
0,00%
0,00%
0,00%
7,35%
4,34%
0,09%
0,35%
0,58%
0,90%
0,62%
0,14%
0,14%
0,20%
26901,01
1632,97
96
1300,87
1005,07
1726,57
802,59
963,26
1078,51
14365,85
2622,75
554,74
751,83
-53,44%
-83,33%
-84,69%
-53,75%
-79,46%
-100,00%
-27,38%
#DIV/0!
-75,13%
0,00%
0,00%
-81,55%
-76,34%
23,61%
52,01%
-76,59%
-63,25%
99,23%
0,00%
16,83%
0,00%
2,42%
33,24%
0,00%
3,81%
35,34%
4,22%
0,58%
0,24%
0,69%
0,22%
0,33%
0,09%
0,00%
0,38%
0,97%
0,24%
0,26%
0,21%
1,78%
0,09%
0,03%
0,29%
0,04%
0,00%
0,06%
0,00%
0,09%
0,88%
0,22%
0,04%
0,05%
1,87%
0,11%
0,01%
0,09%
0,07%
0,12%
0,06%
0,07%
0,08%
1,00%
0,18%
0,04%
0,05%
17,78%
14,40%
21,97%
23,52%
22,82%
2012
1108395,52
1108395,52
HORIZONTAL
2012-2013
2013-2014
10,00%
17,87%
10,00%
17,87%
0,00%
131,08%
10,92%
18,81%
2013
1219235,072
1219235,072
10188,9
1229423,972
2014
1437120,333
1437120,333
23544,81
1460665,143
734318,98
215859,6
722660,4
825070,56
204201,02
822988,18
14568
1000114,096
216686,64
995711,52
16875,33
12,36%
-5,40%
13,88%
0,00%
938520
204201,02
1041757,2
216686,64
1229273,496
229159,4
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS
374076,54
404353,412
GASTOS:
130617,24
GASTOS PERSONAL
SUELDOS
HORAS EXTRAS
DCIMO CUARTO SUELDO
DCIMO TERCER SUELDO
APORTE A LA SEGURIDAD SOCIAL
HONORARIOS PROFESIONALES Y DIETAS
GASTOS ALIMENTACIN
FONDOS DE RESERVA
COMISIONES PAGADAS
GASTOS OPERACIONALES
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES
PROMOCIN Y PUBLICIDAD
SUMINISTROS Y MATERIALES
TRANSPORTE
INTERESES BANCARIOS LOCAL
SEGUROS Y REASEGUROS
ARRIENDOS
IMPUESTOS, CONTRIBUCIONES Y OTROS
DEPRECIACIN DE ACTIVOS FIJOS
MATRICULAS VEHICULAR
SERVICIOS PBLICOS
PAGOS POR OTROS SERVICIOS
46740,16
6444,25
2678
7654
2456
3678
946
21763,25
1074,26
410
3540
504,47
4234
10781,85
2622,75
2897
2348,31
1053,05
10781,85
2622,75
534,37
555,5
1108395,52
COSTO DE VENTAS
INV. INICIAL DE MERCADERIAS
(+) COMPRAS
( -) DEVOLUCIONES EN COMPRAS
MERCADERIA DISPONIBLE PARA LA VENTAS
(-) INV. FINAL DE MERCADERIAS
UTILIDAD DEL EJERCICIO
Fuente: VIXITEX
13857,88
3287,4
243.459,30
687
286.736,17
328.022,62
14
2.1.1 Anlisis horizontal

2.1.2 Razones financieras
Razn de liquidez
Tabla 3 Razn de liquidez
Fuente: VIXITEX
Razn corriente
Figura 3 Razn Corriente

Fuente: VIXITEX
Prueba acida
Figura 4 Prueba cida

Fuente: Empresa VIXITEX
15
Anlisis
En las razones de liquidez que se calcularon para la empresa se observa que en el anlisis
vertical en los activos corrientes del periodo 2013-2014 crecieron en un 2,32% en comparacin
con los pasivos corrientes que en el mismo periodo de tiempo disminuyeron su valor en un
34,48%. Con todos estos datos vemos que para el 2014 la empresa tiene un liquidez del 2,79
lo que lleva a pensar que estara bien, al contrario existe una sobre liquidez, al realizar el
anlisis horizontal de cuentas y documentos por cobrar se verifica que en el mismo periodo
2013-2014 existe un incremento de
110,86%, a todo esto las provisiones de cuentas
incobrables tambin aumentaron un 350,42%.

Si a todo esto se restan los inventarios para saber la prueba acida, la liquidez desciende a
niveles ms ptimos, tenemos un 1,27 lo que nos dice que parte del problema de la sobre
liquidez es que se mantiene demasiado inventario en la empresa, este representa un 50,83% en
el anlisis vertical de los aos 2013-2014
Razn de solvencia
Tabla 4 Razn de Solvencia
SOLVENCIA
RAZN DE DEUDA TOTAL
2012
29,32%
2013
55,42%
2014
63,52%
Fuente: VIXITEX
Anlisis
En las razones de solvencia al realizar el anlisis horizontal del periodo 2013-2014 el
endeudamiento aumento a un 63,52% debido que en el ao 2014 se obtuvo un prstamo a largo
plazo que representa un aumento del 111% en comparacin con el ao 2012, este clculo se lo
16
realiza porque en el ao 2013 la empresa no tuvo deuda. Esta cuenta es la ms representativa

de todo el pasivo con un valor del 30% que es un poco menos de la mitad del mismo. A todo
esto se deduce que el endeudamiento est muy alto en comparacin con el parmetro saludable
que es del 30% al 40%.
Rotacin de activos
Tabla 5 Rotacin de activos
ROTACION DE ACTIVOS
ROTACION DEL INVENTARIO
ROTACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR
ROTACION DE LAS CUENTAS POR PAGAR
2012
3,60
57,05
13,29
2013
3,81
32,81
16,13
2014
4,36
18,34
29,54
DIAS DE VENTA EN EL INVENTARIO

DIAS EN CUENTAS POR COBRAR
DIAS EN CUENTAS POR PAGAR
101,50
6,40
27,46
95,86
11,12
22,63
83,63
19,90
12,36
Fuente: VIXITEX
Rotacin del inventario
Figura 5 Rotacin de inventario

Fuente: VIXITEX
17
Rotacin de las cuentas por cobrar
Figura 6 Rotacin de las cuentas por cobrar

Fuente: VIXITEX
Rotacin de las cuentas por pagar
Figura 7 Rotacin de cuentas por pagar

Fuente: VIXITEX
Anlisis
En lo referente a la rotacin de inventarios se ve en el ao 2014 que es del 4,36, es decir,
que el inventario rota 4,36 veces en el ao aadido a que rota cada 84 das, esto es un buen
estmulo para empresa.
18
Con respecto a la rotacin en cuentas por cobrar y pagar se observa que rotan 18,34 y 29,54
respectivamente. Lo que aparentemente es un buen resultado, pero, si analizamos a la rotacin
en das vemos que se otorga un crdito promedio de 20 das a sus clientes, en contraste los
proveedores otorgan a la empresa un crdito promedio de 12 das lo que se ve reflejado en el
activo y pasivos. Las cuentas por cobrar aumentaron 110,86% lo que dice que la empresa no
est cobrando a sus clientes. Las cuentas por pagar son relativamente lo contrario, debido a que
disminuyeron su valor en un 35,64% lo que resulta que se est pagando ms dinero del que
estamos cobrando actualmente.
Razn de rentabilidad
Tabla 6 Razn de rentabilidad
RENTABILIDAD
UTILIDAD NETA
Fuente: VIXITEX
Figura 8 Rentabilidad
Fuente: VIXITEX
2012
21,97%
2013
23,52%
2014
22,82%
19
Anlisis
En las razones de rentabilidad durante el 2012 se tena 21,97% por cada dlar en ventas,
lo que aument al 23,52% en el 2013, todo esto se dio debido a las ventas aumentaron en un
10% en comparacin con los gastos que disminuyeron 9,95% en el periodo 2012-2013.
En la rentabilidad del 2014 se observa que disminuye a un 22,82% esto se dio porque, aun
cuando las ventas aumentaron un 17,87% en el periodo 2013-2014 los gastos aumentaron en
ese mismo ao un 12,82% lo que describe porqu bajo un poco la rentabilidad de ese ao. Con
todo esto se puede decir que si existe rentabilidad ya que para una empresa de este sector un
margen de ganancias mayor al 20% es beneficioso ya que cubre los rubros establecidos.
2.1.3 Anlisis triangular
Problema
Tabla 7 Problema Liquidez

LIQUIDEZ
2012
2013
2014
RAZN CORRIENTE
5,25
1,79
2,79
Fuente: VIXITEX
Causa
Tabla 8 Causa liquidez

AO
ANLISIS
ACTIVO
2014
Vertical
17,38%
Corriente
2013-2014
Horizontal
110,86%
Corriente
Fuente: VIXITEX
20
Efecto
Tabla 9 Efecto liquidez
Cuentas por
cobrar
Balance
Activo
Incremento
Corriente
10802,32
General
Fuente: VIXITEX
Problema
Tabla 10 Problema Razn deuda total
SOLVENCIA
2012
2013
2014
RAZN DE DEUDA TOTAL
29,32%
55,42%
63,52%
Fuente: VIXITEX
Causa
Tabla 11 Causa Razn deuda total
AO
ANLISIS
ACTIVO
2014
Vertical
17,38%
Corriente
2013-2014
Horizontal
6,95%
Corriente
Fuente: VIXITEX
Efecto
Tabla 12 Efecto Razn deuda total

Maquinaria
Fuente: VIXITEX
Fuentes y
Aplicaciones
Activo
Fijo
31351,27
Incremento
Aplicacin
21
Problema
Tabla 13 Problema Cuentas por pagar

ROTACION DE ACTIVOS
ROTACION DE LAS CUENTAS POR PAGAR
2012
2013
2014
13,29
16,13
29,54
Fuente: VIXITEX
Causa
Tabla 14 Causa Cuentas por pagar

AO
ANLISIS
PASIVO
2014
Vertical
10,79%
Corriente
2013-2014
Horizontal
-35,64%
Corriente
Fuente: VIXITEX
Efecto
Tabla 15 Efecto Cuentas por pagar
Cuentas y
documentos
por pagar
Fuentes y
Pasivo
Aplicaciones Corriente
Disminuye
Aplicacin
48658,12
Fuente: VIXITEX
Problema
Tabla 16 Problema Rotacin de inventario

ROTACION DE ACTIVOS
2012
2013
2014
ROTACION DEL INVENTARIO
3,60
3,81
4,36
Fuente: VIXITEX
22
Causa
Tabla 17 Rotacin de inventarios
Fuente: VIXITEX
AO
ANLISIS
PASIVO
2014
Vertical
50,83%
Corriente
2013-2014
Horizontal
5,76%
Corriente
Efecto
Tabla 18 Efecto Rotacin de inventarios
Inventarios
Fuentes y
Pasivo
Aplicaciones
Corriente
Aumenta
Fuente: VIXITEX
2.1.4 Estado de fuentes y aplicaciones

Tabla 19 Fuente y Aplicacin
FUENTE
PROVISIN CUENTAS INCOBRABLES
DEPRECIACIN ACUMULADA ACTIVO FIJO
TOTAL
21563,7
18712,57
3584
135242,63
179102,9
APLICACIN
TOTAL
20000
41194,31
5442,32
8731,7
12472,76
26940,09
46336,4
6241,47
21015,29
188374,34
DIFERENCIA
-9271,44
TERRENOS
Fuente: VIXITEX
Aplicacin
229159,4
23
Conclusiones de fuentes y aplicaciones

Tabla 20 Valoracin de cuentas
VIXITEX VARIACIN
2013
ACTIVOS
CAJA- BANCOS
(-) PROVISIN CUENTAS INCOBRABLES
2014
412009,58
VARIACION
421571,24
136581,46
127310
37157,78
78352,09
5360
10802,32
-5340
-24052,57
21563,7
216686,64
229159,4
ACTIVOS FIJOS
4093,4
9241,1
MUEBLES Y ENSERES
2686,68
2686,68
2619,57
11351,27
EQUIPO DE COMPUTACIN Y SOFTWARE
2885
2885
VEHICULOS
6684
6684
-10781,85
-14365,85
20000
416102,98
430812,34
(-) DEPRECIACIN ACUMULADA ACTIVO FIJO

TERRENOS
TOTAL DE ACTIVOS
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTE
2012
-9271,46
41194,31
5442,32
-18712,57
-21563,7
12472,76
0
8731,7
0
0
-3584
20000
2013
230609,29
151091,31
75598,21
48658,12
74994,54
28658,12
80016,54
73775,07
PASIVOS LARGO PLAZO
135242,63
135242,63
135242,63
TOTAL DE PASIVOS
230609,29
286333,94
55724,65
PATRIMONIO
185493,69
164478,4
RESULTADOS
185493,69
164478,4
IMPUESTO A LA RENTA POR PAGAR

PARTICIPACIN TRABAJADORES PR PAGAR
OBLIGACIONES CORTO PLAZO
CAPITAL SUSCRITO Y/O ASIGNADO

RESERVA LEGAL
TOTAL DE PASIVOS + PATRIMONIO
-26940,09
-46336,42
0
0
0
-6241,47
2000
2000
6739,54
6739,54
176754,15
155738,86
0
0
-21015,29
416102,98
450812,34
34709,36
Fuente: VIXITEX
Podemos observar en los estados financieros entre el ao 2013-2014 que la cuenta Deuda
Largo Plazo se increment en 135.242,63 dlares, de los cuales en consecuencia con el estado
de fuentes y aplicaciones tuvo una aplicacin para tener un incremento del inventario en un
5,76%, debido a que en el ao 2014 se produjo un aumento en el nivel de ventas en un 17,87%,
adems cmo muestra la razn financiera de rotacin de activos, el inventario roto 4,36 veces
24
en el ao. Cabe recalcar que dado a este crecimiento de las ventas las cuentas por cobrar
tambin tuvieron un incremento del 110,86%.la cual cmo podemos ver en el indicador de
rotacin de cuentas por cobrar han rotado 18,34 veces en el 2014.
Tambin se observa que en consecuencia a el incremento de la deuda a largo plazo la cual
representa un 30% del pasivo ms patrimonio segn muestra el anlisis vertical, las
obligaciones a corto plazo de las partidas Cuentas y documentos por pagar Y otras cuentas y
Documentos por pagar han decrecido en un 35,64% y 61,79% respectivamente, por lo que la
liquidez de la empresa ha aumentado de 1,69 a 2,79 dlares como muestra el indicador de la
Razn Corriente y de 0,75 a 1,27 dlares como indica el indicador de la prueba acida.
Y como ltimo aspecto podemos denotar que la rentabilidad de la empresa ha decrecido con
respecto al ao anterior se incrementado de 23,52% a 22,82% debido a que hubo un aumento
en el recaudo de los das a las cuentas por cobrar se recaudan de 11 a 19 das, adems otro
factor que se puede resaltar es el aumento del inventario como se mencion anteriormente, y
tambin al cremento en las fechas de cancelacin de las cuentas por pagar de 22 a 12 das.
Resumen Clave
(-) Al existir una sobre liquidez se observa que el flujo de efectivo no est bien, vemos que
las oportunidades de inversin se estn desperdiciando.
(-) Hay que cambiar las polticas de cobro a nuestros clientes, ya que pagamos antes de que
cobremos
(+) La rentabilidad est en su punto ptimo, se tiene un parmetro normal que supera al 20%
(-) El endeudamiento excesivo es un problema mayor ya que se ha gastado solo una parte
del mismo en la adquisicin de maquinaria y terreno, pero el resto est desperdiciando su valor
25
2.1.5 Anlisis de la Cadena de valor

Cadena de valor
Es una herramienta de gran utilidad para examinar, en forma sistemtica, todas las actividades
que la empresa desempea para disear, producir, llevar al mercado y apoyar los productos, en
trminos de calidad, valor y garanta, as como tambin la forma en que interactan esas
actividades (Guerra, 2002, pg. 102)
Infraestructura
de la empresa
Distribucin de los departamentos

Reclutamiento del Personal
Actividades
Secundarias
Talento Humano
Capacitacin del personal
Relacin con los proveedores
Compras
Actividades
Primarias
Recepcin de los
materiales.
Verificacin del
pedido.
Almacenamiento
de materia prima.
Logstica de
entrada
Proformas de materias primas

Ingreso de la
Se enva a bodega
materia prima a la los diferentes
maquinaria.
empaques.
Costuras.
Se realiza el envi
Promociones.
Lavado y secado. a los distintos
Inspeccin.
clientes segn el
Empaque.
pedido.
Operaciones
Logstica de
salida
Marketing
Solucin de quejas
Servicio Post
Venta
Figura 9. Cadena de valor

Fuente: VIXITEX
Estructura de la cadena de valor

La cadena de valor de la empresa VIXITEX es un proceso de entradas, procesos y salidas,
las cuales otorga al final un producto de calidad.
La cadena empieza con la recepcin de los distintos tipos de hilos por parte de los
proveedores, para posteriormente con las actividades primarias y secundarias tener medias y
calcetines de calidad, ofreciendo as al cliente mejores productos.
26
Actividades primarias:
En lo que respecta a actividades primarias, son aquellas que se encuentran implcitas en la
creacin fsica del producto, su venta y transferencias al comprador as como la asistencia
posterior a la venta.
Logstica de entrada:
Mediante la realizacin previa del pedido del y materia prima, la empresa al momento
de llegado de dichos materiales, empieza con la recepcin lo cual es el ingreso de los
camiones, luego de esto se lleva cada empaque a bodega, los mismos que son
registrados, permitiendo as tener un detallado informe sobre las cantidades disponibles
de materia prima, adems de esto, son puestos segn el tipo de hilo y color segn
corresponda.
Entre lo favorable de la logstica de entrada es que se mantiene un continuo registro de
cada uno de los materiales, evitando as el desperdicio de materiales y en lo
desfavorable es que en ocasiones los pedidos realizados no suelen llegar con lo
requerido.
Proceso:
Para esta etapa, los rollos de hilos son colocados en las distintas mquinas de tejer
segn el modelo, tipo y diseo correspondiente, luego un grupo de agujas tejern cada
uno de los hilos, formando as piezas individuales, posteriormente cada parte pasa por
una cortadora, despus que las piezas han sido cortadas, estas son volteadas para que
se les realice la primera inspeccin, permitiendo retirar aquellas que estn defectuosas,
para que posteriormente se dirijan a una mquina de cocido, como penltimo punto
est el lavado y secado, con esto se realiza la ltima inspeccin, verificando que
cumplan con todos los estndares, siendo empacadas segn el tipo y diseo.
27
Lo favorable en este punto es que se tiene control sobre el uso de la materia prima
en cada uno de los diseos, en lo que corresponde a lo desfavorable es que suele ocurrir
retrasos en la produccin por el dao de uno de las maquinarias.
Logstica de salida:
Luego de realizado todo el proceso de produccin, los diferentes empaques son
llevados a bodega, en donde se toman los distintos solicitudes de pedidos y despus son
embarcados en los camiones con todo los diferentes productos solicitados, llegando as
hasta a los distintos almacenes.
En la logstica de salida como punto favorable es el cuidado que se tiene a cada uno
de los productos y como punto desfavorable es que en ocasiones cierto modelo de
medias puede llegar a agotarse.
Marketing:
En lo concerniente a marketing, se realiza diferentes tipos de publicidad, segn como
los requiera la empresa, as como tambin estrategias de promocin para poder atraer
nuevos clientes.
El punto favorable es que marketing continuamente se encuentra planificando
formas de dar a conocer el producto no solamente en dentro de la provincia, sino a nivel
nacional, por otro lado en lo desfavorable es que no todos las propuestas son llevadas a
cabo durante el periodo fijado.
28
Servicio Post Venta:

El servicio post venta con el que cuenta la empresa se encarga de mantener contacto
con el cliente a quien se ha enviado el producto con todas las solicitudes
correspondientes.
Lo favorable es que despus de ser enviado el pedido la empresa se comunica
inmediatamente con el cliente para saber si est satisfecho con lo recibido, en cuanto a
lo desfavorable, es el hecho que ciertas quejas se demoran ms en lo previsto en ser
solucionadas.
Actividades de Apoyo o Secundarias:
Las actividades secundarias, son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan
entre s, proporcionando insumos, tecnologa, talento humano y varias funciones de toda la
empresa, a continuacin se detallan las actividades secundarias que realiza VISITEX.
Infraestructura de la empresa:
En cuanto a la infraestructura de la empresa se establece los que sera el organigrama
estructural de la empresa, desde el dueo (gerente) hasta los operadores, adems de esto
dentro de la gerencia est el mantener en correcto orden y cumplimiento el reglamento
interno y los distintos procesos a realizarse.
Algo favorable es que cuenta con una cultura organizacional ordenada, respetando
as la asignacin de cada puesta de trabajo, en cuanto a lo desfavorable en ocasiones
existe falta de comunicacin interna.
29
Talento humano:
Se encarga con el cumplimiento del pago a la nmina de los trabajadores, as como
tambin reclutar nuevo personal segn lo requiera la empresa y tambin toma en cuenta
la importancia la capacitacin del trabajador en distintas reas.
Como punto favorable dentro del talento humano es los diferentes benficos que le
otorga al empleado como ejemplo los bonos y entre lo desfavorable esta que las
capacitaciones solamente la realizan una vez al ao.
Compras:
Se encarga en estar constantemente verificando si todo material necesita ser pedido
nuevamente, as como tambin realiza el pedido de aquellas materiales indirectos
necesarios para la produccin.
Dentro de las compras como favorable es lo rpido con que se realiza el pedido
cuando la materia prima se va agotando, entre lo desfavorable no se realiza con
frecuencia la bsqueda de nuevos proveedores.
2.1.6
Anlisis del mapa de procesos
Mapa de Procesos
Es una representacin grfica que incluye una serie de procesos, distribuidos en los tres
apartados descritos anteriormente: estratgicos, crticos y de soporte, que tienen como entrada
los requerimientos del cliente y como salida su satisfaccin. Debe tratarse de una representacin
sencilla que ofrezca una visin general y sirva de punto de partida para desplegar cada proceso
a quien afecta, creando representaciones que incluyan: entradas, salidas, indicadores, etc.
(Alabarta & Martnez, 2011, pg. 146)
30
MAPA DE PROCESOS VIXITEX
Figura 10. Mapa de procesos VIXITEX

Fuente. VIXITEX
Descripcin
Los macro procesos gerenciales o estratgicos dirigen a los procesos centrales y de apoyo
bajo los lineamientos del direccionamiento estratgico: misin, visin, valores y objetivos.
En la gestin de produccin se confeccionan los diferentes tipos de calcetines que oferta
VIXITEX, una vez terminados, pasa a la gestin comercial quien tiene como tarea realizar las
rutas de entrega a los clientes. Las ventas se hacen de forma directa al por mayor a clientes
como: Corporacin El Rosado, La Favorita, FYBECA y Marathon Sports como principales.
Finalmente los procesos de apoyo que actan como pilares de los procesos macro son:
Gestin del Talento Humano, Servicios, Gestin Financiera y Gestin de mantenimiento. El
31
funcionamiento efectivo del conjunto de procesos de apoyo garantiza el correcto

funcionamiento de los procesos centrales y gerenciales.
Anlisis
Los procesos gerenciales o estratgicos comprenden la gestin de direccin y gestin de
calidad, estos encaminan los
procesos operativos o centrales. Estos macroprocesos se
encargan de direccionar la organizacin. Sin embargo, la empresa no cuenta con un plan

estratgico definido y el direccionamiento estratgico que posee en la actualidad no est bien
establecido. En cuanto a la gestin de calidad VIXITEX trabaja en una lnea de productos con
licencia de calidad internacional, sin embargo, las otras lneas trabajan bajo otros parmetros
que afecta la participacin en el mercado por la falta de calidad. En consecuencia, se puede
determinar que los procesos gerenciales no estn direccionando correctamente a la
organizacin.
En los procesos clave la empresa divide los procesos en dos grupos como son: gestin de
compras y gestin de produccin. La primera como su nombre indica se encarga de la
adquisicin y control de calidad de la materia prima e insumos necesarios para la produccin
como: hilos, elsticos, lubricante para mquinas y otros. Los procesos clave son el resultado de
los procesos gerenciales y de apoyo. En este caso los procesos de apoyo son gestin de talento
humano, gestin financiera, mantenimiento y servicios. Los procesos de mantenimiento no
estn bien definidos debido a que no hay un ciclo de revisin de la maquinaria, lo que en
consecuencia causa daos inesperados de las maquinarias, lo que retrase el proceso de
produccin y distribucin.
2.1.7
Anlisis del ciclo de vida del producto
Conjunto de etapas o fases que transcurren desde que se lanzan un producto al mercado
hasta que se retira del mismo (Parreo Selva, Ruiz Conde, & Casado, 2006, pg. 53).
32
Tabla 21. Ventas de lneas de producto por ao

PRODUCTOS
JOLUS
TACUM
TRACTION
MARCA
BLANCA
2011
118545,22
128423,99
375393,21
2012
144091,42
133007,46
432274,25
2013
147530,88
135236,64
479475,35
2014
146066,51
131459,86
584266,06
365514,44
987876,87
399022,39
1108395,52
467181,11
1229423,97
598872,71
1460665,14
Dlares
Nota. Fuente: Elaboracin propia basada en datos proporcionados por VIXITEX.
160000,00
140000,00
120000,00
100000,00
80000,00
60000,00
40000,00
20000,00
0,00
JOLUS
2011
2012
2013
2014
Aos
Figura 11. Ciclo de Vida JOLUS

Fuente: VIXITEX
Entre los aos 2011 y 2012 se evidencia un crecimiento en ventas de 21,55%, esto se debe
principalmente a que VIXITEX durante ese perodo realiz alianzas de venta con instituciones
escolares. Favorablemente en el ao 2013 en comparacin al ao anterior hay un incremento
del 2,39% por causa del aumento de clientes (instituciones escolares
y fundaciones).
Finalmente durante el ao 2014 las ventas caen en 0,99%, las causa de esto, es la entrada de
nuevos competidores y adems, muchas de estas nuevas microempresas realizan sus
actividades de manera informal.
33
136000,00
Dlares
134000,00
132000,00
130000,00
TACUM
128000,00
126000,00
124000,00
2011
2012
2013
2014
Aos
Figura 12. Ciclo de Vida TACUM

Fuente: VIXITEX
La lnea TACUM experiment durante el perodo 2011 y 2012 un incremento de 3,57%,

esto fue favorable para la empresa, situando en ese ao a la lnea como producto en crecimiento,
posteriormente durante el ao 2013 TACUM se ubic en la etapa de madurez para finalmente
en el ao 2014 situarse en la etapa declive con un 2,79% de cada en ventas. La causa de la
baja en ventas y participacin en el mercado es por la entrada de nuevos competidores al
mercado. Adems, VIXITEX al ofrecer solamente calcetines est siendo afectado por
competidores que ofertan varias lneas de productos que abarcan el sector textil.
34
700000,00
600000,00
Dlares
500000,00
400000,00
300000,00
TRACTION
200000,00
100000,00
0,00
2011
2012
2013
2014
Aos
Figura 13. Ciclo de Vida TRACTION

Fuente: VIXITEX
La lnea de productos TRACTION ha tenido un incremento en ventas durante el perodo

2011 y 2012 de 15,15%, para el ao siguiente el crecimiento del 11% y finalmente para el 2014
el
incremento fue de 21,86%.
VIXITEX durante el perodo 2011 y 2012 estableci
negociaciones con corporaciones que han sido clientes fijos hasta la actualidad, por este motivo
la lnea TRACTION ha experimentado un crecimiento progresivo. Por otro lado, VIXITEX
debe tener presente que vender a un grupo establecido de clientes provoca que estos tengan
poder de negociacin, la empresa debe considerar ampliar su cartera de clientes para evitar
inconvenientes futuros.
35
700000,00
600000,00
Dlares
500000,00
400000,00
300000,00
MARCA BLANCA
200000,00
100000,00
0,00
2011 2012 2013 2014
Aos
Figura 14. Ciclo de Vida MARCA BLANCA

Fuente: VIXITEX
La lnea MARCA BLANCA experiment durante los aos 2011 y 2012 un crecimiento de
9,17%, mientras que para el 2013 el incremento fue de 17%. En esta etapa la lnea MARCA
BLANCA se ubica en la fase de introduccin. Para el ao 2014 el crecimiento fue del 28,19%
situando a la lnea en la etapa de crecimiento o desarrollo. La lnea MARCA BLANCA de la
misma forma que TRACTION fueron negociadas con clientes que en la actualidad son las
principales fuentes de ingreso de VIXITEX, aunque esto puede representar una desventaja en
cuanto al poder de negociacin de los clientes.
2.1.8
Matriz BCG
Representa en forma grfica, las diferencias entre las divisiones en trminos de la posicin de
la participacin relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento industrial. La matriz BCG
permite a una empresa con divisiones mltiples dirigir su cartera de negocios por medio del
anlisis de la posicin de la participacin relativa en el mercado y la tasa de crecimiento
industrial de cada divisin respecto a todas las dems divisiones de la empresa. (Fred,
Conceptos de Administracin Estratgica, 2003, pg. 206)
36
Tabla 22 Clculo para elaboracin Matriz BCG

A
B
C
D
PRODUCTO
JOLUS
TACUM SOCKS
TRACTION
MARCA BLANCA
2013
$ 147.530,88
$ 135.236,64
$ 479.475,35
$ 467.181,11
1229423,972
2014
$ 146.066,51
$ 131.459,86
$ 584.266,06
$ 598.872,71
1460665,143
TOTAL
293597,39
266696,50
1063741,41
1066053,82
2690089,115
X
0,109
0,099
0,395
0,396
1
PRM
0,275
0,250
0,998
1,002
TC
-0,99%
-2,79%
21,86%
28,19%
46%
TC/4
11,56%

D
28,189%
T
A
S
A
21,855%
ALTA
D
E
TC
C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O
11,56%
BAJA
0,5
0
A
B
ALTA
BAJA
PARTICIPACIN RELATIVA DE MERCADO
Figura 15. Matriz BCG

Fuente: VIXITEX
El resultado de la elaboracin de la matriz BCG ubica a la lnea de productos JOLUS y

TACUM en el cuadrante perro, JOLUS con una tasa de crecimiento negativa de 0,99% y con
37
una participacin en el mercado de 0,275. As mismo, TACUM presenta una tasa de

crecimiento negativa de 2,75% y una participacin relativa de 0,275.
JOLUS y TACUM ofrecen calcetines escolares y deportivos en la ciudad de Quito
principalmente. La razn por la que se encuentra en el cuadrante de declive o perro es porque
existen varias fbricas informales que ofertan calcetines ms econmicos y los clientes fijos de
VIXITEX no se muestran interesados en adquirir calcetines de estas lneas porque consideran
que no tiene precios competitivos en relacin a otras marcas que ofertan el mismo producto a
un precio cmodo. En situaciones como la mencionada, la empresa debe tomar una decisin
acerca de la lnea, es decir, debe retirar de la produccin estas dos marcas.
Por otro lado, la lnea de productos TRACTION con una tasa de crecimiento de 21,86% y
participacin en el mercado de 0,998 puede discernir que dada la proximidad a uno,
TRACTION puede pasar de interrogante a estrella, siendo la interrogante la situacin actual
en donde se observa que TRACTION est en la etapa de introduccin del producto.
Finalmente, la lnea MARCA BLANCA, se encuentra situacin similar a TRACTION,
cuenta con una tasa de crecimiento de 28,19% y una participacin relativa del mercado de
1,002. La participacin relativa es ligeramente superior a 1, lo que indica que MARCA
BLANCA pertenece al cuadrante estrella o de crecimiento.
2.1.9
Matriz de evaluacin de factores internos
Esta herramienta para la formulacin de la estrategia resume y evala las fortalezas y las debilidades
principales en las reas funcionales de una empresa, al igual que proporcionan una base para identificar
y evaluar las relaciones entre otras reas (Fred, Conceptos de Administracin Estratgica, 2003, pg.
149)
38
Fortalezas:
Maquinaria de punta y electrnica.
Convenios con grandes Corporaciones y Colegios a nivel nacional.
Venta directa y trato preferencial.
Variedad de colores y diseos.
Calidad del producto.
La lnea Marca Blanca tiene una participacin alta y tasa de crecimiento alta.
Mantiene un continuo registro de cada uno de los materiales.
Control sobre el uso de la materia prima en cada uno de los diseos.
Cuidado que se tiene a cada uno de los productos.
Aprovecha el mercado competitivo en la industria textil de Ecuador con la
estandarizacin y competencia leal.
La lnea de productos Traction tiene bajo crecimiento y alta participacin en el
mercado, est lnea tiende a pasar del cuadrante de interrogante a estrella.
Alta demanda del producto
La rentabilidad est en su punto ptimo, se tiene un parmetro normal que supera al
20%
Debilidades:
Falta de informacin para la exportacin de materia prima.
Carencia de venta directa al cliente.
Inexistencia de planificacin estratgica.
Falta de diversificacin de la cartera de productos.
La lnea Joslus se encuentra en el cuadrante de perro con una participacin en el
mercado del -0,99%.
39
La lnea Tacum Socks
tiene baja participacin en el mercado y bajo nivel de
crecimiento.
Los procesos de apoyo y procesos clave de VIXITEX no estn alineados con los
procesos gerenciales.
En ocasiones los pedidos realizados de materia prima no suelen llegar con lo requerido.
Retrasos en la produccin por el dao de las maquinarias.
Cierto modelo de medias puede llegar a agotarse.
Deficiencia en ejecucin del direccionamiento estratgico
Las polticas de cobro actuales no estn dando buenos resultados.
Existencia de sobre liquidez en los flujos de ejecutivo, las oportunidades de inversin
se dispersan.
El endeudamiento excesivo es un problema mayor ya que se ha gastado solo una parte
del mismo en la adquisicin de maquinaria y terreno, pero el resto est desperdiciando
su valor
40
Tabla 23 Matriz EFI

FORTALEZAS
PESO
CALIFICACIN RESULTADO
Maquinaria de punta y electrnica.
0,04
0,16
Convenios con grandes Corporaciones y Colegios a nivel

nacional.
0,03
0,09
Venta directa y trato preferencial.
0,03
0,09
Calidad del producto.
0,05
0,2
Variedad de colores y diseos.
0,05
0,2
La lnea Marca Blanca tiene una participacin alta y tasa de

crecimiento alta.
0,05
0,2
Mantiene un continuo registro de cada uno de los materiales.
0,04
0,12
Control sobre el uso de la materia prima en cada uno de los

diseos.
0,04
0,12
Cuidado que se tiene a cada uno de los productos.
0,04
0,12
Aprovecha el mercado competitivo en la industria textil de

Ecuador con la estandarizacin y competencia leal.
0,03
0,09
La lnea de productos Traction tiene bajo crecimiento y alta

participacin en el mercado, est lnea tiende a pasar del
cuadrante de interrogante a estrella.
0,03
0,09
Alta demanda del producto
0,04
0,16
La rentabilidad est en su punto ptimo, se tiene un parmetro

normal que supera al 20%
0,04
0,16
Falta de informacin para la importacin de materia prima.
0,03
0,06
Carencia de venta directa al cliente.
0,03
0,06
Inexistencia de planificacin estratgica.
0,04
0,08
0,04
0,08
0,04
0,08
0,04
0,08
0,03
0,06
0,03
0,03
Retrasos en la produccin por el dao de las maquinarias.
0,03
0,03
Cierto modelo de medias puede llegar a agotarse.
0,03
0,06
Deficiencia en ejecucin del direccionamiento estratgico
0,04
0,08
0,03
0,06
0,04
0,08
0,04
0,08
DEBILIDADES
La lnea Joslus se encuentra en el cuadrante de perro con una

participacin en el mercado del -0,99%.
La lnea Tacum Socks tiene baja participacin en el mercado y
bajo nivel de crecimiento.
Los procesos de apoyo y procesos clave de VIXITEX no estn
alineados con los procesos gerenciales.
En ocasiones los pedidos realizados de materia prima no suelen
llegar con lo requerido.
Las poltIcas de cobro actuales no estn dando buenos

resultados.
Existencia de sobre liquidez en los flujos de ejecutivo, las
oportunidades de inversin se dispersan.
El endeudamiento excesivo es un problema mayor ya que se ha
gastado solo una parte del mismo en la adquisicin de
maquinaria y terreno, pero el resto est desperdiciando su valor
1,00
2,72
41
Anlisis:
En la Matriz EFI de VIXITEX se consider en cuanto a fortalezas la variedad de colores
y diseos, calidad del producto, adems que segn los resultados de la BCG la lnea Blanca
tiene una participacin alta y tasa de crecimiento alta, dado como resultado una calificacin de
4 y peso de 0,05 a cada una, de igual manera cuanta con maquinaria de punta y electrnica, la
demanda del producto dentro del mercado es alta y la estabilidad de la empresa se encuentra
en su punto ptimo, teniendo un parmetro normal que supera el 20%, es por ello que la
calificacin es de 4 y peso 0,04.
El mantenimiento continuo de registro de cada uno de los materiales, es as que se obtiene
un control sobre el uso de la materia prima en cada uno de los diseos, esto permite que se
tenga un mayor cuidado con los productos, con 3 y peso 0,04 cada uno de los factores; la
empresa cuenta con grandes convenios con corporaciones y colegios a nivel nacional, dando
esto una venta directa y trato preferencial a cada uno de sus clientes, aparte de ello se aprovecha
el mercado competitivo en la industria textil de Ecuador con la estandarizacin y competencia
leal, dando por hecho la calificacin de 3, el peso de 0,03.
En VIXITEX existe grandes debilidades entre ellas est la inexistencia de planificacin
estratgica, la falta de diversificacin de la cartera de productos, deficiencia en ejecucin del
direccionamiento estratgico, dando como resultado que la lnea TACUM SOCKS tenga baja
participacin en el mercado y bajo nivel de crecimiento, al igual que la lnea JOSLUS que se
encuentra en el cuadrante de perro con una participacin en el mercado de 0,99%; entre los
factores financieros esta la existencia de sobre liquidez en los flujos de efectivo, siendo que las
oportunidades de inversin se dispersan, tambin el endeudamiento excesivo es un problema
mayor ya que se ha gastado una parte del mismo en la adquisicin de maquinaria y terreno,
42
pero el resto est despreciando su valor, todos los anteriores factores se encuentran en la
calificacin de 2 y peso de 0,04
Entre otros factores existentes esta la falta de informacin para la importacin de materia
prima, la carencia de venta directa al cliente, los procesos de apoyo y procesos calves de
VISITEX no estn alineados con los procesos gerenciales, en cuanto a la produccin se da el
hecho que cierto modelo de medias puede llegar a agotarse; en la referente a la perspectiva
financiera las polticas de cobro actuales no estn dando buenos resultados, esto se debe a que
se est cancelando antes a los proveedores y las cuentas por cobrar tienen demasiado plazo,
esto conlleva a la calificacin de 2, peso de 0,03.
En lo referente a la comparacin del resultado obtenido en la Matriz EFI que es de 2,72
y el parmetro es de 2,5, se concluye que se encuentra sobre el parmetro.
2.1.10 Capacidad instalada
2750 Pares diarios

Trabaja de lunes a viernes 20 dias al mes
Capacidad para 55000 pares mensuales
2750*20= 55000
las maquinas trabajan al 80%
55000
?
80%
100%
55000*100/80= 68750
68750 100% de la capacidad instalada
43
Anlisis:
La empresa VIXITEX cuenta con 21 mquinas para su labor diario, la capacidad
instalada utilizada bordea el 80%, esto representa 2750 pares aproximadamente de produccin
diaria de medias y calcetines, obtenidos en jornada de tres turnos al da, durante 20 das al mes,
al aumentar los das de trabajo se lograra incrementar la operacin de las maquinas al 100% y
se podra alcanzar un aumento de la produccin con alrededor de 68750 pares de medias y
calcetines mensuales, debido que al aumentar la demanda como por ejemplo en los inicios a
clases hay si se produce al 100%.
2.2
Anlisis externo
Los gerentes deben estar a la vanguardia de los cambios externos, para establecer estrategias
adecuadas, para ello deben analizar el entorno donde las oportunidades son tendencias positivas
en los factores del ambiente externo; y las amenazas son tendencias negativas (Robbins,
Adinistracin, 2005).
2.2.1 Factores PESTEL mtodo KEY TAKE AWAY

El anlisis de los factores PESTEL, consiste en examinar el impacto de los factores externos
que estn fuera del control de la empresa, pero afectan a su desarrollo en el futuro (Martinez &
Milla, 2012).
44
Tabla 24 Factores Econmicos

FACTORES PESTEL / ECONMICO
FACTORES CLAVES
CONCLUSIN
La AITE preside el Comit Tcnico sectorial de Manufactura Textil
con el objetivo de definir los perfiles profesionales, competencias
laborales y mallas curriculares para la consolidacin de las normas
nacionales de competencias del sector textil-confeccin.El
proceso se inicia bajo la premisa que la estandarizacin de
competencias conlleva a la capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La
competencia laboral no es una probabilidad de xito en la
ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada.
VIXITEX aprovecha el mercado en Ecuador dentro del rea textil,
porque posee como oportunidad la estabilidad monetaria que
permite realizar inversiones en maquinaria y tecnologa e
En los ltimos 60 aos Ecuador ha ganado un espacio dentro de incentiva al mejoramiento continuo, adems la empresa es
generadora de empleo tanto para artesanos como profesionales.
este mercado competitivo, convirtindose es una de las
actividades ms importantes, generando empleo a ms de 46,240 Esto le permite a VIXITEX ser competitivo y leal en el mercado de
la industria textil.
artesanos del pas y ocupando el segundo lugar en el sector
manufacturero seguido de los alimentos, bebidas y trabajo en
generacin de empleo directo
Con estabilidad monetaria, las industrias textiles invirtieron en
mquinas nuevas, as como tambin en programas de capacitacin
para el personal de planta, con la finalidad de incrementar sus
niveles de eficiencia y productividad, permitindoles ser ms
competitivos en una economa ms globalizada.
RESUMEN CLAVE
(+) Aprovechar el mercado competitivo en la industria textil de Ecuador con la estandarizacin y competencia leal.
(+) generar empleo a pequeos artesanos y aprovechar la mano de obra calificada
(+)Aprovechar la estabilidad monetaria para incentivar a la inversin en maquinaria y tecnologa
Nota. Fuente: Elaboracin propia
45
Tabla 25 Factores Poltico Legal

FACTORES PESTEL / POLITICO - LEGAL
HECHOS CLAVES
CONCLUSIN
La industria textil demanda una reestructuracin del sistema aduanero, alegando

que el contrabando de productos textiles desde China, Taiwn, Hong Kong,
Colombia, Per y Panam lleg a US 95 millones en tres aos. Eso significa que
el Fisco perdi US 28 millones, por la evasin de impuestos. La Asociacin de
Industriales Textiles de Ecuador (AITE) determin esa cifra despus de analizar
las exportaciones de 718 productos textiles hacia el Ecuador
Art. 3.- Se considera de prioridad nacional al comercio exterior y en especial al
fomento de las exportaciones e inversiones.
a) Asegurar la libertad para el desenvolvimiento de las actividades de
exportacin e importacin y para facilitar la gestin de los agentes econmicos
en esta materia;
b) Impulsar la internacionalizacin de la economa ecuatoriana para lograr un
ritmo creciente y sostenido de desarrollo
c) Promover el crecimiento y diversificacin de las exportaciones de bienes,
servicios y tecnologa;
d) Promover mediante estmulos e incentivos la inversin directa, nacional y
extranjera, los procesos de integracin y los acuerdos comerciales bilaterales y
multilaterales que amplen la inversin y faciliten las transacciones externas del
Pas
e) Prevenir y contrarrestar los efectos negativos que ocasionen a la produccin
nacional, la aplicacin de prcticas desleales de comercio.
VIXITEX tiene la oportunidad de expandirse en el

mercado local e internacional a travs de la exportacn
esto se da por las politicas de estado que garantizan el
proceso de exportacin, adems los planes e iniciativas
en la transforacin de la matriz productiva se puede
gestionar la inversin pblica en el rea textil, ante esto
existen amenazas la principal es que el pas de China
tiene apertura al mercado de Ecuador y estas
importaciones se lideran por los costos bajos, otro
factor negativo es los cambos constantes en las
medidas arancelarias que pueden intervenir en el
desempeo de la industria ecuatoriana textil.
La inversin pblica para la transformacin de la matriz productiva: IMPULSAR

LA INVERSIN PRIVADA por las externalidades generadas de proyectos de
inversin pblica mediante metodologas y mecanismos de promocin,
previsibilidad, modelos de gestin y financiamiento.
Presidente de la Asociacin de Industrias Textiles del Ecuador (AITE), indic
que en su sector un total de 400 productos quedaron libres de la medida de
salvaguardias. Entre los productos de este grupo se encuentran fibras, hilados,
tejidos, entre otros, que utilizan los confeccionistas para la elaboracin de
prendas de vestir y otros textiles.
RESUMEN CLAVE
( - ) Importacin proveniente de China a costos bajos
( + ) Apertura a la exportacin de la industria textil
( + ) Apoyo conjunto de la inversin pblica en la empresa privada para la trasnformacin de la matriz productiva en la industria textil
( - ) Cambios constantes e imprevistos en las medidas arancelaras
46
Tabla 26 Factores Tecnolgicos

FACTORES PESTEL / TECNOLGICO
FACTORES CLAVES
CONCLUSIN
Tecnologa automatizada
Para VIXITEX es importante

automatizar s us proces os adquiriendo
tecnologa de punta, para mejorar la
productividad de la empres a, ademas
puede extender la comunicacin con
los s tackholder a travs de un extranet
y extender s u mercado en internet
profundizando el marketing 3.0
La revolucin de la tecnologa permite

que las empres as crezcan de manera
cons tante y acelerada, bajo es te
parametro exis te los s is temas de
informacin general que agilitan la
comunicacin en las empres as
Marketing 3.0
RESUMEN CLAVE
(+) Adquis icin de maquinaria automatizada y de punta
(+) implementar una extranet en VIXITEX
(+)Aprovechar el marketing viral o 3.0
Tabla 27 Factores Sociales

FACTORES PESTEL / SOCIAL
FACTORES CLAVES
La moda ha ido dinamizndose conjuntamente con el
cambio de percepcin de sus consumidores,
presentando tendencias que cambian frecuentemente
con colecciones ligadas a la oferta mundial.
Alianzas estratgicas con marcas internacionales para
abrir nuevos mercados y ser fabricantes directos
CONCLUSIN
Vixitex tiene la oportuidad de abrir el mercado con alianzas

estratgicas de marcas internacioanales y explorar cambios
referentes a la moda para innovar y crear exclusividad een los
clientes.
RESUMEN CLAVE
(+)explorar nichos de mercado con tendencias vanguardista y a la moda
(+)alianzas estratgicas con marcas internacionales
47
Tabla 28 Factores Ecolgico Ambiental

FACTORES PESTEL / ECOLGICO - AMBIENTAL
FACTORES CLAVES
Las tcnicas de Minimizacin de Residuos
incluyen las tecnologas limpias y, adems,
una serie de actuaciones tendientes a reducir
la cantidad o la peligrosidad de los residuos
generados, a disminuir la necesidad de
tratamiento final y a la conservacin de los
recursos
CONCLUSIN
VIXITEX tiene la oportunidad de realizar prcticas

ambientales en el rea de produccin ademas de la
reduccin de residuos, en el mercado que es cambiante
la empresa puede iniciar por obtener certificacin de
calidad en la fabricacin de medias
ISO 9001 es un conjunto de normas sobre

calidad y gestin de calidad, establecidas por
la Organizacin Internacional de
Normalizacin (ISO). Se pueden aplicar en
cualquier tipo de organizacin o actividad
orientada a la produccin de bienes o
servicios
RESUMEN CLAVE
(+) aprovechar las tcnicas de minimizacin de residuos del proceso de produccin

(+)Obtener el certificado de calidad ISO 9001
2.2.2 Las cinco fuerzas de PORTER
El potencial de ganancias de una industria est determinada en gran medida por la intensidad
de la rivalidad competitiva dentro de la misma, esta a su vez se puede explicar mediante las
siguientes cinco fuerzas de rivalidad (Kluyver, 2001).
-Rivalidad entre empresas competidoras
En Ecuador existen varias industrias textiles de medias, entre ellas Textiles El Rayo,
Mecrisga y Guzmn Textiles, las cuales representan una amenaza al competir en el mismo
mercado y con una mnima diferenciacin de precios, por ello el cliente tiene ms opciones de
elegir el producto e impide el crecimiento de la empresa.
48
En Ecuador la industria textil ha tenido un gran crecimiento en participacin, las grandes

empresas textiles no son las nicas en el mercado, por otra parte aparecen los pequeos
artesanos dentro del mercado informal que de una u otra forman manejan desleal la
competencia.
-Entrada potencial de nuevos competidores
Dentro de pequea y mediana industria textil no existen barreras de entrada para las mismas,
ya que el mercado est abierto a la industria nacional, evidenciado una amenaza para la
empresa. Adems al impulsar el gobierno el cambio de la matriz productiva e incentivar los
crditos para inversiones, hacen que las empresas busquen un mejor porvenir y crezcan de
manera acelerado creando una amenaza para la empresa.
-Ingreso de productos sustitutos
El ingreso de productos sustitutos no tiene significado mayor, puesto que es una prenda
primordial en la vestimenta de las personas, la demanda constante en las medias y calcetines
es influenciado por el clima frio que cuenta Ecuador y la alta demanda por parte de los
deportistas.
- Poder de negociacin de los clientes
Para poder tener una explicacin del poder de negociacin de los clientes, se debe tomar en
cuenta las opiniones que tienen los clientes del producto tanto de VIXITEX, como de la
competencia, se procede a comparar la calificacin que dan estos referente a la empresa y sus
principales competidores los cuales son Textiles El Rayo y Mecrisga, para luego graficar y
determinar las debidas decisiones.
49
- Poder de negociacin de los proveedores

En Ecuador existen diferentes proveedores de materia prima lo cual se crea una oportunidad
ya que el mercado est abierto y existe ms opciones de adquisicin. En el siguiente cuadro
podemos observar las grandes industrias de fabricacin de materia prima que proveen, de tal
forma que cuando existe cantidad de proveedores, Vixitex puede ejercer condiciones o mayor
control sobre ellos.
Tabla 29 Proveedores de VIXITEX
Proveedor
Poder de Negociacin
Distribuidora Conson
EALPE
ECUACOTTON
Elitrade
Hiltexpoy
Interfibra
Distribuidora Conson e Interfibra son las principales proveedoras de materia prima de

Vixitex, la ventaja de comprar a estas industrias es porque se encuentran situadas en Quito, lo
cual permite abaratar los costos de transportes, por lo contrario las cuatro empresas restantes
proveen desde Guayaquil, Ibarra y Cuenca, es decir el costo y la brevedad de adquisicin de la
materia prima hacen que no tenga mayor poder de negociacin,
Oportunidad: Amplio mercado de industrias proveedoras de materia prima.
50
2.2.3
Matriz evaluacin de factores externos
Permite a las estrategias resumir y evaluar la informacin econmica, social, cultural, demogrfica,
ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnologa y competitiva (Fred, Conceptos de
Administracin Estratgica, 2008, pg. 110)
Amenazas:
Importaciones de medias chinas a bajos precios.
Existencia de mercados informales dentro de la ciudad.
Alza de precios de materia primas.
Polticas econmicas imprevistas.
Existencia de varias industrias textiles de medias.
No existe barreras de entrada.
Aparicin de productos sustitutos.
Oportunidades:
Existencia de la posibilidad de exportaciones.
Posibilidad de produccin bajo licencia de otras marcas internacionales.
Realizar alianzas estratgicas con pequeos comerciantes de prendas por vestir.
Aprovechar los incentivos del gobierno sobre el consumo al producto nacional (Hecho
en Ecuador).
Aprovechas el mercado competitivo en la industria textil de Ecuador con la
Aprovechar la estabilidad monetaria para incentivar a la inversin en maquinaria y
tecnologa.
Generar empleo a pequeos artesanos y aprovechar la mano de obra calificada.
51
Apoyo conjunto de la inversin pblica en la empresa privada para la transformacin

de la matriz productiva.
Implementar una extranet en VIXITEX
Aprovechar el marketing viral o 3.0
Explorar nichos de mercado con tendencia vanguardista y a la moda.
Alianzas estratgicas con marcas internacionales.
Aprovechar las tcnicas de minimizacin de residuos del proceso de produccin.
Obtener el certificado de calidad ISO 9001.
No posee poder de negociacin con los clientes.
Tabla 30 Matriz EFE

AMENAZAS
PESO
CALIFICACIN RESULTADO
Importaciones de medias chinas a bajos precios.
0,05
0,15
Existencia de mercados informales dentro de la ciudad.
0,05
0,15
Alza de precios de materia primas.
0,05
0,20
Polticas econmicas imprevistas.
0,06
0,24
Existencia de varias industrias textiles de medias.
0,04
0,12
No existen barreras de entrada.
0,06
0,24
Aparicin de productos sustitutos.
0,03
0,06
0,05
0,20
0,05
0,20
0,04
0,12
0,04
0,12
0,04
0,12
0,05
0,15
0,05
0,15
0,04
0,12
Implementar una extranet en VIXITEX
0,03
0,09
Aprovechar el marketing viral o 3.0
0,05
0,20
Explorar nichos de mercado con tendencia vanguardista y a

la moda.
0,05
0,20
OPORTUNIDAD
Existencia de la posibilidad de exportaciones.
Posibilidad de produccin bajo licencia de otras marcas
internacionales.
Realizar alianzas estratgicas con pequeos comerciantes
de prendas de vestir.
Aprovechar los incentivos del gobierno sobre el consumo
al producto nacional (Hecho en Ecuador).
Aprovechas el mercado competitivo en la industria textil
de Ecuador con la estandarizacin y competencia leal.
Aprovechar la estabilidad monetaria para incentivar a la
inversin en maquinaria y tecnologa.
Generar empleo a pequeos artesanos y aprovechar la mano
de obra calificada.
Apoyo conjunto de la inversin pblica en la empresa
privada para la transformacin de la matriz productiva.
52
Alianzas estratgicas con marcas internacionales.
0,05
0,20
Aprovechar las tcnicas de minimizacin de residuos del

proceso de produccin.
0,05
0,20
Obtener el certificado de calidad ISO 9001.
0,04
0,16
No posee poder de negociacin con los clientes.
0,03
0,09
1,00
3,48
Anlisis:
En el resultado obtenido de la Matriz EFE de la empresa VIXITEX es de 3,48 que
comparado con el estndar de 2,5 se encuentra sobre el parmetro esto se debe a que la empresa
aprovecha sus oportunidades, minimizando as las amenazas.
En lo que respecta a las amenazas est las polticas econmicas imprevistas y al no existir
barreras de entrada en la industria de medias y calcetines dan como calificacin 4 y peso de
0,06 para cada una, tambin afecta a la empresa el alza de precios de materia prima con una
calificacin de 4 y peso de 0,05, esto afecta a que exista importaciones de medias chinas a bajos
precios y la existencia de mercados informales dentro de la ciudad, calificando cada una de
ellas con un 3 y el peso de 0,05.
Por otro lado en oportunidades se encontr la existencia de la posibilidad de
exportaciones, posibilidad de produccin bajo licencia de otras marcas internacionales, esto
podra ayudar a la exploracin de nichos de mercado con tendencia vanguardista y a la moda,
adems de ello esta las alianzas estratgicas con marcas internacionales, que para ello se podra
aprovechar el marketing viral o 3.0, as tambin VIXIREX aprovechara las tcnicas de
minimizacin de residuos del proceso de produccin colaborando con el medio ambiente, todo
esto se califica con 4 y peso de 0,05.
53
VIXITEX plantea aprovechas la estabilidad monetaria para incentivar a la inversin en

maquinaria y tecnologa y generar empleo a pequeos artesanos y aprovechar la mano de obra
calificada, calificando con un 3 y peso de 0,05; como la empresa tiene la visin de expansin
se realizara estrategias con pequeos comerciantes de prendas de vestir, esta se debe a que se
aprovechara los incentivos del gobierno sobre el consumo nacional, es as que entre este
aprovechamiento se encuentra la inversin pblica en la empresa privada para la trasformacin
de la Matriz Productiva, calificando cada uno de los factores anteriores con 3 y peso 0,04.
2.2.4
Matriz de perfil competitivo VIXITEX (MPC)
Esta herramienta ayudar a identificar entre los competidores, desde el ms importante

nuestra mayor competencia hasta el menor, segn los factores claves calificados, los que
facilitaran el proceso de la toma de decisiones.
0,20
0,10
0,15
0,15
0,20
0,10
0,10
1,00
Calificacin
0,60
0,30
0,30
0,15
0,40
0,10
0,40
2,25
2
2
3
1
4
3
2
0,40
0,20
0,45
0,15
0,80
0,30
0,20
2,50
2
1
3
2
4
1
2
0,40
0,10
0,45
0,30
0,80
0,10
0,20
2,35
Puntuacin
Calificacin
3
3
2
1
2
1
4
Puntuacin
VIXITEX
Puntuacin
Guzmn
Textiles
Calificacin
0,40
0,20
0,60
0,30
0,60
0,20
0,30
2,60
Mecrisga
Puntuacin
2
2
4
2
3
2
3
Luis
Aguirre
Calificacin
Puntuacin
Factores de xito
Calidad de los productos
Competitividad de precios
Publicidad
Lealtad de los Clientes
Participacin en el mercado
Tecnologa
Solidez Financiera
Total
Textiles El
Rayo
Calificacin
Valor
Tabla 31 Matriz Perfil Competitivo
4
3
1
2
2
4
3
0,80
0,30
0,15
0,30
0,40
0,40
0,30
2,65
54
Anlisis:
Este anlisis comparativo proporciona informacin estratgica interna importante de
nuestra empresa Amigo del Campo y de la competencia. Por tanto, con la puntuacin mayor
colocndonos en la delantera Empresa VIXITEX con 2,65 siguiendo de nuestro mayor
competidor textiles el Rayo con un total de 2,60; como segundo competidor est textiles
Mecrisga con 2,50; despus tenemos con un 2,35 a Guzmn textiles y por ultimo competidor
con un total de 2,25 a textiles Luis Aguirre todas ellas empresas de gran prestigio en la ciudad
de Quito, VIXITEX domina el mercado de calcetines y medias al dedicarse nicamente a la
produccin de dicha lnea a diferencia de los dems textiles ubicados en la matriz.
Adems, VIXITEX teniendo la mayor puntuacin debido a su calidad de productos,
competitividad de precios y tecnologa permite a la empresa tener clientes potenciales
abasteciendo su demanda, en continuacin se comparara con la empresa Texiles El Rayo que
tambin tiene un alto nivel en competitividad. Por tanto, al observar a la empresa Textiles El
Rayo esta tiene un nivel alto de publicidad, debido a esto posee mayor participacin en el
mercado, comparando con VIXITEX le falta invertir en publicidad, para atraer nuevos clientes,
crecer su demanda y a su vez su aumentar su participacin en el mercado.
55
2.2.5
Matriz FODA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
1) Maquinaria de punta y electrnica.
1) Falta de informacin para la exportacin de los productos.
2) Convenios con grandes Corporaciones y Colegios a nivel nacional.
2) Carencia de venta directa al cliente.
3) Venta directa y trato preferencial.
3) Inexistencia de planificacin estratgica
4) Variedad de colores y diseos.
4) Falta de diversificacin de la cartera de productos.

5) La lnea Joslus se encuentra en el cuadrante de perro con una participacin en el mercado
del -0,99%.
5) Calidad del producto
6) La lnea Tacum Socks tiene baja participacin en el mercado y bajo nivel de crecimiento.
6) La lnea Marca Blanca tiene una participacin alta y tasa de crecimiento alta.
MATRIZ FODA
7) Los procesos de apoyo y procesos clave de VIXITEX no estn alineados con los procesos
gerenciales.
8) En ocasiones los pedidos realizados de materia prima no suelen llegar con lo requerido.
9) Retrasos en la produccin por el dao de las maquinarias.
7) Mantiene un continuo registro de cada uno de los materiales.

10) Cierto modelo de medias puede llegar a agotarse.
11) Deficiencia en ejecucin del direccionamiento estratgico
8) Control sobre el uso de la materia prima en cada uno de los diseos.
12) Las polticas de cobro actuales no estn dando buenos resultados.
9) Aprovecha el mercado competitivo en la industria textil de Ecuador con la estandarizacin 13) Existencia de sobre liquidez en los flujos de efectivo, las oportunidades de inversin se
y competencia leal.
dispersan.
10) La lnea de productos Traction tiene bajo crecimiento y alta participacin en el mercado, 14) El endeudamiento excesivo es un problema mayor ya que se ha gastado solo una parte del
est lnea tiende a pasar del cuadrante de interrogante a estrella.
mismo en la adquisicin de maquinaria y terreno, pero el resto est desperdiciando su valor
OPORTUNIDADES
INICIATIVAS (FO)
1) Existencia de la posibilidad de exportaciones.

1) F1, O1,O4: Implementar maquinaria de alta tecnologia, dando como resultado el
incremento de la produccin lo cual se podra exportar en mayor catidad a paises vecinos.
2) Posibilidad de produccin bajo licencia de otras marcas internacionales.
INICIATIVAS (DO)
1) D4, O1: Incremenar el espacio fsico parael aumento de la produccin de las nuevas lneas
de productos.
3) Realizar alianzas estratgicas con pequeos comerciantes de prendas de vestir.
2) F2, O3: Crear nuevas lineas de productos, las mismas que permitiran nuevos convenios
4) Aprovechar los incentivos del gobierno sobre el consumo al producto nacional con empresas del sector y distribuidores en pequea escala.
(Hecho en Ecuador).
5) Aprovechas el mercado competitivo en la industria textil de Ecuador con la
3) F4,F5, O1,O3: Ejecutar alianzas estratgicas con asociaciones de pequeos comerciantes
6) Aprovechar la estabilidad monetaria para incentivar a la inversin en maquinaria de prendas de vestir.
2) D2, O4: Realizar un estudio de factibilidad para el lanzamiento de la marca VISITEX.
3) D1, O1: Consolidar los vinculos comerciales con el extranjero
y tecnologa.
7) Generar empleo a pequeos artesanos y aprovechar la mano de obra calificada.
8) Apoyo conjunto de la inversin pblica en la empresa privada
transformacin de la matriz productiva.
para la
4) F6, F10, O14: Implementar a las diferentes lineas de producto certificados de calidad
otorgados por la ISO.
4) D5, D6. O1O: Implementacipon de nuevas formas de publicidad para incremetar la

participacin en el mercado de las lineas de medias que generan pocas ventas.
5) F4, F5, F9, O5, O11: Implemtar estrategias hacia nuevos nichos de mercados tanto
nacional como internacional.
5) D2, D8, D12, O9: Implemetar un extranet para facilitar la comunicacin entre proveedores
y compradores para evitar futuros problemas.
6) F5, F7, F8, O1, O2: Elaborar nuevos diseos de productos bajo registros de marcas
internacionales para la ampliacin de operaciones.
6) D1, D9, D10, O3, O6, O7, O12: Incremetar una nueva planta para la produccin de
prendas de vestir.
9) Implementar una extranet en VIXITEX

10) Aprovechar el marketing viral o 3.0
11) Explorar nichos de mercado con tendencia vanguardista y a la moda.
12) Alianzas estratgicas con marcas internacionales.
13) Aprovechar
produccin.
las
tcnicas
de
minimizacin
de
residuos
14) Obtener el certificado de calidad ISO 9001.
del
proceso
de
15) No posee poder de negociacin con los clientes.

AMENAZAS
1) Importaciones de medias chinas a bajos precios.
2) Existencia de mercados informales dentro de la ciudad.
INICIATIVAS (FA)
1) D3, A1, A2: Realizar un plan estratgico para implemetar nuevas estrategias competitivas.
2) F2, F3, A1,A2: Realizar promociones a los clientes potenciales.
2) D4, A2: Creacin de nuevos diseos para reducir la entrada de nuevos competidores al
mercado.
3) F4, A2: Realizar un plan de marketing para que la empresa pueda llegar a nivel nacional.
3) D3, A3: Realizar planes de prevencin en caso de cambios en el mercado.
3) Alza de precios de materia primas.

4) Polticas econmicas imprevistas.
INICIATIVAS (DA)
1) F5, A1, A2: Realizar un estudio de mercado para fidelizar y captar nuevos clientes
5) Existencia de varias industrias textiles de medias.

6) No existe barreras de entrada.
7) Aparicin de productos sustitutos.
Figura 16. Matriz DOFA

Fuente: VIXITEX
4) F2, F3, F4, A6, A7: Brindar al cliente una cartera de productos amplia con diseos unicos, 4) D3, D4, D11, A1, A6, A7: Implementar nuevos direccionamientos estrategicos enfocados
evitando asi la intervencin de varias competencias.
a la vision de la empresa para disminuir la competencia.
56
2.3 Stakeholders
INTERNOS
Empleados
Propietarios
EXTERNOS
Clientes
Proveedores
Acreedores
Gobierno
57
DIAGNOSTICO DE ENFOQUE Y ALINEAMIENTO ESTRATGICO

(DIAMANTE)
Tabla 32 Impulsores de enfoque

IMPULSADORES DE ENFOUE
F/D
1.
Conocemos claramente cules son los segmentos targets de clientes, en
los cuales se deben enfocar los esfuerzos de la organizacin?
2. Tenemos un claro conocimiento de las necesidades de los clientes y el
mercado, incluyendo nuestros puntos de ventaja o desventaja
competitivos desde la perspectiva de sus satisfaccin, para cada uno de
dichos segmentos targets ?
3. Conocemos las necesidades y requerimientos de los clientes a lo largo de
todos los puntos crticos de la cadena de suministros, incluyendo,
mayoristas, minoristas y consumidores, en caso sea apropiado para el tipo
de negocio?
4.
Monitoreamos peridicamente las capacidades de nuestros competidores
claves?
5.
Conocemos claramente las necesidades de nuestros empleados,

accionistas y la comunidad?
6. Tenemos claramente identificados los principales problemas y fortalezas

en el desempeo de la organizacin y sus principales socios (proveedores,
distribuidores, clientes aliados) a lo largo de toda la cadena de suministros,
expresados en datos, tendencias, comparaciones, benchmarking, etc.?
7. Mantenemos herramientas y metodologas que nos permiten determinar

las principales tendencias (impulsores y bloqueadores) que afectarn el
sector y el pas (tecnolgicas, econmicas, sociales, culturales,
demogrficas, polticas ,etc,) ?
8.
Tenemos claramente definidas y documentadas la visin (meta madre),
misin y valores centrales de la organizacin?
9. Tenemos claramente identificada la propuesta de valor diferenciada que le

proveeremos a los clientes, tanto en lo relacionado con el producto, como
con el servicio y las relaciones con el cliente?
10. Tenemos claramente identificado, priorizado (objetivos estratgicos),

graneado (mapa estratgico) y comunicado el modelo de negocios que
tendremos que tener para entregar consistentemente dicha propuesta de
valor para los clientes, incluyendo lo relacionado con: productividad
financiera, crecimiento, procesos de negocio, capital informtico, cultura,
capital humano, etc, ?
Fuente: VIXITEX
58
Tabla 33 Impulsores de Traslado

IMPULSORES DE TRASLADO
11. Para cada uno de los objetivos estratgicos. Definimos un grupo de
indicadores claves del desempeo (KPIs)?
12. Para cada uno de los KPIs, contamos con una clara definicin operativa,
la cual incluye: descripcin y alcance, frecuencia de medicin, fuente de
captura de datos, responsables. Etc.?
13. Contamos con la informacin sobre los niveles base (desempeo actual)
de cada uno de los KPIs y en algunos casos tendencias histricas del
delos
su indicadores
desempeo?claves del desempeo (KPIs),
14. comportamiento
Para cada uno de
describimos metas de corto (mensual o trimestral), mediano (anual) y largo
15. plazo
Para (tres
cada aos)?
una de las metas, contamos con variabilidades (semforos) los
cuales les permiten a las personas de la organizacin, analizar rpidamente
el desempeo de cada objetivo y KPI, para tomar acciones al respecto?
F/D
D
D
D
D
D
16. Cada una de las metas, contamos se ha validado tomando en cuenta, los
niveles actuales, el potencial de la organizacin, el impacto de la
estrategia, los recursos disponibles, etc., de manera que sean retadoras,
pero alcanzables?
17. Tenemos identificadas inductores, iniciativas estratgicas y/o proyectos
concretos, los cuales nos indican cmo vamos a conseguir dichas metas?
18. Para cada una de las iniciativas estratgicas planteadas, tenemos

descritos "programas de implementacin", los cuales incluyen:
actividades, fechas, responsables, recursos, controles, etc.?
19. Cada uno de las iniciativas estratgicas y/o proyectos, tiene identificado
claramente los responsables de su implementacin y los diferentes
esquemas de seguimiento para garantizar su ejecucin en tiempo?
20. Expresamos las principales meta y las inversiones requeridas en un

presupuesto flexible conectado a la estrategia?
Fuente: VIXITEX
59
Tabla 34 Impulsores de Alineamiento

IMPULSORES DE ALINEAMIENTO
21 Tenemos una clara determinacin y documentacin de las reas/procesos
que componen nuestra cadena de valor (procesos claves y de apoyo)?
22 Tenemos definidos y documentados las relaciones cliente-proveedor de
nuestras reas/procesos de la cadena de valor, en cuanto ha: entradas,
proveedores, actividades, salidas, clientes y sus requisitos?
23 Para las reas/procesos claves de la cadena de valor tenemos
identificados un conjunto de KPI's: entradas, salidas, eficiencia, calidad,
etc.?
24 impacto,
Para cada
uno de las reas/procesos de la cadena de valor, tenemos
F/D
D
D
D
D
identificados: objetivos, metas, KPI`s e iniciativas (BSC reas/procesos)?

25 Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de las reas/procesos de la
cadena de valor, son adecuadamente priorizados y alineados con los de la
organizacin?
26 Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de las reas/procesos de la

cadena de valor, son adecuadamente sincronizados "entre si", de manera
de garantizarse coordinacin y flujo continuo?
27 Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organizacin estn

adecuadamente sincronizados con el trabajo y la estrategia de nuestros
proveedores, distribuidores y socios claves (en el caso se requiera)?
28 Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los mandos medios y

supervisores son definidos a travs de un proceso de cascadeo (causaefecto) desde el nivel gerencial?
29 Tenemos claramente alineado las actividades y funciones claves de

nuestro trabajo diario con los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de
la organizacin (BSC individuales)?
30 Mantenemos diversos mecanismos de comunicacin de la visin,

estrategia y BSC los cuales nos permiten dar a conocer, reforzar e
internalizar la direccin de futuro?
Fuente: VIXITEX
60
Tabla 35 Impulsores de Alineamiento

IMPULSADORES DE EJECUCIN
31. Tenemos un calendario de mediciones (a nivel gerencial, jefaturas, mandos
medios y operativos), que nos permita monitorear y documentar
sistemticamente los indicadores claves del desempeo?
32. Tenemos un sistema de evaluacin, control, determinacin de causas y
refinamiento de las principales metas de la organizacin y nuestros
procesos y el desempeo individual (PMAIC, Planificacin, Medicin,
Anlisis, Implementacin y Control)?
33. Los actuales sistemas de informacin (software y hardware) nos proveen
los datos y estadsticas necesarios para controlar objetivos, metas,
indicadores, iniciativas y recursos (informacin accesible)?
34. Acciones correctivas son definidas e implementadas cuando el
desempeo de los procesos, estrategias y personales no estn de acuerdo
a las metas trazada, incluyendo "planes de accin"?
F/D
D
35. Nuestros jefes y supervisores mantienen procesos de coaching,

seguimiento y retroalimentacin sistematizadas (cada tres o cuatro meses)
de nuestro desempeo
36. Se cuenta con una clara definicin de los valores, competencias y nuevos
comportamientos que deben practicar cotidianamente los lderes para
apoyar la implementacin de una cultura de ejecucin?
37. Se cuenta con una clara definicin de los conocimientos y habilidades

(competencias tcnicas) especficas de un puesto de trabajo, para apoyar
el logro de los objetivos y las metas, primariamente para aquellos puestos
categorizados como estratgicos?
38. Los procesos de capital humano (seleccin, evaluacin, capacitacin,

carrera, remuneracin, etc.) estn claramente alineados con los objetivos,
metas e iniciativas de la organizacin, los procesos y las individuales?
39. La evaluacin de desempeo y la compensacin individual estn

claramente alineados con los objetivos, metas e iniciativas claves del BSC?
40. Los lderes de alto nivel, comunican la visin, estrategia y objetivos y la

refuerzan continuamente para apoyar la creacin de una cultura de
ejecucin?
Fuente: VIXITEX
61
Tabla 36 Ponderacin del enfoque y alineamiento estratgico
Enfoque
Traslado
Despliegue
Ejecucin
4
4
1
1
0
0
3
3
Explicacin de resultados
Figura 17. Diamante de la excelencia organizacional

Fuente: VIXITEX
Explicacin de resultados
Una vez analizada la situacin actual de VIXITEX en comparacin con las enfermedades
tpicas se ha determinado el diagnstico de la empresa es desorden de atencin gerencial es
decir, que la empresa carece de ejecucin del direccionamiento estratgico, por lo que deber
concentrar su esfuerzo a los macroproceos gerenciales para alinear sus objetivos a largo plazo.
62
Ideas De Innovacin Estratgica
IDEAS DE INNOVACIN ESTRATGICA

Cules son las principales requerimientos de los
CLIENTES para con la empresa?
Los clientes requieren de la empresa un producto de
estndares de calidad.
Los clientes corporativos solicitan precios accesibles en
comparacin al mercado.
PROVEEDORES para con la empresa?
Cmo podramos innovar en la relacin con el

CLIENTE de modo que se sienta verdaderamente
encantado ?
Contratar una empresa certificadora para obtener la ISO 9001
de calidad.
Crear incentivos a pronto pago con un descuento adicional.
PROVEEDORES de modo que se sienta verdaderamente
encantado?
Las empresas proveedoras buscan pedidos constantes para

fortalecer un vinculo a largo plazo.
Implementar un progrma con periodos de pedidos de acuerdo

a la materia prima y proveedor.
Los proveedores requieren los pagos inmediatos de las

compras.
Crear planes de pago de acuerdo a la cantidad pedida de

materia prima

EMPLEADOS para con la empresa?
Los empleados requieren la implementacin de un buen
ambiente laboral.
Solicitan mayores cursos de capacitacin.
COMUNIDAD para con la empresa?
La comunidad solicita la realizacin de accin social.
GOBIERNO para con la empresa?
El cumplimiento de la Matriz Productiva.

EMPLEADOS de modo que se sienta verdaderamente
encantado?
Establecer distintas actividades como: reuniones y momentos
de recreacin (convivencias) que ayuden a mejorar el clima
laboral.
Formar distintos grupos de trabajo para el desarrollo de
habilidades.
COMUNIDAD de modo que se sienta verdaderamente
encantado?
Donaciones de medias a fundaciones que cuentan con bajos
recursos econmicos.
GOBIERNO de modo que se sienta verdaderamente
encantado?
Crear estrategias para diversificar la produccin de medias en
la marca JOLUS.
Figura 18 Innovacin Estratgica STAKEHOLDERS

63

Cules son las principales competencias centrales
de los COMPETIDORES que tenemos que
bloquear o sobrepasar?
Cmo podramos innovar para ganar

VENTAJA COMPETITIVA con respecto a
nuestros competidores?
TEXTILES EL RAYO
Promover la fuerza de ventas a travs de vendedores
Posee ms de 300 puntos de venta a nivel nacional
en las diferentes zonas del pas
Realizar alianzas estratgicas con mercados
Es una empresa de exportacin
internacionales exportando productos de calidad con
liderazgo en costos.
Realizar una campaa nacional de marketig
Cuenta con publicidad en actividades deportivas como
enfocado en las diferentes disciplinas deportivas,
el ftbol
auspiciando en diferentes provincias del pas.
MECRISA
Utilizacin de fibras artesanales como el bamb
Implementar una lnea de productos con beneficios

para la salud como las ortopdicas y teraputicas.
Realizar constantes capacitaciones a empleados y

empleados comprometidos con la visin de la empresa enfocar sus procesos hacia el direccionamiento
estratgico de la empresa.
GUZMAN TEXTILES
Procesos establecidos y definidos
Realiza proyectos con la comunidad
Implementar un diagrama de flujo de los procesos

adems de elaborar un manual de funciones
VIXITEX debe establecer convenios y alianzas de
responsabilidad social a travs del trabajo conjunto
con fundaciones y hospitales
Figura 19 Innovacin Estratgica Competencia

Cules son las principales DEBILIDADES de nuestra

cadena de valor y/o suministro?
Retrasos por el dao de maquinarias

Falta de comunicacin interna
Demoro en solucionar las quejas de los clientes
Cules son las principales FORTALEZAS de nuestra

cadena de valor y/o suministro?
Planificacin constante de nuevas formas de publicidad
Venta directa y trato preferencial
Variedad de colores y diseos
Maquinaria de punta y electrnica
Figura 20 Innovacin Estratgica Interno

Cmo podramos innovar para ELIMINAR dichas

debilidades para recuperar la VENTAJA
COMPETITIVA con respecto a nuestros competidores?
Crear programas de revisin de las maquinarias cada 15 das.
Implementacin de intranet en toda la empresa.
Creacin de un programa para llevar un registro de las quejas y
dar soluciones giles.
Realizar un estudio de factibilidad para el lanzamiento de
nuevas marcas.
Cmo podramos innovar para MANTENER o
INCREMENTAR dichas fortalezas para ganar an ms
VENTAJA COMPETITIVA con respecto a nuestros
competidores?
Realizar un plan de marketing a nivel internacional.
Crear programas de visitas a los posibles nuevos clientes en las
diferentes provincias.
Crear nuevos diseos con las tendencias actuales para
diferenciarnos de nuestros competidores.
Adquisicin de maquinaria calificada, las cuales cumplan los
estndares de calidad.
64

Identificacin de Cambios
Qu retos estratgicos se visualizan
Que tendremos que hacer para

aprovecharlos?
Art. 3.- Se considera de prioridad nacional al

comercio exterior y en especial al fomento de las
exportaciones e inversiones.
VIXITEX expandir su mercado a nivel

internacional, iniciando con pases cercanos.
La inversin pblica para la transformacin de la

matriz productiva: IMPULSAR LA INVERSIN
PRIVADA por las externalidades generadas de
proyectos de inversin pblica mediante
metodologas y mecanismos de promocin,
previsibilidad, modelos de gestin y
financiamiento.
Automatizacin de la maquinaria permitiendo

maximizar la produccin de medias.
En los ltimos 60 aos Ecuador ha ganado un

espacio dentro de este mercado competitivo,
Cules son los cambios ms convirtindose es una de las actividades ms
importantes que van a ocurrir importantes, generando empleo a ms de 46,240
artesanos del pas y ocupando el segundo lugar en
en el mbito poltico y
econmico en la industria? el sector manufacturero seguido de los alimentos,
bebidas y trabajo en generacin de empleo directo
Impulsando al artesano, capacitando y generando

la revolucin del conocimiento para que todos
trabajen en unin y conformidad; con un horizonte
hacia el direccionamiento estratgico
La industria textil demanda una reestructuracin

del sistema aduanero, alegando que el contrabando
de productos textiles desde China, Taiwn, Hong
Kong, Colombia, Per y Panam lleg a US 95
Implementar estrategias de liderazgo en costos
millones en tres aos. Eso significa que el Fisco
hacia ciertos productos en especfico para competir
perdi US 28 millones, por la evasin de
con los productos textiles de China
impuestos. La Asociacin de Industriales Textiles
de Ecuador (AITE) determin esa cifra despus de
analizar las exportaciones de 718 productos
textiles hacia el Ecuador
Aprovechar respecto a la compra de tecnologa

para reducir procesos y aumentar la productividad
La revolucin de la tecnologa permite que las

Cules son los cambios ms
empresas crezcan de manera constante y acelerada, A travs de un sistema de informacin general
importantes que van a ocurrir
bajo este parmetro existe los sistemas de
como un extranet para mejorar la comunicacin
en el mbito tecnolgico de la
informacin general que agilitan la comunicacin
con los Stakeholders
industria
en las empresas
Marketing 3.0
Implementar el uso de redes sociales y vincular

publicidad viral en medios de comunicacin
La moda ha ido dinamizndose conjuntamente con

el cambio de percepcin de sus consumidores,
Vixitex incorporara diseos y texturas originales
presentando tendencias que cambian
para estar a la altura de las tendencias mundiales.
frecuentemente con colecciones ligadas a la oferta
mundial.
Cules son los cambios ms Alianzas estratgicas con marcas internacionales
importantes que van a ocurrir para abrir nuevos mercados y ser fabricantes
directos
en el mbito social y de la
comunidad en la Industria?
Realizar alianzas con distintas marcas

internacionales para explorar nuevos mercados a
travs de la exportacin.
Minimizacin de residuos
Implementar tcnicas de Minimizacin de

Residuos incluyen las tecnologas limpias y,
adems, una serie de actuaciones tendientes a
reducir la cantidad o la peligrosidad de los residuos
generados, a disminuir la necesidad de tratamiento
final y a la conservacin de los recursos
Seguridad e Higiene Laboral
VIXITEX implementar instrumentos e

indumentaria adecuada para la utilizacin de
maquinara.
Qu aspectos de otras
industrias o grupos
Sistema de Iluminacin
estratgicos podrian ser
incorporados a esta industria?
Red de abastecimiento de agua
Figura 21 Innovacin Estratgica Entorno

Implementar un sistema de ahorro de energa

remplazar los focos por iluminacin sostenible.
Efectuar un sistema o red de abastecimiento de
agua para la conservar y reducir el impacto
ambiental.
65

Identificacin de Cambios
Qu retos estratgicos se visualizan
Que tendremos que hacer para

aprovecharlos?
Art. 3.- Se considera de prioridad nacional al

comercio exterior y en especial al fomento de las
exportaciones e inversiones.
VIXITEX expandir su mercado a nivel

internacional, iniciando con pases cercanos.
La inversin pblica para la transformacin de la

matriz productiva: IMPULSAR LA INVERSIN
PRIVADA por las externalidades generadas de
proyectos de inversin pblica mediante
metodologas y mecanismos de promocin,
previsibilidad, modelos de gestin y
financiamiento.
Automatizacin de la maquinaria permitiendo

maximizar la produccin de medias.
En los ltimos 60 aos Ecuador ha ganado un

espacio dentro de este mercado competitivo,
Cules son los cambios ms convirtindose es una de las actividades ms
importantes que van a ocurrir importantes, generando empleo a ms de 46,240
artesanos del pas y ocupando el segundo lugar en
en el mbito poltico y
econmico en la industria? el sector manufacturero seguido de los alimentos,
bebidas y trabajo en generacin de empleo directo
Impulsando al artesano, capacitando y generando

la revolucin del conocimiento para que todos
trabajen en unin y conformidad; con un horizonte
hacia el direccionamiento estratgico
La industria textil demanda una reestructuracin

del sistema aduanero, alegando que el contrabando
de productos textiles desde China, Taiwn, Hong
Kong, Colombia, Per y Panam lleg a US 95
Implementar estrategias de liderazgo en costos
millones en tres aos. Eso significa que el Fisco
hacia ciertos productos en especfico para competir
perdi US 28 millones, por la evasin de
con los productos textiles de China
impuestos. La Asociacin de Industriales Textiles
de Ecuador (AITE) determin esa cifra despus de
analizar las exportaciones de 718 productos
textiles hacia el Ecuador
Aprovechar respecto a la compra de tecnologa

para reducir procesos y aumentar la productividad
La revolucin de la tecnologa permite que las

Cules son los cambios ms
empresas crezcan de manera constante y acelerada, A travs de un sistema de informacin general
importantes que van a ocurrir
bajo este parmetro existe los sistemas de
como un extranet para mejorar la comunicacin
en el mbito tecnolgico de la
informacin general que agilitan la comunicacin
con los Stakeholders
industria
en las empresas
Marketing 3.0
Implementar el uso de redes sociales y vincular

publicidad viral en medios de comunicacin
La moda ha ido dinamizndose conjuntamente con

el cambio de percepcin de sus consumidores,
Vixitex incorporara diseos y texturas originales
presentando tendencias que cambian
para estar a la altura de las tendencias mundiales.
frecuentemente con colecciones ligadas a la oferta
mundial.
Cules son los cambios ms Alianzas estratgicas con marcas internacionales
importantes que van a ocurrir para abrir nuevos mercados y ser fabricantes
directos
en el mbito social y de la
comunidad en la Industria?
Realizar alianzas con distintas marcas

internacionales para explorar nuevos mercados a
travs de la exportacin.
Minimizacin de residuos
Implementar tcnicas de Minimizacin de

Residuos incluyen las tecnologas limpias y,
adems, una serie de actuaciones tendientes a
reducir la cantidad o la peligrosidad de los residuos
generados, a disminuir la necesidad de tratamiento
final y a la conservacin de los recursos
Seguridad e Higiene Laboral
VIXITEX implementar instrumentos e

indumentaria adecuada para la utilizacin de
maquinara.
Qu aspectos de otras
industrias o grupos
Sistema de Iluminacin
estratgicos podrian ser
incorporados a esta industria?
Red de abastecimiento de agua
Figura 22 Innovacin Estratgica Entorno

Implementar un sistema de ahorro de energa

remplazar los focos por iluminacin sostenible.
Efectuar un sistema o red de abastecimiento de
agua para la conservar y reducir el impacto
ambiental.
66
Perspectiva Financiera
Segn el anlisis financiero se ha determinado que VIXITEX se encuentra en la fase de
cosecha.
Comparando la liquidez con respecto al indicador de prueba cida entre los aos 2013
y 2014 se determina que ha aumentado de $0,87 a $1,27 dlares. Es decir por cada dlar
que tiene en sus pasivos posee $1,27 dlares para cubrir esa obligacin. Uno de los
principales motivos para este incremento se da porque en el ao 2014, los activos
corrientes segn el anlisis horizontal estipula que las partidas de cuentas y documentos
por cobrar se increment en un 110,86% y la partida de otras cuentas y documentos por
cobrar aumento en un 101,54%, conjuntamente se ha considerado que los pasivos
corrientes del ao 2014, las partidas de Cuentas y documentos por pagar Y Otras
cuentas y documentos por pagar, han decrecido considerablemente en un 35,64% y
61,79% respectivamente. Como resultado de esto se verifica que VIXITEX, mantiene
liquidez para cubrir sus obligaciones en corto plazo.
La empresa VIXITEX en el ao 2014 posee una rentabilidad de $0,23 dlares con

respecto al ao 2013 que tena $0,24 dlares. En efecto de este indicador determina
que por cada dlar en ventas obtenemos $0,23 dlares de utilidad neta. Por consiguiente
la rentabilidad ha decrecido $0,01 dlares entre estos dos aos, siendo este un valor
mnimo o insignificante con relacin al ltimo ao como se presenta en el anlisis
horizontal, dado que las ventas se incrementaron en un 17,87%, sin embargo los gastos
personales han aumentado en un 10,20% y los gastos operacionales un 23,61%. Esto
quiere decir que los gastos personales y las partidas como sueldos, horas extras y
beneficios de ley se han acrecentado por motivo que se ha contratado personal para la
distribucin en su nueva bodega y los gastos de operacin la partida de mantenimiento
y reparacin ha crecido sustancialmente en un 52,01%. Por lo que se concluye que esta
67
variacin entre estos dos aos no es tan relevante si tenemos en cuenta los factores antes
mencionados.
En el ao 2014 la empresa adquiri en sus pasivos no corrientes una deuda a largo plazo
por $135242,63 por motivos de construir un centro de acopio en el sur de la ciudad de
Quito, consecuencia de esto se adquiri gran parte del financiamiento en la adquisicin
del terreno la cual representa un 4,44%, e infraestructura que constituye el 2,52% segn
el anlisis vertical del total de los activos fijos, dando como resultado que la partida de
maquinaria equipo e instalaciones aumentara potencialmente en un 333,33%, asimismo
invirti en la compra de inventarios, los cuales crecieron en un 5,76% como indica el
anlisis horizontal entre los dos ltimos aos, de este modo con el financiamiento se
pag una parte de las obligaciones a corto plazo de la organizacin.
Se ha determinado que VIXITEX cuenta con solvencia para cubrir sus deudas a largo
plazo, extrayendo datos del total de activos del ao 2014 como las partidas de
inventario, cuentas y documentos por cobrar, y otras cuentas y documentos por cobrar,
representan un 50,83%, 17,38% y 2,40% respectivamente, a partir de estos resultados
y analizando las obligaciones que contrajo la empresa en el ao 2014, se concluy que
posea un endeudamiento del 63% segn el indicador de deuda total, vale mencionar
que la empresa est en condiciones de poder cumplir con sus respectivos pagos en sus
deudas.
68
Tendencias mundiales
Las tendencias mundiales son aquellos cambios que ocurren en la tecnologa, cultura,
globalizacin de economa entro otros, es por ello que las empresas se deben adaptar a estos
cambios e innovar en sus procesos y productos, dando lugar al crecimiento econmico no solo
para la empresa sino tambin para el pas.
Nombre de la empresa
Nike
Pas
Tendencia
Vio la oportunidad de llegar al mercado en hacer calcetines de

colores y estampados sin perder el toque masculino dejando de lado
Europa y Estados Unidos
los calcetines clsicos, siendo este una tendencia nueva y llamativa a
la industria textil.
Universidad Nacional
Singapur
Desarrollaron un innovador calcetn robtico que ayuda a prevenir la

trombosis especialmente en los pacientes inmviles o postrados en la
cama para promover la circulacin sangunea.
Dbamb
Espaa
Desarrollaron medias a base de hilo de Bamb las cuales tienen propiedades

antibacterianas y teraputicas.
Estados Unidos
Realizo mejoras a los calcetines, siendo capaces de modificar en

tiempo real todos los datos biomtricos para correr sin lesiones, o
Vert es un dispositivo que registra los saltos durante un partido de
baloncesto o voleibol.
Sensoria Fitness
Figura 23 Tendencias Mundiales

7.
Factores de cambio
Los factores de cambio se refieren a las caractersticas imparciales con las cuales se inician
y son de fundamento para el anlisis prospectivo, entre las ideas que se plantean se encuentran
factores polticos, econmicos, culturales, tecnolgicos, ambientales y administrativos, etc; los
cuales son identificados mediante el uso del rbol de competencia de Mar Giget, cambios
esperados en el futuro, estereotipos y matriz DOFA.
69
7.1. rbol de competencia de Marc Giget

Es un instrumento que facilita el anlisis, la evaluacin y visualizacin colectiva de las
capacidades, aptitudes y habilidades tecnolgicas, organizativas y comerciales de una empresa,
un ncleo poblacional, una gran ciudad, un municipio o una regin. Las races del rbol
representan las competencias tcnicas, organizativas, financieras- y el saber hacer, el tronco
simboliza la capacidad de produccin e integra las competencias con dicha capacidad, y las
ramas y los frutos son las lneas de productos, servicios y mercados.
70
RBOL DE COMPETENCIAS VIXITEX (INTERNO)
PASADO
RAMAS
(productos o servicios)
Ofrece calcetines y
medias escolares
No posee plan estratgico

No posee estrategias de publicidad
Utilizacin mnima de recurso humano (8 personas)

TRONCO
RAZ
PRESENTE
Ofrece calcetines y medias escolares

Diseos de acuerdo a las tendencias
Portafolio diverso de productos de medias sport como:
tobilleras, sobre el tobillo y media canilla; y lnea de medias de
beb
No posee plan estratgico

Posee direccionamiento estratgico
No posee estrategias de publicidad
Incremento de personal capacitado (16) segn el crecimiento de
la demanda
FUTURO
Ofrecer calcetines y medias escolares

Diseos de acuerdo a las tendencias
Portafolio diverso de productos de medias sport como: tobilleras,
sobre el tobillo y media canilla; y lnea de medias de beb
Implementar una lnea de medias con beneficio para la salud, como
ortopdicas, fibra de bamb, calcetines de cobre y sensorial fines
para pie de atleta.
Ofrecer lneas de ropa masculina y femenina para adultos y nios.
Plan estratgico
Posee direccionamiento estratgico
Plan estratgico de marketing
Cuenta con talento humano capacitado (16) con
alto nivel de productividad.
Implementar la ISO 9001
No posee responsabilidad social corporativa

No posee pgina web
No posee sistema de informacin gerencial
Automatizacin industrial de las lneas de produccin con

Posee maquinaria automatizada y electrnica (20) con capacidad capacidad de elaboracin de 11 000 pares diarios
de produccin de 2750 pares diarios
Posee responsabilidad social corporativa
Posee responsabilidad social corporativa
Implementar la ISO 26000
Implementar ISO 14001
Posee pgina web
Aplicacin de Sistemas de Informacin Gerencial (extranet)
No posee sistema de informacin gerencial (extranet)
Fabricante y comercializadora
de medias y calcetines
Fabricante y comercializadora
de medias y calcetines
Fabricante, comercializadora y exportadora

de medias y calcetines con beneficios para la salud adems de una
lnea de ropa interior para adultos y nios
Ventas locales a
instituciones (Quito)
Ventas locales a
Ventas al por mayor a corporaciones

y a nivel nacional
Ventas al por mayor a

corporaciones y a nivel nacional
No efectuaba importaciones
Importadora de hilo
Importadora de hilo y algodn
Pequea empresa familiar
Mediana empresa familiar
Empresa familiar multinacional
Posee mquinas manuales (6) con capacidad de produccin de

850 pares diarias
Ventas locales a
Figura 24 rbol de competencias VIXITEX

71
7.2. Cambios esperados para el futuro

No existen estadsticas sobre el futuro. Con frecuencia, frente al porvenir, el nico elemento
de informacin disponible que tenemos es el propio juicio personal que tenemos En
consecuencia, es necesario recoger otras opiniones para forjarnos la nuestra y realizar las
apuestas en forma de probabilidades subjetivas. (Godet, 2000, pg. 12)
CAMBIOS ESPERADOS PARA EL FUTURO
Presentidos (indicios de su
ocurrencia, vislumbramos su
ocurrencia)
Anhelados (deseamos que ocurra)
Temidos (nos preocupan que pueda

ocurrir por conjeturas o sntomas
del fenmeno)
Aplicacin prolongada en la
reforma ley de salvaguardias
Incrementar nuevas lneas de producto
Existencia de nuevos impuesto al

sector textil
Reduccin de portafolio de
proveedores
Liderar a nivel nacional el sector textil
Evolucin de los costos de

produccin
Limitacin en el marketing de la
empresa
Aplicar extranet en la empresa
Aparicin de grandes competidores

internacionales
Inestabilidad poltica econmica
Dominio total en la cadena de produccin y

comercializacin
Cambio de cultura en la utilizacin de

medias y calcetines
Extender el crecimiento
beneficindose de la matriz
productiva
Obtener certificacin de la ISO 9001 y 26000
Economa mundial
Ampliacin dela infraestructura
Restructuracin, modernizacin e integracin

Que se acabe el algodn en ecuador
de los progresos tecnolgicos
Reutilizacin de los desperdicios
mayor aportacin respecto a la

responsabilidad social y medio ambiente
Que se abra las fronteras de comercio
Incremento del comercio informal

textil
Obtener el premio internacional a la calidad

empresarial
Poder de negociacin de los grandes

grupos textiles
Poco aprovechamiento del

comercio internacional
Ser la primera empresa fabricante de

calcetines con fines podolgicos
Aparicin de un producto que

sustituya el uso de medias y
calcetines
Figura 25 Cambios Esperados

72
7.3. Matriz DOFA

La tcnica de la matriz DOFA constituye un avance metodolgico en la planeacin, la cual
envuelve procesos cualitativos y cuantitativos. Se define como el conjunto de fortalezas y
oportunidades, debilidades y amenazas surgidas de la evaluacin de un sistema organizacional
que, al clasificarse, ordenarse y compararse, general un conjunto de estrategias alternativas
factibles para el desarrollo de dicho sistema organizacional. El objetivo principal es el anlisis
profundo de factores que afectan positiva o negativamente al sistema organizacional. (Zabala
Salazar, 2005, pg. 96)
MATRIZ DOFA
ASPECTOS FAVORABLES
DEL ENTORNO NACIONAL Y MUNDIAL
INTERNOS (FORTALEZAS)
(OPORTUNIDADES)
Dominio totoal en la cadena de produccin y
Incrementar nuevas lneas de producto.
comercializacin.
Extender el crecimiento beneficiandose de la Matriz
Liderar a nivel nacional el sector textil.
Productiva.
Ser la primera empresa fabricante de calcetines con fines
Aplicar extranet en la empresa.
podolgicos.
Obtener el premio internacional a la calaidad empresarial. Obtener certificacin de la ISO 9001 y 21000.
Reutilizacin de los desperdicios.
Ampliacin de la infraestructura.
Restructuracin, modernizacin e integracin de los
Mayor aportacin respecto a la responsabilidad social y
progresos tecnolgicos.
medio ambiente.
ASPECTOS DESFAVORABLES
DEL ENTRONO NACIONAL Y MUNDIAL
INTERNOS (DEBEILIDADES)
(AMENAZAS)
Aplicacin prolongada en la reforma Ley de Salvaguardias.
Limitacin en el marketing de la empresa.
Existencia de nuevos impuestos al sector textil.
Reduccin de portafolio de proveedores.
Evolucin de los costos de produccin.
Aparicin de grandes competidores internacionales.
Inestabilidad poltica econmica.

Cambio de cultura en la utilizacin de medias y calcetines.
Economa mundial.
Poco aprovechamiento del comercio internacional.
Poder de negociacin de los grnades grupos textiles.

Figura 26 Matriz DOFA VIXITEX
Aparicin de un producto que sustituya el uso de medias y

calcetines.
Incremente del comercio informal textil.
Que se abra las fronteras de comercio.
Que se acabe el algodn en el Ecuador.
73
7.4. Estereotipos
Las ideas y estereotipos que recibimos y estn de moda son los que dominan la actualidad.
Deberan ser contemplados con desconfianza pues estas ideas son, con frecuencia, una fuente
inagotable de errores de anlisis y de previsin (Godet, 2000, pg. 17).
Enunciar algunos estereotipos

mencionados con el tema que estamos
analizando, tomados ono del material
anterior.
Los calcetines de la lnea TACUM
no tiene la misma calidad que las otras
lneas
Inconformidad del personal por falta de
uniformes de trabajo y artculos de
proteccin.
Esta idea tiene algn

fundamento?
Por qu se ha
difundido?
Qu problema importante
est ocultando?
Creencia de los clientes Quejas realizadas por los clientes
Ineficiencia en la produccin y
falta de control de calidad
Aumento de incidentes
de trabajo
Reclamos continuos
de los trabajadores
Falta de cultura de seguridad e

higiene laboral
Ignorar las preguntas, comentarios y

sugerencias que realizan los clientes a
travs de las redes sociales (Facebook)
Quejas de los usuarios
Comentarios de los usuarios en

Facebook
Falta de atencin al cliente
Largo proceso de atencin en la

realizacin de trmites para los clientes
Quejas de los usuarios
Comentarios entre clientes
Ineficiencia respecto a la
delegacin de funciones e
incapacidad del puesto de trabajo
Inconformidad del pago que se realiza a

proveedores por la materia prima
adquirida
Creencia de los
proveedores
Sugerencia de los proveedores
Influencia negativa respecto la

relacin proveedor-empresa
Figura 27 Estereotipos
7.5. Anlisis de contenido

En el l anlisis de contenido hace referencia al reconocimiento de los factores para
posteriormente clasificarlos como se observar en la figura 30.
74
FACTORES
1.
Solvencia Financiera
16. Inversin en Maquinaria y Equipo
2.
Obligaciones Financieras
17. Capacidad Instalada
3.
Rentabilidad
18. Alta tecnologa
4.
Liquidez
19. Atencin al Cliente
5.
Responsabilidad Ambiental
20. Gestin de Calidad
6.
Vinculacin con la comunidad
21. Reestructuracin de Gestin Administrativa
7.
Cultura de Seguridad e Higiene Laboral 22. Improductividad
8.
Clima Laboral
23. Desarrollo de Producto
9.
Manual de Funciones
24. Capacitacin de Talento Humano
10. Materia Prima
25. Participacin en el Mercado
11. Productos Defectuosos
26. Pedidos entregados sin Reclamo
12. Logstica
27. Penetracin en el mercado
13. Rotacin de Inventario
28. Just in Time
14. Ley de Salvaguardias
29. Innovacin
15. Matriz Productiva
30. Evaluacin de Desempeo
Figura 28 Factores clave VIXITEX

75
7.6.
Agrupacin de los factores por familia
FAMILIAS
FACTORES
Liquidez
Rentabilidad
ECONMICO
FAMILIAS
POLITICO
SOCIAL
TECNOLGICO
Clima Laboral
Cultura de Seguridad e Higiene Laboral
CULTURAL
Logstica
Materia Prima
Productos Defectuosos
Rotacin de Inventario
OTROS
Figura 29 Factores clave VIXITEX

FACTORES
Ley de Salvaguardias
Matriz Productiva
ADMINISTRATIVO
Alta tecnologa
Capacidad Instalada
Inversin en Maquinaria y Equipo
Atencin al Cliente
Capacitacin de Talento Humano
Desarrollo de Producto
Evaluacin de Desempeo
Gestin de Calidad
Improductividad
Innovacin
Just in Time
Manual de Funciones
Participacin en el Mercado
Penetracin en el mercado
Pedidos entregados sin Reclamo
Reestructuracin de Gestin Administrativa
76
7.7. Descripcin de los factores
Factores
En qu consiste?
Qu ocurre actualmente?
Con qu indicadores se puede medir?
Capacidad para cumplir obligaciones a largo plazo.
La empresa tiene un nivel de

Razn de deuda total=Pasivo total/Activo total
endeudamiento del 63,52% el ultimo ao
Deudas contradas por la empresa pueden ser a medio o largo plazo.
VIXITEX no lleva control sobre su

rotacin de deudas
Rotacin de cuentas por pagar =

comprar/cuentas por pagar
Rentabilidad
Capacidad de generar un beneficio adicional sobre la inversin o esfuerzo

realizado.
Margen de utilidad del 22,82%
Margen de utilidad=Utilidad neta/Ventas
Capacidad para cumplir obligaciones a corto plazo.
Por cada dlar que posee la empresa en

su pasivo tiene 2,79 para cubrir sus
obligaciones.
Razn Corriente=Activos Corrientes/Pasivos

Corrientes
Liquidez
Compromiso que una compaa tiene en relacin a la preservacin y cuidado del

La empresa no reutiliza los desechos
medio ambiente.
Es el proceso de trabajar colaborativamente con y a travs de grupos de
personas afiliadas por su proximidad geogrfica, intereses especiales o
Cuenta con alianzas de vinculacin y
situaciones similares para hacer frente a circunstancias que afectan el bienestar apoyo al deporte
de esas personas.
Nivel de contaminacin = #Desechos

tratados/#Desechos totales
# de alianzas firmadas con instituciones o
fundaciones
Cultura de Seguridad e Higiene Laboral
Seguridad en el trabajo: es el conjunto de acciones y condiciones que permiten

que el trabajo se ejecute con seguridad evitando los riesgos y accidentes que se
puedan ocasionar. Higiene es el arte, ciencia y tcnica de reconocer, evaluar y
controlar los agentes ambientales y las tensiones que se originan en el lugar
de trabajo y que pueden causar enfermedades, perjuicios a la salud o al bienestar,
o incomodidades e ineficiencia entre los trabajadores.
Clima Laboral
Medio en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. La calidad de este clima influye

directamente en la satisfaccin de los trabajadores y por lo tanto en la
Frecuente rotacin del personal
productividad.
Horario de atencin=(Entradas +
Salidas/2)/(#empleados al comienzo del
periodo+#empleados al final del periodo)
Manual de Funciones
Instrumento o herramienta de trabajo que contiene el conjunto de normas y

tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y ser
elaborado tcnicamente basados en los respectivos procedimientos, sistemas,
normas y que resumen el establecimiento de guas y orientaciones para
desarrollar las rutinas o labores cotidianas.
ndice de horas trabajadas=#de horas

ejecutadas por cada trabajador/# de horas
asignadas para cada trabajador
Figura 30 Descripcin de Factores

No poseen recursos de seguridad para

el personal, adems de no contar con
uniformes, promedio de dos accidentes
cada tres meses
En VIXITEX existe desorganizacin y

falta de coordinacin por no tener
funciones definidas para cada puesto
# accidentes/#trabajadores
77
Factores
En qu consiste?
Materia Prima
Materia extrada de la naturaleza que se transforma para elaborar bienes
Demora en la llegada de materia prima
(producto terminado/materia prima utilizada)x100
Productos Defectuosos
Producto que no ofrezca la seguridad que cabra legtimamente esperar de l
VIXITEX presenta entre 2-5 productos

defectuosos por lote
# productos defectuosos/#total de produccin
Logstica
Medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa,

VIXITEX cuenta con vehculos
o de un servicio, especialmente de distribucin
Costo de transporte=(costo del transporte/valor

ventas totales)x100
Rotacin de Inventario
Nmero de veces que se han renovado las existencias durante un perodo,

normalmente un ao
Rotacin de inventario= costo de

ventas/Inventario
Ley de Salvaguardias
Impuesto que aplica a todos los productos importados
Matriz Productiva
Proyecto del Gobierno para incentivar la produccin y consumo Nacional
La empresa rota su inventario un total

de 4,36 veces cada 83 das.
Los impuestos afectaron a cierta materia
prima.
VIXTEX aun no se encuentra vinculada
con la matriz productiva.
Inversin en Maquinaria y Equipo
Colocacin de capital empresarial en maquinaria y equipos con el fin de

recuperarlo con intereses en caso de que el mismo genere ganancias
Incorporacin de maquinaria
Nmero de maquinaria adquirida = #
Capacidad Instalada
Volumen mximo de produccin que una empresa
Alta tecnologa
Tecnologa que se encuentra en el ms avanzado o nivel ms alto de desarrollo
Atencin al Cliente
Servicio que proporciona una empresa para relacionarse con sus clientes

La capacidad de produccin de
VIXITEX con el 80% de capacidad es de
55000 unidades mensuales
VIXITEX cuenta con 21 maquinas de
alta tecnologa
VIXITEX cuenta solamente con una
persona que recepta las quejas.
Nmero de materia prima afectada = #

Matriz Productiva = # de objetivos cumplidos/ #
totales de objetivos
Capacidad Instalada=(Volumen de
produccin/Capacidad instalada)*100
horas maquina programadas/horas maquina
trabajadas
# de quejas/semana o mes
78
Factores
Gestin de Calidad
Reestructuracin de Gestin Administrativa

Improductividad
Desarrollo de Producto
Capacitacin de Talento Humano
En qu consiste?
Serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de
elementos para lograr la calidad del producto y servicio
VIXITEX presenta inconvenientes de
calidad
en el producto en las lneas TACUM y
JOLUS
Coordinacin regular con los otros departamentos para asegurar que las diversas
Mal definidos los procesos internos
actividades de cooperacin, caminen sin problemas
Carencia de aprovechamiento del nivel
Falta de productividad
mximo de produccin de la planta
Desarrollo de productos originales, mejoras en un nuevo producto o
modificaciones en el mismo, y nuevas marcas desarrolladas por la seccin de
Desarrollo de nuevos modelos
investigacin y desarrollo de la propia compaa.
Falta de inversin anual para
Inversin en el Capital Humano para lograr mejor rendimiento
capacitacin de talento humano

(Volumen reclamado por calidad
(procedente)/volumen total ventas)*100
# de procesos llevados acabo en la empresa
volumen de produccin esperada/horas
hombres trabajadas
Nmero de diseos desarrollados = #
costo total en capacitacin/total de empleados
Participacin del mercado en ventas (%)=total
ventas de la empresa en valores
monetarios/total ventas del mercado en valores
monetarios
% de pedidos sin reclamo=reclamos en la
entrega/total de pedidos entregados a
minoristas
Participacin en el Mercado
Porcentaje que tenemos del mercado, de un producto o servicio especfico
La empresa debe incrementar su

participacin en el mercado
Pedidos entregados sin Reclamo
Mide la cantidad de reclamos que la empresa tiene con respecto a las ventas
El nmero de reclamos mensuales son

de 3 en clientes minoristas
Penetracin en el mercado
participacin de mercado donde ya vende sus productos.
No existe un control de clientes nuevos grado de penetracin en el mercado=Ventas

en el ao
clientes nuevos anual / Total ventas anual
Just in Time
Sistema de organizacin de la produccin para las fbricas permite reducir el

La materia prima presenta retrasos al
costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. ingresar a la empresa
Innovacin
creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado
No existe un control especifico de

cambios innovadores en las medias
Evaluacin de Desempeo
Permite controlar los procesos claves que existen en la empresa
Carencia de controles operativos

Volumen de materia prima que se recibe sin

retraso en la produccin
Nmero de nuevos productos / procesos
introducidos cada ao
ndice de horas trabajadas=#horas ejecutadas
por cada trabajador/#horas asignadas por cada
trabajador
79
8. Anlisis estructural con el Mtodo MicMac

El anlisis estructural es una herramienta de estructuracin de una reflexin colectiva.
Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus
elementos constitutivos.
Partiendo de esta revisin, este mtodo tiene por objetivo, hacer aparecer las revisiones
variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolucin del
sistema. (La prospective "Pour penser et agir autrement", 2010)
8.1.
Identificacin de variables
1. Solvencia financiera (SOF)

Capacidad para cumplir obligaciones a largo plazo.
2. Obligaciones financieras (OBF)
Deudas contradas por la empresa pueden ser a medio o largo plazo.
3. Rentabilidad (RENT)
Capacidad de generar un beneficio adicional sobre la inversin o esfuerzo realizado.
4. Liquidez (LQZ)
Capacidad para cumplir obligaciones a C/P.
5. Responsabilidad ambiental (RPA)
Compromiso que una compaa tiene en relacin a la preservacin y cuidado del medio
ambiente.
80
6. Vinculacin con la comunidad (VCC)

Es el proceso de trabajar colaborativamente con y a travs de grupos de personas
afiliadas por su proximidad geogrfica, intereses especiales o situaciones similares para
hacer frente a circunstancias que afectan el bienestar de esas personas.
7. Cultura de seguridad e higiene laboral (CSHL)
Seguridad en el trabajo: es el conjunto de acciones y condiciones que permiten que el
trabajo se ejecute con seguridad evitando los riesgos y accidentes que se puedan ocasionar.
Higiene es el arte, ciencia y tcnica de reconocer, evaluar y controlar los agentes
ambientales y las tensiones que se originan en el lugar de trabajo y que pueden causar
enfermedades, perjuicios a la salud o al bienestar, o incomodidades e ineficiencia entre los
trabajadores.
8. Clima laboral (CLA)
El clima laboral no es otra cosa el medio en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. La
calidad de este clima influye directamente en la satisfaccin de los trabajadores y por lo
tanto en la productividad.
9. Manual de funciones (MDF)
Instrumento o herramienta de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que
desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y ser elaborado tcnicamente
basados en los respectivos procedimientos, sistemas, normas y que resumen el
establecimiento de guas y orientaciones para desarrollar las rutinas o labores cotidianas.
81
10. Materia prima (MAP)

Materia extrada de la naturaleza que se transforma para elaborar bienes.
11. Productos defectuosos (PDE)
Producto que no ofrezca la seguridad que cabra legtimamente esperar de l.
12. Logstica (LGT)
Medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa, o de
un servicio, especialmente de distribucin.
13. Rotacin de inventario (RDI)
Nmero de veces que se han renovado las existencias durante un perodo, normalmente
un ao.
14. Ley de salvaguardia (LDS)
Impuesto que aplica a todos los productos importados.
15. Matriz productiva (MTP)
Proyecto del Gobierno para incentivar la produccin y consumo Nacional.
16. Inversin en maquinaria y equipo (IME)
Colocacin de capital empresarial en maquinaria y equipos con el fin de recuperarlo
con intereses en caso de que el mismo genere ganancias.
17. Capacidad instalada (CPI)
Volumen mximo de produccin que una empresa.
82
18. Alta tecnologa (ALT)

Tecnologa que se encuentra en el ms avanzado o nivel ms alto de desarrollo.
19. Atencin al cliente (ATC)
Servicio que proporciona una empresa para relacionarse con sus clientes.
20. Gestin de calidad (GDC)
Serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos
para lograr la calidad del producto y servicio.
21. Restructuracin de gestin administrativa (RGA)
Coordinacin regular con los otros departamentos para asegurar que las diversas
actividades de cooperacin, caminen sin problemas.
22. Improductividad (IMP)
Falta de productividad.
23. Innovacin (INN)
Creatividad e innovacin, llevarlas a la realidad.
24. Capacitacin del talento humano (CTH)
Inversin en el Capital Humano para lograr mejor rendimiento.
25. Participacin en el mercado (PEM)
Porcentaje que tenemos del mercado, de un producto o servicio especfico.
26. Penetracin en el mercado (PDM)
Participacin de mercado donde ya vende sus productos.
83
27. Just in time (JIT)

Sistema de organizacin de la produccin para las fbricas permite reducir el costo de
la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias.
28. Evaluacin de desempeo (EVD)
Permite controlar los procesos claves que existen en la empresa.
29. Pedidos entregados sin reclamo (PESR)
Mide la cantidad de reclamos que la empresa tiene con respecto a las ventas.
30. Desarrollo de producto (DSP)
Desarrollo de productos originales, mejoras en un nuevo producto o modificaciones en
el mismo, y nuevas marcas desarrolladas por la seccin de investigacin y desarrollo de la
propia compaa.
8.2. Inventario de variables

Tabla 37 Inventario de variables
N
LONG
LABEL
SHORT
DESCRIPTION
LABEL
SOF
Solvencia
financiera
Obligaciones
Financieras
Rentabilidad
Liquidez
LQZ
5
6
7
Responsabilidad
ambiental
Vinculacin con la
comunidad
Cultura de
seguridad e higiene
OBF
RENT
RPA
VCC
CSHL
Capacidad para cumplir

obligaciones
Deudas contradas por la
empresa
Capacidad de generar un
beneficio adicional
Capacidad para cumplir
obligaciones a C/P
Capacidad de producir sin afectar
al medio ambiente
Grado de responsabilidad con la
comunidad
Compromiso con el Talento
Humano
THEME
84
N
LONG
LABEL
SHORT
DESCRIPTION
LABEL
Clima laboral
CLA
Manual de
funciones
10
Materia prima
MDF
11
PDE
Productos
defectuosos
MAP
12
Logstica
LGT
13
Rotacin de
inventario
RDI
Ley de
salvaguardias
15
Matriz productiva
LDS
16
IME
14
Inversin en
maquinaria y equipo
17
MTP
Capacidad
instalada
18
Alta tecnologa
CPI
19
Atencin al cliente
ATC
20
Gestin de calidad
GDC
21
Restauracin de
gestin administrativa
RGA
22
23
Improductividad
Desarrollo del
producto
24
Capacitacin
talento humano
ALT
IMP
DSP
CTH
Medio en el que se desarrolla el

trabajo cotidiano
Definicin de la estructura
organizativa de una empresa
Materia extrada de la naturaleza
que se transforma para elaborar
bienes
Producto que no ofrezca la
seguridad que cabra legtimamente
esperar de l
Medios y mtodos necesarios
para llevar a cabo la organizacin de
una empresa, o de un servicio,
especialmente de distribucin
Nmero de veces que se han
renovado las existencias durante un
perodo, normalmente un ao
Impuesto que aplica a todos los
productos importados
Proyecto del Gobierno para
incentivar la produccin y consumo
Nacional
Colocacin de capital empresarial
en maquinaria y equipos con el fin
de recuperarlo con intereses en caso
de que el mismo genere ganancias
Volumen mximo de produccin
que una empresa
Tecnologa que se encuentra en
el ms avanzado o nivel ms alto de
desarrollo
Servicio que proporciona una
empresa para relacionarse con sus
clientes
Serie de actividades coordinadas
que se llevan a cabo sobre un
conjunto de elementos para lograr
la calidad del producto y servicio
Coordinacin regular con los
otros departamentos para asegurar
que las diversas actividades de
cooperacin, caminen sin problemas
Falta de productividad
Creatividad e innovacin,
llevarlas a la realidad
Inversin en el Capital
Humano para lograr mejor
rendimiento
THEME
85
N
LONG
LABEL
SHORT
DESCRIPTION
THEME
LABEL
25
Participacin en el
mercado
26
PEM
Pedidos
entregados sin
reclamos
27
Penetracin de
mercado
28
Just in time
PESR
29
Innovacin
INN
30
Evaluacin de
desempeo
EVD
PDM
JIT
Porcentaje que tenemos del

mercado, de un producto o servicio
especfico
Mide la cantidad de reclamos
que la empresa tiene con respecto a
las ventas
Participacin de mercado donde
ya vende sus productos.
Sistema de organizacin de la
produccin para las fbricas permite
reducir el costo de la gestin y por
prdidas en almacenes debido a
acciones innecesarias.
Creacin o modificacin de un
producto, y su introduccin en un
mercado
Permite controlar los procesos
claves que existen en la empresa
8.2.Descripcin de las relaciones entre las variables.

Bajo un prisma de sistema, una variable existe revisin por su tejido relacional con las otras variables.
Tambin el anlisis estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero de doble entrada o
matriz de relaciones directas. Lo efecta un grupo de una docena de personas, que hayan participado
revisin en el listado de variables y en su revisin, que rellenan a lo largo de dos-tres das la matriz del
anlisis estructural. El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones
siguientes: existe una relacin de influencia directa entre la variable i y la variable j? Si es que no,
anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relacin de influencia directa es, dbil (1),
media (2), fuerte (3). (La prospective "Pour penser et agir autrement", 2010)
86
Figura 33 Matriz de Influencias Directas

Fuente: Autores con la autorizacin de software LIPSOR
87
Identificacin de las variables
Figura 34 Plano de influencias/ dependencias directas potenciales.

Fuente: Autores con la autorizacin del software LIPSOR
88
8.3.
Identificacin de las variables
8.3.1. Anlisis de variables potenciales

VIXITEX al adquirir una inversin de maquinaria y equipo para mejorar sus procesos,
conllevara a una solucin de produccin ms eficiente y efectiva con una productividad alta,
administrando bien sus recursos. Es decir dejara de ser improductivo y a travs de la nueva
maquinaria sus productos van a diversificarse e innovarse en el mercado, con esto se puede
evitar los productos sin reclamo aplicando el justo a tiempo en sus procesos y obtener e
incrementar su rentabilidad a su vez ascender en la demanda del mercado.
8.3.2. Anlisis de cuadrantes
Las variables de la matriz influencia dependencia que se encuentran en el cuadrante de entrada
(alto grado de influencia y bajo grado de dependencia) son:
Las variables de la matriz influencia dependencia que se encuentran en el cuadrante de enlace
son las que poseen un alto grado de dependencia y alto grado de influencia.
2. Inversin en Maquinaria y Equipo (IME)
5. Justo a tiempo (JIT)
6. Innovacin) INN
89

9. Gestin de calidad (GDC)
10. Capacitacin del talento humano (CTH)
11. Logstica (LGT)
13. Desarrollo de producto (DSP)
Las variables de la matriz influencia dependencia que se encuentran en el cuadrante de
resultados son las que poseen un alto grado de dependencia y bajo grado de influencia.
1. Pedidos entregados sin reclamo (PESR)
2. Penetracin en el mercado (PEM)
3. Participacin en el mercado (PDM)
Las variables de la matriz influencia dependencia que se encuentran en el cuadrante de
excluidas (bajo grado de influencia y dependencia) son:
1. Vinculacin con la comunidad (VCC)
2. Clima laboral (CLA)
3. Cultura de seguridad e higiene laboral (CSHL)
Las variables de la matriz influencia dependencia que se encuentran en el cuadrante de pelotn
(alto y bajo grado de influencia y dependencia) son:
1. Restructuracin gestin administrativa (RGA)
2. Liquidez (LQZ)
3. Productos defectuosos (PDF)
4. Ley de salvaguardias (LDS)
90
5. Obligaciones financieras (OBF)

6. Solvencia financiera (SOF)
7. Atencin al cliente (ATC)
8.4. Grafico indirecto

Permite confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite
desvelar ciertas variables que en razn de sus acciones indirectas juegan un papel revisin (y
que la clasificacin directa no pona de manifiesto) (La prospective "Pour penser et agir
autrement", 2010).
Dentro del grfico se obtuvieron las siguientes variables que se encuentran relacionadas con
justo a tiempo y son desarrollo de producto, logstica y alta tecnologa.
Figura 35 Grfico Indirecto

Fuente: Elaboracin propia/ MICMAC
91
Variables de influencias muy fuertes (lneas rojas)

1. Logstica (LGT)
2. Just in Time (JIT)
3. Desarrollo del producto (DSP)
Variables de influencias relativamente fuertes (lneas azules fuertes)
2. Gestin de Calidad (GDC)
5. Capacitacin Talento Humano (CTH)
6. Innovacin (INN)
8. Inversin Maquinaria y equipo (IME)
10. Participacin del mercado (PDM)
Variables de influencia moderada (lneas azules dbiles)
4. Productos defectuosos (PDF)
5. Participacin del mercado (PEM)
92
Bibliografa
7
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Mndez, J. (2009). Fundamentos de Economa, para la sociedad del conocimiento (Quinta
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94
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Rubio Domnguez, P. (2007). Manual de anlisis financiero.
95
GLOSARIO DE TERMINOS
Misin
La misin es lo que hace la empresa para satisfacer una necesidad de los usuarios y
clientes. (Fred, Conceptos de Administracin Estratgica, 2008)
Visin
La visin es mental, es la manera de pensar de todos los miembros de la empresa, sobre
todo de la alta direccin. (Fred, Conceptos de Administracin Estratgica, 2008)
Demanda
Cantidad de mercancas que pueden ser compradas a los diferentes precios por un individuo
o un conjunto de individuos de una sociedad. (Mndez, 2009, pg. 309)
Oferta
Es la cantidad de mercancas que pueden ser vendidas a los diferentes precios del mercado
por un individuo o por el conjunto de individuos de la sociedad. (Mndez, 2009, pg. 317)
Alianzas estratgicas
Relaciones entre partes independientes que acuerdan cooperar pero mantienen identidades
separadas. (Kotler, Bowen, Makens, Garca, & Flores, 2011, pg. 101)
Segmentacin del mercado
La segmentacin es el proceso desarrollado por la empresa para dividir su mercado total
en varios grupos o submercados ms pequeos. Esta divisin, en base a diversos criterios de
96
compra y/o uso del producto, trata de encontrar submercados que son homogneos al interior
de los mismos, pero diferentes entre ellos. (Camino & Lpez-Rua, 2012, pg. 81)
Mercado
Grupo de personas que tienen una necesidad, poder adquisitivo y el deseo y autoridad para
gastar dinero en bienes, servicios e ideas. (Ferrell, Hirt, & Ferrell, 2010, pg. 375)
Mercado Objetivo
Es un conjunto de clientes bien definido cuyas necesidades la compaa planea satisfacer
y hacia el que la organizacin trata de orientar su esfuerzo de mercadotecnia. (Cspedes Senz,
2008, pg. 27)
Mercado Potencial
Es el conjunto de clientes/usuarios no atendidos que tienen y tendrn la capacidad de
compra en un determinado tiempo, valuado en trminos econmicos. Para medir correctamente
el mercado potencial se requiere sumar el mercado potencial al mercado actual y as determinar
el mercado meta estratgico de las empresas a medianos y largo plazos. Fuente especificada
no vlida.
Marketing Mix
El marketing mix puede definirse como la capacidad de escoger y combinar, de forma
adecuada, los distintos instrumentos (tambin conocidos como variables, herramientas o
elementos) de que dispone la empresa, en funcin de la informacin existente y con el fin de
conseguir los objetivos empresariales establecidos. (Kotler, Bowen, Makens, Garca, &
Flores, 2011)
97
Precio
Es una valoracin efectuada sobre un producto o servicio, y que traducidas a unidades
monetarias, expresa la aceptacin o no del consumidor hacia el conjunto de atributos de dicho
producto atendiendo a su capacidad para satisfacer necesidades. (Mesonero & Alcaide, 2012,
pg. 245)
Plaza
La distribucin o plaza consiste en la transferencia de los bienes del productor al
consumidor; comprende el almacenamiento, transporte y posicionamiento del producto.
(Munch, 2014, pg. 234)
Promocin
La promocin es el conjunto de actividades que estimulan la decisin de compra, su
finalidad es dar a conocer el producto o servicio, acelerar, incrementar y garantizar las ventas.
(Munch, 2014, pg. 234)
Publicidad
La publicidad es toda forma de comunicacin pblica e impersonal cuyo propsito es
influir en las percepciones y en el comportamiento del consumidor para inducir en la decisin
de compra. (Munch, 2014, pg. 235)
Distribucin
Poner los productos a disposicin de los clientes en las cantidades deseadas. (Ferrell, Hirt,
& Ferrell, 2010, pg. 380)
Cadena de Valor
98
Es un instrumento para identificar el modo de generar ms valor a los clientes. (Esteban

& Mondejar, 2013, pg. 47)
Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva es todo lo que una empresa hace especialmente bien en
comparacin con empresas rivales. (Fred, 2008, pg. 9)
Macro entorno
El macro entorno consiste en fuerzas ms amplias que afecten a los actores del micro
entorno, como son: entorno demogrfico, econmico, natural, tecnolgico, poltico y cultural.
(Kotler & Amstrong, 2013, pg. 70)
Micro entorno
El micro entorno incluye a todos los actores cercanos a la empresa que afectan, tanto
positiva como negativamente, su capacidad para crear valor para los clientes y relaciones con
ellos. Los actores del micro entorno son: empresa, proveedores, Intermediarios de marketing,
competidores, pblicos y clientes. (Kotler & Amstrong, 2013, pg. 67)
99
ANEXOS
Figura 36. Lnea JOLUS calcetines infantiles

Fuente: VIXITEX
Figura 37. Lnea JOLUS calcetines adultos

Fuente: VIXITEX
Figura 38. Lnea TRACTION calcetines adultos

Fuente: VIXITEX
100
Figura 39. Lnea TACUM SOCKS calcetines adultos

Fuente: VIXITEX

Fuente: VIXITEX

Fuente: VIXITEX

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL ECUADOR

SEDE SANTO DOMINGO PUCESD

2.2.5 Matriz FODA .......................................................................................................................... 55

Tabla 25 Factores Poltico Legal ..................................................................................... 45

Figura 11. Ciclo de Vida JOLUS ....................................................................................... 32

Figura 36. Lnea JOLUS calcetines infantiles ................................................................... 99

1 ESTADO DEL ARTE

"La filosofa VIXITEX es alcanzar la excelencia de nuestros trabajadores, dndoles el placer

Kpi (para garantizar su logro)

Escuelas, Colegios y Corporaciones a

nuevas unidades=( total unidades estimadas

Tecnologa de punta y electrnica

Indice de crecimiento de la maquinaria=

Expandirse en el mercado y obtener

Inters por la supervivencia, el

Lealtad, Honestidad, calidad,

Rentabilidad=Utilidad Neta / ventas

Figura 1 Elementos para determinar la misin

trabajadores y empleados, perfeccionamos los sistemas, vivimos la moda, exploramos nuevos

Indice de efectividad de desarrollo=

LIDER EN EL SECTOR TEXTIL

Interes de la Imagen publica

PRODUCTIVIDAD OPERATIVA: tiempo de

Figura 2 Elementos para determinar la visin

TOTAL DE PASIVOS + PATRIMONIO

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

UTILIDAD DEL EJERCICIO

2.1.1 Anlisis horizontal

Tabla 3 Razn de liquidez

Figura 3 Razn Corriente

Figura 4 Prueba cida

110,86%, a todo esto las provisiones de cuentas

incobrables tambin aumentaron un 350,42%.

Tabla 4 Razn de Solvencia

realiza porque en el ao 2013 la empresa no tuvo deuda. Esta cuenta es la ms representativa

DIAS DE VENTA EN EL INVENTARIO

Rotacin del inventario

Figura 5 Rotacin de inventario

Rotacin de las cuentas por cobrar

Figura 6 Rotacin de las cuentas por cobrar

Rotacin de las cuentas por pagar

Figura 7 Rotacin de cuentas por pagar

Tabla 7 Problema Liquidez

Tabla 8 Causa liquidez

RAZN DE DEUDA TOTAL

Tabla 11 Causa Razn deuda total

Tabla 12 Efecto Razn deuda total

Tabla 13 Problema Cuentas por pagar

Tabla 14 Causa Cuentas por pagar

Tabla 15 Efecto Cuentas por pagar

Tabla 16 Problema Rotacin de inventario

ROTACION DEL INVENTARIO

2.1.4 Estado de fuentes y aplicaciones

Conclusiones de fuentes y aplicaciones

MAQUINARIA EQUIPO E INSTALACIONES

EQUIPO DE COMPUTACIN Y SOFTWARE

(-) DEPRECIACIN ACUMULADA ACTIVO FIJO

CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR

OTRAS CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR

PASIVOS LARGO PLAZO

CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR LARGO PLAZO

IMPUESTO A LA RENTA POR PAGAR

CAPITAL SUSCRITO Y/O ASIGNADO