LAS SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS BSICAS:

1.- DIAGRAMA DE PARETO:

Se utiliza para visualizar rpidamente qu factores de un problema, que causas
o qu valores en una situacin determinada son los ms importantes y, por
ello, cules de ellos hay que atender en forma prioritaria, a fin de solucionar el
problema o mejorar la situacin.
A finales de 1800 Wilfredo Pareto, economista italiano, observ que el 20% de
la gente en el mundo controlaba el 80% de la riqueza. Basado en lo anterior es
que propuso el principio de que los elementos decisivos en una situacin son
relativamente pocos, mientras que son los muchos que tienen menor
importancia.
Ejemplos:
* El 20% de los clientes pueden representar el 80% de las ventas.
* El 20% de los productos defectuosos representa el 80% de los costos debido
a fallas
* El 20% de los clientes que pagan tarde pueden representar el 80% de la
cobranza
Es ms costeable disminuir los problemas que representan el mayor peso en
una situacin que eliminar por completo los defectos con menor peso.
Se presentan en forma grfica los principales factores que influyen en una
situacin, as como el porcentaje que corresponde a cada uno de estos factores
y tambin se incluye el porcentaje acumulativo. De esta forma la grfica facilita
la identificacin de los puntos en los que se debe actuar prioritariamente.
2. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE ISHIKAWA:
Tiene como propsito expresar grficamente el conjunto de factores causales
que interviene en una determinada caracterstica de calidad. Desarrollado por
el Dr. Kaouru Ishikawa en 1960 al comprender que no era predecible el
resultado o efecto de un proceso sin entender las interrelaciones causales de
los factores que influyen en l.
Al identificar todas las variables o causas que intervienen en el proceso y la
interaccin de dichas causas, es posible comprender el efecto que resulta de

algn cambio que se opere en cualquiera de las causas. Las relaciones se

expresan mediante un grfico integrado por dos secciones:
La primera seccin est constituida por una flecha principal hacia la que
convergen otras flechas, consideradas como ramas del tronco principal, y sobre
las que inciden nuevamente flechas ms pequeas, las sub-ramas. En esta
primera seccin quedan organizados los factores causales.
La segunda seccin est conformada por el nombre de la caracterstica de
calidad. La flecha principal de la primera seccin apunta precisamente hacia
este nombre, indicando con ello la relacin causal que se da entre el conjunto
de factores con respecto a la caracterstica de calidad.
3. HISTOGRAMA:
Aqu se ordenan las muestras, tomadas de un conjunto, en tal forma que se
vea de inmediato con qu frecuencia ocurren determinadas caractersticas que
son objeto de observacin. En el control estadstico de la calidad, el histograma
se emplea para visualizar el comportamiento del proceso con respecto a ciertos
lmites.
En cualquier estudio estadstico es muy frecuente sacar muestras aleatorias de
una poblacin para ver en qu grado la poblacin cumple con alguna
caracterstica. Para ello se ordenan las muestras y se agrupan bajo el criterio
de que encajen dentro de determinados intervalos.
Las muestras que estn dentro de estos intervalos integran subconjuntos
denominados clases. Los lmites de los intervalos se designan fronteras de
clase. A la cantidad de muestras de una clase se le designa frontera de clase.
El histograma se construye tomando como base un sistema de coordenadas. El
eje horizontal se divide de acuerdo a las fronteras de clase. El eje vertical se
grada para medir la frecuencia de las diferentes clases. Estas se presentan en
forma de barra que se levantan sobre el eje horizontal.
Generalmente el ordenamiento de las barras en un histograma toma la forma
de una campana, es decir, a partir de una barra de mayor altura ubicada en el
centro, las barras de ambos lados se disminuyen gradualmente de altura. Esto
se debe a que la frecuencia con que ocurre la caracterstica, objeto de
observacin, tiene casi siempre una tendencia central.
4. ESTRATIFICACIN:

Herramienta estadstica que clasifica los datos en grupos con caractersticas

semejantes. A cada grupo se le denomina estrato. La clasificacin tiene por
objeto el identificar el grado de influencia de determinados factores o variables
en el resultado de un proceso.
La situacin que en concreto va a ser analizada determina los estratos a
emplear.
Ejemplo: Analizar el comportamiento de los operarios (edad, sexo, experiencia
laboral, capacitacin recibida, turno de trabajo, etc).

La forma ms comn de presentar la estratificacin es el histograma.

5. HOJAS DE VERIFICACIN:
En el control estadstico de la calidad se hace uso cotidiano de las hojas de
verificacin, ya que es necesario comprobar si se han recabado los datos
solicitados o si se han efectuado determinados trabajos. Se usan para verificar:
* La distribucin del proceso de produccin.
* Los defectos.
* Las causas de los defectos.
* La localizacin de los defectos.
* Confirmar si se han hecho las verificaciones programadas .
6. DIAGRAMA DE DISPERSIN:
Para poder controlar mejor un proceso y por ende poder mejorarlo, es
necesario conocer la interrelacin entre las variables involucradas. Estos
diagramas muestran la existencia o no de relacin entre dichas variables. La
correlacin entre dos variables puede ser positiva, si las variables se
comportan en forma similar (crece una y crece la otra) o negativa, si las
variables se comportan en forma opuesta (aumenta una, disminuye la otra).
7. CORRIDAS Y GRFICAS DE CONTROL:
Las corridas permiten evaluar el comportamiento del proceso a travs del
tiempo, medir la amplitud de su dispersin y observar su direccin y los
cambios que experimenta. Se elaboran utilizando un sistema de coordenadas,
cuyo eje horizontal indica el tiempo en que quedan enmarcados los datos,

mientras que el eje vertical sirve como escala para transcribir la medicin
efectuada. Los puntos de la medicin se unen mediante lneas rectas.
Se puede medir la amplitud de la dispersin de los datos transcritos en una
corrida, si se proyecta, al final de la misma, un histograma y se dibuja la curva
que nace de dicho histograma.
Las grficas de control son herramientas estadsticas ms complejas que
permiten obtener un conocimiento mejor del comportamiento de un proceso a
travs del tiempo, ya que en ellas se transcriben tanto la tendencia central del
proceso como la amplitud de su variacin.
Ests formadas por dos corridas en paralelo; una de ellas, la que se coloca en
la parte superior, se destina a graficar una medida de tendencia central, que
puede ser la medida aritmtica o la mediana; y la otra, colocada en la parte
inferior, se destina a graficar estadsticos que miden el rango de dispersin con
respecto a dicha medida central. Estos estadsticos pueden ser el rango
muestral o la desviacin estndar de la muestra. En ambas corridas se sealan
tres lmites: el superior, el medio y el inferior.
Ejemplos que representan anormalidades en el proceso mediante las grficas
son:
* Puntos fuera de los lmites.
* Siete puntos seguidos por arriba o por abajo de la lnea central.
* La aparicin de 6 o 7 puntos consecutivos ascendentes o descendentes, que
manifiestan tendencias.
* La adhesin de los puntos a los lmites de control .
LAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS:
1.- DIAGRAMA DE AFINIDAD:
Sirve para sintetizar un conjunto ms o menos numeroso de opiniones, pues las
agrupa en pocos apartados o rubros. Este diagrama se basa en el hecho de que
muchas opiniones son afines entre s y de que, por tanto, se pueden agrupar
en torno a unas cuantas ideas generales.
El procedimiento para elaborar el diagrama de afinidad es el siguiente:
1. Cada una de las opiniones se escribe en una nica ficha.
2. Se agrupan las fichas que expresan la misma opinin.

3. Se escribe en otra ficha la sntesis de las fichas que expresan opiniones

semejantes sobre un mismo tema.
4. Se vuelve a escribir una sntesis de las fichas del paso anterior en una nica
ficha, sta contendr la idea general de las opiniones.
2. DIAGRAMA DE RELACIONES:
Permite obtener una visin de conjunto de la complejidad de un problema.
Presenta qu causas estn relacin con determinados efectos y cmo se
relacionan entre s diferentes conjuntos de causas y efectos.
Procedimiento de elaboracin:

1. Enunciar el problema por escrito.

2. Listar las causas probables del problema, encerrar cada causa en un crculo.
3. Identificar el resultado que corresponde a cada causa, cada resultado se
escribe y se encierra en un crculo.
4. Relacionar la causa con su resultado con una flecha.
5. Cuando un resultado es causa de otro resultado, se pone una flecha
partiendo del resultado-causa hacia el resultado correspondiente.
3. DIAGRAMA DE ARBOL:
Empleado para obtener una visin de conjunto de los medios mediante los
cuales se alcanza una determinada meta. Se logra mediante una organizacin
sistemtica de metas y los medios para alcanzarlas. Muy til para presentar el
conjunto organizado de medidas con las que se pretende lograr un
determinado objetivo o propsito. Similar al diagrama de relaciones, en el
diagrama de rbol cada medio se convierte a su vez en una meta a alcanzar.
Procedimiento de elaboracin:
1. Enunciar claramente la meta a alcanzar y ponerla por escrito.
2. Identificar los medios para alcanzar la meta y ponerlo por escrito.

3. Dado que los medios identificados se vuelven a su vez en una meta a

alcanzar, se identifican despus los medios para alcanzar la nueva meta y as
sucesivamente.
4. MATRICES:
Empleadas dado que facilitan la identificacin de la relacin que pueda existir
entre los factores de un problema, dado que son esquemas que permiten
relacionar, mediante un sistema de columnas e hileras, los diferentes
elementos o factores del problema que se analiza. El anlisis se realiza con el
propsito de identificar las acciones ms convenientes a tomar para solucionar
el caso en estudio.
Descripcin para la construccin de una matriz tipo L:

1. Identificar los dos factores o aspectos a relacionar entre s y escribirlos en el

ngulo superior izquierdo del diagrama, separados por una lnea diagonal.
2. Desarrollar por temas cada uno de dichos aspectos. Los ttulos de los temas
mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado debajo de la diagonal
pasan a ser los encabezados de la primera columna, los ttulos de los temas
mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado arriba de la diagonal
pasan a ser los encabezados de la primera hilera.

3. Se procede ahora a llenar cada uno de las celdas de la matriz con los datos
correspondientes.
5. ANALISIS MATRICIAL PARA LA SEGMENTACIN DE MERCADOS:
Esta herramienta ayuda a encontrar diferencias significativas en los diferentes
segmentos del mercado y propicia la generacin de un diagrama general para
ubicar productos ya existentes y para compensarlos en relacin con otros
productos que se piensa introducir en el mercado bajo una serie de hiptesis.
Se tiene como punto de partida los datos, obtenidos mediante entrevistas,
encuestas y cuestionarios, mediante los cuales es posible estimar la
sensibilidad promedio de los diferentes grupos que constituyen un mercado
con respecto a toda una serie de productos.
El anlisis matemtico del que se deriva la generacin de una matri de
correlacin implica el uso de herramientas estadsticas que evalan la
sensibilidad de un estrato del mercado con respecto a otro. La magnitud del

coeficiente de correlacin da una apreciacin del cambio que sufre un

segmento cuando el otro ha cambiado. El signo, segn sea positivo o negativo,
indica que dicho cambio tiene una tendencia a aumentar o a disminuir.
Procedimiento:
1. Elaborar la matriz que ordena en columnas e hileras los datos por analizar.
2. Construir una matriz de correlacin de cada grupo de evaluadores.
3. Se obtiene el espectro o gama de valores caractersticos y sus
correspondientes vectores a fin de poder clasificar y segmentar los gustos.
6. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES:
Empleado para visualizar qu problemas pueden surgir en la realizacin de un
determinado programa de accin, con qu medidas se pueden prevenir tales
problemas y cul es la mejor manera de solucionarlos.
Procedimiento de elaboracin:
1. Identificar la actividad primera de la cual parte un proceso.
2. Asentar las actividades siguientes una seguida de la otra en forma
descendente, ordenadas en su sucesin lgica. Se va formando una rama
principal.

3. Identificar las actividades en las que pueden aparecer alternativas. stas se

escriben a los lados de la rama principal del diagrama.

4. Complementar los procesos laterales surgidos por la posibilidad de alguna

alternativa, enumerando la serie de actividades que en dichos casos es
necesario hacer.

5. Integrar cada proceso lateral con la rama principal del diagrama a la etapa
del proceso general a la que corresponda.
7. DIAGRAMA DE FLECHAS:
Utilizado con el fin de visualizar el tiempo durante el cual deben llevarse a cabo
las diferentes actividades que requiere el desarrollo de un plan.Se elabora con

base a una matriz que integra las diferentes actividades a realizar y los plazos
durante los cuales deben llevarse a cabo dichas actividades.
Proceso de planeacin: Herramientas y tcnicas
La planeacin comprende la seleccin de las metas de la organizacin, la
prediccin o proyeccin de resultados de acuerdo con varias alternativas para
alcanzar esas metas, la decisin en torno a cmo lograr las metas deseadas y
la comunicacin de las metas y cmo hacerlas saber a toda organizacin. Los
contadores administrativos fungen como socios de negocios en estas
actividades de planeacin al ayudar a desarrollar estrategias, mejorar procesos
de negocios, trabajar en equipo y comprometerse; ayudan a los gerentes a
tomar las mejores decisiones y a perfeccionar el desempeo. (Horngren, Datar,
& Foster, 2007)
Como se ha descrito anteriormente la utilizacin de los planes formales en las
empresas son fundamentales debido a sus beneficios pero principalmente es la
disminucin al fracaso, por consiguiente a pesar de que existen diferentes
planes por ejemplo los estratgicos que son de tipo general proyectada al logro
de los objetivos institucionales de la empresa y tiene como finalidad bsica el
establecimiento de guas generales de accin de a mismo; los planes tcticos o
directivos se establecen frente a objetivos especficos o metas de la empresa,
esto es a nivel funcional, es decir, que considera solamente cada
departamento o rea de la empresa. (Negocios, 2013) (Haugan, 2002). Sin
embargo, cuentan con puntos claves para el desarrollo de la planeacin, los
cuales son:
1.

Seleccin del objeto a planear.

2.

Reconocimiento del entorno

3.

Establecimiento de Objetivos.

4.

Pronsticos

5.

Formulacin de Estrategias.

6.

Presupuesto

7.

Programacin

8.

Procedimiento.

Describiremos cada uno de los puntos y las herramientas principales utilizadas

para su desarrollo en cada etapa, sin embargo, las herramientas escogidas o

elegidas dependen del tipo de planeacin o de objetivos establecidos por la

compaa.
Seleccin del objeto a planear
La seleccin del objeto a planear puede deberse a cambios mostrados en la
organizacin o implementacin de nuevas tcnicas compra de equipo o n
actividades u objetos deseados a implementar dentro o fuera de la
organizacin. El objeto a planear puede surgir por algunas tcnicas de
exploracin sobre problemas o reas de oportunidad y mejora, o simplemente
la misma situacin de la organizacin o de su entorno lo define. Mostraremos
algunas tcnicas de exploracin de problemas o incremento a la creatividad
para seleccin del objeto necesario para su planificacin.
Mtodo de Pecera
En esta tcnica el grupo que debe tomar la decisin se sienta en forma de
crculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el
centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus
puntos de vista y proponer soluciones al problema dado.
Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres tcnicas:
1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos
especializados en el rea de discusin; expresar sus puntos de vista y explicar
cmo manejar el problema.
Los miembros del grupo pueden preguntar a quien est en el centro, pero no
pueden hablar con ningn otro miembro. Una vez se ha entendido
completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se
llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento. Este
sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual, apoye un
curso de accin determinado. Tericamente esto sucede porque el miembro
est actuando de acuerdo con la misma base de datos.
2. Al igual que en la primera tcnica se rene un grupo para tomar una
decisin. Un lder nico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del
problema, este puede inclusive proponer una solucin. Despus el lder se pone
de pie y se une al grupo.
La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucin, modifica
la decisin previa o recomienda que se acepte la solucin anterior. A veces
puede presentarse frustracin, cuando dos miembros del grupo desean hablar
directamente entre s, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los
miembros del grupo sugieren que la posicin del centro sea cedida a otra
persona.

El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar

adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayora de
miembros levanta la mano a favor de esta recomendacin. Porque no es tan
fcil tener una mayora que est de acuerdo.
3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones.
Con esta tercera tcnica, varas facciones, sealan a uno de ellos para que
represente sus puntos de vista. La pecera consiste en un pequeo grupo de
representantes del grupo ms grande, quienes se sientan en crculo e
intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del
grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisin y de
obtencin de informacin a travs de su representante (Colombia).
Tcnica de Grupo Nominal (TGN)
Es una tcnica creativa empleada para facilitar la generacin de ideas y el
anlisis de problemas. ste anlisis se lleva a cabo de un modo altamente
estructurado, permitiendo que al final de la reunin se alcancen un buen
nmero de conclusiones sobre cuestiones planteadas. Hace posible alcanzar un
consenso rpido con relacin a cuestiones, problemas, soluciones o proyectos,
haciendo posible generar y priorizar un amplio nmero de elementos. sta
tcnica se desarrolla en 6 etapas:
1.

Definir la tarea

2.

Generar ideas

3.

Registrar ideas

4.

Clarificar ideas

5.

Hacer la seleccin

6.

Determinar la prioridad (Plegazuelos, 2011)

Lluvia de ideas
Tambin llamada Tormenta de ideas o en su traduccin al ingls Brainstorming,
es probablemente la tcnica ms antigua y ms conocida. Sus objetivos
principales son: llevarnos a romper las limitaciones habituales del pensamiento
y producir un conjunto de ideas entre las que poder escoger. Es til para atacar
problemas especficos. Alex Osborn recomendaba un grupo con 12 miembros,
actualmente est aprobado que el nmero ideal es de 4 a 7 personas, siendo
prcticos los grupos entre 2 y 10 miembros. Las reglas son:

Suspender juicios
Pensar libremente
La cantidad es importante
El efecto multiplicador
Aspectos prcticos:
Escoger secretario
Un moderador
Ambiente relajado y alegre
Sesin limitada
Realizar copias
Aadir y evaluar.
Reconocimiento del entorno
Los gerentes de las organizaciones pequeas y grandes hacen un
reconocimiento del entorno, que es la revisin de grandes volmenes de
informacin para anticipar e interpretar los cambios en el ambiente. (Robbins &
Coulter, 2005).
El reconocimiento de entorno consiste tanto en factores externos e internos. El
entorno es tambin llamado Medio Ambiente, stos deben ser escaneados para
determinar el desarrollo y las previsiones de los factores que influirn en el
xito de la organizacin mediantes los planes establecidos; el escaneo es
utilizado no slo para medir las fuerzas que influirn sino para establecer la
situacin actual de la organizacin. Existen herramientas que se utilizan de
forma general al entorno.
Herramientas para el anlisis externo
El anlisis externo, como su nombre lo dice, se refiere a todo el entorno fuera
de la institucin a la cual se sta analizando, lo cual existen tcnicas y
herramientas para recoleccin de datos y la evaluacin del mismo.
Inteligencia competitiva
Es una actividad en la que las organizaciones recaban informacin sobre la
competencia y responden a varias preguntas. (Robbins & Coulter, 2005)
1.

Quines son?

2.

Qu hacen?

3.

Qu efecto tendr en nosotros?

Est definida de acuerdo a la SCIP (Society of Competitive Intelligence

Profesionals) como un programa legal y tico para recolectar, analizar y
distribuir informacin externa que pueda afectar los planes de la compaa, sus

decisiones, operaciones y performance . L a informacin se refiere a todos los

actores que puedan afectar el desempeo de la empresa, como:
Proveedores
Competidores
Clientes
Productos sustitutos
Potenciales entrantes
Tendencias regulatorias
Tendencias de mercado. (lvarez, 2008)
Anlisis de concentracin de la industria
Su objetivo es identificar la existencia de muchos o pocos competidores en la
industria, y la tendencia a reducirse o incrementarse. Existen 3 tipos de
industrias,
Las fragmentadas, decenas de participaciones similares pero ninguno es
dominante
Concentrables, reduccin de participantes por razones estructurales.
Concentradas, nmero reducido de competidores, participa con ms del 75%
del mercado.
Valora de forma cuantitativa el nivel de competencia en un determinado
mercado, consiste en obtener alguna medida que indique el grado de
concentracin industrial que existe en dicho mercado y su desviacin respecto
a la situacin de competencia perfecta. La concentracin industrial se refiere a
la distribucin en el tamao de las empresas que operan en un determinado
mercado, que fundamentalmente viene definido por su cuota de mercado o por
su tamao en funcin de diferentes parmetros. (Economiaandaluza, 2003)
Herramientas del anlisis interno
Es el anlisis de forma interna a la entidad organizacional, y nos ayuda a definir
las capacidades del mismo, y la disposicin para poder llevar a cabo el plan
deseado, es necesario recolectar informacin acerca de los siguientes rubros.
Contabilidad y finanzas
Liquidez
Rentabilidad
Financiamiento
Capital de trabajo
Activos
Pasivos
Patrimonio
Flujo de efectivo
Capital.
Inversiones

Ratios financieros
Produccin
Disposicin de planta.
Investigacin y desarrollo
Tecnologa
Adquisicin de insumos
Control de existencias
Subcontratacin
Eficiencia de la produccin
Recurso Humano
Contratacin
Capacitacin
Remuneracin
Incentivos
Relaciones laborales
Motivacin
Medicin del desempeo
Anlisis de madurez
Sus objetivos de ste anlisis es identificar a etapa del ciclo de vida de la
industria como se muestra en la ilustracin 1, para definir tipo de
administracin requerida; determinar expectativas del negocio como: el
potencial de crecimiento, inversiones requeridas, costo de incrementar
participacin de mercado, comportamiento de flujos.
La duracin del ciclo de vida es diferente para cada industria, la duracin de
cada etapa del ciclo es diferente, la curva puede romperse de dos maneras por:
revitalizacin (generalmente por innovacin) y muerte sbita (generalmente
causada por sustitucin). (Estrella, 2010).
Ciclo de vida
Ilustracin 1 Ciclo de vida
Anlisis de las 5 fuerzas de Porter
Segn Michael Porter es un modelo holstico , para analizar cualquier industria
en trminos de rentabilidad, la rivalidad con los competidores viene dada por
cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la
rivalidad entre los competidores, como se muestra en la ilustracin 2. Cada
industria tiene unos anlisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas
ayudan a determinar qu elementos impactan en la rentabilidad e cada
industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, y
cales son las restricciones de acceso. (Correa, 2009).
Las 5 Fuerzas de Porter

Ilustracin 2 Las 5 Fuerzas de Porter

Anlisis PEST
Es una herramienta que suele ser usada para comprender el crecimiento del
mercado, mirar la competencia y para el anlisis del entorno externo. PEST es
el acrnimo de los factores a analizar que son Polticos, Econmicos, Sociales y
Tecnolgicos. Este anlisis se lleva cabo antes del FODA, en el marco de
planificacin estratgica. (Naranjo, 2008)
Tambin se usa las variantes PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos
"Legales" y "Ecolgicos". Se trata de una herramienta estratgica til para
comprender los ciclos de un mercado, la posicin de una empresa, o la
direccin operativa.
Los factores se clasifican en cuatro bloques:
Poltico - legales: Legislacin antimonopolio, Leyes de proteccin del
medioambiente, Polticas impositivas, Regulacin del comercio exterior,
Regulacin sobre el empleo, Promocin de la actividad empresarial, Estabilidad
gubernamental.
Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PNB, Tipos de inters, Oferta
monetaria, Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible,
Disponibilidad y distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo.
Socio-culturales: Evolucin demogrfica, Distribucin de la renta, Movilidad
social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo,
Patrones culturales.
Tecnolgicos: Gasto pblico en investigacin, Preocupacin gubernamental y de
industria por la tecnologa, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologas
convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisin de
la tecnologa. (Wikipedia, 2013)
Anlisis FODA
Constituye una tcnica empleada en la planificacin corporativa. Es una
herramienta de carcter gerencial vlida para las organizaciones privadas y
pblicas, la cual facilita la evaluacin situacional de la organizacin y
determina los factores que influyen y exigen desde el exterior hacia la
organizacin. Esos factores se convierten en amenazas u oportunidades que
condicionan, en mayor o menor grado, el desarrollo o alcance de la misin, los
objetivos y las metas de la organizacin.
Tambin permite, igualmente, hacer un anlisis de los factores internos, es
decir, de las fortalezas y debilidades de la institucin. Cuando los factores
externos e internos se puede precisar las condiciones en las cuales se
encuentra la institucin con relacin a determinados objetivos, metas o retos
que se hayan planteado dicha organizacin. (Zambrano Barrios, 2006)

Establecimiento de Objetivos
Una vez realizado en anlisis de entorno o de la situacin, pasamos a
establecer los objetivos o metas que la empresa desea alcanzar de acuerdo a
los recursos o la capacidad que sta posea, y de acuerdo al entorno externo
que se ha analizado. Los objetivos son resultados que una empresa pretende
alcanzar, o situaciones hacia dnde sta pretende llegar, ayuda a enfocar los
esfuerzos sirve de gua para las estrategias, as como para la asignacin de
recursos, y es base para la realizacin de las actividades o tareas; ayuda a la
evaluacin de los resultados.
Los objetivos deben ser medibles, claros, alcanzables, realistas y coherentes;
as tambin existen objetivos generales y especficos; tambin pueden
clasificarse de acuerdo al alcance del tiempo: a largo plazo (Estratgicos),
mediano plazo (Tcticos), y a corto plazo (Operacionales). Existen mtodos
para establecer los objetivos.
Tendencia de la industria y participacin en el mercado.
Significa realizar una proyeccin de la tendencia de la industria y determinar la
participacin en el mercado que se desea obtener.
Benchmarking
El benchmarking, tambin llamado comparacin referencial, es una de las
prcticas de negocios ms populares y efectivos, y no se limita a ningn rea
en espacial ni a un cierto tamao de empresa. En resumen, esta herramienta
consiste en hacer una comparacin entre tu negocio y la competencia (tanto
directa como indirecta), as como comercios lderes en otras industrias u otros
mercados con la intencin de descubrir y analizar cules son sus estrategias
ganadoras y, de ser posible, aplicarlas en tu propia empresa. (SoyEntrepreneur,
2012)
Pasos:
1.

Concete a ti mismo: Anlisis FODA

2.

Conoce a tu competencia: Plan de negocios

3.

Encuentra sus fortalezas: Eleccin de una empresa

4.

Aplcalo a tu empresa.

Utilizacin de Recursos

Consiste en calcular los recursos disponibles de una compaa y determinar la

posible y deseable utilizacin de los mismos. Cuanto mayor sea la capacidad
usada, menor ser el costo por unidad de producto.
Negociacin
En empresas grandes y descentralizadas, los objetivos divisionales se fijan a
menudo como resultado de una negociacin entre la alta direccin y los
gerentes divisionales. En cuanto se llega a un arreglo sobre los objetivos, se
preparan los planes para lograrlos.
Medios analticos para la formulacin de objetivos.
Estudios detallados de datos e informacin apropiada, pueden utilizarse como
base para formular objetivos. (Alberto-Streettimes, 2008)
Administracin por objetivos
Es una tcnica participativa de la planeacin y evaluacin, a travs de la cual
superiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo
de tiempo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas
contribuciones (metas). Hacen seguimientos sistemticamente del desempeo
(control) procedimientos a las correcciones necesarias. Es un mtodo prctico a
travs del cual se construye la efectividad de una organizacin, dentro de un
grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y
estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos,
gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organizacin.
(Domnguez, 2012)
Pronsticos
El reconocimiento del entorno establece las bases para los pronsticos, que son
predicciones de los resultados. Prcticamente todo los elementos del entorno
pueden pronosticarse. Los mtodos de pronsticos utilizados para predecir la
naturaleza incierta de las tendencias en los negocios, en un esfuerzo por
ayudar a los administradores a tomar decisiones y a mejorar sus planes
(Hanke, 2006).
Las tcnicas de pronsticos pertenecen a dos categoras cuantitativas y
cualitativas. En los pronsticos cuantitativos se aplica reglas matemticas a
conjunto de datos para predecir resultados. Se prefieren estas tcnicas cuando
los gerentes tienen suficientes datos concretos. Por el contrario, los pronsticos
cualitativos se basan en el buen juicio y las opiniones de conocedores o es
difcil conseguirlos
Tcnicas Cuantitativas

Anlisis de series temporales

Las series temporales se usan para estudiar la relacin causal entre diversas
variables que cambian con el tiempo y se influyen entre s. Desde el punto de
vista probabilstico una serie temporal es una sucesin de variables aleatorias
indexadas segn parmetro creciente con el tiempo. Cuando la esperanza
matemtica de dichas variables aleatorias no es constante, ni vara de manera
cclica, se dice que la serie no es estacionaria y presenta una tendencia
secular. (Wikipedia, 2013). Establece una ecuacin para una tendencia y la
proyecta al futuro.
Ejemplo: Pronosticar las ventas del siguiente trimestre con datos de ventas de
los 4 aos anteriores. (Robbins & Coulter, 2005)
Modelos de regresin
Cuando todas las variables independientes poseen naturaleza cuantitativa, os
modelos lineales de base con modelos de regresin. Con su formulacin se
intenta construir una ecuacin matemtica que permita describir y analizar la
relacin funcional existente entre una o ms variable independientes y un
variable dependiente. Se persigue como objetivo la prediccin de la conducta
del criterio a partir del conocimiento derivado del predictor o de la variable
independiente y postula un conjunto de nuevas puntuaciones, denominada
pronsticos. (Alto Garca, Lpez Pia, Velandrino Nicols, & Meca Snchez,
1990). Pronostica una variable a partir de los que se sabe o supone de otras.
Ejemplo: Buscar factores que pronostiquen cierto monto de ventas (por
ejemplo precio, gastos en publicidad)
Modelos economtricos
Simula con ecuaciones de regresin segmentos de la economa. Es un modelo
econmico que incluye las especificaciones necesarias para su aplicacin
emprica. En razn de la finalidad para la que se elabora, los modelos
economtricos pueden clasificarse en
Explicativos, trata de captar cuantitativamente el mecanismo de
funcionamiento econmico, lo que supondr la estimacin de parmetros a
partir de una muestra dada.
Predictivos, ser la obtencin de pronsticos acerca de la evolucin futura de
determinadas variables econmicas
Modelos de decisin, se har necesaria la incorporacin al mismo de variables
sobre las que el decisor pudiese ejercer una influencia directa, denominadas
variables instrumentales. (Daz Fernndez, Llorente Marrn, & Lucio-Villegas
Ura, 2008)
Ejemplo: Pronosticar el cambio de ventas de autos como resultado de los
cambios en las leyes fiscales

Indicadores econmicos
Pronostica con uno o ms indicadores el estado futuro de la economa. El
entender, relacionar e interpretar los indicadores econmicos ayud a todos los
empresarios y ciudadanos en general a pronosticar el futuro econmico y
anticiparse a los cambios, como lo son: el productos Interno Bruto (PIB), la
inflacin, devaluacin, la tasa de inters y el riesgo pas que es un indicador
sobre las posibilidades de un pas emergente de no cumplir en los trminos
acordados con el pago de su deuda externa, ya sea al capital o a sus intereses
(economa.com).
Ejemplo: pronosticar con cambios en el PIB el ingreso discrecional
Efecto de sustitucin
Predice mediante una frmula matemtica cmo, cundo y en qu
circunstancias un nuevo producto o tecnologa sustituir al actual (Robbins &
Coulter, 2005). Tambin puede estar relacionado con el precio. Es el efecto de
un cambio en precio sobre la cantidad comprada cuando el consumidor
permanece indiferente entre la situacin original y la nueva. (Parkin, 2006).
Ejemplo: Pronosticar el efecto de los reproductores de Blue-Ray en la venta de
reproductores de DVD.
Tcnicas Cualitativas
Jurado de Opinin
En ste mtodo se consideran las opiniones de un pequeo grupo de
directivos, a menudo en combinacin con modelos estadsticos, y se logra
como resultado una estimacin grupal de la demanda. Los pronsticos estn
generados por un grupo de ejecutivos corporativos, quienes pueden estar
sentados alrededor de una mesa discutiendo la materia en particular a ser
pronosticada. El principal inconveniente de ste enfoque es que un miembro
del panel con una personalidad fuerte pero no necesariamente con mayor
conocimiento y juicio puede ejercer una influencia desproporcionada. (Keat &
Young, 2004)
Ejemplo: Reunir a los gerentes de recursos humanos de la compaa para
pronosticar las necesidades de reclutamiento de universitarios el ao entrante.
Mtodo Delphi
El mtodo Delphi se engloba dentro de los mtodos de prospectiva, que
estudian el futuro, en lo que se refiere a la evolucin de los factores del entorno
tecno-socio-econmico y sus interacciones. Dentro de los mtodos de
pronstico, habitualmente se clasifica al mtodo Delphi dentro de los mtodos
cualitativos o subjetivos (Suarez, 2012). Es un proceso iterativo de un grupo

que permite realizar pronsticos a los expertos, quienes podran estar ubicados
en diferentes lugares. Hay tres tipos diferentes de participacin en el proceso
Delphi; quienes toman las decisiones, el personal y quienes responden. El
grupo que toma las decisiones generalmente consta de 5 a 10 expertos que
llevarn a cabo el pronstico. El personal ayuda a quienes toman decisiones
mediante la preparacin, distribucin, recoleccin y resumen de una serie de
cuestiones y resultados de encuestas. Quienes responden son un grupo de
personas cuyo juicio se valora y se solicita. Este grupo proporciona
aportaciones a quienes toman las decisiones antes que se lleve a cabo el
pronstico. (Render, Stair Jr., & Hanna, 2007)
Composicin de la Fuerza de ventas
Cada vendedor estima cules sern las ventas en su regin. Tras revisar las
estimaciones para asegurar que sean realista, se combinan a nivel distrito y
nacional para llegar a un propsito global. (Heizar & Render, 2004)
Ejemplo: Pronosticar las ventas de aparatos de lser industriales el ao
entrante.
Evaluacin de clientes
Solicita a los clientes o posibles clientes sobre sus planes de compra futuros.
Ayuda no slo a preparar el pronstico, sino tambin a mejorar el diseo del
producto y la planeacin de nuevos productos. En ocasiones, tanto la encuesta
en el mercado de consumo como la composicin de la fuerza de ventas son
tcnicas que adolecen de un optimismo exagerado que surge de la informacin
de los clientes. (Heizar & Render, 2004)
Ejemplo: Un fabricante entrevista a los principales distribuidores de autos para
determinar los modelos y cantidades de productos deseados.
Formulacin de estrategias
Las estrategias son el conjunto de acciones sistemticas en el tiempo que se
llevan a cabo para lograr un determinado fin u objetivo, y respondemos a la
pregunta cmo vamos hacer las cosas para conseguir o llegar a la proyeccin
deseada o preestablecida como un objetivo o meta. Existen herramientas que
ayudan a encontrar o crear los medios o estrategias necesarias para el objeto a
planear
Sinctica
La Sinctica es presentada como una teora y un mtodo. Como teora tiene un
sentido operacional, ya que procura estudiar el proceso creativo y descubrir los
mecanismos psicolgicos bsicos de la actividad creadora con el objeto de
aumentar las probabilidades de xito en el planteo y solucin de problemas. En
tanto que como mtodo constituye un enfoque estructurado cuyo fin es brindar

un procedimiento repetible, capaz de aumentar las posibilidades de arribar a

soluciones creativas para los problemas.
Los principios que constituyen el verdadero corazn de la Sinctica: Volver
conocido lo extrao y Volver extrao lo conocido. En el primero de los principios
la sinctica realiza un esfuerzo consciente y racional para analizar un problema
dado en sus mltiples facetas y relaciones, y es por esta va del conocimiento
racional que vuelve el problema dado en problema conocido. Por otro lado,
para el segundo de los principios, la sinctica consiste esencialmente en
proporcionar los mecanismos que permitan volver extrao lo conocido. Para
ello se proponen tres tipos generales de mecanismos de juego, que conducen
finalmente a cuatro analogas de carcter metafrico
Juegos: Juegos con palabras, significados y definiciones; juego de alterar una
ley o un concepto cientfico; Juego de metforas.
Analogas: Personal (unin imaginaria entre la persona y el objeto), Directa
(describe la comparacin verdadera entre hechos, conocimientos, tecnologas,
objetos u organismos), Simblica (formular enunciados muy comprimidos y con
sentido potico a partir de un problema dado), y fantstica (se deja de lado
toda forma de pensamiento lgico y racional). (Gordon, 1980)
Decisin por consenso
La decisin por consenso es un proceso de decisin que busca no solamente el
acuerdo de la mayora de los participantes, sino tambin persigue el objetivo
de resolver o atenuar las objeciones de la minora para alcanzar la decisin
ms satisfactoria. A la vez consenso significa: un acuerdo general y un proceso
para alcanzar dicho acuerdo. La toma de decisin por consenso trata
fundamentalmente del proceso. (Wikipedia, 2013)
Presupuesto
Un presupuesto es un plan numrico para distribuir recursos a actividades
especficas. Los gerentes preparan presupuestos de ingresos, egresos y gastos
de capital, como compra de equipo; pero no es inusitado que los presupuestos
sirvan para mejorar el tiempo, el espacio y el uso de los recursos materiales.
En estos presupuestos las cifras son monetarias. Los presupuestos son una
tcnica de planeacin que aplican los gerentes, cualquiera que sea su nivel. Es
una actividad gerencial importante porque impone en la organizacin
estructura y disciplina financieras. (Robbins & Coulter, 2005).
Tipos de presupuestos
Presupuesto para gastos de capital. Especifica la cantidad de dinero que se
planea gastar en artculos especficos de uso a largo plazo, cuya obtencin

requiere cuantiosos montos de dinero. Dichos artculos incluiran, por ejemplo,

maquinaria, terrenos o edificios.
Presupuesto para gastos. Es otro de los presupuestos comunes, En genera
comprende todas las actividades primarias en las cuales la unidad u
organizacin planea gastar dinero, as como la cantidad que se asign a cada
rubro para el prximo ao. De hecho casi todas las organizaciones con fines de
lucro, y sin ellos, de tamao mediano a grande, manejan presupuestos de
gastos con propsitos tanto de planeacin como de control.
Presupuesto propuesto. La mayora de las organizaciones manejan un proceso
de presupuestacin en dos fases. La primera consiste en que los
administradores piensen en el futuro y planeen sus necesidades. Para que
luego elaboren un presupuesto donde se especifican cuestiones como lo sera
os gastos de capital esperados o los gastos. ste es el presupuesto propuesto y
ofrece un plan financiero de cunto dinero se va a necesitar, el cual se somete
a revisin de un superior o de un comit de revisin.
Presupuesto autorizado. ste presupuesto especifica cunto dinero est
aprobado para que el administrador gaste y en qu. (Hitt, Black, & Porter,
2005)
Existen dos mtodos principales para el proceso de presupuestacin y ambos
se aplican casi al margen del tipo de presupuesto que se trate.
Mtodo de presupuesto
Con este mtodo los administradores utilizan el presupuesto aprobado del ao
anterior con base para argumentar las razones por las cuales el presupuesto
siguiente debera ser mayor o menor. Esto puede incluir incrementos o
disminuciones particulares. El presupuesto incremental es eficiente porque
evita a los administradores inviertan cada ao un tiempo significativo en
justificar la asignacin de dinero a una misma clase de compras. Sin embargo,
la principal consecuencia negativa que traera consigo es que se derive un
impulso presupuestar, es decir, los rubros que recibieron dinero antes podran
tener asignaciones futuras simplemente porque ya en el pasado se les asign
tal recurso. (Hitt, Black, & Porter, 2005)
Mtodo presupuestal base cero
Supone que toda asignacin de fondos deben justificarse cada ao a partir de
cero, en otras palabras, el hecho de que a su departamento se le hubiere
asignado cierta cantidad el ao pasado para la compra de equipo de cmputo,
en s no es justificacin suficiente para que ste ao su departamento reciba
dinero para computadoras. ste exige comenzar sobra la base de cero fondos y
luego dar justificacin de los recursos que se estn requiriendo para cada
actividad. (Hitt, Black, & Porter, 2005)
Herramienta de presupuesto anlogo

La herramienta de presupuesto anlogo utiliza os costos reales de un proyecto

previo para estimar el presupuesto para un proyecto en curso. Este mtodo
puede ser utilizado para mltiples proyectos, siempre y cuando sean de
naturaleza similar. Empresas con proyectos repetidos que tienen las mismas
metas y objetivos por lo general pueden utilizar la herramienta de presupuesto
anlogo con xito decente. El presupuesto anlogo es tambin menos costoso
que otras herramientas o mtodos presupuestarios. Lamentablemente, las
compaas con diversos proyectos pueden encontrar el mtodo anlogo como
de menor precisin y poca fiabilidad para estimar costos. (Vitez, 2013)
Mtodo descendente
El mtodo descendente observa el presupuesto total del proyecto y estima los
costos para cada proceso en el proyecto. Este mtodo se centra en cada
actividad necesaria para completar el proyecto o el nmero de salidas del
proyecto al estimar los costos. Las empresas pueden utilizar una cantidad fija
en pesos para el presupuesto del proyecto y destinar una parte de esta
cantidad a cada proceso en el presupuesto. Los gerentes pueden decidir
reducir las actividades si el presupuesto no puede cubrir el costo de todas las
actividades del proyecto. (Vitez, 2013)
Estimacin paramtrica
La estimacin paramtrica de presupuestos usa clculos matemticos
estandarizados para determinar los costos de un presupuesto de proyecto. Esta
herramienta de presupuesto puede basarse en las informaciones de
contabilidad de costos, tales como las herramientas de costos de procesos o
los mtodos de distribucin de costos que se atribuyen los costos
empresariales de bienes y servicios. Esta informacin es utilizada en el
presupuesto paramtrico tomando la informacin de costos especficos y
multiplicndolo por el nmero de procesos o actividades utilizados para
completar los proyectos. Esta informacin de contabilidad de costos tambin
puede ser personalizada o re-calculada para el presupuesto del proyecto
especfico entre manos. (Vitez, 2013)
Estudio de Factibilidad
Es el anlisis amplio de los resultados financieros, econmicos y sociales de
una inversin. El estudio de factibilidad en un proyecto consiste en descubrir
cules son los objetivos de la organizacin, luego si el proyecto es til para que
la empresa logre sus objetivos. Se refiere a la disponibilidad de los recursos
necesarios para llevar a cabo los objetivos sealados, la factibilidad se apoya
en 3 aspectos bsicos:
Operativo: Operacin garantizada, uso garantizado
Tcnico: Mejora del sistema actual; disponibilidad de tecnologa que satisfaga
necesidades.

Econmico: Tiempo del analista, costo de estudio, costo del tiempo del
personal, costo del tiempo, costo del desarrollo/adquisicin. (angelfire.com)
Un estudio de factibilidad debe representar grficamente los gastos y los
beneficios que acarrear la puesta en marcha del sistema, para tal efecto se
hace uso de la cuerva costo-beneficio.
Programacin o plan de accin
Se detallas las actividades que hay que hacerse, el orden en que deben
realizarse, quin hace cada cosa y cundo debe ser terminada, a esto se le
llama programacin. Es el momento en que se determinan y se asignan las
tareas, se definen los plazos de tiempo y se calcula el uso de los recursos. Un
plan de accin es una presentacin resumida de las tareas que deben
realizarse por ciertas personas, en un plazo de tiempo especficos, utilizando
un monto de recursos asignados con el fin de lograr un objetivo dado. El plan
de accin es un espacio para discutir qu, cmo, cundo y con quien se
realizaran las acciones. Utiliza herramientas para responder a las siguientes
preguntas o plasmar la programacin para su transmisin a los involucrados en
las actividades del plan de accin.
Diagrama de procesos y de flujo
Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar
y/o explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de
simplificacin. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda
apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver
grficamente esos pasos. Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma
tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Adems,
permiten apreciar de manera grfica esos pasos. (Rojas Zerpa, 2003)
El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representacin grfica del
algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como programacin, economa,
procesos industriales y psicologa cognitiva. Un diagrama de actividades
representa los flujos de trabajo paso a paso de negocio y operacionales de los
componentes en un sistema. Un diagrama de actividades muestra el flujo de
control general. (Wikipedia, 2013)
Investigacin de operaciones
Hace uso de modelos matemticos y algoritmos con el objetivo de ser usado
como apoyo a la toma de decisiones. Se busca que las soluciones obtenidas
sean significativamente ms eficientes (en tiempo, recursos, beneficios, costos,
etc.) en comparacin a aquellas decisiones tomadas en forma intuitiva o sin el
apoyo de una herramienta para la toma de decisiones. (operaciones.net)
Los modelos de Investigacin de Operaciones son frecuentemente usados para
abordar una gran variedad de problemas de naturaleza real en ingeniera y

ciencias sociales, lo que ha permitido a empresas y organizaciones importantes

beneficios y ahorros asociados a su utilizacin. se aplica a problemas que se
refieren a la conduccin y coordinacin de operaciones (o actividades) dentro
de una organizacin. La naturaleza de la organizacin es esencialmente
inmaterial y, de hecho, la investigacin de operaciones se ha aplicado de
manera extensa en reas tan diversas como la manufactura, el transporte, la
constitucin, las telecomunicaciones, la planeacin financiera, el cuidado de la
salud, la milicia y los servicios pblicos, por nombrar slo unas cuantas. (Taha,
2004)
Planeacin de Redes CPM y PERT
La planeacin de red es una tcnica til en la planeacin, la programacin y el
control de proyecto que constan de muchas actividades. Dos tcnicas de
planeacin de red, la tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) y el
mtodo de la ruta crtica (CPM), hacen uso de un diagrama de red para mostrar
el flujo secuencial y las interrelaciones de las actividades.
PERT. Consiste en formar una grfica horizontal de izquierda a derecha,
construida con flechas que se suceden unas a otras o se sitan en paralelo, y
que se unen entre s con un crculo llamado evento, al que llegan flechas por su
lado izquierdo y salen por su derecha. Tiene un nico evento de inicio y de fin,
las flechas representan a las actividades o variables del modelo, es necesario
recurrir a diagramar actividades ficticias con flechas con lnea discontinua. Se
pretende calcular la duracin total del tiempo de proyecto.
Caractersticas
Probabilstico.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual
solo se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista,
tiempo pesimista.
CPM. La ruta crtica, compuesta por el conjunto de actividades que no tienen
holgura de atraso, es la clave para el control y sus clculos de tiempo y costo
total. Podemos observar la combinacin de las redes PERT/CPM en la imagen 3.
(Hernndez Orozco, 2007)
Caractersticas
Determinstico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen
y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y

monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen
esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando
la asignacin de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un
orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la
actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn
la cantidad de recursos aplicados en la misma. (Gido & Clements, 2007)
Grfica de Gantt
Grfica de Gantt
La idea de la grfica es sencilla. Se trata en lo esencial de una grfica de barras
con el tiempo en el eje horizontal y las actividades que hay que programar en
el eje vertical. Las barras representan la produccin, tanto la planeada como la
real, con el paso del tiempo. En una grfica de Gantt se ilustra cundo hay que
hacer las tareas y se compara ese dato con el avance real. Es un mecanismo
simple, pero importante, con el que los gerentes detallan fcilmente qu deben
hacer para terminar o trabajo o un proyecto y para evaluar si una actividad
est adelantada, a tiempo o retrasada. (Robbins & Coulter, 2005)
Grficas de Cargas
Una versin modificada de la grfica de Gantt es una de Cargas. En lugar de
enumerar las actividades en el eje vertical, las grficas de cargas enumeran a
departamentos enteros o los recursos especficos. Esta informacin permite
que los administradores puedan planear y controlar la utilizacin de las
capacidades. En otras palabras, en las grficas se ilustra la capacidad por reas
laborales. (Robbins & Coulter, 2005)
rbol de decisin
Es un modelo de prediccin, permite analizar decisiones secuenciales basadas
en el uso de resultados y probabilidades asociadas. De manera ms precisa los
rboles de decisiones fueron diseados para utilizarse en modelos en lo que
hay secuencia de decisiones, cada una de las cuales podra llevarnos a uno o a
varios resultados inciertos, un ejemplo de si se utiliza o no publicidad para un
proyecto determinado lo muestra la imagen 4. Existe un software que
desarrolla rboles de decisin llamado TreePlan, ste los elabora en una hoja
de clculo (Eppen, 2000).
Programacin Lineal
Programacin Lineal
La tcnica de programacin lineal no se aplica a todos los problemas de
distribucin de recursos, porque requiere que stos sean limitados, que la meta

sea la optimizacin, que haya otras formas de combinar los recursos para
generar varias proporciones de produccin y que hay una relacin lineal entre
las variables (un cambio en una variable debe estar seguido en un cambio
exactamente proporcional en la otra). Un ejemplo pueden la seleccin de rutas
de transporte que minimizan los cotos de embarque, distribuir un presupuesto
de publicidad limitado entre varias marcas, hacer la asignacin optima de
personas entre proyectos y determinar cunto de cada producto hacer con
recursos limitados. (Robbins & Coulter, 2005)
Procedimiento
En el procedimiento se desarrollan las actividades que programaron en la fase
anterior, normalmente en las organizaciones grandes llevan a cabo el
desarrollo o el proyecto a menor escala para controlarlo y ver su reaccin,
realizar alguno ajustes necesarios y si cumple con los objetivos preestablecidos
entonces se lleva acabo a gran escala. Tambin en esta fase, se establecen los
las medidas de control y correccin de las actividades.
Simulacin
La simulacin es una indispensable metodologa para la descripcin y anlisis
de una amplia variedad de problemas reales. Usada apropiadamente,
proporciona considerables beneficios segn el contexto en la que se use:
ahorro de tiempo; ahorro de recursos econmicos; permite analizar la
ocurrencia de ciertos fenmenos a travs de la reconstruccin de escenas y un
minucioso anlisis, que no podra llevarse a cabo en una situacin real; una vez
desarrollado un modelo de simulacin vlido, se pueden explorar nuevas
polticas, procedimientos operativos, o mtodos sin necesidad de afectar al
sistema real.
ProModel es un programa de simulacin de procesos industriales, permite
simular cualquier tipo de proceso de manufactura, adems de procesos
logsticos, procesos de manejos de materiales y contiene excelentes
simulaciones de talleres, gras viajeras, bandas de transporte y mucho ms.
(Coss Bu, 2003)
Circulo de calidad y equipos de mejora
Los crculos de calidad son pequeos grupos de personas que se renen
voluntariamente y en forma peridica, para detectar, analizar y buscar
soluciones a los problemas que se suscitan en su rea de trabajo. Los equipos
de mejora son equipos de profesionales afectados por un mismo problema y
que buscan mejorar o solventar esa situacin. Se forman de forma voluntaria
para trabajar juntos durante un perodo de tiempo determinado. Ambos tipos
de grupos de trabajo comparten una misma metodologa, ambos tienen
objetivos concretos, definidos, conocidos y compartidos.

La idea bsica de ambos, consiste en crear conciencia de calidad y

productividad en todos y cada uno de los miembros de una organizacin, a
travs del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos,
as como el apoyo recproco. Todo ellos para el estudio y resolucin de
problemas que afectan el adecuado desempeo y calidad de un rea de trabajo
proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua. (Tapasco,
2012)
Las 7 herramientas de Ishikawa
Sul objetivo es comprender analizar la importancia de los indicadores de
Productividad y Gestin que se convierten en los signos vitales de la
organizacin y su continuo monitoreo que permite establecer las condiciones e
identificar los diversos sntomas que se derivan del desarrollo normal de las
actividades. Son los indicadores necesarios que nos garanticen contar con la
informacin constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad,
eficiencia, productividad, calidad, la ejecucin presupuestal, la incidencia de la
gestin, etc.
1.

Grfica de Pareto. Clasificacin de problemas, identificacin y resolucin

2.
Diagrama Causa-efecto. O Diagrama de Ishikawa. Busca el factor
principal de los problemas a analizar)
3.
La estratificacin. Hallar el origen del problema estudiando por separado
cada componente.
4.

La hora de verificacin

5.

El Histograma. Visin grfica de las variables

6.

El diagrama de dispersin. Definicin de relaciones

7.
Grficos de control. Implica la frecuencia utilizada en el proceso, as
como las variables y los defectos que atribuyen. (Izar Landeta & Gnzalez
Ortiz, 2004)
Tcnicas contemporneas de planeacin
Los cambios en la competencia, los gerentes de nuestros das enfrentan las
dificultades de planear en un ambiente que es al mismo tiempo dinmico y
complicado. Dos tcnicas de planeacin adecuadas para este ambiente que
son la administracin de proyectos y la planeacin de escenarios. En las dos
tcnicas se subraya la flexibilidad, algo que es importante para que la
planeacin sea eficaz y eficiente en estos entornos organizacionales.

Administracin de proyectos
Trabaja con proyectos organizacionales de distintas clases, de fabricantes. Un
proyecto es un conjunto de actividades nicas con un inicio y un final definido.
El tamao y el alcance de os proyectos vara, del tnel de trnsito subterrneo
de Boston a una fiesta de graduacin. La administracin de proyectos es la
tarea de hacer las actividades respectivas a tiempo, dentro del presupuesto y
de acuerdo con las especificaciones
El proceso. En un proyecto ordinario el trabajo est a cargo de un equipo
compuesto por miembros asignados en sus respectivas reas de trabajo y que
rinden cuentas al gerente de tal proyecto. Este gerente coordina con otros
departamentos las actividades del proyecto. Cuando el equipo cumple sus
metas, se separan y los miembros pasan a otros proyectos o vuelven a sus
reas de trabajo permanente.
El proceso comienza con una definicin clara de las metas del proyecto
Identificar las actividades del proyecto y los cursos para realizarlas
Programacin de Actividades (diagramas de flujo, Grficas de Gantt o de
cargas y redes PERT).
Estimaciones de tiempo de cada actividad y preparacin del calendario.
Se compara el calendario con las metas
Pueden realizarse ste desarrollo en lnea por medio de OnProject.com que se
define como un espacio en internet en el que los usuarios comparten y
manejan informacin relacionado con proyectos. Es posible hacer participar en
el proyecto a proveedores y clientes. (Robbins & Coulter, 2005)
Planeacin de escenarios
Un escenario es un cuadro coherente de lo que puede ocurrir en el futuro. La
elaboracin de escenarios se llama tambin planeacin para casos de
contingencias, es decir, si esto pasa, entonces aquellas sern las acciones que
emprenderemos. La intencin de elaborar escenarios no es pronosticar el
futuro, sino reducir la incertidumbre representando situaciones potenciales en
diferentes condiciones especficas. El mero acto de concebir escenario hace a
que los ejecutivos reflexionen y aclaren la esencia del ambiente de la empresa
en formas tales que sin duda alguna nunca haban hecho antes. (Robbins &
Coulter, 2005)
Conclusin
Existe una infinidad de herramientas especficas que pueden ayudar a
desarrollar las fases de la planeacin de mejor manera y fcilmente, la clave es
en la eleccin de las herramientas y tcnicas que pueden ayudarnos al
desarrollo del mismo. La tecnologa es un apoyo incondicional para mantener el
control y obtener resultados prolijos y exactos de la informacin que se

obtenga, y que definitivamente ayudan y apoyan a la toma de decisiones

dentro de la planificacin de proyectos.
Una organizacin de una planificacin correcta no es una organizacin, ya que
como su nombre lo dice requiere que sea organizada, todo lleva un curso y una
direccin, por lo tanto la planeacin es base fundamental para la existencia de
la misma, ya sea una planeacin formal o informal.
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