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ROYAUME DU MAROC

Ministère de la Santé

PECIA

Ecole Nationale de Santé Publique

de la Santé PECIA Ecole Nationale de Santé Publique ةيبرغملا ةكلمملا ⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜ ⵜ

ةيبرغملا ةكلمملا ⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜ ⵜ ⵜⵜⵜⵜⵜⵜ ةحصلا ةرازو ⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜ ⵜ ⵜⵜⵜⵜⵜ

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CYCLE DE SPECIALITE EN ADMINISTRATION SANITAIRE ET SANTE PUBLIQUE

FILIERE : MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

PROMOTION (2012-2014)

Mémoire de fin d’études

ANALYSE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES AU NIVEAU DECONCENTRE Cas de la région du Grand Casablanca

AU NIVEAU DECONCENTRE Cas de la région du Grand Casablanca ELABORE PAR : HOUMMANI FATIMA ENCADRE

ELABORE PAR : HOUMMANI FATIMA ENCADRE PAR : Pr IDRISSI AHMED

1

ENSP( ex:INAS), Rue Lamfadel Cherkaoui, Madinat Al Irfane, Rabat Tél. : 05.37.68.31.62 - Fax 05.37.68.31.61 - BP : 6329 Rabat - http://ensp.sante.gov.ma

Madinat Al Irfane, Rabat Tél. : 05.37.68.31.62 - Fax 05.37.68.31.61 - BP : 6329 Rabat -

RESUME

La gestion des ressources humaines conditionne toute action de réforme au sein d’une organisation de la santé. L’objectif de la présente étude était d’analyser la gestion des ressources humaines au niveau déconcentré afin de proposer un modèle conceptuel permettant de passer d’une gestion administrative du personnel à une gestion stratégique du capital humain.

Il s’agit d’une étude exploratoire descriptive à visée analytique avec une approche qualitative. Des entretiens ont été réalisés auprès des intervenants en gestion des ressources humaines au niveau central, régional et provincial ou préfectoral. Un questionnaire avec une grille d’évaluation des compétences a été envoyé à tous les gestionnaires des ressources humaines au niveau des délégations. L’analyse des données a été réalisée suivant le modèle d’analyse fonctionnelle à quatre dimensions que sont les activités, l’organisation, les compétences et les clients.

Les principaux résultats montrent que le périmètre de l’intervention de la fonction ressources humaines est partiel et ne correspond pas aux attentes de ses clients. Il est fortement concentré sur la gestion administrative du personnel et ne couvre pas le pilotage et le développement des ressources humaines. Au niveau des délégations son positionnement dans l’organigramme est insuffisant, ses missions et ses activités ne sont pas formalisées, son fonctionnement est traditionnel et ses ressources sont limitées.

Des réformes structurelles paraissent nécessaires pour passer à une gestion stratégique du capital humain. Elles associent la modernisation du cadre réglementaire, le repositionnement et la restructuration de la fonction RH, la déconcentration de plus de pouvoir aux responsables régionaux, l’accompagnement des gestionnaires sous forme de formation continue, professionnalisation et motivation, et l’introduction des outils modernes de gestion.

Mots clés : Analyse, gestion, ressources humaines, niveau déconcentré, activité, compétences, organisation, clients.

ii

ABSTRACT

Human resource management affects any action within a health organization. This study aims to analyze the human resource management at a decentralized level in order to propose a conceptual model to move from an administrative personnel management to strategic human capital management.

We conducted a descriptive exploratory study with analytical mixed approach. Interviews were conducted with stakeholders in human resources management at central, regional and provincial or prefectural level. A questionnaire with a grid skills assessment was sent to all human resources managers at delegation level. Data analysis was done according to the functional model whose dimensions are the activities, organizations, skills and customers.

The main results show that the human resources function management is partial and does not correspond to the expectations of customers. It is strongly focused on the administrative management and does not cover the management and development of human resources. At the delegation level, human resource management is not clearly defined in the organization chart. Its missions and activities are not formalized. Its operation is traditional and the resources are limited.

Structural reforms are needed to move to a strategic human capital management. They combine the modernization of the regulatory framework, repositioning and restructuring of the human resources function, the devolution of more power to regional managers, assisting managers in the form of training, professionalism and motivation, and the introduction of modern management tools.

Keywords: Analysis, management, human resources, decentralized level, activity, skills, organization, clients.

iii

صخلم

هذه فدهتو .ةيحصلا ةموظنملا لخاد رييغتلاو حلاصلإل ةردابم ةيأ ىلع ريثأت هل ةيرشبلا دراوملا ريبدت نإ يرظن جذومن حارتقا لجأ نم كلذو يزكرملالا ىوتسملا ىلع ةيرشبلا دراوملا ريبدت ليلحت ىلإ ةساردلا .يرشبلا لامسأرلل يجيتارتسا ريبدتب حمسي

يف نيلخدتم عم تلاباقم ءارجإ مت ثيح ،ةيفيك ةبراقم قفو ةيليلحت ةيفصو ةيناديم ةساردب رملأا قلعتيو ريياعمب ةقفرم ةرامتسا هيجوت متو ،يلحملاو يوهجلاو يزكرملا ىوتسملا ىلع ةيرشبلا دراوملا ريبدت جذومن دامتعاب ةساردلا هذه زاجنإ متو .تايبودنملا ىوتسم ىلع ةيرشبلا دراوملا يربدمل تاءافكلا مييقتل .ءانبزلاو تاءافكلاو ميظنتلاو طاشنلا :داعبأ ةعبرأ ىلع يفيظولا ليلحتلا

ةقباطم ريغو ةيئزج ىقبت ةيرشبلا دراوملا ريبدت ةفيظو لخدت لاجم نأ ةيسيئرلا جئاتنلا تتبثأ دقل ةيمنتو ةدايق اهطاشن لمشي لاو ،نيفظوملل ىرادلإا ريبدتلا ىلع ةزكترم ىقبتو ،اهءانبز تاراظتنلا اهماهم عضخت لاو دودحمو فاك ريغ ىقبي اهعقومت نإف تايبودنملا ىوتسم ىلعو .ةيرشبلا دراوملا .ةدودحم اهدراومو ةيديلقت اهلمع ةقيرط نأ امك ،ةددحم رطاسمل اهتطشنأو

ثيدحت :يرشبلا رصنعلل يجيتارتسا ريبدت ىلإ لاقتنلاا لجأ نم ةيوينب تاحلاصإب مايقلا بجي انه نمو نيلوؤسملا ةطلسل رثكأ ةيزكرملاو ةيرشبلا دراوملا ةمهم ةلكيهو ميظنت ةداعإو ،يميظنتلا راطلإا تايلآ لاخدإو ،اهزيفحتو ةصصختملا رطلأا فيظوتو رمتسملا نيوكتلا ربع نيريسملا ةبكاومو ،نييوهجلا .ريبدتلا يف ةثيدح

ةمظنمو تاءافكو طاشنو زكرمم لا ىوتسمو ةيرشبلا دراوملاو رييستلاو ليلحتلا : حيتافملا تاملكلا .ءانبزو

iv

TABLE DES MATIERES

Remerciements……………………………………………………………………

i

Résumé……………………………………………………………………………

ii

Tables des matières………………………………………………………………….

iii

Liste des tableaux…………………………………………………………………

iv

Liste des figures……………………………………………………………………

v

Liste des encadrés…………………………………………………………………

vi

INTRODUCTION…………………………………………………………………

1

METHODES…….…………………………………………………………………

7

1. Contexte de l’étude…………………………………………………………

7

2. Design de l’étude…………………………………………………………………

7

3. Population cible.………………………………………

8

4. Collecte des données………………………………………………………

8

5. Analyse des données……………

9

6. Considérations éthiques………………………………………………………

9

7. Limites de l’étude………….…………………………………………………

9

RESULTATS……………………………………………………………

11

1.

Au niveau de la direction régionale de la santé………………………………

11

1.1

Dimension organisation………………………………………………………

11

1.2

Dimension activité…………………………………………………………

12

1.3

Dimension compétence………………………………………………………….

16

1.4

Dimension client……………………………………………………………

16

2. Au niveau des délégations préfectorales et provinciales………

……………

17

2.1

Dimension organisation…………………………………………………………

18

2.2

Dimension activité…………………………………………………………

21

2.3

Dimension compétences………………………………………………………

21

2.4

Dimension clients…………………………………………………………

24

3.

Difficultés et propositions d’action des professionnels de GRH……………

24

DISCUSSION……………………………………………

26

CONCLUSION ET PROPOSITIONS POUR L’ACTION……….……

30

BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………… ANNEXE CURRICULUM VITAE

33

v

LISTE DES TABLEAUX

Tableau I : Description des caractéristiques de la population de l’étude…………

18

Tableau II : Répartition de l’effectif du personnel des délégations par profil et par

sexe……………………………………………………………………………………

19

Tableau III : Taux de maitrise pour chaque compétence technique………………….

22

vi

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Le modèle d’analyse fonctionnel de la fonction ressources humaines

6

Figure 2 : Taux de maitrise de chaque compétence comportementale……………

22

Figure 3 : Taux de maitrise des compétences métiers………………………………

24

Figure 4 : Graphique d’analyse des taux de maitrise………………………………

25

Figure 5 : Modèle de GRH………………………………………………………….

45

vii

LISTE DES ENCADRES

Encadré 1 : Les principales attentes des clients du SRRH……………………………

17

Encadré 2 : Domaines d’activités de GRH au niveau des délégations de Casablanca

20

Encadré 3 : Difficultés rencontrées dans la GRH……………………………………

24

Encadré 4 : Propositions d’actions des professionnels…………………………………

25

viii

LISTE DES ABREVIATIONS

CDTMR

Centre de Diagnostic de Tuberculose et de Maladies Respiratoires

CHP

Centre hospitalier préfectoral

CHIR

Centre Hospitalier Ibn Rochd

CHR

Centre Hospitalier Régional

CSC

Centre de Santé Communal

CSR

Centre de santé rural

CSU

Centre de santé urbain

CSUA

Centre de Santé Urbain avec module d’accouchement

DMS

Délégation Médicale de Santé

DPS

Délégation Provinciale de Santé

DRC

Direction de Réglementation et du Contentieux

DRS

Direction Régionale de Santé

ESSB

Etablissement de soins de santé de base

GPEC

Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

GRH

Gestion des Ressources Humaines

IFTA

Institut de Formation des Techniciens Ambulanciers

ISPITS

Institut Supérieur des Professions Infirmières et Techniques de Santé.

MS

Ministère de la santé

PAGSS

Projet d’appui à la gestion du système de santé

PFGSS

Projet de financement et de gestion du secteur de la santé

PNFC

Programme National de Formation Continue

REC

Référentiel des Emplois et des Compétences

RH

Ressource Humaine

SIRH

Système d’Information Ressources Humaines

SRRR

Service Régional des Ressources Humaines

ix

INTRODUCTION

La fonction RH est une fonction essentielle, qui permet aux collaborateurs d’un établissement de santé de travailler de manière efficace et cohérente et qui contribue indirectement à la satisfaction des clients externes (Les patients et leurs proches). La gestion des ressources humaines (GRH) se définit comme l’ensemble des activités qui visent la gestion des talents et des énergies des individus dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision de la stratégie et des objectifs de l’organisation [1]. C’est aussi l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines (RH) correspondant à ses besoins en quantité et en qualité [2].

Les Fonctions stratégiques qui composent le sous système de gestion des ressources humaines sont : La gestion prévisionnelle des emplois et compétences, le référentiel des emplois et compétences, le recrutement, la rémunération, l’appréciation du rendement, la mobilité, la gestion des carrières, l’ingénierie de la formation, la négociation, la santé et sécurité au travail…

Les organisations sont basées principalement sur le capital humain qui permet la réalisation de ses objectifs tant au niveau stratégique qu’opérationnel. En effet, Les ressources humaines mobilisées dans une organisation gèrent les autres ressources (capital, information, équipement, temps, etc.) utilisées par toute organisation. Si les ressources humaines sont dirigées et gérées efficacement, si elles sont utilisées de façon efficiente et si elles ont accès à des mesures incitatives appropriées, elles sont aussi sources de performance et d’excellence de toute organisation [3].

L’évolution de la GRH a notamment été marquée au cours des deux derniers siècles par son passage de la « gestion du personnel » à la « gestion des ressources humaines » et, à la « gestion du capital humain ». Cette évolution a été toujours liée à de nombreux changements socioculturels, politiques, économiques et démographiques des organisations [1].

Par ailleurs, les Ressources Humaines s’affirment, aujourd’hui, comme l’un des facteurs essentiels de la stratégie des organisations ; Elles sont source de capacité créatrice de ces dernières. Dans cette optique, le capital humain constitue un potentiel créatif que l’encadrement doit valoriser et mobiliser au service des objectifs organisationnels [4]. En effet, le management des RH tend à prendre en compte le comportement des acteurs (ou collaborateurs) dans les organisations, et son rôle consiste en grande partie à susciter leur adhésion aux objectifs de l’organisation

1

La performance du personnel à tous les niveaux devient de plus en plus prioritaire. Les ressources humaines sont considérées comme un élément de réussite. Selon l’OCDE (1997), les organisations publiques devraient miser sur la performance de leurs employés. Pour arriver à satisfaire les objectifs d’efficience et d’efficacité, il faudra mieux utiliser et développer les systèmes de GRH [5].

Le Maroc s’inscrit depuis quelques années dans un processus de modernisation de la fonction publique en vue de soutenir les stratégies de développement économique et social. Ce processus vise l’amélioration des conditions d’accès à un service public de qualité basé sur des principes d’efficacité et de performance. Il est basé sur la mise en place des mesures visant la simplification des procédures administratives et le renforcement d’une administration efficace de proximité.

La réussite de ce chantier passe nécessairement par la valorisation des RH qui constituent la composante stratégique pour maintenir l’administration publique à un niveau de performance et d’efficacité en perspective de répondre aux attentes des citoyens.

Pendant longtemps, dans le secteur public, la fonction RH était reléguée au second plan et ne constituait pas une priorité et un axe stratégique du pilotage des organisations. Le facteur humain était appréhendé plus comme un coût que comme une ressource. Conséquence d’une telle vision les pratiques de GRH étaient essentiellement centrées sur le respect de la réglementation du travail, la gestion des éléments constitutifs de la paye (les absences, les congés, les retraites, etc). Ces pratiques se développaient par des actes de gestion très classiques, telle l’organisation des concours de recrutement, la notation, les affectations, les mutations, les promotions et les sanctions. Cette gestion est généralement centralisée, axée uniquement sur des procédures administratives dont la finalité est l’application des statuts [6].

Les organisations de santé et particulièrement les délégations, n’échappent pas à cette problématique, elles continuent à gérer RH selon l’approche classique basée uniquement sur la gestion administrative [7].

Un entretien non structuré avec des professionnels de la GRH au niveau central et déconcentré a dégagé une forte culture centralisatrice et une réduction de la fonction GRH aux aspects purement administratifs au détriment des fonctions stratégiques que sont : La mise en place du Référentiel des Emplois et Compétences (REC) et de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC), la formation continue, la santé et sécurité au travail, la motivation, et le dialogue sociale. L’organisation insuffisante de la fonction et la limitation du

2

champ d’action des responsables régionaux d’une part, l’insuffisance des compétences et des effectifs dédiés à la fonction d’autre part on été les principaux motifs soulevés. Aussi, la création du service régional des ressources humaines, en l’absence d’une délimitation des rôles ou délégations de responsabilités risque de prolonger les délais de prise de décisions et par conséquent engendrer l’insatisfaction du personnel.

Le Ministère de la santé (MS) a engagé des actions visant le renforcement de l'organisation et de la coordination régionale des services de santé depuis la promulgation de la loi sur la

régionalisation en 1996 [8]. Ces actions ont été couronnées par l'élaboration et la mise en œuvre, avec le soutien de l'Union européenne, d'un projet d'appui à la gestion du secteur de la santé (PAGSS), qui vise la mise en place d'une structure régionale opérationnelle au niveau de

la région de l'Oriental.

La première Direction Régionale de la Santé (DRS) a vu le jour à l'Oriental en janvier 2005 et

a été organisée en quatre divisions : Santé publique, planification et organisation de l’offre,

gestion financière, approvisionnement et maintenance et ressources humaines. Cette dernière a été organisée sous forme de trois services : a) Service de la planification et gestion prévisionnelle des ressources humaines, b) Service de la gestion de la carrière administrative du personnel et c) Service de la formation. Elle assurait la GRH dans la limite des textes [9].

Le projet de financement et de gestion du Secteur de la Santé (PFGSS) initié par le Ministère de la Santé dans le cadre de la réforme hospitalière a préconisé l’amélioration de la GRH comme pilier de la réussite par la mise en place d’un pôle d’excellence de GRH (Pôle D relatif à la GRH à Béni Mellal). Ce pôle visait l’amélioration de la gestion des RH à travers l’introduction d’outils modernes de gestion et a ensuite été étendu aux autres structures sanitaires à travers le Royaume. En plus, le projet de la régionalisation avancée a préconisé la mise à niveau des ressources humaines afin d’accompagner les réformes [10].

En 2011, un arrêté ministériel relatif aux attributions et à l’organisation des services déconcentrés du MS [11] définit les services déconcentrés du MS ainsi que les missions du service des RH. Il précise également que la gestion des RH au niveau de la DRS et de la délégation doit être réalisée dans la limite des actes délégués au directeur régionale de la santé et au délégué préfectoral ou provincial de la santé.

Dans une lettre adressée en 2013 à la deuxième conférence de la santé [12] Sa Majesté le Roi Mohamed VI qui considère la dimension humaine comme une priorité et une véritable ressource stratégique, et sa gestion comme une source de valeur ajoutée pour le système de

3

santé disait : « Partant de notre intime conviction quant au rôle central de l’élément humain pour l’aboutissement des chantiers de réforme, nous vous invitons à entourer la question des ressources humaines dans ce secteur vital, de toute l’attention qu’elle mérite. il convient donc de leur assurer une formation de qualité et, par conséquent, de garantir leur mise à niveau et leur adaptation à l’évolution scientifique et technologique intervenue en matière de traitements, de prévention, de gestion et de gouvernance sanitaire, et ce, conformément aux normes internationales. Il est également nécessaire d’assurer des effectifs suffisants dans toutes les spécialités et tous les métiers de santé pour répondre à la demande croissante en services de santé, et d’encourager la recherche et l’innovation dans les domaines de la médecine, de la pharmacologie et de l’industrie nationale du médicament. » [12].

Dans sa stratégie sectorielle 2012-2016, le MS a accordé une place importante à la gestion des ressources humaines à travers son axe 6 portant sur le développement et la maitrise des ressources stratégiques de la santé et son action 133 consacrée à la modernisation de la gestion des ressources humaines [13].

Parmi les actions préconisées, des projets structurants vont être réalisés à savoir l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan de gestion intégrée des ressources humaines ; l’élaboration du REC ; la mise en place de la GPEC ; la déconcentration de la GRH ; l’élaboration d’un système informatique intégré de gestion des ressources humaines (OLERP-RH) 1 ; la mise en place de l’archivage électronique des dossiers administratifs du personnel ; la réalisation d’une étude au sujet du système d’information des ISPITS dans le cadre du projet TAMRID.

En 2013, le ministère de la santé a mis en place un partenariat avec l’Union Européenne dans le domaine de la planification quantitative et qualitative des ressources humaines du secteur de la santé et de la conception d’un système de régionalisation de la gestion des ressources humaines.

Dans ce cadre, notre étude a été initiée pour analyser la fonction ressources humaines au niveau de la région du Grand Casablanca afin proposer un modèle de GRH au niveau déconcentré permettant de passer à une gestion stratégique du capital humain. Elle se veut une réponse à un besoin d’informations sur la performance de la GRH au niveau régional afin de contribuer à repositionner la GRH dans une politique de déconcentration et de régionalisation.

1 OLERP RH V8.1, premier progiciel marocain dédié aux ressources humaines, lancé par M2M Group, éditeur et intégrateur de solutions informatiques.

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Les objectifs de l’étude

L’objectif général :

Analyser la

fonction de gestion des ressources humaines au niveau

de la région

de

Casablanca.

Les objectifs spécifiques :

- Analyser l’organisation de la fonction GRH au niveau de la DRS et des délégations de Casablanca ;

- Analyser les activités réalisées par la fonction RH au niveau de la DRS et des délégations de Casablanca ;

- Apprécier les compétences des gestionnaires de la fonction RH au niveau de la DRS et des délégations de Casablanca ;

- Recueillir les attentes des clients directs de la fonction RH au niveau de la DRS et des délégations de Casablanca.

Le modèle conceptuel

Nous avons retenu le modèle d’analyse fonctionnelle pour répondre à de nombreuses questions de management de la fonction RH. Ce modèle se décompose en quatre pôles qui définissent les composantes d’une fonction support (Activités, compétences, organisation et clients) [14]. L’intérêt de ce modèle réside dans l’interaction entre les pôles car les résultats de l’un peuvent être des explications des résultats de l’autre. (Figure N°1).

La dimension activité :

Elle porte sur les prestations récurrentes, innovantes, et conjoncturelles, produites au niveau des unités de GRH : Le service régional de la GRH et les unités de GRH au niveau des délégations et préfectures.

En absence de référentiel national formel sur la conception et la pratique de la GRH dans le domaine de la santé et vu l’éclatement de l’exercice de cette fonction entre différents secteurs et niveaux d’activités [15], Le périmètre de la fonction RH au niveau de la DRS a été défini à travers l’arrêté Ministériel précité [11], qui selon l’article sept constitue le référentiel d’activités de la fonction RH au niveau de la DRS. Nous avons analysé les activités selon un référentiel d’activités de la fonction RH [14] (voir annexe 2).

5

La dimension compétence :

Elle évalue qualitativement les RH à travers les principales compétences qui doivent être reconnues et maitrisées par les responsables des unités de GRH des délégations de Casablanca. Il s’agit des compétences techniques, compétences liées aux métiers de l’organisation, et compétences comportementales.

La dimension organisation :

Elle qualifie l’ensemble des moyens mobilisés pour réaliser les activités de la fonction RH, le positionnement de la fonction dans l’organigramme et dans la stratégie de l’organisation, et son mode de fonctionnement.

La dimension client :

Elle décrit les attentes des clients internes de la fonction RH, elle concerne les managers pour lesquels la fonction RH sert d’appui en vue de la planification stratégique et la réalisation des objectifs de leurs organisations (Le Directeur régional, les délégués, les directeurs des hôpitaux et les chefs de services), les professionnels de santé et les partenaires sociaux. Les clients externes (les fournisseurs et autres) sont exclus de cette étude, vu que les marchés pour les prestations externalisées en matière de GRH se font au niveau central et la relation avec les autres types de clients externes est limitée. La mesure de la satisfaction des clients n’a pas fait l’objet de la présente étude.

Prestations Prestations Prestations Récurrentes Innovantes Conjoncturelles Activité Managers Métiers La
Prestations
Prestations
Prestations
Récurrentes
Innovantes
Conjoncturelles
Activité
Managers
Métiers
La fonction
Clients
Compétences
Professionnels
gestion des
Techniques
RH
Comportementales
Partenaires sociaux
Organisation
Positionnement
Fonctionnement
Ressources

Figure 1 : Le modèle d’analyse fonctionnelle de la fonction ressources humaines

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METHODES

1. Contexte de l’étude

La région du grand Casablanca a été créée par la loi n°47-97 relative à l’organisation des régions. Elle a connu plusieurs découpages administratifs successifs au cours des dernières années. Selon le dernier découpage de 2003, elle se compose de la préfecture de Casablanca qui englobe huit préfectures d’arrondissements (Ain Chock, Hay Hassani, Casa-Anfa, Al Fida Mers sultan, Msik, Bernoussi, Moulay Rachid, Ain Sebaa Hay Mohammadi), la préfecture de Mohammedia et de deux provinces (Médiouna et Nouaceur).

La population de la région de Casablanca est estimée à 3 935 000 habitants en 2013 soit 13% de la population totale du Royaume. Le taux d’urbanisation est de 96.3% contre 56.9% au niveau national.

Du point de vue des infrastructures sanitaires, la région de Casablanca compte15 hôpitaux publics avec une capacité litière fonctionnelle de 3089 lits (dont 1451 au CHIR) et 130 ESSB, (114 CSU ; 5 CSUA ; 11 CSC), 9 CDTMR, 8 unités de santé mentale, 18 unités dentaires (dont 8 hospitalières) et trois centres de références pour la détection précoce du cancer du sein et du col de l’utérus et l’institut pasteur pour le secteur publique ; 82 Cliniques, 2 166 Cabinets médicaux, 123 laboratoires et 1 139 Pharmacies pour le compte du secteur privé, une faculté de médecine, un ISPITS et un IFTA [16].

En termes de ressources humaines, la région de Casablanca dispose aujourd’hui d’un effectif (hors CHU) civil de 3936 fonctionnaires, dont 32,16% pour le corps médical, 48,58% pour le corps paramédical et 19,26% pour le personnel administratif. 66.7% sont âgés de 41 à 59 ans dont 35.5% sont âgés de 51 à 59 ans. Le taux de féminisation est de 69% [16].

La création du service régionale des ressources humaines, a connu trois étapes importantes qui sont la création des unités des RH après le découpage des directions régionales de santé, la création des pôles RH au niveau de chaque région et la création du service régional des ressources humaines par l’arrêté ministériel de 2011.

2. Design de l’étude

Il s’agit d’une étude exploratoire descriptive à visée analytique avec une approche qualitative quantifiée. Nous avons choisi cette approche vue le manque de connaissances sur la réalité de la GRH au niveau de la région de Casablanca.

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Cette étude a été réalisée au niveau de la direction régionale de santé et des délégations provinciales ou préfectorales sur une période de trois mois allant du 1/04/2014 au 30/06/2014.

3. Population cible

La population cible est représentée par les intervenants dans la chaine de gestion des ressources humaines. Nous avons inclus dans notre étude :

- Au niveau central : Les responsables au niveau de la DRH.

- Au niveau régional : Le directeur régional de la santé et le chef du service régional des ressources humaines.

- Au niveau provincial ou préfectoral : Les délégués du MS, les chefs des services administratifs et économiques, les directeurs des hôpitaux, les médecins chefs de SIAAP, les chefs de pôle administratif et financier et les responsables des unités de gestion du personnel au niveau des délégations.

Les partenaires sociaux et certains professionnels de santé ont aussi, fait partie de cette étude en vue de recueillir leurs attentes en matière de GRH.

Les personnes interviewées ont été retenues par choix raisonné sur la base de leurs connaissances et leur implication dans le processus de gestion des ressources humaines. Le nombre des participants aux entretiens est déterminé par la saturation des données.

4. Collecte des données

Les données de l’étude ont été collectées par différentes méthodes : L’observation directe lors des visites, la revue documentaire, des entrevues semi structurées auprès des intervenants dans la chaine de GRH.

Pour réaliser nos entretiens nous avons élaboré des guides d’entretiens pour chaque catégorie d’intervenants (Voir annexe 3). Nous avons réalisé des entretiens semi structurés avec un échantillon de 30 intervenants en GRH au niveau central et régional. Le but de ces entretiens consiste à approfondir certains aspects de la problématique étudiée, leur a été bien expliqué avec garantie de l’anonymat. Les entretiens se sont déroulés sur rendez-vous au niveau du lieu du travail des enquêtés. La durée moyenne des entretiens était de 40 minutes.

Des questionnaires avec une grille d’évaluation des compétences ont été distribués à tous les gestionnaires (les responsables) des RH au niveau des délégations N =11 pour compléter les données recueillies à l’aide des entrevues (Voir Annexe 4).

9

Nous avons testé le questionnaire et le guide d’entretiens à la région de Kenitra, ce qui nous a permis de reformuler certaines questions et d’adapter les thèmes aux profils et au niveau de développement de la fonction GRH dans notre contexte.

5. Analyse des données

La collecte et l’analyse des données ont été réalisées simultanément. Nous avons effectué une analyse du contenu. Les entretiens ont été retranscrits intégralement avec une lecture aussi bien verticale que transversale pour ressortir les informations pertinentes en fonction des dimensions du cadre conceptuel.

Pour les questionnaires, nous avons analysé les résultats en parallèle avec les entretiens.

Enfin, nous avons fait une multi triangulation des résultats en faisant une confrontation entre les données recueillies auprès de différents profils d’intervenants (Responsables, professionnels de GRH et clients) et à différents niveaux d’analyse (Central, régional et provincial) et par les différents outils.

Quant à l’évaluation des compétences nous avons choisis les principales compétences : 13 affirmations pour les compétences techniques, sept pour les compétences comportementales et sept pour les compétences métiers. On a calculé le taux de maitrise par activité et en globale suivant quatre niveau d’évaluation (Voir annexe 4).

6. Considérations éthiques

Nous avons obtenu le consentement éclairé des participants après présentation du but et des objectifs de l’étude. La confidentialité et l’anonymat ont été assurés par un traitement personnel des données.

7. Limites de l’étude

Cette étude présente des limites à savoir :

- Les activités de la fonction RH sont éclatées entre plusieurs niveaux d’où la difficulté de les cerner et les analyser et surtout devant l’absence d’un référentiel structuré qui délimite les responsabilités de chacun.

- L’évaluation des compétences s’est limitée aux responsables de gestion des RH, au niveau des délégations. Elle ne porte pas sur les autres catégories du personnel de ces unités, du fait qu’elles assurent que des fonctions purement techniques (Informatique,

10

secrétariat, les courses

qui risque d’influencer les résultats.

).

Les grilles ont été remplies par les personnes concernées ce

- Pour des raisons de contrainte de temps, l’étude de la satisfaction des clients n’est pas abordée dans la présente étude, létude des attentes des clients internes vise à pallier à cette limite.

- L’absence d’un support structurel du travail pour comparer les résultats. L’analyse a été faite sur la base de textes réglementaires et de l’évolution de la science.

11

RESULTATS

Nos résultats sont présentés selon le niveau d’exécution de la gestion des RH à savoir la DRS et les délégations préfectorales ou provinciales de la santé. Ils s’articulent autour des quatre dimensions qui sont l’organisation et les activités de la fonction RH, les compétences et les clients.

1. Au niveau de la direction régionale de la santé

1.1 Dimension organisation

La DRS du Grand Casablanca dispose d’un service des RH organisé en sept bureaux qui sont l’unité des concours et examens, l’unité de contentieux, l’unité de formation continue, l’unité de santé au travail, l’unité de gestion des carrières, l’unité d’accueil et l’unité des responsables. L’unité du contentieux travaille en collaboration avec les responsables du contentieux au niveau des délégations. L’unité des responsables assure le suivi et la régulation des situations administratives des responsables. Les rôles et les responsabilités de chacun sont déterminés dans cette organisation. Un responsable a avancé : « Le SRRH a été mis en place sans modèle conceptuel, ni structuration préalable, on a organisé le service de manière à assurer une représentativité des bureaux de la DRH au niveau de la DRS ».

Suivant cette organisation, qui est une initiative de la DRS, l’implication de chacun de l’équipe à l’égard de la gestion quotidienne est clairement identifiée. Malgré cette organisation, le SRRH a été mis en place sans se baser sur un modèle conceptuel comme il a été rapporté par un responsable « Cette organisation a été mise en place en concertation avec l’équipe de travail afin de mieux organiser le travail tout en gardant la polyvalence de l’équipe surtout que l’effectif reste insuffisant par rapport à la charge de travail».

Jusqu’à aujourd’hui, aucun référentiel structuré de la fonction RH au niveau déconcentré n’a été élaboré par le MS, seuls l’arrêté ministériel de 2011 et la réglementation en vigueur qui encadrent la fonction au niveau déconcentré.

Le personnel du service régional des RH (SRRH) est constitué d’un assistant médical (Dr en informatique physique), médecin de travail, cinq administrateurs (Quatre spécialistes en droits et un en management stratégique des RH), trois techniciens en informatique, un technicien en secrétariat et bureautique, un ingénieur en informatique,

12

1.2 Dimension activité

Les activités de GRH au niveau du SRRH, sont analysées selon les cinq pratiques clés de GRH à savoir : Le pilotage des ressources humaines, la gestion des carrières, la gestion administrative, la gestion des affaires sociales et le développement des RH (voir annexe 2).

Le Pilotage RH

Il existe un système d’information informatisé des RH sous forme d’applications informatiques pour :

- La prise et la cessation du service pour le recensement de la base de données du personnel de la région du Grand Casablanca (Recrutement, mutation, retraite…etc.) ;

- L’accueil pour la gestion administrative du personnel permettant de gérer le nombre de visites par jour, les réclamations des visiteurs et de coordonner avec le bureau d'accueil de la DRH ;

- Les attestations de salaire sous forme d’une base de données des attestations de salaire du personnel de la région du Grand Casablanca ;

- Les absences collectives sous forme d’une application web à partir de laquelle on peut déclarer -dans le même jour- l’absence du personnel relevant de l’autorité de la direction régionale en cas de grève ou absence illégale ;

- La gestion des mutations du personnel au sein de la région du Grand Casablanca.

D’autres applications concernant la gestion des congés, les statistiques du personnel, la centralisation des actes administratifs et la gestion des documents administratifs font partie d’une initiative en cours de mise en œuvre au niveau du SRRH. Le MS s’est lancé dans le projet de mise en place du progiciel OLERP RH dédié à la gestion intégrée des ressources humaines, dans le cadre de l’informatisation de son système d’information.

Le SRRH dispose d’indicateurs sur les effectifs du personnel et leurs emplacements par structure. Il n’existe pas d’indicateurs qualitatifs ni de tableaux de bord structuré de RH. Les fiches de postes, le REC, GPEC et le plan d’effectif sont des outils modernes de GRH et ne sont pas encore instaurés au niveau du SRRH. Le REC du ministère de la santé est dans la deuxième phase au niveau de la DRH. Aucune politique de GRH n’est élaborée au niveau déconcentré.

Un partenariat avec l’Union Européenne a été conclu en 2013, dont l'objectif est d'accompagner le MS dans le domaine de la planification quantitative et qualitative des

13

ressources humaines du secteur de la santé (publique, privée et semi-publique) et de concevoir un système de régionalisation de la GRH.

Aussi, un manuel de procédures est en cours d’élaboration au sein de la DRH, le référentiel des emplois et des compétences est dans sa deuxième phase. Ce projet qui permettra ensuite de mettre en œuvre une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

La gestion des carrières

Elle concerne le recrutement et l’accompagnement des agents tout au long de leur vie professionnelle. Elle est encadrée par les textes législatifs.

Le recrutement des ressources humaines s’effectue au niveau central, suite aux besoins exprimés par le niveau régional. Le recrutement ne répond pas aux besoins d’où la persistance de la pénurie en ressources humaines. Cette pénurie est aggravée par l’absence de possibilité réglementaire de redéploiement du personnel par le niveau déconcentré. Un responsable a avancé « Je réalise le redéploiement du personnel selon la nécessité du service, même si ce n’est pas permis, d’après la circulaire de 2008 de la DHSA, pour assurer la continuité du service ».

Les examens de recrutement et d’aptitude professionnelle ont lieu au niveau régional et sont programmés et corrigés au niveau national. Il n’y a pas un plan formalisé d’intégration des nouvelles recrues au niveau régional.

L’évaluation annuelle des fonctionnaires est réalisée par leurs responsables directs et envoyée à la DRH via le SRRH pour régularisation.

Quand à la formation continue, un responsable est nommé au niveau du SRRH. Il dispose d’une application de suivi de la formation continue. Le programme national de formation continue (PNFC) ne concerne que le personnel médical et paramédical. Les besoins sont identifiés par les délégations et regroupés au niveau de la DRS selon les priorités de la région et envoyés à la DRH. A ce niveau un PNFC est élaboré en fonction des priorités du MS et exécuté au niveau de la région. Un responsable central a confirmé en disant : « L’ancien plan de FC concerne seulement les soignants et n’intègre pas les autres profils, le PNFC de l’année 2014 a prévu des formations pour les autres profils, ce plan est encours de validation».

Les examens de recrutement et d’aptitude professionnelle ont lieu au niveau régional. Une liste des personnes ayant droit est établie par la DRS. Une commission de surveillance est

14

désignée par le directeur régional. Un représentant de la DRH est présent. Une commission de correction des épreuves est désignée.

Le mouvement du personnel est généralement permis à 3 niveaux. La demande est saisie dans l’application du mouvement au niveau de la délégation. Le traitement du mouvement local se fait par les délégations. Le traitement du mouvement régional se fait par la DRS. Le traitement est fait en présence des syndicats.

La formation de base des cadres paramédicaux est effectuée à l’ISPITS de Casablanca. La formation des techniciens ambulanciers à l’IFTA de Casablanca. La supervision des activités de ces deux instituts se limite à la supervision des concours d’accès et des examens de passage et à l’écoute des doléances des étudiants et des enseignants. Le SRRH ne supervise pas la formation au niveau des écoles et instituts privés de formation paramédicale, il se contente de leur élaborer les notes de stage. Comme il élabore les notes de stage pour les autres catégories et les stagiaires de l’Etranger.

Un responsable a confirmé : « La supervision de la formation de base, théorique et pratique, des écoles de formation privées au niveau régional ne se fait pas par manque de moyens logistiques ».

La gestion administrative

Elle est autorisée selon les tâches déléguées au directeur régional et aux délégués du MS. La gestion administrative permet d’alimenter le système d’information par l’enregistrement et la mise à jour des données personnelles et professionnelles des agents et l’information de la DRH via les applications informatiques et les correspondances. La base de référence est constituée de textes réglementaires, des statuts des professions, de circulaires et des arrêtés ministériels. La gestion du dossier administratif du personnel permet d’informer la DRH des changements des données des fonctionnaires.

Les tâches assurées pour la gestion administrative sont :

- L’élaboration annuelle d’attestations collectives de présence concernant le personnel en situation régulière et irrégulière. Les deux attestations sont envoyées à la DRH avant fin janvier suivant la circulaire du chef du gouvernement n° 26/2012 du 15/11/12 et la circulaire ministérielle n°38 du 14/12/12 qui exige l’élaboration des attestations collectives de présence.

15

- La mise à jour annuelle et la transmission d’une base de données relatives à la répartition du personnel de la région par formation sanitaire, par corps, et par spécialité.

- L’élaboration et la transmission des besoins en ressources humaines émanant des délégations à la DRH.

- L’élaboration et la transmission d’une liste des ayants droits aux examens d’aptitude professionnelle à la DRH.

Dans le cadre de la déconcentration de la GRH au niveau régional, provincial et local, la DRH a procédé, en concertation avec la DRC, à la proposition d’une nouvelle répartition des actes délégués aux directeurs régionaux, aux délégués, aux directeurs des centres hospitaliers et aux directeurs des ISPITS. Ce projet est en cours et ce d’après un responsable au niveau central « Un projet intéressant de déconcentration est en cours pour alléger le central et faciliter la décision au niveau régional, il concerne les actes qui n’ont pas un impact financier».

Parmi les actes délégués au directeur régional, il y a la nomination des chefs de pôles, des médecins chefs et infirmiers chefs de départements, des médecins chefs et infirmiers chefs de service et des chefs de services des pharmacies au niveau de l’Hôpital, la nomination des médecins chefs et infirmiers chefs des centres de santé avec ou sans modules d’accouchement au niveau des ESSB.

Au niveau de la DRS, un administrateur est responsable des affaires disciplinaires qui concernent les abandons de postes et les comptes rendus des chefs hiérarchiques. La procédure disciplinaire se déroule au niveau de la DRS et la décision finale est prise au niveau du MS.

L’unité régionale du contentieux a été créée en 2012 suite à la circulaire n°74/DRC/20 du 01/06/12. Elle s’occupe des contentieux relatifs aux agressions du personnel, aux fautes médicales, aux occupations des biens de l’Etat et aux litiges concernant les marchés et bons de commande. Elle assure la coordination des activités des unités provinciales du contentieux et envoie les dossiers à la DRC.

La gestion des relations sociales

Les relations avec les syndicats sont prises en charge par le SRRH lors du traitement des demandes de mouvement régional. Par ailleurs, le directeur régional effectue des réunions avec les syndicats, en présence du chef du SRRH, pour recueillir leurs suggestions et satisfaire leurs revendications pour les problèmes d’ordre régional. Ils leurs proposent des

16

solutions adaptées à la prévention et à la résolution des conflits et négocient avec eux les plans d’amélioration des conditions de vie professionnelle, sanitaire et sociale.

La gestion des relations sociales concerne aussi la mise en œuvre des activités de santé et de sécurité au travail, au profit des professionnels de la santé de la région à travers la circulaire ministérielle n° 26 DELM/DRC du 07/06/99 qui a permis la mise en place des unités provinciales de santé au travail. La DRS a mis en place une unité de santé au travail pour coordonner la santé au travail au niveau régional.

Il y a des actions des œuvres sociales au profit du personnel mais elles ne sont pas structurées sous forme d’une association des œuvres sociales. Un responsable a avancé « on n’a pas une association des œuvres sociales mais on organise des cérémonies au profit du personnel de la région à l’occasion de commémorations ou départ à la retraite en fonction de nos moyens. Comme on saisit certaines opportunités : Convention avec des banques pour les crédits à taux réduit, l’achat de certains produits avec des tarifs réduits, etc ».

La fondation Hasan II des œuvres sociales du personnel de la santé ne possède pas encore des représentants régionaux.

Le développement RH

Les fonctionnaires doivent avoir des informations suffisantes pour saisir les opportunités d’évolution. Développer les ressources humaines c’est contribuer à la transformation de l’organisation. Les activités en rapport avec ce domaine ne sont pas encore développées à ce niveau.

1.3 Dimension compétences

L’équipe de travail du SRRH est multidisciplinaire avec des cadres supérieurs. Néanmoins elle compte un seul spécialiste en management stratégique des RH qui gère le programme national de formation continue au niveau régional.

1.4 Dimension clients

Le SRRH a mis en place une unité d’accueil qui a pour objectif de donner satisfaction aux doléances du personnel. Cette unité dispose d’une application informatique, pour communiquer les doléances directement au MS. A ce jour aucune étude de satisfaction du personnel n’a été réalisée d’après le responsable puisqu’il s’agit d’un service nouvellement crée.

17

Les principales attentes des clients du SRRH, qui sont les responsables régionaux, les partenaires sociaux et les professionnels, se résument dans l’encadré suivant :

- Avoir un système d’information intégré sur les RH leur permettant l’accès à tout moment aux données actuelles sur les RH qu’ils gèrent ;

- Plus d’autonomie dans la prise de décisions ;

- Répartition claire des tâches ;

- Gestion professionnelle et de proximités des RH ;

- Traitement rapide des dossiers ;

- Qualité des services de santé au travail ;

- Activation des œuvres sociales au niveau régional

Encadré 1 : Les principales attentes des clients du service régional des ressources humaines

2. Au niveau des délégations préfectorales et provinciales

Caractéristiques de la population de l’étude :

Nous avons réalisé des entretiens directifs (questionnaire) avec 10 responsables des unités de gestion du personnel des délégations de la région de Casablanca. 8 sont des femmes. L’âge minimum était de 29 ans. 6 avaient un âge compris entre 40 et 50 ans. L’ancienneté moyenne en RH était de 10,4 ans avec des extrêmes de 2 et 23 ans. Le niveau d’étude était soit une licence ou un master chez 6 femmes. (Tableau I).

18

Tableau I : Description des caractéristiques de la population de l’étude.

Caractéristique socio démographiques

 

N

Sexe

Homme

2

Femme

8

Age

29 à 39 ans

2

40

à 50 ans

6

51

ans et plus

2

Statut professionnel

Administrateur Technicien En RH Dans un autre métier Technicien

6

4

Ancienneté

M 2 : 10,4 ans M : 7,6 ans

Niveau d’études

4

Licence

4

Master

2

Domaine des études

Technique

3

Droit

4

Communication

1

Biologie

2

2.1 Dimension organisation

Au niveau des délégations, la fonction RH est structurée et identifiée à part comme fonction

support sous forme d’une unité de gestion du personnel, attachée au service administratif et

financier de chaque délégation. Cette unité assure la gestion du personnel des structures

publiques de son territoire. (La délégation, le SIAAP et l’Hôpital), la délégation de Casa

Anfa assure, en plus, la gestion du personnel de l’ISPITS et de l’IFTA. Un bureau attaché au

pôle administratif de l’hôpital assure l’intermédiaire entre le personnel de l’Hôpital et l’unité

des RH de la délégation et un autre bureau au niveau du SIAAP assure l’intermédiaire entre le

personnel du SIAAP et l’unité des RH de la délégation. Les deux bureaux fournissent les

informations concernant le personnel à l’unité RH selon la demande de cette dernière.

L’effectif total des personnes chargées de la gestion du personnel au niveau des délégations

était de 31 personnes dont 21 femmes et 10 hommes, allant d’une personne au minimum à

cinq au Maximum par unité.

2 M : Moyenne

19

Tableau II : Répartition de l’effectif du personnel des délégations par profil et par sexe

Délégation

Profil du personnel

Effectif par sexe

Ain Chock

2 Administrateurs

F

: 3

Ain Sbaa Hay Mohammadi

1 Agent de service 1 Administrateur

2

1 Secrétaire

Techniciens

H : 1

F : 3

Ben M'sik

1 Technicien

H

:

1

 

1

Assistant médical

F

:

1

Casa-Anfa

2 Administrateur

H

: 3

 

1

Techniciens

F

: 2

El Fida Mers Sultan

2 Adjoints administratifs 1 Administrateur

H :

1

Techniciens

2

1 Secrétaire

F : 3

Hay Hassani

1 Technicien

H

:

1

 

1

Adjoint technique

F

:

1

Mediouna

Pas de réponse

 

Mohammedia

4 Administrateurs

F : 4

Moulay Rachid

1 Administrateur

H

: 2

3

Techniciens

F

: 2

Nouaceur

1 administrateur

F : 1

Sidi Bernoussi

1 Administrateur

H

:

1

 

1

Technicien

F

:

1

Une seule délégation disposait d’une unité d’accueil, pour le recueil des doléances du

personnel. Toutes les délégations disposaient d’une unité de médecine de travail avec au

moins un médecin de travail. Dans six délégations parmi 10 on retrouvait une unité de

contentieux et seulement quatre délégations disposaient d’une association des œuvres

sociales.

Un seul responsable a avancé qu’il dispose d’un plan de communication autour de la GRH.

Aucune délégation ne disposait d’un plan de motivation du personnel ni de REC ni de GPEC.

Les applications informatiques de l’administration centrale sont disponibles dans toutes les

délégations. Il s’agissait des applications de prise et cessation du service, d’attestation de

salaire, d’absence collective et de mutation. Deux délégations disposaient d’une application

d’accueil et cinq délégations d’une application pour la gestion des congés.

En matière de plan stratégique de délégation et de politique des ressources humaines, trois

participants ont affirmé qu’ils connaissent l’existence de ce plan stratégique de leurs

20

délégations pour avoir participé à sa reformulation. Il est à noter qu’aucune politique des ressources humaines n’est mise en place par une délégation.

Concernant la réalisation des projets en matière de GRH, huit délégations n’ont jamais réalisé de projet en RH. La formation du personnel, l’informatisation du système d’information de l’unité GRH et l’archivage des documents constituaient les projets réalisés par deux délégations.

2.2 Dimension activité

Pour l’ensemble des participants, les activités de GRH au niveau des délégations sont résumées dans l’encadré ci-dessous :

- Les réponses aux correspondances de la DRS et de la DRH.

- La gestion des applications pour la prise et la cessation de service, les attestations de salaire, les absences collectives, la gestion des mutations.

- La situation du personnel en terme d’effectifs en activité, les besoins en personnel de santé par année, les attestations collectives de présence, l’état des grévistes, les comptes rendus de prise et de cessation de service

- Les besoins en formation continue.

- La préparation des notes de services pour les affectations, les mutations, les permutations, la désignation, la contre visite, les nominations, les stages…

- La préparation des décisions de congés administratif, de maladie, de maternité, de paternité, de mariage et congé exceptionnel…

- L’établissement des attestations de travail, de salaire, de présence…

- Le traitement des dossiers du personnel pour la mise en disponibilité, la retraite, la démission, la poursuite des études, les fiches de notation, la gestion des certificats médicaux, le stage, la candidature pour les examens professionnels, les demandes de mutation, les demandes de pèlerinage, les demandes de paiements par virement, les allocations familiales……

- La gestion des dossiers disciplinaires

- La gestion des affaires des étudiants en médecine faisant fonction d’interne.

Encadré 2 : Domaines d’activités de GRH au niveau des délégations de Casablanca

21

Ces activités sont en rapport avec la gestion administrative du personnel et la gestion de carrière du personnel. Concernant cette dernière les délégations traitent les demandes et les envoient à la DRS, cette dernière les envoie au MS.

Pour la formation continue du personnel, les activités des unités de GRH au niveau des délégations variaient. En effet, cinq délégations se contentaient du plan national de formation continue et les cinq autres avaient développé des programmes selon leurs besoins et par des initiatives personnelles de leur personnel. Les principaux thèmes de cette formation tournent autour des problèmes de santé publique.

Un plan est élaboré par une délégation pour accompagner les candidats aux examens d’aptitude professionnelle de toute la région de Casablanca. Aucune délégation n’a réalisé un programme de formation en matière de gestion des RH en dehors des applications informatiques. Pour un responsable, d’une unité des RH au niveau des délégations, « Le positionnement de la fonction RH est à revoir, c’est le moment de la restructurer et de la repositionner comme un service et y désigner un chef ».

2.3 Dimension Compétences

Nous avons évalué les compétences de tous les responsables des unités de gestion du personnel des délégations de la région de Casablanca N=11. 10 parmi les 11 responsables ont répondu à cette grille et à toutes les affirmations présentées pour chaque compétence. (Voir Annexe 5 et 6).

22

Le taux de maitrise global des compétences techniques était de 49.61%. Il était à 75% pour

l’enregistrement et la mise à jour des données, 67.5% pour la mesure et le suivi de la

variation des effectifs, 30% pour l’établissement d’un diagnostic des métiers et des

compétences et 32,5% pour la formalisation d’un plan de motivation et d’implication

(Tableau III). (Voir annexe 7).

Tableau III : Taux de maitrise pour chaque compétence technique

Domaine

Les compétences techniques

%

Pilotage RH :

50

50

35

30

Gestion des carrières :

Gestion administrative :

Gestion des relations sociales :

Développement des RH :

Taux de maitrise globale

Réaliser une étude de satisfaction Construire le tableau de bord de la fonction RH Construire le bilan social Etablir un diagnostic des métiers et des compétences Mesurer et suivre la variation des effectifs Etablir le plan d’effectif Réaliser une étude des besoins en formations Organiser les séances de formation Enregistrer et mettre à jour les données professionnelles Gérer les conflits internes Dialogue social Définir la stratégie de communication des RH Formaliser un plan de motivation et d’implication

67,5

60

42,5

52,5

75

60

47,5

42,5

32,5

49.61

Le taux de maitrise globale des compétences comportementales était de 85.71%. Il variait de

72.5% pour les négociations à 92.5% pour l’écoute. (Figure 3). (Voir annexe 7).

Ecoute

100 80 60 40 20 0
100
80
60
40
20
0

Dialogue

Synthèse

Communication

Coordination

Rigueur dans le travail

Négociation

Communication Coordination Rigueur dans le travail Négociation taux de maitrise des compétences comportementales %

taux de maitrise des compétences comportementales %

Figure 2 : Taux de maitrise de chaque compétence comportementale

23

Le taux global de maitrise des compétences métiers est de 59.64%, avec une disparité entre

les différentes compétences. La connaissance des métiers de l’établissement avaient un taux

de 92.5%. (Figure 6). (Voir annexe 7).

taux de maitrise des compétences métiers Connaissance des clients Connaissance de l’histoire de la fonction

taux de maitrise des compétences métiers

taux de maitrise des compétences métiers Connaissance des clients Connaissance de l’histoire de la fonction RH

Connaissance des clients

Connaissance de l’histoire de la fonction RH

Connaissance des partenaires de

Connaissance des projets de l’établissement

Connaissance de l’histoire de l’établissement

Connaissances des métiers de l’établissement

Connaissance de la stratégie de l’établissement

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100 %

Figure 3 : Taux de maitrise des compétences métiers

Pour l’ensemble des compétences, les taux de maitrise variaient de 45 % pour les compétences techniques à 90 % pour les compétences comportementales (Figure 5). (Voir annexe 6).

Compétences

métiers

Compétences

techniques

100,00 80,00 60,00 40,00 20,00 0,00
100,00
80,00
60,00
40,00
20,00
0,00

Compétences

comportementales

100,00 80,00 60,00 40,00 20,00 0,00 Compétences comportementales Graphique d'analyse des taux de maitrise

Graphique d'analyse des taux de maitrise

Figure 4 : Graphique d’analyse des taux de maitrise

En ce qui concerne la formation continue pour développer les compétences des responsables

des bureaux de gestion du personnel, seulement 3 parmi les 10 responsables ont bénéficié de

séances de formation continue. Ces formations ont concerné la qualité et les applications

informatiques de GRH.

24

2.4 Dimension Client

Aucune délégation n’a réalisé une enquête de satisfaction de son personnel en matière de GRH.

Les principales attentes des clients des bureaux de gestion du personnel, qui sont les responsables régionaux, les responsables au niveau de la délégation, les partenaires sociaux et les professionnels, se résume en :

- La structuration de l’unité RH sous forme d’un service de GRH ou pôles de RH attachés aux services Administratifs et Economiques (Assimilé au poste de chef de pôle administratif de l’Hôpital) et regroupement des activités de RH au niveau de ce service ;

- La professionnalisation des unités par l’affectation des spécialistes en GRH ;

- L’informatisation du système d’information pour faciliter l’accès à l’information ;

- L’octroi de plus d’autonomie dans la prise de décisions ;

- La répartition claire des tâches avec le SRRH pour éviter les redondances ;

- des prestations professionnelles, de qualité et de proximité : Traitement rapide des dossiers, la santé au travail, les œuvres sociales, la formation continue, la formation de base à l’ISPITS, motivation du personnel, écoute du personnel….

3. Difficultés et propositions d’action des professionnels de GRH

D’après l’analyse des expressions des professionnels de GRH enquêtés au niveau de la DRS et de la délégation, les difficultés majeures sont regroupé dans l’encadré suivant :

- Insuffisance des effectifs dédiés à la fonction ;

- Insuffisance des compétences en la matière ;

- Absence de formation continue et le manque d’encadrement ;

- Forte centralisation des décisions ;

- Manque de motivation des gestionnaires des RH ;

- Insuffisance dans l’organisation du travail et dans la coordination des activités ;

- Manque de moyens : logistique, moyen de communication, local de travail non adapté ;

- Manque de vision régionale en matière de GRH.

Encadré 3 : Difficultés rencontrées dans la GRH

25

Des solutions ont été proposées pour résoudre ces difficultés. L’encadré suivant résume les propositions des participants.

- La formation continue pour les gestionnaires et encadrement de proximité ;

- La motivation du personnel ;

- Structuration des bureaux de gestion du personnel au niveau des délégations sous forme de service de GRH ;

- Répartition claire des rôles entre les intervenants régionaux en matière de GRH ;

- Introduction des outils modernes de gestion des RH ;

- Informatisation davantage du système d’information ;

- Affectation du personnel suffisant et surtout des spécialistes en GRH ;

- Déconcentration des activités de GRH pour plus d’autonomie dans la prise de décisions ;

- Améliorer les conditions de travail par l’aménagement des locaux

Encadré 4 : Propositions d’actions des professionnels

26

IV. DISCUSSION

La fonction RH se dessine autour de cinq domaines clés qui sont le pilotage des RH, la gestion des carrières, la gestion administrative, la gestion des relations sociales et le développement des RH (voir annexe 2).

Au niveau de la région de Casablanca, elle se résume autour de la gestion administrative, la

gestion des carrières et la gestion des relations sociales. La gestion des carrières se déclenche

au niveau régional et la régularisation des dossiers se fait au niveau

relations sociales est réalisée par la direction régionale et les délégations et concerne la gestion des conflits et les conditions de travail, les négociations à propos des contraintes structurelles des professions et de la carrière des professionnels se font au niveau central. Les domaines de pilotage et de développement des RH ne sont pas encore développés au niveau régional.

La gestion des

Le périmètre fonctionnel de la fonction ressources humaines évolue en fonction des besoins de l’organisation et des évolutions sociales et réglementaires. La technologie informatique, les logiques de rendement et les évolutions sociétales ont amené la fonction RH à envisager d’autres logiques d’intervention [14].

Au vu du rapport sur le cinquantenaire de développement au Maroc, le Ministère de la Santé est le département qui enregistre un Centralisme Excessif. Néanmoins, des progrès considérables sont réalisés au niveau de ce département en matière de déconcentration budgétaire. Par ailleurs, la déconcentration en matière de la Gestion des Ressources Humaines enregistre un grand déficit et une grande lourdeur [17]. Le Ministère de santé s’est déjà engagé dans un processus de déconcentration de certains actes de GRH. La Décision Ministérielle du 02 Avril 2013, procure la délégation de signature aux directeurs régionaux concernant la nomination aux postes de responsabilité au niveau des Hôpitaux et des centres de santé. Un autre projet est en cours, il ne concerne que les actes qui n’ont pas un impact financier. Il semble que ce processus rencontre des difficultés qui sont dues en grande partie à l’état d’avancement du projet de la régionalisation.

La régionalisation avancée est, peut être une occasion pour instaurer un modèle conceptuel de GRH au niveau déconcentré sur la base d’une redistribution des rôles entre le niveau central et territorial. La gestion des RH au niveau déconcentré implique une vision intégrée qui prend en considération le rôle indissociable et complémentaire des autres acteurs régionaux. Le

27

chantier de la régionalisation est de nature à déclencher un mouvement de libéralisation des énergies humaines au niveau territorial [6].

Quant à l’absence des activités en rapport avec le pilotage et le développement des RH, il se peut que cela est due à l’insuffisance des compétences en GRH (Un seul spécialiste au niveau de la DRS et aucun au niveau des délégations), au manque de formation continue et d’accompagnement pour les gestionnaires RH et au manque de moyens du fait que les anciens PNFC ne couvrent pas les gestionnaires.

Le service régional des ressources humaines a été mis en place en 2011 sans modèle conceptuel ni référentiel structurel de la fonction qui définit l’organisation de la fonction, formalise les processus et les postes et définit les ressources nécessaires à l’exercice de la fonction, seuls l’arrêté ministériel de 2011 et la réglementation en vigueur qui encadrent la fonction au niveau régional.

La fonction RH est organisée au niveau de la DRS sous forme d’un service, l’organisation interne est une initiative de l’équipe régionale et reste à structurer au niveau des délégations. Le fonctionnement de la GRH est traditionnel et nécessite des réformes structurelles.

Des projets ont été initié au niveau central, il s’agit d’un partenariat avec l’Union Européenne dont l'objectif est d'accompagner le ministère de la Santé dans le domaine de la planification quantitative et qualitative des ressources humaines du secteur de la santé (publique, privée et semi-publique) et de concevoir un système de régionalisation de la gestion des ressources humaines. Le ministère de la santé s’est lancé dans le projet de mise en place du progiciel OLERP RH dédié à la gestion intégrée des RH. Le REC du MS qui est un préalable à la mise en place du GPEC est dans la deuxième phase.

L’appréciation des compétences de la fonction RH a été faite à travers le calcul d’un taux de maitrise des compétences qui reflète les connaissances des responsables des bureaux de gestion du personnel au niveau des délégations en termes de compétences techniques, comportementales et métier. Le taux de maitrise des compétences techniques étaient de 49.61% et de 59.64% pour les compétences métiers. Cela correspond aux besoins de la région de demander l’embauche de collaborateurs spécialisés en GRH, à raison d’un spécialiste par délégation pour professionnaliser la fonction et des cycles de formation pour les gestionnaires RH présents. La formation joue un rôle important dans le maintien et le développement des compétences des RH et influe directement sur la qualité du travail.

28

Dans une démarche qualité, plaçant le client et sa satisfaction au centre d’une bonne gestion, l’analyse de la satisfaction nous permet de confronter des prestations et des modes relationnels avec des clients dont les besoins et les attentes doivent être traités au mieux [14].

Aucune enquête de satisfaction des clients n’a été menée au niveau régional et provincial pour mesurer la satisfaction des clients internes, néanmoins un bureau d’accueil a été mise en place dont le but est de traiter les doléances des clients et les communiquer directement à la DRH via une application d’accueil. Dans la présente étude, nous n’avons pas réalisé une enquête de satisfaction des clients mais nous avons écouté les attentes des intervenants dans la fonction RH au niveau central, régional et provincial qui se résument dans la conception d’un modèle structuré au niveau régional, provincial et local avec répartition claire des rôles des intervenants, la professionnalisation de la fonction par le recrutement de spécialiste en GRH et la formation continue, la motivation financière des responsables, et la modernisation de l’arsenal juridique et l’accélération de la déconcentration.

Rafai A [6] a réalisé une étude en 2013 à propos de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique au Maroc. Elle a montré que la fonction RH est éclatée entre plusieurs départements et plusieurs niveaux d’action, centralisée, et axée uniquement sur les procédures administratives, ce qui influence négativement les politiques mises en place. L'auteur centre son argumentation sur le nécessaire développement des compétences managériales, l'objectif étant d'assurer la bonne articulation entre la qualité des services rendus aux citoyens et aux usagers du service public et l'efficacité managériale. Cette étude débouche sur la nécessité pour le Maroc de demain de promouvoir une administration publique de proximité, équitable, juste, efficace, socialement responsable et respectueuse du citoyen, et de tous ses usagers. Les résultats de cette étude sont conformes avec nos résultats.

En 2004, le cabinet DIORH [19] a fait une enquête sur la fonction ressources humaines au Maroc. Cette étude est la seconde après une première enquête menée en 2001, l’objectif étant de dresser un panorama complet de la fonction ressources humaines au Maroc et d’en tracer l’évolution durant la période séparant les deux éditions. Globalement, la GRH connaît les mêmes difficultés que celles qui ont été recensées lors de l'enquête 2001. Cette étude a rapportée trois difficultés majeures qui sont conformes avec les résultats de notre étude. Il s’agit de : l’insuffisance des compétences, c’est la difficulté majeure que rencontrent les DRH, l'insuffisance des effectifs dédiés à la fonction, et le manque d’implication de l’encadrement. Les principaux enjeux de la fonction sont beaucoup plus qualitatifs :

Structurer la fonction, motiver et fidéliser les employés et développer les compétences.

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En corollaire la fonction RH est à améliorer, il y a des lacunes à corriger en transformant la fonction RH d’une simple fonction support à une fonction stratégique au sein de la région. Le périmètre de son intervention au niveau régional est partiel (volet administratif) et ne réponds pas aux attentes de ses clients internes. Les décideurs régionaux ne possèdent pas un pouvoir de décision suffisant, ni les informations ni les outils suffisants pour gérer convenablement les RH. Un audit global de la fonction au niveau régional est nécessaire afin de concevoir un modèle structuré des RH au niveau déconcentré.

30

V. CONCLUSION ET PROPOSITIONS POUR L’ACTION

La gestion des ressources humaines doit à la fois permettre le dialogue avec les partenaires sociaux, veiller au respect de la réglementation, être un outil de pilotage au service de l’organisation et un outil de développement du capital humain.

Le capital humain est indéniablement la ressource stratégique et un levier primordial de mise en œuvre des réformes visant le développement de l’administration publique. Dans cette perspective la gestion des ressources humaines, dotée d’un cadre normatif adapté et de compétences qualifiées s’appuyant sur des outils modernes de gestion constitue un gage de réussite des politiques publiques en matière de santé publique.

Les principaux résultats de la présente étude montrent que la fonction ressources humaines répond de manière partielle à ses obligations et aux attentes de ses clients. Les pratiques de base de la fonction RH qui sont le recrutement, la formation, la rémunération sont dominées par une logique hyper centralisée au niveau du MS. Aussi la gestion administrative est autorisée en fonction de tâches déléguées au directeur régional et aux délégués du MS.

La fonction RH au niveau des délégations se limite à l’exécution des ordres du SRRH et de la DRH via les correspondances et les circulaires, elle est reconnue en interne comme une fonction de gestion du personnel et n’est pas bien positionnée au niveau de l’organigramme. Les missions et les activités ne sont pas formalisées, le fonctionnement est traditionnel, aggravé par une insuffisance des ressources mises à la disposition des équipes de travail. Néanmoins, la mise en place d’une gestion moderne des RH au niveau régional permettant le passage d’une gestion administrative à une gestion stratégique du capital humain nécessite des réformes dans plusieurs plans à savoir la modernisation de l’arsenal juridique, la déconcentration du pouvoir aux responsables régionaux, le développement des compétences des professionnels de GRH, la restructuration des entités des ressources humaines, et la motivation des RH. Le système de santé Marocain est plus que jamais placé au centre du débat national pour qu’il puisse s’adapter au développement politique, économique et social du pays. Le message de sa majesté le Roi Mohamed VI à la deuxième conférence de santé a ouvertement appelé les responsables du MS à entourer la question des RH d’une attention particulière : « nous vous invitons à entourer la question des ressources humaines dans ce secteur vital, de toute l’attention qu’elle mérite ».

31

Moderniser la GRH est une condition pour mieux réussir la modernisation des services publics sanitaires. Cela implique notamment un souci de valorisation et de motivation des agents de santé, mais aussi une meilleur évaluation des performances et des compétences, permettant une gestion dynamique des carrières, et encore, une rénovation du dialogue social

[17].

L’obtention de résultats exige que toutes les ressources de l’organisation y compris les ressources humaines soient gérées de manière efficace et efficiente. Aussi, la gestion des ressources humaines ne peut pas être dissociée des autres domaines de gestion. Même si une saine gestion des ressources humaines est une condition nécessaire aux résultats et au succès de l’organisation, elle n’est pas suffisante, d’autres conditions doivent aussi être remplies. Un modèle de gestion des ressources humaines peut être construit sur la base des conditions essentielles à une gestion performante.

Toutefois, Il n’existe pas une méthode meilleure ou unique de gestion des ressources humaines. Un modèle d’amélioration de la gestion des ressources humaines au niveau déconcentré exige que les trois éléments, le cadre juridique et administratif, les systèmes du personnel et les pratiques de gestion soient pris en considération au moment de la conceptualisation d’un système déconcentré de GRH. Dans toute organisation, les trois éléments clés : Pratiques de gestion des ressources humaines, cadre de gestion des ressources humaines et systèmes de ressources humaines interagissent et se chevauchent de façon appréciable.

Les gestionnaires doivent fonctionner à l’intérieur d’un cadre législatif et administratif plus ou moins rigoureux [3]. Pour ce faire, les gestionnaires des RH s’obligent à tenir compte du cadre réglementaire qui comprend diverses exigences législatives (statut de la fonction public, les statuts particuliers, les arrêtés ministériels, les lettres de cadrage, les circulaires ministérielles,…) et du cadre interne qui comprend les lignes directrices de l’organisation.

Nous proposons le modèle conceptuel suivant dans le but de cerner l’ensemble des propositions formulées dans le cadre de notre recherche (Annexe 8).

Les éléments clés du cadre de gestion des RH au niveau déconcentré :

- Réglementation législative : Actualiser la réglementation en vigueur.

- La politique du gouvernement, du MS, du ministère de la fonction publique et du ministère de la finance et de la privatisation et de la région : La gestion des RH est éclatée entre ces départements, c’est pourquoi il est indispensable de prendre en

32

considération les lignes directrices de ces départements en concertation avec le conseil de la région en vue de l’établissement d’une politique RH intégrée au niveau déconcentré.

- Les valeurs de l’organisation : Bien définir les valeurs de chaque établissement pour favoriser la décision basée sur les valeurs.

- Structures, rôles et responsabilités : Structurer la fonction, répartir les rôles de manière claire et définir les rôles et responsabilités de chacun.

- Pouvoirs et cadre de contrôle : Délégation officielle du pouvoir de prendre des décisions en matière de personnel et les mécanismes de contrôle qui sont en place pour faire en sorte que ce pouvoir soit exercé de façon appropriée, à l’intérieur des paramètres fixés. Il inclut aussi le contrôle et les vérifications.

Les systèmes de gestion des ressources humaines : Pour aider les gestionnaires à gérer les RH, il faut établir les systèmes de RH en fonction de la réglementation en vigueur : Système de planification des RH, système d’information, supervision de la formation de base, de formation continue, de santé et de sécurité au travail, gestion administrative, gestion des carrières, gestion des affaires sociales…

Les pratiques de gestion des ressources humaines : Les formaliser sous forme d’un référentiel.

Les systèmes de ressources humaines et les pratiques de gestion des ressources humaines doivent normalement être conformes aux lois ou aux règlements adoptés par le département. De même, les pratiques de gestion des ressources humaines doivent être compatibles avec les systèmes mis en place par la direction, et respecter en même temps le cadre législatif. Les conséquences de ce système sont nombreuses entre autre : des employés motivés et satisfaits, des tâches exécutées des objectifs organisationnels réalisés et Supérieurs immédiats avec un style de leadership adéquat.

Les pratiques de gestion sont donc influencées par la nature et par l’étendue des systèmes de ressources humaines de l’organisation, alors que les systèmes et les pratiques doivent être conformes aux cadres législatif et administratif qui régissent la gestion du personnel. Chacun des trois éléments interagit avec les autres et produit des conséquences qui doivent être mesurées de manière systématique.

33

BIBLIOGRAPHIE

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2. Cadin, Guérin, Pigeyre, Pralong. La gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de théorie. 4 ème édition. Paris : Edition Dunod ; 2012.

3. Bureau du vérificateur général du Canada. La vérification de la gestion des ressources humaines, méthode de détermination et de sélection des questions de vérification. 1997. http://www.oag-bvg.gc.ca

4. PINAUD H. La gestion des ressources humaines en France : Histoire critique. Paris :

Editions l’Harmattan ; 2008.

5. OCDE. La rémunération liée à la performance pour les cadres du secteur public, évaluation de ses effets », Etude sur la gestion publique, document 1. Paris : Edition PUMA ; 1997.

6. RAFAI, A. La gestion des ressources humaines dans la fonction publique au Maroc, approches et stratégies. Maroc : Edition l’Harmattan, Publication de l’association d’études et de recherches pour le développement ; 2013.

7. KOUHIL A. Projet d’implantation d’une unité de gestion de ressources humaines au niveau de la délégation de salé. Rabat : INAS ; 2006.

8. Commission consultative de la régionalisation. Rapport sur la régionalisation avancée. Maroc : Revue Marocaine d’administration locale et de développement ; 2011.

9. OMS, Bureau régionale de la méditerranée orientale. Stratégie de coopération OMS- Maroc 2008-2013.

10. Ministère de la santé, Direction des Hôpitaux et des Soins Ambulatoires. Projet de Financement et de Gestion du Secteur Santé (PFGSS), Pôle D : Gestion des ressources humaines. Maroc ; 2003.

11. Ministère de la santé. Arrêté de la ministre de la santé n° 1363-11 du 12 joumada II 1432 (16 Mai 2011) relatif aux attributions et à l’organisation des services déconcentrés du ministère de la santé. Bulletin official N° 5958-5chaabane 1432(7-7-2011).

12. Royaume du Maroc, Message de sa Majesté le Roi Mohamed VI à la 2 ème Conférence sur la santé tenue à Marrakech en juillet 2013. www.sante.gov.ma

13. Stratégie sectorielle de santé 2012/2016. Royaume du Maroc : Ministère de la santé ;

2012.

34

14.

AUTISSIER D, SIMONIN B. Mesurer la performance des ressources humaines. France :

Editions d’organisation. Groupe Eyrolles ; 2009.

15. Belghiti A, Boffin N, Debrouwere V. L’espace de décision de la gestion des ressources

humaines sanitaires au Maroc. rapport de recherche. Maroc ; 2004.

16. Ministère de la santé, direction des hôpitaux et des soins ambulatoire. www.sante.gov.ma ;

2013.

17. 50 ans de développement humain au Maroc, perspectives 2025 : L’avenir se construit et le

meilleur est possible. Rapport général (2006).

18. EMERY Y. Renouveler la gestion des ressources humaines : Une approche axée sur la

valeur ajoutée pour les organismes publics et les entreprises privées. Lausanne : Editions :

Presses polytechniques et universitaires romandes ; 2003.

19. Maroc, Cabinet DIORH. Enquête sur la fonction ressources humaines au Maroc ; 2004. www.diorh.com.

20. HUBERMAN A M, B.MILES M. Analyse des données qualitatives : Recueil de nouvelles méthodes. De Boeck Université ; 2003.

21. Chemla A, Deleplace MT, le Flécher C, Meimon J, Trosa S. La performance des fonctions ressources humaines, étude préparatoire. La république française : Ministère du budget des comptes publics et de la fonction publique, département Recherche, Études, Veille ;

2008.

22. Besser H., Rodach G. La gestion des ressources humaines, valoriser le capital humain de l’entreprise et accompagner les changements. Italie : ESF éditeur ; 2011.

23. Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative. Déconcentration administrative. Rabat : Colloque Nationale sur la Réforme Administrative ; 2002.

24. La république française, agence nationale d’appui à la performance des établissements de santé et médico-sociaux. Outil d’analyse de la fonction ressources humaines. Guide d’utilisation. France ; 2013.

35

LES ANNEXES

Annexe 1 : Article N° 7 de l’arrêté de la ministre de la santé n° 1363-11 du 12 Joumada II

1432 (16 Mai 2011) relatif aux attributions et à l’organisation des services déconcentrés du ministère de la santé. Bulletin official N° 5958-5chaabane 1432(7-7-2011). Le service des ressources humaines est chargé de :

- Assurer la gestion prévisionnelle des ressources humaines au niveau de la région et proposer un plan des effectifs.

- Superviser dans le respect de la réglementation en vigueur la formation de base des cadres paramédicaux ainsi que la formation continue des professionnels de santé.

- Assurer la gestion des ressources humaines dans la limite des actes délégués au directeur régional de la santé, notamment en ce qui concerne les affectations et les mutations à l’intérieur de la région et le suivi des affaires disciplinaires du personnel dans le respect de la réglementation en vigueur.

- Développer et mettre en œuvre des activités de santé et de sécurité au travail, au profil des professionnels de santé de la région.

- Développer la communication interne et renforcer les relations avec les partenaires sociaux, qui sont de nature de faciliter et à promouvoir la gestion des ressources humaines.

- Promouvoir les actions et œuvres sociales au profit du personnel.

Annexe 2 : Le référentiel d’activités de la fonction RH [14].

Développement RH

Communication et marketing RH Gestion de la transformation Motivation / Implication RSE

Gestion administrative

Contrat de travail Gestion des dossiers administratifs Gestion du temps Paye

Pilotage RH Gestion des carrières Veille et audit social Contrôle de gestion social GPEC SIRH
Pilotage RH
Gestion des carrières
Veille et audit social
Contrôle de gestion social
GPEC
SIRH
Ressource
Humaine
Recrutement /Intégration
Formation
Evaluation
Mobilité et reclassement
Gestion des relations sociales Droit social Dialogue social Contribution sociale et culturelle Environnement de travail

Gestion des relations sociales

Droit social Dialogue social Contribution sociale et culturelle Environnement de travail

Annexe 3 : Les guides des entretiens

Consigne :

Bonjour, je m’appelle HOUMMANI Fatima, je suis à participante à l’école nationale de santé publique de Rabat. Notre travail de recherche s’inscrit dans le cadre de préparation du mémoire de fin d’études pour l’obtention de mastère en administration sanitaire et santé publique, filière : Management des organisations. J’ai besoin de votre aide et de votre collaboration pour pouvoir connaître et approfondir mieux le sujet de ma recherche. L’entretien est centré sur les activités réalisées par la fonction ressources humaines, les compétences des gestionnaires et l’organisation de la fonction RH. Les données recueillis vont nous permettre de réaliser une appréciation constructive de la fonction RH. Elles nous permettront également de reprendre contact avec vous afin de faire parvenir les résultats de l’étude. Nous nous engageons à la confidentialité des données, vos réponses feront l’objet d’un traitement anonyme.

Entretien auprès des responsables au niveau central :

- Le partage des rôles entre le niveau central et régional concernant les activités :

o

La gestion prévisionnelle des ressources humaines : REC, GPEC.

o

La formation de base des cadres paramédicaux

o

La formation continue des professionnels de santé

o

Les activités de santé et de sécurité au travail

o

La communication interne

o

Les relations avec les partenaires sociaux

- Les actes délégués au directeur régional de la santé

- Les actes en projet de déconcentration

- La modernisation de la gestion des ressources humaines

- Les projets en cours

- Les modes de professionnalisation des agents en charge des fonctions RH : Le mode de recrutement, la formation exigée, le référentiel de compétences, Attractivité des postes.

- La formation continue au profit des professionnels de GRH.

- Les mesures prises pour mieux satisfaire le personnel.

- Votre satisfaction du niveau de prestation au niveau déconcentré.

- Les enjeux actuels et futurs de la GRH.

- Propositions pour améliorer la gestion des ressources humaines au niveau déconcentré.

Entretien auprès des responsables au niveau régional et provincial :

Les activités :

- Les prestations réalisées (récurrentes, conjoncturelles et

innovantes)

aux différents

niveaux de responsabilités (DRS, DMS ou DPS, Hôpital, SIAAP, ISPITS) :

o

La gestion prévisionnelle des ressources humaines

o

La formation de base des cadres paramédicaux

o

La formation continue des professionnels de santé

o

Les activités de santé et de sécurité au travail

o

La communication interne

o

Les relations avec les partenaires sociaux

o

Les actions des œuvres sociales au profit du personnel…

- Les actes délégués au directeur régional de la santé et la répartition des rôles entre les responsables au niveau de la région.

Les compétences :

- Les modes de professionnalisation des agents en charge des fonctions RH : Le mode de recrutement, la formation exigée, le référentiel de compétences, Attractivité des postes.

- La formation continue au profit des professionnels de GRH. L’organisation :

- Le positionnement de la fonction dans l’organigramme

- Le fonctionnement

- Les enjeux

- Les moyens et les ressources mobilisées pour la réalisation des activités Les clients :

- Les mesures prise pour recueillir les doléances des clients.

- La mesure de satisfaction des clients.

- Les relations avec les partenaires sociaux

- Les actions des œuvres sociales au profit du personnel…

- Votre degré de satisfaction de la fonction GRH

- Vos attentes de la fonction GRH

- Vos suggestions

Entretien auprès des partenaires sociaux et auprès des professionnels de santé :

Votre satisfaction et votre positionnement par rapport aux prestations suivantes :

-

-

-

-

-

-

-

Vos

La gestion prévisionnelle des ressources humaines

La formation de base des cadres paramédicaux

La formation continue des professionnels de santé

Les activités de santé et de sécurité au travail

La communication interne

Les relations avec les partenaires sociaux

Les actions des œuvres sociales au profit du personnel… attentes et propositions pour améliorer la gestion des ressources humaines au niveau

sociales au profit du personnel… attentes et propositions pour améliorer la gestion des ressources humaines au

déconcentré.

Annexe 4 : Questionnaire auprès des responsables des unités de GRH au niveau des délégations

HOUMMANI Fatima

Participante à l’école nationale de santé publique de

Rabat

Filière Management des organisations

Ce travail de recherche s’inscrit dans le cadre de préparation du mémoire de fin d’études pour l’obtention de mastère en administration sanitaire et santé publique, filière :

Management des organisations. Il est centré sur les activités réalisées par la fonction ressources humaines, les compétences des gestionnaires et l’organisation de la fonction RH. Les données ci-dessous vont nous permettre de réaliser une appréciation constructive de la fonction RH. Elles nous permettront également de reprendre contact avec vous afin de faire parvenir les résultats de l’étude. Nous vous remercions toutefois de bien vouloir faire votre possible pour y répondre. Nous nous engageons à la confidentialité des données, les questionnaires feront l’objet d’un traitement anonyme.

1.Êtes-vous?

Un hommeferont l’objet d’un traitement anonyme. 1.Êtes-vous? Une femme 2. Quel est votre âge ? 18 à

l’objet d’un traitement anonyme. 1.Êtes-vous? Un homme Une femme 2. Quel est votre âge ? 18

Une femme

2. Quel est votre âge ?

18 à 281.Êtes-vous? Un homme Une femme 2. Quel est votre âge ? 29 à 39 3. Quel

Un homme Une femme 2. Quel est votre âge ? 18 à 28 29 à 39

29 à 39

3. Quel est votre statut ?

votre âge ? 18 à 28 29 à 39 3. Quel est votre statut ? 40

40 à 50

âge ? 18 à 28 29 à 39 3. Quel est votre statut ? 40 à

51 et plus

Administrateur28 29 à 39 3. Quel est votre statut ? 40 à 50 51 et plus

Autres, à précisez:Quel est votre statut ? 40 à 50 51 et plus Administrateur Ingénieur IDE Technicien 4.

? 40 à 50 51 et plus Administrateur Autres, à précisez: Ingénieur IDE Technicien 4. Depuis

Ingénieur

51 et plus Administrateur Autres, à précisez: Ingénieur IDE Technicien 4. Depuis combien de temps travaillez-vous

IDE

et plus Administrateur Autres, à précisez: Ingénieur IDE Technicien 4. Depuis combien de temps travaillez-vous dans

Technicien

Autres, à précisez: Ingénieur IDE Technicien 4. Depuis combien de temps travaillez-vous dans un métier

4. Depuis combien de temps travaillez-vous dans un métier de GRH 3 ? ………… années dans les RH 4 . ………… années dans un autre métier que les ressources humaines.

5. Quel votre niveau d’études ?

ressources humaines. 5. Quel votre niveau d’études ? Licence Master Autres, à précisez: 3 Gestion des

Licence

humaines. 5. Quel votre niveau d’études ? Licence Master Autres, à précisez: 3 Gestion des ressources

Master

5. Quel votre niveau d’études ? Licence Master Autres, à précisez: 3 Gestion des ressources humaines

Autres, à précisez:

3 Gestion des ressources humaines

4 Ressource humaine

niveau d’études ? Licence Master Autres, à précisez: 3 Gestion des ressources humaines 4 Ressource humaine

6.

Dans quel domaine avez-vous fait vos études supérieures ?

Economie Etudes d'ingénieur Droit

Economie

Economie Etudes d'ingénieur Droit

Etudes d'ingénieur

Economie Etudes d'ingénieur Droit

Droit

Autres, à précisez:    

Autres, à précisez:

   

7. Avez-vous bénéficié des séances de formation continue ?

Avez-vous bénéficié des séances de formation continue ? Oui Non Si oui, veillez préciser SVP les

Oui

bénéficié des séances de formation continue ? Oui Non Si oui, veillez préciser SVP les thèmes

Non

Si oui, veillez préciser SVP les thèmes de cette formation continue :

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

8. Exercez vous à quel niveau exactement ?

Hôpital Chefde Responsable service d'unité des ressources des ressources humaines humaines au niveau au niveau de la de direction la délégation. régionale. Responsable Responsable d'unité d'unité des des ressources ressources humaines humaines au au niveau niveau du de SIAAP. l'Hôpital. 8. Exercez vous à quel niveau exactement ? 9. Direction régionale de santé Délégation médicale 8. Exercez vous à quel niveau exactement ? 9. Direction régionale de santé Délégation médicale 8. Exercez vous à quel niveau exactement ? 9. Direction régionale de santé Délégation médicale 8. Exercez vous à quel niveau exactement ? 9. Direction régionale de santé Délégation médicale

9.

humaines au au niveau niveau du de SIAAP. l'Hôpital. 9. Direction régionale de santé Délégation médicale

Direction régionale de santé

de SIAAP. l'Hôpital. 9. Direction régionale de santé Délégation médicale Quelle est la nature de votre

Délégation médicale

9. Direction régionale de santé Délégation médicale Quelle est la nature de votre responsabilité ? SIAAP

Quelle est la nature de votre responsabilité ?

médicale Quelle est la nature de votre responsabilité ? SIAAP Autres, à précisez: 10. Quel l’effectif

SIAAP

Autres, à précisez:Quelle est la nature de votre responsabilité ? SIAAP 10. Quel l’effectif total de son personnel

de votre responsabilité ? SIAAP Autres, à précisez: 10. Quel l’effectif total de son personnel :

10. Quel l’effectif total de son personnel : …

dont : Hommes : ……… Femmes: ……

Le profil des personnes qui travaillent dans cette entité :

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

11. Disposez vous à l’intérieur de votre établissement de :

Unité de médecine de travailvous à l’intérieur de votre établissement de : Association des o uvres sociales Unité d'accueil,

Association des o uvres sociales o uvres sociales

Unité d'accueil, pour le recueildes doléances du personnelde médecine de travail Association des o uvres sociales 12. Disposez-vous des outils suivants : Plan

12. Disposez-vous des outils suivants :

Plan de communication autour de la GRHdu personnel 12. Disposez-vous des outils suivants : REC Médecin de travail Unité de contentieux Plan

RECdes outils suivants : Plan de communication autour de la GRH Médecin de travail Unité de

outils suivants : Plan de communication autour de la GRH REC Médecin de travail Unité de

Médecin de travail

Plan de communication autour de la GRH REC Médecin de travail Unité de contentieux Plan de

Unité de contentieux

Plan de communication autour de la GRH REC Médecin de travail Unité de contentieux Plan de

Plan de motivation du personnel

Plan de communication autour de la GRH REC Médecin de travail Unité de contentieux Plan de

GPEC

13.

Quelles sont les prestations que vous réalisez à votre niveau ?

14. Quelles sont les prestations que vous envoyer à la direction régionale de santé ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

15. Quelles sont les prestations que vous envoyer directement à la direction des ressources

……

humaines ? ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

16. Quelles sont les applications informatiques disponibles dans votre unité ?

Application prise et cessation du service

Application prise et cessation du service

Application d'attestation de salaire

Application d'attestation de salaire

Application de mutation

Application de mutation

Autres, à précisez:

Autres, à précisez:

Application Application d'accueil d'absenceApplication de mutation Autres, à précisez: Application congé 17. Faites-vous appel à des prestataires Application de mutation Autres, à précisez: Application congé 17. Faites-vous appel à des prestataires

Application congéApplication Application d'accueil d'absence 17. Faites-vous appel à des prestataires externes

Application d'accueil d'absence Application congé 17. Faites-vous appel à des prestataires externes

17. Faites-vous appel à des prestataires externes (externalisation) pour certaines activités de

gestion des ressources humaines ?

Ouicertaines activités de gestion des ressources humaines ? Non Si oui lesquelles ?

activités de gestion des ressources humaines ? Oui Non Si oui lesquelles ?

Non

Si oui lesquelles ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………. 18. Avez-vous un système d’évaluation formalisé des activités de gestion des ressources humaines ?

Ouides activités de gestion des ressources humaines ? Si oui, vous l’utilisez pour quelle raison

Si oui, vous l’utilisez pour quelle raison ?……………………………………………………

? Oui Si oui, vous l’utilisez pour quelle raison ?…………………………………………………… Non

Non

19.

Disposez-vous d’un plan de formation continue pour le personnel, établi à votre niveau ?

continue pour le personnel, établi à votre niveau ? Oui Non Si oui, quels sont ses

Oui

continue pour le personnel, établi à votre niveau ? Oui Non Si oui, quels sont ses

Non

Si oui, quels sont ses principaux thèmes ? …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………

20. Existe-t-il dans votre établissement :

Un plan stratégique20. Existe-t-il dans votre établissement : Autres, à précisez svp: Une politique ressource humaine

Autres, à précisez svp:Existe-t-il dans votre établissement : Un plan stratégique Une politique ressource humaine S’il existe, avez-vous

: Un plan stratégique Autres, à précisez svp: Une politique ressource humaine S’il existe, avez-vous

Une politique ressource humaine

Autres, à précisez svp: Une politique ressource humaine S’il existe, avez-vous participé à la conception de

S’il existe, avez-vous participé à la conception de cette stratégie ?

Ouiavez-vous participé à la conception de cette stratégie ? Non 21. Avez-vous réalisé des projets en

participé à la conception de cette stratégie ? Oui Non 21. Avez-vous réalisé des projets en

Non

21. Avez-vous réalisé des projets en matière de gestion des ressources humaines dans votre

entité ?

de gestion des ressources humaines dans votre entité ? Oui Non Si, oui, lesquels ?

Oui

de gestion des ressources humaines dans votre entité ? Oui Non Si, oui, lesquels ?

Non

Si, oui, lesquels ?

…………………………………………………………………………………………….

22. Avez-vous réalisé des enquêtes de satisfaction de votre personnel en matière de gestion

des ressources humaines?

Ouipersonnel en matière de gestion des ressources humaines? Non Si oui, dans quel cadre?

en matière de gestion des ressources humaines? Oui Non Si oui, dans quel cadre?

Non

Si oui, dans quel cadre?…………………………………………………………………

23. Quelles sont les difficultés que vous rencontrez lors de l’exercice de votre travail ? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 24. quelles sont vos attentes et vos propositions pour améliorer la gestion des ressources humaines ? …………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………

Annexe 5 : Les grilles d’évaluation des compétences de la fonction RH

Veillez SVP mentionner votre état de connaissance et de maitrise en cochant une des quartes

cases pour chaque affirmation :

Évaluation des compétences techniques :

Les compétences techniques

Je

Je

Je

Je ne

maitrise

pratique

connais

connais pas

Réaliser une étude de satisfaction

       

Construire le tableau de bord de la fonction RH

       

Construire le bilan social

       

Etablir un diagnostic des métiers et des compétences

       

Mesurer et suivre la variation des effectifs

       

Etablir le plan d’effectif

       

Réaliser une étude des besoins en formations

       

Organiser les séances de formation

       

Enregistrer et mettre à jour les données professionnelles

       

Gérer les conflits internes

       

Dialogue social

       

Définir la stratégie de communication des RH

       

Formaliser un plan de motivation et d’implication

       

Évaluation des compétences comportementales :

Compétences comportementales

Je maitrise

Ça peut aller

J’ai des

Je n’y

difficultés

arrive pas

Ecoute

       

Synthèse

       

Coordination

       

Rigueur dans le travail

       

Négociation

       

Communication

       

Dialogue

       

Évaluation des compétences métiers :

Compétences métier

Je connais

Je connais mais je n’en tiens pas compte systématiquement

Je

Je ne

et j’utilise

connais

connais

un peu

pas

Connaissance de la stratégie de l’établissement

       

Connaissances des métiers de l’établissement

       

Connaissance de l’histoire de l’établissement

       

Connaissance des projets de l’établissement

       

Connaissance des partenaires de l’établissement

       

Connaissance de l’histoire de la fonction RH

       

Connaissance des clients

       

Annexe 6 : Notation des différents types de compétences

Compétences

Compétences

Compétences métier

Points

techniques

comportementales

Je maitrise

Je maitrise

Je connais et j’utilise

4

Je pratique

Ça peut y aller

Je connais mais je n’en tiens pas toujours compte

3

Je connais

J’ai des difficultés

Je connais un peu

2

Je ne connais pas

Je n’ai arrive pas

Je ne connais pas

1

Le taux de maitrise est calculé de la manière suivante : La somme des points pour chaque

affirmation pour tous les participants est divisée par le nombre des participants multiplié par

4. Le total est multiplié par 100 pour un affichage en pourcentage. Sur 27 compétences, le

score maximum sera de 108 points et le score minimum de 27 points.

Annexe 7 : Nombre de réponses par compétence

Tableau 1 : Somme de points pour chaque compétence technique

 

Evaluation des compétences : Les compétences techniques

Je

Je

Je

Je ne

 

Somme

 

maitrise

pratique

connais

connais pas

points

Réaliser une étude de satisfaction Construire le tableau de bord de la fonction ressources humaines Construire le bilan social Etablir un diagnostic des métiers et des compétences Mesurer et suivre la variation des effectifs Etablir le plan d’effectif Réaliser une étude des besoins en formations Organiser les séances de formation Enregistrer et mettre à jour les données professionnelles Gérer les conflits internes Dialogue social Définir la stratégie de communication des ressources humaines Formaliser un plan de motivation et d’implication

 

2

1

2

5

 

20

2

2

2

4

20

0

1

2

7

14

0

0

2

8

12

2

5

1

2

27

2

3

2

3

24

1

1

2

6

17

0

2

7

1

21

2

7

0

1

30

0

6

2

2

24

0

4

1

5

19

1

2

0

7

17

1

0

0

9

13

Total

 

13

34

23

60

 

258

 

Tableau 2 : Somme de points pour chaque compétence comportementale

 

Compétences

Je maitrise

Ça peut

J’ai des

 

Je n’y

somme

 

comportementales

aller

difficultés

arrive pas

points

Ecoute Synthèse Coordination Rigueur dans le travail Négociation Communication Dialogue

9

0

0

1

37

7

1

1

1

33

7

2

0

1

35

8

1

0

1

36

6

0

1

3

29

7

2

0

1

35

7

2

0

1

35

Total

51

8

2

9

240

Tableau 3 : Somme de points pour chaque compétence métier

 

Compétences métier

 

Je connais et je j’utilise

Je connais mais je n’en

Je connais

 

Je ne

 

somme

un peu

connais

 

points

 

tiens pas compte systématiquement

 

pas

 

Connaissance de la stratégie de l’établissement Connaissances des métiers de l’établissement Connaissance de l’histoire de l’établissement Connaissance des projets de l’établissement Connaissance des partenaires de l’établissement Connaissance de l’histoire de la fonction RH Connaissance des clients Total

2

7

4

2

3

2

4

 

0

2

6

18

3

0

0

37

0

1

5

23

0

3

5

19

2

1

4

24

1

1

6

19

2

1

3

27

 

167

Annexe 8 : Schéma d’un modèle de gestion des RH au niveau déconcentré.

Des systèmes Cadre des RH RH Réglementation Planification des RH législative Système d’information
Des systèmes
Cadre des RH
RH
Réglementation
Planification des RH
législative
Système d’information
Supervision de la formation
de base
Pratique de
la gestion
des RH
La politique de la GRH
Les valeurs de
l’organisation
Formation continue
Santé et sécurité au travail
Structures, rôles et
responsabilités
Gestion administrative
Gestion des carrières
Pouvoirs et cadre de
contrôle fixés
Gestion des affaires sociales
Le capital
humain
des carrières Pouvoirs et cadre de contrôle fixés Gestion des affaires sociales Le capital humain Conséquences

Conséquences

Fatima HOUMMANI

06 61 52 64 59 / 0666179521

Fz.hoummani@hotmail.fr

CURRICULUM VITAE

Diplômes :

2012-2014

Diplôme en phase de pré soutenance : Mastère en santé public et

2012-2013

administration sanitaire (ENSP de Rabat). Diplôme universitaire en hygiène hospitalière et prévention des

2004-2006

infections nosocomiales (Faculté de médecine et de pharmacie de Casablanca). Diplôme de deuxième cycle des études paramédicales, section :

1994-1997

Surveillante des services de santé (IFCS de Rabat). Diplôme de premier cycle des études paramédicales, section : Infirmière

1993-1994

polyvalente (IFCS de Casa). Baccalauréat série sciences expérimentales (Lycée el wahha Casablanca).

Expériences professionnelles :

2010-2012

Surveillante des services de santé chargée de la formation continue et du

2010-2012

suivi évaluation au niveau du service des affaires professionnelles de l’Hôpital Ibn Rochd. Enseignante vacataire l’IFCS de Casablanca :

2010-2011

Au premier cycle des EPM : Gestion des services de soins infirmiers, système national de santé, les programmes des activités sanitaires, santé maternelle et infantile. Au deuxième cycle des EPM : Ethique et soins. Enseignante vacataire à l’Institut de formation des techniciens

2001-2004

ambulanciers : Les maladies transmissibles. Infirmière à la réanimation chirurgicale de l’Hôpital Ibn Rochd.

1999-2001

Infirmière au centre de santé Bir Mezoui de Khouribga.

1998-1999

Infirmière de travail dans une entreprise de bonneterie intégrée Dali s.a.

1997-1998

Infirmière à la clinique neurochirurgicale Anoual.

Connaissances informatiques :

Logiciels Bureautiques : Word, Excel, Power Point, Access et Epi info.

Connaissances linguistiques :

Arabe, français, anglais.

Centres d’intérêt :

Lecture, voyage, sport et travail associatif.