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Contenido de la
sesin
Leccin 1.1
Caso
Carlos, no tena ninguna experiencia en temas de liderazgo o coaching.
Es director de marketing desde hace varios aos, su organizacin est
dedicada a producir alimentos y sus principales clientes son los
autoservicios. En general la organizacin tiene una excelente estructura
de ventas y el departamento de marketing ha tenido muy buenos
resultados.
El jefe de Carlos, decidi iniciar un programa de coaching y Carlos fue
seleccionado para iniciar con el proceso. Su jefe busca que los
directores tengan un mejor conocimiento de su rol para conseguir
las metas y objetivos de la empresa.
La empresa tiene claro en este momento que el personal es uno de sus
activos ms valiosos y se tendrn programas especializados para todo el
personal. Carlos iniciar sesiones individuales de coaching con un coach
experto.
PGINA 2
Leccin 1.2
Sesiones de coaching
Descripcin
En la primera sesin, Carlos escribi para su coach algunos puntos
respecto a sus expectativas, las capacidades adicionales que
consideraba necesarias adquirir y diversas ideas sobre el desempeo de
su direccin.
En un principio la idea era que Carlos tratara de definir su rol.
Posteriormente fueron revisando el rol de los dems miembros del
equipo.
En un principio, el coach revis aspectos personales tanto de Carlos
como de los miembros de su equipo:
1. Que les gustaba y que no.
2. Fortalezas y debilidades de cada uno.
3. Trayectoria de cada uno de los miembros del equipo.
4. Experiencias y comentarios relevantes de los clientes.
Fue muy til en las sesiones de coaching revisar situaciones reales que
pusieran en claro a donde deberan de llegar Carlos y su equipo.
En la primera sesin revisaron ejemplos de casos que mostraran las
cualidades y habilidades de Carlos. De ah surgieron elementos que
mostraban actividades que motivaban a Carlos as como las actividades
que no lo motivaban.
Un punto importante en las sesiones de coaching era el tiempo. Desde
el inicio, el coach insisti en definir una duracin especfica para las
sesiones de 2.5 horas.
Es importante cuidar el tiempo de las sesiones para lograr que sean muy
productivas. En menos de ese tiempo no se podan revisar los puntos
que hemos comentado. Ms de las 2.5 hrs resultaban incmodas ya que
los pendientes exigan la presencia de Carlos.
Contina
PGINA 3
PGINA 4
Leccin 1.3
Seguimiento y retroalimentacin
Descripcin
Carlos grafic una matriz de monitoreo que revisaba rutinariamente con
su coach. Lograron establecer puntualmente elementos que deberan de
mejorar y que en cada sesin monitoreaban para validar que se diera el
progreso necesario y un ejemplo de un aspecto que interes a Carlos,
fue que exista informacin relevante que llegaba por parte de los
clientes por fax.
Dado que pocos usaban
el fax como herramienta de trabajo,
difcilmente se enteraban de esta informacin relevante. La mayor parte
del equipo de Carlos tena equipos Blackberry y estaban ya
acostumbrados a ver y mandar toda la informacin por mail.
Una accin que surgi a partir de la segunda sesin de coaching fue
determinar que la asistente de Carlos revisara diariamente la
informacin que llegaba por fax y lo que fuera relevante, lo escaneara y
pasara por mail a todos los miembros del equipo.
Un punto muy importante fue que al concluir la tercera sesin de
coaching, Carlos tena muy claro a donde quera llegar, y que beneficios
dara a la empresa en trminos de objetivos estratgicos. A partir de
esto, se iban poniendo en prctica distintas acciones.
Un trabajo fundamental
de Carlos y su Coach, era validar
peridicamente estas acciones. Al inicio de cada sesin de coaching, se
revisaban los resultados obtenidos y el coach retroalimentaba a Carlos
respecto a su crecimiento.
Otro ejemplo interesante de lo que sucedi a Carlos, a raz de las
sesiones de coaching, fue que pudo redefinir su rol en la empresa. Este
ajuste de rol, que revis a fondo con su jefe, permiti que el rea
consiguiera aportar resultados a 4 de los 9 objetivos estratgicos de la
empresa antes de 1 ao de haber iniciado las sesiones.
Es natural, que esta contribucin a los resultados buscados por la
empresa por parte de la Direccin de Marketing hicieron subir el nivel
jerrquico de Carlos as como su sueldo.
Contina
PGINA 5
Un cliente
Dos proveedores
Un ingeniero de produccin
entendimiento
Proveedor).
de
la
cadena
de
valor
(cliente-planta.
PGINA 6
Leccin 1.4
Cifras
interesantes
Antes de finalizar revisemos algunas cifras interesantes respecto a
coaching:
Conclusiones
No sobra comentar que en el campo del coaching hay personas muy
profesionales, pero tambin hay charlatanes, por lo que es vital
reconocer todos los elementos, tcnicas y caractersticas de un coach
para, en su caso, contratar a un excelente coach o empresa consultora
que facilite un coach.
Adicionalmente es relevante recordar la importancia del feedback o
retroalimentacin. Esta es una herramienta bsica en el programa de
coaching. Como lo hemos visto se trata de tener retroalimentacin no
slo del coach, sino de diversos grupos (bien determinados) respecto a
las mejoras del aprendiz. Estos grupos pueden ser: clientes,
proveedores, el mismo jefe.
Como lo hemos visto, no hay recetas secretas, el campo est abierto y
listo para que cada organizacin de lo mejor de s misma y con esto
logre sobresalir en los mercados globales de hoy en da.
El coaching no es una moda o un lujo sino una necesidad imperante en
toda organizacin.
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Referencias
Alonso Puig, M. (2004). Madera de lder: claves para el desarrollo de las
capacidades de liderazgo. Empresa activa. Barcelona: Ediciones Urano.
Billikopf, G. E. (2004). Helping others resolve differences: empowering
stakeholders. [Modesto, Calif.]: Regents of the University of California.
Cla, O., Cla, O. Cla, C. (2001). El nuevo liderazgo: Importancia de
los valores en las empresas exitosas. Mxico: Edamex.
Fisher, R., Sharp, A. (1999). El liderazgo lateral: Cmo dirigir cuando
usted no es el jefe. Mxico: Gestin 2000.
Goleman, D., Boyatzis, R. E., McKee, A. (2002). Primal leadership:
realizing the power of emotional intelligence. Boston, Mass: Harvard
Business School Press.
Harvard Business Review (2008). Harvard Business Review, Amrica
Latina. Consultado en Marzo 13, 2008 en http://www.hbral.com
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