Ups CT002076

UNIVERSIDAD POLITCNICA SALESIANA
SEDE CUENCA
CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL
Tesis previa a la obtencin del ttulo de:

INGENIERA INDUSTRIAL
INGENIERO INDUSTRIAL
IMPLEMENTACIN Y ESTANDARIZACIN DE
ESTRATEGIAS DE MANUFACTURA 5S Y KANBAN EN EL
AREA DE PREPARACIN DE MATERIALES EN LA EMPRESA
CONTINENTAL TIRE ANDINA S.A.
AUTORES:
FAICAN MATUTE Fabiola Estefana
CALLE GONZALEZ Hernn Patricio
DIRECTOR:
ING. FABIN LEDESMA
Cuenca, Junio de 2011
Declaracin:
Nosotros: Hernn Patricio Calle Gonzlez y Fabiola Estefana Faicn Matute,

declaramos bajo juramento que el trabajo aqu descrito es de nuestra autora, que no
ha sido previamente presentado para ningn grado o calificacin profesional.
A travs de la presente sedo el derecho de propiedad intelectual correspondiente a la
Universidad Politcnica Salesiana, segn lo establecido por la ley de propiedad
intelectual, por su reglamento y por la normativa institucional vigente.
______________
____________
Patricio Calle
Fabiola Faicn
Cuenca, Junio 2011.
Certificacin:
Certifico que el presente trabajo fue realizado por: Patricio Calle con nmero de
cdula 0105285514 y Fabiola Faicn con nmero de cdula 0104426002, bajo mi
supervisin.
_________________
Ing. Fabin Ledesma
Director de Tesis
Dedicatoria:
Para mi Padre celestial:
Quien es merecedor de toda honra y honor, el creador del universo, y todo lo
que en el existe, un Dios lleno de amor y misericordia.
Para mis padres:
Los amo muchsimo y valoro su trabajo y la confianza que depositaron en m,
gracias mami por tu paciencia, tus palabras de nimo que nunca cesaron, gracias
por instruirme en el camino de la verdad y por mostrarme que con Dios todo es
posible, muchas mujeres hicieron el bien ms tu sobrepasas a todas.
Para mi hermana y abuelita:
Son las bendiciones ms grandes de mi vida, cada una de ellas con una sonrisa
clida, orando por m en todo tiempo, regalndome su entusiasmo, optimismo
y aliento, llenan mi vida de alegra, bendecir Jehov a los que le temen, a
pequeos y a grandes que nuestro Dios las contine guardando.
Para mis amigas y amigos:
Dios me ha rodeado de muchas personas queridas, que me han regalado su
amistad, a ellas que sin ser necesario mencionar cada uno de sus nombres, de
corazn les agradezco sus nimos, sus oraciones, y sobre todo el tiempo que me
regalaron para cultivar la linda amistad que hemos formado, los amo
muchsimo, porque en todo tiempo ama el amigo y es como un hermano en
tiempo de angustia.
Sinceramente:
Fabiola Faicn Matute
Dedicatoria:
Mi tesis la dedico con mucho amor

ante todo a ti Dios que me diste la
oportunidad de vivir y regalarme
esta familia maravillosa.
Con mucho cario principalmente
a mi hermanita y mis padres que
me dieron la vida y han estado
conmigo en todo momento.
Gracias por todo pap y mam por
darme una carrera para mi futuro y
por creer en m, aunque hemos
pasado momentos difciles siempre
han estado apoyndome y
brindndome todo su amor, por
todo esto les agradezco de todo
corazn el que estn conmigo a mi
lado siempre.
Lo logr paps!!
Patricio Calle Gonzlez
AGRADECIMIENTOS
Al concluir esta tesis queremos plasmar nuestros ms sinceras
gratitudes a las personas que directa o indirectamente participaron
para la realizacin de la misma.
Primeramente a Dios que nos ha bendecido con salud, y la
posibilidad gozar de nuestros estudios.
Por supuesto a nuestros padres que han estado impulsando nuestro
trabajo, presionndonos para que no desmayemos en el camino,
milln gracias.
Merece un gran reconocimiento la Compaa Continental Tire
Andina S.A. por abrirnos las puertas para la realizacin de nuestro
trabajo de tesis, y por facilitarnos la informacin requerida,
especialmente al Ing. Esteban Toledo, quien con mucha paciencia
nos asesor.
A la orientacin, consejos y tiempo de nuestro director de Tesis
Ing. Fabin Ledesma que con su ayuda hemos logrado elaborar de
manera satisfactoria el presente trabajo.
Y en general a nuestros amigos y profesores de la universidad por
los buenos momentos que hemos vivido.
A todos ellos, nuestros ms genuinos agradecimientos,
Patricio Calle
Fabiola Faicn
ndice de Contenidos
CAPITULO I ........................................................................... Error! Marcador no definido.
1 DESCRIPCIN DEL PROCESO PRODUCTIVO GENERAL Error! Marcador no
definido.
1.1
Introduccin ............................................................. Error! Marcador no definido.
1.2
Generalidades de la Empresa .................................... Error! Marcador no definido.
1.3
Ubicacin de Continental Tire Andina S.A. ............. Error! Marcador no definido.
1.4
Historia...................................................................... Error! Marcador no definido.
1.5
Rumbo Estratgico .................................................... Error! Marcador no definido.
1.5.1
Misin ............................................................... Error! Marcador no definido.
1.5.2
Visin ................................................................ Error! Marcador no definido.
1.5.3
Valores .............................................................. Error! Marcador no definido.
1.6
Polticas, indicadores y objetivos de la organizacin Error! Marcador no definido.
1.7
Organigrama General ................................................ Error! Marcador no definido.
1.8
Distribucin de Planta ............................................... Error! Marcador no definido.
1.9
Proceso productivo de la empresa ............................. Error! Marcador no definido.
1.10
Productos................................................................... Error! Marcador no definido.
1.11
Seguridad Industrial y Medio Ambiente ................... Error! Marcador no definido.
1.13
Sistemas de Almacenamiento ................................... Error! Marcador no definido.
1.14
Control de Calidad .................................................... Error! Marcador no definido.
1.15
Sistemas de Mantenimiento ...................................... Error! Marcador no definido.
1.16
Capacidades de Equipos............................................ Error! Marcador no definido.
1.17
Conclusiones ............................................................. Error! Marcador no definido.
CAPITULO II.................................................................... Error! Marcador no definido.

2
FUNDAMENTO TERICO ...................................... Error! Marcador no definido.

2.1
Introduccin .............................................................. Error! Marcador no definido.
2.2
Metodologa Lean Manufacturing ............................ Error! Marcador no definido.
2.2.1
ANTECEDENTES: .......................................... Error! Marcador no definido.
2.2.2
Definicin ......................................................... Error! Marcador no definido.
2.2.3
PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO LEAN ... Error! Marcador no definido.
2.2.4
HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING ..... Error! Marcador no
definido.
2.2.4.1
ANALISIS DE VALOR AGREGADO ............ Error! Marcador no definido.

7
2.2.4.2
CAMBIOS RPIDOS (SMED): ...................... Error! Marcador no definido.
2.2.4.3
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL Error! Marcador no definido.
2.2.4.4
CALIDAD TOTAL........................................... Error! Marcador no definido.
2.2.4.5
JUSTO A TIEMPO ........................................... Error! Marcador no definido.
2.2.4.6
ESTRATEGIA 5S ........................................... Error! Marcador no definido.
2.2.4.6.1
Introduccin .................................................. Error! Marcador no definido.
2.2.4.6.2
Definicin ..................................................... Error! Marcador no definido.
2.2.4.6.3
Beneficios Generales..................................... Error! Marcador no definido.
2.2.4.6.4
La Ruta de 5S............................................... Error! Marcador no definido.
2.2.4.6.4.1
En qu consiste? ...................................... Error! Marcador no definido.
2.2.4.6.4.1.1 Primera S: Clasificar ................................. Error! Marcador no definido.

2.2.4.6.4.1.2 Segunda S: Ordenar .................................. Error! Marcador no definido.
2.2.4.6.4.1.3 Tercera S: Limpiar .................................... Error! Marcador no definido.
2.2.4.6.4.1.4 Cuarta S: Estandarizar ............................... Error! Marcador no definido.
2.2.4.6.4.1.5 Quinta S: Disciplina .................................. Error! Marcador no definido.
2.2.4.7
Fases de la implantacin de 5S ........................ Error! Marcador no definido.
2.2.4.8
Estrategia Kanban ............................................. Error! Marcador no definido.
2.2.4.8.1
Orgenes ........................................................ Error! Marcador no definido.
2.2.4.8.2
Definicin ..................................................... Error! Marcador no definido.
2.2.4.8.3
Objetivos ....................................................... Error! Marcador no definido.
2.2.4.8.4
Tarjetas Kanban ............................................ Error! Marcador no definido.
2.2.4.8.5
El principio del Kanban ................................ Error! Marcador no definido.
2.2.4.8.6
El flujo Kanban ............................................. Error! Marcador no definido.
2.2.4.8.7
El Kanban funciona porque es simple ........... Error! Marcador no definido.
2.2.4.8.8
El Kanban se implementa en cuatro fases ..... Error! Marcador no definido.
2.2.4.8.9
Ventajas de Kanban ....................................... Error! Marcador no definido.
2.3
CAPITULO III .................................................................. Error! Marcador no definido.

3 PROCESO PRODUCTIVO DEL REA DE PREPARACIN DE MATERIALES ............. Error!
Marcador no definido.
3.1
3.2
Organigrama ............................................................. Error! Marcador no definido.
3.3
Proceso ...................................................................... Error! Marcador no definido.
3.3.1
Formadoras de ncleo ....................................... Error! Marcador no definido.
3.3.2
Relleno de Pestaas.......................................... Error! Marcador no definido.
3.3.3
Steelastic ........................................................... Error! Marcador no definido.
3.3.4
rea de construccin plt radial ........................ Error! Marcador no definido.
3.4
Seguridad Industrial y Medio Ambiente ................... Error! Marcador no definido.
3.5
Anlisis del Estado Actual ........................................ Error! Marcador no definido.
3.5.1
rbol de Problemas: ......................................... Error! Marcador no definido.
3.5.1.1
Problema Central: ............................................ Error! Marcador no definido.
3.5.1.2
Causas .............................................................. Error! Marcador no definido.
3.5.1.3
Efectos ............................................................. Error! Marcador no definido.
3.5.2
rbol de Objetivos: .......................................... Error! Marcador no definido.
3.5.2.1
Anlisis ............................................................. Error! Marcador no definido.
3.6
Conclusiones y Recomendaciones: ........................... Error! Marcador no definido.
CAPITULO IV .................................................................. Error! Marcador no definido.

4
IMPLEMENTACIN 5S .......................................... Error! Marcador no definido.

4.1
Introduccin ............................................................. Error! Marcador no definido.
4.2
SECCIN NCLEOS ............................................. Error! Marcador no definido.
4.2.1
Primera S - CLASIFICACIN: ........................ Error! Marcador no definido.
4.2.2
Segunda y Tercera S ORDEN Y LIMPIEZA: Error! Marcador no definido.
4.2.3
Cuarta S- ESTANDARIZACIN ..................... Error! Marcador no definido.
4.2.4
Quinta S DISCIPLINA ................................... Error! Marcador no definido.
4.2.5
Conclusiones: ..................................................... Error! Marcador no definido.
4.2.6
Recomendaciones: ............................................. Error! Marcador no definido.
4.3
SECCIN RELLENO DE PESTAAS .................. Error! Marcador no definido.
4.3.1
4.3.2
Segunda y Tercera S: ORDEN LIMPIEZA ... Error! Marcador no definido.
4.3.3
Cuarta S - ESTANDARIZACIN.................... Error! Marcador no definido.
4.3.4
Quinta S DISCIPLINA .................................. Error! Marcador no definido.
4.3.5
Conclusiones: .................................................... Error! Marcador no definido.
4.3.6
Recomendaciones: ............................................. Error! Marcador no definido.
4.4
SECCIN STEELASTIC Y CAP PLY ................... Error! Marcador no definido.
4.4.1
4.4.2
Segunda y Tercera S - ORDEN Y LIMPIEZA . Error! Marcador no definido.

9
4.4.3
Cuarta S ESTANDARIZACIN: .................. Error! Marcador no definido.
4.4.4
Quinta S- DISCILPINA: ................................... Error! Marcador no definido.
4.4.5
Conclusiones: .................................................... Error! Marcador no definido.
4.4.6
Recomendaciones: ............................................ Error! Marcador no definido.
CAPITULO V .................................................................... Error! Marcador no definido.

5
IMPLEMENTACIN KANBAN ............................... Error! Marcador no definido.

5.1
5.2
Lay out rea plt radial ............................................... Error! Marcador no definido.
5.3
Definiciones con respecto a la estrategia Kanban ..... Error! Marcador no definido.
5.4
Diagnostico ............................................................... Error! Marcador no definido.
5.4.1 Datos de situacin actual del rea de Preparacin de MaterialesError! Marcador

no definido.
5.4.1.1 Situacin Actual Breaker de acero ........................ Error! Marcador no definido.
5.4.1.2 Situacin Actual Construccin plt radial .............. Error! Marcador no definido.
5.5
Tipo de llantas para Equipo Original ........................ Error! Marcador no definido.
5.6
Tabla calculada en base a proyeccin de produccin mes de mayo llantas para
equipo original ...................................................................... Error! Marcador no definido.
5.7
Estandarizacin en el rea ......................................... Error! Marcador no definido.
5.8
Calculo del punto de Reorden ................................... Error! Marcador no definido.
5.8.1 Tabla de Ingreso de Datos segn demanda mensual de Vulcanizacin ...... Error!
5.8.2 Interpretacin de la tabla para clculo de punto de reorden .. Error! Marcador no
definido.
5.9
Diseo de tablero Kanban ......................................... Error! Marcador no definido.
5.10
Diseo de Tarjeta Kanban ......................................... Error! Marcador no definido.
5.11
Procedimiento para el Uso de Sistema Kanban ........ Error! Marcador no definido.
5.12
Capacitacin al Personal ........................................... Error! Marcador no definido.
5.13
Resultados de la aplicacin en el rea...................... Error! Marcador no definido.
5.14
RESULTADOS DE AUDITORA ........................... Error! Marcador no definido.
5.15
5.16
Recomendaciones ..................................................... Error! Marcador no definido.
CONCLUSIONES .............................................................. Error! Marcador no definido.

RECOMENDACIONES ..................................................... Error! Marcador no definido.
10
BIBLIOGRAFA ................................................................ Error! Marcador no definido.

RECURSOS VIRTUALES: ................................................ Error! Marcador no definido.
ndice de Figuras
CAPITULO I
Figura 1. 1 Continental Tire Andina S.A. Fuente: www.googleearth.com Error! Marcador no
definido.
Figura 1. 2Organigrama General ............................................... Error! Marcador no definido.
Figura 1. 3 Bodega de Materia Prima Fuente: .......................... Error! Marcador no definido.
Figura 1. 4 Laboratorio Fsico-Remetros Fuente: Csar Vargas............. Error! Marcador no
definido.
Figura 1. 5 Mezclador 3 Fuente: Csar Vargas, ........................ Error! Marcador no definido.
Figura 1. 6 Molino Fuente: Csar Vargas, ................................ Error! Marcador no definido.
Figura 1. 7 Fibra Textil y Aplicacin de Caucho Primera Capa .. Error! Marcador no definido.
Figura 1. 8 Tubera Doble-Rodamiento: Despus del proceso de enfriamiento Fuente:Csar
Vargas, Proceso de Fabricacin de llantas ................................ Error! Marcador no definido.
Figura 1. 9 Roller Head, Procesamiento de material Innerlinner Fuente: . Error! Marcador no
definido.
Figura 1. 10 Steelastic, Salida de Alambres-Elaboracin cinturones de acero, Fuente: Csar
Vargas, Proceso de Fabricacin de llantas. ............................... Error! Marcador no definido.
Figura 1. 11 FSW Y Hexagonalbead- Construccin de ncleos, Fuente: Csar Vargas,
Proceso de Fabricacin de llantas. ............................................ Error! Marcador no definido.
Figura 1. 12 Procesamiento de corte, Fuente: Csar Vargas, .... Error! Marcador no definido.
Figura 1. 13 Mquinas de construccin Primera y segunda etapa radiales, ... Error! Marcador
no definido.
Figura 1. 14 Lubricacin interna y externa llantas verdes radiales plt, Fuente: Csar Vargas,
Proceso de fabricacin de llantas. ............................................. Error! Marcador no definido.
Figura 1. 15 Proceso de vulcanizacin de llantas, Fuente: ....... Error! Marcador no definido.
Figura 1. 16 Mquina T.U.G ensayos de uniformidad y geometra .......... Error! Marcador no
definido.
11
Figura 1. 17 Mapa de proceso de recursos humanos: seleccin y formacin Fuente: Manual

de Gestin de Calidad 2010 ...................................................... Error! Marcador no definido.
Figura 1. 18 Ejemplo de Procedimiento de Seguridad para ayudante de Mixer, Fuente:
Departamento de Seguridad Industrial .................................... Error! Marcador no definido.
Figura 1. 19 Tipos de desechos, Fuente: Los Autores ............... Error! Marcador no definido.
Figura 1. 20 Desechos biodegradables, Fuente: Los Autores ... Error! Marcador no definido.
Figura 1. 21 Desechos no biodegradables, Fuente: Los Autores .............. Error! Marcador no
definido.
Figura 1. 22 Desechos especiales, Fuente: Los Autores............ Error! Marcador no definido.
Figura 1. 23 Desechos peligrosos, Fuente: Los Autores ............ Error! Marcador no definido.
Figura 1. 24 Sello de aprobacin del buen producto, Fuente: Los Autores ... Error! Marcador
no definido.
Figura 1. 25 Mapa de proceso de Almacenamiento de producto terminado, Fuente: Manual
de Calidad ................................................................................. Error! Marcador no definido.
Figura 1. 26 Carta de control individual, Fuente: Departamento de calidad Error! Marcador
no definido.
Figura 1. 27 Tarjetas de identificacin, Fuente: Departamento de calidad... Error! Marcador
no definido.
Figura 1. 28 Tarjetas de identificacin, Fuente: Departamento de calidad... Error! Marcador
no definido.
Figura 1. 29 Tarjetas de producto no conforme, Fuente: Departamento de calidad. .... Error!
CAPITULO II
Figura 2. 1 Nuevo Enfoque de las 5's Fuente: ESPOL,2008 .... Error! Marcador no definido.
Figura 2. 3 Tarjeta Roja Fuente: Autores .................................. Error! Marcador no definido.
Figura 2. 2 Clasificacin. ............................................................ Error! Marcador no definido.
Figura 2. 4 Ordenar Fuente: Hctor Vargas, Manual de Implementacin 5'S Error! Marcador
no definido.
Figura 2. 5 Gerencia Visual, Fuente: MP Asesoras, El concepto 5'S, 2003 ... Error! Marcador
no definido.
Figura 2. 6 Implantacin de la Estrategia, Fuente: MP Asesoras, 2003 ... Error! Marcador no
definido.
12
Figura 2. 7 Flujo del Kanban, Fuente: Thukan 2011 .................. Error! Marcador no definido.
Figura 2. 8 Elementos Kan Ban, Fuente: Electro sistema, Argentina ....... Error! Marcador no
definido.
Figura 2. 9 Elementos Kan Ban, Fuente: Electro Sistema, Argentina........ Error! Marcador no
definido.
CAPITULO III
Figura 3. 1 Organigrama Manufactura, Fuente: La Empresa. ... Error! Marcador no definido.
Figura 3. 2 rea de preparacin de materiales ......................... Error! Marcador no definido.
Figura 3. 3 Almacenamiento de ncleos Fuente: Autores ........ Error! Marcador no definido.
Figura 3. 4 Diagrama de Flujo Formadoras de ncleos, Fuente: Ingeniera Industrial ... Error!
Figura 3. 5 Construccin de ncleos, Fuente: Csar Vargas, Proceso de Fabricacin de llantas
.................................................................................................. Error! Marcador no definido.
Figura 3. 6 Aplicacin de relleno en caliente, Fuente: Csar Vargas, ....... Error! Marcador no
definido.
Figura 3. 7 Aplicacin de relleno en fro, Fuente: Csar Vargas, .............. Error! Marcador no
definido.
Figura 3. 8 Aplicacin de bandera, Fuente: Csar Vargas, ........ Error! Marcador no definido.
Figura 3. 9 Colocacin de bandera y relleno en pestaas radiales de camin, .............. Error!
Figura 3. 10 Creel Room, Fuente: Autores ................................ Error! Marcador no definido.
Figura 3. 11 Aislamiento y recubrimiento de alambre con caucho, ......... Error! Marcador no
definido.
Figura 3. 12 Corte y empalme automtico cinturones de acero, ............. Error! Marcador no
definido.
Figura 3. 13 Cinturn de acero, Fuente: Autores...................... Error! Marcador no definido.
Figura 3. 14Diagrama de flujo Steelastic .................................. Error! Marcador no definido.
Figura 3. 15 Seccin Cap ply ...................................................... Error! Marcador no definido.
Figura 3. 16 Diagrama de Flujo primera etapa Construccin radial, Fuente: Departamento
Ing. Industrial. ........................................................................... Error! Marcador no definido.
Figura 3. 17 Construccin radial, Fuente: Los Autores ............. Error! Marcador no definido.
13
Figura 3. 18 Segunda etapa construccin radial, Fuente: Los Autores ..... Error! Marcador no
definido.
Figura 3. 19 Diagrama de flujo segunda etapa Construccin Radial, Fuente: Departamento
Ing. Industrial ............................................................................ Error! Marcador no definido.
Figura 3. 20 Descripcin del rbol de Problemas ..................... Error! Marcador no definido.
Figura 3. 21 Descripcin del rbol de objetivos. ....................... Error! Marcador no definido.
CAPITULO IV
Figura 4. 1 Ejemplo de orden trabajo, Fuente: Departamento de Calidad.... Error! Marcador
no definido.
Figura 4. 2 Lay out seccin formadora de ncleos antes de mejora, Fuente: Dep. Ing
Industrial ................................................................................... Error! Marcador no definido.
Figura 4. 3 Lay Out seccin formadora de ncleos despus de mejora, Fuente: Autores
Figura 4. 4 Fotografa de acuerdo a cambio de Lay Out en seccin formadora de ncleos,
Figura 4. 5 Lay out despus de mejora en rack almacenamiento de ncleos, Fuente: Los
Autores...................................................................................... Error! Marcador no definido.
Figura 4. 6 Personal poniendo racks, y alinendolos correctamente en el pasillo. Fuente: Los
Figura 4. 7 Racks alineados y pasillo despejado, Fuente: Los Autores ..... Error! Marcador no
definido.
Figura 4. 8 Motivando al personal, Fuente: Los Autores .......... Error! Marcador no definido.
Figura 4. 9 Identificacin de rack de segregacin FSW ............. Error! Marcador no definido.
Figura 4. 10 Fotografas areas del rea FSW y Hexabead. ...... Error! Marcador no definido.
Figura 4. 11 Letrero 5S, Fuente: Los Autores ........................... Error! Marcador no definido.
Figura 4. 12 Formato de calificacin, Fuente: Los Autores ....... Error! Marcador no definido.
Figura 4. 13rea de mquina Apex lay out actual, fuente: Departamento de Ingeniera
Figura 4. 14 Carros de almacenamiento de materiales y rollos de bandera desordenados
Figura 4. 15Mejora de Lay Out en mquina Apex, distribucin de espacio, Fuente: autores
14
Figura 4. 16rea de Apex luego de mejora, fuente: Autores ... Error! Marcador no definido.
Figura 4. 17 Colocacin de porta identificaciones en racks ...... Error! Marcador no definido.
Figura 4. 18 Sealizacin rea de pestaas .............................. Error! Marcador no definido.
Figura 4. 19 Espacio insuficiente para flujo, Fuente: Autores .. Error! Marcador no definido.
Figura 4. 20Mejora de Lay Out para flujo de canastillas de caucho, Fuente: Los Autores
Figura 4. 21 Fotografa de acuerdo a mejora de lay out para el flujo de canastillas en rea de
cortadoras, Fuente: Los Autores ............................................... Error! Marcador no definido.
Figura 4. 22 Lay out antes de mejora de distribucin y optimizacin de espacio para
cassettes de laterales, Fuente: Departamento de Ing. Industrial ............. Error! Marcador no
definido.
Figura 4. 23 Espacio para rollos de cassettes antes de mejora de lay out Error! Marcador no
definido.
Figura 4. 24 Mejora de lay out para espacio de cassettes para almacenamiento de relleno
de laterales: Fuente: Los Autores ............................................. Error! Marcador no definido.
Figura 4. 25 Cambios de acuerdo a nuevo lay out bandejas de relleno ... Error! Marcador no
definido.
Figura 4. 26 Fotografa de acuerdo a mejora de lay out en almacenamiento de cassettes de
laterales,.................................................................................... Error! Marcador no definido.
Figura 4. 27 Lay out antes de mejora rea cap ply, Fuente: Departamento de Ingeniera
Figura 4. 28 Antes mejora cap ply, Fuente: Autores ................. Error! Marcador no definido.
Figura 4. 29 Lay Out despus de mejora para rea de Cap Ply, Fuente: Los Autores .... Error!
Figura 4. 30 Fotografa de acuerdo a mejora de lay out en el rea de cap ply, Fuente: Los
Figura 4. 31 Letrero de identificacin para rea de Almacenamiento Cassettes. .......... Error!
Figura 4. 32 Sealizacin y Orden en rea de Steelastics......... Error! Marcador no definido.
Figura 4. 33 Pizarra de ndices de cumplimiento de produccin, Fuente: Los Autores. . Error!
CAPITULO V
15
Figura 5. 1Lay out del rea de construccin PLT Radial ............ Error! Marcador no definido.
Figura 5. 2Racks de almacenamiento de breakers de acero en rea de construccin, fuente:
autores ...................................................................................... Error! Marcador no definido.
Figura 5. 3Estandarizacin de Rollos de Breaker de Acero, fuente: Autores Error! Marcador
no definido.
Figura 5. 4Rack FIFO de breakers de acero, Fuente: autores ... Error! Marcador no definido.
Figura 5. 5Tablero Kanban, fuente: Autores ............................. Error! Marcador no definido.
Figura 5. 6Diseo de etiqueta para identificar punto de reorden, fuente: Autores....... Error!
Figura 5. 7Diseo de tarjeta Kanban, fuente: Autores. ............ Error! Marcador no definido.
Figura 5. 8Formato para auditoras Kanban ............................. Error! Marcador no definido.
Figura 5. 9Capacitacin al personal y compromiso de la direccin, fuente: Autores..... Error!
Figura 5. 10 Programador procede a llenar con tarjetas casillero Kanban, fuente: Autores
Figura 5. 11 Operador de steelastic procede a fabricar............ Error! Marcador no definido.
Figura 5. 12 Ayudante de construccin .................................... Error! Marcador no definido.
Figura 5. 13 Ayudante procede a colocar tarjetas de rollos ..... Error! Marcador no definido.
Figura 5. 14 Ayudante lleva tarjetas cuando llegan a punto de reorden.. Error! Marcador no
definido.
Figura 5. 15 Operador de Steelastic se percata de nuevos requerimientos .. Error! Marcador
no definido.
Figura 5. 16Extrada de la tabla 5.1 Cantidad de scrap en Kg acumulado mes de enero,
fuente: autores ......................................................................... Error! Marcador no definido.
Figura 5. 17Auditora de arranque para proceso de implementacin Kanban. ............. Error!
16
ndice de Tablas
CAPITULO I
Tabla 1. 1 Materia Prima .......................................................... Error! Marcador no definido.
Tabla 1. 2 Capacidad disponible y requerida, Fuente: Manual de calidad. ... Error! Marcador
no definido.
CAPITULO II
Tabla 2. 1 Fases de la implantacin 5'S, fuente: ITCL, 5S, Los pilares de la fbrica visual 2007
Tabla 2. 2 Cuadro comparativo, Fuente: Thudan 2011 ............ Error! Marcador no definido.
CAPITULO III
Tabla 3. 1 Resumen de Capacidades Mquinas Formadoras de ncleos, Fuente: rea de
Ingeniera Industrial .................................................................. Error! Marcador no definido.
Tabla 3. 2 Smbolos de Flujo del Proceso .................................. Error! Marcador no definido.
Tabla 3. 3 Resumen de Capacidades Mquinas Colocadoras de pestaas, Fuente: Ingeniera
Tabla 3. 4 Diagrama de Flujo Colocadoras de Relleno Fuente: Ingeniera Industrial ..... Error!
Tabla 3. 5 Resumen de Capacidades Mquinas Steelastic, Fuente: Ingeniera Industrial
Tabla 3. 6 Capacidades de mquina, Fuente: Departamento de Ing. Industrial............. Error!
Tabla 3. 7 Programa de limpieza. Fuente: Los Autores............. Error! Marcador no definido.
CAPITULO IV
Tabla 4. 1 Identificacin de Situacin actual rea de ncleos .. Error! Marcador no definido.
Tabla 4. 2 Descripcin luego de la mejora rea de ncleos...... Error! Marcador no definido.
Tabla 4. 3 Calificacin de auditoria 5S, Fuente: Los Autores ... Error! Marcador no definido.
Tabla 4. 4Identificacin de Situacin actual seccin relleno de Pestaas Error! Marcador no
definido.
17
Tabla 4. 5Descripcin luego de la mejora seccin relleno de pestaas ... Error! Marcador no
definido.
Tabla 4. 6Identificacin de Situacin actual seccin Steelastic - Cap Ply . Error! Marcador no
definido.
Tabla 4. 7Descripcin luego de la mejora seccin Steelastic Cap Ply .... Error! Marcador no
definido.
Tabla 4. 8 Cuadro de tiempos actuales para proceso de abastecimiento de caucho a
steelastic ................................................................................... Error! Marcador no definido.
Tabla 4. 9Tiempos Proceso abastecimiento de caucho a steelastic luego de la
implementacin ........................................................................ Error! Marcador no definido.
Tabla 4. 10 Tabla de evaluacin de resultados en porcentaje de mejora. Error! Marcador no
definido.
CAPITULO V
Tabla 5. 1DATOS DE SCRAP BREAKER DE ACERO ACUMULADO MES DE ENERO, .......... Error!
Tabla 5. 2Llantas Equipo Original, fuente: Departamento Programacin.Error! Marcador no
definido.
Tabla 5. 3Proyeccin Llantas Equipo original mes de mayo, fuente: Programacin. ..... Error!
Tabla 5. 4Cantidad de metros por cada rollo de....................... Error! Marcador no definido.
Tabla 5. 5Matriz de Clculo de punto de reorden para estrategia Kanban breaker BF108,
Fuente: Autores ........................................................................ Error! Marcador no definido.
Tabla 5. 6Tabla de Ingreso de Datos segn demanda mensual de Vulcanizacin.......... Error!
Tabla 5. 7Interpretacin de clculos para punto de reorden, fuente: Autores.............. Error!
Tabla 5. 8Resumen de resultados de clculos para punto de reorden, fuente: Autores Error!
Tabla 5. 9Descripcin de procedimiento para funcionamiento de KANBAN, Fuente: Autores.
Tabla 5. 10Cantidad de scrap en Kg acumulado mes de mayo, fuente: autores. ........... Error!
Tabla 5. 11Resumen de tendencia de scrap en defectos considerados de importancia enero
vs mayo. .................................................................................... Error! Marcador no definido.
18
INTRODUCCIN
Continental Tire Andina S.A. es una empresa conocida por ser una de las lderes
mundiales en la produccin y comercializacin de neumticos para la industria
automotriz, abasteciendo el producto para el Continente Americano, principalmente
al mercado de la Comunidad Andina.
Al momento la empresa brinda aproximadamente 1 100 plazas de trabajo entre
personal administrativo, empleados, obreros y de servicio.
La tesis la vamos a realizar en el rea de Preparacin de Materiales, en donde se
fabrican diferentes componentes como pestaas y cinturones de acero para las cuales
se requieren de mquinas formadoras de ncleos como la Hexabead y FSW, siendo
la primera una formadora hexagonal y la segunda una formadora de ncleos lineal
para posteriormente pasar a las mquinas aplicadoras de relleno y finalmente de esta
manera obtener las pestaas, adicionalmente esta rea dispone de tres mquinas
Steelastics en donde se procesan los cinturones de acero, y de esta manera se provee
al siguiente departamento de construccin para la fabricacin del neumtico.
El rea cuenta con aproximadamente 545m2 para Steelastics y para pestaas con
274m2 y brinda 64 puestos de trabajo, realizando las labores en tres turnos con cuatro
grupos de trabajo de ocho horas cada uno.
En la Actualidad el rea de Preparacin de Materiales cuenta con espacios de trabajo
designados pero los mismos no mantienen un orden determinado, adems, se puede
19
observar un alto ndice de desperdicios en los cuales vamos a partir tomando como
referencia el mes de enero resultando en un total de 13% para ncleos de pestaa y
un 11% para breakers de acero. Existen excesos de inventario de material en proceso
por efectos de restriccin en las operaciones.
Para aclarar un poco ms la problemtica de la propuesta nos permitimos por medio
de un esquema determinar la disposicin de los espacios del rea de Preparacin de
Materiales (ver figura), en donde hemos podido observar que existe una mala
disposicin de materiales, herramientas, coches, etc. que ocasiona la prdida de
tiempo para el ajuste o set up de maquinaria, por lo tanto, se vuelve imprescindible
aplicar una estrategia.
20
Figura: Esquema de rea de preparacin de Materiales
Por otro lado los indicadores mencionados anteriormente demuestran que de cada
4000 kg. Procesados de ncleos por da, el 5% aproximadamente se destina a la zona
de scrap1. Mientras que de Breaker de acero se pierde un 8% de la produccin diaria.
Adems, el incremento de inventario se torna un gasto por los costos incurridos hasta
que se de paso a su consumo.
Scrap: materiales con defectos que se consideran desperdicios en el proceso.
21
Existe un responsable dedicado al tema de la manufactura esbelta pero por ser un

departamento nuevo no puede dar resultados a corto plazo, por lo que nuestra
participacin en este tema acelerar su desempeo de manera eficaz y eficiente.
Lo mencionado evidencia que no existe una sincronizacin en funcin del tiempo y
cantidad para la transformacin en cada proceso.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Implementar y estandarizar estrategias de manufactura, aplicando 5s en el rea de
Preparacin de Materiales y Kanban especficamente en la seccin de Steelastics
para mejorar la productividad en coordinacin con el departamento Lean
Manufacturing en la empresa Continental Tire Andina S.A.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1.
Estudiar las estrategias a aplicar en el rea de Preparacin de Materiales.
2.
Realizar una descripcin del rea de Preparacin de Materiales que involucra
las secciones de Steelastics, aplicacin de relleno y formadora de ncleos. Adems el

diagnostico en temas de orden, limpieza y manejo de inventarios.
3.
Implementar las estrategias 5s en el rea de Preparacin de Materiales y
Kanban especficamente en seccin Steelastics, de manera que se convierta en una

gestin permanente.
JUSTIFICACIN
El Departamento de Lean Manufacturing lleva ejerciendo sus funciones por el lapso
de un ao aproximadamente en la empresa Continental Tire Andina y est ligado a
una filosofa de gestin enfocada a reducir los desperdicios en los productos
manufacturados, eliminando de esta manera despilfarros, mejorando la calidad y
reduciendo el costo, es decir su propsito es la mejora continua, el Departamento de
Lean Manufacturing est conformado por un Ingeniero que requiere de nuestro
aporte para aplicar mencionadas estrategias que ayuden o proporcionen beneficios en
el rea de Preparacin de Materiales haciendo de esta manera un gran aporte para la
cadena de valor. Es importante aclarar que su cliente principal General Motors por
22
polticas propias exige a sus proveedores la implementacin de normas, y

herramientas administrativas para una mejora continua.
Con la aplicacin del mtodo Kanban y 5s
se pretende adems de que el
Departamento siga desarrollando filosofas, que los trabajadores del rea de

Preparacin de Materiales se comprometan a aplicar, mantener y conservar
en
funcin de la estandarizacin, las condiciones adecuadas de orden y limpieza a la vez

de un control y correcto manejo de inventarios en su rea de trabajo.
Las empresas estn enfocadas en la Mejora Continua y con la ayuda de nuevas
filosofas ms eficientes lograremos minimizar tiempos, dinero y recursos,
maximizar beneficios y optimizar el sistema completo.
Muchas veces no es necesario invertir en tecnologa ya que simplemente con
implementar una buena estrategia como en nuestro caso Kanban y 5s nos ayudara a
corregir los errores que existen transformndola en una empresa lder del cambio.
Adems, al implementar el sistema Kanban nuestros clientes se beneficiarn con
entregas oportunas y en definitiva clientes ms contentos.
Personalmente el desarrollo de esta tesis nos ayudar a llevar a la prctica los
conocimientos que hemos adquirido, obteniendo as experiencia en el mbito
profesional lo cual aportar a nuestro crecimiento laboral.
En vista de que el tema propuesto abarca una amplia rea de la empresa, la misma
que es una de las ms importantes para el proceso de elaboracin de un neumtico
nos hemos visto en necesidad de realizar esta tesis entre dos personas.
HIPOTESIS
Con la implementacin y estandarizacin de las estrategias Kanban Y 5S en el rea
de Preparacin de Materiales, se lograr:
Reducir el scrap en la seccin de Steelastics (Breaker de Acero) en un 2%.

Reducir el scrap en la seccin de Ncleos y Pestaas en un 0,5%.
23
CAPITULO I
1
DESCRIPCIN DEL PROCESO PRODUCTIVO GENERAL
1.1
Introduccin
Siempre es recomendable tener una visin general de la empresa con la se trabajara en

este proyecto de tesis, por lo que este captulo encierra una descripcin de manera
general de todo el proceso desde la recepcin de materia prima hasta el acabado final
del producto.
Adems nos contara el funcionamiento de los diferentes sistemas que sostienen de
manera directa e indirecta el proceso productivo, como por ejemplo los sistemas de
gestin de recursos humanos, gestin de calidad, de mantenimiento y la seguridad
industrial y medio ambiente.
1.2
Generalidades de la Empresa
ERCO la compaa Ecuatoriana del Caucho S.A. empieza su proceso de integracin al

grupo Continental AG en 2009 y el 1 de junio de 2010 cambia su razn social a
Continental Tire Andina S.A. Esta compaa representa a toda la regin andina la cual
est conformada por Ecuador, Colombia, Chile, Venezuela, Per y Bolivia. Su rea
comercial se encuentra en la ciudad de Quito (Ecuador) y la fbrica en la ciudad de
Cuenca.Continental Tire Andina S.A. cuenta actualmente con clientes de equipo
original en Ecuador y Colombia.
Estos clientes son principalmente grandes ensambladores de vehculos. Atiende tambin
distribuidores en el Ecuador y en los pases de Colombia, Per, Venezuela y Bolivia.
Entre los clientes de Equipo Original con los que cuenta estn: General Motors
Ecuador, General Motors Colombia, AYMESA (Quito) y MARESA (Quito).
Mientras que entre los clientes del mercado de Reposicin estn: Moya Baca Tires,
Tecnillanta S.A., Importadora Andina, Tecniguay, Tecfaroni, Frenoseguro, Tedasa,
Motricentro Eljuri entre otros.
La empresa para suplir sus necesidades de materias primas y buscando calidad,
oportunidad en entrega, cantidad y precio, elige sus proveedores que son aprobados por
la casa matriz.
En lo que respecta a Talento Humano para el desarrollo de las actividades, la empresa
cuenta con una planta, de personal adecuadamente seleccionado de acuerdo al perfil del
cargo definido y a la necesidad de competencia, contando as con 207 personas dentro

de lo que respecta a la Administracin y 784 aproximadamente para personal de
obreros, con un total de 991 colaboradores.
En la planta el personal de operarios vara de acuerdo a las necesidades del mercado.
1.3
Ubicacin de Continental Tire Andina S.A.
Continental Tire Andina S.A. se encuentra localizada en la ciudad de Cuenca Ecuador,

cerca del parque industrial en la panamericana norte km 2.8. La planta se encuentra a 5
minutos del aeropuerto local.
Figura 1. 1 Continental Tire Andina S.A. Fuente: www.googleearth.com
1.4
Historia
Continental Tire Andina S.A. fue fundada en el ao de 1957 en la ciudad de Cuenca

Ecuador, gracias al empuje de un grupo de ilustres industriales ecuatorianos que
buscaron dar una respuesta al desarrollo de la regin luego de la grave crisis de la paja
toquilla que afect econmicamente.
El 22 de diciembre de 1962 se produce la primera llanta, y un ao despus, con 155
colaboradores, la produccin alcanz la cantidad de 52.256 unidades. Luego de 10 aos
de produccin continua, se lleg a la cifra de 1000.000 de llantas, cantidad que en 1997
fue superada en un solo ao (1076.591 llantas), demostrando el crecimiento sustancial
de la empresa. En el ao 2002 se alcanz una produccin de 1332085 llantas con una
fuerza laboral de 942 colaboradores.
Desde sus inicios, la compaa recibe la asistencia tcnica de General Tire y

posteriormente de Continental Alemania para la fabricacin de los siguientes productos:
Llantas radiales1 para vehculos de pasajeros, camioneta y camin.
Llantas convencionales o Bias2 para vehculos de pasajeros, camioneta y
camin.
1.5
Rumbo Estratgico
1.5.1 Misin
Trabajar en equipo con entusiasmo y compromiso.
1.5.2 Visin
Compaa modelo en Latinoamrica en la manufactura y comercializacin de productos
automotrices.
1.5.3 Valores
Respeto, tica, Responsabilidad, Disciplina.
1.6
Polticas, indicadores y objetivos de la organizacin
Producir y comercializar neumticos con tecnologa innovadora y niveles de calidad que

superen las exigencias de nuestros clientes.
Para medir este primer principio hemos definido el siguiente indicador:
- Satisfaccin del cliente

Medicin anual realizada en base a encuestas de satisfaccin a nivel de distribuidores
que proporcionan informacin de la percepcin del producto en el mercado. En
porcentaje.
Cuidar la seguridad y salud de los colaboradores y promover un medio
ambiente sostenible.
1
Una llanta radial: en la estructura de construccin el ngulo de los pliegos con los que estn construidos
son de 0 formando radios con respecto al eje de la llanta.
2
Una llanta Bias: el ngulo de los pliegos forma ngulos de 45 con el eje de la llanta.
Este
segundo principio es aplicado al Sistema de Seguridad, Salud Ocupacional y
Medio Ambiente cuyo desempeo influye tambin en el desempeo de Calidad

Ofrecer un ambiente de trabajo, donde el aprendizaje, el mejoramiento
continuo y la optimizacin de los recursos son nuestra forma de vida.
Para medir este tercer principio hemos definido los siguientes indicadores:
- Promocin de personal:Medida semestral de
promocin del personal en la
organizacin. En porcentaje.
- Productividad:Medida mensual de cuanto somos efectivos usando nuestros recursos
en kilogramos/ hora hombre.
- Costos de no Calidad:Medida mensual de
nuestros niveles de desperdicio. En
porcentaje con respecto al costo de produccin.

Cumplir con los requisitos, legales y reglamentarios aplicables a nuestros
procesos y productos.
Para medir este cuarto principio hemos definido los siguientes indicadores:
- Requisitos del Producto:Medida mensual de cumplimiento de requisitos de producto
en cuanto a sus requerimientos de Fiabilidad (Normas DOT-INEN) En porcentaje.
Crear valor para los accionistas con una gestin y resultados excepcionales. Para medir
este quinto principio hemos definido los siguientes indicadores:
- Rentabilidad: Medida mensual de nuestro margen de utilidad despus del costo de
produccin estndar y variaciones. En porcentaje con respecto al costo de produccin.
(CMC2). En porcentaje
- Ventas Netas: Medida mensual de cmo nosotros planificamos vender hasta fin de
ao considerando las condiciones actuales del mercado y de la produccin. En
porcentaje.
1.7
Organigrama General
PRESIDENTE
EJECUTIVO
REPRESENTANTE
DE LA DIRECCIN
VICEPRESIDENTE
COMERCIAL
VICEPRESIDENTE
DE RECURSOS
HUMANOS
VICEPRESIDENTE
MANUFACTURA
VICEPRESIDENTE
DE FINANZAS
Figura 1. 2Organigrama General
.
1.8
Distribucin de Planta
La empresa para el desarrollo de sus actividades cuenta con instalaciones propias; rea
total construida 40300 metros cuadrados. Ver Anexo 1.1Distribucin de planta Actual.
Se divide en dos plantas o naves, la primera se engloba desde la recepcin de materia
prima hasta la preparacin de cada uno de los componentes que integraran el neumtico,
la segunda planta est conformada por construccin, vulcanizado y acabado final que
seran las inspecciones.
Debido a los requerimientos que debe cumplir la empresa necesita extender sus
instalaciones, al momento se tiene proyectos para ampliar la nave, actualmente se est
construyendo una seccin donde se extender el rea de curado o vulcanizado de llantas.
1.9
Proceso productivo de la empresa
El proceso inicia en las bodegas donde se recepta la materia prima, estas son:
MATERIA PRIMA
CAUCHOS
Proveniente de Santo Domingo de los
Colorados
Natural
Estireno Butadieno.
CARGAS
Negro de Humo, Slice
Carbonato, Caoln, Recuperado.
OTROS
Orgnicos, Inorgnicos.
cido Esterico, xido de Zinc,
Glicoles.
Sinttico
Reforzantes
No reforzantes
Pigmentos
Activadores
Ayudas de Proceso Peptizantes,

Resinas.
Facticos,
Esponjantes,
Aromticos, Naftnicos, Parafnicos.
Plastificantes
Ultrarrpidos, rpidos
lentos, Inhibidores.
Acelerantes
Moderados,
Azufre: Sincronizado, Donadores de

azufre
Vulcanizantes
Tabla 1. 1 Materia Prima
Figura 1. 3 Bodega de Materia Prima Fuente:

Csar Vargas, Proceso de Fabricacin de llantas.
Una vez revisados y aprobados los materiales en el laboratorio, se realiza un primer

proceso de mezclado que es un proceso de incorporacin, integracin y homogenizacin
de los diferentes ingredientes, siguiendo un procedimiento tcnico donde consta el
orden de agregacin de los componentes, las condiciones de proceso, tiempo,
temperaturas, potencia, presiones.
Mezclas Primarias
Caucho Sinttico
Caucho Natural
Negro (s) de Humo
Materiales de Relleno
Aceite
Protectores
Activadores
Esta mezcla primaria pasa una serie de pruebas en el laboratorio, a fin de comprobar
caractersticas fsicas y qumicas de la mezcla.
Figura 1. 4 Laboratorio Fsico-Remetros Fuente: Csar Vargas
Si es aprobado vendr la segunda Mezcla llamada Mezcla Final, mediante un Sistemas

abierto, Molinos y un Sistema cerrado, Mixer, la empresa cuenta con tres Mixers.
Figura 1. 5 Mezclador 3 Fuente: Csar Vargas,

Proceso de Fabricacin de llantas
Figura 1. 6 Molino Fuente: Csar Vargas,

El caucho de la mezcla final que se obtiene, pasara a secciones como son: Calandrado,
Extrusin, Pestaas y Cortado.
Calandrado: en esta seccin el caucho pasa por molinos que le dan forma al
material en forma de tejidos, tejidos calandrados, conocidos tambin como pliegos.
Figura 1. 7 Fibra Textil y Aplicacin de Caucho Primera Capa

Calandria N1, Fuente Csar Vargas, Proceso de Fabricacin de Llantas
Extrusin: Aqu se calienta al caucho en molinos a alta temperatura y a travs
de equipos adaptados a especificaciones se realiza la mayora de los componentes de la

llanta, los perfiles: Rodamientos, Shoulder Cushion, Bead Cushion, y laterales. Para
esto la empresa cuenta con tres Extrusoras o Tuberas, y una Roller Head para los Inner
Linners, y adems tres mquinas Steelastic donde se elaboran
cinturones de Acero y Refuerzos de Acero.
los Breakers, o
Figura 1. 8 Tubera Doble-Rodamiento: Despus del proceso de enfriamiento Fuente:Csar Vargas,

Figura 1. 9 Roller Head, Procesamiento de material Innerlinner Fuente:

Csar Vargas, Proceso de fabricacin de llantas
Figura 1. 10 Steelastic, Salida de Alambres-Elaboracin cinturones de acero, Fuente: Csar Vargas,

Proceso de Fabricacin de llantas.
Pestaas: Esta constituye otra seccin donde se elaboran prcticamente la parte
que da la resistencia y forma a la llanta.
Figura 1. 11 FSW Y Hexagonalbead- Construccin de ncleos, Fuente: Csar Vargas, Proceso de

Fabricacin de llantas.
Cortado: En esta seccin se procede a cortar con especificacin los pliegos, y
otros componentes.
Figura 1. 12 Procesamiento de corte, Fuente: Csar Vargas,

Completados todos estos procesos y con el material listo, se procede a formar la llanta
en unas mquinas llamadas constructoras, cuya funcin es adherir cada componente, y
as formar la carcasa de la llanta.
Figura 1. 13 Mquinas de construccin Primera y segunda etapa radiales,
Fuente: Csar Vargas, Proceso de Fabricacin de llantas.
Luego de esto se procede a lubricar la llanta, pero en el caso de la llanta de Camin

Radial no se lo hace.
Figura 1. 14 Lubricacin interna y externa llantas verdes radiales plt, Fuente: Csar Vargas,
Proceso de fabricacin de llantas.
Es entonces cuando pasa a la zona de Curado o Vulcanizado, para completar con el

proceso de formacin del neumtico donde las Prensas le dan la forma final.
Figura 1. 15 Proceso de vulcanizacin de llantas, Fuente:

Csar Vargas, Proceso de Fabricacin de llantas.
Por ultimo tenemos el Acabado Final, que es la seccin donde se realizan las
inspecciones del producto terminado, primeramente con una Inspeccin Visual que la
realizan los inspectores, luego pasan a mquinas para medir la uniformidad en donde se
pueden analizar la geometra, las fuerzas radiales a las que est sometida la llanta as
como tambin las depresiones q pueden existir en el mismo.
Para posteriormente pasar a una segunda inspeccin o estacin CARE en donde se
vuelve a inspeccionar la llanta y se la enva al cliente.
Figura 1. 16 Mquina T.U.G ensayos de uniformidad y geometra

de llantas radiales, Fuentes Csar Vargas, Proceso de Fabricacin de llantas.
Para tener una visin general de lo explicado anteriormente, adjuntamos un mapa de

interaccin de procesos ver Anexo 1.2, donde las entradas sern los requisitos del
cliente del proceso de ventas, y las salidas los productos y procesos para el proceso de
fabricacin, procedimientos, planes de control, especificaciones y registros.
1.10
Productos
La empresa Continental Tire Andina S.A. cuenta al momento con tres lneas principales
dentro de su gama de productos dividindola de esta manera en llantas PLT
RadialPassenger and Light Truck Tires (Llantas pasajeros y camiones livianos), CVT
Radial Commercial Vehicle Tires (Llantas para vehculos comerciales)y CVT BIAS, en
las tablas en el Anexo 1.3 se describen algunos de estos productos.
Gestin de Recursos Humanos

Para el desarrollo de las actividades, la empresa cuenta con una planta, de personal
adecuadamente seleccionado de acuerdo al perfil del cargo definido y a la necesidad de
competencia.
En el cuadro siguiente se encuentra la distribucin:

PERSONAL DE ADMINISTRACION
PERSONAL DE OBREROS:
TOTAL
207
784
991
En la planta el personal de operarios vara de acuerdo a las necesidades del mercado.

Adems cuenta con un programa llamado semillero el cual tiene una duracin de un
ao, para estudiantes de las carreras afines, que debern cumplir un mnimo de 6 horas
diarias de trabajo.
En lo que se refiere al reclutamiento del personal, se realiza llamadas mediante medios
de comunicacin como prensa escrita o radio, una vez receptadas las carpetas de los
solicitantes, se elige en base a sus capacidades, conocimientos, destrezas, habilidades,
etc. segn la necesidad que el puesto de trabajo lo amerite. Luego se llama a los
candidatos con el perfil adecuado para una entrevista y posteriormente rendir ciertas
pruebas tanto psicolgicas como de conocimiento, de los cuales el supervisor o futuro
jefe seleccionara al candidato (s) idneo (s).
Principales
Documentos del
proceso Niveles
1-2-3
Responsable
Principales
Registros
Mapa de Procesos
Medida
Meta
Comentari
Entradas: Proceso de Gestin. Nuevos Cargos, Modificacin de

Cargos, Movimientos de Personal, Remplazos, Manning, Plan
Semillero
Coordinador de
D.O
921-120
921-121
921-130
Solicitud de personal
N/A
N/A
Reclutamiento de personal
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
Formacin:
horas/ hombre/
mes
Formacin:
Min.:1,4horas/
hombre/ mes
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
Coordinador de
D.O
921-000-01
921-125
921-131
921-100
Coordinador de
D.O
921-000-01
921-000-02
921-127
921-128
Coordinador de
D.O
921-000-01
Contrato
Coordinador de
Capacitacion
921-000-01
921-101
Gerente de DO
921-000-09
921-000-11
921-147
921-148
Gerente de DO
921-000-09
921-000-10
921-000-11
Gerente de DO
921-000-09
921-000-11
921-145
Gerente de DO
921-000-09
921-000-11
621-146
Seleccin de personal
Contratacin
Induccin
Identificacin y analisis
de necesidades
Planificacin del progarma de Formacin
Ejecucin de progarma
Evaluacin de los programas y del impacto de la

Formacin
capacitacin
Retroalimentacin Interna
Gerente de DO
Revisin :
* Cumplimentode objetivos de calidad
* Reacciones al contenido del progarma
y al proceso en general
* Sugerencias y recomendaciones
Gerente de DO
% Ausentismo
Gerentes de
RRHH
921-133
921-133a
921-132
921-000-03
Desarrollo del recurso

humano
Salud Ocupacional Bienestar Social

Relaciones laborales Servicion
Internos
Comunicacin Interna
% Rotacin
Personal
% Indice
Satisfaccin Motivacin
Max.:
3,5%
Ausentismo
1% Rotacin
Personal
Min.:66% Satisfaccin -
Motivacin
Figura 1. 17 Mapa de proceso de recursos humanos: seleccin y formacin Fuente: Manual de Gestin de Calidad
4
2010
5
Ayudas para el procesos
Clusula
Sistema de Gestin de Calidad
Responsabilidad de la Direccin
Provisin de Recursos
Realizacin de la Produccin
1.11
Medicin ,anlisi y mejora
Salidas: Personal Competente y Comprometido para los Procesos de

Gestin, Fabricacin y Soporte.
Seguridad
Industrial y Medio Ambiente
8
La empresa cuenta con un departamento organizado de Seguridad Industrial con un

grupo de 4 personas, en las cuales mediante proyectos y requerimientos de la planta
buscan la seguridad del personal.
Los riesgos presentes en las labores diarias de los trabajadores son:
C/Mes
C/Mes
Principalmente estn expuestos a los riesgos especficos por contacto, riesgos qumicos
debido al alto porcentaje de gases, humos, vapores que se producen en el proceso,
riesgos mecnicos por puntos peligrosos, guardas de proteccin, frenos, etc.
Estn sujetos a la norma OSHA 18000, poseen
dispositivos de seguridad de
maquinaria, equipos y herramientas. En esta empresa existe 264 extintores monxido de

CO2 y polvo qumico seco, 12 cabinas contra incendios como mangueras y toma de
agua, 28 hidrantes, estos estn ubicados en cada departamento. Debido a estos y ms
riesgos la empresa cuenta con un plan de emergencia donde participan 35 personas
para el combate de riesgos con rutas de evacuacin definidas, brigada contra incendios,
tambin se maneja por maquinaria los equipos de proteccin personal tanto para los
operarios como para los ayudantes, adems debido al alto nivel de ruido para ingresar a
la planta se requiere protectores auditivos que estn fcilmente asequibles.
La capacitacin se realiza constantemente al personal de la empresa especialmente a los
operarios de las respectivas mquinas y personal nuevo de posteriormente ingresara a
trabajan en la planta, para una mejor precaucin por parte del operario tiene puesto en
cada mquina las debidas precauciones de seguridad.
Figura 1. 18 Ejemplo de Procedimiento de Seguridad para ayudante de Mixer, Fuente: Departamento de

Seguridad Industrial
Medio Ambiente
Es todo aquello que nos rodea, incluidos el aire, el agua, el suelo, los recursos
naturales, y todos los seres humanos que integran la delgada capa de la tierra llamada
biosfera, sustento y hogar de todos los seres vivos.
Desechos slidos y/o residuos slidos:
Se clasifican en:
1. Comunes:
COMUNES
Restos de alimentos, desechos
de barrido, podas de rboles,
plantas, envases, emabalajes y
otros.
BIODEGRADABLES
Aquellos que por su naturaleza
no se descomponen.
NO BIODEGRADABLES
Aquellso que por su naturaleza
no se descomponen y pueden
ser reciclados.
Figura 1. 19 Tipos de desechos, Fuente: Los Autores
Figura 1. 20 Desechos biodegradables, Fuente: Los Autores
Figura 1. 21 Desechos no biodegradables, Fuente: Los Autores
2. Especiales: Aquellos que por su cantidad, peso, volumen, u otras caractersticas

requieren de un manejo diferenciado, como chatarra, muebles, desechos
industriales, etc.
Figura 1. 22 Desechos especiales, Fuente: Los Autores
3. Desechos o Residuos Peligrosos:

Es todo aquel residuo, que por sus caractersticas corrosivas, venenosas, reactivas,
explosivas, inflamables, biolgicas, infecciosas, irritantes, representan un peligro para
los seres vivos o el ambiente. Ejemplo:
Residuos o desechos de aceites grasas o lubricantes usados.
Figura 1. 23 Desechos peligrosos, Fuente: Los Autores
4. Residuos y Desechos de Construccin y Escombros:

Dentro de esta categora se incluyen todos los desechos que se generan por las
actividades de construccin tales como movimientos de tierras, demoliciones,
excavaciones, restauraciones y otras, incluyndose a los restos de cermicos y
similares.(F. Vsquez, 2010)3
Poltica de Seguridad, Salud y Medio Ambiente:

3
VAZQUEZ, Fabin, Gerencia de Desarrollo Organizacional y Capacitacin 2011, Cuenca- Ecuador,

2011, p.5-6.
Siendo fieles a nuestra responsabilidad social estamos comprometidos a:
Cuidar la seguridad y salud de los colaboradores y promover un medio

ambiente sostenible.
Ofrecer un ambiente de trabajo, donde el aprendizaje, el mejoramiento
continuo y la optimizacin de recursos son nuestra forma de vida.
1.12
Sistema de Produccin
Las operaciones se las realiza en CENTROS DE TRABAJO: el cual se caracteriza por

la organizacin del equipo similar agrupado de acuerdo a su funcin, en el cual el bien
se desplaza de un taller o seccin a otro, segn el tipo de operaciones que en la fase de
elaboracin del proceso requiera.
El procesamiento de rdenes de produccin requiere de una planeacin y control
detallado debido a la variedad de patrones de flujo y la separacin de los centros de
trabajo.
Para esto se maneja un sistema llamado Curing Lay Out el cual planifica la produccin
por da y por turno, segn los requerimientos mensuales acompaados por las demandas
del departamento de ventas.
1.13
Sistemas de Almacenamiento
El primer almacenamiento registrado es en la bodega de materia prima donde una vez

receptado el material se chequea su llegada con los documentos de recepcin
respectivos, luego se procede a inspeccionar que el producto este conforme los
requerimientos del laboratorio el cual aprobara los materiales recibidos. El sello de
aprobacin de laboratorio es de vital importancia para asegurar un buen producto.
Figura 1. 24 Sello de aprobacin del buen producto, Fuente: Los Autores
Internamente los productos en proceso son almacenados en diferentes elementos como

carros planos, carro de anillos, racks fijos y movibles, etc.
Con el fin de que se acoplen al material que se est almacenando, adems que cuentan
con reas designadas para su almacenamiento hasta que lo demande el cliente interno.
El almacenamiento del producto final (ver figura 1.26) se lo realiza una vez obtenido el
ok de la inspeccin del departamento de acabado final, luego se contabiliza y se
digitaliza su ingreso a pre bodega, bodega, despus de verificar con la factura respectiva
se autoriza su despacho y se embarca para las bodegas de Quito y Guayaquil.
Figura 1. 25 Mapa de proceso de Almacenamiento de producto terminado, Fuente: Manual de Calidad
1.14
Control de Calidad
La empresa cuanta con un departamento encargado de la Gestin de la Calidad, el cual

tiene la responsabilidad de cumplir con los requerimientos planteados en documentos
llamados QMDs que son los que indican las especificaciones que se deber cumplir en
el proceso productivo para la fabricacin de llantas, adems inspeccionar y controlar

que la calidad de los neumticos sea aceptada y as cubra las pruebas a los que sern
sometidos, y por ultimo pero no menos importante evitar al mximo el desperdicio de
material o control de scrap.
Este departamento maneja ndices que deben ser cumplidos tanto semestral como
anualmente, estos son: costos de no calidad, satisfaccin del cliente, rentabilidad,
productividad, cumplimiento ventas netas, entre otros.
A continuacin adjuntamos un ejemplo de Carta de Control que es parte del manejo
para control estadstico de procesos el cual indica de manera grfica las desviaciones
por incumplimiento de las especificaciones.
CARTA DE CONTROL VALOR INDIVIDUAL X - RANGO MOVIL

MES:
VARIABLE:
LARGO DE TOTAL
MATERIAL:
RODAMIENTO 295/80R22.5 BARUM
ESPECIFICACION:
UNIDAD:
MAQUINA:
MILIMETROS
MUESTRA:
TUBERA 2
14-ene-09
FRECUENCIA: CORRIDA TOLERANCIAS:
n=1
MAX=
MIN=
3182
M
E
D
I
A
3174
3166
3158
3150
1
19
R
A
N
G
O
14
-1
D
A
T
No. Subgrupo
O
X
S MEDIA
RANGO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
2
3
4
5
6
7
8 2
24
3176,0
3176
5
3
3175
3175
3175,0
3176
6
4
3175,0
3176
1
3175
7
5
3156
3154
20
3176
10
3176,0 3156,0 3154,0

3175
11
10
12
11
3156
3162
3156
19
13
12
14
18
19
16
17
18
20
21
22
19
20
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
3156
3160
3162
3160
3156
3162
3160
3160
3160
3156
3162
3156
3162
21
23
12
15
17
11
14
16
10
13
15
22
23
3154
3156
3175
3156
3156
3160
3162
3160
3156
3162
3160
3160
3160
3156
3162
3156
25
24
23
3156,0 3162,0 3156,0 3156,0 3160,0 3162,0 3160,0 3156,0 3162,0 3160,0 3160,0 3160,0 3156,0 3162,0 3156,0 3162,0
3156
24
26
25
24
27
26
25
0,0
0,0
0,0
3162
3160
27
26
28
0,0
0
29
28
27
0,0
0
28
29
30
29
30
0,0
0
30
0,0
0
0,0
0
22
nxk
22
Mx
0,00
Mn
0,00
Pp
0,00
3161,73
7,12
R d2
2,84
Cp
0,00
Cpk
-370,70
Ppk
-148,04
3,21
LCSX
3170,25
LCIX
3153,20
10,48
LCIR
R
No.
FECHA
OBSERVACIN
LCSR
No.
Op/Sup
0,00
Cpk Proceso NO CAPAZ
ACCION CORRECTIVA
Figura 1. 26 Carta de control individual, Fuente: Departamento de calidad
Identificacin
En tarjetas de identificacin es necesario llenar TODOS los datos, para su exacta
trazabilidad.
Figura 1. 27 Tarjetas de identificacin, Fuente: Departamento de calidad.
Figura 1. 28 Tarjetas de identificacin, Fuente: Departamento de calidad.
Hay casos en los que Para diferenciar los

materiales como el L-11, L-12 se deben
pintar las cargas producidas con pintura
AZUL (C9525)
En el caso del Producto no Conforme:

Se la realiza mediante el uso de tarjetas amarillas, antes se lo sola hacer tambin con
rojas pero como mtodo de estandarizacin se lo realiza actualmente solo con las de
color amarillo, aqu constara el nombre del material, turno, y sobre todo el defecto por
el cual est siendo tarjeteado.
Figura 1. 29 Tarjetas de producto no conforme, Fuente: Departamento de calidad.
1.15
Sistemas de Mantenimiento
El departamento de Mantenimiento funciona de acuerdo a las necesidades que la planta

requiere, cada actividad que se necesite es enviada al departamento a travs de rdenes
de trabajo, una vez all una persona encargada destinara el trabajo a cada taller
correspondiente, como al taller mecnico, elctrico, o de obra civil.
Este departamento maneja el Mantenimiento Correctivo, Preventivo y Predictivo.
1.16
Capacidades de Equipos
En la siguiente tabla observamos la capacidad disponible (available) y la capacidad

requerida de lo cual concluimos que para el desarrollo de la misin la empresa cuenta
con los equipos que le dan una capacidad instalada de 6959 llantas/ da.
Actualmente Continental ocupa el 89.9% de su capacidad instalada.
Capacities
Dept
101
103
104
105
105
105
105
105
105
111
111
111
111
112
112
112
112
112
112
112
114
114
120
120
121
123
122
132-1
132-1
141-1
141-1
141-1
Production Step
Mixer 1 - 2 - 3
Roller Head
T extil Calander
Extrusion T reads
Extrusion Sidewall (Radial)
Extruder # 2 (T reads)
Extruder # 3 (Shoulder & Fillers)
T riplex (T reads)
T riplex (Sidewalls)
Bias Cutting
Bias Ply Cutting
Bias Breaker Cutting
Chaffer Cutting
Beads
FSW: Square Beads
Hexabead Machine: hexa beads
Apex
Hot filler bead
Cold filler bead Radial Light T ruck
Apex Radial T ruck
Steelastic
Radial Ply Cutting
Radial T ire Building: 1st Stage
Radial T ire Building: 2nd Stage
T ire Building Light T ruck Bias
T ire Building T ruck Bias
T ire Building T ruck Radial
Curing Radial(Passanger)
Curing Radial(Light)
Radial T rimming
Final Inspection
T ire Uniformity Geometric
VOLUMEN TOTAL DE PRODUCCION
(Tires/day )
Av ailable
Req Budget
6959
9014
10045
10130
8359
7251
3668
2879
8359
13266
1732
3843
7691
9823
8781
1042
7103
6036
1067
786
4436
7496
5475
5228
1379
535
109
3021
2054
9344
6932
4189
6,258
5,329
6,258
6,258
6,787
5,107
1,829
2,879
6,787
1,358
1,358
1,358
6,258
6,258
5,477
397
5,829
5,370
449
57
4,900
3,391
4,843
4843
929
429
57
3,021
1,822
4,843
4,843
4,843
6959
6258
Tabla 1. 2 Capacidad disponible y requerida, Fuente: Manual de calidad.
1.17
Conclusiones
Al terminar este captulo de recopilacin de informacin general, nos hemos saturado

deconocimientos necesarios para saber el movimiento de la empresa, debido a su gran
tamao y al gran nmero de colaboradores siempre es necesario manejar el flujo de los
procesos, y de esta forma involucrarnos con las reas de nuestro estudio.
El medio ambiente es un aspecto del cual nos engancharemos, ya que la empresa est
muy preocupada por el cuidado del mismo, y nuestra tesis tambin busca evitar al
mximo toda clase de desperdicios, fugas o derrames de aceites, por lo que sentimos
total armona entre sus objetivos y los nuestros, siendo el medio ambienteel principal
beneficiario de este trabajo.
CAPITULO II
1
FUNDAMENTO TERICO
1.1
Introduccin
Este captuloest destinado a conocer ms a fondo las estrategias que estaremos

manejando en los posteriores captulos, esto reforzara nuestros conocimientos como los
del lector, para tener una visin clara al momento de la implementacin.
Iremos a los inicios de las estrategias, para que se entienda de mejor manera que
beneficios han venido aportando a lo largo del tiempo, es por ellos que en el caso de 5s
empezaremos dando a conocer su historia, y cada una de sus disciplinas. De la misma
forma definiremos el principio Kanban y las fases de su implementacin.
1.2
Metodologa Lean Manufacturing
1.2.1 ANTECEDENTES:
El trmino Lean fue acuado por un grupo de estudio del Massachussets Institute
Technology para analizar en el nivel mundial los mtodos de manufactura de las
empresas de la industria automotriz. El grupo destaco las ventajas de manufactura del
mejor fabricante en su clase (la empresa automotriz Toyota) y denomino como Lean
Manufacturing al grupo de mtodos que haba utilizado desde la dcada de los sesenta y
que posteriormente se afino en la dcada de los setenta con la participacin de Taiichi
Onho y Shingeo Shingo, con objeto de minimizar el uso de recursos a travs de la
empresa para lograr la satisfaccin del cliente, reflejado en entregas oportunas de la
variedad de productos solicitada y con tendencia a los cero defectos. (Primitivo Reyes,
2002)1
Lean Manufacturing plantea una serie de herramientas que se estn utilizando en la
optimizacin de las operaciones el objetivo es sistemticamente demostrar como las
herramientas de Lean Manufacturing cuando son usadas apropiadamente pueden ayudar
a los procesos industriales a eliminar desperdicios, tener un mejor control de
inventarios, mejor calidad de produccin, obtener tiempos de reaccin ms cortos,
mejor atencin servicio cliente, costos ms bajos.
1
REYES, Primitivo, Manufactura Delgada (Lean) y seis sigma en empresas mexicanas: experiencias y
reflexiones, Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina y el Caribe, Espaa y Portugal, Mxico,
2002, p 53.
1.2.2 Definicin
La idea bsica detrs del sistema de Lean Manufacturing, el cual se ha practicado por
muchos aos en Japn, es la eliminacin de desperdicios, reduccin de costos y
aumento de la productividad y la capacidad de la empresa para competir con xito en el
mercado.
Por lo tanto la tcnica Lean Manufacturing es una disciplina que trabaja en cada faceta
de la cadena de valor, eliminando desperdicios para reducir costos, generar capital,
atraer ms
las ventas y permanecer creciendo competitivamente en un mercado
globalizado.
La cadena de valor es definida como actividades especficas dentro de la cadena de
suministros necesarios para disear el orden y proporcionar un producto o servicio
especfico. 2
1.2.3 PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO LEAN
El pensamiento lean consiste en una serie de mtodos y herramientas orientados a:
Eliminar las perdidas por demoras e ineficiencia en los proceso internos de la
empresa,
Prevenir y eliminar fallas de
equipos, interrupciones y otras prdidas de
produccin,
Buscar de manera continua la perfeccin y las mejoras de calidad.
A continuacin se resumen brevemente
los cinco principios bsicos del
pensamiento Lean.
1.
Definir el valor desde la perspectiva del cliente.
El cliente paga por las cosas que cree que tienen valor. No por las que nosotros
pensamos que tienen valor. Una vez que las evaluemos nos daremos cuenta cual es el
valor que nuestro cliente estar dispuesto a pagar caso contrario cualquier actividad
que no incremente el precio que pagara el cliente solo va a agregar costos al proyecto.
2.
2
Identificar el flujo del valor.
HINES Peter, TAYLOR David, Going Lean, Lean Enterprise Research Centre, 2000, p 51.
El flujo de valor se compone de todas las actividades necesarias que deben ser
cumplidas para entregar el producto o servicio final al cliente, ya que muchas de las
actividades que realizamos no agregaran ningn valor adicional al cliente por el que
estara dispuesto a pagar.
Cualquier activad que no agregue valor al producto o servicio se los considera como
desperdicio Muda segn la palabra original japonesa (desperdicio tipo 2) y podran
eliminarse de la cadena de valor, pero tambin existen algunas actividades que son
desperdicios pero que son necesarias para cumplir el proyecto en tiempo y forma
(desperdicio tipo 1).
El objetivo ltimo del pensamiento lean ser quitar tanto muda del flujo de valor
como sea posible.
Desperdicio tipo 1: actividad parcialmente sin valor agregado, pero necesaria para
completar las tareas. Solo agregan costos al proyecto.
Desperdicio Tipo 2: actividades que carecen de valor agregado. Muda a eliminar. (Pablo
Lled)3
Siete mudas a eliminar son identificadas por Shingeo Shingo como parte del Sistema de
Produccin de Toyota:
1) Muda de sobreproduccin.
2) Muda de inventario.
3) Muda de reparaciones /rechazo de productos defectuosos.
4) Muda de movimiento.
5) Muda de procesamiento.
6) Muda de espera.
7) Muda de transporte.
3. Optimizar el flujo.
LLED, Pablo, Los principios de LEAN THINKING, http://www.masconsulting.com.ar/

Documentos/a%20articulos%20pdf/05-10-26%20Lean%20Thinking%20-%20Lledo.pdf
Una vez que hemos cumplido los puntos anteriores se deber tratar de reducir los
tiempos de demora en el flujo de valor al quitar obstculos innecesarios en el proceso,
remediando el flujo original del proceso con la finalidad de conseguir un movimiento
continuo del producto o servicio a travs de la cadena de valor.
4. Extraer valor del cliente.
Es importante confirmar con el cliente que cosas necesitan as como tambin las que no
necesita; es decir debemos permitir que nuestro cliente sea nuestro regulador de agendas
y que nos diga lo que debemos estar haciendo da a da, centrando nuestro enfoque en
construir lo que nuestro cliente necesita, cuando nuestro cliente lo necesita.
Buscar permanentemente la perfeccin.
Es importante siempre fijar nuestra atencin en la eliminacin continua de mudas
dentro de la cadena de valor, venciendo obstculos no solo en actuales proyectos sino en
todos los venideros en otras palabra diremos que es un ciclo continuo de mejora que
deber ser alimentado analizando el valor agregado que nuestros clientes estn
percibiendo.
1.2.4 HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING
La Manufactura Delgada (Lean) agrupa una serie de mtodos principalmente enfocados
a minimizar el uso de recursos o reducir los desperdicios en la manufactura.
Los elementos de la manufactura esbelta se aplican a travs de una serie de
herramientas, entre las cuales destacan las siguientes:
Anlisis de valor agregado
Cambios rpidos SMED
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Enfoque de la calidad total
Justo a Tiempo
Lean aplicados a proveedores y transportes.
5Ss
Control Visual
Kanban
A continuacin daremos una explicacin breve de cada una de las herramientas, y ms

especficamente nos centraremos en 5Ss y Kanban ya que nuestra tesis est enfocada
en estas herramientas.
1.2.4.1 ANALISIS DE VALOR AGREGADO
El valor agregado se ha definido como el valor adicionado a los materiales y servicios
comprados para la conversin o produccin de productos terminados.4
En otras palabras son las actividades de valor por las cuales nuestro cliente est
dispuesto a pagar, por ejemplo, las operaciones necesarias para transformar materias
primas y materiales en un neumtico, como ejemplo de las actividades que no agregan
valor, se tienen, los reproceso al producto, tiempos de espera, las inspecciones,
almacenamientos, transportes, demoras, etctera.
En este mtodo, para identificar las actividades que agregan valor, el equipo hace un
listado muy detallado de todas las actividades para cada proceso de manufactura o
administrativo y desarrolla un diagrama de flujo de valor, indicando duracin de las
actividades y distancias recorridas, donde se identifican las actividades que agregan
valor y las que no agregan valor, despus de un anlisis los equipos proponen e
implantan soluciones. (Mary Wish, James Wish, 2001)5.
1.2.4.2 CAMBIOS RPIDOS (SMED):
Esta tcnica tambin desarrollada por el Ingeniero Japons Shigeo Shingo, fue una de
las primeras tcnicas que se divulgaron como parte del Justo a Tiempo o del sistema
Toyota de fabricacin. Dicha tcnica fue divulgada hacia la mitad de la dcada de los
setentas en Japn y reconocida en los ochentas en todo el mundo.
En ingls, SMED es el acrnimo de Single Minute Exchange of Dies, traducido en
espaol por Cambio rpido de herramienta en menos de 10 minutos . Este concepto
introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o inicializacin de
proceso debera durar no ms de 10 minutos, de ah la frase single minute (expresar los
JARAMILLO, Marta, SALCEDO, Jorge, ANLISIS DEL VALOR AGREGADO Y MODO DE FALLA
DE LOS PROCESOS DE FARMACIA EN UNA CLNICA DE TERCER NIVEL,
http://bibliotecadigital.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/item/799/1/Analisis_valor_agregado_mod
o_falla_procesos_farmacia_clinica_tercer_nivel.pdf, 2005, p 104
5
WISH, Mary, WISH, James, Accelerating Business: Finding Time, Using Time, Loose Thread
Publishing, Hudson, Massachussets, 2001, p 19-20.
minutos en un solo dgito). Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido

desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la obtencin de la
primera pieza correcta de la serie siguiente; no nicamente el tiempo del cambio y
ajustes fsicos de la maquinaria.
El SMED se revel muy til en industrias que posean ciclos de vida de producto cortos,
una gran diversidad de productos o de grandes necesidades en la reduccin de las
existencias. En otras palabras, en nuestros das, la inmensa mayora de las industrias.
Los procesos de reconfiguracin del equipo para poder procesar el producto
siguiente (Set up) basados en la filosofa SMED permiten a la empresa varias ventajas
en donde se destacan: producir lotes pequeos, reducir inventarios, ayudar a fabricar
productos de alta calidad, ayudar a reducir los costos permitir tiempos de entrega ms
cortos, ser ms competitivos, tener unos tiempos de cambio ms fiables, tener menos
desorden, obtener una carga ms equilibrada en la produccin diaria.
1.2.4.3 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
El termino TPM (Total Productive Maintenance) como mejor se conoce al
Mantenimiento Productivo Total alrededor del mundo, fue establecido en 1971 por el
Instituto Japons para el Mantenimiento de Planta por la necesidad demejorar la gestin
de mantenimiento para alcanzar la velocidad con la que se automatizaron y sofisticaron
los procesos productivos. Inicialmente el alcance del TPM se limit a los departamentos
relacionados con los equipos, ms tarde los departamentos de administracin y de apoyo
(desarrollo y ventas) se involucraron.
El Mantenimiento Productivo Total TPM es un concepto empujado por conservacin,
por modificacin y por mejoramiento de las mquinas y los equipos. Con el concepto de
TPM, el mantenimiento no est ms considerado solamente como una actividad no
generadora de valor aadido, sino como un proceso importante del mejoramiento de la
productividad global. El fin del Mantenimiento Productivo Total es reducir en lo posible
las paradas de actividad por causa de mantenimiento, mejorar la productividad global
implicando a todo personal. Metafricamente, el TPM est a los equipos y mquinas lo
que la medicina est a los seres humanos.
El TPM puede estar considerado como uno un edificio con cimientos y 8 pilares; los 8
pilares de Total Productivo Mantenimiento TPM
CIMIENTOS - 5S
PILAR 1 - Mantenimiento Autnomo (JISHU HOZEN)
PILAR 2 - Mejoras Enfocadas(KAIZEN)
PILAR 3 - Mantenimiento Planificado
PILAR 4 - Mantenimiento de la Calidad
PILAR 5 - Prevencin del Mantenimiento
PILAR 6 - TPM en reas administrativas (funciones de soporte)
PILAR 7 - Educacin y Entrenamiento
PILAR 8 - Seguridad y Medioambiente6
El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competenciadebido al
impacto en la reduccin de los costes, mejora de los tiempos de respuesta,fiabilidad de
suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de losproductos y
servicios finales.
1.2.4.4 CALIDAD TOTAL
La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer
momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que
se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el
Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la
calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da
se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente
relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la
Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros,
centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos
definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente
comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y
asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado,
incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
Free-Logistics.com
,Mantenimiento
Productivo
Total
TPM,
http://www.freelogistics.com/index.php/es/Fichas-Tecnicas/Conceptos-de-la-Cadena-de-Suministros-SupplyChain/Mantenimiento-Productivo-Total-TPM.html, 2011.
1.2.4.5 JUSTO A TIEMPO

Es un conjunto integrado de actividades diseadas para alcanzar grandes volmenes de
produccin usando inventarios mnimos de materia prima, trabajo en proceso y
productos terminados. Por lo tanto, justo a tiempo es una filosofa industrial que
consiste en la reduccin de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo
lo que implique subutilizacin en un sistema desde comparas hasta produccin. (Chase,
R.B)
La idea bsica del Just in Time es producir un artculo justo a tiempo para que este sea
vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de manufacturas.
Debido a que el inventario es considerado la raz de muchos problemas en las
operaciones,
este
debe
ser
eliminado
reducido
al
mnimo.
El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las
fuentes de incertidumbre o disear un sistema ms flexible para enfrentar las
necesidades de cambio. De ah que la orientacin del Justo a Tiempo sea diferente de
los sistemas tradicionales.
Para reducir inventarios y producir el artculo correcto en el tiempo exacto, con la

cantidad adecuada, se requiere de informacin acerca del tiempo y el volumen de los
requerimientos
de
produccin
de
todas
las
estaciones
de
trabajo.
El Justo a Tiempo suministra esta informacin, no a travs de un caro y sofisticado

sistema de cmputo, sino a travs del uso de una orientacin de "pull" (orientacin de
jalar) en lugar de la orientacin convencional de "push" (de empujar).
1.2.4.6 ESTRATEGIA 5S
1.2.4.6.1 Introduccin
CHASE, R.B, Operation Management for Competitive Advantage, McGraw-Hill, 9 edition, New
York, 2002, p174.
El movimiento de las 5s es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total

que se origin en el Japn bajo la orientacin de W. E. Deming hace ms de 40 aos y
que est incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o kaizen.
Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin Japonesa de
Cientficos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus
objetivos principales eran eliminar obstculos que impidan una produccin eficiente, lo
que trajo tambin aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los
procesos productivos.
Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de montaje de
automviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.
5S es una filosofa de trabajo que permite desarrollar un plan sistemtico para mantener
continuamente la clasificacin, el orden y la limpieza, lo que permite de forma
inmediata una mayor productividad, mejorar la seguridad, el clima laboral, la
motivacin del personal, la calidad, la eficiencia y, en consecuencia, la competitividad
de la organizacin.8
1.2.4.6.2 Definicin
Este mtodo se refiere a mantener un orden y limpieza permanente en la planta de
manufactura y oficinas para reducir desperdicios en espacios y tiempos de bsqueda.
Algunas veces una mquina que no se utiliza ocupa mucho espacio en la planta y puede
provocar accidentes, o se da el caso de que no encuentren simples tornillos por no haber
orden. 9
En la aplicacin de la tcnica se impone la definicin de un lugar para cada elemento
que interviene en la fabricacin, eliminndose de la planta todos aquellos que no tengan
utilidad y que puedan entorpecer el proceso de fabricacin; adems se responsabiliza a
los operarios de su gestin, con lo que se gana espacio fsico, el flujo de los materiales
es ms rpido y se encuentran tiles necesarios rpidamente.
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados
con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado
importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar.
BARCIA, Kleber Implementacin de una Metodologa con la Tcnica 5S para Mejorar el rea de
Matricera de una Empresa Extrusora de Aluminio, Escuela Superior Politcnica del Litoral, 2005, p1.
9
HIROYUKI, Hurano, 5 Pillars of the Visual Workplace: The Source Book for 5S Implementation,
Productivity Press, Portland Oregon, EUA, 1996, p 12-13.
Estas cinco palabras son:

Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seiton)
Limpieza. (Seiso)
Estandarizar. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)
1.2.4.6.3 Beneficios Generales

La implementacin de una estrategia de 5Ss puede generar efectos en diferentes reas,
algunos de los beneficios que genera son:
Mayores niveles de seguridad

Mejoras en calidad.
Tiempos de respuesta ms cortos.
Aumento en la vida til de los equipos.
Genera cultura organizacional.
Reduccin de produccin de efectos, lo que a su vez disminuye gastos.
Existen otros beneficios asociados como una mejor presencia general de la fbrica y un
espacio que se auto explique, es decir, que las actividades que all se desarrollan queden
expuestas para cualquier visitante. Por otra parte, mejora la imagen que se ofrece a los
clientes y se genera en ellos una sensacin de confianza.
De la misma forma las 5S nos van a ayudar, entre otras cosas, a mejorar el ambiente del
puesto de trabajo y hacerlo ms agradable.
1.2.4.6.4 La Ruta de 5S
Figura 2. 1 Nuevo Enfoque de las 5's Fuente: ESPOL,2008
Estas se dividen en dos partes importantes:

1. Las tres primeras Ss estn orientado a las cosas; como las condiciones de
trabajo y en general al entorno fsico.
2. Y las dos Ss finales estn orientadas con uno mismo como persona.
1.2.4.6.4.1 En qu consiste?
1.2.4.6.4.1.1 Primera S: Clasificar
SEIRI DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA
Significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se
requieren para realizar nuestra labor, conservando todos los materiales necesarios que se
utilizan.
1.2.4.6.4.1.1.1 Pasos
Con frecuencia, Seiri comienza con una campaa de tarjetas rojas. Seleccione un rea, y
coloque tarjetas rojas sobre los elementos que considera innecesarios. Cuanto ms
grandes sean las tarjetas y mayor sea su nmero, mejor. Cuando no est claro si se
necesita o no un determinado tem, debe colocarse una tarjeta roja sobre este. Al final de
la campaa, es posible que el rea est cubierta con

centenares de tarjetas rojas. (Ver Figura2.3).
Crear un rea de Retencin Temporal de Desperdicios,
Clasificar sobrantes e identificarlos con ayuda visual segn:
Recuperables o reutilizables: se lleva el rea donde pueda
ser til.
Para reparar o arreglar: se lleva al rea o taller donde se va a
Figura 2. 2 Clasificacin.
reparar.
Basura: en los recipientes del rea.
Figura 2. 3 Tarjeta Roja Fuente: Autores
1.2.4.6.4.1.1.2 Beneficios de clasificar

Al clasificar, los lugares de trabajo se preparan para ser seguros y productivos siendo
los principales beneficios:
Liberar espacio til en plantas y oficinas.
Reducir tiempos de acceso a material, documentos, herramientas, etc.
Mejorar control visual de inventarios, elementos que se deterioran por
largos periodos de almacenamiento en lugares inadecuados.
Facilitar control visual de materias primas que se agotan y se requieren.
Preparar reas de trabajo para desarrollo de acciones de mantenimiento.
(PREZ, Fernando, VARGAS, David, 2010)10
10
PREZ, Fernando, VARGAS, David, Mejora del sistema productivo de los procesos con adhesivos en
International Foam Mex, S.A. de C.V. aplicando las tcnicas de 5s y administracin por objetivos,
Instituto Politcnico Nacional, Mxico. DF, 2010, p. 44.
1.2.4.6.4.1.2 Segunda S: Ordenar

SEITON UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR
Una vez invitaron a Taiichi Onho a visitar la lnea de ensamblaje de cierta empresa.
Cuando se le pidi que comentara sobre la lnea, dijo: "Ustedes tienen demasiado
trabajo en proceso que est en espera, creando una lnea lateral. Dejen un nmero
mnimo en la lnea lateral y devuelvan todos los tems en exceso al proceso anterior".
Una montaa de lminas metlicas prensadas tenan que devolverse al taller de prensa, y
all los
trabajadores tenan que realizar su trabajo rodeados de hojas metlicas
prensadas, lo que creaba una atmsfera similar a una crcel. Onho dijo: "Esta es la
mejor forma de mostrarles a las personas que cuanto ms duro trabajen, mayor ser la
cantidad de dinero que pierda la empresa"
Los tems que se dejan en el lugar de trabajo deben colocarse en el rea designada. En
otras palabras, cada tem debe tener su propia ubicacin y, viceversa, cada espacio en el
lugar de trabajo tambin debe tener su destino sealado.
1.2.4.6.4.1.2.1 Pasos
Una vez que han sido eliminados los desperdicios, se procede a reorganizar el rea,
Los objetos de trabajo deben estar ubicados con fcil acceso,
Hacer la distribucin del rea de trabajo, si es necesario cambiarla,
Buscar un fcil almacenamiento de los materiales e implementos de trabajo.
Figura 2. 4 Ordenar Fuente: Hctor Vargas, Manual de Implementacin 5'S
1.2.4.6.4.1.2.2 Beneficios de ordenar

Los beneficios que ordenar da al trabajador son:
Facilita el acceso rpido a elementos requeridos en el trabajo, liberando espacio.
Mejora la informacin del lugar de trabajo evitando errores y acciones de riesgo
potencial.
Facilita la realizacin del aseo y la limpieza.

Aumenta la responsabilidad y compromiso con el trabajo.
Mejora bienestar (fsico y mental) del trabajador.
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la
planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto
riesgo.
1.2.4.6.4.1.3 Tercera S: Limpiar

SEISO - LIMPIAR PARA DETECTAR, DETECTAR PARA CORREGIR.
Significa eliminar el polvo y suciedad de las maquinas, herramientas y los lugares de

trabajo, en esta etapa se identifica y elimina las fuentes de suciedad asegurando que
todo se encuentra siempre en perfecto estado de uso.
1.2.4.6.4.1.3.1 Pasos
Eliminar todo residuo de suciedad para crear un ambiente
agradable,
Revisar los implementos de trabajo que estn en buen estado,
libres de polvo, grasa y humedad,
Dejar m puesto de trabajo como quisiera encontrarlo,
Al limpiar se est haciendo mantenimiento preventivo a las
mquinas y herramientas, ya que Seiso significa tambin verificar; un operador que
limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento.
1.2.4.6.4.1.3.2 Beneficios de limpiar

Mejora bienestar (fsico y mental) del trabajador.
Disminuye riesgos potenciales de accidentes.
Incrementa vida til de los equipos y facilita identificacin de posibles daos en los
equipos.
Reduce mudas de materiales y energa debido a eliminacin de fugas y escapes.
Mejora calidad de los productos, evitando suciedad y contaminacin del producto y el

empaque.
1.2.4.6.4.1.4 Cuarta S: Estandarizar
SEIKETSU - CONTINUAR TRABAJANDO EN SEIRI, SEITON Y SEISO EN
FORMA CONTINUA Y TODOS LOS DAS.
Es todo lo relacionado con el estado de la salud fsica y mental que requiere una persona
para estar en condiciones ptimas y as poder desempear su responsabilidad con
calidad. La estandarizacin pretende mantener el estado de limpieza y organizacin
alcanzado con la aplicacin de las primeras 3s. Sugiere observar hbitos como el aseo
personal, vestimenta correcta, uso de equipo de proteccin, revisin mdica, descanso
adecuado, actitud positiva en el trabajo, alimentacin adecuada, cumplir con las normas
de seguridad, etc. ( Humberto Delgado, 2006)11
1.2.4.6.4.1.4.1 Pasos
Mantener el estado alcanzado con las tres primeras S.
Ensear al trabajador a elaborar normas, apoyado en la direccin y con el entrenamiento
adecuado.
Generar un modelo de la forma en que se debe mantener el equipo y la zona de trabajo.
Verificar el cumplimiento de los estndares establecidos.
11
DELGADO, Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad, Tercera Edicin, Mxico, D.F., 2006, p
102.
Tomado
de
s/
a,
Captulo
V,
Lean
Manufacturing,http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lmnf/rasgado_g_a/capitulo5.pdf
La estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando

sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una
operacin particular est procediendo normal o anormalmente.
1.2.4.6.4.1.4.2 Qu es un control visual?

Un control visual es un estndar que se representa por medio de un elemento tipo
grafico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. Tambin son indicadores que
comunican informacin importante, de forma visual, de tal forma que las acciones y
movimientos, estn controlados bajo esa informacin.12
Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los siguientes
temas:
Sitio donde se encuentran los elementos
Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde
aplicarlo.
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en
un equipo o proceso detrabajo.
Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos
defectuosos.
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos
clasificados.
Sentido de giro de motores.
Conexiones elctricas.
Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores.
Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc.
Franjas de operacin de manmetros (estndares).
Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo.
12
SEIRI, SEITON SEISOU SEIKETSU SHITSUKE, Proceso para aplicar 5Ss, 9 de marzo de 2007,
http://www.cae-siec.com/Presentacion%205s.htm.
Figura 2. 5 Gerencia Visual, Fuente: MP Asesoras, El concepto 5'S, 2003
1.2.4.6.4.1.4.3 Beneficios de Estandarizar

Permite mantener conocimiento producido durante aos de trabajo.
Se mejora el bienestar del personal al crear hbitos de limpieza permanentes.
Los operarios aprenden a conocer con profundidad el equipo y elementos de trabajo.
Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios.
Aumenta la productividad de la planta al disminuir tiempos de procesos.
1.2.4.6.4.1.5 Quinta S: Disciplina

SHITSUKE - MANTENER SIEMPRE EL NIVEL DE EXCELENCIA
ALCANZADO
Significa evitar que se quebranten los procedimientos ya establecidos. La disciplina es
el canal entre las 5S y el mejoramiento continuo. La disciplina est relacionada
directamente con el cambio cultural de las personas, es por eso que solo la conducta
demuestra su presencia, sin embargo se pueden crear condiciones que estimulen la
prctica de la disciplina.
1.2.4.6.4.1.6 Pasos
Verificacin diaria del cumplimiento de los estndares.
Uso de ayudas visuales como boletines informativos, carteles, usos de insignias,

publicacin de fotos del "antes" y "despus",
Recorridos a las reas, por parte de los directivos.
Convertir esto en una rutina.
1.2.4.6.4.1.7 Beneficios de la disciplina

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.
La disciplina es una forma de cambiar hbitos.
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre
personas.
La moral en el trabajo se incrementa.
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores debido
a que se hanrespetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas.
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da.
1.2.4.7 Fases de la implantacin de 5S
FASE
CONTENIDO
CLASIFICAR
Fotos antes/despus.
Listas de la fase
El indicador de n de innecesarios
existentes en el
puesto de trabajo
ORDENAR
Fotos formato antes/despus

Indicador de n de necesarios
existentes en el puesto
de trabajo a falta de ordenar
LIMPIAR

Indicador de n de fuentes de
suciedad por eliminar
existentes en el puesto de trabajo
Indicador de n de lugares difciles de
limpiar por eliminar existentes en el
puesto de trabajo
Indicador de n de procedimientos de
limpieza realizados
Indicador de n de piezas deterioradas
existentes en
el puesto de trabajo por eliminar
ESTANDARIZAR
Procedimientos de estandarizacin
Indicador de n de elementos a
controlar
DISCIPLINA
Plan de acciones de evaluacin

internos y externos
Componentes de los equipos de
evaluacin
Listas de comprobacin de esas
acciones
Indicador del ndice global de las 5 S
Acciones correctoras pendientes
Tabla 2. 1 Fases de la implantacin 5'S, fuente: ITCL, 5S, Los pilares de la fbrica visual 2007
Dentro de cada una de las 5 fases de implantacin del proyecto 5S podemos distinguir
los siguientes pasos para la correcta definicin de las acciones a desarrollar, medidas a
adoptar y responsables de su seguimiento.
1)
Formacin:
Explicar a los implicados los conceptos bsicos de cada fase.

Explicar las tareas a realizar enfocando y centrando en lo que se
pretendeabordar.
Planificacin de los medios necesarios: plantillas, plano, cmara de fotos.
2)
Actuacin:
Intervenciones estructuradas sobre el lugar de trabajo para conocer larealidad del
rea en torno a la fase de actuacin

Implica rellenar plantillas, tomar fotografas
Realizacin de actividades de ejecucin fsica
Visita del rea en grupo
3)
Anlisis de mejoras:
Formular acciones para solucionar o corregir situaciones problemticas defalta
de organizacin, orden y limpieza

Supone la definicin de un plan de accin
4)
Ejecucin de las acciones de mejora:
Supone la implantacin de las soluciones segn el plan establecido en elpunto

anterior
Es imprescindible el seguimiento atento por parte de la Direccin prestandolos
recursos necesarios para la ejecucin de dicho plan de accin
5)
Acciones de consolidacin:
Acciones orientadas a mantener y reforzar la situacin conseguida tras

lasmejoras implantadas
Deben ser actuaciones sobre las causas de los problemas de organizacin,orden
y limpieza
Deben traducirse en la elaboracin de procedimientos.
6)
Indicadores:
Establecer parmetros significativos de la evolucin del proceso de avance de

cada fase (ITCL, 2007)13
Figura 2. 6 Implantacin de la Estrategia, Fuente: MP Asesoras, 2003
1.2.4.8 Estrategia Kanban
13
ITCL, 5S, LOS CINCO PILARES DE LA FABRICA VISUAL, 2007,

http://gestionemprendedora.files.wordpress.com/2007/09/5s.pdf
1.2.4.8.1 Orgenes
En los ltimos aos 40, Toyota estudiaba supermercados con objeto de aplicar algunas
de sus tcnicas de gerencia a su trabajo. Este inters vino alrededor porque en un
supermercado el cliente puede conseguir cul es necesario necesitado en ese entonces en
la cantidad necesitada. El supermercado almacena solamente lo que cree que vender y
el cliente toma solamente lo que l necesita porque se asegura la fuente futura. Esto
condujo Toyota a los procesos de la visin anterior, a se en foco, como clase de
almacn. El proceso va a este almacn a conseguir sus componentes necesarios y el
almacn entonces llena esos componentes. Es el ndice de este relleno, que es
controlado por Kanban que d el permiso de producir. En 1953, Toyota aplic esta
lgica en su tienda de mquina principal de la planta.
1.2.4.8.2 Definicin
Kan- significa tarjeta Ban-seal por lo tanto KANBAN significa en japons "tarjeta de
instruccin".
Es un sistema de produccin guiado por seales que nos permiten visualizar el orden
de produccin, basado en un consumo real. 14
El Kanban "tira" (no empuja) el flujo de produccin a lo largo de la lnea, de un puesto
a otro. El trmino sistema jalar significa que el material es extrado o llevado por los
usuarios del mismo, conforme lo necesitan.
La idea la convirti en frase, muy sucintamente y con desprecio intencionado de la
gramtica, un contramaestre de General Motors que dijo: No hagas nunca nada y lo
mandes a ninguna parte; alguien vendr por ello.
1.2.4.8.3 Objetivos
Son tres los objetivos del uso Kanban:
1. Limitacin de la cantidad de materiales entre procesos. Kanban prohbe al

proceso anterior comenzar la produccin a su voluntad. Este puede producir
solamente en el caso que reciba una instruccin por Kanban. De esta manera, se
puede mantener una cantidad fija de materiales entre procesos. Adems,
14
CONTINENTAL TIRE ANDINA, PROCESO DE GESTION DE CALIDAD: INSPECCION DE

CALIDAD- PROCEDIMIENTO KAN BAN, Cuenca, Ecuador, 2009, p1.
disminuyendo la cantidad Kanban se puede dar motivacin para acortar el

periodo de produccin y disminuir la cantidad de stocks.
2. Orden de produccin
Los Kanban sirven como orden de produccin que son preparados por la
necesidad de los procesos posteriores automticamente. El control de
produccin se hace ms fcil y sencillo.
3. Tarjeta de indicacin clara
.
Sirven una indicacin clara de los contenidos.
1.2.4.8.4 Tarjetas Kanban

Es una necesidad absoluta que los Kanban acompaen siempre a los contenedores de
materiales. La tarjeta Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo,
esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico
que nos da la siguiente informacin:
Descripcin
Cdigo
Cantidad de materiales
Inventario mximo
Punto de reorden: cantidad mnima de inventario que nos permite
soportar la reposicin del mismo. Indica que se debe generar una orden
de produccin inmediatamente.15
Proveedor interno
Cliente interno
Las empresas que realizaban sus operaciones fabriles en un medio donde haba mucha
grasa fueron las primeras en abandonar las tarjetas, que pronto se hacan ilegibles. Con
los aos, se han ideado diversas seales. De uso frecuente son las placas metlicas
fijadas a canastas o tinas. Estas pueden llevar los mismos datos que las tarjetas, o bien
estar codificadas por el color o formas o ambas cosas.
15
CONTINENTAL TIRE ANDINA, PROCESO DE GESTION DE CALIDAD: INSPECCION DE

CALIDAD- PROCEDIMIENTO KAN BAN, Cuenca, Ecuador, 2009, p1.
Hewllet-Packard sencillamente coloca cinta adhesiva amarilla en forma de cuadros en el

piso. Si el cuadro est vaco, sta es la seal para reponer el artculo.
Cummins Engine utiliza bolitas de ping pong de colores. Generals Motors enva seales
Kanban a sus proveedores, de computador a computador.
Cada vez es ms frecuente ver que los recipientes mismos sirven de seal, tanto
internamente como con los proveedores.
1.2.4.8.5 El principio del Kanban

Los productos, las partes, los componentes y/o los insumos son todos almacenados en
contenedores de un tamao adecuado y cada uno de estos contenedores lleva la tarjeta
de Kanban mostrando el nmero identificatorio del material y las cantidades que el
contenedor puede transportar.
Todos los contenedores deben llevar su Kanban. Evite que los contenedores sean
demasiado grandes. Trate en lo posible de que los mismos puedan ser transportados por
una sola persona.
Cuando el cliente, ya sea un cliente externo o bien el siguiente puesto de trabajo en la
secuencia de operacin, comienza a usar el contenido del contenedor, enva el
correspondiente Kanban de vuelta al proveedor (de hecho se trata del puesto de trabajo
precedente). El proveedor ve un Kanban sin su contenedor y sabe que debe empezar a
producir.
1.2.4.8.6 El flujo Kanban
1.- El operador 2 necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al operario 1, ste
la cuelga a un contenedor, descolgndole la tarjeta de produccin y ponindola en el
tarjetero.
Esta tarjeta, lo autorizar a producir otro contenedor de material.
2.- El operario 2 se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada, que es el

material que necesitaba.
3.- El operario 1 produce el material; lo pone en un contenedor, anudndole la tarjeta de
produccin, que fue la que le autoriz a producirlo.
4.- Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta no se produce o se mueve.
5.- La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del

inventario en proceso.
Figura 2. 7 Flujo del Kanban, Fuente: Thukan 2011
1.2.4.8.7 El Kanban funciona porque es simple

Con un sistema Kanban, las rdenes de produccin pueden tener la forma de tarjetas
que son depositadas en casilleros y mostradas en tableros.
Figura 2. 8 Elementos Kan Ban, Fuente: Electro sistema, Argentina
Pero no necesariamente las instrucciones deben tener forma de tarjeta. Por ejemplo,
contenedores de dos colores, con un extremo verde y el otro extremo rojo, pueden ser
dispuestos en un trazado sobre un estante. Si el contenedor est del lado rojo, est lleno,
y el operador tiene que esperar.
En algunos casos, simplemente un dibujo delineado sobre el piso puede reemplazar a la

tarjeta del Kanban. Las piezas se depositan sobre el rea marcada. Cuando el operador
las toma, el espacio vaco que queda es una seal para que el proveedor realice una
nueva entrega.
Figura 2. 9 Elementos Kan Ban, Fuente: Electro Sistema, Argentina
1.2.4.8.8 El Kanban se implementa en cuatro fases

Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de
usarlo.
Fase 2: Implementar Kanban en aquellos componentes con ms problemas para facilitar

su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el
personal contina en la lnea de produccin.
Fase 3: Implementar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema
ya que para esto los operadores y a han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en
cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el
sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su rea.
Fase 4: Esta fase consiste de la revisin del sistema Kanban, los puntos de reorden y los
niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para
el funcionamiento correcto de Kanban:
a) Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

b) Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente
1.2.4.8.9 Ventajas de Kanban

Las ventajas ms notorias se muestran en el siguiente cuadro comparativo:
Tabla 2. 2 Cuadro comparativo, Fuente: Thudan 2011
1.3
Conclusiones
Nuestros conocimientos se han reforzado muchsimo al finalizar esta investigacin ya

que se ha redactado a profundidad los aspectos tericos que en las aulas no se lo pudo
hacer con detenimiento, estas sern las pautas que tendremos que seguir para cada
estrategia, como vemos, estn tienen dependencia con las dems estrategias estudiadas,
que conforman el pensamiento Lean, de hecho sabemos que la empresa maneja algunas
de estas estrategias y sern de gran respaldo al momento de la implementacin de 5S y
Kanban.
CAPITULO III
1
PROCESO PRODUCTIVO DEL REA DE PREPARACIN DE
MATERIALES
1.1
Introduccin
En este captulo vamos a indicar el rea de nuestro estudio, describir ms

especficamente su proceso productivo, y adems capacidades, para de esta manera
comprender su situacin actual y cules son las necesidades que est presentando y
de qu manera ayudaremos con las estrategias que planeamos implementar, para esto
nos ayudaremos con una herramienta conocida como rbol de Problemas, en donde
nos permitir identificar situaciones desfavorables en el rea y asociarlas entre si de
una manera ms clara con el objetivo de lograr mejoras.
Objetivos del rea de Preparacin de Materiales
Fabricacin y entrega a tiempo de todos los componentes necesarios para la

construccin final de una llanta verde.1
1.2
Organigrama
En el siguiente organigrama veremos las jerarquas que maneja esta rea, como ya
sabemos consta de dos plantas, el rea de nuestro estudio es la Planta 1, que en el
primer nivel vemos esta manejado por una Gerencia, el cual tiene un asistente
compartido con la Planta 2, adems los cuadros que vemos con lneas interpuntadas
son los semillas, que estn rotando anualmente. Siguiendo con nuestro esquema se
encuentra los Superintendentes que son los encargados de las dos plantas pero por
cada turno, es decir el ser el jefe inmediato de los Jefes de Departamento o
Supervisores que son los responsables de reas especficas y del cumplimiento de
objetivos por turno.
Llanta verde: Llanta ensamblada que esta lista para ser vulcanizada.
VICEPRESIDENTE DE
MANUFACTURA
Responsable
Responsable
GERENTE DE PRODUCCIN
PLANTA 1
Responsable
sa
Asistente de Produccin
Responsable
GERENTE DE PRODUCCIN
PLANTA 2
Responsable
sa
Responsable
JEFE DE DEPARTAMENTO
TURNO MEZCLADORES
a
a
v
4 Responsables
SUPERINTENDENTE
DE PLANTA
a
a
a
4 Responsables
JEFE DE PLANTA
Responsable
TURNO C.RADIAL
a
a
a
a
5 Responsables
JEFE DE DEPARTAMENTO TURNO

TUBERAS/ CALANDRIA
a
a
a
a
TURNO C.BIAS/C. RADIAL
4 Responsables
a
a
a
a
JEFE DE DEPARTAMENTO TURNO

PREPARACIN DE MATERIALES
a
a
a
4 Responsables
TURNO VULCANIZACIN
4 Responsables
a
a
a
Figura 3. 1 Organigrama Manufactura, Fuente: La Empresa.
4 Responsables
1.3
Proceso
El rea de Preparacin de Materiales comprende tres reas destacadas, que son:

1.
Formadores de Ncleos.
2.
Relleno de Pestaas.
3.
Construccin de cinturones y refuerzos de acero. (Steelastic)
Figura 3. 2 rea de preparacin de materiales
1.3.1
Formadoras de ncleo
Empezaremos por el rea de Formadoras de ncleos, aqu se encuentran las mquinas

FSW y una mquina con tecnologa moderna llamada Hexabead, las dos mquinas
son formadoras de ncleos la diferencia es que la primera lo hace de forma plana y la
segunda en forma hexagonal como su nombre lo indica. (Ver figura 3.5).
Figura 3. 3 Almacenamiento de ncleos Fuente: Autores
Capacidades: son una ayuda muy importante para nuestro estudio ya que aqu
observaremos cual es la cantidad que se debe producir, esto se lo hace de manera
mensual, en coordinacin con los inventarios disponibles y el departamento de
ventas.
Para una fcil interpretacin indicamos el significado de cada tem, que
posteriormente tambin se utilizara para las secciones de Pestaas y Steelastic:
El Requerimiento Min./da es el tiempo mnimo requerido por da medido en

minutos.
Disponible Min./da es el tiempo disponible por da medido en minutos.
El Balance es la diferencia del tiempo requerido menos el tiempo disponible.
La Capacidad Llantas/da es la produccin que se obtiene por da en unidades.
PREP. MAT.
AREA
MQUINA
FSW: Ncleos
Planos
Hexabead
Mquina:
ncleos
hexagonales
Capacidad
Llantas/da
Balance(min)
Req. Min/
da
Disp. Min/
da
680
690
10
5.883
375
541
166
1.003
Tabla 3. 1 Resumen de Capacidades Mquinas Formadoras de ncleos, Fuente: rea de Ingeniera Industrial
Para el proceso en FSW requiere de un operador y un ayudante los cuales trabajan en

turno de 8 horas los 7 das a la semana por grupos A, B, C,D, segn corresponda.
A continuacin incluiremos un grfico que detalla los smbolos que utilizaremos en
el diagrama de operaciones de proceso y su definicin:
SIMBOLO
NOMBRE
OPERACIN
DESCRIPCIN
Indica las principales
fases del proceso.
Desembalar, alimentar,
calibrar, etc.
INSPECCIN
Verifica la calidad y/o

cantidad. En general no
agrega valor.
TRANSPORTE
Indica el movimiento de
materiales. Traslado de
un lugar a otro.
ESPERA
ALMACENAMIENTO
COMBINADA
Indica demora entre dos

operaciones o abandono
momentneo.
Indica depsito de un
objeto bajo vigilancia en
una bodega.
Indica varias actividades
simultneas.
Tabla 3. 2 Smbolos de Flujo del Proceso
Diagrama de Flujo Formadoras de Ncleos
Formar Ncleos Bias y Radiales
ALAMBRE
CAUCHO
CALIBRAR
O.K
SI
No
DISPOSICION
DEP. TECNICO
DESEMBALAR
O.K
SI
No
DISPOSICION
DEP. TECNICO
SACAR
NUCLEO
ALIMENTAR
BBF, NHILOS,
NVUELTAS,
TRASLAPE
ARMAR CARRETE
A MAQUINA
FORMADORA
FORMAR
PAQUETE
MONTAR
CARRETES
COLOCAR
TARJETA DE
IDENTIFICACION
ENHEBRAR
ALAMBRES
AL AREA DE
ALMACENAMIENTO
ALMACENAR
PASAR
ALAMBRE POR
SEPARADORES
O.K
No
DISPOSICION
DEP. TECNICO
RECUBRIR
ALAMBRE CON
CAUCHO
SI
AL SIGUIENTE
PROCESO
CONDICIONES DE
EXTRUSION Y
TEMPERATURAS
ACUMULAR
FORMAR Y
CORTAR
Figura 3. 4 Diagrama de Flujo Formadoras de ncleos, Fuente: Ingeniera Industrial
Figura 3. 5 Construccin de ncleos, Fuente: Csar Vargas, Proceso de Fabricacin de llantas
1.3.2
Relleno de Pestaas
En segundo lugar vamos a conocer el rea de Relleno de Pestaas, la cual est

conformada por dos colocadoras en fro y tres en caliente, de las ltimas cada una
provee alimentacin para dos puestos de relleno de pestaas.
Al final de esta rea se podr observar que tambin existe un lugar para el
almacenamiento de pestaas y una mquina llamada APEX en la cual se fabrica las
pestaas para llantas de Camin Radial.
De igual forma vamos a revisar las respectivas capacidades que manejan estas
mquinas, segn la tabla adjuntada a continuacin:
PREP. MAT.
AREA
MQUINA
Colocadoras de
pestaas en caliente
Colocadoras de
pestaas en fro
Camioneta Radial
Req Min/
da
2.665
Disp
Balance Capacidad
Min/ da (min) Llantas/Da
233
2.898
6.492
498
1.257
1.169
1.169
759
1.047
321
Apex Camin Radial

Tabla 3. 3 Resumen de Capacidades Mquinas Colocadoras de pestaas, Fuente: Ingeniera Industrial
Diagrama de Flujo Colocadoras de Relleno de Pestaas
Colocadoras de Relleno de Pestaas

RELLENO
O.K
SI
NUCLEO
No
O.K
AL AREA DE
PESTAAS
SI
DISPOSICION
DEP. TECNICO
No
DISPOSICION
DEP. TECNICO
TOMAR
RELLENO DE
LINER
COLOCACION
DE RELLENO,
EMPALME
ABRIR
PAQUETE
ES
P1570R
O
P1600R
?
ENCEMENTAR
NO
SI
TOMAR
PESTAA
COLOCAR
PESTAA EN
ANILLO
COLOCAR
PESTAA
EN ARO
COLOCAR EN
RACK
ASENTAR PUNTA
DE RELLENO
IDENTIFICAR
MATERIAL
AL AREA DE
ALMACENAMIENTO
COLOCAR
RELLENO
CORTAR EXCESO
DE RELLENO
EMPALMAR
ALMACENAMIENTO
No
O.K
DISPOSICION
DEP. TECNICO
AL SIGUIENTE
PROCESO
SACAR
PESTAA
Tabla 3. 4 Diagrama de Flujo Colocadoras de Relleno Fuente: Ingeniera Industrial
Figura 3. 6 Aplicacin de relleno en caliente, Fuente: Csar Vargas,

Figura 3. 7 Aplicacin de relleno en fro, Fuente: Csar Vargas,

A un determinado tipo de medida como por ejemplo llantas Rin R18, R20, se les
cubre con una tira conformada por nailon y caucho bandera y estas cubren al ncleo
con la pestaa para proporcionar un refuerzo, est operacin se llama Colocar
Bandera.
Figura 3. 8 Aplicacin de bandera, Fuente: Csar Vargas,

Figura 3. 9 Colocacin de bandera y relleno en pestaas radiales de camin,

1.3.3
Steelastic
Por ltimo conoceremos el rea de construccin de cinturones
de acero, est rea
est conformada por tres mquinas llamadas Steelastic, aqu despus de alimentar las
mquinas con caucho cortado previamente, se calienta el caucho y se mezcla con
alambre de acero recubierto con cobre,este alambre est almacenado en un cuarto
llamado Creel Room o cuarto de alambre (ver figura 3.10), que se debe mantener a
una temperatura promedio de 20 22C.
La funcin principal del cinturn de acero es proporcionar estabilidad de conduccin,
reducir la resistencia al rodamiento y prolongar la vida del neumtico. Adems
restringe la dilatacin de la carcasa2 e incrementa la resistencia estructural del
neumtico. En la figura 3.14 se describe el diagrama de flujo para Steelastic.
Carcasa: Parte de llanta conformada por la unin de componentes como, laterales pliegos y pestaas.
10
Figura 3. 10 Creel Room, Fuente: Autores
E indicamos tambin en la tabla a continuacin las capacidades que debe cumplir

cada Steelastic:
Indicacin de la tabla especificada anteriormente. (Cfr. Supra).
Req. Min/ Disp. Min/
MAT.
PREP.
AREA
MQUINA
Steelastic
1,2,3
da
da
2.230
2.278
Capacidad
Balance(min) Llantas/Da
47
5.432
Tabla 3. 5 Resumen de Capacidades Mquinas Steelastic, Fuente: Ingeniera Industrial
Figura 3. 11 Aislamiento y recubrimiento de alambre con caucho,

Figura 3. 12 Corte y empalme automtico cinturones de acero,

Fuente: Csar Vargas, Proceso de fabricacin de llantas.
11
Figura 3. 13 Cinturn de acero, Fuente: Autores.
Diagrama de Flujo Steelastic

TIRA DE
GOMA
No
ALAMBRE
O.K
O.K
DISPOSICION
DEP.TECNICO
CAUCHO
O.K
No
No
DISPOSICION
DEP.TECNICO
DISPOSICION
DEP.TECNICO
SI
SI
SI
CARGAR
CARGAR
ENHEBRAR
ENHEBRAR
ALAMBRE
EN PEINE
ALIMENTAR
RECUBRIR
ALAMBRE
CON CAUCHO
EMPALMAR
COLOCAR
GOMA
CENTRADO
DE GOMA
CONDICIONES
DE EXTRUSION
2
ENROLLAR
ENFRIAR
CORTAR
CORTAR
No
ABSORBER,
ANGULO Y
EMPALMAR
IDENTIFICAR
EMPALMES
ANCHO
CALIBRES
SACAR
ROLLO
AL AREA DE
ALMACENAMIENTO
ES
PRIME
RA
?
ALMACENAMIENTO
SI
CALIBRAR
O.K
No
DISPOSICION
DEP.TECNICO
Si
AL SIGUIENTE
PROCESO
Figura 3. 14Diagrama de flujo Steelastic
12
Adems en el rea existe una seccin llamada Cap Ply, donde se realizan tiras de
refuerzos de los breaker de acero, los cuales ayudaran el momento que el neumtico
entre en funcionamiento para que no se desprenda el breaker de acero. Existen dos
tipos de componentes que se realizan en el rea el cap ply y el cap strip los cuales se
colocan segn el diseo de llanta a producir.
Figura 3. 15 Seccin Cap ply
1.3.4
rea de construccin plt radial
Aunque esta rea no pertenece al rea de rea de Preparacin de Materialesla hemos

tomado en cuenta ya que ser parte de nuestro estudio al momento de implementar la
estrategia Kanban.
El rea cuenta con 10 mquinas expander (segunda etapa) y 12 mquinas carcaseras
(primera etapa), en las cuales se construyen llantas de pasajero y camioneta radial
(PLT radial).
Primera etapa del proceso

En esta etapa se construye la carcasa, en donde el operador procede a colocar
primeramente las pestaas en el porta pestaas del tambor para posteriormente
ensamblar los distintos componentes como: innerliner, pliegos, laterales, shoulder
cushin, una vez ensamblados estos son stitchados mediante un mecanismo de
pistones con rodillos con el objetivo de lograr empalmarlos bien y evacuar el aire
atrapado que quede entren ellos, la mquina termina la carcasa y esta pasa al
siguiente proceso en la segunda etapa a la espera de que el paquete sea terminado
para pasar a conformarse dando como resultado una llanta verde.
13
Diagrama de flujo primera etapa construccin radial
Figura 3. 16 Diagrama de Flujo primera etapa Construccin radial, Fuente: Departamento Ing. Industrial.
14
Figura 3. 17 Construccin radial, Fuente: Los Autores
Segunda etapa del proceso
En esta etapa del proceso se construye el paquete de la llanta, el mismo que est
conformado por dos breakers de acero provenientes de steelastics, cap ply o cap
strips y rodamiento los mismos que se ensamblan uno a otro y de la misma manera se
efecta el stitchado de componentes para empalmarlos de una mejor manera, luego
de que se ha construido el paquete este pasa a un tambor donde es conformado y se
fusiona con la carcasa obteniendo finalmente la llanta verde lista para ser enviada a
la prensa correspondiente.
Figura 3. 18 Segunda etapa construccin radial, Fuente: Los Autores
15
Diagrama de flujo segunda etapa construccin
Figura 3. 19 Diagrama de flujo segunda etapa Construccin Radial, Fuente: Departamento Ing. Industrial
16
Capacidades de mquina:
CONSTRUCCIN
RADIAL
AREA
MQUINA
Primera Etapa
Pasajero Radial
Primera Etapa
Camioneta Radial
Segunda Etapa
Pasajero Radial
Segunda Etapa
Camioneta Radial
Req Min/
da
4239
Disp
Balance Capacidad
Min/ da (min) Llantas/Da
4239
3089
5366
5366
2793
4871
4871
3089
3756
3756
2643
Tabla 3. 6 Capacidades de mquina, Fuente: Departamento de Ing. Industrial
1.4
Seguridad Industrial y Medio Ambiente

Protecciones y Dispositivos de Seguridad:
Manejan 2 tipos:
1. Protecciones de Seguridad: Son barreras que impiden el acceso a zonas
peligrosas, existen cuatro tipos: fijas, de interbloqueo, ajustable y
autoajustables.
2. Dispositivos de Seguridad: son sistemas que involucran varias piezas que

trabajan para conjuntamente protegerlo, como por ejemplo los controles de
activacin de seguridad, que cuando hay un contacto con este dispositivo
desactiva la mquina.
Procedimiento para Emergencias:

Una vez que se ha detectado que existe una emergencia dentro de las instalaciones de
la compaa, los coordinadores de evacuacin que se encuentren el turno debern
coordinar la salida ordenada con sus compaeros hacia los puntos de encuentro ms
cercano. Medio Ambiente: en este aspecto vamos a hablar de la contaminacin de
desechos peligros (Cfr. Supra) como son los aceites y la manera como deben ser
tratados, ya que en las reas que estamos trabajando se usa esta clase de elementos de
manera indirecta en el proceso productivo.
17
Porque los aceites contaminan el ambiente?

Porque los aceites no se disuelve con el agua, no son biodegradables, impiden el paso
de los rayos solares, la transferencia de oxigeno matando toda la vida tanto en el
agua como en el suelo.
Un galn de aceite usado contamina un milln de galones de agua, volvindose
inservible para el consumo humano, agua suficiente para cubrir las necesidades de
consumo de 50 personas por un ao.
Esponjas o trapos impregnados de aceite, grasa o cementos
Residuos de solventes, cementos
Residuos de negro humo que no ha podido ser recuperado.
Residuo Bio peligrosos.- Desechos de material de curacin impregnado con
sangre y punzocortantes de jeringas.
Reglas para el cuidado del ambiente
A continuacin las ms importantes reglas que se deben cumplir en el rea:
1. Cuando sean retirados residuos peligrosos del rea productiva o de servicios,
estos no debern dejarse abandonados en cualquier lugar.
2. No deposite aceites o cementos en los cestos de basura, cuando contamina
otros materiales con aceite que todos los materiales contaminados se
conviertan en residuos peligrosos.
3. En caso de derrames de aceite, cementos, lubricantes, al recoger los residuos
procure primero recoger el mximo del derrame usando recogedores o palas,
antes de usar trapo u otros materiales que incrementan los residuos peligrosos
generados.
4. Todas las fugas de agua, grasas y aceites deben ser corregidas.
5. Residuos no peligrosos que pueden ir a reso:
Madera, cartn, plstico, papel.
Desechos de comedor.
18
Limpieza:
El departamento de Seguridad dispone de un Programa de limpieza, que comprende
el rea de Steelastic, Pestaas, y Construccin, la cual se realiza despus de cada
turno de lunes a domingo segn indica el cronograma siguiente.
PROGRAMA DE LIMPIEZA
AREAS
DAS
LIMPIEZA
MAQUINARIAS EN
CONSTRUCCIN
/PESTAAS
CONSTRUCCIN,
PESTAAS Y
STEELASTIC
LUNES
08:00 a
17:00
MARTES MIRCOLES
08:00 a 17:00 08:00 a 17:00
1er.T/2do.T/ 1er.T/2do.T/
3er.T
3er.T
1er.T/2do.T/
3er.T
JUEVES
VIERNES
SBADO
DOMINGO
08:00 a 17:00
08:00 a 17:00
1er.T/2do.T/
3er.T
1er.T/2do.T/ 1er.T/2do.T/ 1er.T/2do.T/

3er.T
3er.T
3er.T
Tabla 3. 7 Programa de limpieza. Fuente: Los Autores
1.5
Anlisis del Estado Actual
1.5.1
rbol de Problemas:
Est herramienta nos ayudara a identificar el problema central que presenta el rea,
las causa y los efectos que provocan estas situaciones.
1.5.1.1 Problema Central:

El problema central del rea de Preparacin de Materiales son los Desperdicios por
cambio de orden de produccin Preparacin de Materiales-Construccin Radial, as
que en las causas y efectos describiremos sus razones y sus consecuencias para llegar
al resultado del problema central presentado.
1.5.1.2 Causas
Para determinar las causas, hemos recolectado informacin de la Base estadstica de
datos de ndices de scrap, donde a travs de los histricos pudimos determinar los
factores que han causado desperdicios en el rea, que se deben principalmente a:
19
Fin de ticket de produccin de una llanta no definido de manera exacta:

cada mes se establece un ticket de produccin que debe cumplirse el cual
puede verse frustrado por incumplimientos de rdenes de produccin.
Inventario sobrestimado esto se debe a que en ciertas ocasiones no se
utilizan los saldos ya que estn sin identificar, esto provoca que al momento
de almacenar haya poco espacio para ubicarlos, y malas distribuciones en el
rea.
Falta de componentes para ensamble en cierto casos debido a que las
maquinaria estn obsoleta o sufre daos que provoca un desabastecimiento
de componentes para el rea de construccin.
Error Humano/Falla de operacin esta tambin puede ser una causa
importante, ya que existe obreros que no estn bien capacitados para realizar
el proceso, o son nuevos en el puesto de trabajo o simplemente no desean
hacer bien su tarea.
Materiales defectuosos la causa seria que la materia prima est defectuosa,
contaminada por estar en contacto con el piso o lubricantes, esto se debe a
que existe desorden y suciedad en el rea, provocando fallas operativas.
1.5.1.3 Efectos
Problemas para cumplir con ticket de produccin establecido ya que
existen demoras por cualquiera de las causas mencionadas anteriormente.
Costos por desperdicios para la Empresa esto representa prdidas para sus
estados financieros.
20
Falta de adhesin y envejecimiento de materiales si no se utiliza los

materiales estos se envejecern y perdern adhesin lo que se convertir en
desperdicio.
Mala calidad de componentes los productos que producirn no pasaran las
inspecciones de calidad.
Cada uno de los puntos que hemos mencionado causaran el efecto principal que
es la insatisfaccin de nuestro cliente, y sabemos que si tenemos uno o varios
clientes insatisfechos nuestras ventas se veran afectadas, causando que la imagen
de la compaa se perjudique y an
econmica.
21
ms grave creara una inestabilidad
ARBOL DE PROBLEMAS PREPARACIN DE MATERIALES

Insatisfaccin del cliente
Problemas para cumplir

con ticket de produccin
establecido
Costos por desperdicios

para la Empresa
Falta de adhesin y
envejecimiento de
materiales
Mala calidad de
componentes
DESPERDICIOS POR CAMBIO DE ORDEN DE

PRODUCCIN PREPARACIN DE MATERIALESCONSTRUCCIN RADIAL
Fin de ticket de
produccin de una llanta
no definido de manera
exacta
Inventario
Sobreestimado
Falta de componentes
para ensamble
incumplimiento de
orden de produccin
Saldos y materiales sin

Identificar
Sobreproduccin debido
a dao de terceras
mquinas
Falta de espacio o
distribucin para
ubicacin de materiales
y saldos
Error Humano/Falla de
operacin
Operadores
nuevos/Inconscientes
Materiales defectuosos
Falla de operacin
Material contaminado
Falta de orden y limpieza
Figura 3. 20 Descripcin del rbol de Problemas
22
1.5.2
rbol de Objetivos:
Nuestro rbol de objetivos lo obtenemos luego del anlisis del rbol de problemas,
por lo tanto, buscaremos solucin para cada causa encontrada.
1.5.2.1 Anlisis
Nuestro objetivo principal es Reducir el nivel de desperdicios por cambio de orden
de produccin Preparacin de Materiales-Construccin Radial, esto quiere decir que
si manejamos los inventarios correctamente, y que las maquinarias tengan un
abastecimiento continuo de materia prima en buen estado, usando adecuadamente
los sistemas FIFO, se irn cumpliendo satisfactoriamente las ordenes de produccin
esto dar como efecto ventajas como: bajar costos al minimizar los desperdicios de
tal manera que,
al momento de producir los componentes no tendrn ningn
problema para recibir la aprobacin de calidad.. Por lo tanto, nuestros clientes

estarn satisfechos dando como resultado una buena imagen corporativa y estabilidad
econmica.
23
ARBOL DE OBJETIVOS PREPARACIN DE MATERIALES

Satisfaccion para el
cliente
Los tickets de produccin

se cumplen de manera
satisfactoria
Bajos Costos para la

empresa al minimizar
desperdicios
La utilizacion de
materiales se lo hace
dentro de la fecha de
almacemamiento, sin
tener problemas de
envejecimiento o falta
de adhesion
Componentes con altos

niveles de Calidad
REDUCCIN DEL NIVEL DE DESPERDICIOS POR

CAMBIO DE ORDEN DE PRODUCCIN
PREPARACIN DE MATERIALES-CONSTRUCCIN
RADIAL
Fin de ticket de
produccin de una llanta
controlado
Inventario
correctamente calculado
Cumplimiento de orden
de produccin
Reduccin de saldos y
materiales bien
Identificados
Abastecimiento sin
retardos a la siguiente
seccin
Manejo y Control de la
produccin con mayor
elasticidad en caso de
dao de terceras
mquinas
Operadores Capacitados
evitando as el error
humano
Operadores con
experiencia/Conocen la
seccin
Materiales de alta
Calidad
Operacin Eficiente
Area manejada con 5s, el

orden y la limpieza
predominan
Espacios definidos y
sistema FIFO para
ubicacin de materiales
Figura 3. 21 Descripcin del rbol de objetivos.
24
1.6
Conclusiones y Recomendaciones:
Luego del anlisis realizado en el rea de estudio, y teniendo conocimiento de los flujos
que se manejan al usar la herramienta rbol de problemas sabemos que nuestro principal
enemigo ser los altos ndices desperdicios que se generan, debido al incorrecto
manejos de inventarios y la falta de especificacin en las materias primas sin embargo,
no todas son aspectos negativos porque vemos que cada rea est siendo controlada en
base a tiempo y capacidad, sus procesos estn perfectamente descritos por lo tanto,
sern de mucha ayuda al momento de enfrentar los problemas, y convertirlos en
oportunidades de mejora.
Con las estrategias 5S, se persigue corregir lugares desordenados, sucios, maquinarias
en mal estado, falta de colaboracin de los empleados, etc., Y en lo que a Kanban se
refiere enfrentaremos inventarios sobreestimados en la seccin Steelastic.
Buscamos cumplir nuestro objetivo de reducir los altos niveles de desperdicios, y
proveer los componentes en perfectas condiciones a nuestro cliente interno que es el
rea de Construccin radial.
Recomendamos aplicar las estrategias de mejora continua que se han determinado con
nuestros planes de accin tanto de 5S Anexo 4.1 y Kanban Anexo 5.3.
25
Capitulo IV
1
IMPLEMENTACIN 5S
1.1
Introduccin
Hemos visto la necesidad de aplicar la estrategia 5S en vista de que en el rea de

Preparacin de Materiales se encuentran maquinaria sin pintar, pisos sucios, paredes
daadas, materiales o cauchos en lugares incorrectos, reas de almacenamiento sin
identificar, que se podran solucionar con la aplicacin de la estrategia ya mencionada
anteriormente.
Para iniciar con la aplicacin de la estrategia 5S comenzamos con la primera Etapa que
es el levantamiento de informacin, para lo cual utilizaremos evidencia objetiva como
son las fotografas las cuales nos mostraran la realidad de las situaciones actuales.
Para mantener un orden realizaremos un Plan de Accin para la Implementacin de la
estrategia (Anexo 4.1)en el rea de Preparacin de Materiales donde indicaremos cuales
son los objetivos que busca cada criterio de esta filosofa, as como los pasos que se
debern seguir y las herramientas a utilizarse entre otros.
1.2
SECCIN NCLEOS
1.2.1 Primera S - CLASIFICACIN:

Nuestro levantamiento de informacin lo empezamos en la seccin de mquinas
formadoras de ncleos FSW y Hexabead.
Esta rea presenta una baja gerencia visual en las reas de almacenamiento de ncleos y
algo notable son las fugas de aceite que genera la maquina FSW ya que es necesario
lubricarla pero hemos visto que debido al tiempo de trabajo que tiene la maquina se ha
daado produciendo que este aceite ahora se encuentra regado en el piso, lo que podra
provocar accidentes, y por ende tambin hace lucir muy mal al rea.
Adems identificamos que en el rea de desembalaje de rollos de alambre que alimenta
la maquina FSW la mayor parte del tiempo est llena de basura provocado por los
plsticos y la madera que envuelven al rollo
A continuacin enumeraremos cada punto que hemos observado necesaria la aplicacin
de 5s, con fotografas adjuntas.
Descripcin del
problema
Fotografa Situacin Actual
PINTADO
1.
Pintura de rack de
rea de segregacin
en mal estado y sin
estandarizar.
2.
Pintura de casilleros
en mal estado y sin
identificacin
3.
Pintura de
protecciones, mallas
protectoras y paredes
en mal estado.
Notas
4.
Pintura de racks de
producto en proceso
y almacenamiento, se
encuentra desgastada
o sin pintar.
5.
Pintura de
maquinarias y
herramientas en mal
estado.
6.
Canastillas de
material en proceso
sin color
estandarizado
GERENCIA VISUAL
7.
Letreros de rea de
Segregacin
obsoletos.
8.
Falta de gerencia
visual en rea de
almacenaje de
ncleos.
9. Sealizacin
de pisos
desgastada.
10.
No existe lugar
definido para
documentos de
informacin
MOVIMIENTOS DE LAY OUT

11.
Esto
Plato Formadores de
provoca
ncleos sin usar,
que el rack
ocupan espacio
no sea
innecesario.
optimizable
en espacio.
VARIOS
12.
Falta de roperos para
ubicacin de prendas
13.
Fugas de aceite en
mquina FSW
14.
Acrlico de
proteccin de FSW
sumamente roto.
15.
Desorden y basura en
rea de desembalaje
de pacas de hilos
FSW
Tabla 4. 1 Identificacin de Situacin actual rea de ncleos
1.2.2 Segunda y Tercera S ORDEN Y LIMPIEZA:

Una vez identificados los elementos que ameritan mejoras, vamos a poner en marcha el
plan de accin general. (Cfr. Supra).
Nuestro recurso en esta rea sern las rdenes de trabajo (Fig. 4.1), estas necesitan ser
llenadas presentando el problema y la mejora que se necesita hacer, esta se enva al
departamento encargado y ameritara un seguimiento hasta su cumplimiento respectivo.
Las ordenes de trabajo que se han realizado en toda las tres secciones sern adjuntadas
en el Anexo4.2.
Ademspara pintados de pisos, maquinarias y movimientos contaremos con la ayuda de
personal designado para estas tareas.
Adems siempre estaremos en contacto con los supervisores del rea, ellos tambin
darn una pauta sobre las acciones que se estn realizando sean convenientes para la
seccin.
Otro punto importante es el Lay Out actual con el que contamos, (Anexo 4.3), ser una
herramienta para comprar si lo plasmados digitalmente es una realidad fsica en la
planta, este Lay Out en caso que se propongan cambios debe ser aprobado por el
departamento de Ingeniera Industrial.
Figura 4. 1 Ejemplo de orden trabajo, Fuente: Departamento de Calidad.
Implementacin Propiamente Dicha:
Solucin
Fotografa Implementacin
Notas
PINTADO
1.
Pintado de rack
Todos los racks
de rea de
de material
segregacin de
segregado tienen
ncleos.
que ser pintados

de color
amarillo.
2.
En este punto
Pintado de
detenemos
Casilleros y
nuestra atencin
limpieza de mesa
ya que tambin
para
se
almacenamiento
nombre a cada
de lubricantes.
casillero
coloc
para
identificarlo,
se
la
limpi
mesa
de
lubricantes que
estaba
contaminando al
resto del rea.
3.
Contamos con
Limpiar-Pintar
gente que ayudo
paredes,
intensamente le
protecciones y
pintado del rea
mallas metlicas.
una vez
terminado
vemos la
diferencia y
cambio de
ambiente, como
muestran las
fotografas.
4.
Limpieza y
Se estandarizo el
pintado de Racks
color negro en
de producto en
los racks, esto
proceso y racks
ayudara que no
fijos.
se ensucie tan
rpidamente.
5.
Pintar maquina
El
mejorar
FSW y tambor
aspecto
medidor de
de
dimetro.
maquinarias
el
visual
las
hace
que
tambin
los
obreros mejoren
su ambiente de
trabajo
6.
Las canastillas
Estandarizacin
para esta seccin
de Canastillas.
sern d color
amarillo el
contorno, para
que no haya
confusin con
las otras reas.
GERENCIA VISUAL
7.
Elaboracin de
Se brindara ms detalles de implementacin de
Letrero
Letreros en la Estandarizacin (Cuarta S), en la
correspondientes
seccin de Gerencia Visual. (Cfr. Infra)
para rack de
segregacin de
Hexabead.
8.
Porta-
identificaciones
en rea de
almacenamiento
de ncleos.
9.
Sealizacin de
lneas de trfico y
de delimitacin
de maquinarias,
herramientas, etc.
10.
Se
Colocacin
de
la
coloco
optimizando
el
pizarra
espacio
informativa para
haba
colocacin
casillero-mes,
de
documentos.
que
en
el
como un tipo de
espaldar,
con
acrlico para no
oscurecer
el
rea.
Adems
se
como
observa,
colocamos
letreros con la
definicin
de
cada Pilar 5S.

11.
Reubicacin de
Se detallara el cambio y ventajas obtenidas,
platos
luego de esta tabla. (Cfr. Infra).
Formadores de
ncleos.
VARIOS
12.
Se ubicaron los
Instalacin de
roperos
en
Roperos.
lugares que se
vio conveniente
y de fcil acceso
al trabajador.
13.
Sin embargo la
Las fugas de aceite no se erradicaron limpieza en el
Limpieza de
completamente ya que propusimos un sistema rea
es
ms
aceite debido a
con bolsas de arena alrededor de la mquina profunda y el
fugas en mquina
para que absorba del piso el aceite, pero no fue aceite ya no est
FSW
aceptada en vista que la gerencia de planta por todo lado

tiene planificada la compra de otra mquina y como sola, hay
ser cambiada en este ao.
ms cuidado por
parte
de
operarios.
los
14.
Cambio de
Debido a que el
acrlico por malla
acrlico
protectora.
propenso
romperse
ms
esta
rpido,
decidimos
colocar la malla
metlica.
15.
Limpieza y
Se coloc un
colocacin
basurero para
basurero,
reciclar los
verificando que
plsticos y
se cumplan
madera que
horarios de
salen de los
limpieza.
rollos de hilos.
Tabla 4. 2 Descripcin luego de la mejora rea de ncleos.
1.2.2.1 Mejoras de Lay Out

1.2.2.1.1 Formadoras de Ncleos descripcin Lay Out actual
En la seccin de formadoras de ncleos luego de haber efectuado la clasificacin
procedemos a ordenar conducindonos directamente a detectar que en esta rea existe
una zona que obstaculiza el flujo normal de personas y materiales por el pasillo ya que
se encuentra un rack para almacenamiento de tambores para realizar los ncleos de
distintos aros que ya no se los usa para la produccin y otros que han quedado obsoletos
y prcticamente podemos realizar un mejoramiento de espacio desechando estos y
ordenndolos en el espacio suficiente a los necesarios.
Como se puede ver en la figura 4.2se muestra el lay out actual de la seccin de
formadoras de ncleos y dentro del crculo enmarcado en rojo podemos identificar el
rack de almacenamiento de tambores que al momento est obstaculizando el flujo
normal, lo hemos considerado critico ya que se dispone de 0.85 metros de ancho para el
pasillo, por donde se efecta el paso de personas y racks mviles de ncleos terminados
hacia la siguiente seccin de mquinas colocadoras de relleno y viceversa.
Podemos considerar que esto afecta hasta de una manera visual al rea ya que
prcticamente este rack se sale de la delimitacin uniforme que debera tener el pasillo
por lo que queremos mejorar estos aspectos.
Figura 4. 2 Lay out seccin formadora de ncleos antes de mejora, Fuente: Dep. Ing Industrial
4.2.2.2.2 Mejora de Lay Out Implementada

Una vez detectado el problema, se procede a proponer una mejora en el lay out en esta
seccin, ya que quitando los tambores innecesarios es posible acortar este rack de
almacenamiento y crear un mayor espacio para el flujo en el pasillo, quedando el rea
como mostramos en la figura 4.3, disponiendo ahora de un ancho total para el pasillo de
1.75 metros, permitiendo transitar con materiales de una manera ms cmoda y rpida,
logrando adems mejorar el aspecto visual del rea. Una vez aprobado este lay out se
procede a realizar los trabajos en planta para plasmarlo a la realidad.
Figura 4. 3 Lay Out seccin formadora de ncleos despus de mejora, Fuente: Autores
Como constancia de los cambios realizados en la planta de acuerdo al lay out presentado
se puede ver en la figura 4.4como se ha mejorado notablemente el espacio para la
circulacin en el pasillo.
Figura 4. 4 Fotografa de acuerdo a cambio de Lay Out en seccin formadora de ncleos,

Fuente: Autores.
Pasillo de Almacenamiento ncleos Camin Radial.
Por otro lado hemos podido detectar un espacio en donde se puede aumentar la
capacidad para almacenamiento de ncleos para Camin Radial ya que esto demanda al
momento tener un mayor espacio ya que la capacidad de construccin est en aumento,
por lo que se aadi a un rack de 12 nuevos pines en los cuales se pueden almacenar
240 unidades ms con respecto a la cantidad que se almacenaba en el rack anterior,
pasando este rack a tener de 3.45 metros a 4.6 metros de longitud como se muestra en
la figura 4.5, obteniendo un pasillo con espacio de ancho de 2.15 metros disponibles.
Estos racks estaban desalineados anteriormente por lo que se mejor la distribucin de
los racks para dejarlos alineados uno al otro y as mejorar de manera notable el aspecto
visual y liberacin de espacio para el pasillo como se puede ver en la propuesta de lay
out a continuacin.
Figura 4. 5 Lay out despus de mejora en rack almacenamiento de ncleos, Fuente: Los Autores
Se evidencia lo descrito anteriormente en la mejora de lay out mediante fotografas que

presentamos a continuacin en la figura 4.6 y 4.7.
Figura 4. 6 Personal poniendo racks, y alinendolos correctamente en el pasillo. Fuente: Los Autores
Figura 4. 7 Racks alineados y pasillo despejado, Fuente: Los Autores
4.2.3
Cuarta S- ESTANDARIZACIN
Se refiere continuar trabajando en Seiri, Seiton y Seisoen forma continua y todos los
das.
Hablando con el personal y verificando si est usando el equipo de proteccin personal
adecuado, creando un amiente seguro para el desempeo de su trabajo, incentivando a
mantener elentorno de trabajo saludable y limpio.
Figura 4. 8 Motivando al personal, Fuente: Los Autores
Gerencia Visual
La gerencia visual consiste en "hacer visibles" ante todos los trabajadores de una
organizacin o empresa los problemas que ocurren con frecuencia, los cuales pueden
estar impidiendo el logro de las metas trazadas. La gerencia visual es considerada
adems, el mtodo ms eficaz para suministrar informacin en la organizacin o
empresa de una manera clara y perceptible, con la finalidad de que todas las personas
comprendan la condicin actual de las operaciones en relacin a los objetivos que se
deben cumplir; ms an, es un poderoso instrumento para motivar al personal hacia el
logro de los fines gerenciales.
En esta parte analizaremos los cambios que se han realizado para estandarizar el lugar
de trabajo del rea de Formadoras de ncleos.
1. Letreros
Segn
reglamentos internacionales de sealtica para Gerencia Visual tenemos a
continuacin las medidas para los letreros grandes, estos deben ser de color verde y
letras blancas de 80cm de ancho y 40cm de altura.
80 cm
40 cm
ALMACENAMIENTO
DE RELLENO
Los letreros de segregacin siguen el mismo estndar de medidas pero la diferencia es

que estos deben ser de color amarillo y letras negras.
80 cm
40 cm
REA DE
SEGREGACIN
Los letreros pequeos son de 35cm de ancho por 25cm de alto.

Implementacin
Ya que los racks de segregacin de ncleos en FSW y Hexabead carecen de letreros
estandarizados, los colocaremos.
Figura 4. 9 Identificacin de rack de segregacin FSW
Tambin queremos anotar en esta parte que los rack de segregacin se los debe pintar de
color amarillo, la ventaja es que el personal lo reconocer ya que sabe que es material
segregado con tan solo ver el color.
Sealizacin
La informacin que aporta cualquier cdigo de seales ha de facilitar con rapidez, en
ciertos casos de forma casi instantnea, un conocimiento claro del mensaje que se
intenta transmitir. Esta informacin se facilita a travs de un conjunto de seales
grficas o tipogrficas. Bien a lo largo de un trayecto, bien en un lugar determinado.
Tanto los smbolos grficos como las composiciones tipogrficas deben utilizar
formulas muy sintetices y de rpida percepcin. 1
Implementacin:
Como se pudo observar hemos sealizado las zonas de paso, salidas, vas de circulacin
a los lugares de trabajo, de manera que cada cosa permanezca en su lugar, respetando
los lmites marcados, dejando as libres de obstculos las vas de forma que sea posible
utilizarlas sin dificultades en todo momento.
Para ello mostraremos fotografas areas, de manera que cualquier persona que ingrese
comprender el flujo que manejan las formadoras de ncleos.
Figura 4. 10 Fotografas areas del rea FSW y Hexabead.
Adems con el objetivo de recordar y mantener el orden y la limpieza con la que se ha

venido trabajando fuimos colocando un letrero 5S, que indica cada una de las
1
Normas de sealtica de la Universidad de Mlaga,

http://www.infouma.uma.es/dgci/manual_senalizacion.pdf
disciplinas de manera sencilla para su entendimiento, lo que motivara al personal a

cuidar su puesto de trabajo.
5 Ss
CLASIFICAR:
Separar lo que usa de lo que no usa
SEITON
ORDENAR:
Un lugar para cada cosa y cada

cosa en su lugar
SEISO
LIMPIEZA:
Evitar ensuciar
BIENESTAR
PERSONAL:
Mejor convivencia en familia, trabajo y sociedad
Primera S
SEIRI
Segunda S
Tercera S
Cuarta S SEIKETSU
Quinta S SHITSUKE
AUTO DISCIPLINA:
Hacer hbito las cuatro

anteriores
UN NUEVO ESTILO DE VIDA

Figura 4. 11 Letrero 5S, Fuente: Los Autores
4.2.4
Quinta S DISCIPLINA
En esta etapa final se analizara el camino recorrido desde el paso 1 hasta el 4, haciendo
una evaluacin del nivel de las 5 S en cada etapa:
Publicacin de fotos del "antes" y "despus" en las reas que lo ameriten.
Evaluacin con auditorias.
Evaluacin por parte de un superior
Es por ello que nosotros usaremos el sistema de auditoria interna, en la cual se podr
verificar puntos de 5S.
La auditora que se maneja constara de datos generales como el rea donde se est
auditando, fecha, el nombre del auditor, entre otros.
A continuacin cada punto de las 5s se irn dividiendo en puntos especficos, que se

irn calificando conforme se vaya observando in situ, esta calificacin ira de 1 a 10,
donde:
CALIFICACIN
ESTADO
10
Perfecto
1 o 2 Problemas
3 o 4 Problemas
5 o ms Problemas
Tabla 4. 3 Calificacin de auditoria 5S, Fuente: Los Autores
Cada punto tiene su calificacin total sumando el mximo puntaje 10, por ejemplo en
Clasificacin tenemos solo 3 tems, lo que dara un total de 30 puntos, de las misma
manera se manejara las 4S siguientes, al final se hace una suma final total de cada total
por tem esta ser sobre 440 puntos, que representara el 100%, de manera que para
obtener nuestro porcentaje de cumplimiento dividiremos el porcentaje total final para
los 440, este ser nuestro resultado final de la auditoria medido en porcentaje.
Donde s se obtiene de:
O a 60% representa un fuerte alerta, y llamado de atencin en esta rea, que
representara que la estrategia no est siendo utilizada eficientemente.
61 a 85% representa un porcentaje aceptable de manejo de la estrategia, sin
embargo se debe seguir trabajando, la empresa ambiciona mantenerse por lo menos en
un 85%.
86 al 100% el rea est en perfectas condiciones de orden, limpieza y
autodisciplina.
A continuacin adjuntamos el formato mencionado:
AUDITORIAS 5 " s "
646I-173
Rev.5 10/06/2009
FECHA:
AREA :
AUDITOR:
SUPERVISOR:
TURNO
EQUIPO
10 = PERFECTO
7 = 1 o 2 PROBLEMAS
4 = 3 o 4 PROBLEMAS
1 = 5 o MAS PROBLEMAS
EXISTEN PARTES DE MAQUINAS, REPUESTOS QUE NO SIRVEN JUNTO AL SITIO DE TRABAJO
10
Estan solamente las cosas que se necesitan para el proceso diario ?

CLASIFICAR
Las materias primas son del proceso que se esta ejecutando ese momento ?
Existen artculos personales en el sitio de trabajo ?
PUNTAJE MAXIMO 30
PONER LAS COSAS EN ORDEN
10
10
10
Existe un lugar especifico para cada cosa?

Estn los lugares especficados marcados visualmente ?
Todas las cosas estn en su lugar ?
Las herramientas y tiles estn identificados / ordenados con lgica (por tipo de herramental, por tamao, por frecuencia uso, etc?
Existen rotulos que me indiquen la ubicacin de los materiales y artculos ?
ORDEN
Los inventarios y el medio para transportarlos se encuentran correctamente identificados?

Estn los materiales en contacto con el piso ?
Se vuelve a colocar los artculos en su lugar despues de usarse, de modo que estn listos para ser utilizados ?
Estn sealados y despejados los sitios de transito del personal, los materiales, el montacarga ?
Estn visibles y despejados los sitios de ubicacin de extintores y tableros elctricos ?
Est el puesto de trabajo correctamente ordenado ?
PUNTAJE MAXIMO 110
LIMPIEZA DEL EQUIPO, HERRAMIENTAS Y AREA DE TRABAJO
Estn las reas de trabajo limpias ?

Estn los equipos totalmente limpios? No presentan rastros de aceite y/o grasa?
Existen basureros en el rea de trabajo ?
Estan las lineas de los pasillos y maquinas limpias y visibles ?
LIMPIEZA
Se acta rpidamente cuando exiten fugas para evitar que el rea se ensucie ?
Las paredes y columnas se encuentran limpias y en buen estado, asi como la infraestructura en general?
Escaleras limpias, despejadas, bien iluminadas y en buen estado?
Suelos secos, limpios, no resbalidazos y libres de materiales intiles?
PUNTAJE MAXIMO 80
HIGIENE PERSONAL Y SEGURIDAD
El personal usa sus uniformes correctamente ?

El uniforme se encuentra limpio ?
Se consumen alimentos en el sitio de trabajo ?
La manipulacin de los materiales esta libre de riesgos de contaminacin como: grasas u otros factores contaminantes?
El personal utiliza los equipos de proteccin personal de dotacin de la empresa ?
Las protecciones se encuentran bien ubicadas, pintadas y en buen estado?
Estn los equipos, pasillos y otros artculos bien pintados ?
Est limpio el espacio alrededor de los contenedores de basura ?
STANDARIZACION Las herramientas y utensillos se mantienen en buen estado ?
Esta el sentido de los flujos determinado?
Existen tarjetas de identificacin en los materiales?
Los inventarios son almacenados de manera adecuada, ordenada y segura?
Las tuberas y dems cables se encuentran perfectamente identificados y estn pintados de acuerdo a un cdigo de colores ?
La iluminacin es la adecuada.?
Los estandares de trabajo estan cerca del rea y en buen estado?
Los set-up de la mquina estn cerca del rea y en buen estado?
PUNTAJE MAXIMO 160
APEGARSE A LAS REGLAS
10
PUNTAJE MAXIMO 60
RESULTADOS DE AUDITORIA SOBRE 440 PUNTOS
El personal conoce los resultados de las auditoras de orden, organizacin, limpieza ?

Estn los resultados visibles ?
Se cumplen los planes de limpieza ?
AUTODICIPLINA
Los trabajadores participan continuamente en el mejotramiento de las reas de trabajo ?

Los trabajadores trabajan con orden, organizacin, limpieza y pulcritud ?
Conoce el personal la filosofa 5s?
Observaciones
s
s
s
4ta. s
5ta. s
CLASIFICAR
0%
2da.
ORDEN
0%
3ra.
LIMPIEZA
0%
STANDARIZACION
0%
AUTODICIPLINA
0%
TOTAL
0%
1ra.
Figura 4. 12 Formato de calificacin, Fuente: Los Autores
Elaboracin de Auditorias:
Auditoria antes de la Implementacin:
Realizamos dos auditoras una antes del proceso con el objetivo de conocer cmo se
encontraba el rea antes de empezar con la implementacin, segn el Anexo 4.4.
Resultados:
Los porcentajes obtenidos son:
Clasificacin: 70%
Orden: 67%
Limpieza: 74%
Estandarizacin: 85%
Autodisciplina: 50%
Siendo el porcentaje final 73% sobre el 100%, lo que demuestra que est bajo el nivel
mnimo aceptable de la empresa.
Observaciones:
Vemos segn los porcentajes mencionados que un punto dbil es la autodisciplina ya
que el personal conoce muy poco de la estrategia, y no se preocupa de su puesto de
trabajo, por lo que el orden tambin es otro punto a tener en cuenta.
Auditoria despus de la Implementacin:

La segunda auditoria se realiz al final de la implementacin de la estrategia en la S de
Disciplina, para saber en porcentaje cual fue la mejor obtenida. Ver Anexo 4.5.
Resultados:
Segn esta auditoria los porcentajes obtenidos son:
Clasificacin: 90%
Orden: 86%
Limpieza: 89%
Estandarizacin: 96%
Autodisciplina: 80%
Finalmente se obtuvo un porcentaje del 90% sobre el 100%, a comparacin con la
primera auditoria que estaba sobre el 73% se ha mejorado un 17% al implementar la
estrategia 5S.
Observaciones:
Analizando esta tabla de porcentaje vemos que el orden sigue siendo un desfavorable
aunque subi en un 19% del total de la anterior auditoria, lo que es favorable y
demuestra que los trabajadores estn colaborando ms y cuidando su puesto de trabajo.
Sin embargo la fuga de aceite continua, debido a que no se la pudo resolver ya que los
altos mandos mantienen la idea de cambiar la maquinaria por una ms nueva, por lo que
ellos consideran un gasto de dinero el mantenimiento de la misma.
4.2.5
Conclusiones:
Una vez que concluimos la implementacin de la estrategia 5s en el rea de ncleos en

las secciones de FSW y Hexabead hemos podido notar una mejora positiva en el rea
mejorando muchos aspectos como medio ambiente de trabajo, motivacin del personal,
una mejor distribucin de planta de acuerdo a la necesidad y por supuesto tambin de
acuerdo a la realidad del proceso por lo que podemos decir que ha sido un logro
alcanzado en todos estos aspectos que ms adelante se vern reflejados en los ndices de
scrap ya que al tener una rea limpia y ordenada evitamos un agente potencial de
defectos que es la contaminacin de materiales. Por otro lado existe al momento una
mquina que presenta fugas de aceite y nada se puede hacer para solucionar este
problema al momento por la antigedad que tiene.
Con respecto a identificacin de ncleos los letreros de gerencia visual que se han
realizado juegan un papel muy importante ya que se van a evitar muchos problemas de
materiales errados o tiempo perdido por tratar de identificar los mismos.
Adems en cuanto a la mejora en la distribucin cabe mencionar que se logr aumentar
la capacidad y esto es muy importante ya que logramos tener ms espacio para
almacenamiento de ncleos de una lnea muy importante como es la de Camin Radial

que da a da promete mayor demanda de produccin.
4.2.6
Recomendaciones:
Para mantener la estrategia y cerrar el crculo de la mejora se recomienda realizar

auditoras semanales del avance as como del impacto y cumplimiento que se est dando
en la aplicacin de la estrategia retroalimentando constantemente a los implicados del
rea.
Con respecto a la mquina con fugas de aceite se nos ha informado que para el
transcurso de este ao 2011 ser reemplazada por otra.
4.3
SECCIN RELLENO DE PESTAAS
Est ser nuestra segunda rea de estudio ya que se encuentra seguida inmediatamente
de las formadoras de ncleos.
Esta rea presenta pisos muy sucios debido a que se trabaja con cemento negro que se
usa para lubricar las pestaas para que no se adhieran entre s, esto causa que los racks
de almacenamiento fijo y mvil se ensucien con este material.
Para aclarar ms objetivamente lo que hemos mencionado insertamos fotos de las

situaciones que consideramos no estn en buenas condiciones.
Descripcin
Fotografa de Situacin Actual
del problema
PINTADO
1.
Transportadore
s de pestaas
sucias y
pintura en mal
estado
2.
Canastillas de
material
en
proceso
sin
color
estandarizado.
Notas
3.
Pintura de
maquinaria en
mal estado.
4.
Mesa de bidn
de agua
oxidada.
5.
Pintura de
racks fijos
deterioradas.
GERENCIA VISUAL
6.
Falta de
sealizacin de
pisos.

7.
Se tiene espacio
solamente para un
Falta de
carro de pestaas,
espacio para
el rea esta
almacenaje de
obstaculizada por
carro de
una malla que
pestaas para
impide el acceso
camin radial.
para almacenar
las mismas ya que
la demanda exige
mayor capacidad
de
almacenamiento
VARIOS
8.
Guarda en
pasillo,
colocan scrap
de pestaas.
Esto
provoca
desorden, ya que
no
es
colocar
correcto
en
las
guardas el scrap.
9.
Resulta peligroso
Compuertas de
paneles
que
las
compuertas
no
puedan
elctricos
correctamente
daadas,
debido al voltaje
sostenidas con
que se maneja.
caucho.
10.
Falta de
guarda ropas.
11.
Pisos
contaminados
de
cerrarse
cemento
negro.
Tabla 4. 4Identificacin de Situacin actual seccin relleno de Pestaas
4.3.2 Segunda y Tercera S: ORDEN LIMPIEZA
Una vez concluida el rea de formadoras de ncleos, procedemos a ordenar esta seccin
de pestaas.
Implementacin Propiamente Dicha:
Solucin
Fotografa de Implementacin
Notas
PINTADO
1.
Limpiar y
Se estandarizo
pintar
de color negro
transporta-
debido
a la
dores de
suciedad que
pestaas.
provoca
el
cemento.
2.
Se estandarizo
Pintar
tambin
canastillas de
color amarillo
caucho
ya
cortado
para
de
que
Pestaas es el
alimentacin
cliente
de
Formadoras
colocadoras.
de ncleos.
de
3.
Pintado
de
mquinas
Mejora
colocadoras
ambiente
de relleno de
visual.
pestaas
fro
caliente.
en
y
el
4.
Limpieza y
pintado de
mesa de bidn
de agua.
5.
Limpieza y
Debido al
Pintado de
manejo del
Racks fijos.
cemento se
realiz
primero una
limpieza de
cada rack
antes de
pintarlo, de
esta manera
evitamos que
el material se
contamine con
desechos de
cemento.
GERENCIA VISUAL
6.
Pintado
de
Se
lneas
de
lneas
de
trfico
trfico
en
pasillos
delimitacin.
pintaron
lneas
de
delimitacin
de
maquinarias,
espacios, etc.
Esto ayuda a
la
Seguridad
de
los
trabajadores
en planta.
7.
Optimizacin
de espacio
para
almacenaje de
carros de
Se detallara los cambios y ventajas obtenidas, a

continuacin de esta tabla. (Cfr. Infra).
pestaas para
camin radial.
VARIOS
8.
Cerrar guarda.
Una
vez
cerrado
observamos
que
ya
no
podrn
colocar scrap.
9.
Reparar
Debido a su
pintar
alto
compuertas
elctrico
de
importante
paneles
elctricos.
riesgo
que
es
los
paneles
elctricos
estn en buen
estado.
Reparar
pintar
compuertas
de
paneles
elctricos.
10.
Colocacin de
guardaropas.
11.
Limpieza
Segn
de
el
cronograma
pisos
de
limpieza
que se maneja
se
establecieron
horarios
extras
de
limpieza
en
los
lugares
que estn ms
propensos
contaminacin
Tabla 4. 5Descripcin luego de la mejora seccin relleno de pestaas
4.3.2.1 Mejoras de Lay Out

4.3.2.1.1 rea Apex descripcin lay out actual
El rea trabajo de la maquina Apex es demasiada ajustada al momento, y existe mucho
desorden por todo lado, los rollos en el piso, las cosas que se chocan debido a la
cantidad de componentes que estn a su alrededor, como carros con material necesarios
para el proceso y carros de almacenamiento de pestaas para Camin radial, el lay out
actual lo podemos ver como se presenta en la figura 4.13.
Figura 4. 13rea de mquina Apex lay out actual, fuente: Departamento de Ingeniera Industrial
Figura 4. 14 Carros de almacenamiento de materiales y rollos de bandera desordenados
4.3.2.1.2 Mejora de Lay Out rea Apex

Para mejorar el lay out en esta rea hemos propuesto distribuir el almacenamiento de
pestaas de manera tal que se mejore el espacio de trabajo como se puede observar en la
figura 4.15, adems se retira el carro flipper y se coloca un rack de pines fijo para
colocar aqu los rollos de breaker, de esta manera se optimiza espacio lo que crea un
lugar adicional para el almacenamiento para poder as seguir un flujo y respetar un
FIFO.
Figura 4. 15Mejora de Lay Out en mquina Apex, distribucin de espacio, Fuente: autores
Figura 4. 16rea de Apex luego de mejora, fuente: Autores
4.3.3 Cuarta S - ESTANDARIZACIN

En esta parte haremos referencia a lo descrito en la parte de estandarizacin de
formadoras de ncleos, con la nica diferencia que en esta rea no hubo mucha
necesidad de colocar letreros de Gerencia Visual, ms bien lo hicimos con porta
identificaciones en la parte de almacenamiento de pestaas y sealizacin de reas.
Gerencia Visual
Letreros Porta identificaciones
Especficamente en el rea de almacenamiento de pestaas de camin radial como lo
habamos mencionado, fue necesario colocar gerencia visual para evitar prdidas de
tiempo el momento que la gente transporta las pestaas a otro lugar.
Implementacin:
Figura 4. 17 Colocacin de porta identificaciones en racks
Sealizacin
De las misma manera presentaremos fotos de cmo se encuentra el rea actualmente, las
ventajas de igual forma son que los pasillos de transporte de productos en proceso
tienen un flujo marcado, que los pasillos estn limpios y sin interrupciones en el
camino.
Implementacin:
Figura 4. 18 Sealizacin rea de pestaas
4.3.4 Quinta S DISCIPLINA

Trabajamos esta rea en base deauditoras antes y despus de la implementacin.
Siguiendo el mismo formato y los mismos parmetros de Auditoras Internas. (Cfr.
Supra)
Auditoria antes de la implementacin:

encontraba el rea antes de empezar con la implementacin, segn Anexo 4.6.
Resultados:
Clasificacin: 60%
Orden: 54%
Limpieza: 59%
Estandarizacin: 78%
Autodisciplina: 55%
Siendo el porcentaje final 64% que en relacin al 100% es muy bajo e inaceptable para
las condiciones mnimas aceptables de la empresa. Los puntajes ms bajos estn entre el
orden y la autodisciplina en los cuales centraremos la atencin.
Observaciones: el rea esta con un piso muy sucio ya que se trabaja con cemento para
lubricar las pestaas, y vemos que la limpieza de los mismos no se la realiza muy a
menudo.
Disciplina, para saber en porcentaje cual fue la mejor obtenida, segn Anexo 4.7.
Resultados:
Clasificacin: 100%
Orden: 86 %
Limpieza: 93%
Estandarizacin: 94%
Autodisciplina: 85%
Finalmente los datos nos dan como porcentaje total un 91% sobre el 100%, aumentando
un 27% de la primera auditoria, lo que es muy satisfactorio y cubre los requerimientos
mnimos, viendo un crecimiento de los puntos dbiles, como son el orden que aumento
en un 32% y la autodisciplina en un 30%.
Observaciones:
Todava existe un poco de desorden en las reas donde se elaboran pestaas para
camin radial debido al corto espacio que se tiene sin embargo con los nuevos cambios
de Lay Out se espera que poco a poco est rea vaya conservando el orden.
4.3.5 Conclusiones:
Como conclusiones de lo que ha sido la implementacin y el trabajo realizado en el rea
de pestaas se puede decir que se cre un impacto positivo en todo el ambiente laboral
de manera que el trabajador se sienta ms a gusto por un lado al llegar a su rea de
trabajo limpia y ordenada as de esta manera se logra que desempee mejor sus labores,
creando una cultura para poder mantener las reas con el concepto 5s que es lo ms
difcil entre las etapas, para esto se realizaron capacitaciones in situ al personal con
objetivo de concientizarlos y mostrarles la importancia de la aplicacin.
De la misma manera se realiz gerencia visual identificando los racks de
almacenamiento de pestaas as como tambin delimitacin de espacios como lneas de
trnsito y espacios definidos para almacenamiento de materiales adems de la mejora de
distribucin todo esto est ayudando a bajar ndices en cuanto a scrap generado por
distintos defectos.
4.3.6 Recomendaciones:
La recomendacin que siempre la vamos a estar inculcando es el seguimiento que se le
debe dar a la estrategia para mantener a todo el personal informado sobre las diferentes
fortalezas o al mismo tiempo debilidades que se estn generando en los resultados por
lo que el departamento de Lean Manufacturing debe seguir trabajando para la mejora
continua de la herramienta.
4.4 SECCIN STEELASTIC Y CAP PLY

Descripcin
Fotografa de Situacin Actual:
del problema:
PINTADO
1.
Canastillas
de
material
en
proceso
sin
color
estandarizado.
2.
Pintura de
Pared de cuarto
de alambres y
Steelastic en
mal estado y
sin
estandarizar.
Notas
3.
Pintura de
maquinaria
desgastada.
4.
Pintura de
columnas en
mal estado.
5.
Pintura de
guardas de
seguridad
deterioradas.
GERENCIA VISUAL
6.
Lneas de
trfico
deterioradas, y
algunas reas
sin
sealizacin.
7.
Estandarizacin de color
de letreros y
rack de
Segregacin.
8.
Este
lugar
Falta de un
maneja
espacio
especificacio-
definido para
nes necesarias
colocar
para
informacin.
recuperar
breaker
de
acero como no
existe
lo
colocan en la
mesa.

9.
No existe un
espacio
definido para
poder crear un
flujo correcto
de las
canastillas con
caucho cortado
por lo que se
las ubica en los
pasillos.
10.
Posibles
Ocasiona
cambios de Lay
desorden
Out entre
que
almacenamient
mayor nmero
o de cassettes
de
cassettes
por
que
tableros
ya
existe
almacenamient
de rellenos.
o de tableros de
relleno.
11.
Falta
de
espacio en rea
de recuperacin
de breaker de
acero.
VARIOS
12.
El cuarto
Las cajas de
necesita tener
material en
una
Creel Room,
temperatura
salen de la
controlada, sin
cortina de
que las
delimitacin.
cortinas estn
abiertas.
13.
Falta de un
lugar en donde
depositar los
plsticos y
cartones vacos
en Creel Room.
Tabla 4. 6Identificacin de Situacin actual seccin Steelastic - Cap Ply
4.4.2 Segunda y Tercera S - ORDEN Y LIMPIEZA

Implementacin Propiamente dicha:
Solucin
Fotografa de Implementacin
Notas
1.
Canastillas
de
material
en
Las canastillas
proceso
sin
quedaron
color
estandarizadas
estandarizado.
de color tomate
para
toda
rea
steelastic.
el
de
2.
Pintado de
paredes de
Cuarto de
alambres y
Steelastic. .
3.
Pintar mallas
protectoras,
compuertas,
mesas,
aparadores y
mquinas.
4.
Arreglo y
pintado de
columnas.
5.
Pintado de
guardas de
seguridad.
GERENCIA VISUAL
6.
Pintado
de
Lneas
lneas
de
importantes
sealizacin de
para seguridad
trfico
del personal, y
delimitacin.
gerencia visual.
7.
Estandariza-cin
Rack
de
de color de
segregacin,
letreros y rack
estandarizado
de Segregacin
con
de breakers de
amarillo.
color
acero.

8.
Esta
ser
Implementacin
utilizada
para
de Pizarra
colocar
las
acrlica.
especificaciones
para
recuperar
breaker. Y la
mesa
quedara
libre para usos

convenientes.

9.
Se
Movimientos de
lo
detallara
ms
especficamente
Lay Out en
cortadoras.
10.
Movimientos de
Lay Out entre
Se lo detallara ms especficamente a
almacenamiento
de cassettes y
almacenamiento
de Rellenos.
11.
Cambios de Lay
Out
movimiento
entre
Se explicara mejor en Movimientos de Lay Out,

a continuacin de esta tabla. (Cfr. Infra).
racks
bandejas
de
segregacin
de
breakers
de
Acero.
VARIOS
12.
Se
logr
el
Mantener el
compromiso del
orden en cajas
personal
de Creel y
responsable del
cortina cerrada
rea
para evitar
mantener
las
cambios de
cajas
de
temperatura.
alambre
para
cortinas
ordenadas, esto
podr
verse
reflejado en las
auditoras
semanales.
13.
Se determin
Ordenar las
un espacio para
cajas de cartn y
colocar las cajas
de plstico para
de cartn y
reciclar y
plstico y de
reutilizar.
esta manera sea

ms fcil y
rpida su
recoleccin.
Tabla 4. 7Descripcin luego de la mejora seccin Steelastic Cap Ply
4.4.2.1 Mejoras de Lay Out:

4.4.2.1.1 Movimiento en Cortadora
4.4.2.1.1.1 Descripcin de lay out actual

Se puede notar que en el rea las canastillas estn en desorden obstaculizando el paso en
los pasillos por lo que esto viene a ser un gran problema ya que no se puede asegurar
que se utilice un sistema FIFO para el material cortado adems del desorden que se
observa en el rea, a continuacin en la figura 4.19se muestra el diseo de lay out antes
de proponer la mejora.
Figura 4. 19 Lay out antes de mejora para flujo de canastillas, Fuente: Departamento de Ing. Industrial
Figura 4. 19 Espacio insuficiente para flujo, Fuente: Autores
Tiempos Proceso Actual

Como veremos a continuacin el proceso para el Abastecimiento de caucho de
Steelastics, se compone de diez actividades descritas en la tabla 4.8, en la misma
anotaremos los tiempos de cada actividad en minutos y segundos respectivamente, los
smbolos utilizados se describen en la tabla 3.2.
Las actividades que determinamos crticas, que se pueden mejorary consideran una
demora son:
-Sacar canastilla de cortadora: vemos que existe una demora ya que una vez que el
operador tiene lista la canastilla con el caucho cortado, necesita un espacio para
almacenarlo, en vista de que no dispone de espacio, lo acomoda en los pasillos, o en
espacios que no son destinados para su almacenamiento, obstaculizando el flujo y
provocando desorden en el rea.
-Llevar canastilla de caucho cortado a Steelastic: aqu debemos recalcar que los
operarios siempre sacan algunas canastillas para tenerlas listas al momento que las
mquinas Steelastics requieran del caucho cortado, pero como mencionamos que las
canastillas estn en diferentes lugares, el operario pierde tiempo buscando y tratando de
sacar la canastilla del lugar donde se encontraba almacenado, debido al desorden,
adems que no se practica un FIFO, porque no saben cul canastilla deben utilizar
primero, esto provoca que el material vaya perdiendo adhesin y se envejezca.
-Llevar canastilla vaca a cortadora: este punto maneja el mismo concepto de falta de
lugar especfico para las canastillas vacas, estas tambin son colocadas en el primer
lugar libre, o en los pasillos.
DIAGRAMA DE FLUJ O DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE CAUCHO A STEELASTICS

N
Activida
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
DESCRIPCIN
Ir a traer caucho de mezclas finales de rea

FIFO de Mixer.
Colocar canastilla/ Alimentar cortadora
Sacar canastilla de cortadora
Traer cuchillo
Cortar pedazos de caucho
Llenar tarjeta con especificaciones de caucho
Ir a dejar muestra de caucho en el laboratorio
Llevar canastilla de caucho cortado a
Steelastic
Alimentar Steelastic/ Separar tiras/cambiar
canastillas
Llevar canastilla vacia a cortadora
TIEMPO
Min
Seg
SIMBOLO
8,4
484
1,1
70
1,15
75
0,7
42
0,58
35
1,43
103
4,42
282
1,31
91
1,55
115
x
x
0,9
54
x
TOTAL
21,5400 1351,00
6
3
1
Tabla 4. 8 Cuadro de tiempos actuales para proceso de abastecimiento de caucho a steelastic
4.4.2.1.1.2 Mejora de Lay Out Cortadoras

Una vez identificado el problema, se procedi a plantear una nueva distribucin para el
mejoramiento del flujo de las canastillas con caucho cortado en el rea, figura 4.20, para
lo cual se necesit ampliar el espacio,
moviendo la guarda hacia la izquierda,
obteniendo as un ancho para la entrada de 2.41 metros comparando con los 1.89 metros
disponibles antes de mejorar, por lo que al momento se cumple con un normal flujo,
respetando un FIFO y mejorando los tiempos y movimientos que realiza el ayudante al
saber que se tiene que dirigir a un nico lugar para tomar la materia prima necesaria
para las steelastics.
Figura 4. 20Mejora de Lay Out para flujo de canastillas de caucho, Fuente: Los Autores
En la figura 4.21se pueden observar las fotografas en la planta una vez realizados los
cambios de Lay Out para el flujo de canastillas.
Figura 4. 21 Fotografa de acuerdo a mejora de lay out para el flujo de canastillas en rea de cortadoras, Fuente:
Los Autores
Tiempos Proceso luego de la implementacin

Como resultados tenemos:
-Sacar canastilla de cortadora: esta actividad ahora ya no es una demora pasa a ser
almacenamiento de canastillas de caucho cortado en la parte izquierda del flujo
sealado, una vez que termine de cortar otra solo empujara la anterior y esta ira
formando una fila en manera de FIFO.
-Llevar canastilla de caucho cortado a Steelastic: ahora el operario solo necesita ir
directamente al lugar de almacenamiento FIFO, y tomar la primera canastilla que est
disponible y con fcil acceso en los pasillos, por lo que su tiempo disminuye y ahora se
transforma en trasporte.
-Llevar canastilla vaca a cortadora: antes el operario buscaba un lugar esta vez solo
necesita colocarla directamente en la columna derecha del flujo para que se vaya
llenando en orden respectivo, y tambin ya no sera una demora sino transporte.
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE CAUCHO A STEELASTICS
N
Actividad
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TIEMPO
DESCRIPCIN
Ir a traer caucho de mezclas finales de rea

FIFO de Mixer.
Colocar canastilla/ Alimentar cortadora
Sacar canastilla de cortadora
Traer cuchillo
Cortar pedazos de caucho
Llenar tarjeta con especificaciones de caucho
Ir a dejar muestra de caucho en el laboratorio
Llevar canastilla de caucho cortado a
Steelastic
Alimentar Steelastic/ Separar tiras/cambiar
canastillas
Llevar canastilla vacia a cortadora
TOTAL
SIMBOLO
Min
Seg
8,4
484
1,1
70
0,17
10,33
0,17
42
0,58
35
1,43
103
4,42
282
0,72
43,78
1,55
115
0,5
19,040
30
1215,11
x
x
x
x
6
x
3
Tabla 4. 9Tiempos Proceso abastecimiento de caucho a steelastic luego de la implementacin
Para evaluar los resultados en porcentajes, tenemos la siguiente tabla:
Tabla 4. 10 Tabla de evaluacin de resultados en porcentaje de mejora.
Nos damos cuenta que si existi para cada una de las actividades que sufran demora, un
considerable porcentaje de mejora, por lo tanto la implementacin fue satisfactoria en
esta seccin.
4.4.2.1.2 Cambio de almacenamiento bandejas de relleno por almacenamiento de
cassettes
4.4.2.1.2.1 Descripcin lay out actual
Siguiendo con el objetivo de optimizacin de espacio y una mejor distribucin del
mismo se puede notar en el rea para recuperacin de breakers una situacin parecida a
la anterior, por lo que se procede de igual manera a encontrar que los lugares en donde
se almacenan los desperdicios o breakers no estn al alcance del operador que es lo
ptimo como podremos ver ms adelante en la figura 4.25, mientras que en la figura
4.27 podemos ver que el rea ya tiene delimitado cada espacio como la de enrolladora la
mesa de trabajo ya estn con acceso fcil y rpido hacia el rea de segregacin y racks
de almacenamiento, logrando de esta manera crear un mejor ambiente de trabajo,
sentido de pertenencia y satisfaccin en el trabajador.
Por otro lado el diseo y la optimizacin en la distribucin, nos permite destinar un
espacio en donde se puedan almacenar los tableros para rellenos colocados en color
magenta como se pueden ver en la figura 4.27 ms adelante dejando as espacio
disponible en el lugar en donde antes se almacenaban estos tableros para ahora poder
ubicar cassettes de laterales.
Area Steelastics cassettes lay out actual

Una vez determinado el espacio para los tableros de relleno se observa que nos queda
un lugar en donde podramos utilizarlo almacenando cassettes por lo que en el lay out
actual en la figura 4.22podemos ver como estaba este espacio antes de la mejora y
optimizacin.
Figura 4. 22 Lay out antes de mejora de distribucin y optimizacin de espacio para cassettes de laterales, Fuente:
Departamento de Ing. Industrial
Figura 4. 23 Espacio para rollos de cassettes antes de mejora de lay out
4.4.2.1.2.2 Mejora de lay out Area Steelastics cassettes

Se pudo ubicar 10 cassettes en el rea de almacenamiento como se puede ver en la
figura 4.24, mejorando as la optimizacin del espacio.
Figura 4. 24 Mejora de lay out para espacio de cassettes para almacenamiento de relleno de laterales: Fuente: Los
Autores
As mismo se puede observar la evidencia de los cambios realizados en la planta de

acuerdo al nuevo lay out en la figura 4.25, de acuerdo como establece el lay out
tuvimos que mover la guarda 30cm para poder colocar las bandejas de relleno, una vez
concluido esto se traslad los cassettes por los laterales. Luego de haber colocado lo
cassettes nos dimos cuenta que cuando los obreros los almacenaban, estaban rompiendo
la pared por lo fuerte del choque, por lo que vimos conveniente poner una guarda para
que tope en esta y no dae la pared.
Figura 4. 25 Cambios de acuerdo a nuevo lay out bandejas de relleno
Figura 4. 26 Fotografa de acuerdo a mejora de lay out en almacenamiento de cassettes de laterales,

Fuente: Los Autores
4.4.2.1.3 Movimiento Cap Ply

4.4.2.1.3.1 Descripcin lay out actual
En esta rea se pudo detectar una falta considerable de espacio y distribucin, ya que no
existe una optimizacin de espacio para colocar el material no conforme y tampoco est
delimitado segn lay out un lugar para el carro que provee de pliego a la mquina y un
lugar en donde se coloque los desperdicios que genera la mquina durante el turno como
podemos ver en la figura 4.27.
Figura 4. 27 Lay out antes de mejora rea cap ply, Fuente: Departamento de Ingeniera Industrial
Figura 4. 28 Antes mejora cap ply, Fuente: Autores
4.4.2.1.3.2 Mejora de Lay Out Cap Ply

Una vez detectados los problemas a mejorar, ponemos en prctica una propuesta de
mejora en la distribucin del rea la cual nos permitir trabajar en un ambiente en donde
los materiales y las reas para almacenarlos estn distribuidos de una mejor manera, a
continuacin se describen los puntos de mejora.
Determinacin de un espacio para el rack mvil de rollos de pliego.
Optimizacin del espacio debido a la existencia de un rack demasiado grande,
remplazndolo por pines que se aaden de un rack existente para recuperacin
de breakers.
Mejor distribucin de reas de segregacin.
Podemos notar los puntos antes mencionados en la figura 4.29,en donde estn sealados
con crculo de color rojo la determinacin del rea para el almacenamiento de los rollos
de pliegos y la redistribucin y optimizacin de espacios para las reas de segregacin.
Figura 4. 29 Lay Out despus de mejora para rea de Cap Ply, Fuente: Los Autores
La evidencia de mejora en planta la presentamos en la figura 4.30que nos muestra como

qued el rea luego de haber implementado la distribucin.
Figura 4. 30 Fotografa de acuerdo a mejora de lay out en el rea de cap ply, Fuente: Los Autores
4.4.3 Cuarta S ESTANDARIZACIN:

Esta seccin ha sido estandarizada de manera similar a las dos secciones anteriores,
(Cfr. Supra) con letreros, sealizacin de lneas de trnsito, despejado de igual forma
pasillos y zonas de circulacin, letreros 5S y una pizarra con indicadores.
Gerencia Visual
Letreros:
Un letrero fue necesario en la parte de almacenamiento de cassettes, despus del cambio
que se realiz en Mejoras de Lay Out.
Figura 4. 31 Letrero de identificacin para rea de Almacenamiento Cassettes.
Sealizacin
En esta parte podemos decir que se identific de manera correcta flujos de materiales,
los pasillos de cada steelastic, lugares para colocacin de materiales y herramientas, etc.
Figura 4. 32 Sealizacin y Orden en rea de Steelastics
Adems se ha colocado como parte de incentivar y mantener informada a la gente sobre

su trabajo una pizarra donde se indican los cumplimientos de produccin del rea en el
mes de marzo, para que ellos saquen conclusiones de cmo se est trabajando, segn lo
observado el porcentaje del cumplimiento que est manejando la seccin es de 92% que
representa un porcentaje muy bueno.
Figura 4. 33 Pizarra de ndices de cumplimiento de produccin, Fuente: Los Autores.
4.4.4 Quinta S- DISCILPINA:

Trabajamos esta rea en base a auditorias antes y despus de la implementacin.
Siguiendo el mismo formato y los mismos parmetros de Auditoras Internas redactado
en la primera seccin implementada. (Cfr. Supra)
Auditoria antes de la implementacin:

encontraba el rea antes de empezar con la implementacin, segn Anexo 4.8.
Resultados:
Clasificacin: 70%
Orden: 70%
Limpieza: 85 %
Estandarizacin: 76%
Autodisciplina: 50%
Siendo el porcentaje final 72% que en relacin al 100% es muy bajo e inaceptable para
las condiciones mnimas aceptables de la empresa. El porcentaje ms bajo es la
autodisciplina con un 50%, luego la clasificacin junto con el orden con un 70%, puntos
en los cuales centraremos nuestra atencin para conocer las debilidades que est
presentando el rea.
Observaciones:vemos que hay mucho desorden en el rea, debido a las canastillas de
caucho cortado que no tienen un flujo establecido.
Disciplina, para saber en porcentaje cual fue la mejor obtenida, segn Anexo 4.9.
Resultados:
Clasificacin: 90%
Orden:97%
Limpieza: 93%
Estandarizacin: 93 %
Autodisciplina: 80%
Finalmente los datos nos dan como porcentaje total un 92% sobre el 100%, aumentando
un 20% de la primera auditoria, lo que es muy satisfactorio y cubre los requerimientos
mnimos, en esta auditoria tambin existe un crecimiento de los puntos dbiles, en
primer lugar nuestro punto de preocupacin la autodisciplina, aumento de 50% a un
80%, que representa un 30% de mejora, ya que el personal ha demostrado ms
colaboracin y ahora conoce ms de la estrategia. La clasificacin y el orden tambin
aumentaron en un 20% y un 27% respectivamente.
Observaciones:
Existe todava falta de costumbre en el flujo de las canastillas de caucho cortado y en el
almacenamiento de cassettes.
Adems a veces se descuidan de mantener cerrada la puerta del cuarto de alambre, y eso
provoca cambios de temperatura del material, por lo que se necesita que los operarios
hagan hbito de cerrarla.
4.4.5 Conclusiones:
Para concluir esta etapa podemos decir que ordenar el rea, mejorar su distribucin y
estandarizar fue lo primordial ya que especialmente en las secciones de cap ply y
cortadora de cauchos se not bastante desorden y una distribucin no tan acorde a las
necesidades del personal pero estas debilidades se convirtieron a su vez en fortalezas al
mejorar el espacio en las dos secciones se crea una mejora en el flujo y movimiento de
materiales adems de comodidad y un buen ambiente de trabajo, tambin se realiz
Gerencia visual, logrando con esto una respuesta ms rpida en caso de identificar
alguna seccin o ubicacin de materiales.
En cuanto a la mejora en el flujo de materiales y movimientos de personal, podemos
decir que se ha mejorado ya que en el rea de cortadoras de caucho se cre un espacio
para el flujo de canastillas de manera que se respete un FIFO, y las canastillas no tengan
que estar distribuidas en el pasillo obstaculizando el paso sino que el ayudante de
steelastics al momento que necesita proveer a la mquina con este material se acerque
siempre al mismo punto en donde va a estar la canastilla de caucho respectiva.
4.4.6 Recomendaciones:
Es importante mantener las 5s, por lo que vamos a estar recalcando en el seguimiento
mediante las auditorias semanales y al mismo tiempo la debida retroalimentacin al
personal en los aspectos que se deban mejorar, otro aspecto importante es el de
mantener la estandarizacin y seguir inculcando al personal a mantener la cultura de la
filosofa.
CAPITULO V
4
IMPLEMENTACIN KANBAN
5.1 Introduccin
En la actualidad, la necesidad de producir en forma eficiente, sin retrasos en la
entrega del producto al cliente, manteniendo la calidad y a bajo costo, es un factor
importante para las empresas que quieren ser competitivas en un mercado como el
actual, que exige respuesta pronta a sus requerimientos de compra. Por lo tanto la
implementacin de estrategias que nos ayuden a tener procesos de produccin
eficientes es algo primordial que se propone aplicar en el proceso productivo de
Continental Tire Andina en la lnea de Steelastics en componentes de Breakers de
Acero para llantas de equipo original.
Cabe mencionar que antes de proceder a implementar la estrategia Kanban fue
necesaria la implementacin de la estrategia 5s, para de esta manera crear una cultura
diferente en el entorno de trabajo y permitir un mejor desempeo del Kanban.
Es necesario tambin implementar una capacitacin sobre estas estrategias antes de
proceder a implementar el Kanban, para que todo el personal se sienta comprometido
con el trabajo que se va a realizar as mismo para que estn conscientes que es un
mtodo para obtener mejoras.
Algunas mejoras que queremos lograr implementando el Kanban son:
Cumplir con los tiempos de entrega demandados por el cliente (construccin).
Mejorar la calidad del producto por una mejor deteccin de los defectos del
mismo.
Evitar el manejo excesivo de materiales (sobreproduccin).
Facilitar el control de la produccin.
Obtener un sistema de produccin flexible segn la demanda.
Esta forma de administrar la produccin es muy distinta a los sistemas tradicionales
que centraban la atencin en el proceso de fabricacin mismo, sin tener en cuenta las
necesidades y tiempos del mercado, en la creencia de que lo eficiente era que las
mquinas estuvieran ocupadas produciendo el mayor tiempo posible, ignorando el
costo de acumulacin de stocks almacenados.
1
El propsito de esta estrategia es establecer un mtodo que brinde un soporte para la

programacin y a su vez ayude a controlar la produccin en las reas de Steelastics y
Construccin Radial, cubriendo de esta manera la lnea de equipo original a travs de
un sistema de seales (tarjetas).
El alcance que tendr la implementacin de la estrategia ser para el rea de
Steelastics ligada al departamento de construccin que es al que se provee de
materiales para equipo original convirtindose en nuestro cliente. Esta rea est
conformada por 10 mquinas expansoras1 y 12 mquinas carcaseras2
5.2 Lay out area plt radial
En la figura 5.1 se puede observar el rea de construccin plt radial la cual tiene un
rea de 1860 m2 destinada tanto para mquinas expansoras, mquinas carcaseras, as
como tambin para pasillos y reas de almacenamiento. Adems en la actualidad
trabajan 127 personas en los cuatro grupos que rotan por turnos en el rea entre ellos
cuarenta y cuatro operadores en carcasas, treinta y seis operadores en segunda etapa
(ensamble paquete breaker-rodamiento), cuarenta ayudantes de construccin, cuatro
personas que trabajan como refuerzos para los equipos y tres personas en caso de
ausentismo.
Mquina en donde se construye el paquete de Breaker rodamiento y se ensambla la llanta

mediante la expansin de presin de aire.
2
Mquina en la que se construyen carcasas.
Figura 5. 1Lay out del rea de construccin PLT Radial
5.3 Definiciones con respecto a la estrategia Kanban

Kanban: Es un sistema de produccin guiado por tarjetas que nos permiten
visualizar el orden de produccin, basado en un consumo real.
Takttime: Es el ritmo de produccin para satisfacer la demanda del cliente.
Tablero Kanban: Es un tablero que utiliza tarjetas, el mismo est dividido en zonas
identificando de esta manera cada tipo de material que se construye en steelastic,
adems se identificara por colores verde, amarillo y rojo para el nivel de inventarios.
-
La zona verde me indica que tengo inventario.
La zona amarilla me indica precaucin preparar produccin.
La zona roja indica que ha llegado el punto de reorden y se da la autorizacin

para producir.
Punto de reorden: Cantidad mnima de inventario que nos permite soportar la

reposicin del mismo.
Indica que se debe generar una orden de produccin
inmediatamente.
Stock de seguridad: Es el nivel de inventario que nos permite asegurar y
protegernos de las variaciones propias del proceso.
3
Tarjeta Kanban: Son las seales que nos indican el nivel de consumo de nuestro
proceso.
Tamao de lote:Es la cantidad a producir cada vez que se llega al punto de reorden.
Matriz Kanban: Es una hoja de clculo que nos permite calcular los niveles de
inventario, cantidad a producir, y el porcentaje de ocupacin de la mquina.
5.4 Diagnostico
Una vez que hemos conocido el alcance al cual queremos llegar con nuestra
estrategia, procedemos a realizar una descripcin del diagnstico o situacin actual
en la que se encuentran nuestras reas de implementacin.
En primer lugar Kanban nos va ayudar a controlar el flujo de recursos en procesos de
produccin a travs de tarjetas, que sern utilizadas para indicar el abastecimiento de
material. Est basada en la demanda y consumo de nuestro cliente que es la seccin
de construccin radial con la fabricacin de llantas de equipo original.
Al momento existe un alto ndice de scrap de rollos de breakers de acero debido al
uso inoportuno que se le da a estos materiales ya que podran llegar a caducar si no
se los utiliza dentro de un tiempo especificado, as por otro lado tambin tenemos
inventarios sin un control determinado, por lo que se generan prdidas tanto a nivel
econmico para la empresa como tambin para el medio ambiente por la clase de
desechos y contaminacin provocada, sin mencionar la utilizacin de espacios
innecesarios y las perdidas en la utilizacin de mano de obra, maquinaria e insumos.
Tambin podemos identificar muchos desperdicios debido a una sobreproduccin
generada en steelastics, esto es inevitable al momento, ya que si no existe una
herramienta que nos ayude con el control, esto va a seguir ocurriendo, causando
tambin costos por almacenamiento.
Actualmente el programador, que es el encargado de llevar los inventarios en cada
turno, realiza un conteo de inventario disponible para de esta manera poder lanzar
una orden de produccin, los realiza in situ en toda el rea de steelastic, pero esta
propenso a tener equivocaciones en los clculos del inventario ya que podra existir
material que no est bien identificado o algn material que no se encuentre en al rea
de almacenamiento en ese momento.
4
Otro de los problemas que podemos identificar es que al momento de que una llanta
llega al fin de ticket, es decir se ha cumplido con la demanda para determinado tipo
de llanta programado para el mes, estamos ms propensos a quedarnos con material
sobrante lo cual genera un ndice de scrap en estos componentes.
5.4.1
Datos de situacin actual del rea de Preparacin de Materiales
Antes de iniciar con la implementacin de la estrategia es necesario tener un

panorama claro con respecto a los ndices de scrap que se estn generando en la
actualidad, as como tambin los problemas ms relevantes que estn ocurriendo en
el rea de preparacin detallando por cada rea en breakers de acero y construccin
PLT radial respectivamente extrayendo la informacin de la base estadstica de
ndices de scrap que se maneja en la planta que es un programa en donde los datos se
actualizan cada dos horas en todo lo referente al scrap generado en todas la reas de
la empresa y en todos los materiales.
5.4.1.1 Situacin Actual Breaker de acero
A continuacin se detalla en la tabla 5.1 los problemas y las cantidades en
kilogramos detectados en el mes de enero para breaker de acero, esta informacin ha
sido extrada de la base de datos para ndices de scrap y nos servir para analizar ms
adelante los problemas con los que cuenta el rea en la actualidad.
DESCRIPCIN DEL DEFECTO

2CSG - ANOMALAS GEOMETRICAS
2CSC - CAUCHO VULCANIZADO, MATERIAL QUEMADO
2CSS - CALIBRACIN DE MQUINA, ORDEN DE CAMBIO DE PRODUCCIN
2TSR - MATERIAL DE REPROCESO
2TSG - ANOMALAS GEOMETRICAS
2TSW - ARRUGAS, PLIEGUES
2CST - FALTA DE ADHESIN
2CSM - MAL FUNCIONAMIENTO DE MQUINA
2CSA - MATERIAL SUPERA LIMITE MAXIMO DE ALMACENAMIENTO
2CSJ - MALA CONDICIN DE EMPALME
2CSP - PROBLEMAS DE PROCESO ANTERIOR
2TSB - ALAMBRE ROTO EN EL PROCESO
2TSN - MATERIAL NO CONFORME
2CSL - SIN CAUCHO
2CSF - MATERIA EXTRAA, CONTAMINACIN
2KSX - PRUEBAS TCNICAS
2CSH - ERROR HUMANO
2CSN - MATERIAL NO CONFORME
2KSG - ANOMALAS GEOMETRICAS
2TSA - MATERIAL SUPERA LIMITE MAXIMO DE ALMACENAMIENTO
2KSS - CALIBRACIN DE MQUINA, ORDEN DE CAMBIO DE PRODUCCIN
2TSO - OTROS, VARIOS
2CSW - ARRUGAS, PLIEGUES
2KSM - MAL FUNCIONAMIENTO DE MQUINA
2TST - FALTA DE ADHESIN
2KSP - PROBLEMAS DE PROCESO ANTERIOR
2KSB - ALAMBRE ROTO EN EL PROCESO
2KSJ - MALA CONDICIN DE EMPALME
2CSX - PRUEBAS TCNICAS
2CSB - ALAMBRE ROTO EN EL PROCESO
2TSP - PROBLEMAS DE PROCESO ANTERIOR
2SCC - CAUCHO VULCANIZADO, MATERIAL QUEMADO
2KSD - EMPAQUES DAADOS
2TSJ - MALA CONDICIN DE EMPALME
2KSW - ARRUGAS, PLIEGUES
2CSD - EMPAQUES DAADOS
2TTG - ANOMALAS GEOMETRICAS
2TNG - ANOMALAS GEOMETRICAS
2TTH - ERROR HUMANO
2TSM - MAL FUNCIONAMIENTO DE MQUINA
2TSH - ERROR HUMANO
2TSS - CALIBRACIN DE MQUINA, ORDEN DE CAMBIO DE PRODUCCIN
2TNR - MATERIAL DE REPROCESO
CANTIDAD TOTAL DE DEFECTOS
%
CANTIDAD ACUMULADO
ACUMULADO
ENERO
ENERO
ENERO
2104
2104
13
1788
3892
24
1688
5580
34
1231
6811
42
1198
8009
49
984
8993
55
979
9972
61
973
10945
67
671
11616
71
638
12254
75
564
12818
79
470
13288
82
428
13717
84
408
14125
87
405
14530
89
214
14744
91
197
14940
92
190
15131
93
156
15286
94
149
15436
95
145
15581
96
128
15709
96
83
15792
97
82
15874
97
65
15939
98
50
15989
98
43
16031
98
35
16066
99
32
16098
99
30
16128
99
28
16156
99
21
16177
99
20
16196
99
19
16215
100
15
16231
100
15
16245
100
11
16256
100
9
16265
100
7
16272
100
6
16278
100
4
16283
100
3
16285
100
3
16288
100
16288
Tabla 5. 1DATOS DE SCRAP BREAKER DE ACERO ACUMULADO MES DE ENERO,

Fuente: informacin extrada de base de datos para ndices de scrap.
En el Anexo 5.1 se muestra un anlisis Pareto en base a la tabla 5.1, el mismo que se
ha realizado para identificar la mayor criticidad de los defectos en el mes de enero.
Como se puede ver la figura 5.2 nos muestra los defectos que tienen mayor criticidad
y que estn acumulados dentro del 80%, los defectos generados presentan cdigos
dados por el sistema de la compaa para cada uno de ellos por lo que en el Anexo
5.2 se adjunta un cuadro en donde se describen los cdigos utilizados y a que hace
referencia.
Antes cabe mencionar que en la empresa se manejan los ndices de scrap en cuatro
grupos de la siguiente manera:
SCRAP 1: son los desperdicios referentes a mezclas primarias y finales de caucho.3
SCRAP 2: hace referencia a materiales calandrados como breaker de acero.
SCRAP 3: todo lo que consiste en carcasas o llantas verdes.
SCRAP 4: son los desperdicios que se generan en una llanta que ya ha sido
vulcanizada.
Ahora analizaremos los defectos ms relevantes que se estn presentando as como la
descripcin de los cdigos para cada uno segn el anlisis Pareto:
- 2CSG Anomalas geomtricas, lo cual lo podemos interpretar como defectos de
fabricacin en la steelastic que provocan una desigualdad en los ngulos de corte del
material.
TIPO DE SCRAP (2)
2
PROCESO (C)
Steelastic
COMPONENTE (S)
Breaker
DEFECTO (G)
Anomala
Geomtrica
- 2CSC Caucho vulcanizado o quemado, que se puede dar debido a una mala
condicin del material con el que se est produciendo (materia prima) o condiciones
de mquina.
TIPO DE SCRAP (2)
2
PROCESO (C)
Steelastic
COMPONENTE (S)
Breaker
DEFECTO (C)
Caucho
vulcanizado,
quemado.
Mezclas primarias y finales de caucho: Son cauchos que se procesan en el Mixer partiendo de
distintos agentes qumicos.
- 2CSS Calibracin de mquina, orden de cambio de produccin, como podemos

ver existe un gran problema cuando se da un cambio de orden de produccin o una
calibracin de mquina pueden generar un porcentaje considerado de scrap como lo
identificamos en el rbol de problemas por lo que el objetivo es bajar estos niveles
con la implementacin de las estrategias.
TIPO DE SCRAP (2)
2
PROCESO (C)
Steelastic
COMPONENTE (S)
Breaker
DEFECTO (S)
Calibracin de
mquina, orden de
cambio de
produccin.
-2TSR Material de reproceso, es otro de los problemas generados pero esta vez en
construccin radial, esto se puede dar en caso que el material de breaker no cumpla
con las especificaciones y por ende tiene que ser reprocesado o que exista una falla
en la construccin al momento del ensamble.
TIPO DE SCRAP (2)
2
PROCESO (T)
Construccin de
llantas
COMPONENTE (S)
Breaker
DEFECTO (R)
Reproceso
- 2CST Falta de adhesin de Material, dada por cauchos sin las condiciones
especficas para poder producir o por mala operacin de la maquinaria como pueden
ser velocidades o temperaturas de calandrado incorrectas.
TIPO DE SCRAP (2)
2
PROCESO (C)
Steelastic
COMPONENTE (S)
Breaker
DEFECTO (T)
Falta de adhesin
de material
- 2CSA Material supera lmite mximo de almacenamiento, que puede ser

generado por la sobreproduccin existente o por la presencia de saldos sin utilizarlos.
TIPO DE SCRAP (2)
2
PROCESO (C)
Steelastic
COMPONENTE (S)
Breaker
DEFECTO (A)
Material supera
lmite mximo de
almacenamiento
5.4.1.2 Situacin Actual Construccin plt radial

A continuacin describimos como se trabaja actualmente en el rea de construccin
as como tambin se muestran fotos de los lugares de almacenamiento para breakers
de acero en la figura 5.3.
EL ayudante de cada mquina expander es el encargado de proveer material
de Breaker para la construccin.
El ayudante abastece Breaker a la mquina expander desde el rea de
almacenamiento ubicada en la seccin de Steelastic.
En caso de que haya un cambio de tipo de llanta y se genera como
consecuencia de esto un saldo, el ayudante de mquina debe colocar este rollo
de vuelta en el rea de Steelastic.
Si existen materiales defectuosos o no conformes estos deben ser colocados
por el ayudante en un rea de segregacin.
En la actualidad no existe un cuello de botella por capacidades en el rea de
Construccin Radial.
El programador de produccin debe generar un inventario de todos los
materiales incluyendo los saldos que han sido generados.
El problema principal que existe en el rea es la generacin de saldos y
materiales sin identificar que causan una perdida tanto de tiempo as como de
recursos humanos y econmicos.
Otra debilidad que se puede encontrar es que al momento que se generan
saldos y estos no son utilizados de manera adecuada, se pueden convertir en
scrap por el tiempo que permanezcan sin ser utilizados ya que estos
materiales estn propensos a degradarse por lo que se debe cumplir con una
fecha lmite de uso.
Por la generacin de saldos y materiales sin identificar se puede llegar a que
el inventario realizado este ms propenso a errores y por ende generar una
programacin de la produccin que no permita utilizar una mxima eficiencia
de las mquinas Steelastics o una sobreproduccin de cualquier tipo de
Breaker.
En las imgenes podemos ver los lugares en donde se almacenan actualmente los
rollos de Breaker que estn en espera a ser cargados en la mquina expander para la
construccin.
Figura 5. 2Racks de almacenamiento de breakers de acero en rea de construccin,

fuente: autores
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA KANBAN

Para empezar con la implementacin de la estrategia vamos a partir de un plan de
accin en donde se detalla los procesos a seguir para hacer efectivo el cumplimiento
de nuestro objetivo, en Anexo 5.3 podemos observar detalladamente los pasos que
debemos cumplir as mismo como la planificacin que hemos planteado.
Entre los beneficios que queremos obtener aplicando esta herramienta en estas reas
estn:
-Reduccin de inventarios y obsolescencia de rollos de Breaker de acero: un
material no es entregado hasta que es producido, esto provoca que se reduzcan las
necesidades de espacio y adems el uso oportuno de este material ya que puede
llegar a perderse si no se utiliza en un tiempo determinado.
-Menos desperdicios y basura: Al igual que en el punto anterior, debido a que los
productos se entregan solo cuando son requeridos, fomenta que no haya sobre
produccin, y se eliminan los costos de almacenamiento.
10
-Proveer flexibilidad en la produccin: La forma en la que estn dispuestas las

lneas de produccin facilita la adaptacin a los cambios en la demanda del producto,
ya sea por cambios en el diseo o por cambios en los requerimientos de produccin.
-Reduccin del costo total: no tener sobreproduccin y contar con unidades de
produccin flexibles, minimizar stocks de seguridad y reducir tiempos de espera
conlleva a una reduccin del costo total.
5.5
Tipo de llantas para Equipo Original
En la tabla 5.3 se muestra los tipos de llantas de equipo original que la empresa
fabrica actualmente para proveer a los distintos clientes, uno de ellos es General
Motors.
PASAJEROS RADIAL
185/60 R14 82H CONTI POWER CONTACT ECO PLUS +
175/70 R13 82T ALTIMAX RT
195/55 R15 CCC1
CAMIONETA RADIAL
195 R14 C 200 PR10
P205/75 R15 GRABBER SUV
215/65 R16 CONTI CROSS CONTACT AT

225/70 R15C VANCO
235/60 R16 4 x 4 CONTACT
245/75 R16 111S GRABBER HTS
255/70R16 111T GRABBER HTS
Tabla 5. 2Llantas Equipo Original, fuente: Departamento Programacin.
11
5.6
Tabla calculada en base a proyeccin de produccin mes de mayo llantas para equipo original
IR A INGRESO DE DATOS
BREAKERS DE ACERO EQUIPO ORIGINAL
PASAJEROS RADIAL
DIAS TRABAJADOS MES

26,1
26,1
13,05
Cdigo

195/55 R15 CCC1
Cant.
Alambre metro/llanta Construccin
mayo (llantas)
STEELASTIC 1
STEELASTIC 2
Demanda
mayo
(metros)
horas/100
llantas
Cant.
Construccin
min. / metro
horas/100
llantas
Cant.
Construccin
min. / metro
BF108
BN185
BF105
BN182
BF644
BN6B5
A10
A10
A10
A10
A60
A60
1,671
1,684
1,671
1,684
1,85
1,863
23896
23896
5588
5588
2610
2610
39930,22
40240,86
9337,55
9410,19
4828,50
4862,43
0,488
0,448
0,443
0,397
0,627
0,569
0,175
0,160
0,159
0,141
0,203
0,183
0,326
0,287
0,289
0,278
0
0
0,117
0,102
0,104
0,099
0,000
0,000
BJ349
BU3B8
BF421
BN493
BF426
BN498
BJ465
BU4D3
BF429
BN4A2
BJ466
BU4D4
BJ469
BU4D8
A30
A30
A40
A40
A40
A40
A40
A40
A40
A40
A40
A40
A40
A40
1,869
1,886
1,945
1,958
2,255
2,272
1,992
2,005
2,01
2,023
2,136
2,15
2,215
2,228
2528
2528
2740
2740
7300
7300
10576
10576
6950
6950
2948
2948
2950
2950
4724,83
4767,81
5329,30
5364,92
16461,50
16585,60
21067,39
21204,88
13969,50
14059,85
6296,93
6338,20
6534,25
6572,60
0
0
0
0,567
0
0
0
0
0
0,654
0
0,753
0
0
0,000
0,000
0,000
0,174
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,194
0,000
0,210
0,000
0,000
0,453
0,418
0,408
0,357
0,532
0,502
0,463
0,482
0,474
0,427
0,497
0,454
0,644
0,584
0,145
0,133
0,126
0,109
0,142
0,133
0,139
0,144
0,141
0,127
0,140
0,127
0,174
0,157
STEELASTIC 3
Cant.
horas/100 Construcci
llantas
n min. /
metro
0,326
0,117
0,287
0,102
0,289
0,104
0,278
0,099
0,339
0,110
0,311
0,100
CAMIONETA RADIAL
17,8
19,7
26,1
24,4
26,1
11,3
19,88
195 R14 C 200 PR10

225/70 R15C VANCO
235/60 R16 4 x 4 CONTACT
Tabla 5. 3Proyeccin Llantas Equipo original mes de mayo, fuente: Programacin.
12
0,453
0,418
0,408
0,357
0,532
0,502
0,463
0,482
0,474
0,427
0,497
0,454
0,644
0,584
0,145
0,133
0,126
0,109
0,142
0,133
0,139
0,144
0,141
0,127
0,140
0,127
0,174
0,157
Para iniciar a aplicar la estrategia Kanban, antes que nada hemos extrado datos de
produccin proyectada para el mes de mayo, tomando datos como fuente del
departamento de programacin, ya que este mes ser objeto de nuestro estudio, estos
datos fueron obtenidos de la tabla de tarifas de steelastic, Anexo 5.4,en donde
podemos encontrar la capacidad de cada una de las maquinas steelastics as como
tambin de cada tipo de llanta como podemos ver en el la tabla 5.4. Estos datos son
de suma importancia ya que sern de ayuda para proceder a calcular el punto de
reorden mas adelante.
El programador que ser la persona encargada de manejar la tabla posteriormente
deber ingresar los datos de das de produccin destinados `para cada una de las
llanta en el mes correspondiente en el campo das trabajados por mes.
En la tabla 5.4 se puede encontrar en la primera columna los trece tipos de llantas de
equipo original producidos tanto para pasajero radial as como para camioneta radial,
en la segunda columna el cdigo de breaker con el que se construye cada tipo de
llanta, es importante ya que sern la referencia para realizar los distintos clculos y a
su vez la introduccin de la estrategia.
Por otro lado en la tercera columna podemos identificar con qu tipo de alambre se
construye cada breaker de acero y por lo tanto la capacidad en metros que lleva cada
rollo como se puede ver en la tabla 5.5.
TIPO
CANTIDAD
METROS POR
ROLLO
A10
80
A30
48
A40
48
A60
80
Tabla 5. 4Cantidad de metros por cada rollo de

breaker segn tipo de alambre
La cuarta columna de la tabla 5.4 hace referencia a la cantidad de metros que se

necesitan para construir una llanta, mientras que la columna cinco es de mucha
importancia ya que all colocaremos los datos de la proyeccin del mes en nmero de
13
llantas planificadas para la construccin, estos datos fueron obtenidos del lay out de
vulcanizacin proporcionado por el departamento de programacin, la cual estar
variando mes a mes segn la demanda de vulcanizacin y las proyecciones
establecidas, a partir de estos datos se genera la columna seis con la demanda
mensual en metros que se obtiene al multiplicar las columnas cuatro y cinco.
En la misma tabla en las columnas referentes a steelastic 1, steelastic 2, steelastic 3,
se encuentran datos de capacidades que tienen estas mquinas en horas por cada
cien llantas en una columna, partiendo de aqu para realizar en la columna siguiente
la conversin en minutos por metro, los nmeros en color rojo son los que se
utilizarn para los clculos ya que vamos a tomar el tiempo ms largo de
construccin; la conversin la realizamos de la siguiente manera:
Cant. Construccin minutos /metro = (cant. horas / 100 llantas*60)

(metros / llanta*100)
Estos datos fueron obtenidos de la tabla de tarifas de steelastics como se explic
anteriormente y que consta en el Anexo 5.4.
5.7
Estandarizacin en el rea
Cuando nos referimos a estandarizar en el rea lo que queremos lograr es eliminar al

mximo las variables que puedan afectar el correcto funcionamiento de nuestro
modelo de Kanban, es decir nos vamos a asegurar en primer lugar que los liners de
breakers de acero no estn cortados y tengan la longitud especificada, la manera con
la que se procedi para lograr esto consisti primeramente en identificar los rollos
que estaban cortados y que representaban una principal amenaza, luego se procedi a
marcarlos con pintura tomate para de esta manera irlos sacando de produccin
conforme vamos ingresando nuevos rollos como vemos en la figura 5.4, con esto
podemos evitar obtener menos material del que se ha programado, esta puede ser una
variable bastante critica ya que los clculos podran verse afectados y por ende no
cumplir con las expectativas de una manera satisfactoria, por otro lado debemos
asegurar un correcto funcionamiento del FIFO, para lo cual se ha realizado una
retroalimentacin al personal sobre la importancia del uso del FIFO para rollos de
breaker adems de la identificacin de los compartimentos en el rack para las
14
medidas de equipo original como se puede ver en la figura 5.5 con el objetivo de que
no existan confusiones al momento de almacenar los rollos y que solamente se use
un compartimento definido para cada cdigo.
Figura 5. 3Estandarizacin de Rollos de Breaker de Acero, fuente: Autores
Figura 5. 4Rack FIFO de breakers de acero, Fuente: autores
15
5.8
Calculo del punto de Reorden
Para efectuar el clculo del punto de reorden hemos creado una tabla en donde vamos a considerar todas las variables para realizar los clculos, la
misma que describimos a continuacin en la tabla 5.6. Tomando como ejemplo el breaker de cdigo BF108.
STEELASTIC BREAKER BF108
DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES
% SS
26,1
10%
HORAS POR TURNO
7,5
TURNOS TRABAJADOS
Tset up + TP (DIAS)
HORAS POR MES
3
0,11
587,25
CUMPLIMIE
NTO
TIPO LLANTA
CODIGO
BREAKER
CAPACIDAD DE
CONSTRUCCN
(min/metro)
DEMANDA X 29 DIAS
INCLUIDO
CUMPLIMIENTO
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCCION X
HORA
STEELASTIC
N DE
CAMBIOS
MEC./MES
96%
185 60 R14 CONTI POWER CONTACT
BF108
0,175
41527
1591
80
342,42
60,00
TIEMPO
TAMAO
PREPARACION
DEL LOTE
POR
TEORICO
LOTE(HRS)
0,36
692,12
MULTIPLOS
8,65
TIEMPO
TAMAO
TIEMPO TOTAL
REDONDEO(#R
PROCESO
LOTE (REAL) PREPARACION MES
OLLOS)
LOTE
METROS
(HORAS)
(HORAS)
9,00
720
21,60
Tabla 5. 5Matriz de Clculo de punto de reorden para estrategia Kanban breaker BF108, Fuente: Autores
PUNTO DE REORDEN4 =((Demanda diaria promedio x tiempo de respuesta) x(1 + Stock seguridad))
metros/rollo
Punto de Reorden: Frmula extrada del Departamento Lean Manufacturing.
16
2,1
TIEMPO DE
PROCESO
MES
(HORAS)
121,3
DEMANDA
# de KB en
DIARIA + SS
inventario
(METROS)
1750
11
PUNTO DE
REORDEN
# DE KB A
PRODUCIR
5.8.1
Tabla de Ingreso de Datos segn demanda mensual de Vulcanizacin
La siguiente tabla 5.7 nosservir para ingresar los datos de entrada para calcular en la
matriz Kanban el punto de reorden para cada tipo de Breaker segn sea la demanda
mensual de vulcanizacin.
INGRESO DE DATOS PARA CALCULO KANBAN

CURING LAY OUT MAYO
PASAJEROS RADIAL
CANTIDAD
23896
5588
2610

195/55 R15 CCC1
CAMIONETA RADIAL
195 R14 C 200 PR10
225/70 R15C VANCO
235/60 R16 4 x 4 CONTACT
2528
2740
7300
10576
6950
2948
2950
Tabla 5. 6Tabla de Ingreso de Datos segn demanda mensual de Vulcanizacin
5.8.2
Interpretacin de la tabla para clculo de punto de reorden
A continuacin se desglosa en la tabla 5.8 la manera para proceder a realizar los

clculos para obtener el punto de reorden:
CAMPO
Das/mes
%SS
INTERPRETACIN
Se toman 26.1 das
trabajados en el mes de
mayo, para los siguientes
meses este dato tendr
variaciones de acuerdo al
mes en el que se trabaje.
Es el porcentaje de stock
de seguridad con el que
vamos a contar, en este
caso es el 10%; este dato
fue proporcionado por el
personal de programacin
en base a la experiencia
que se tiene en el mbito.
17
IMAGEN
Horas/turno
Turnos trabajados
Es el nmero de horas
trabajadas en un turno
normal de produccin, la
empresa trabaja 7.5 horas
en cada turno.
Se cuenta con tres turnos

por da.
Es el tiempo que se pierde

o en el que no se utiliza la
mquina por realizar set up
o un cambio de medida
por das y se obtiene de
sumar los campos (tiempo
Tiempo set up + de preparacin lote en
Tiempo
horas + tiempo de proceso
Preparacin (das) de lote en horas), esto
dividido para el nmero de
horas trabajadas en el da
es decir (turnos trabajados
por el nmero de horas por
turno).
Horas por mes
Cumplimiento
Se obtiene de multiplicar:
Horas por turno * Turnos
trabajados * Das/mes
Hace referencia a la
cantidad de material que
va a ser utilizado despus
de producido, tomando
como referencia un
histrico del porcentaje
generado de scrap en los
meses de enero, febrero,
marzo y abril por distintas
causas (defectos).
Tipo de llanta
El tipo de llanta a la cual
estar destinado el breaker
de acero.
18
Cdigo de
Breaker
Se refiere al tipo de
Breaker que est siendo
objeto de anlisis.
Capacidad de
construccin
(min/metro)
Este dato es obtenido a

partir de la tabla de tarifas
steelastic Anexo 5.4, y se
realiza la conversin a
minutos/metro
Demanda
mensual incluido
cumplimiento
(metros)
Se obtiene a partir de la
proyeccin mensual para
vulcanizacin tabla 5.7
sumndole el porcentaje de
cumplimiento estimado
(4%).
Demanda diaria
(metros)
Metros por rollo
Resulta de la divisin de la
demanda mensual incluido
cumplimiento con el
nmero de das trabajados
por mes, para el mes de
mayo 26.1.
Extrado de la tabla 5.5,

depende del tipo de
alambre con el que se
fabrique.
19
Produccin por
hora steelastic
Numero
Cambios/mes
Tiempo de
preparacin por
lote (horas)
Tamao del lote

terico
Mltiplos
Redondeo
Tamao del lote

(metros)
Obtenemos de dividir 60
para la capacidad de
construccin en
minutos/metro
Dato obtenido segn

historial de cambios
programacin
Es obtenido de un estndar
para cambios.
Resulta de la divisin de la
demanda mensual incluido
cumplimiento para nmero
de cambios / mes.
Se obtiene de dividir el
tamao de lote terico para
el nmero de metros por
rollo.
En base a el valor de
mltiplo calculado se
genera un redondeo al
inmediato superior
Se obtiene de
multiplicando el resultado
de redondeo con el nmero
de metros por rollo
Resulta del nmero de

20
Tiempo total
preparacin
mensual (horas)
cambios que se realizan al

mes por el estndar en
horas de preparacin por
lote.
Tiempo de
proceso por lote
en horas
Obtenemos de multiplicar
los campos de Tamao de
lote por capacidad de
construccin en minutos /
metro todo esto dividido
para 60 para realizar la
conversin a horas.
Tiempo de
proceso mes
(horas)
Es el resultado de realizar
la siguiente operacin:
(Demanda mensual
incluido cumplimiento por
capacidad de construccin
en minutos / metro)
dividido para 60 minutos.
Demanda diaria +
stock de
seguridad
A la demanda diaria
incluimos el 10% estimado
para el stock de seguridad
# Kanban en
inventario
Punto de reorden
Resultado de: (Demanda

mensual dividido para #
cambios
mensual)+(demanda diaria
incluido stock de
seguridad)/nmero de
metros por rollo
Se calcula de la siguiente
manera: Punto de reorden=
((Demanda diaria
promedio x tiempo de
respuesta)*(1 + Stock
seguridad)) / metros por
rollo.
21
# Kanban a
producir
Se obtiene de: Tamao del

lote real en metros
dividido para el nmero de
metros por rollo.
Es decir es la cantidad a
producir cuando se llegue
al punto de reorden.
Tabla 5. 7Interpretacin de clculos para punto de reorden, fuente: Autores.
De la misma manera como se muestran los clculos para el breaker BF108 que
tomamos como ejemplo y lo describimos en la tabla 5.8,se procede a calcular para
los dems tipos de breakers para equipo original Anexo 5.5 obteniendo el siguiente
cuadro resumen descrito en la tabla 5.9 en donde se muestran los resultados tanto
para Punto de reorden, Numero de Kanban en inventario y numero de Kanban a
producir en caso de llegar al punto de reorden.
TABLA DE RESULTADOS DE CALCULO PUNTO DE REORDEN
RESULTADOS
DIAS
PASAJEROS RADIAL
TRABAJADOS
MES
26,1
185/60 R14 82H CONTI POWER CONTACT ECO
PLUS +
26,1
13,05

195/55 R15 CCC1
Alambre
PUNTO DE
REORDEN
BF108
BN185
BF105
BN182
BF644
BN6B5
A10
A10
A10
A10
A60
A60
2
2
1
1
1
1
BJ349
BU3B8
BF421
BN493
BF426
BN498
BJ465
BU4D3
BF429
BN4A2
BJ466
BU4D4
BJ469
BU4D8
A30
A30
A40
A40
A40
A40
A40
A40
A40
A40
A40
A40
A40
A40
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
Cdigo
# KANBAN
# KANBAN
EN
A
INVENTARI
PRODUCIR
O
9
11
9
11
2
3
2
3
2
3
2
3
CAMIONETA RADIAL
17,8
19,7
26,1
24,4
26,1
11,3
19,88
195 R14 C 200 PR10

225/70 R15C VANCO
235/60 R16 4 x 4 CONTACT
2
2
2
2
6
6
8
8
6
6
3
3
3
3
Tabla 5. 8Resumen de resultados de clculos para punto de reorden, fuente: Autores
22
3
3
3
3
7
7
10
10
7
7
4
4
4
4
5.9
Diseo de tablero Kanban
Una vez que hemos terminado con los clculos para el punto de reorden para cada
uno de los breakers de acero que se utilizan para construir una llanta de equipo
original, procedemos a disear el tablero en donde irn las tarjetas Kanban, el tablero
consiste en divisiones de dieciocho filas de casilleros y veintids columnas, en cada
espacio ir destinada una tarjeta como se puede ver en la foto de la figura 5.6
Figura 5. 5Tablero Kanban, fuente: Autores
Adicionalmente cada columna del tablero estar identificada por el cdigo de breaker
de acero utilizado y el punto de reorden estar identificado mediante una etiqueta
como se puede ver en la figura 5.7. La cual servir como alerta de que se necesita
generar una orden de produccin de inmediato.
23
PRODUCIR PUNTO DE REORDEN

Figura 5. 6Diseo de etiqueta para identificar punto de reorden, fuente: Autores
La tarjeta tiene dimensiones de ancho 5 cm por un alto de 2 cm.

5.10
Diseo de Tarjeta Kanban
Las tarjetas Kanban llevarn el cdigo de breaker a fabricar, la descripcin en la cual

se podr dependiendo de si es para primer breaker o segundo breaker, la cantidad a
fabricar por rollos dependiendo del tipo de material que se est fabricando, la
cantidad de Kanban a producir por cada tarjeta, el material de alambre especificado,
en que columna del estante debe estar ubicada la tarjeta y adems se dise una
tarjeta de alerta para punto de reorden que ser colocada en la casilla respectiva y en
caso de llegar a utilizar el breaker de acero identificado con la misma se deber
mandar a producir de inmediato, como se puede ver en la figura 5.8, una tarjeta conel
lado frontal color verde y otra de color verde pero identificada con punto de reorden,
a continuacinse muestra la tarjeta Kanban para el breaker de cdigo BF108 que se
ha tomado como ejemplo.
KANBAN
KANBAN
CDIGO BREAKER
BF108
CDIGO BREAKER
BF108
DESCRIPCIN
1er Breaker
DESCRIPCIN
1er Breaker
CANTIDAD A FABRICAR
1 ROLLO
CANTIDAD A FABRICAR
1 ROLLO
CANTIDAD DE KANBAN
1/1
CANTIDAD DE KANBAN
1/1
MATERIAL
A10
MATERIAL
A10
ESTANTE
Columna 1
ESTANTE
Columna 1
!ATENCIN
PRODUCIR PUNTO DE REORDEN
Figura 5. 7Diseo de tarjeta Kanban, fuente: Autores.
Las dimensiones de las tarjetas estn determinadas por un alto de 7 cm. y un ancho
de 5 cm. Las mismas que irn colocadas en cada espacio del tablero segn el breaker
correspondiente.
24
5.11 Procedimiento para el Uso de Sistema Kanban

5.11.1 PROPOSITO
Establecer un mtodo que nos
permita programar y controlar la produccin de
breaker de acero para las llantas de Equipo Original, interviniendo de manera directa
en las reas de Steelastics y Construccin Radial a travs de un sistema de seales
(tarjetas).
5.11.2 ALCANCE
La estrategia se aplica a los procesos productivos de Steelastics y Construccin
Radial, para las medidas de Equipo Original.
5.11.3 HERRAMIENTAS
Tarjeta Kanban
Tarjeta Punto de Reorden
Tablero Kanban
5.11.4 REFERENCIAS PARA PUNTO DE REORDEN
Lay out Vulcanizacin

Lay out Construccin
Tabla de Tarifas Steelastics
Ticket de Produccin
25
5.11.5 MTODO
ITEM
ACTIVIDAD
Actualizar los niveles de

inventario en la matriz Kan Ban
en base a la demanda mensual
Emitir tarjetas Kanban e

Informar a las diferentes reas
involucradas (SteelasticsConstruccin PLT Radial) sobre
los niveles de inventario, los
puntos de reorden, cantidad a
producir, tamao de lote a
producir.
INSTRUCCIN
FRECUENCIA
RESPONSABLE
DE CHEQUEO
REGISTRO
El programador en base a la
demanda enviada por el rea
comercial ejecuta los
programas de produccin y
verifica los ajustes de las
secuencias y proyecciones.
Mensual
Programacin Matriz Kanban
El programador informa a
las reas involucradas de los
cambios.
Mensual
Programacin
26
Tarjetas
Kanban
Llenar inventarios
El Supervisor de Steelastic
en base a la informacin de
la MATRIZ DE
RESULTADOS KANBAN
controla sus niveles de
inventario y los ajusta al
nuevo requerimiento.
Turno
Supervisor
Tablero
Kanban
Operador de Steelastic
fabrica breakers de
acero.
A medida que el operador

de steelastic fabrica
breakers de acero, retira las
tarjetas ubicadas en el
tablero y los coloca en el
cinturn de los mismos, es
decir la tarjeta tiene que ir
con el material y deja de
producir al momento que la
columna en el tablero de
steelastic quede vaca.
Turno
Operador
Steelastics
Tablero
Kanban
27
Ayudante de
Construccin Radial
lleva rollos de
breakers de acero y
tarjetas Kanban a
Construccin
5
NO
LLEGO AL
PUNTO DE
REORDEN?
Al momento que el
Ayudante de construccin
lleva breakers de acero
hacia el rea de
construccin radial, este
cuantas veces
deber colocar la o las
sea necesario
tarjetas en el tablero Kanban
en el turno
del rea de construccin de
abajo hacia arriba en la
columna correspondiente
una vez que el rollo se haya
terminado.
Ayudante de
Construccin
Tablero
Kanban
Una vez que las tarjetas

colocadas por el ayudante
de construccin han llegado
al punto de reorden (Tarjeta
KANBAN para identificar
punto de reorden) el
Ayudante de
construccin
Tablero
Kanban
SI
Ayudante regresa con

tarjetas consumidas
hacia tablero en
Steelastic
28
cuantas veces
sea necesario
en el turno
Ayudante coloca
tarjetas en tablero
Kanban de steelastic
para su produccin.
Operador de
Steelastic se percata
que existen tarjetas
para producir.
ayudante se encargar de
regresar todas las tarjetas
hacia la columna
correspondiente en el
tablero de Steelastics), en
caso que se siga
consumiendo breakers por
debajo del punto de reorden
(colchn de seguridad) el
ayudante tiene que
obligatoriamente llevar de
all para adelante una por
una cada tarjeta que se
consuma segn sea la
prioridad de la llanta que se
encuentre ms crtica en el
punto de reorden.
Una vez que una o varias

columnas del tablero se
vayan llenado con tarjetas,
el operador debe estar
pendiente ya que se est
dando la seal de que se
debe producir. Y el proceso
regresa al tem 4.
Cada vez que

la columna
empiece a
llenarse de
tarjetas por
encima del
punto de
reorden.
Operador
Steelastics
Tabla 5. 9Descripcin de procedimiento para funcionamiento de KANBAN, Fuente: Autores.
29
Tablero
Kanban
5.11.6 Responsabilidad
La responsabilidad de mantener la estrategia Kanban y de su funcionamiento es de suma
importancia y debe ser llevada por medio de un grupo multidisciplinario, que lo
describimos a continuacin:
Equipo Kanban:
Proveer recursos necesarios para la implementacin de Kanban.
Realiza seguimiento a los beneficios obtenidos mediante la implementacin de
Kanban.
Capacitar y entrenar a los usuarios del sistema Kanban de su rea, para que
sepan generar las seales y atenderlas y de esta forma mantengan los niveles de
inventario calculados.
Coordinador de Produccin:
Velar por la confiabilidad de la informacin relacionada a: demanda del mes,
tiempos de proceso y tiempos de espera en los diferentes recursos (maquinas,
mano de obra).
Realizar mensualmente el clculo de los inventarios para el sistema Kanban y
ajustar las tarjetas y dems seales del sistema.
Realizar seguimiento y garantizar el cumplimiento de la emisin de las seales y
la atencin de las mismas, por parte de todos los procesos productivos
(Steelastics y Construccin Radial) que conforman Kanban.
Capacitar y entrenar a los usuarios del sistema Kanban de su rea, para que
sepan generar las seales y atenderlas y de esta forma mantengan los niveles de
inventario calculados.
Asegurarse de colocar en el casillero adecuado la tarjeta KANBAN para punto
de reorden.
Jefe Lean Manufacturing:
Mantener actualizada y vigente la documentacin de la herramienta Kanban.
Realizar auditoras semanales al sistema Kanban en los procesos productivos
definidos en el alcance Figura 5.9.
30
Evaluar los recursos necesarios como: reas de trabajo, requerimiento de

contenedores, estantera y dems dispositivos de almacenamiento.
FORMATO AUDITORIA DE KANBAN
FECHA:
NOMBRE DEL AUDITOR:
AREA AUDITADA:
RESPONSABLE AREA AUDITADA:
CALIFICACIN (pts)
1
ITEM REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA

1
Manual kanban disponible en el rea
Usuarios capacitados
Establecimiento de mximos y mnimos de inventario
Asignacin e identificacin de espacios para kanban
Cantidad estandar por contenedor
Seal kanban definida (espacios, tarjetas, etc.)
Control de la seal kanban (formatos, tablero de control, etc.)

IMPLEMENTACION/EJECUCION
Atencin de la seal
Produccin segn prioridades
10
Produccin segn lo indicado
11
Material identificado y en contenedores estndar.
12
Material ubicado en su lugar

MANTENIMIENTO
13
Actualizacin de inventarios
14
Actualizacin de la seal kanban
15
Actualizacin de los medios de control del kanban
16
Lay out actualizado
17
Manual actualizado
18
Capacitacin continua
SEGUIMIENTO
19
Auditoras al kanban
% AVANCE
OBSERVACIONES:
Figura 5. 8Formato para auditoras Kanban
31
El formato para auditorias Kanban tiene como finalidad promover la mejora continua,
darle mantenimiento y asegurar el funcionamiento correcto de la estrategia.
Se proceder a calificar dentro de un rango de cinco puntos siendo excelente hasta la
calificacin de un punto en orden de criticidad.
Cuando el porcentaje de avance sea bajo de acuerdo al criterio del auditor y de la
criticidad de la no conformidad que se haya encontrado, se debern tomar las acciones
inmediatas con el equipo multidisciplinario para resolver los problemas que se estn
presentando.
Supervisor (Construccin-Steelastic):
El Supervisor de Steelastic es responsable de en base a la informacin de la
MATRIZ DE RESULTADOS KANBAN, controlar sus niveles de inventario y
asegurar ajustarlos al nuevo requerimiento.
5.12Capacitacin al Personal
Para lograr los resultados esperados es estrictamente necesario que el personal que va a
estar relacionado con la estrategia, (operadores de steelastic, ayudantes de construccin,
operadores de construccin) sean informados y capacitadosal mismo tiempo se realiza
una presentacin de la estrategia con los distintos miembros del equipo
multidisciplinario, (coordinador de programacin, supervisor de steelastic, supervisor de
construccin, jefe de planta del rea, jefe de programacin, jefe de lean
Manufacturing)para lograr su compromiso, por otro lado se planific la capacitacin
tanto a ayudantes de construccin como a operadores de steelastic.
32
Figura 5. 9Capacitacin al personal y compromiso de la direccin, fuente: Autores
Una vez se ha capacitado al personal se procede a arrancar con la aplicacin prctica de

la estrategia.
5.13Resultados de la aplicacin en el rea.
Los resultados de la aplicacin de la estrategia fueron de xito, tuvimos que ajustar
algunos factores en la prctica como era de esperarse, a continuacin presentamos el
proceso de la aplicacin.
Primero que nada segn los resultados obtenidos de la Matriz el coordinador de
programacin procede a lanzar el programa de produccin llenando los casilleros
correspondientes con las tarjetas Kanban y comunica a las reas involucradas.
Figura 5. 10 Programador procede a llenar con tarjetas casillero Kanban, fuente: Autores
33
Seguidamente el supervisor se encarga de controlar y ejecutar las rdenes de

programacin con ayuda del operador de steelastics se procede a llenar el rack FIFO de
rollos de breaker y a vaciar el tablero de requerimiento.
Figura 5. 11 Operador de steelastic procede a fabricar

materiales de breaker necesarios.
En esta etapa fue necesario ajustarse a los inventarios existentes es decir haba material
que ya se haba programado y se encontraba ya disponible en el rack FIFO por lo tanto
34
se cont con el mismo para segn eso proceder a fabricar los rollos y ajustar el Kanban
en inventario.
Luego que en Steelastics se ha cumplido con el requerimiento, se da la necesidad en
construccin por abastecerse de material de breaker de acero, es entonces cuando el
ayudante de construccin empieza a transportar los rollos hacia el rea.
Figura 5. 12 Ayudante de construccin

lleva Breaker contarjeta hacia Construccin
Fue importante reforzar en esta parte con los ayudantes para que conserven las tarjetas
hasta que el rollo de breaker de acero se termine por completo.
A medida que se van consumiendo los rollos de breakers de acero el ayudante de
construccin toma la tarjeta y las deposita en el tablero Kanban en construccin,
percatndose de no haber llegado al punto de reorden.
Figura 5. 13 Ayudante procede a colocar tarjetas de rollos

utilizados en Tablero Kanban Construccin
35
Una vez lleg el material al punto de reorden el ayudante toma todas las tarjetas
correspondientes a ese cdigo y las va a depositar en el tablero de steelastic para que
sean producidas de inmediato.
Figura 5. 14 Ayudante lleva tarjetas cuando llegan a punto de reorden
Para est etapa tambin se control que se cumpla lo que dice el mtodo de trabajo que
en caso de seguirse consumiendo las tarjetas que estn por debajo del punto de reorden
el ayudante de construccin tiene que llevar una por una segn se vayan consumiendo
las tarjetas hacia el tablero en Steelastic, y que el Supervisor junto con Programacin
deben dar las respectivas prioridades segn la criticidad de la llanta requerida.
Como ltima etapa para cerrar el crculo de la implementacin mostramos como el
operador de steelastics se percata de que tiene que fabricar rollos de breaker de acero de
acuerdo a los requerimientos ya que las columnas del tablero Kanban empiezan a
llenarse de nuevo con tarjetas.
36
Figura 5. 15 Operador de Steelastic se percata de nuevos requerimientos
Para tener una mejor visualizacin de la situacin y resultados que estamos

consiguiendo, hemos extrado informacin de la base de datos de ndices de scrap que
maneja la compaa y lo vamos a analizar mediante el anlisis Pareto que se present
anteriormente en la tabla 5.1 Comparndola con un anlisis Pareto realizado en la
actualidad en el mes de mayo tabla 5.11, para lo cual vamos a enfocarnos en los
defectos.

CANTIDAD
ENERO (Kg)
ACUMULADO
ENERO (Kg)
%
ACUMULADO
ENERO
2104
1788
1688
1231
1198
984
979
973
671
638
564
470
2104
3892
5580
6811
8009
8993
9972
10945
11616
12254
12818
13288
13
24
34
42
49
55
61
67
71
75
79
82
Figura 5. 16Extrada de la tabla 5.1 Cantidad de scrap en Kg acumulado mes de enero, fuente: autores
37
CANTIDAD
MAYO (Kg)
DES CRIPCIN DEL DEFECTO

2CSH - ERROR HUMANO
2CSL - SIN CAUCHO
2TSW - ARRUGAS O PLIEGUES
3TSH - ERROR HUMANO
Total 2CSF - MATERIA EXTRAA, CONTAMINACIN
TOTAL
ACUMULADO
MAYO (Kg)
1115,58
909,6
778,42
654,19
564,35
541,08
456,14
348,62
279,28
246,77
126,76
99,64
67,6
54,45
47,4
44,62
42,06
6376,56
1115,58
2025,18
2803,6
3457,79
4022,14
4563,22
5019,36
5367,98
5647,26
5894,03
6020,79
6120,43
6188,03
6242,48
6289,88
6334,5
6376,56
% ACUMULADO
MAYO
17,50
31,76
43,97
54,23
63,08
71,56
78,72
84,18
88,56
92,43
94,42
95,98
97,04
97,90
98,64
99,34
100,00
Tabla 5. 10Cantidad de scrap en Kg acumulado mes de mayo, fuente: autores.
Claramente se puede ver la tendencia a disminuirla cantidad de scrap en kilogramos de

los distintos defectos al comparar las filas que se han sombreado en color amarillo tanto
del mes de enero como del mes de mayo respectivamente, uno de los casos es el defecto
de materiales que superan el tiempo mximo de almacenamiento es decir la existencia
de materiales caducados en donde podemos notar 671 Kg para el mes de enero mientras
que para el mes de mayo se han registrado 126.76 Kg, por lo que podemos decir que al
controlar los niveles de inventarios en proceso con la metodologa Kanban estamos
dando un gran paso a contribuir con la mejora y objetivos de la empresa.
Tambin se puede ver una notable mejora en cuanto a la cantidad de material con falta
de adhesinteniendo 979 Kg registrados en enero mientras que para mayo 44.52 Kg, lo
descrito antes lo mostramos a manera de resumen en la tabla 5.12, es necesario recordar
que estos resultados los estamos obteniendo de la base de datos de ndices de scrap que
se utiliza en la compaa.
38

CANTIDAD
ENERO (Kg)
CANTIDAD
MAYO (Kg)
979
671
44,62
126,76
TENDENCIA SCRAP (Kg) DEFECTOS ENTRE ENERO-MAYO

979
1000
900
800
671
700
600
CANTIDAD ENERO (Kg)
500
CANTIDAD MAYO (Kg)
400
300
126,76
200
100
44,62
0
2CSA - MATERIAL SUPERA LIMITE

MAXIMO DE ALMACENAMIENTO
Tabla 5. 11Resumen de tendencia de scrap en defectos considerados de importancia enero vs mayo.
5.14RESULTADOS DE AUDITORA
Es necesario realizar un seguimiento continuo de la estrategia por lo que en el Anexo
5.6 se muestran las auditoras realizadas por semana, a continuacin mostramos los
resultados de la auditora de arranque que se realiz:
39
FECHA:
13/05/2011
NOMBRE DEL AUDITOR:
EQUPO AUDITOR
AREA AUDITADA:
STEELASTIC - CONSTRUCCIN
SUPERVISOR-PROGRAMADOR
CALIFICACIN (pts)
1

1
8
Atencin de la seal
10
11
12
MANTENIMIENTO
13
14
15
16
Lay out actualizado
17
Manual actualizado
18
SEGUIMIENTO
19
Auditoras al kanban
% AVANCE
X
94,73%
OBSERVACIONES:
Como primera auditora se encuentran rollos que ya han sido producidos como era de esperarse pero la accin que se toma es
ajustarse con los materiales existentes
Figura 5. 17Auditora de arranque para proceso de implementacin Kanban.
40
5.15Conclusiones
Para concluir con la aplicacin de la estrategia podemos decir que la idea tuvo mucha
aceptacin y gener muchas expectativas en todo el equipo, siendo muy importante ya
que se cont con todo el apoyo de la administracin para lograr los resultados
esperados, no obstante el apoyo que brindaron los operadores y ayudantes fue
primordial para llevar acabo un buen arranque de la estrategia.
La capacitacin que se realiz fue pilar fundamental para que todos los usuarios
entiendan la importancia y adems como se debe llevar el proceso para el
funcionamiento correcto del Kanban.
Por otro lado en cuanto a los resultados alcanzados podemos decir que se not una
tendencia en los ndices de scrap en el mes de mayo a bajar, estos resultados los
presentaremos ms adelante en los cuadros de resultados generales de la
implementacin de nuestra tesis.
5.16Recomendaciones
Se recomienda que los usuarios del Kanban estn en continua capacitacin, enterados de
los cambios que se puedan dar en el proceso.
Por otro lado tambin es importante mantener la estrategia por lo que el departamento
de Lean Manufacturing debe realizar las auditorias del Sistema mnimo una vez por
semana para de esta manera retroalimentar al personal involucrado sobre las debilidades
que se estn suscitando.
Con respecto a la matriz KANBAN es importante que este programa se vaya
actualizando continuamente ya que hay que tomar en consideracin que los datos de
das de trabajo de los distintos tipos de llantas podran variar.
Al momento que un tipo de llanta ha cumplido con el programa de produccin
establecido durante el mes el programador debe percatarse de extraer las respectivas
tarjetas del tablero Kanban para evitar confusiones.
41
CONCLUSIONES
Es sumamente importante antes de iniciar con el proceso de implementacin de
las estrategias 5s y Kanban tener un objetivo claro y determinar los problemas
que estn afectando de manera directa en los procesos, por lo tanto se debe
dedicar el tiempo necesario en esta etapa ya que ser pilar fundamental para los
resultados que queremos conseguir.
Hay que difundir la estrategia hacia todos los niveles, y crear una cultura
especialmente en lostrabajadores que cotidianamente estn relacionados con la
filosofa, si bien es cierto es un trabajo arduo ya que siempre va a existir cierta
resistencia al cambio, pero hay que lograr un empoderamiento en ellos mediante
una motivacin e incentivos por parte de la direccin.
La estrategia 5s que hemos aplicado en el rea de Preparacin de Materiales se
puede aplicar en cualquier entorno no solamente a nivel empresarial pero hay
que dejar claro que es la base para proceder a implementar otras estrategias de
mejora como lo hemos hecho con el Kanban.
Se pudo observar en el rea una falta de orden y limpieza las cuales eran sus
debilidades creando en el ambiente laboral insatisfaccin e inseguridad en el
trabajador; debido muchas veces a la falta de espacio que lo vinculamos
directamente con la distribucin del rea.
En el rea de cortadoras de caucho se logrdeterminar que en las operaciones:
sacar canastilla de cortadora, llevar canastilla de caucho desde cortadora a
steelastic y llevar canastilla vaca de steelastic a cortadoras, el ayudante
encargado de realizar estas operaciones pierde tiempo ya que no tiene espacio
suficiente para mantener un correcto flujo y as mismo un espacio para
almacenamiento de las mismas por lo que nuestro objetivo es crear un FIFO para
estos materiales y al mismo tiempo disminuir estos tiempos perdidos.
De la aplicacin en mejora de flujos y distribucin para el rea de cortadoras se
obtuvo los siguientes resultados:
42
Al hacer que las estrategias 5s y Kanban se conviertan en una cultura y a su vez

una gestin permanente se puede notar que los resultados son favorables tanto a
nivel econmico, reduciendo los ndices de scrap as como en el tema de
ambiente laboral, obteniendo los siguientes resultados:
NUCLEOS:
FAMILIA
NUCLEO PASAJERO RADIAL
NUCLEO CAMIONETA BIAS
15%
NUCLEO CAMIONETA RADIAL
10%
NUCLEO CAMIN BIAS
TOTAL
5%
enero
3%
4%
2%
4%
13%
% SCRAP POR MES NCLEOS

febrero
marzo abril mayo
2%
2%
3%
2%
4%
1%
2%
2%
2%
2%
2%
1%
3%
1%
2%
2%
11%
7%
9%
8%
0%
Por consecuente se puede reflejar que el ndice de scrap para ncleos
ha
disminuido de enero hasta mayo en un 5%, superando de esta manera la

hiptesis planteada del 0.5%.
43
Al bajar los ndices de scrap estos afectan directamente a los costos de

produccin, estos resultados fueron extrados de la base de datos de Costos de
produccin (COP) que mostramos a continuacin en donde se puede ver que en
la relacin entre el mes de enero y el mes de mayo fue una disminucin en
costos por scrap para ncleos de $ 2594.
FAMILIA
NUCLEO CAMIN BIAS
TOTAL
COSTOS PRODUCCIN POR MES ($)

NCLEOS
enero febrero marzo abril
mayo
1659,573 1344,11 933,51 2110 1021,12
909,8703 1308,7 536,19 580,12 623,858
1629,489 1365,68 1277,8 1389 786,108
1606,426 1218,27 530,4 888,41 780,081
5805,359 5236,76 3277,9 4967,6 3211,16
TENDENCIA DE COSTOS DE PRODUCCIN

POR MES ($) NCLEOS
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
5805,358704
5236,760751
4967,562633
3277,870429
3211,163174

enero febrero marzo
abril
mayo
NUCLEO CAMIN BIAS

TOTAL

NCLEOS
BREAKERS DE ACERO:
De la misma manera presentamos los resultados generados por ndices de scrap
para Breakers de acero desde enero hasta mayo que fueron los meses de nuestro
estudio.
FAMILIA
BREAKER PASS. RADIAL
BREAKER LT RADIAL
Total
% SCRAP POR MES

enero
6%
5%
11%
44
febrero
4%
5%
10%
marzo
4%
4%
9%
abril
3%
4%
7%
mayo
3%
4%
7%
% SCRAP POR MES BREAKERS

12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
11%
10%
9%
7%
7%

BREAKER LT RADIAL
Total
enero febrero marzo
abril
mayo
% SCRAP POR MES
Por consiguiente la hiptesis que planteamos del 2% fue superada por el 4%

tomando como referencia los meses de enero y mayo.
As mismo queremos presentar los resultados de costos de scrap generados por Breakers
de acero en donde se puede notar una diferencia de $14846 con respecto al mes de
enero.
COSTOS POR MES ($) BREAKERS
FAMILIA
enero

BREAKER LT RADIAL
Total
febrero
17380
17245
34625
11532
15788
27320
marzo
abril
mayo
14203
13946
28149
11944
12329
24273
10547
9232
19779
TENDENCIA DE COSTOS GENERADOS DE SCRAP POR MES

BREAKERS
40000
30000
20000
10000
0
34625
27320 28149 24273
19779
BREAKER LT RADIAL
mayo
Total
Para hacer posible la implementacin del Kanban propuesto para iniciar con
medidas de llantas para Equipo Original, se obtuvo el compromiso de todo un
equipo multidisciplinario conformado por supervisores de las reas de steelastics
y construccin radial, por el departamento de Lean Manufacturing,
Programadores de Produccin, trabajadores y Jefe de Planta, creando gran
45
expectativa por los resultados a ser conseguidos, a continuacin mostramos la

tendencia de scrap en Kg generados para los veinte cdigos de breakers de acero
que se utilizan en estas llantas.
SCRAP POR MES DE BREAKERS PARA LLANTAS DE EQUIPO ORIGINAL (Kg)
CODIGO BREAKER
BF105
BF108
BF421
BF426
BF429
BF644
BJ349
BJ465
BJ466
BJ469
BN182
BN185
BN493
BN498
BN4A2
BN6B5
BU3B8
BU4D3
BU4D4
BU4D8
TOTAL
ENERO
1191,63
1058,38
144,4
300,62
356,02
163,22
462,1
610,03
299,13
17,94
945,42
646,07
75,9
331,72
177,78
154,97
209,02
384,26
359,12
27,08
7914,81
FEBRERO
664,2
837,1
111,6
292,73
427,37
160,16
335,96
537,26
210,26
207,71
466,4
484,57
191,06
177,46
219,14
147,81
263,93
370,49
226,06
106,97
6438,24
46
MARZO
698,9
996,31
218,98
218,69
267,46
259,9
370,9
416,57
151,88
ABRIL
558,54
505,41
187,85
218,04
228,1
80,8
240,58
376,28
166,28
566,74
712,43
110,57
38,16
177,26
206,34
163,44
374,84
116,2
3,1
6068,67
780,36
718,94
227,64
76,22
218,7
117,97
191,36
453,22
159,54
5505,83
MAYO
387
438,67
97,06
300,91
164,56
102,36
87,06
322,06
110,42
166,78
420,44
608,9
140,93
229,7
174,1
91,06
52,61
353,75
85,62
94,44
4428,43
CANTIDAD DE SCRAP (Kg) POR MES EN

BREAKER EQUIPO ORIGINAL
7914,81
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
6438,24
6068,67
5505,83
4428,43
TOTAL
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
En la grfica se puede ver la tendencia a disminuir durante los meses para los breakers
de acero que fueron objeto de la aplicacin de la estrategia Kanban, lo cual refleja el
trabajo realizado por bajar los defectos y mantener un nivel de inventarios controlado.
47
RECOMENDACIONES
Se recomienda involucrar adems de los trabajadores a la alta direccin sobre los
beneficios que se pueden lograr aplicando las estrategias 5s y Kanban en las
diferentes reas ya que es importante por su aporte en cuanto a la asignacin de
recursos como tambin de su respaldo para las diferentes actividades a llevarse a
cabo.
Se debe mantener el seguimiento y el control de los sistemas implementados
mediante auditoras constantes y por ende con la toma de acciones respectivas
para mejorar ya que se ha demostrado las ventajas obtenidas.
Publicar los resultados de las auditoras para mantener informados a los
trabajadores de los avances que se estn logrando y las debilidades existentes.
Se recomienda al departamento de Lean Manufacturing hacer extensiva la
filosofa 5s en otras reas de la planta.
Es necesario incentivar y capacitar continuamente a los trabajadores, logrando
un sentido de pertenencia hacia la empresa.
Mantener los cronogramas de limpieza establecidos ya que hay lugares que son
focos de contaminacin y esto podra jugar un papel muy importante para frenar
los defectos por contaminacin.
Se recomienda tambin en lo posible delegar un presupuesto para cambiar la
mquina formadora de ncleos FSW, ya que al momento a pesar de haber
aplicado la estrategia en esta seccin no hay posibilidad de parar las fugas de
aceite por las condiciones de antigedad de la mquina en s, ya que si podemos
evitar la contaminacin por aceite generado al momento vamos a obtener
resultados mucho ms prometedores.
48
CONCLUSIONES
Es sumamente importante antes de iniciar con el proceso de implementacin de
las estrategias 5s y Kanban tener un objetivo claro y determinar los problemas
que estn afectando de manera directa en los procesos, por lo tanto se debe
dedicar el tiempo necesario en esta etapa ya que ser pilar fundamental para los
resultados que queremos conseguir.
Hay que difundir la estrategia hacia todos los niveles, y crear una cultura
especialmente en los trabajadores que cotidianamente estn relacionados con la
filosofa, si bien es cierto es un trabajo arduo ya que siempre va a existir cierta
resistencia al cambio, pero hay que lograr un empoderamiento en ellos mediante
una motivacin e incentivos por parte de la direccin.
La estrategia 5s que hemos aplicado en el rea de Preparacin de Materiales se
puede aplicar en cualquier entorno no solamente a nivel empresarial pero hay
que dejar claro que es la base para proceder a implementar otras estrategias de
mejora como lo hemos hecho con el Kanban.
Se pudo observar en el rea una falta de orden y limpieza las cuales eran sus
debilidades creando en el ambiente laboral insatisfaccin e inseguridad en el
trabajador; debido muchas veces a la falta de espacio que lo vinculamos
directamente con la distribucin del rea.
En el rea de cortadoras de caucho se logr determinar que en las operaciones:
sacar canastilla de cortadora, llevar canastilla de caucho desde cortadora a
steelastic y llevar canastilla vaca de steelastic a cortadoras, el ayudante
encargado de realizar estas operaciones pierde tiempo ya que no tiene espacio
suficiente para mantener un correcto flujo y as mismo un espacio para
almacenamiento de las mismas por lo que nuestro objetivo es crear un FIFO para
estos materiales y al mismo tiempo disminuir estos tiempos perdidos.
De la aplicacin en mejora de flujos y distribucin para el rea de cortadoras se
obtuvo los siguientes resultados:
Al hacer que las estrategias 5s y Kanban se conviertan en una cultura y a su vez

una gestin permanente se puede notar que los resultados son favorables tanto a
nivel econmico, reduciendo los ndices de scrap as como en el tema de
ambiente laboral, obteniendo los siguientes resultados:
NUCLEOS:
FAMILIA
enero
3%
4%
2%
4%
13%

NUCLEO CAMIN BIAS
TOTAL

febrero
marzo abril mayo
2%
2%
3%
2%
4%
1%
2%
2%
2%
2%
2%
1%
3%
1%
2%
2%
11%
7%
9%
8%

15%
10%
13%
11%
7%
9%
8%
5%
0%
enero febrero marzo
abril
mayo
NUCLEO CAMIONETA
RADIAL
NUCLEO CAMIN BIAS
Por consecuente se puede reflejar que el ndice de scrap para ncleos
ha
disminuido de enero hasta mayo en un 5%, superando de esta manera la

hiptesis planteada del 0.5%.
Al bajar los ndices de scrap estos afectan directamente a los costos de
produccin, estos resultados fueron extrados de la base de datos de Costos de
produccin (COP) que mostramos a continuacin en donde se puede ver que en
la relacin entre el mes de enero y el mes de mayo fue una disminucin en
costos por scrap para ncleos de $ 2594.
FAMILIA
NUCLEO CAMIN BIAS
TOTAL

NCLEOS
mayo
1659,573 1344,11 933,51 2110 1021,12
909,8703 1308,7 536,19 580,12 623,858
1629,489 1365,68 1277,8 1389 786,108
1606,426 1218,27 530,4 888,41 780,081
5805,359 5236,76 3277,9 4967,6 3211,16
TENDENCIA DE COSTOS DE PRODUCCIN

POR MES ($) NCLEOS
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
5805,358704
5236,760751
4967,562633
3277,870429
3211,163174

enero febrero marzo
abril
mayo

NCLEOS
NUCLEO CAMIN BIAS

TOTAL
BREAKERS DE ACERO:
De la misma manera presentamos los resultados generados por ndices de scrap
para Breakers de acero desde enero hasta mayo que fueron los meses de nuestro
estudio.
% SCRAP POR MES
FAMILIA
enero

BREAKER LT RADIAL
Total
febrero
6%
5%
11%
marzo
4%
5%
10%
4%
4%
9%
abril
mayo
3%
4%
7%
3%
4%
7%
% SCRAP POR MES BREAKERS

11%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
10%
9%
7%
7%

BREAKER LT RADIAL
Total
enero febrero marzo
abril
mayo
% SCRAP POR MES
Por consiguiente la hiptesis que planteamos del 2% fue superada por el 4%

tomando como referencia los meses de enero y mayo.
As mismo queremos presentar los resultados de costos de scrap generados por Breakers
de acero en donde se puede notar una diferencia de $14846 con respecto al mes de
enero.
FAMILIA
enero

BREAKER LT RADIAL
Total
febrero
17380
17245
34625
11532
15788
27320
marzo
abril
mayo
14203
13946
28149
11944
12329
24273
10547
9232
19779
TENDENCIA DE COSTOS GENERADOS DE SCRAP POR MES

BREAKERS
40000
30000
20000
10000
0
34625
27320 28149 24273
19779
BREAKER LT RADIAL
mayo
Total
Para hacer posible la implementacin del Kanban propuesto para iniciar con
medidas de llantas para Equipo Original, se obtuvo el compromiso de todo un
equipo multidisciplinario conformado por supervisores de las reas de steelastics
y construccin radial, por el departamento de Lean Manufacturing,
Programadores de Produccin, trabajadores y Jefe de Planta, creando gran
expectativa por los resultados a ser conseguidos, a continuacin mostramos la
tendencia de scrap en Kg generados para los veinte cdigos de breakers de acero
que se utilizan en estas llantas.
SCRAP POR MES DE BREAKERS PARA LLANTAS DE EQUIPO ORIGINAL (Kg)
CODIGO BREAKER
BF105
BF108
BF421
BF426
BF429
BF644
BJ349
BJ465
BJ466
BJ469
BN182
BN185
BN493
BN498
BN4A2
BN6B5
BU3B8
BU4D3
BU4D4
BU4D8
TOTAL
ENERO
1191,63
1058,38
144,4
300,62
356,02
163,22
462,1
610,03
299,13
17,94
945,42
646,07
75,9
331,72
177,78
154,97
209,02
384,26
359,12
27,08
7914,81
FEBRERO
664,2
837,1
111,6
292,73
427,37
160,16
335,96
537,26
210,26
207,71
466,4
484,57
191,06
177,46
219,14
147,81
263,93
370,49
226,06
106,97
6438,24
MARZO
698,9
996,31
218,98
218,69
267,46
259,9
370,9
416,57
151,88
ABRIL
558,54
505,41
187,85
218,04
228,1
80,8
240,58
376,28
166,28
566,74
712,43
110,57
38,16
177,26
206,34
163,44
374,84
116,2
3,1
6068,67
780,36
718,94
227,64
76,22
218,7
117,97
191,36
453,22
159,54
5505,83
MAYO
387
438,67
97,06
300,91
164,56
102,36
87,06
322,06
110,42
166,78
420,44
608,9
140,93
229,7
174,1
91,06
52,61
353,75
85,62
94,44
4428,43
CANTIDAD DE SCRAP (Kg) POR MES EN

BREAKER EQUIPO ORIGINAL
7914,81
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
6438,24
6068,67
5505,83
4428,43
TOTAL
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
En la grfica se puede ver la tendencia a disminuir durante los meses para los breakers
de acero que fueron objeto de la aplicacin de la estrategia Kanban, lo cual refleja el
trabajo realizado por bajar los defectos y mantener un nivel de inventarios controlado.
RECOMENDACIONES
Se recomienda involucrar adems de los trabajadores a la alta direccin sobre los
beneficios que se pueden lograr aplicando las estrategias 5s y Kanban en las
diferentes reas ya que es importante por su aporte en cuanto a la asignacin de
recursos como tambin de su respaldo para las diferentes actividades a llevarse a
cabo.
Se debe mantener el seguimiento y el control de los sistemas implementados
mediante auditoras constantes y por ende con la toma de acciones respectivas
para mejorar ya que se ha demostrado las ventajas obtenidas.
Publicar los resultados de las auditoras para mantener informados a los
trabajadores de los avances que se estn logrando y las debilidades existentes.
Se recomienda al departamento de Lean Manufacturing hacer extensiva la
filosofa 5s en otras reas de la planta.
Es necesario incentivar y capacitar continuamente a los trabajadores, logrando
un sentido de pertenencia hacia la empresa.
Mantener los cronogramas de limpieza establecidos ya que hay lugares que son
focos de contaminacin y esto podra jugar un papel muy importante para frenar
los defectos por contaminacin.
Se recomienda tambin en lo posible delegar un presupuesto para cambiar la
mquina formadora de ncleos FSW, ya que al momento a pesar de haber
aplicado la estrategia en esta seccin no hay posibilidad de parar las fugas de
aceite por las condiciones de antigedad de la mquina en s, ya que si podemos
evitar la contaminacin por aceite generado al momento vamos a obtener
resultados mucho ms prometedores.
BIBLIOGRAFIA
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http://www.masconsulting.com.ar/
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Productivo
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Los
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la
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2007,
http://gestionemprendedora.files.wordpress.com/2007/09/5s.pdf
Aplicacin y uso del sistema Kanban para lograr la eficiencia operativa de una
empresa, http://www.ilustrados.com/publicaciones/EplkkAplZZJbmsOTrK.php
Aplicacin
del
sistema
Kanban,
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/kanbanaplicacion/
ANEXO 1.1 DISTRIBUCIN DE PLANTA ACTUAL
26
28
30
32
82
34
78
36
22
76
38
20
88
112
110
92
108
94
106
96
74
16
42
44
14
46
12
66
48
10
64
70
50
68
98
18
40
72
90
100
62
52
102
60
54
130
104
58
56
6
4
2
3 2
6
7
A PEX
C arro con flipp er
C AM ION
Segregacin
9
C AM ION
C AM ION
Tecle
Almacenaje Caucho
Bias 13-17
10 11 12 13 14 15 16 17
Almacenaje Caucho
Radial 6 - 12
Panel
C AM IO NETA
C arro
con flipper
A. S eg regacin
Lateral C asette
A. S eg regacin
P lieg os
18 19
Almacenaje
Cojn Bias
CAMION BIAS
PND
EO
PSJ - LT RADIAL
REPOSICION
Almacenaje Carros
Vacios Mariposa
CAMIONETA
REPOSICION
Almacenaje Carros
Vacios Bandeja
SALDOS
20 21 22
Almacenaje
Caucho Bias 20-22
24 25
Remolido
Lateral S 1234
CAMION BIAS
1
2
1
L ATERAL
TOOLING
P ESTAAS
3
1 2 1
2
4
REFUERZO
ACERO
BREAKER
PLIEGO
A CERO
T READ
B REA KER
C U SH ION
Segregacin
Rodamientos y Lateral Cortado
G O MA
SHOU LDER
CARROS LL. VERDE A

LUBRICAR
Segregacin Ll. Verde
S eg reg acin
B lad ders
Area para
Almacenamiento de
Caucho Remolido
Equipos de
Limpieza
B alanza
Zona para cauchos

Natural y Sintetico
REMOLIDO
73
72
71
Rack para plataformas

de caucho
Area Segregacin
Cauchos
70
69
68
67
Zona Pigmentos
REMOLIDO
Almacenaje Carros
Vacios Pigmentos
Almacenaje Carros
Pigmentos
Rack para plataformas
de caucho
136
134
132
B EAD
C U SH ION
138
Area
Remolido
144
142
140
24
80
84
86
Area Segregacin
Negro Limpieza
Balanza
Area Segregacin
Negro Limpieza
Area # 1
Segregacin
Negro Humo 250
Zona Pigmentos
66
64
62
60
58
56
54
52
65
63
61
59
57
55
53
51
50
49
48
47
46
45
44
43
42
33
34
35
36
37
38
39
40
41
32
31
30
29
28
27
26
25
17
18
19
20
21
22
23
24
16
15
14
13
12
11
10
9
1
2
3
4
5
6
7
8
Area Segregacin
Pigmentos
ERCO
Compaa Ecuatoriana del Caucho S.A
Ingeniera
Industrial
ANEXO 1.2 MAPA DE INTERACCIN DE PROCESOS
TAC
CONTINENTAL CONTRATO
DE ASISTENCIA TCNICA
PROCESOS DE GESTIN
MAPA DE INTERACCIN DE PROCESOS
(MOP)
Planificacin
Revisin por la
Direccin
PROCESO DE FABRICACIN: ORIENTADA AL CLIENTE
45
COP
CALANDRADO
MATERIA
PRIMA
BELT CUTTING
STEELASTIC
Almacenamiento
PROFILE AND
SHEET CALENDER
CORTADO
PRODUCTO
TERMINADO
CORTADO
MEZCLADO
DISTRIBUCI
N
Y
SERVICIO
AL
CLIENTE
EXTRUSIN
Requerimientos del cliente:

Distribuidores. Ensambladores.
Requerimientos Parte Interesada:
Accionistas, colaboradores
ACABADO FINAL
Requerimientos del cliente:

Distribuidores. Ensambladores.
Requerimientos Parte Interesada:
Accionistas, colaboradores
VULCANIZACIN
ROLLER HEAD
ALMACENADO
CONSTRUCCIN LLANTAS
PESTAAS
PROCESO DE SOPORTE
GESTION DE
CALIDAD
Relacionados con el
cliente: VENTAS
SOP
INGENIERIA DE
PLANTA:
INDUSTRALIZACIN
DEL PRODUCTO:
Mantenimiento
Diseo y Desarrollo del

Proceso
MEJORAMIENTO CONTINUO
RECURSOS HUMANOS:
Seleccin y formacin
COMPRAS
ANEXO 1.3 TABLA DE PRODUCTOS PLT RADIAL, CVT BIAS Y CVT

RADIAL.
PRODUCTO PLT RADIAL
TIPO
CARACTERISTICAS
Mejor desplazamiento
en piso mojado y seco.
Mejor desalojo de
ALTIMAX
agua e incremento de
RT
maniobrabilidad.
ptimo balance y
rendimiento
Mejor desplazamiento
en piso mojado y seco.
ALTIMAX
HP
Mejor desalojo de
agua e incremento de
maniobrabilidad.
Reduce la distancia de
frenado.
Brinda mayor traccin

en cualquier tipo de
terreno
Proporciona un
GRABBER
AT
excelente control en
curvas y maniobras
bruscas
Disminuye los niveles
de ruido y brinda
mayor confort
FOTO
Excelente traccin en
todo tipo de terreno
Manejo confortable y
silencioso. Mayor
GRABBER
AT2
seguridad para los

tripulantes del
vehculo
Mayor durabilidad y
rendimiento en
kilometraje
Desgaste ms regular
incrementando el
kilometraje y
durabilidad
GRABBER
HP
Mayor
maniobrabilidad y
excelente frenado en
piso mojado
Excelente performance
en condiciones severas
Diseo agresivo.
Evita el acuaplaneo.
Excelente traccin,
GRABBER
SUV
agarre en seco y
mojado
Conduccin
confortable y
silenciosa.
Conduccin segura y
silenciosa
Excelente desalojo de
XP 2000H
agua
Mayor adherencia en
piso mojado
Respuesta precisa en la
direccin
Baja resistencia al
rodaje
Excelente desalojo de
HP 2000T
agua
Silenciosa y
Confortable
PRODUCTO CVT BIAS

TIPO
CARACTERISTICAS
FOTO
Continental
HSR2esidealpara
los
camionesde apoyo en
tierra. La banda de
rodadura
compuesto
CONTINENTAL
HSR2
posee
un
resistente
alcortey rasgadura para

un rendimiento ptimo.
Geometrapatentadara
nurapara
una
mejorresistenciaa
las
fisuras.
Sistemapatentadode
eyeccinde piedra.
La tecnologa y diseo
presentes
en
el
rodamiento proporcionan
una excelente traccin en
CONTINENTAL
HDR1
mojado o en seco.
Buena
resistencia
al
desgaste.
Reduce la retencin de
piedras.
HSU1
demuestra
capacidad,
silencioso
su
y
su
rodar
su
alto
rendimiento kilomtrico
en cualquier situacin:
En el trfico urbano, en
CONTINENTA
L HSU1
situaciones
con
constantes cambios de
velocidad y en recorridos
con numerosas curvas
cerradas.
Uso en ejes direccionales
-
Especial
para
el
transporte urbano
La
nueva
gama
construccin
HDC1
Continental
de
HSC1,
HTC1
de
aporta
un
alto rendimiento a la
flota, lo que conlleva
unos costes operativos
CONTINENTAL
ms reducidos.
HSC1
La
combinacin
del
nuevo diseo de la banda

de
rodadura,
optimizacin
la
del
contorno del neumtico,

el refuerzo del cinturn
de acero y las mejoras en
el compuesto de goma,
se
traduce
en
unas
significativas
ventajas
para el cliente de los

neumticos
de
construccin Continental
HSC1, HDC1 y HTC1.
Adems,
estas
caractersticas harn ms
fcil
un
futuro
reencauche.
Diseado
CONTINENTAL
especialmente para un trfico
HDO
predominantemente
terrenos sin asfaltar
Neumticos flexibles.
El diseo y ancho del
rodamiento mejora
sustancialmente el
CONTINENTAL
rendimiento de
LDR1
kilometraje.
Asegura la traccin
incluso en condiciones
invernales.
Desgaste uniforme del
neumtico.
en
PRODUCTO CVT RADIAL

TIPO
CARACTERISTICAS
FOTO
GENERAL
Sistema nico de rechazo de
TIRE S360
piedras reduciendo los daos a la

carcasa de acero.
Indicadores
visuales
de
alineacin (VAI ). Sistema de

rastreo
de
problemas
del
neumtico.
Compuesto en la banda de
rodamiento
resistente
la
abrasin, cortes y desgarres,

ofreciendo alto kilometraje.
GENERAL
Diseo de banda de rodamiento
TIRE MS520
multiservicio provee de alto

kilometraje sobre carretera y
traccin fuera de carretera.
Subpiso con mayor dimensin
para aumentar la resistencia de
daos
penetraciones
incrementando
as
su
banda
de
renovabilidad.
Compuesto
de
rodamiento resistente a cortes y

desgarres en servicio dentro y
fuera de carretera.
BARUM BF12
Compuestos
especializados
mejorados para un rendimiento

inmejorable en kilometraje.
Construccin
Premium
asegurando un excelente nivel de

reencauchabilidad.
Canales con sistema diamante
que provee mxima agilidad en
la gestin de auto limpieza.
BARUM BU53
Nuevo compuesto de banda de

rodamiento especializada para
uso dentro y fuera de carretera.
Sistema
especializado
de
expulsin de piedras.
Los hombros con diseo solido
aseguran un
alto grado de
estabilidad direccional.
GENERAL
TIRE MS 520
Diseo de banda de rodamiento

multiservicio provee de alto
kilometraje sobre carretera y
traccin fuera de carretera.
Subpiso con mayor dimensin
para aumentar la resistencia de
daos
penetraciones
incrementando
as
su
banda
de
renovabilidad.
Compuesto
de
rodamiento resistente a cortes y

desgarres en servicio dentro y
fuera de carretera.
GENERAL
Elevada seguridad en servicio,
TIRE M247
extraordinaria durabilidad y una

magnifica resistencia a posibles
daos gracias a su mezcla
flexible de caucho.
Enorme
traccin
sobre
superficies difciles debido a la

estructura y la geometra de la
banda de rodamiento.
Construccin
carcasa
robusta
que
ofrece
de
la
una
extraordinaria resistencia en uso

fuera de carretera, incluso en
vehculos pesados.
Bloques centrales especialmente

diseados para proveer ptima
durabilidad en asfalto.
BARUM BD 21
Excelente traccin gracias a su

disposicin de surcos frontales y
laterales.
Contorno
de
carcasa
desarrollado para incremento de

estabilidad.
ACCIN
CLASIFICAR
ORDENAR
LIMPIEZA
ESTANDARIZACIN
GERENCIA VISUAL
ANEXO 4,1 PLAN DE ACCIN PARA IMPLEMENTACIN DE 5'S EN AREA DE PREPARACIN DE MATERIALES
PASOS
HERRAMIENTAS
DONDE
1. Identificar, herramientas y equipos innecesarios
Fotos
Fotos/Matriz de criterios
2. Segregar las herramientas que no se utilicen
Diagnosticar la situacin actual del rea,
para autoevaluacin 5's
reas:
buscando las mejoras a realizar con el
3. Determinar los espacios sin utilizar
Lay out/Visual in situ
objetivo de tener los espacios y
FSW/PESTAAS/STEELASTICS
4. Determinar los espacios con falta de sealizacin
Fotos/Visual in situ
herramientas necesarios.
5.Detectar las potenciales causas que afectan la
satisfaccin del personal
Fotos/Visual in situ
1. Definir un espacio para guardar elementos
obsoletos
Estandarizacin de colores
2. Efectuar la sealizacin de reas como: lneas de
Pintura para sealizacin
trfico, delimitacin de maquinaria, delimitacin de
Determinar el espacio necesario tanto
Lay out actual
reas:
espacios de almacenamiento y sealizacin
para el flujo de materiales como para el
Conocimiento del flujo de
almacenamiento de los mismos, as como estandarizada de racks para desperdicios
materiales actual
tambin su debida sealizacin.
3. Proponer y efectuar mejoramiento de lay out
Fotos
Ordenes de Trabajo
4. Optimizar espacios en funcin a la necesidad
Personal para pintado
5. Mejorar el flujo de manera que se cumpla con un
FFO en cortadoras de caucho
1. Determinacin y sealizacin de lugares para
colocacin de Basureros
Tachos para Basura
2. Establecer un cronograma de limpieza
Visual/Cronograma
reas:
Establecer un mtodo para efectuar la
3. Designar lugares especficos para colocacin de
limpieza de las diferentes reas de trabajo. desperdicios
Estandarizacin
Cronograma o
4. Efectuar la recoleccin de desperdicios (scrap)
Procedimiento
5. Establecer actividades de limpieza como una rutina Motivacin al personal
Presentaciones en Power
1. Capacitacin al personal
Point
Multisala de Capacitacin
Videos de Motivacin
2. Estandarizar todas las secciones
Procedimientos de Trabajo reas:
OBJETIVOS
Desarrollar condiciones de trabajo que

eviten retrocesos en las tres primeras S
Lograr Identificar mediante Letreros las

diferentes reas de trabajocon el objetivo
de facilitar la bsqueda de materiales
3. Implementar mtodos que faciliten un flujo

continuo de materiales
4. Compartir la informacin sin dificultades
Pizarrn
Datos y Especificaciones
de Produccin
Steelastic
1. Identificacin de las reas con necesidad de una

Gerencia Visual
Visual/in situ
reas:
2. Colocacin de Letreros de identificacin

1. Realizar auditoras 5S para evaluar la autodisciplina
AUTODISCIPLINA
Convertir en un hbito el empleo y

utilizacin de los mtodos establecidos
para la limpieza en el lugar de trabajo
Procedimientos de trabajo
2. Hacer visibles los resultados de la estrategia 5S

3. Promover las 5S, provocando la participacin de
todos en la generacin de ideas para fomentarla y
lograr la mejora continua
Orden de trabajo
Hoja de auditora 5S
reas:
Hojas de Resultados
QUIN
CUANDO
Equipo de mejora
continua
Semana 1Semana 2
Equipo de mejora
continua
Supervisores
Trabajadores
Taller Mecnico
Semana 3Semana 4
Equipo de mejora
continua
Supervisores
Trabajadores
Equipo de Limpieza
Departamento de
Calidad
Semana 5
Equipo de mejora
continua
Equipo de mejora
continua
Ingeniera Industrial
Supervisores
Equipo de Mejora
Continua
Supervisores
Programacin
Equipo de Mejora
Continua
Supervisores
Taller mecnico
Equipo de mejora
continua
Supervisores
Trabajadores
Semana 6
Semana 7
Semana 8
ANEXO 4.2 BASE DE DATOS ORDENES DE TRABAJO
ITEM
PROBLEMA A RESOLVER
#ORDEN
1
2
Mover Rack de goma en steelastic#2

Elaborar rack de pines para pex y
embanderadora
Retirar letreros de Gerencia Visual de
Preparacin de Materiales
Colocar lmpara en cortadora #5
Elaborar pizarra acrlica informativa de
90cm * 90cm en mesa de trabajo de
FSW
Realizar repisa para impresora en FSW
Cambio de acrlico en estacin de
carga de FSW
Cortar rack de platos formadores de
ncleos en FSW
Realizar porta identificaciones para
rea Sleeter y almacenamiento de K70
Reubicar letreros de gerencia visual en
Steelastic
Elaboracin de pizarra acrlica 1m *1m
para rea de preparacin de materiales,
#pizarras totales: 5
Hacer letreros para rea de segregacin
de FSW Y Hexabead
Mover elementos y partes en
colocadora Cap Play
Cambiar Lmpara de iluminacin de
cortadora de caucho rea FSW
Restauracin de pared en almacenaje
de caucho FSW
Colocar guarda en almacenamiento de
caucho FSW y colocar guarda en rea
de almacenamiento de desembalaje de
rollos de alambre de FSW
10124207
10124208
Elaboracin de rack pines en rea de

segregacin Cap Ply
Hacer bandeja en rea de recuperacin
de rollos
Cortar la mitad de la malla protectora
en pex
Empotrar bandejas de relleno
11024773
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
10124209
10124210
10124211
10124212
10124213
10124214
11014594
11014683
11014522
11014684
11014685
11024770
11024771
11024772
11035078
11035079
11035080
21
22
23
24
Mover Torno en Cap Ply

Mover Guarda en cortadoras
Colocar Guarda en Almacenamiento
de Cassettes
Cerrar guarda en rea de Pestaas.
11035156
11035204
11035205
11035206
ANEXO 4.4 AUDITORA ANTES DE IMPLEMENTACIN FSW-HEXABEAD

AUDITORIAS 5 " s "
646I-173
Rev.5 10/06/2009
FECHA:
08-feb-11
AREA :
FSW Hexabead
AUDITOR:
F.FAICN, P. CALLE
SUPERVISOR:
TURNO
EQUIPO
10 = PERFECTO
7 = 1 o 2 PROBLEMAS
4 = 3 o 4 PROBLEMAS
10

CLASIFICAR
10
PUNTAJE MAXIMO 30
10
10

10
PUNTAJE MAXIMO 110
10
56
10
LIMPIEZA
74
10
10
PUNTAJE MAXIMO 80
20
35
10
10
10
10
59
7
10
10
10
10
10
10
PUNTAJE MAXIMO 160
90
10
42
136

AUTODICIPLINA
21
ORDEN
PUNTAJE MAXIMO 60
14
16
30
130
154
36
320
No se publican resultados de auditorias 5S

Fugas de aceite en la mquina, que provoca suciedad en toda el rea.
Desorden en desembalaje de rollos de alambre.
Observaciones
s
s
3ra. s
4ta. s
5ta. s
1ra.
CLASIFICAR
21
70%
2da.
ORDEN
74
67%
LIMPIEZA
59
74%
STANDARIZACION
136
85%
AUTODICIPLINA
30
50%
TOTAL
320
73%
ANEXO 4.5 AUDITORA DESPUES DE IMPLEMENTACIN FSW-HEXABEAD

AUDITORIAS 5 " s "
646I-173
Rev.5 10/06/2009
FECHA:
22-Ab-11
AREA :
FSW Hexabead
AUDITOR:
F. FAICN, P. CALLE
SUPERVISOR:
CLASIFICAR
TURNO
EQUIPO
10 = PERFECTO
7 = 1 o 2 PROBLEMAS
4 = 3 o 4 PROBLEMAS
10
10
10
7
7
10
27
10
10
10
7
10
10
7
10
PUNTAJE MAXIMO 110
60
35
10
10
95
10
10
10
10
PUNTAJE MAXIMO 80
50
21
10
10
10
10
10
71
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
PUNTAJE MAXIMO 160
140
10

AUTODICIPLINA
20
LIMPIEZA
PUNTAJE MAXIMO 30
ORDEN
14
154
7
10
10
PUNTAJE MAXIMO 60
20
28
48
290
105
395
Colocar resultados 5S con mas frecuencia

Todavia existe al fuga deaceite que no se corrigen ya que se piensa cambiar de mquina, pero sin embargo sigucontaminando el rea.
Observaciones
s
s
3ra. s
4ta. s
5ta. s
1ra.
CLASIFICAR
27
90%
2da.
ORDEN
95
86%
LIMPIEZA
71
89%
STANDARIZACION
154
96%
AUTODICIPLINA
48
80%
TOTAL
395
90%
ANEXO 4.6 AUDITORA ANTES DE IMPLEMENTACIN PESTAAS

AUDITORIAS 5 " s "
646I-173
Rev.5 10/06/2009
FECHA:
11-feb-11
AREA :
AUDITOR:
F. FAICN, P. CALLE
SUPERVISOR:
TURNO
EQUIPO
CLASIFICAR
10 = PERFECTO
7 = 1 o 2 PROBLEMAS
4 = 3 o 4 PROBLEMAS
10
PUNTAJE MAXIMO 30
14
10
PUNTAJE MAXIMO 110
35
24
10
4
10
PUNTAJE MAXIMO 80
10
21
16
10
10
10
47
7
10
10
PUNTAJE MAXIMO 160
40
10
84

AUTODICIPLINA
59
LIMPIEZA
18
ORDEN
124
PUNTAJE MAXIMO 60
21
12
33
50
175
56
281
El piso tiene grandes concentraciones de cemento que lubrica a las pestaas.

Existen muchos articulos que no deben estar en los puestos de trabajo
Observaciones
s
s
3ra. s
4ta. s
5ta. s
1ra.
CLASIFICAR
18
60%
2da.
ORDEN
59
54%
LIMPIEZA
47
59%
STANDARIZACION
124
78%
AUTODICIPLINA
33
55%
TOTAL
281
64%
ANEXO 4.7 AUDITORA DEPUES DE IMPLEMENTACIN FSW-HEXABEAD

AUDITORIAS 5 " s "
646I-173
Rev.5 10/06/2009
FECHA:
25-Ab-11
AREA :
FSW Hexabead
AUDITOR:
F. FAICN, P. CALLE
SUPERVISOR:
CLASIFICAR
TURNO
EQUIPO
10 = PERFECTO
7 = 1 o 2 PROBLEMAS
4 = 3 o 4 PROBLEMAS
10
10
10
10
PUNTAJE MAXIMO 30
30
10
10
10

ORDEN
10
10
10
10
LIMPIEZA
PUNTAJE MAXIMO 110
60
35
10
10
10
10
10
95
10
10
PUNTAJE MAXIMO 80
60
14
10
10
10
10
10
10
74
10
10
10
10
10
10
10
10
PUNTAJE MAXIMO 160
130
10
AUTODICIPLINA
30
21
151
10
10
10
PUNTAJE MAXIMO 60
30
21
51
310
91
401
Observaciones
s
s
3ra. s
4ta. s
5ta. s
1ra.
CLASIFICAR
30
100%
2da.
ORDEN
95
86%
LIMPIEZA
74
93%
STANDARIZACION
151
94%
AUTODICIPLINA
51
85%
TOTAL
401
91%
ANEXO 4.8 AUDITORA ANTES DE IMPLEMENTACIN STEELASTICS

AUDITORIAS 5 " s "
646I-173
Rev.5 10/06/2009
FECHA:
14-feb-11
AREA :
Steelastic
AUDITOR:
F. FAICN, P. CALLE
SUPERVISOR:
TURNO
EQUIPO
10 = PERFECTO
7 = 1 o 2 PROBLEMAS
4 = 3 o 4 PROBLEMAS
10

CLASIFICAR
10
PUNTAJE MAXIMO 30
10
10
10
10
PUNTAJE MAXIMO 110
20
49
10
10
10
10
10
PUNTAJE MAXIMO 80
40
28
10
10
10
68
7
10
10
10
PUNTAJE MAXIMO 160
50
10
63
121

AUTODICIPLINA
77
LIMPIEZA
21
ORDEN
PUNTAJE MAXIMO 60
14
16
30
120
161
36
317
Cassets de breaker desordenados y falta de espacio para su almacenamiento.

Canastillas de caucho cortado se encuentran obstaculizando los pasillos.
Observaciones
s
s
3ra. s
4ta. s
5ta. s
1ra.
CLASIFICAR
21
70%
2da.
ORDEN
77
70%
LIMPIEZA
68
85%
STANDARIZACION
121
76%
AUTODICIPLINA
30
50%
TOTAL
317
72%
ANEXO 4.9 AUDITORA DESPUES DE IMPLEMENTACIN STEELASTICS

AUDITORIAS 5 " s "
646I-173
Rev.5 10/06/2009
FECHA:
27-abr-11
AREA :
Steelastic
AUDITOR:
F. Faicn, P. Calle
SUPERVISOR:
CLASIFICAR
TURNO
EQUIPO
10 = PERFECTO
7 = 1 o 2 PROBLEMAS
4 = 3 o 4 PROBLEMAS
10
10
10
LIMPIEZA
7
20
10
10
10
27
10
10
10
10
10
10
10
10
PUNTAJE MAXIMO 110
100
10
10
10
10
10
107
10
10
PUNTAJE MAXIMO 80
60
14
10
10
10
10
74
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
PUNTAJE MAXIMO 160
130
10
14
148
AUTODICIPLINA
PUNTAJE MAXIMO 30
ORDEN
10
10
PUNTAJE MAXIMO 60
20
28
48
330
70
404
Los trabajadores necesitan un poco mas de orden al almacenar los cassets y canastillas de relleno.
Puerta de cuarto de alambre abierta mucho tiempo.
Observaciones
s
s
3ra. s
4ta. s
5ta. s
1ra.
CLASIFICAR
27
90%
2da.
ORDEN
107
97%
LIMPIEZA
74
93%
STANDARIZACION
148
93%
AUTODICIPLINA
48
80%
TOTAL
404
92%
ANEXO 5.1 PARETO BREAKER DE ACERO MES DE ENERO
CANTIDAD
%
ACUMULADO
ENERO
ACUMULADO
ENERO (Kg)
(Kg)
ENERO

2CSC - CAUCHO VULCANIZADO, MATERIAL
QUEMADO
2CSS - CALIBRACIN DE MQUINA, ORDEN DE
CAMBIO DE PRODUCCIN
2104
2104
13
1788
3892
24
1688
5580
34
1231
6811
42
1198
8009
49
984
8993
55
979
9972
61

2CSA - MATERIAL SUPERA LIMITE MAXIMO DE
ALMACENAMIENTO
973
10945
67
671
11616
71
638
12254
75
564
12818
79
470
13288
82
2TSN - MATERIAL NO CONFORME
428
13717
84
2CSL - SIN CAUCHO
408
14125
87
2CSF - MATERIA EXTRAA, CONTAMINACIN
405
14530
89
2KSX - PRUEBAS TCNICAS
214
14744
91
2CSH - ERROR HUMANO
197
14940
92
190
15131
93
2KSG - ANOMALAS GEOMETRICAS

2TSA - MATERIAL SUPERA LIMITE MAXIMO DE
ALMACENAMIENTO
2KSS - CALIBRACIN DE MQUINA, ORDEN DE
CAMBIO DE PRODUCCIN
156
15286
94
149
15436
95
145
15581
96
2TSO - OTROS, VARIOS
128
15709
96
2CSW - ARRUGAS, PLIEGUES
83
15792
97
2KSM - MAL FUNCIONAMIENTO DE MQUINA
82
15874
97
2TST - FALTA DE ADHESIN
65
15939
98
2KSP - PROBLEMAS DE PROCESO ANTERIOR
50
15989
98
2KSB - ALAMBRE ROTO EN EL PROCESO
43
16031
98
2KSJ - MALA CONDICIN DE EMPALME
35
16066
99
2CSX - PRUEBAS TCNICAS
32
16098
99
30
16128
99
2TSP - PROBLEMAS DE PROCESO ANTERIOR

2SCC - CAUCHO VULCANIZADO, MATERIAL
QUEMADO
28
16156
99
21
16177
99
2KSD - EMPAQUES DAADOS
20
16196
99
2TSJ - MALA CONDICIN DE EMPALME
19
16215
100
2KSW - ARRUGAS, PLIEGUES
15
16231
100
2CSD - EMPAQUES DAADOS
15
16245
100
2TTG - ANOMALAS GEOMETRICAS
11
16256
100
2TNG - ANOMALAS GEOMETRICAS
16265
100
2TTH - ERROR HUMANO
16272
100
2TSM - MAL FUNCIONAMIENTO DE MQUINA
16278
100
2TSH - ERROR HUMANO

2TSS - CALIBRACIN DE MQUINA, ORDEN DE
CAMBIO DE PRODUCCIN
16283
100
16285
100
2TNR - MATERIAL DE REPROCESO
16288
100
CANTIDAD TOTAL DE DEFECTOS
16288
GRAFICA DE PARETO POR DEFECTO BREAKER DE ACERO MES DE ENERO
ANEXO 5,1 PARETO DEFECTOS ENERO BREAKER DE ACERO

2500
2000
120
100
80
1500
60
1000
40
500
20
CANTIDAD ENERO (Kg)
% ACUMULADO ENERO
ANEXO 5.2 CODIGOS CONTINENTAL PARA LA IDENTIFICACIN DE DEFECTOS

Item 1 Scrap Item 2
Proceso
Scrap 1
Recepcin de Materia Prima (incl. Pesos Quimicos)
Scrap 2
Mixer
Scrap 3
Item 3
Componente
Item 4
Causa General o descripcion del codigo
Materia Prima Entrante
Edad excedida. Tiempo fuera de especificacin
Mezclas Primarias (incluyendo trituracin y pasos de remolido antes de la adicion de

curativos
Cuerdas, alambres: rotos, montados,faltantes, cuerdas pareadas
Extrusin
Mezclas Finales (incluyendo remolido despues de la adicion de curativos)
Caucho quemado, con bollos
Calandrado (incl. Rollerhead & steelastic)
Trabajo fuera o retrabajo
Embalaje daado, linner, plstico roto o daado
Apagar (chatarra procedente de calandrado resuelto en corte)
Extruir o Calandrar Productos o Componentes (innerliner, lateral, rodamientos y

ensambles, etc)
Caucho en filos, filos mal cortados, variacin o sobrante de ancho cap ply/strip
Cortado
Alambre de breaker de Acero, Cinturones, Pliego de Acero, etc. (cualquier producto

cortado que contenga alambres de acero)
Materia extraa, contaminado
Preparacin de Pestaas
Pliegos de Nylon, Bandera (cualquier producto cortado tipicamente que contenga

poliester, rayon, aramida o material hibrido)
Anomalas Geomtricas
Contruccin de Llantas
(Nylon) Cap Strip, Cap Ply, Breaker Cushion, etc. (cualquier producto cortado o
abierto que contenga nylon o material no reforzado)
Error humano, Falla operativa
Lubricacin
Pestaas defectuosas
Irregularidades contables o suceptible de medida, anchos, calibres, etc
Vulcanizacin o Curado de Llantas
Relleno de Pestaas
Empalme incorrecto. Falla de empalme
Carcasas
Gomal mal aplicada. Falla de goma
Rodamiento-Cinturon-Aro
Suelto. Partes o componentes desnudos. Sin caucho
Llanta Verde
Falla de mquina, Dao mecnico
F
W
Acabado Final (Reparacin de LLantas, Aplicacin de

sellador,Llantas de pruebas tcnicas)
Terminado de Proceso
Material no conforme (a ms de envejecimiento, geometra o especificaciones visuales)
Otro desecho
Fallas escondidas (material no conforme) Procesos anteriores
Muestras de calidad
Material sobrante. Saldos sin usar , fin de rollos
Arranque o calibracin de mquinas, Cambio de materiales en produccin
Adhesin incorrecta, Sin adhesin ,Aflorados, Exceso de adhesion
Uso de caucho en un lugar con menos, como opcin de reproceso
Anomalas visuales
Arrugas. Plieges
Desecho experimental. Pruebas tcnicas
Desecho relativo al proveedor
Caucho de limpieza
W
X
Y
Z
ANEXO 5,3 PLAN DE ACCIN PARA IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIA KANBAN EN AREA DE PREPARACIN DE MATERIALES
ACCIN
DEFINIR MEDIDAS
DE EQUIPO
ORIGINAL
CALCULO DE
PUNTO DE
REORDEN
FIFO EN
STEELASTIC
OBJETIVOS
Calcular el punto de
Reorden
PASOS
1. Obtener toolbox
Ninguna
2. Obtener Ticket de produccin mes de mayo
Ninguna
3. Crear una Tabla en donde consten solo medidas

de equipo original agrupadas por tipo de alambre
Calcular los puntos de

Reorden para cada uno
de los tipos de breaker
equipo original
Establecer y asegurar un
sistema FIFO para
Breaker con el objetivo
de garantizar el correcto
flujo de materiales y
ayudar a la
implementacin de
KANBAN
2. Tabla de Tarifas construccin Radial

3. Tabla de tarifas Steelastics
4. Histrico Velocidad de Consumo Steelastic
(Proveedor)
1. Disear un modelo para manejo de FIFO
2. Emitir ordenes de trabajo para implementar el
modelo propuesto
ESTANDARIZACIN
3. Reponer liners obsoletos por unos nuevos
4. Evaluar la Estandarizacin
DISEO TABLERO
KANBAN
1. Diseo de Tableros KANBAN segn medidas

Implementar la estrategia definidas
KANBAN
2. Orden de trabajo/Orden de Compra de tablero
(Steelastic)
EQUIPO KANBAN
SEMANA 1
DEPARTAMENTO
ING. INDUSTRIAL
EQUIPO KANBAN
SEMANA 1
EQUIPO KANBAN
SEMANA 1
Excel
STEELASTICSCONSTRUCCIN
PLT RADIAL
Plano/Dibujo
AREA
ALMACENAMIENTO
STEELASTICS
QUIN
CUANDO
x
EQUIPO KANBAN
SEMANA 1
x
x
x
EQUIPO KANBAN
EQUIPO KANBAN
TALLER MECNICO
Evidencia objetiva
in situ
EQUIPO
AREA
KANBAN/PRODUCCIN/PROGRAMACIN
ALMACENAMIENTO
STEELASTICS
Evidencia objetiva
in situ
PLT RADIAL
Tramite
correspondiente
PLT RADIAL
Orden de
materiales
SEMANA 1
x
Orden de Trabajo
3. Evaluar el modelo de FIFO
2. Eliminar liners que no sean aptos o que

perjudiquen la implementacin Kanban
DONDE
DEPARTAMENTO
P.I.
Excel
1. ticket de produccin mes mayo para

construccin equipo original (Demanda)
1. Evidencia objetiva y Clasificacin
Estandarizar el largo de
rollos de liner para
eliminar variables que
puedan afectar en el
calculo
HERRAMIENTAS
CUMPLIMIENTO (X)
25% 50% 75% 100%
SEMANA 1
x
EQUIPO
SEMANA 2
x
SEMANA 1
x
EQUIPO KANBAN/PRODUCCIN
SEMANA 3
x
PLT RADIAL
EQUIPO KANBAN/PRODUCCIN
Evidencia objetiva
in situ/Datos de
programacin
PLT RADIAL
EQUIPO
Dibujos
Oficina
Orden de Compra
Oficina
SEMANA 3
x
SEMANA 3
x
EQUIPO KANBAN/COMPRAS
SEMANA 2
SEMANA 2
3. Colocacin de Tablero
1. Diseo de Tarjetas Kanban
DISEO DE
Implementar la estrategia
2. Orden de Compra de Tarjetas Kanban
TARJETAS KANBAN
KANBAN
3. Recepcin y almacenamiento de tarjetas
1. Preparar presentacin del funcionamiento del
DIFUNDIR LA
Tener el apoyo y
modelo Kanban
ESTRATEGA
aprobacin de La
(PRESENTACIN)
Gerencia/Supervisin
2. Planificar Reunin informativa
Orden de Trabajo
PLT RADIAL
Esquemas/Dibujos
Orden de Compra
Ninguna
Oficina
Oficina
Oficina
Power Point
Oficina
Sala de
Multisala/Proyector Manufactura
Ajustar u obtener
1. Planificar un turno para realizar el seguimiento y Tablero y Tarjetas
criterios para cambiarlos
funcionamiento
Kanban/ Programa
en caso que sea necesario
de Produccin
1. Preparar presentacin del funcionamiento del
modelo Kanban enfocado al uso que se va a dar
Involucrar al personal
CAPACITACIN AL
por parte de los trabajadores
sobre el uso de la
Power Point
PERSONAL
estrategia
2. Planificar Capacitacin
Sala/Proyector
CORRIDA PILOTO
PLT RADIAL
Oficina
Multisala
EQUIPO KANBAN/COMPRAS
EQUIPO KANBAN
SEMANA 4
SEMANA 2
SEMANA 2
SEMANA 4
x
x
x
SEMANA 4
SEMANA 4
SEMANA 4
SEMANA 4
SEMANA 4SEMANA 5
EQUIPO
EQUIPO KANBAN
1. Puntos de Reorden
IMPLEMENTACIN
Ayudar en el manejo de
inventarios
2. Programa de produccin
3. Proporcionar las tarjetas necesarias para el
proceso
4. Arrancar con el funcionamiento de la estrategia
Excel
Operator
Tarjetas
PLT RADIAL
SEMANA 5
EQUIPO
KANBAN/PRODUCCIN/PROGRAMACIN SEMANA 5
x
x
SEMANA 5
SEMANA 5
x
x
ANEXO 5,4 TABLA DE TARIFAS STEELASTICS
BF10
4
A1
0
BN18
19,46
1
A1
0
BF10
5
A1
0
20,02 BN18
5
2
A1
0
BF10
5
A1
0
20,02 BN18
5
2
A1
0
BF10
5
A1
0
20,02 BN18
5
2
A1
0
BF10
5
A1
0
20,02 BN18
5
2
A1
0
BF10
5
A1
0
20,02 BN18
5
2
A1
0
BF10
5
A1
0
21,83
22,51
22,51
22,51
22,51
22,51
22,51
165/70 R13
79T TL
Brillantis-2
175/70 R13
VIKING
VSS 100
175/70 R13
SPORTIVA
G70
175/70 R13
BARUM
BRILLANT
OR57
175/70 R13
82T TL
Brillantis-2
175/70 R13
ALTIMAX
RT 82T
175/70 R13
ALTIMAX
0,3
79
0,4
22
0,3
79
0,4
43
0,3
97
0,4
43
0,3
97
0,4
43
0,3
97
0,4
43
0,3
97
0,4
43
0,3
97
0,4
43
0,8
01
0,8
01
0,8
39
0,8
39
0,8
39
0,8
39
0,8
39
0,8
39
1,6 PR
43
1,6 PR
56
1,6 PR
43
1,6 PR
56
1,6 PR
71
1,6 PR
84
1,6 PR
71
1,6 PR
84
1,6 PR
71
1,6 PR
84
1,6 PR
71
1,6
PR
84
1,6
PR
71
1,6
PR
84
102
60
142
142
240
302
1,6 PR 115
14,
BF102
5
A1
0
14
BN179
A1
0
13,
BF104
6
A1
0
13,
BN181
5
A1
0
13,
BF104
6
A1
0
13,
BN181
5
A1
0
14,
BF105
7
A1
0
14
BN182
A1
0
14,
BF105
7
A1
0
14
BN182
A1
0
14,
BF105
7
A1
0
14
BN182
A1
0
14,
BF105
7
A1
0
14
BN182
A1
0
14,
BF105
7
A1
0
14
BN182
A1
0
14,
BF105
7
A1
0
165/70 R13
BARUM
BRILLANT
OR57
165/70 R13
ALTIMAX
RT 79T
165/70 R13
79T TL
Brillantis-2
175/70 R13
VIKING
VSS 100
175/70 R13
SPORTIVA
G70
175/70 R13
BARUM
BRILLANT
OR57
175/70 R13
82T TL
Brillantis-2
175/70 R13
ALTIMAX
RT 82T
175/70 R13
ALTIMAX
0,2
53
0,2
80
0,2
73
0,2
63
0,2
63
0,2
63
0,2
63
0,2
89
0,2
78
0,2
89
0,2
78
0,2
89
0,2
78
0,2
89
0,2
78
0,2
89
0,2
78
0,2
89
0,5
1
0,5
5
0,5
3
0,5
3
0,5
7
0,5
7
0,5
7
0,5
7
0,5
7
0,5
7
1,5
PR
83
1,5
PR
96
1,6 PR
43
1,6 PR
56
1,6 PR
43
1,6 PR
56
1,6 PR
43
1,6 PR
56
1,6 PR
71
1,6 PR
84
1,6 PR
71
1,6 PR
84
1,6 PR
71
1,6 PR
84
1,6 PR
71
1,6
PR
84
1,6
PR
71
1,6
PR
84
60
102
60
142
142
240
302
1,6 PR 115
BF10
4
A1
0
13,4
8
BN18
1
A1
0
13,6
BF10
4
A1
0
13,4
8
BN18
1
A1
0
14,4
63
BF10
2
A1
0
14,0
13
BN17
9
A1
0
13,6
BF10
4
A1
0
13,4
8
BN18
1
A1
0
13,6
BF10
4
A1
0
13,4
8
BN18
1
A1
0
14,7
25
BF10
5
A1
0
14,0
13
BN18
2
A1
0
14,7
25
BF10
5
A1
0
14,0
13
BN18
2
A1
0
14,7
25
BF10
5
A1
0
14,0
13
BN18
2
A1
0
14,7
25
BF10
5
A1
0
14,0
13
BN18
2
A1
0
14,7
25
BF10
5
A1
0
14,0
13
BN18
2
A1
0
14,7
25
BF10
5
A1
0
165/65 R13
ALTIMAX
RT 77T
165/65 R13
77T TL
Brillantis-2
165/70 R13
BARUM
BRILLANT
OR57
165/70 R13
ALTIMAX
RT 79T
165/70 R13
79T TL
Brillantis-2
175/70 R13
VIKING
VSS 100
175/70 R13
SPORTIVA
G70
175/70 R13
BARUM
BRILLANT
OR57
175/70 R13
82T TL
Brillantis-2
175/70 R13
ALTIMAX
RT 82T
175/70 R13
ALTIMAX
CUD
A1
0
0,4
22
A1
0
0,2
53
85
13,6
Products
Mach. hrs
/ 100
units
mts/ti
(incl.
re
allow. in
std.)
Product
group
BN18
19,46
1
165/70 R13
ALTIMAX
RT 79T
1,6 PR
56
13,
BN181
5
165/65 R13
77T TL
Brillantis-2
1,5
PR
96
15448660
000
15448660
000
15404610
000
15404610
000
15400380
000
15400380
000
15482880
000
15482880
000
15404620
000
15404620
000
15628100
000
15628100
000
15520200
000
15520200
000
15400390
000
15400390
000
15404630
000
15404630
000
15482910
000
15482910
000
15482910
Material
A1
0
1,6 PR
43
A1
0
0,5
1
15448660
000-1
15448660
000-2
15404610
000-1
15404610
000-2
15400380
000-1
15400380
000-2
15482880
000-1
15482880
000-2
15404620
000-1
15404620
000-2
15628100
000-1
15628100
000-2
15520200
000-1
15520200
000-2
15400390
000-1
15400390
000-2
15404630
000-1
15404630
000-2
15482910
000-1
15482910
000-2
15482910
Codigo
BF10
4
21,83
0,3
79
0,8
01
13,
BF104
6
0,2
53
1,5
PR
83
Tarifa
A1
0
0,4
22
60
A1
0
0,2
53
Cdigo Kartis
19,46 BN17
25
9
165/70 R13
BARUM
BRILLANT
OR57
1,5
PR
96
13,
BN181
5
165/65 R13
ALTIMAX
RT 77T
Cdigo para
tarifa
A1
0
0,7
72
A1
0
Mach. hrs /
100 units mts/ti
(incl. allow. re
in std.)
CUD
21,82 BF10
5
2
0,3
65
1,5
PR
83
13,
BF104
6
Products
Steelastic 3
Product
group
A1
0
0,4
07
85
Material
BN18
19,46
1
165/65 R13
77T TL
Brillantis-2
1,5
PR
96
15448660
000
15448660
000
15404610
000
15404610
000
15400380
000
15400380
000
15482880
000
15482880
000
15404620
000
15404620
000
15628100
000
15628100
000
15520200
000
15520200
000
15400390
000
15400390
000
15404630
000
15404630
000
15482910
000
15482910
000
15482910
Codigo
A1
0
0,7
72
15448660
000-1
15448660
000-2
15404610
000-1
15404610
000-2
15400380
000-1
15400380
000-2
15482880
000-1
15482880
000-2
15404620
000-1
15404620
000-2
15628100
000-1
15628100
000-2
15520200
000-1
15520200
000-2
15400390
000-1
15400390
000-2
15404630
000-1
15404630
000-2
15482910
000-1
15482910
000-2
15482910
Tarifa
BF10
4
21,83
0,3
65
1,5
PR
83
Cdigo Kartis
A1
0
0,4
07
Cdigo para
tarifa
BN18
19,46
1
165/65 R13
ALTIMAX
RT 77T
Mach. hrs /
100 units mts/ti
(incl. allow. re
in std.)
CUD
A1
0
21,83
Products
Steelastic 2
Product
group
BF10
4
Tarifa
Material
15448660
000
15448660
000
15404610
000
15404610
000
15400380
000
15400380
000
15482880
000
15482880
000
15404620
000
15404620
000
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245/70R16
CONTI
CROSS
CONTACT
AT
0,0
00
245/70R16
CONTI
CROSS
CONTACT
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245/70 R16
GRABBER
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GRABBER
SUV
P245/75R1
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53
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0
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R
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CONTACT
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CONTACT
235/60R16
4X4
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CONTI
CROSS
CONTACT
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CONTI
CROSS
CONTACT
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GRABBER
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SUV
P245/75R1
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2
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04567660
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15440000
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15440000
210
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00
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2
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R
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R
2,1
5
LT
R
2,1
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R
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5
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R
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1,0 56
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03
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R
2,2
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LT
R
0,5
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CONTI
CROSS
CONTACT
AT
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32
215/65 R16
CONTI
CROSS
CONTACT
AT KIA
0,5
32
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GRABBER
AT2
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GRABBER
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235/60R16
4X4
CONTACT
235/60R16
4X4
CONTACT
GM
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02
0,5
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0,4
85
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74
0,4
27
0,5
64
245/70R16
CONTI
CROSS
CONTACT
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0,5
64
P245/75R1
6
GRABBER
SUV
P245/75R1
6
GRABBER
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0
0,4
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CONTI
CROSS
CONTACT
AT
245/70 R16
GRABBER
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3
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0,5
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2
0,9
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0,5
46
0,5
1,0
5
0
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R
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R
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130-1
15478390
130-2
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000-1
15488320
000-2
15488320
130-1
15488320
130-2
15440500
000-1
15440500
000-2
15440710
000-1
15440710
000-2
130
04501460
000
04501460
000
15488310
000
15488310
000
15488310
130
15488310
130
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000
15478390
000
15478390
130
15478390
130
15488320
000
15488320
000
15488320
130
15488320
130
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000
15440500
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BU4E
1
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0,0
00
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R
0,0
00
2,2
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LT
R
0,0
00
2,2
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0,0
00
2,2
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R
0,0
00
2,2
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R
0,0
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2,2
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0,0
00
2,2
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LT
R
0,0
00
2,2
28
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R
255/70R16
CONTI
CROSS
CONTACT
AT
0,0
00
2,2
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LT
R
0,0
00
2,2
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LT
R
265/70R16
CONTI
CROSS
CONTACT
AT
0,0
00
2,1
52
LT
R
2,1
65
LT
R
LT245/75R
16 CONTI
CROSS
CONTACT
AT
245/75 R16
GRABBER
HTS 111S
245/75 R16
GRABBER
HTS 111S
GM
P255/70R1
6
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SUV
P255/70R1
6
GRABBER
SUV GM
255/70R16
GRABBER
HTS 111T
255/70R16
GRABBER
HTS 111T
GM
0
0,0
00
0,0
00
0,7
53
0,0
00
0,7
53
0,7
53
0,7
53
0,0
00
0
0
0,0
00
66
84
88
23
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532
1
130-2
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000-1
04501460
000-2
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000-1
15488310
000-2
15488310
130-1
15488310
130-2
15478390
000-1
15478390
000-2
15478390
130-1
15478390
130-2
15488320
000-1
15488320
000-2
15488320
130-1
15488320
130-2
15440500
000-1
15440500
000-2
15440710
000-1
15440710
000-2
05120270
000-1
05120270
000-2
05120270
000-3
05120270
000-4
05120270
000-5
130
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000
04501460
000
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000
15488310
000
15488310
130
15488310
130
15478390
000
15478390
000
15478390
130
15478390
130
15488320
000
15488320
000
15488320
130
15488320
130
15440500
000
15440500
000
15440710
000
15440710
000
05120270
000
05120270
000
05120270
000
05120270
000
05120270
000
05120300
05120300
8
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0
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05150930
000
05150930
000
05120320
000
05120320
000
05120320
000
05120320
000
05120320
000
05120310
000
05120310
000
05120310
000
05120310
000
05120310
000
05220190
000
05220190
000
05220190
000
05220190
000
01
44
27, M0350
4 -04
0,9
84
3,0
5
17, M1011
1 6-03
0,6
15
3,0
5
16, M1011
2 6-07
295/80 R
22,5
GENERAL
D445
0,5
82
2,7
96
3,0
5
17, M0351
1 -05
0,6
15
3,0
5
15, MD057
5 02
0,5
57
3,0
5
27, M0350
4 -04
0,9
84
3,0
5
17, M1011
1 6-03
0,6
15
3,0
5
16, M1011
2 6-07
11 R 22,5
GENERAL
MS 520
0,5
82
2,7
96
3,0
5
17, M0351
1 -05
0,6
15
3,0
5
15, MD057
5 02
0,5
57
3,0
5
27, M0350
4 -04
0,9
84
3,0
5
17, M1011
1 6-03
0,6
15
3,0
5
16, M1011
2 6-07
275/80 R
22,5
GENERAL
S 370
0,5
82
2,7
96
3,0
5
17, M0351
1 -05
0,6
15
3,0
5
15, MD057
5 02
0,5
57
3,0
5
33, M0350
4 -02
1,1
98
3,0
5
17, M1011
1 6-03
0,6
15
3,0
5
19, M1011
3 6-08
12 R 22,5
BARUM
BF12
0,6
91
3,0
86
3,0
5
16, M0351
2 -03
0,5
82
3,0
5
MD057
01
0,6
44
3,0
5
27, M0350
4 -04
0,9
84
3,0
5
18
17, M1011
1 6-03
16, M1011
2 6-07
17, M0351
1 -05
295/80 R
22,5
BARUM
BD21
0,6
15
0,5
82
0,6
15
2,7
96
3,0
5
3,0
5
3,0
5
05220190
000-5
05150940
000-1
05150940
000-2
05150940
000-3
05150940
000-4
05150940
000-5
05120290
000-1
05120290
000-2
05120290
000-3
05120290
000-4
05120290
000-5
05220180
000-1
05220180
000-2
05220180
000-3
05220180
000-4
05220180
000-5
05250180
000-1
05250180
000-2
05250180
000-3
05250180
000-4
05250180
000-5
05220190
000
05150940
000
05150940
000
05150940
000
05150940
000
05150940
000
05120290
000
05120290
000
05120290
000
05120290
000
05120290
000
05220180
000
05220180
000
05220180
000
05220180
000
05220180
000
05250180
000
05250180
000
05250180
000
05250180
000
05250180
000
15, MD057
5 02
0,5
57
3,0
5
27, M0350
4 -04
0,9
84
3,0
5
17, M1011
1 6-03
0,6
15
3,0
5
16, M1011
2 6-07
11 R 22,5
BARUM BU
53
0,5
82
2,7
96
3,0
5
17, M0351
1 -05
0,6
15
3,0
5
15, MD057
5 02
0,5
57
3,0
5
27, M0350
4 -04
0,9
84
3,0
5
17, M1011
1 6-03
0,6
15
3,0
5
16, M1011
2 6-07
275/80 R
22,5
BARUM
BF12
0,5
82
2,7
96
3,0
5
17, M0351
1 -05
0,6
15
3,0
5
15, MD057
5 02
0,5
57
3,0
5
27, M0350
4 -04
0,9
84
3,0
5
17, M1011
1 6-03
0,6
15
3,0
5
16, M1011
2 6-07
275/80 R
22,5
BARUM
BD21
0,5
82
2,7
96
3,0
5
17, M0351
1 -05
0,6
15
3,0
5
15, MD057
5 02
0,5
57
3,0
5
33, M0350
4 -02
1,1
98
3,0
5
17, M1011
1 6-03
0,6
15
3,0
5
19, M1011
3 6-08
12 R 22,5
BARUM
BS72
0,6
91
3,0
86
3,0
5
16, M0351
2 -03
0,5
82
3,0
5
MD057
01
0,6
44
3,0
5
18
ANEXO 5,5 RESULTADOS DE MATRIZ PUNTO DE REORDEN BREAKERS DE ACERO

DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES
% SS
26,1
10%
HORAS POR TURNO
7,5
TURNOS TRABAJADOS
Tset up + TP (DIAS)
HORAS POR MES
3
0,11
587,25
CUMPLIMIENTO
TIPO LLANTA
CODIGO
BREAKER
CAPACIDAD DE
CONSTRUCCN
(min/metro)
DEMANDA X 29 DIAS
INCLUIDO
CUMPLIMIENTO
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCCION X
HORA
STEELASTIC
N DE
CAMBIOS
MEC./MES
96%
185 60 R14 CONTI POWER CONTACT
BF108
0,175
41527
1591
80
342,42
60,00
TIEMPO
TAMAO
PREPARACION
DEL LOTE
POR
TEORICO
LOTE(HRS)
0,36
MULTIPLOS
692,12
TAMAO
TIEMPO TOTAL
REDONDEO(#R
OLLOS)
METROS
(HORAS)
8,65
9,00
720
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
TIEMPO DE
PROCESO
MES
(HORAS)
DEMANDA
DIARIA + SS
(METROS)
# de KB en
inventario
PUNTO DE
REORDEN
# DE KB A
PRODUCIR
2,1
121,3
1750
11
21,60
4,00
Punto de reorden= ((Demanda diaria promedio x tiempo de respuesta)( 1 + STOCK SEGURIDAD)) / METROS POR ROLLO
STEELASTIC BREAKER BN185

DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES
% SS
HORAS POR TURNO
TURNOS TRABAJADOS
Tset up + TP (DIAS)
HORAS POR MES
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA
96% 185 60 R14 CONTI POWER CONTACT
26,1
10%
7,5
3
0,10
587,25
REFERENCIAS
CAPACIDAD DE
CONSTRUCCN
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCCION X
HORA
STEELASTIC
N DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACION
POR LOTE(HRS)
TAMAO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
BN185
0,160
41850
1603
80
376
60
0,36
697,51
8,72
TAMAO
TIEMPO TOTAL
REDONDEO(#R
OLLOS)
METROS
(HORAS)
9,00
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
TIEMPO DE
PROCESO
MES
(HORAS)
DEMANDA
DIARIA + SS
(METROS)
# de KB en
inventario
PUNTO DE
REORDEN
# DE KB A
PRODUCIR
1,9
111,3
1764
11
21,60
720
4,00
DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES
% SS
HORAS POR TURNO
TURNOS TRABAJADOS
Tset up + TP (DIAS)
HORAS POR MES
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA
96% 175/70R13 82T ALTIMAX RT
26,1
10%
7,5
3
0,04
587,25
REFERENCIAS
CAPACIDAD DE CONSTRUCCN
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCCION X
HORA
STEELASTIC
N DE
CAMBIOS
MEC./MES
BF105
0,159
9711
372
80
377,20
60
TIEMPO
TAMAO
PREPARACION
DEL LOTE
POR
TEORICO
LOTE(HRS)
0,36
161,85
MULTIPLOS
2,02
TAMAO
TIEMPO TOTAL
REDONDEO(#R
OLLOS)
METROS
(HORAS)
3,00
4,00
240
21,60
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
0,6
TIEMPO DE
DEMANDA
PROCESO
# de KB en
DIARIA + SS
MES
inventario
(METROS)
(HORAS)
25,7
409
PUNTO DE
REORDEN
# DE KB A
PRODUCIR

DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES
% SS
HORAS POR TURNO
TURNOS TRABAJADOS
Tset up + TP (DIAS)
HORAS POR MES
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA
26,1
10%
7,5
3
0,04
587,25
REFERENCIAS
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCCION X
HORA
STEELASTIC
N DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACIO
N POR
LOTE(HRS)
TAMAO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(#R
OLLOS)
BN182
0,141
9787
375
80
424,18
60
0,36
163,11
2,04
3,00
96% 175/70R13 82T ALTIMAX RT
TAMAO LOTE
TIEMPO TOTAL
(REAL)
PREPARACION MES
METROS
(HORAS)
240
21,60
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
TIEMPO DE
PROCESO
MES
(HORAS)
0,6
23,1
DEMANDA
# de KB en
DIARIA + SS
inventario
(METROS)
412
PUNTO DE
REORDEN
# DE KB A
PRODUCIR
4,00
DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES
% SS
HORAS POR TURNO
TURNOS TRABAJADOS
Tset up + TP (DIAS)
HORAS POR MES
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA
13,05
10%
7,5
3
0,04
293,625
REFERENCIAS
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCCION X
HORA
STEELASTIC
N DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACION POR
LOTE(HRS)
TAMAO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(#R
OLLOS)
TAMAO LOTE
(REAL)
METROS
TIEMPO TOTAL
PREPARACION MES
(HORAS)
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
BF644
0,203
5022
385
80
295,06
60
0,36
83,69
1,05
2,00
160
21,60
0,5
96% 195/55 R15 CC1
TIEMPO DE
DEMANDA
# de KB en
PROCESO MES DIARIA + SS
inventario
(HORAS)
(METROS)
17,0
423
PUNTO DE
REORDEN
# DE KB A
PRODUCIR
4,00
STEELASTIC BREAKER BN6B5
DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES
% SS
HORAS POR TURNO
TURNOS TRABAJADOS
Tset up + TP (DIAS)
HORAS POR MES
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA
96% 195/55 R15 CC1
REFERENCIAS
BN6B5
13,05
10%
7,5
3
0,04
293,625
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCCION X
HORA
STEELASTIC
N DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACIO
N POR
LOTE(HRS)
TAMAO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
0,183
5057
388
80
327,42
60
0,36
84,28
1,05
TAMAO
TIEMPO TOTAL
REDONDEO(#R
OLLOS)
METROS
(HORAS)
2,00
4,00
160
21,60
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
0,5
TIEMPO DE
DEMANDA
# de KB en
PROCESO DIARIA + SS
inventario
MES (HORAS) (METROS)
15,4
426
PUNTO DE
REORDEN
# DE KB A
PRODUCIR
STEELASTIC BREAKER BJ349

DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES
% SS
HORAS POR TURNO
TURNOS TRABAJADOS
Tset up + TP (DIAS)
HORAS POR MES
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA
96% 195 R14 C200 PR10
REFERENCIAS
BJ349
17,8
10%
7,5
3
0,03
400,5
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
0,145
4914
276
48
PRODUCC
TIEMPO
ION X
N DE
PREPARACI
HORA
CAMBIOS
ON POR
STEELAST MEC./MES
LOTE(HRS)
IC
412,58
0,36
60
TAMAO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(#R
OLLOS)
TAMAO
LOTE
(REAL)
METROS
81,90
1,71
2,00
96
TIEMPO TIEMPO DE
TIEMPO TOTAL
DEMANDA
PROCESO PROCESO
# de KB en
PREPARACION
DIARIA + SS
LOTE
MES
inventario
MES (HORAS)
(METROS)
(HORAS) (HORAS)
21,60
0,2
11,9
PUNTO DE
REORDEN
# DE KB A
PRODUCIR
304
4,00
STEELASTIC BREAKER BU3B8
DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES
% SS
HORAS POR TURNO
TURNOS TRABAJADOS
Tset up + TP (DIAS)
HORAS POR MES
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA
96% 195 R14 C200 PR10
REFERENCIAS
BU3B8
17,8
10%
7,5
3
0,03
400,5
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
0,133
4959
279
48
PRODUCC
TIEMPO
ION X
N DE
PREPARACION
HORA
CAMBIOS
POR
STEELAST MEC./MES
LOTE(HRS)
IC
451,20
60
0,36
TAMAO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
82,64
1,72
TAMAO
TIEMPO TOTAL
REDONDEO(#R
OLLOS)
METROS
(HORAS)
2,00
96
21,60
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
TIEMPO DE
PROCESO
MES
(HORAS)
0,2
11,0
DEMANDA
# de KB en
DIARIA + SS
inventario
(METROS)
306
PUNTO DE
REORDEN
# DE KB A
PRODUCIR
4,00
DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES
% SS
HORAS POR TURNO
TURNOS TRABAJADOS
Tset up + TP (DIAS)
HORAS POR MES
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA
96% P205/75 R15 GRABBER SUV
REFERENCIAS
BF421
(min/metro)
0,126
19,7
10%
7,5
3
0,02
443,25
DEMANDA X
29 DIAS
DEMANDA
INCLUIDO
DIARIA
YIELD
(METROS)
METROS
5542,472
281
metros por
rollo
PRODUCCION X
HORA
STEELASTIC
N DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACIO
N POR
LOTE(HRS)
TAMAO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(#
ROLLOS)
TAMAO
LOTE
(REAL)
METROS
48
476,72
60
0,36
92,37
1,92
2,00
96
4,00
TIEMPO TIEMPO DE
TIEMPO TOTAL
DEMANDA
PROCESO PROCESO
# de KB en
PREPARACION
DIARIA + SS
LOTE
MES
inventario
MES (HORAS)
(METROS)
(HORAS) (HORAS)
21,60
0,2
11,6
309
PUNTO DE
REORDEN
# DE KB A
PRODUCIR

DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES
% SS
HORAS POR TURNO
TURNOS TRABAJADOS
Tset up + TP (DIAS)
HORAS POR MES
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA
96% P205/75 R15 GRABBER SUV
REFERENCIAS
BN493
19,7
10%
7,5
3
0,03
443,25
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCCION X
HORA
STEELASTIC
N DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACION
POR
LOTE(HRS)
TAMAO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(#R
OLLOS)
TAMAO
LOTE
(REAL)
METROS
TIEMPO TOTAL
PREPARACION
MES (HORAS)
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
0,174
5580
283
48
345,33
60
0,36
92,99
1,94
2,00
96
21,60
0,3
TIEMPO DE
DEMANDA
PROCESO
# de KB en
DIARIA + SS
MES
inventario
(METROS)
(HORAS)
16,2
312
PUNTO DE
REORDEN
# DE KB A
PRODUCIR
4,00

DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES
% SS
HORAS POR TURNO
TURNOS TRABAJADOS
Tset up + TP (DIAS)
HORAS POR MES
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA
96% 215 65 R16 CONTI CROSS CONTACT AT
REFERENCIAS
BF426
26,1
10%
7,5
3
0,05
587,25
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCCION X
HORA
STEELASTIC
N DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACIO
N POR
LOTE(HRS)
TAMAO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(#R
OLLOS)
TAMAO
LOTE
(REAL)
METROS
0,142
17120
656
48
423,87
60
0,36
285,33
5,94
6,00
288
TIEMPO TIEMPO DE
TIEMPO TOTAL
DEMANDA
PROCESO PROCESO
# de KB en
PREPARACION
DIARIA + SS
LOTE
MES
inventario
MES (HORAS)
(METROS)
(HORAS) (HORAS)
21,60
0,7
40,4
722
PUNTO DE
REORDEN
# DE KB A
PRODUCIR
4,00
DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES
% SS
HORAS POR TURNO
TURNOS TRABAJADOS
Tset up + TP (DIAS)
HORAS POR MES
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA
96% 215 65 R16 CONTI CROSS CONTACT AT
REFERENCIAS
BN498
26,1
10%
7,5
3
0,04
587,25
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCCION X
HORA
STEELASTIC
N DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACION
POR LOTE(HRS)
TAMAO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(#R
OLLOS)
TAMAO
LOTE
(REAL)
METROS
TIEMPO TOTAL
PREPARACION
MES (HORAS)
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
0,133
17249
661
48
452,59
60
0,36
287,48
5,99
6,00
288
21,60
0,6
4,00
TIEMPO DE
DEMANDA
PROCESO
# de KB en
DIARIA + SS
MES
inventario
(METROS)
(HORAS)
38,1
727
PUNTO DE
REORDEN
# DE KB A
PRODUCIR

DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES
% SS
HORAS POR TURNO
TURNOS TRABAJADOS
Tset up + TP (DIAS)
HORAS POR MES
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA
96% 225/70 R15C VANCO
REFERENCIAS
BJ465
24,4
10%
7,5
3
0,06
549
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCCION X
HORA
STEELASTIC
N DE
CAMBIOS
MEC./MES
0,139
21910
898
48
430,24
60
TIEMPO
TAMAO
PREPARACION
DEL LOTE
POR
TEORICO
LOTE(HRS)
0,36
MULTIPLOS
REDONDEO(#R
OLLOS)
TAMAO
LOTE
(REAL)
METROS
7,61
8,00
384
365,17
TIEMPO TIEMPO DE
TIEMPO TOTAL
DEMANDA
PROCESO PROCESO
# de KB en
PREPARACION
DIARIA + SS
LOTE
MES
inventario
MES (HORAS)
(METROS)
(HORAS) (HORAS)
21,60
0,9
50,9
988
PUNTO DE
REORDEN
# DE KB A
PRODUCIR
4,00
STEELASTIC BREAKER BU4D3
DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES
% SS
HORAS POR TURNO
TURNOS TRABAJADOS
Tset up + TP (DIAS)
HORAS POR MES
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA
96% 225/70 R15C VANCO
REFERENCIAS
BU4D3
24,4
10%
7,5
3
0,06
549
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
0,144
22053
904
48
PRODUCC
TIEMPO
ION X
N DE
PREPARACI
HORA
CAMBIOS
ON POR
STEELAST MEC./MES
LOTE(HRS)
IC
415,98
60
0,36
TAMAO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(
#ROLLOS)
TAMAO
LOTE
(REAL)
METROS
TIEMPO TOTAL
PREPARACION
MES (HORAS)
367,55
7,66
8,00
384
21,60
TIEMPO TIEMPO DE
DEMANDA
PROCESO PROCESO
# de KB en
DIARIA + SS
LOTE
MES
inventario
(METROS)
(HORAS) (HORAS)
0,9
53,0
994
PUNTO DE
REORDEN
# DE KB A
PRODUCIR
PUNTO DE
REORDEN
# DE KB A
PRODUCIR
10
4,00
DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES
% SS
HORAS POR TURNO
TURNOS TRABAJADOS
Tset up + TP (DIAS)
HORAS POR MES
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA
96% 235/60 R16 4 x 4 CONTACT
REFERENCIAS
BF429
(min/metro)
0,141
26,1
10%
7,5
3
0,05
587,25
DEMANDA X
29 DIAS
DEMANDA
INCLUIDO
DIARIA
YIELD
(METROS)
METROS
14528
557
metros por
rollo
48
PRODUCC
TIEMPO
ION X
N DE
PREPARACI
HORA
CAMBIOS
ON POR
STEELAST MEC./MES
LOTE(HRS)
IC
424,05
60
0,36
TAMAO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(
#ROLLOS)
TAMAO
LOTE
(REAL)
METROS
TIEMPO TOTAL
PREPARACION
MES (HORAS)
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
242,14
5,04
6,00
288
21,60
0,7
4,00
TIEMPO DE
DEMANDA
PROCESO
# de KB en
DIARIA + SS
MES
inventario
(METROS)
(HORAS)
34,3
612
STEELASTIC BREAKER BN4A2

DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES
% SS
HORAS POR TURNO
TURNOS TRABAJADOS
Tset up + TP (DIAS)
HORAS POR MES
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA
96% 235/60 R16 4 x 4 CONTACT
REFERENCIAS
BN4A2
26,1
10%
7,5
3
0,06
587,25
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
0,194
14622,244
560
48
PRODUCC
TIEMPO
ION X
N DE
PREPARACI
HORA
CAMBIOS
ON POR
STEELAST MEC./MES
LOTE(HRS)
IC
309,33
60
0,36
TAMAO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(
#ROLLOS)
TAMAO
LOTE
(REAL)
METROS
TIEMPO TOTAL
PREPARACION
MES (HORAS)
243,70
5,08
6,00
288
21,60
TIEMPO TIEMPO DE
DEMANDA
PROCESO PROCESO
# de KB en
DIARIA + SS
LOTE
MES
inventario
(METROS)
(HORAS) (HORAS)
0,9
47,3
616
PUNTO DE
REORDEN
# DE KB A
PRODUCIR
4,00

DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES
% SS
HORAS POR TURNO
TURNOS TRABAJADOS
Tset up + TP (DIAS)
HORAS POR MES
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA
96% 245/75 R16 111S GRABBER HTS
REFERENCIAS
BJ466
11,3
10%
7,5
3
0,03
254,25
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCC
ION X
HORA
STEELAST
IC
N DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACIO
N POR
LOTE(HRS)
TAMAO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(
#ROLLOS)
TAMAO
LOTE
(REAL)
METROS
TIEMPO TOTAL
PREPARACION
MES (HORAS)
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
0,140
6548,80512
580
48
429,78
60
0,36
109,15
2,27
3,00
144
21,60
0,3
TIEMPO DE
DEMANDA
PROCESO
# de KB en
DIARIA + SS
MES
inventario
(METROS)
(HORAS)
15,2
637
PUNTO DE
REORDEN
# DE KB A
PRODUCIR
4,00
DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES
% SS
HORAS POR TURNO
TURNOS TRABAJADOS
Tset up + TP (DIAS)
HORAS POR MES
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA
96% 245/75 R16 111S GRABBER HTS
REFERENCIAS
BU4D4
(min/metro)
0,210
11,3
10%
7,5
3
0,04
254,25
DEMANDA X
29 DIAS
DEMANDA
INCLUIDO
DIARIA
YIELD
(METROS)
METROS
6591,728
583
metros por
rollo
48
PRODUCC
TIEMPO
ION X
N DE
PREPARACI
HORA
CAMBIOS
ON POR
STEELAST MEC./MES
LOTE(HRS)
IC
285,52
60
0,36
TAMAO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(
#ROLLOS)
TAMAO
LOTE
(REAL)
METROS
109,86
2,29
3,00
144
TIEMPO TIEMPO DE
TIEMPO TOTAL
DEMANDA
PROCESO PROCESO
# de KB en
PREPARACION
DIARIA + SS
LOTE
MES
inventario
MES (HORAS)
(METROS)
(HORAS) (HORAS)
4,00
21,60
0,5
23,1
642
PUNTO DE
REORDEN
# DE KB A
PRODUCIR

DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES
% SS
HORAS POR TURNO
TURNOS TRABAJADOS
Tset up + TP (DIAS)
HORAS POR MES
HORAS NO UTILIZ.
TURNOS X 29 DIAS
Hrs DE PREPARACIN
Hrs DE PROD AL
Hrs DE PROD AL
CASILLAS NO MODIFICABLES
EFICIENCIA
ocupacion al
ACTUALIZADO
ocupacion al
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA
96% 255/70R16 111T GRABBER HTS
REFERENCIAS
BJ469
19,88
10%
7,5
3
0,03
447,3
405,94
54,1
21,60
19,8
19,8
100%
9,2%
9,2%
90,8%
4,83%
4,42%
4,42%
100,00%
100,00%
#REF!
100%
100%
#REF!
#NOMBRE?
de eficiencia
de eficiencia
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
0,174
6795,62
342
48
PRODUCC
TIEMPO
ION X
N DE
PREPARACI
HORA
CAMBIOS
ON POR
STEELAST MEC./MES
LOTE(HRS)
IC
343,94
60
0,36
TAMAO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(
#ROLLOS)
TAMAO
LOTE
(REAL)
METROS
113,26
2,36
3,00
144
TIEMPO TIEMPO DE
TIEMPO TOTAL
DEMANDA
PROCESO PROCESO
# de KB en
PREPARACION
DIARIA + SS
LOTE
MES
inventario
MES (HORAS)
(METROS)
(HORAS) (HORAS)
21,60
0,4
19,8
376
PUNTO DE
REORDEN
# DE KB A
PRODUCIR
PUNTO DE
REORDEN
# DE KB A
PRODUCIR
DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES
% SS
HORAS POR TURNO
TURNOS TRABAJADOS
Tset up + TP (DIAS)
HORAS POR MES
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA
96% 255/70R16 111T GRABBER HTS
REFERENCIAS
BU4D8
(min/metro)
0,157
19,88
10%
7,5
3
0,03
447,3
DEMANDA X
29 DIAS
DEMANDA
INCLUIDO
DIARIA
YIELD
(METROS)
METROS
6835,504
344
metros por
rollo
48
PRODUCC
TIEMPO
ION X
N DE
PREPARACI
HORA
CAMBIOS
ON POR
STEELAST MEC./MES
LOTE(HRS)
IC
381,51
60
0,36
TAMAO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(
#ROLLOS)
TAMAO
LOTE
(REAL)
METROS
113,93
2,37
3,00
144
TIEMPO TIEMPO DE
TIEMPO TOTAL
DEMANDA
PROCESO PROCESO
# de KB en
PREPARACION
DIARIA + SS
LOTE
MES
inventario
MES (HORAS)
(METROS)
(HORAS) (HORAS)
21,60
0,4
17,9
378
ANEXO 5.6 AUDITORAS KANBAN
FECHA:
06/05/2011
NOMBRE DEL AUDITOR:
EQUPO AUDITOR
AREA AUDITADA:
CALIFICACIN (pts)
1

1
8
Atencin de la seal
10
11
12
MANTENIMIENTO
13
14
15
16
Lay out actualizado
17
Manual actualizado
18
SEGUIMIENTO
19
Auditoras al kanban
% AVANCE
X
94,73%
OBSERVACIONES:
Como primera auditora se encuentran rollos que ya han sido producidos como era de esperarse pero la accin que se toma es
ajustarse con los materiales existentes
FECHA:
13/05/2011
NOMBRE DEL AUDITOR:
EQUPO AUDITOR
AREA AUDITADA:
CALIFICACIN (pts)
1

1
8
Atencin de la seal
10
11
12
MANTENIMIENTO
13
14
15
16
Lay out actualizado
17
Manual actualizado
18
SEGUIMIENTO
19
Auditoras al kanban
% AVANCE
X
100,00%
OBSERVACIONES:
El sistema al momento de la auditora esta funcionando de manera satisfactoria
FECHA:
20/05/2011
NOMBRE DEL AUDITOR:
EQUPO AUDITOR
AREA AUDITADA:
CALIFICACIN (pts)
1

1
8
Atencin de la seal
10
11
12
MANTENIMIENTO
13
14
15
16
Lay out actualizado
17
Manual actualizado
18
SEGUIMIENTO
19
Auditoras al kanban
% AVANCE
OBSERVACIONES:
X
100,00%
FECHA:
27/05/2011
NOMBRE DEL AUDITOR:
EQUPO AUDITOR
AREA AUDITADA:
CALIFICACIN (pts)
1

1
8
Atencin de la seal
10
11
12
MANTENIMIENTO
13
14
15
16
Lay out actualizado
17
Manual actualizado
18
SEGUIMIENTO
19
Auditoras al kanban
% AVANCE
X
94,73%
OBSERVACIONES:
Se debe extraer del tablero kanban de construccin las tarjetas de los breakers que ya cumplieron con su ticket de produccin.

Ups CT002076

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UNIVERSIDAD POLITCNICA SALESIANA

CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL

Tesis previa a la obtencin del ttulo de:

Cuenca, Junio de 2011

Nosotros: Hernn Patricio Calle Gonzlez y Fabiola Estefana Faicn Matute,

Cuenca, Junio 2011.

Mi tesis la dedico con mucho amor

Patricio Calle Gonzlez

Introduccin ............................................................. Error! Marcador no definido.

Generalidades de la Empresa .................................... Error! Marcador no definido.

Ubicacin de Continental Tire Andina S.A. ............. Error! Marcador no definido.

Historia...................................................................... Error! Marcador no definido.

Rumbo Estratgico .................................................... Error! Marcador no definido.

Misin ............................................................... Error! Marcador no definido.

Visin ................................................................ Error! Marcador no definido.

Valores .............................................................. Error! Marcador no definido.

Polticas, indicadores y objetivos de la organizacin Error! Marcador no definido.

Organigrama General ................................................ Error! Marcador no definido.

Distribucin de Planta ............................................... Error! Marcador no definido.

Proceso productivo de la empresa ............................. Error! Marcador no definido.

Productos................................................................... Error! Marcador no definido.

Seguridad Industrial y Medio Ambiente ................... Error! Marcador no definido.

Sistemas de Almacenamiento ................................... Error! Marcador no definido.

Control de Calidad .................................................... Error! Marcador no definido.

Sistemas de Mantenimiento ...................................... Error! Marcador no definido.

Capacidades de Equipos............................................ Error! Marcador no definido.

Conclusiones ............................................................. Error! Marcador no definido.

CAPITULO II.................................................................... Error! Marcador no definido.

FUNDAMENTO TERICO ...................................... Error! Marcador no definido.

Introduccin .............................................................. Error! Marcador no definido.

Metodologa Lean Manufacturing ............................ Error! Marcador no definido.

ANTECEDENTES: .......................................... Error! Marcador no definido.

Definicin ......................................................... Error! Marcador no definido.

PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO LEAN ... Error! Marcador no definido.

ANALISIS DE VALOR AGREGADO ............ Error! Marcador no definido.

CAMBIOS RPIDOS (SMED): ...................... Error! Marcador no definido.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL Error! Marcador no definido.

CALIDAD TOTAL........................................... Error! Marcador no definido.

JUSTO A TIEMPO ........................................... Error! Marcador no definido.

ESTRATEGIA 5S ........................................... Error! Marcador no definido.

Introduccin .................................................. Error! Marcador no definido.

Definicin ..................................................... Error! Marcador no definido.

Beneficios Generales..................................... Error! Marcador no definido.

La Ruta de 5S............................................... Error! Marcador no definido.

En qu consiste? ...................................... Error! Marcador no definido.

2.2.4.6.4.1.1 Primera S: Clasificar ................................. Error! Marcador no definido.

Fases de la implantacin de 5S ........................ Error! Marcador no definido.

Estrategia Kanban ............................................. Error! Marcador no definido.

Orgenes ........................................................ Error! Marcador no definido.

Definicin ..................................................... Error! Marcador no definido.

Objetivos ....................................................... Error! Marcador no definido.

Tarjetas Kanban ............................................ Error! Marcador no definido.

El principio del Kanban ................................ Error! Marcador no definido.

El flujo Kanban ............................................. Error! Marcador no definido.

El Kanban funciona porque es simple ........... Error! Marcador no definido.

El Kanban se implementa en cuatro fases ..... Error! Marcador no definido.

Ventajas de Kanban ....................................... Error! Marcador no definido.

Conclusiones ............................................................. Error! Marcador no definido.

CAPITULO III .................................................................. Error! Marcador no definido.

Introduccin .............................................................. Error! Marcador no definido.

Organigrama ............................................................. Error! Marcador no definido.

Proceso ...................................................................... Error! Marcador no definido.

Formadoras de ncleo ....................................... Error! Marcador no definido.