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DESCRIPCIN DE CARGO
ANALISIS DE CARGO
Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los
tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se
utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.
Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran
un puesto dado. Evala la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con
algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo
normalmente.
Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de
stas, conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere
para hacerlo bien.
Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de
trabajo y no de las personas que lo desempean.
BENEFICIOS
Para los directivos de la empresa
Constituye la posibilidad de saber en
detalle las obligaciones y caractersticas
de cada puesto
Para los supervisores
Les permite distinguir con precisin y
orden los elementos que integran cada
puesto para explicarlo y exigir ms
apropiadamente las obligaciones que
supone.
RESUMEN
A todas las empresas les es conveniente contar con sta herramienta, por ser la clave para
poder organizar un rea de recursos humanos, con el fin de:
Quin rene
la informacin
sobre
el
cargo?
La obtencin de los datos para anlisis del puesto requiere por lo general de:
1. Un especialista de recursos humanos
2. El ocupante del cargo
3. Su supervisor.
1.El especialista podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y
despus preparar una descripcin y especificacin del puesto.
Por tanto, el anlisis de cargos suele implicar un esfuerzo comn entre especialista, el
supervisor y el trabajador.
a)
b)
c)
d)
e)
TIPOS DE MTODOS
Entrevista
Cuestionario
Observacin
Mtodo mixto
Mtodo de informes sucesivos
a)
La entrevista
Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el anlisis de
puestos:
que
tengan
que se
La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realiza un trabajo similar
o idntico, de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el puesto.
Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es as,
es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los
deberes y responsabilidades del puesto.
Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado
entienda perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar
estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.
a) Cuestionarios
Otro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es que los empleados
respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionados
con su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las
preguntas que se tienen que incluir.
El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo las actividades
principales o con listas de verificacin muy estructuradas. En la prctica, el mejor
cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de
puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas.
Ventajas
Desventajas
c)
Observacin
Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una
gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que el
empleado particip en actividades importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente,
como una enfermera que maneja emergencias.
La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de
hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es
el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de lnea de
ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos complejos.
En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del
trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al
trabajador.
Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las
actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es
observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.
Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya que
eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las
posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su
rutina normal.
d) Mtodo mixto
Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, el
comit debe tomar la decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis de puestos.
e)
Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que hacen
durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.
En trminos generales los datos que rene el anlisis de cargos se concentra en el
cuestionario que se disee. Los datos que debe obtener son:
1)
2)
3)
4)
Identificacin y actualizacin
Deberes y responsabilidades
Aptitudes humanas y condiciones de trabajo
Niveles de desempeo
Descripcin de funciones
Por lo comn primero se obtiene informacin sobre las actividades realmente de trabajo
desempeadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones,
la lista de actividades indica tambin como, por qu y cundo un trabajador desempea
cada actividad.
Responsabilidad
Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso, supervisin y
mantenimiento de las mquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados en el cargo
o sus dependientes directos.
.
Paso 1
Determine el uso de la informacin del anlisis de puesto. Empiece por identificar el uso que
dar la informacin, ya que esos determinar el tipo de datos que se rena y la tcnica que
utilice para hacerlo.
Algunas tcnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qu consiste el puesto
y cules son sus responsabilidades son tiles para redactar las descripciones de puestos y
seleccionar los empleados
Otras tcnicas de anlisis de puestos como el cuestionario de anlisis de posicin no
proporcionan la informacin especifica para descripciones de puestos, pero proporcionan
clasificaciones numricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con
propsitos de compensaciones.
Por tanto el primer paso es determinar el uso de informacin del anlisis de puestos.
Entonces podr decidir cmo reunir informacin.
Paso 2
Reunida la informacin es necesario revisar la disponible anteriormente, como organigramas,
diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma en
que el puesto en cuestin se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la
organizacin.
En el organigrama se identifica el ttulo de cada posicin y, por medio de las lneas
que las conectan, se muestra quin reporta a quin y con quien se espera que la persona
que ocupa el puesto se comunique.
DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DE
CARGO
Actividades / Tareas
Revisar bitcoras al inicio de la jornada de trabajo y realizar anotaciones
al final del turno.
Controlar la mantencin del orden, higiene y seguridad en el lugar de
trabajo.
Maximizar la productividad y rendimiento de las lneas.
Registrar la informacin diaria en los informes de produccin.
Revisar los informes de calidad de los productos.
Controlar permanentemente la calidad de los productos elaborados por
su lnea.
Corregir e informar oportunamente deficiencias detectadas en el proceso
productivo.
Supervisar aseos profundos de las maquinarias y equipos.
Coordinar la induccin del personal a su cargo.
Realizar capacitacin a su equipo de trabajo
Realizar reuniones informativas con su equipo de trabajo.
Evaluar el personal a su cargo.
1.4. COORDINACION
Coordina con (cargo o rea)
Para (actividad)
rea
de Control de Recoger y precisar datos referentes a la produccin.
Produccin
rea de Sistemas
Reparacin y mantencin de sistemas electrnicos
de la planta de proceso.
rea de Aseo
Mantener la limpieza de la planta de proceso.
rea
de Control de Unificar criterios segn especificaciones de calidad y
Calidad
corregir errores en el producto.
rea de Mantencin
Reparacin y mantencin de las maquinarias y
equipos.
Otros Supervisores
Relacin cliente/proveedor interno. Coordinar etapas
del proceso productivo.
1.5. SUPERVISION
Supervisa a
Operarios
Planilleros
Supervisado por
Jefe de Turno
Es reemplazado por
Supervisores de otras reas.
Puede ascender a
Jefe de Turno
Reemplaza a
Jefe de Turno
Supervisores de otras reas
Ascendido de
Capataz
Horario de Trabajo: El cargo contempla una jornada de trabajo distribuida en seis das,
de lunes a sbado. El horario de trabajo esta organizado en turnos rotativos de da y
noche, los que se van alternando cada mes.
Estudios
Tcnicos.
Edad
: Mnimo 25 aos.
Sexo
: Indiferente.
Orientacin al Logro
Directividad
Preocupacin por Orden, Calidad y Seguridad
Liderazgo
Autocontrol
Trabajo en Equipo y Cooperacin
Desarrollo de Otros
.
8. Compromiso Organizacional
9. Iniciativa
Nivel Esperado
Mnimo
Mximo
2
5
2
4
2
4
3
5
3
6
3
5
2
5
2
1
3
3
Controles
Cajas,
cajeras,
Encargadas
de
Custodia,
ESTUDIOS:
Enseanza
administrativos.
SELECCIN DE PERSONAL.
La
La seleccin
seleccin
busca
solucionar
busca solucionar
dos
problemas
dos
problemas
fundamentales:
fundamentales:
Adecuacin del hombre al
Adecuacin
del hombre al
cargo,
y
cargo,
y
Eficiencia del hombre al
Eficiencia del hombre al
cargo.
cargo.
PASO 1:
RECEPCIN DE CURRCULUM
La recepcin de los Antecedentes de los postulantes la har el rea de Recursos
Humanos o la dependencia que presenta la vacante, quienes sern los encargados de
evaluar los antecedentes recopilados, de acuerdo a los requisitos que el cargo exige a su
ocupante y, hacer una preseleccin.
PASO 2:
EVALUACIN DE ANTECEDENTES RECOPILADOS
La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin. La finalidad de esta
etapa es realizar una preseleccin de candidatos, estableciendo una comparacin entre:
Un entrevistador puede obtener informacin til acerca del candidato mediante hoja
de solicitud, currculum vitae, test y referencias. Qu puede obtener mediante una
entrevista, que no pueda obtener mediante otros mtodos?. Completa la informacin y
aporta antecedentes nuevos sobre caractersticas personales: actitudes, motivacin,
carcter, etc. Permite reunir datos reales, aventurar hiptesis basadas en la conducta pasada
del sujeto y, predecir futuras acciones.
A. El entrevistador efectivo.
REQUISITOS
Conocimientos:
LA INTERACCION.
El entrevistador debe dirigir la entrevista eficazmente, pero evitando mecanizarla.
Cuando dos personas se desempean en una tarea comn, se establece entre ambas un
vinculo emocional. El entrevistador debe estar consciente del vinculo que se esta
desarrollando y mantenerlo a un nivel adecuado en intensidad y calidad.
Asociaciones y sentimientos que otras relaciones han suscitado en el entrevistador,
pueden contaminar la entrevista y anular el rol profesional (por ej. : coqueteo).
El entrevistador efectivo aprende a entrevistar con seguridad y sin ansiedad.
Comprende que para formarse un juicio imparcial, la relacin entrevistador entrevistado
debe ser profesional y no personal. Se debe ser sincero y cordial, al mismo tiempo que
mantiene cierta distancia emocional.
En suma, el entrevistador efectivo no solo debe tener los conocimientos y
capacidades apropiados, tener presente las exigencias del puesto, conocer sus propias
necesidades personales y comprender la naturaleza del proceso de seleccin, sino conocer
tambin sus limitaciones.
B. La Entrevista.
Dos funciones se entrelazan y nutren mutuamente: obtencin de informacin, anlisis e
interpretacin: anlisis y sntesis de informacin.
PREPARACIN DE LA ENTREVISTA.
Previo a la entrevista, el entrevistador debe conocer sobre el puesto a cubrir y sobre el
candidato. Adems, debe planificar la entrevista, prefijando lneas generales sobre los temas
a tratar y sobre el tiempo disponible. Al fin de la entrevista, debe informar al sujeto de los
pasos del proceso selectivo.
CHARLA INTRODUCTORIA.
La charla intrascendente sirve para relajar y adquirir seguridad en si mismos como
conversadores. Crea una atmsfera que permite que la comunicacin se desarrolle con
mayor libertad y fluidez.
INICIO DE LA ENTREVISTA O INDAGACION.
La entrevista puede abrirse con una pregunta acerca de las expectativas en relacin
al puesto o las motivaciones de postulacin. Los puntos bsicos o temas principales de
indagacin se sealan a continuacin.
Puntos bsicos de indagacin.
Saludo: Forma de recepcin.
Charla Introductoria.
Antecedentes Generales: Nombre completo, edad, profesin, estado civil
(chequear datos de CV)
Pregunta inicial: Apertura del tema
Cmo ha llegado a interesarse por nuestra empresa?
Cunteme, cmo es que se ha motivado por postular a ....?
Estudios.
Experiencia Profesional: Funciones y responsabilidades actuales y anteriores,
trayectoria laboral, proyecciones, aspectos agradables y desagradables, nivel de
ingresos, xitos, dificultades, etc. Prefiera preguntas abiertas, por ejemplo: qu
aspectos te agradaban de ese puesto y cuales te eran menos gratos?. En lugar
de preguntas, se pueden usar comentarios, por ejemplo, me imagino que....
rea Familiar: Familia actual y/o de origen, relaciones, influencias, educacin,
mtodos disciplinarios, etc.
Actividades e intereses actuales.
Puntos fuertes y dbiles del entrevistado: Pensando en lo que hemos
conversado, podra decirme algunos de sus puntos fuertes y, tambin algunos
CIERRE
DE
LA ENTREVISTA.
aspectos
que
usted
quisiera mejorar? Aspectos que a su juicio, podran jugar en
contra frente a la postulacin. Si no es seleccionado...Qu planes tiene?.
Comentarios
Finales:cuidadoso,
sobre la entrevista
el entrevistado,
contactos
posteriores,
Debe ser tambin
incluyeycomentarios
finales
y entrega
de informacin
accin
a
seguir.
pertinente al candidato.
Expresin facial.
Tono de voz.
Gestos.
Contacto visual.
Porcentaje de tiempo que habla.
Continuidad.
Obtencin de informacin negativa.
Uso del humor.
Flexibilidad.
Seguridad.
PASO 4:
VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS.
Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una verificacin de
datos de modo que podamos responder a estas dos preguntas bsicas: Qu tipo de
persona es el solicitante? Es confiable la informacin que proporciono?. Para responder a
estas preguntas, los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las
referencias.
Las referencias laborales pueden proporcionar informacin importante sobre el candidato.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende
en gran medida de dos hechos: uno, el grado de
confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra; dos, el
hecho de que la practica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendido.
PASO 5:
PRUEBAS DE IDONEIDAD.
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en
exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
PASO 6:
DECISIN DE CONTRATAR
La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede
corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato, gerencia o al rea de
personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, es conveniente
comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas
rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y, de el puede surgir un candidato idneo
para otro puesto. Incluso si no se prevean vacantes a corto plazo, es conveniente conservar
los expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos
humanos potenciales.
Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado.
Su solicitud, referencias, evaluaciones, exmenes mdicos, etc., constituyen el inicio de su
expediente personal, que desde el principio contendr informacin muy til para mltiples
fines.
EVALUACIN DE DESEMPEO
En general, el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de las recompensas
ofrecidas.. Este esfuerzo individual est dirigido, por una parte, por las capacidades
individuales y por otra , de la percepcin que tiene del papel que debe desempear.
Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeo.
Valor de las
recompensas
Esfuerzo
individual
Capacidades del
individuo
Desempeo en el
cargo
Probabilidades de que
las recompensan
dependan del esfuerzo
Percepcin
acerca del papel
desempeado
La evaluacin del desempeo es una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial
de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o
juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.
Estas reciben denominaciones como: evaluacin del desempeo, evaluacin del mrito,
evaluacin, de los empleados, informes de progreso, evaluacin de eficiencia funcional, etc
Algunos de estos conceptos son intercambiables.
La evaluacin del desempeo es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre
evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones.
Adems, una evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible
en la actividad administrativa ya que es un medio a travs del cual es posible localizar
problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado a la organizacin o al
cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de empleados
con potencial ms elevado que el requerido por el cargo, de motivacin, puede ayudar a
determinar la falta de desarrollo de un apoltica de recursos humanos adecuada a las
necesidades de la organizacin.
Recordar
Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las
cualidades de alguna persona.
Objetivos fundamentales
Mejorar los resultados de los Recursos
Humanos en la empresa
Permitir condiciones de medicin del
potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicacin
desarrollarse indefinidamente,
dependiendo de la forma de
administracin
Objetivos intermedios
Adecuacin del individuo al cargo;
Entrenamiento;
Promociones
Incentivo salarial por buen desempeo
Mejoramiento de las relaciones humanas
entre superiores y subordinados
Autoperfeccionamiento del empleado;
Informaciones bsicas para la
investigacin de recursos humanos;
Estimacin del potencial de desarrollo de
los empleados;
Estmulo a la mayor productividad;
Oportunidad de conocimiento de los
patrones de desempeo de la empresa;
Retroalimentacin (feedback) de
informacin al propio individuo evaluado;
Otras decisiones de personal , como
transferencias, licencias, etc.
a)
b)
c)
d)
a)
Comisin de evaluacin
Superior directo
Comisin de evaluacin y superior directo
Empleado (Autoevaluacin)
Comisin de evaluacin
MIEMBROS DE LA COMISIN
Presidente o director
Director de recursos humanos
Especialista en evaluacin del desempeo
Ejecutivo de organizacin y mtodos
Director del rea
Gerente del departamento
Jefe de seccin Supervisor del evaluado
Miembros
estables o
permanentes
donde est
localizado
el evaluado
Miembros
transitorios o
provisionales
b)
Superior directo
En otras organizaciones, la responsabilidad por la evaluacin del desempeo es totalmente
descentralizada, fijndose en la persona del empleado, con algo de control por parte del
superior directo.
Los jefes directos tienen condiciones para acompaar y verificar el desempeo de cada
subordinado, sealando sus fortalezas y sus debilidades.
Sin embargo, los jefes directos no tiene conocimiento especializado para poder proyectar,
mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo de su personal, por
lo tanto, debe apoyarse en la comisin de evaluacin de la dependencia de administracin
de recursos humanos.
c) Comisin de evaluacin y superior directo
El promedio utilizado con mayor amplitud es el sistema en el cual existe centralizacin en lo
que corresponde al proyecto, a la construccin y a la implantacin del sistema, y relativa
descentralizacin en lo referente a la aplicacin y a la ejecucin.
No siempre la administracin del plan de evaluacin del desempao es funcin
exclusiva de la dependencia de administracin de recursos humanos.
d) Autoevaluacin
En algunas organizaciones utilizan la autoevaluacin por parte de los empleados como
mtodo de evaluacin del desempeo pero, no muy comn ya que slo puede utilizarse
cuando el grupo de trabajo est compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto
cociente intelectual, equilibrio emocional y capacidad para hacer una autoevaluacin
despojada de subjetivismo y de distorsiones de ndole personal.
Primer paso
Segundo paso
Es un tipo de evaluacin del desempeo aplicable con relativo xito al personal de nivel
universitario que ocupa posiciones de alto nivel en la empresa.
En la autoevaluacin del desempeo, el propio empleado llena un cuestionario y luego lo
presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados, las providencias que deban
tomarse y los objetivos de desempeo que deben alcanzarse.
No obstante, la evaluacin del desempeo no puede ser responsabilidad exclusiva del propio
individuo, por las siguientes razones:
JEFE
EMPLEADO
EMPRESA
La evaluacin del desempeo humano puede efectuarse mediante tcnicas que puedan
variar notablemente, no slo de una empresa a otras, sino dentro de una misma empresa, ya
se trate de niveles de personal diferentes o de diversas reas de actividad.
Cada sistema sirve a determinados objetivos especficos y a determinadas caractersticas de
las diversas categoras de personal. Hay varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada
uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados
tipos de cargos y situaciones.
Tcnicas y ejemplos
Medidas objetivas
1.
2.
Ausentismo
Ventajas
Simple, precisa y
objetiva
Simple, precisa y
objetiva
Productividad
Medidas subjetivas
1.
Escalas grficas
2.
Listas de
verificacin
3.
Escalas de
incidentes crticos
4.
Mtodo de
clasificacin
5.
Mtodo
distribucin
obligada
Limitaciones
Clara, fcil de
discutir
Conceptualmente
simple
Ayudar a eliminar
enfrentamiento y el
evaluador est
atento a influencias
Cuando se aplica a un
grupo grande puede no
representar la situacin
real al forzar las
diferencias
Simulaciones
Ejercicios
situacionale
s
Considera el control
durante perodos de
evaluacin
La situacin es limitada y
rara vez corresponde a la
realidad, puede obtener
mejor desempeo que el
normal
RESUMEN
1. La evaluacin de desempeo es un medio para obtener datos e informacin que puedan
registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que
busquen mejorar e incrementar el desempao humano dentro de las organizaciones.
2. Tambin resulta ser un buen sistema de comunicaciones que acta en sentido horizontal
y vertical en la empresa.
3. Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeo deben basarse plenamente en
los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caractersticas de
personalidad
.