Lectura 2: Planificacin Estratgica

Ideas centrales sobre la Planeacin Estratgica y el proceso de generacin de valor

Tal y como hemos visto en la Lectura 1, el marketing busca satisfacer las necesidades y deseos
de los consumidores o usuarios. Por lo tanto, para conseguir este objetivo fundamental, las
empresas deben trabajar en la creacin de valor para sus clientes, y en funcin de ello, obtener
una ganancia.
Para poder llevar a cabo ese cometido, las empresas necesitan incorporar una serie de
herramientas de gestin, que les ayuden a tomar decisiones adecuadas, dados los cambios
constantes que se producen en el entorno. Este ambiente en donde se desenvuelven las
empresas, es cada vez ms dinmico y competitivo, y afecta tanto a las organizaciones como a
los distintos mercados.
Una de las herramientas ms utilizadas en la actualidad es la planeacin estratgica. Este
proceso pretende, principalmente, que las organizaciones alcancen los objetivos que se han
propuesto en base a un cuidadoso anlisis de su entorno, y de determinar qu recursos y
habilidades son necesarias para lograrlo.
Por lo tanto, comenzaremos a definir qu se entiende por planificacin estratgica. Philip Kotler
define en su libro Direccin de Marketing, sostiene que la planificacin estratgica orientada al
mercado es:

El proceso gerencial de crear y mantener una congruencia viable entre

objetivos, habilidades y recursos de la organizacin y sus cambiantes
oportunidades del mercado.

En base a la definicin precedente, se puede decir que este proceso se basa en tres actividades
fundamentales:
1) Administrar la cartera de negocios de la empresa como si se tratara de una
cartera de inversiones.
2) Valorar los puntos fuertes que cada negocio posee, considerando el crecimiento
del mercado y la posicin competitiva que la empresa posee en dicho mercado.
3) Definir la estrategia, de tal manera que alcance los objetivos de cada negocio
en el largo plazo.
Por otro lado, es importante que revisemos en qu consiste el proceso de generacin de valor.
En general, el concepto antiguo de marketing, supona que las empresas primero fabrican
productos, que luego salen a ofrecer al mercado. Por lo tanto, segn esta visin, el marketing slo
tiene inferencia una vez definido el producto, es decir cuando se desarrolla el proceso de venta:
ver Figura 23 (a). Este enfoque quizs sea vlido para economas que se caractericen por la
presencia de consumidores poco exigentes, donde hay escasez de productos.

Materia: Marketing I
Profesor: Mgter. Andrea Varas

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Figura 23 (a): Secuencia tradicional del MKT

Secuencia tradicional relativa al proceso fsico

Fabricacin del Producto

Diseo del
Producto

Compras

Fabricacin

Precio

Venta

Publicidad
Promocin

Distribucin

Servicios

Venta del Producto

Fuente: Kotler, P. y Keller, K., Direccin de Marketing, Ed. Pearson Educacin, 12 edicin, Mxico, 2006, p.36.

Pero, como hemos indicado con anterioridad, ese no es el escenario caracterstico de nuestros
tiempos. Hoy nos encontramos con una diversidad impresionante de productos para elegir, como
consecuencia de un mercado masivo que tiende a la micro-segmentacin, es decir, ese
mercado inmenso se compone de segmentos y nichos ms pequeos, con gran pluralidad de
deseos, preferencias, y criterios propios de compra. Por lo tanto, una empresa que dese competir
en este entorno, necesita disear sus ofertas lo ms adecuadamente posible a esas necesidades
particulares de cada uno de estos micro-segmentos. Esta forma de pensar, es la que ha llevado a
que el Marketing se ubique al inicio del proceso de planeacin.
De esta manera, las empresas se ven a s mismas como componentes del proceso de entrega de
valor y no slo como partes estancas: produccin y ventas. De acuerdo a la figura 23 (b), se
distinguen tres etapas. La primera vinculada a la tarea bsica del marketing, que consiste en la
seleccin del valor, para lo cual, el departamento de marketing segmenta el mercado, elige
aquellos mercados metas ms adecuados y define su estrategia de posicionamiento. La segunda
etapa implica la generacin del valor, para lo cual, el rea de marketing define las
caractersticas del producto, su precio y la forma en que ste debe llegar al cliente. Por ltimo,
debe comunicar ese valor, a travs de la utilizacin de distintas herramientas de comunicacin,
como ser la publicidad, la fuerza de ventas la promocin de ventas, entre otras.
Figura 23 (b): Secuencia de generacin y entrega de valor

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Secuencia de generacin y entrega de valor

1- Seleccin de Valor
Segmentacin de
consumidores.

Seleccin de mercados

Posicionamiento de valor

2- Oferta de Valor
Desarrollo del
producto

Desarrollo de
servicios

Compras
Fabricacin

Precio

Distribucin
Servicios

3- Comunicacin de Valor
Fuerza de ventas

Promocin de ventas

Publicidad

Fuente: Adaptado de Kotler, P. y Keller, K., Direccin de Marketing, Ed. Pearson Educacin, 12 edicin, Mxico, 2006, p.36.

Analizando la relacin entre el proceso de generacin de valor y la planificacin estratgica, es

importante resaltar que las actividades vinculadas con la seleccin del valor, se encuadran
dentro de la planificacin de marketing estratgico, mientras que las etapas vinculadas con la
generacin del valor y su comunicacin, se definen en la planificacin tctica de marketing.
Por lo tanto, considerando estos dos niveles, el estratgico y el tctico, se dice que el plan de
marketing es un instrumento que tiene como objetivo central, la direccin y coordinacin de
todas las actividades de marketing.
El proceso de planificacin estratgica es una actividad que debe realizarse en toda la
organizacin, comenzando con una planificacin estratgica a nivel Alta Direccin, para luego, dar
paso a cada una de las planificaciones en los distintos departamentos organizativos que la
componen.
A continuacin, se analizarn los distintos niveles organizacionales.

Niveles Organizacionales
Para poder comprender de manera acaba la gestin que le compete a Marketing, hay que
comprender el proceso de planeacin estratgica.

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Dicho proceso se desarrolla en la organizacin, pero normalmente, dependiendo de su tamao,

las empresas constan de por lo menos cuatro niveles organizacionales: nivel corporativo, nivel
divisional, nivel de unidad de negocio y nivel de producto (Figura 24). Este esquema normalmente
se da especialmente en grandes corporaciones, como IBM, Motorola, Hewlett Packard, por
nombrar algunas, que suelen operar en el mundo con oficinas y fbricas en distintos pases y
continentes y que ofrecen una amplsima cartera de productos, destinados a mltiples segmentos
de mercado.
Figura 24: Niveles Organizacionales

Niveles Organizacionales
Plan Estratgico Corporativo

Plan Estratgico Divisional

Plan Estratgico de una UEN

Plan de MKT p/cada producto/marca

Fuente: Elaboracin propia.

En base a la figura precedente, podemos indicar que:

1) Nivel Corporativo: compuesto por la Alta direccin y/o Gerencia General Corporativa, son
los encargados de la toma de decisiones a nivel global de la compaa, y por lo tanto son
los responsables del diseo de la planificacin estratgica corporativa, en donde se
definirn, por ejemplo, la cantidad de recursos a destinar para cada divisin el ingreso a
un nuevo negocio. Por ejemplo: la famosa cadena de hoteles Sheraton, pertenece a la
compaa Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc (www.starwood.com). A su vez,
esta compaa maneja las siguientes marcas: Sheraton Hotels & Resorts, Four Points
by Sheraton Hotels, St. Regis Hotels & Resorts, The Luxury Collection, Le Meridien,
W Hotels y Westin Hotels & Resorts.

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2) Nivel Divisional: muchas empresas tienen sus propias divisiones, en donde a cada
gerente de divisin le compete la definicin del plan estratgico divisional, asignando
recursos entre las distintas unidades estratgicas de negocio que la componen. Por
ejemplo, ARCOR (www.arcor.com.ar) est organizada en divisiones como. Alimentos,
Golosinas, Chocolates, etctera. Y dentro de cada divisin, hay distintos negocios.
3) Nivel de Unidad de Negocios (UEN): en cada una de ellas se deben elaborar los planes
estratgicos, para alcanzar las metas corporativas. Por ejemplo, la empresa Grupo Roggio
(www.roggio.com.ar), importante corporacin argentina, se dedica a los siguientes
negocios como:
Construccin
Transporte
Ingeniera ambiental
Servicios sanitarios
Entretenimiento y turismo
Concesiones viales
Desarrollos inmobiliarios
Tecnologa
Por lo que a la hora de delinear la planeacin estratgica del negocio: Transporte, los
directivos de la UEN Metrovas (es la concesionaria de la operacin integral de la red de
subterrneos de Buenos Aires, el Premetro y el Ferrocarril Gral. Urquiza, que une el
centro geogrfico de la ciudad con la localidad suburbana de San Miguel), son los
encargados de tomar decisiones al respecto, considerando lo planteado por el Plan
Estratgico Corporativo.

4) Nivel de producto/marca: en este nivel, hay gerentes de producto o de marcas, que

deben disear sus planes estratgicos y tcticos de marketing, especficos para cada uno
de ellos.
De esta manera, se establecen las relaciones entre los distintos planes, conformando un proceso
de planificacin estratgica, donde desde la Alta Gerencia, hasta en cada una de las lneas de
productos o marcas, se debe trabajar coordinadamente. As, los objetivos y estrategias
corporativas, son la base, para la definicin de cada uno de los planes estratgicos subsiguientes.
Pasaremos entonces, a profundizar acerca de dos de los procesos ms importantes: el plan
estratgico corporativo, y el plan estratgico de una unidad estratgica de negocios.

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PARTE A
Proceso de Planificacin Estratgica Corporativa
Las oficinas centrales de las grandes corporaciones son las encargadas de definir la misin, las
polticas, los objetivos y la estrategia para todas sus divisiones y unidades de negocio con el fin de
que stas puedan disear sus propios planes.
Pero, en lneas generales, las principales tareas que le competen a la Alta Direccin, es llevar a
cabo cuatro actividades de planeacin, tal como lo muestra la Figura 25.
Figura 25: Planeacin Estratgica Corporativa

Fuente: Elaboracin propia, en base a Kotler, P y Keller, K.

A continuacin, se abordarn cada una de estas etapas.

Paso 1: Definicin de la Misin Corporativa

Las organizaciones y empresas surgen por algn motivo: fabricar aparatos de telefona mvil,
prestar servicios de emergencia mdica, proteger al medioambiente, alimentar nios con
problemas de desnutricin. Cuando nacen, estas organizaciones y empresas suelen tener claro
el motivo por el cual fueron creadas. Pero, a medida que pasa el tiempo, y que stas crecen y
aprovechan oportunidades de negocio, es que necesitan redefinir sus misiones.
Pero, qu se entiende por Misin? Las empresas, al definir sus misiones deben poder dar
respuesta a una serie de preguntas, como ser:
Cul es nuestro negocio? Cul debera ser nuestro negocio?

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Quin es nuestro cliente? Cul es el valor esperado por el cliente?

Las empresas exitosas se plantean estas preguntas continuamente, y redefinen sus misiones
cuando stas han quedado obsoletas o no reflejan el perfil que estas empresas aspiran sostener.
Por lo tanto, las empresas elaboran declaraciones de misin con la idea de transmitir estas
reflexiones con directivos, empleados, y hasta con sus clientes.
Uno de los objetivos ms importantes de las declaraciones de misin consiste en que, en aquellas
empresas en donde se presenta una importante dispersin geogrfica, los empleados de cada
una de las distintas sedes y oficinas, trabajen en forma individual, pero a su vez, colectivamente,
en pos de alcanzar los objetivos de la empresa. Por eso se dice, que la misin acta como una
mano invisible, guiando a los empleados a conseguir las metas de la organizacin, ver Figura 26.
Figura 26: Definicin de la Misin Corporativa

1.

Definir Misin Corporativa

Para qu
existe la
Organizacin?

Gua a los
empleados a
alcanzar las metas
de la organizacin

Fuente: Elaboracin propia

Una buena declaracin de misin, surge de una visin, de ese sueo imposible, que le da la
direccin adecuada, esa orientacin que la empresa necesita para los prximos 10 o 20 aos.
Por ejemplo, la empresa ARCOR, expresa en su pgina web (www.arcor.com.ar) su Visin, su
Misin y sus Valores:

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Visin de ARCOR

Ser la empresa N 1 de golosinas y galletas de

Latinoamrica y consolidar nuestra participacin en el
mercado internacional.

Misin de ARCOR

Dar a las personas de todo el mundo la oportunidad de

gratificarse con productos de calidad a un precio justo
creando valor para nuestros accionistas, colaboradores,
clientes, comunidad, proveedores y medio ambiente a
travs de una gestin basada en procesos sostenibles.

Valores de ARCOR
Confianza
Respeto
Compromiso
Integridad
Liderazgo

Una adecuada declaracin de misin debe contemplar una serie de caractersticas fundamentales.
Por un lado, debe reflejar un nmero limitado de metas a cumplir, es decir, que no debiera
indicar por ejemplo: Ser la mejor empresa, que ofrece los mejores productos, con la mejor

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calidad, y precio ms bajo. Esta declaracin de misin, adems de ser excesiva, es poco creble.
Por otro lado, debe resaltar las principales polticas y valores que seguir la empresa para
servir de gua a sus empleados, marcando pautas y formas de actuar esperadas por la
organizacin. Por ltimo, debe definir los principales campos competitivos en donde actuar
la empresa:

Industrial En qu sectores industriales operar la empresa?

De productos Qu gama de productos ofrecer la empresa?
De competencia Qu conjunto de competencias tecnolgicas y otras, de
importancia, debe dominar la empresa?
De segmentos de mercado A qu tipo de mercado, y a qu segmento/s se
dirigir la empresa?
Vertical Cules sern sus definiciones respecto al grado de integracin entre
los canales que existen, desde la provisin de materias primas, hasta la distribucin
del producto final?
Geogrfico En qu regiones, pases, continentes, operar la organizacin?

Como sntesis de este paso, se resaltan los principales aspectos que una declaracin de misin
(Figura 27) debe contener.
Figura 27: Consideraciones acerca de la declaracin de Misin

Declaracin de Misin
Orientada
hacia el
mercado
Especfica

Realista
Caractersticas
de declaracin
de misin

Congruente
con el entorno
de mercado

Competencias
distintivas
Motivante

Fuente: Elaboracin propia en base a distintos autores de Marketing.

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Paso 2: Establecer las Unidades Estratgicas de Negocios (UENs)

Las grandes corporaciones, operan en negocios diversos. Por ejemplo, Unilever
(www.unilever.com) est en los negocios de alimentos, del cuidado personal y del
cuidado del hogar, a travs de mltiples marcas reconocidas en el mundo entero.
El concepto primordial que define en su misin es: agregar vitalidad a la vida, y
desde las sopas de lujo a los sensuales jabones, intentan alcanzar dicha misin,
en cada uno de sus distintos negocios.
La definicin de un negocio, involucra considerar tres dimensiones especficas: los grupos de
consumidores, las necesidades de los clientes, y las tecnologas. Este proceso, se lo conoce con
el nombre de Macrosegmentacin, y ayuda a las empresas a determinar en qu negocios est
operando, o espera operar (Figura 28).
Figura 28: Dimensiones para la definicin de un negocio

Macrosegmentacin
Dimensiones del mercado de referencia
Funciones o necesidades

Qu necesidades satisfacer?

Grupos de compradores

A quin satisfacer?
Tecnologas

Cmo satisfacer?

Fuente: Elaboracin propia

Muchas veces las empresas definen sus negocios en base al producto que fabrican, y as por
ejemplo indican: Estamos en el negocio de la telefona fija. Pero Levitt, afirma que las
definiciones de los negocios en base a los mercados son superiores a las definiciones que se
hacen con base en el producto1. Con esta observacin, se quiere comentar que resulta ms
adecuado definir los negocios considerando el proceso de satisfaccin de clientes, y no como un
1

Levitt, en Kotler, Philip, Direccin de Marketing, Edit. Pearson Educacin, Edicin del Milenio, Mxico,
2000, P. 67.

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proceso de fabricacin de productos. Los productos pueden quedar obsoletos pero las
necesidades de las personas perduran. Revisando el ejemplo de empresas de telefona fija:
algunas han definido su negocio en base a la prestacin del servicio especfico, y no se
consideran como empresas que permiten mantenerse comunicados (y aqu se incluyen todos los
avances tecnolgicos posibles en el mbito de la comunicacin, sin anclarlos a una tecnologa
determinada). Por lo que se recomienda que se definan los negocios en trminos de necesidades
y no de productos especficos.
Por otro lado, una UEN debe reunir las caractersticas que se detallan en la Figura 29
Figura 29: Caractersticas de una UEN

2.

Establecer UEN

Es un solo negocio, un conjunto de

negocios afines entre s.

Tiene su propio conjunto de competidores

Tiene un gerente responsable de la

planificacin estratgica y de sus resultados

Fuente: Elaboracin propia

La finalidad de establecer claramente cules son los negocios o unidades estratgicas de la
empresa, apunta a disear estrategias adecuadas para cada uno, y asignar los recursos que stas
requieran para la consecucin de los objetivos.
Paso 3: Asignar recursos a las UEN
Una vez que la corporacin identifica claramente cada uno de sus negocios, le corresponde
disear estrategias individuales y determinar el financiamiento que cada una de ellas requerir
(Figura 30).

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Figura 30: Asignacin de Recursos a cada UEN

3. Asignar recursos a cada UEN

Anlisis
de
Cartera
Asignar
recursos
entre los
negocios

Caracterizar
posicin
competitiva

Fuente: Elaboracin propia.

Para poder conocer la performance de sus negocios, la empresa necesita utilizar herramientas de
anlisis, que le permitan clasificar a sus negocios, considerando el potencial que tienen para
generar utilidades. Es por ello que una de las herramientas ms utilizadas es la Matriz del Boston
Consulting Group (BCG), que es un modelo para evaluar carteras de negocios (Figura 31)
De acuerdo a esta matriz, se consideran dos variables para realizar el anlisis: la tasa de
crecimiento del mercado, y la participacin relativa en el mercado, que tiene dicho negocio.
En el eje vertical se indica la variable Tasa de crecimiento del mercado, considerando que hasta
un 10% de crecimiento anual significa que el mercado ha crecido poco, se dice que ha tenido
un bajo crecimiento. Superando el 10% anual, se considera un alto crecimiento del mercado. En el
eje horizontal se grafica la variable Participacin relativa del mercado, y sta se obtiene cuando
la empresa se compara con su principal competidor. As, hay tres datos para tener en cuenta:
cuando una empresa vende 10 veces menos que su principal competidor, el indicador a
considerar es 0,1 (ubicado a la derecha del grfico); si ambas empresas tienen mismos
volmenes de venta, la participacin es de 1; y si la empresa vende 10 veces ms que su principal
competidor, se dice que tiene una participacin de 10. La participacin relativa en el mercado se
divide en participacin alta (de 10 a 1) y participacin baja (de 1 a 0,1), utilizando el ndice 1,0
como lnea divisoria.

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La matriz de crecimiento / participacin de mercado, como se la conoce normalmente, se divide en

cuatro celdas cuadrantes, representando cada uno de ellos un tipo de negocio distinto, como
muestra la figura 31.
Figura 31: Matriz BCG

Matriz Boston Consulting Group

Crecimiento del mercado

Alto

ESTRELLA

INTERROGANTE

VACA

PERRO

10%

Bajo

10
Alta

0,1

Participacin en Mercado

Baja

Fuente: Kotler , P., Direccin de Marketing, Ed. Pearson Educacin; Edicin del Milenio, Mxico, 2000, P.69.

A continuacin, se detallan las principales caractersticas de cada uno de los negocios, y las
estrategias que se le recomienda aplicar a cada uno, respecto de la asignacin de recursos.
Negocio Interrogante
Es un negocio que opera en mercados de alto crecimiento, pero cuya participacin de
mercado es relativamente baja. Generalmente, la mayora de los negocios comienzan
como interrogantes, cuando una empresa decide ingresar en un negocio donde ya hay un
lder. Este tipo de negocios se caracterizan por requerir grandes dosis de efectivo, pues la
empresa debe invertir en planta, equipo y personal, para no quedarse atrs. Normalmente
generan prdidas, que sern recuperadas una vez que el negocio est asentado.
Estrategia recomendada construir (aumentar la participacin de mercado; an
sacrificando utilidades en el corto plazo)
Negocio Estrella
Cuando un negocio interrogante ha tenido xito, pasa a considerar un negocio estrella. As,
este negocio es el lder en un mercado de rpido crecimiento. Generalmente, los negocios
que se ubican en este cuadrante han superado en ventas a su principal competidor, pero

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necesitan seguir destinando fuertes cantidades de dinero en publicidad, para defenderse

de sus continuos ataques y para seguir operando en dicho mercado de rpido crecimiento.
Estrategia recomendada aguantar (conservar la participacin de mercado)
Negocio Vaca (de dinero, lechera)
Cuando la tasa de mercado empieza a crecer a ritmos inferiores al 10% anual, esa estrella
se convierte en vaca. Este negocio tiene la particularidad de producir importantes flujos
de efectivo, como consecuencia de que es el lder de mercado, goza de economas de
escala2 y de curvas de experiencia3, que le permiten obtener mayores utilidades.
Este tipo de negocio es el que le permite a la empresa sostener los otros negocios y es el
gran generador de efectivo.
Estrategias recomendadas aguantar (conservar la participacin de mercado)
cosechar u ordear (implica aumentar el flujo de efectivo ene l corto plazo, sin considerar
el impacto a largo plazo; es viable para vacas dbiles, cuyo futuro es incierto).
Negocio Perro
Este tipo de negocios poseen una baja participacin relativa de mercado, y se encuentra
en mercados de bajo crecimiento. Habitualmente generan pocas utilidades incluso
pueden producir prdidas. Muchos empresarios mantienen negocios de este tipo por
cuestiones sentimentales, porque esperan que los mercados repunten su crecimiento.
Estrategias recomendadas desinvertir (vender el negocio o liquidarlo, dado que los
recursos pueden destinarse a negocios con mayor potencial de generar utilidades);
cosechar u ordear (implica aumentar el flujo de efectivo en e l corto plazo, sin considerar
el impacto a largo plazo; esta estrategia reduce el valor futuro del negocio, por lo tanto el
precio futuro de venta del mismo).
Es importante resaltar una serie de cuestiones sobre este modelo. Por un lado, el anlisis de
cartera que aqu se detalla ayuda a identificar las posiciones que ocupan los distintos negocios de
la empresa, en un momento determinado del tiempo. A medida que el tiempo transcurre y como
consecuencia del entorno, estos negocios pueden modificar su posicin. Las UEN; en general
siguen este ciclo de vida: nacen como interrogantes, se convierten en estrellas, luego en vacas, y
por ltimo en negocios perro. Por lo tanto, es importante hacer un estudio de cada uno de los
negocios, y evaluar la evolucin que ste ha sufrido con el paso del tiempo.
Por otro lado, una vez graficada la matriz, la empresa debe determinar si la cartera que posee en
la actualidad es saludable o no, es decir, si aparecen demasiados negocios que requieren dosis
de efectivo, y pocos negocios vacas que los sostengan, o si los negocios con los que cuenta le
sirven para generar las suficientes ganancias. As se hablar de una cartera desequilibrada o
equilibrada.
Por ltimo, una de las principales crticas que se le hacen al modelo (tambin se puede aplicar a
productos y marcas), es que slo considera dos variables. Hoy en da, como hemos nombrado
exhaustivamente, las empresas se encuentran inmersas en entornos muy complejos, en donde se
vinculan mltiples variables, interdependientes, y que se modifican rpidamente. Por lo que, esta
2

Economas de escala: se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel ptimo de produccin, para ir
produciendo ms a menor costos, es decir, a medida que la produccin en una empresa aumenta, sus costos unitarios se
reducen.
3
Curva de Experiencia: se relaciona con la reduccin en los costos unitarios de produccin, especialmente los variables,
producidos por el aprendizaje y la experiencia adquirida en la fabricacin y utilizacin de mano de obra, insumos,
materias primas, etctera.

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matriz es solo un modelo a considerar, y que para tomar decisiones acertadas, debe estar
acompaado por otro tipo de anlisis que lo apuntale.
Paso 4: Planear nuevos negocios y/o reducir eliminar antiguos negocios.
Las empresas exitosas constantemente estn atentas para detectar oportunidades de negocio. De
esa manera, dedican importantes esfuerzos para planear nuevos negocios, reducir aquellos en
los que no estn teniendo el resultado esperado, o incluso acabar con antiguos negocios.
Para ello, las empresas consideran los niveles de ventas y de utilidades esperados y los
contrastan con sus negocios actuales. Esta diferencia que suele darse entre las ventas deseadas
y las ventas proyectadas, se conoce como brecha de la planeacin estratgica. Para disminuir
esa brecha, la empresa puede apelar a desarrollar internamente o adquirir nuevos negocios.
Figura 32: Plan de Nuevos Negocios

4.

Planear nuevos negocios

BRECHA DE LA PLANEACION
Cuando existe una discrepancia entre las ventas
proyectadas (negocios actuales) y las ventas
deseadas
Alternativas de Solucin

Oportunidades de crecimiento Intensivo

Oportunidades de crecimiento Integrante
Oportunidades de crecimiento por Diversificacin

Fuente: Elaboracin propia, en base a Kotler, P y Keller, K.

Entonces, considerando ese gap que se da entre las ventas deseadas, y las ventas proyectadas
(en base a los actuales negocios en los que opera), la empresa puede considerar tres alternativas
de solucin. A continuacin, pasaremos a sintetizar las principales caractersticas de cada tipo de
crecimiento, y cules son las estrategias de crecimiento que pueden utilizarse en cada caso.

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a) Crecimiento Intensivo
A travs de este tipo de crecimiento, se pretende mejorar el desempeo de los negocios
actuales o existentes. Suele ser el tipo de crecimiento ms utilizado por las empresas, y el
que implica menor riesgo comercial.
Las estrategias de crecimiento que pueden aplicarse en este caso son tres, que se
visualizan en la Figura 33, donde se muestra la Matriz de Ansoff. Este autor ha
clasificado en base al ingreso, no, a nuevos mercados, y en base a incorporar, no,
nuevos productos, las distintas estrategias.
Figura 33: Rejilla de expansin de Productos/Mercados de I. Ansoff

En base a esta matriz, una empresa puede considerar:

Penetracin de mercado cuando apunta a obtener mayor participacin de

mercado, con sus productos actuales, en sus mercados actuales. Casos tpicos de
este tipo de estrategia son: promociones de venta cruzada (Compre mermeladas,
y tendr un 15% de descuento en productos de panificacin), descuentos (Lleve 6
vinos finos, pague 4), descuentos 2x1 (Cines: entran 2, paga 1), etctera.

Desarrollo de mercado cuando decide ingresar a nuevos mercados geogrficos

(apertura de nueva sucursal), cuando desarrolla o ingresa en un nuevo canal de
comercializacin (incorpora venta por Internet; antes ofreca venta en el local);
cuando se dirige a un nuevo segmento de mercado (atenda el mercado de
consumo, y se dirige al mercado de negocios).

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Desarrollo de producto se mantiene en los mismos mercados en los que

operaba, pero desarrolla nuevos productos dentro de su gama, modifica
caractersticas, colores, sabores, tamaos de envase, mejora calidad, etctera.

b) Crecimiento Integrado
La idea es mejorar el desempeo de la cartera de negocios, incursionando en negocios
relacionados con los actuales, dentro del sector en el que operan.

Vertical, hacia atrs o hacia arriba, regresiva cuando desarrollan internamente

o adquieren empresas proveedoras, con la finalidad de tener mayor control sobre sus
utilidades aumentarlas. Por ejemplo: un supermercado que decide autoabastecerse
de carne, compra un frigorfico.

Vertical, hacia adelante, hacia abajo, progresiva cuando compra algn

mayorista o minorista.

Horizontal cuando adquiere a la competencia, para neutralizar su efecto. Esta

estrategia suele estar regulada por leyes anti-monopolio en distintos pases.

c) Crecimiento Diversificado
Este tipo de crecimiento apunta a incorporar nuevos negocios, atractivos, pero que en
principio no guardan relacin con los actuales. Si vuelve a observar la figura 33, podr ver
que al combinar al mismo momento un nuevo producto y un nuevo mercado, se dara una
situacin de tipo de crecimiento diversificado (cuadrante amarillo). Pero para ello resulta
fundamental hacer una aclaracin: una empresa se diversifica siempre y cuando ingrese a
un NUEVO NEGOCIO, que no guarda relacin con el anterior. Por ejemplo, cuando una
empresa produce un nuevo shampoo para nios, (antes lo haca para adultos), est
aplicando una estrategia de desarrollo de producto y de mercado, pero no una estrategia
de diversificacin, pues sigue en el negocio del cuidado del cabello (su negocio original).

Concntrica cuando la empresa decide ingresar a nuevos productos, pero

explotando sinergias tecnolgicas o de marketing que sta posee con las lneas de
productos existente. Por ejemplo: cuando BIC decidi aprovechar la inyeccin de
plstico y fabric biromes y maquinas de afeitar.

Horizontal cuando la empresa busca nuevos productos que puedan ser atractivos
para sus clientes actuales, aunque no guarden relacin tecnolgica. Por ejemplo, una
empresa de alta costura decide fabricar estilogrficas de alta gama.

Pura o en conglomerado cuando decide buscar negocios que no guardan relacin

alguna con la cartera de negocios actual de la empresa, y no tienen relacin ni con sus
productos, ni con sus mercados, ni con sus procesos productivos. Por ejemplo, cuando
una empresa de agroqumicos decide comprar parte del paquete accionario de un
hotel.

Por ltimo, cabe mencionar la alternativa de reducir o desinvertir en viejos negocios que
conserva la empresa. Recordemos las estrategias planteadas cuando se analiz la matriz BCG,
en donde se propone dejar de invertir en negocios que no tengan el potencial de generar
utilidades, directamente liquidar o vender negocios dbiles. stos ltimos absorben importantes

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dosis de esfuerzo, y pueden llevar a que las empresas destinen demasiada atencin, descuidando
aquellas oportunidades de negocio realmente interesantes y atractivas.

PARTE B
Proceso de Planeacin Estratgica de una UEN
Una vez desarrollado el proceso de planeacin estratgica corporativa, debemos considerar la
forma en que planifican sus decisiones los gerentes de cada una de las distintas UEN que
componen la cartera de negocios de la corporacin. Por otro lado, cabe remarcar que, el proceso
que veremos a continuacin, es el que comnmente llevan a cabo las pequeas y medianas
empresas (Pymes).
Para analizar el siguiente proceso, se seguir el esquema que se presenta en la Figura 34.
Figura 34: Proceso de Planeacin Estratgica de una UEN

Planeacin estratgica de una UEN

Misin de las
UEN

Anlisis
FODA
SWOT

Formulacin
de objetivos

Formulacin
de
estrategias

Retroalimentacin y
control

Ejecucin

Formulacin
de programas

Fuente: Kotler P. y Keller, K, Direccin de Marketing, Ed. Pearson Educacin, Duodcima edicin, Mxico, 2006, P. 51.

Segn esta figura, el proceso se compone de siete pasos (a veces se considera que el mismo
cuenta con ocho pasos o etapas, al desagregar en dos el segundo paso). A continuacin, se
desarrolla cada una de las etapas o pasos.
1)

Misin de las Unidades de Negocio

Materia: Marketing I
Profesor: Mgter. Andrea Varas

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Cada una de las distintas UEN debe definir su propia misin. Todos los temas que se trataron
respecto a los contenidos y alcance de la misin corporativa, aplican para las misiones de cada
negocio. Solo debe considerarse que la misin de la UEN debe guardar relacin con la misin
corporativa.

2)

Anlisis FODA SWOT

Las empresas necesitan revisar continuamente el entorno en el que se desenvuelven, y a su vez,

evaluar cmo se encuentra la empresa, por dentro, en relacin con su competencia.
De esta manera, llevan a cabo dos anlisis: un anlisis del entorno, de donde identificar posibles
oportunidades y amenazas; y un anlisis del ambiente interno, en el cul valorar sus fortalezas y
debilidades (Figura 35).
Figura 35: Anlisis FODA SWOT

Anlisis FODA - SWOT

OPORTUNIDADES
Necesidad o inters
de los compradores
que una empresa
puede satisfacer de
manera rentable

FORTALEZAS
Aspectos internos de
la empresa, en la
cual tiene un buen
desempeo, y es
valorado por sus
clientes

AMENAZAS
Desafo planteado
por una tendencia o
hecho desfavorable
que puede impactar
en
ventas/rentabilidad
de una empresa

DEBILIDADES
Aspectos internos de
la empresa, en la
cual tiene un
desempeo
desfavorable en
relacin con su
competencia

Fuente: Elaboracin propia

La finalidad de dicho anlisis, es determinar en qu situacin se encuentra la organizacin, y si es

posible que aproveche las oportunidades del entorno con las fortalezas con las que cuenta, si
necesita mejorar aspectos internos. Por otro lado, puede intentar disminuir los impactos de las
amenazas o quizs neutralizarlos, reforzando su posicin. Tambin es viable que en vistas de las
oportunidades de negocio que se le presenten, decida desarrollar determinadas fortalezas.

3)

Formulacin de Objetivos

Materia: Marketing I
Profesor: Mgter. Andrea Varas

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Una vez que la UEN ha desarrollado su anlisis de situacin, tanto interno como externo, est en
condiciones de delinear sus prximos pasos. Para ello, definir en primer lugar las metas u
objetivos a alcanzar.
Los objetivos ms comunes que se plantean estn relacionados con el aumento de participacin
de mercado, incremento de las ventas, rentabilidad, innovacin, etctera.
Para ello, deben considerar una serie de requisitos o criterios que stas deben cumplir:
Ordenarse jerrquicamente, de mayor a menor.
Formularse cuantitativamente, en lo posible indicando magnitud de incremento, y
plazos.
Deben ser realistas ancladas en el FODA
Deben ser consistentes congruentes cuidar que las metas, entre s, no se opongan, o
persigan resultados que requieren primero de determinadas acciones, para que se den las
otras.
Los objetivos deben indicar el qu y el cundo, y no el cmo lograrlo. Un ejemplo de meta
adecuadamente formulado sera: Incrementar un 30% la participacin en el mercado chino, para
finales del 2010.
4)

Formulacin de Estrategias

Definidas las metas, es el momento de definir el cmo se alcanzarn los objetivos propuestos. En
principio, las UEN deben determinar qu tipo de estrategia genrica que aplicar. Para ello,
revisaremos las tres estrategias propuestas por Michael Porter (Figura 36).
Figura 36: Estrategias Genricas de Michael Porter

Estrategias genricas
Ventaja competitiva

Objetivo estratgico

Exclusividad percibida
por el cliente

Todo un
sector
industrial

Slo a un
segmento
en particular

Diferenciacin

Posicin de bajo costo

Liderazgo en Costo

Alta Segmentacin Enfoque

M. Porter (1980)

Materia: Marketing I
Profesor: Mgter. Andrea Varas

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Segn dicha figura, una empresa puede optar por estas alternativas:
Liderazgo en costos: una empresa que elige una estrategia de este tipo est interesada en
lograr los costos de produccin y distribucin ms bajos, para as poder ofrecer productos a
precios inferiores a los de su competencia. Las empresas que deciden este tipo de estrategia,
deben ser muy eficientes, especialmente buenas en las reas de produccin, compras, ingeniera
y logstica.
Diferenciacin: otra alternativa es alcanzar los mejores resultados en base al desarrollo de una
ventaja competitiva valorada por gran parte del mercado, y que no est relacionada con los costos
ms bajos. Por lo tanto, una empresa puede optar por liderar en calidad, en servicios, por
ejemplo, para lo cual deber prestar especial atencin para desempear su trabajo de la mejor
manera posible, cuidando los procesos, eligiendo las mejores materias primas, etctera.
Enfoque: para aquellas empresas que deciden no atender a todo el mercado, y se concentran en
uno algunos segmentos de mercado especficos, la clave est en conocer lo ms
profundamente las necesidades de dichos segmentos, y optar, ya sea por ser lder en costos la
diferenciacin, dentro de esos segmentos.
Adems de estas estrategias genricas, cada una de las reas deber determinar sus estrategias
funcionales. En nuestro caso, el rea de marketing deber establecer sus principales directrices
estratgicas, en consonancia con la estrategia genrica elegida.

5)

Formulacin de Programas y Ejecucin

Una vez que la UEN ha determinado cules sern las estrategias que delinearn su futuro, debe
concretarlas a travs de programas de accin.
Cada uno de estos programas debe contener acciones especficas, plazos de ejecucin, y
responsables de sus resultados y de que se lleven a cabo. Por otro lado, un tema fundamental lo
constituye la estimacin de los costos que cada programa implicar.
A su vez, no debe descuidarse que a la hora de aplicar la estrategia, no deben perderse de vista
ni las partes que componen el proceso de generacin de valor, ni las necesidades de cada una de
ellas, particularmente las necesidades de los consumidores.

6)

Retroalimentacin y control

Por ltimo, resta indicar que la empresa, a medida que aplica la estrategia, necesita realizar un
seguimiento de la evolucin de los resultados, y a su vez, chequear los cambios que puedan
producirse en el entorno.
Vale la pena resaltar que, el proceso de planeacin estratgica requiere de un ejercicio intelectual
continuo, y que no debe descuidarse la mirada sobre los entornos. Para ello, la empresa debe
revisar y reajustar los programas, la forma en que los aplica, y quizs hasta sus objetivos, si el
entorno se ha modificado sustancialmente.

Materia: Marketing I
Profesor: Mgter. Andrea Varas

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