DEDICATORIA

A DIOS TODOPODEROSO, por habernos dado la vida,

sabidura y proteccin para llegar a este momento tan
importante de nuestra formacin profesional, A MI
FAMILIA quien ha estado conmigo en buenos y malos
momentos, Sin importar nuestras diferencias de
opiniones y con su ejemplo y apoyo han permitido que
no desmaye.

PRESENTACIN
El presente trabajo de liderazgo se trata el proceso de cambio ocurre. A nivel de los
integrantes de cada equipo de tareas si tos miembros apoyan el proceso o si lo
desaprueban totalmente y que actitud toman quienes tos conducen.

INTRODUCCIN
Los cambios y transformaciones del entorno y organizaciones del siglo XXI hacen que
emerja la participacin de personas que orienten procesos de aprendizaje y
adaptacin. Esto implica ejercer estrategias de liderazgo. El objetivo principal de esta
investigacin es analizar planteamientos sobre el papel de los lderes y nuevas
tendencias del siglo XXI.
Hoy en da hay una demandad distinta de creatividad y comportamiento, de una
conduccin abierta al aprendizaje que lidere con conciencia de los logros.
Los procesos de cambio estn constituidos por una serie de sucesos y experiencia
que utilizan los individuos.
En ese sentido puede observarse la existencia de factores que son determinantes del
xito o fracaso de los procesos de cambio y que tiene que ver con la cultura de cada
organizacin.
Un primer factor es la manera como se presenta a la gente el nuevo objetivo a
alcanzar. Esto es, si en la estrategia se define con claridad los objetivos o los deja
como algo indeterminado.
Otro aspecto importante es la situacin en la que el proceso de cambio ocurre. A nivel
de los integrantes de cada equipo de tareas si tos miembros apoyan el proceso o si lo
desaprueban totalmente y que actitud toman quienes tos conducen.
Un tercer factor es la manera en la que operan las relaciones interpersonales
(formales e informales) y las dinmicas de poder dentro de la organizacin. Como se
ganan o pierden los espacios es un tema a veces preocupante.
Por ltimo, estn todas las tareas o actividades que realizan en la actualidad que
permiten definir, identificar y poner de relieve el cambio. Se destaca la necesidad de
mostrar secuencialmente el proceso eh informarlo para que sea comprendido por la
gente.
Generalmente, casi sin saberlo, las personas emplean los proceso sociales culturales- cada da para manifestar lo que sienten a travs de su trabajo sin ponerle
un nombre especifico. Estas conductas son indicadoras de lo que ocurre dentro de
cada organizacin.
Los comentarios y reflexiones anteriores tienen por finalidad presentar el escenario en
el cual va a desenvolverse el nuevo liderazgo.

INDICE
DEDICATORIA.....................................................................................2
LIDERAZGO ESTRATGICO Y LIDERAZGO ORGANIZACIONAL....7
1.1 LIDERAZGO ESTRATEGICO...................................................................7
U.IOMENTACIN DEL LIDERAZGO ESTRATGICO.......................................7

1.1.2 CONCEPTO DE LIDERAZGO ESTRATGICO..........................8

1.1.4 Ejemplo de Jack Welch en General Electric...........................11
1.2 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL....................................................12
1.2.1. ENFOQUE EN LOS RASGOS DE LA PERSONALIDAD..............14
12.2 ENFOQUE EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO.............................16
1.2.2.1. Teora sobre el uso de la autoridad....................................16
1.2.2.2. Teoria sobre la orientacin del lder..................................18
1.2.3. ENFOQUE EN LAS SITUACIONES DEL LIDERAZGO................20
1.2.3.1. Teoria del continuo de liderazgo........................................21
1.2.3.2. Teora de contingencias.......................................................22
12.4. Liderazgo transformador..........................................................24
EL COACHING Y EL LIDERAZGO VISIONARIO.............................................26
2.1. EL COACHING.................................................................................26
2.1.1 COACHING EN LAS ORGANIZACIONES..............................................28
2.1.2 CARACTERSTICAS DEL COACHING..................................................29
2.1.3 ELEMENTOS DEL COACHING............................................................29
2.2 LIDERAZGO VISIONARIO...............................................................30
2.2.1 EL PERFIL DEL LDER VISIONARIO...................................................36

TEORAS Y MODELOS DE LIDERAZGO................................................39

LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD SODGILL (1948,1974);
MANN (1959), GIBB (1969)................................................................41
LIDERAZGO COMO CONDUCTA................................................................42
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN..........................................42
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO..................................................44
LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON...........................................44

LA APROXIMACIN HUMANISTA.........................................................45
MODELOS CONTINGENTES DE LIDERAZGO........................................46
CUADRO VIII-2.......................................................................................47

MODELO PARA LA CLASIFICACIN DE SITUACIONES DE TAREA EN GRUPOS...............47

TEORAS DE LOS CAMINOS DE META (PATH GOAL)............................48

MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO DE VROOM Y YETTON.........48
CUADRO VIII-3.......................................................................................49
MODELO DE CONTINGENCIA DE VROOM Y YETTEN...............................................49

CUADRO VIII-4.......................................................................................50
EL LIDERAZGO EN FUNCIN DEL LDER, SUS SEGUIDORES Y LA SITUACIN...............50

EL MODELO INTEGRACIONISTA DE LIDERAZGO.................................50

EL LIDERAZGO COMO PROCESO DE ATRIBUCIN..............................51
EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL, TRANSFORMACIONAL O................51
CARISMTICO.....................................................................................51
CUADRO VIII-5.......................................................................................52
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.....................................................................52

TABLA VII-25........................................................................................57
VIDA CORPORATIVA Y ESTILOS DE LIDERAZGO....................................................57

El liderazgo transaccional o transformacional o carismtico ............58

De la Garza 2002)..............................................................................58

LIDERAZGO

LIDERAZGO

ESTRATGICO

LIDERAZGO

ORGANIZACIONAL
1.1 LIDERAZGO ESTRATEGICO
Existe un amplio consenso sobre la importancia del liderazgo para las
empresas y las organizaciones en general. Sin embargo, el atributo del
liderazgo no es una garanta de xito. Los lderes son eficaces en unas
situaciones y perodos e ineficaces en otros, pudiendo conducir a las
organizaciones

tanto

resultados

excelentes

como

resultados

desastrosos. Adems, muchos de los esfuerzos de desarrollo de liderazgo

han tenido escasos resultados.EI liderazgo es un desafo en cualquier

poca, pero en tiempos de la globalizacin, la turbulencia de los cambios
generados por la nueva economa multiplic los interrogantes y las
opciones de las empresas.
Los lderes son hombres persiguiendo sus sueos, y por eso suelen ser
inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer
lo que les gusta como premisa. Los lderes pueden encabezar grandes
transformaciones

siempre

que

cuenten

con

un

equipo

capaz

de

acompaarlos, que usen su tiempo con inteligencia que confieran a ese

equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe (incluso
disentir con este) y de sentirse til siendo parte de la tarea que estn
llevando a cabo.

U.IOMENTACIN DEL LIDERAZGO ESTRATGICO.

El liderazgo estratgico se orienta a resultados ya que la mayor parte de los
enfoques existentes (los tradicionales), estn orientados a caractersticas
individuales u organizativas.
El liderazgo estratgico parte de los resultados que se desean lograr hacia
los conceptos, mientras que los planteamientos tradicionales se basan en
los conceptos, esperando o asumiendo que los resultados surjan en
consecuencia. Esto es, en el enfoque tradicional el concepto de liderazgo es
un fin en s mismo, una construccin terica. En el liderazgo estratgico, los
conceptos son solo instrumentales y por tanto, bastante flexibles. Lo que
interesa son los resultados de las empresas, no la confirmacin de los
resultados tericos. Los modelos, por definicin. Tienen siempre fallos, y por
eso deben ser solamente referencias y no un fin en s mismo, tal que como
sucede con muchas de las propuestas tradicionales.

1.1.2 CONCEPTO DE LIDERAZGO ESTRATGICO

Vemos el liderazgo no en abstracto o como un objeto de estudio de
teorizacin,

sino

como

un

concepto

estratgico,

como

el

proceso

competitivo ms importante de una empresa.

Siendo este el proceso ms importante de una organizacin, por ser una
fuente de alimentacin de todos los dems, entonces, la verdadera
bsqueda de diferenciacin y de ventaja competitiva pasa por la diferencia
y xito en los proceso de liderazgo de la empresa. Las mejores empresas a
largo plazo con aquellas que tienen mejor liderazgo a lo largo del tiempo.
El concepto de liderazgo estratgico se asienta en tres caractersticas importantes:
alineacin, orientacin al liderazgo en s mismo y estilo o marca de liderazgo.
a) Alineacin entre estrategia, organizacin y liderazgo
En primer lugar, el liderazgo estratgico parte de la alineacin entre objetivos
estratgicos de la organizacin, cultura y lagunas percibidas de la organizacin,
competencias y sistemas de liderazgo. Estos tres factores tienen que estar totalmente
alineados para alcanzar la mxima eficacia.

Los

objetivos

estratgicos

deben amoldar todo el esfuerzo de desarrollo del liderazgo. Cuando la estrategia

cambia, se modifican tambin las necesidades de liderazgo. Las caractersticas de la
organizacin, en relacin con la cultura existente y con lagunas que son percibidas
por los colaboradores de la organizacin deben tambin determinar el tipo de
liderazgo que debe ser desarrollado y ejercido.

b) Los lideres son importantes, pero el liderazgo lo es todava ms.

En segundo lugar, el liderazgo estratgico presta atencin

previamente al desarrollo del liderazgo en cada organizacin y
solo despus al desarrollo de lderes en concreto. Su enfoque
principal e inicial son los sistemas de liderazgo de la organizacin
que atraen, desarrollan y seducen a lderes de todos los niveles
de la organizacin. Este sistema perdura tras la salida del lder y
compensa los errores de la cima de la cadena de decisin.
El desarrollo de lderes es importante, pero solamente dentro
de este sistema de desarrollo de liderazgo congruente. Es muy
fcil concentrar nuestra atencin en la celebridad, en el carisma,
en el encanto de un lder. Pero eso es insuficiente y a veces,
perjudicial.
El mito del lder hroes, o lder celebridad, concentrado en la
imagen, da lugar al concepto del lder autentico, cuyo principal fin
son los resultados de la empresa, la atraccin de talento, la
motivacin y la gestin de equipos, lo que depende fuertemente
de la construccin de sistemas de liderazgo en las
organizaciones.

c) Estilo o marca de liderazgo

En tercer lugar, el liderazgo estratgico se concentra en la definicin de un estilo o de
una marca de liderazgo propia para cada empresa u organizacin. Cada empresa u
organizacin es nica y por eso, deber tener su propio estilo de liderazgo.
El estilo de liderazgo deber resultar de la alineacin entre la estrategia de la
empresa, las caractersticas organizativas (cultura y lagunas percibidas) y los
sistemas de liderazgo.
La marca de liderazgo es algo que est alineado con la marca de la empresa, junto
con los clientes de esta. La marca de liderazgo existe y curre cuando el conocimiento,
las capacidades y los valores de los lderes son aplicados para el desarrollo de las
competencias y los procesos de la organizacin y tambin de las decisiones y los
comportamientos de sus colaboradores, los cuales se centran en la propuesta de
valor de la organizacin para sus clientes y para las expectativas de dichos cliente.
La marca" de liderazgo es as la extensin de la marca de la empresa junto con sus
clientes. Este concepto tiene la ventaja de cambiar el enfoque del concepto de
liderazgo de dentro de la empresa hacia fuera, donde es ms relevante y ms afecta
a los resultados de la empresa u organizacin. 1.1.3Como desarrollar el liderazgo
estratgico
La mayor parte de los enfoques de liderazgo estn orientados hacia los individuos.
Trabajar el individuo no es lo mismo que trabajar la organizacin como un todo.
La mayor parte de las acciones de formacin enfocadas al individuo y no a la
organizacin son dinero perdido, a la espera de que adems den resultados. En
muchos casos, el individuo debidamente estimulado por la accin de formacin sale
de la organizacin, ms tarde o ms temprano, porque esta no acopla su nuevo
estado de espritu y de desarrollo.

El desarrollo eficaz del liderazgo debe estar basado en programas de desarrollo de

liderazgo (PDL), debidamente alineados con los objetivos estratgicos a conseguir, en
una adecuado anlisis organizacional y en la definicin de un estilo o marca de
liderazgo adecuado a la organizacin. Una vez plasmada esta definicin, deber
efectuarse una evaluacin de las personas de las empresas que abarque el PDL,
diseando una va de liderazgo que identifique las necesidades de liderazgo de la
empresa para futuro.
El desarrollo del liderazgo debe estar basado en planes de desarrollo individuales
(PDI), y planes de desarrollo de equipos (PDE), formacin sistemtica, as como en
proyectos concretos de gestin del cambio. La existencia de aplicaciones informticas
de soporte para el desarrollo del liderazgo en los portales internos es fundamental en
las grandes organizaciones.

1.1.4 Ejemplo de Jack Welch en General Electric

General Electric ha acumulado grandes xitos a lo largo de varias
dcadas, y por encima de todo, se ha consolidado como una escuela
de lderes, con un sistema de desarrollo de liderazgo centrado en los
clientes y en los resultados. Sin embargo, la alineacin cultural es
todava ms importante que la obtencin de resultados.

Jack Welch, uno

de

los gestores con

mejor
reputacin

nivel mundial, inverta 1/3 de su tiempo en actividades de desarrollo

de personas, formales e informales. En sus memorias escribe que
dedicaba ms tiempo al componente de recursos humanos que al
componente financiero.
1.2 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
Cul es la importancia del liderazgo organizacional? Podemos decir
que el tener un liderazgo eficaz permite a la organizacin la direccin
y logro de las metas establecidas, as como la articulacin de una
visin realista que inyecte energa y sea comprendida por todos los
trabajadores. Asimismo, le permite integrar y fomentar la
participacin, mantener motivados a los trabajadores, articular una
mejor comunicacin y negociacin.
A travs del tiempo hemos tenido diversas teoras sobre liderazgo,
desde el lder directivo, participt i vo, orientado al logro, de apoyo,
situacional, pasando por las teoras del camino a la meta, la
atribucin del liderazgo, y el liderazgo carismtico hasta llegar a los
enfoques de liderazgo transaccional, transformacional y el liderazgo
visionario. Los lderes transaccionales son aquellos que guan y
motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas,
aclaran los papeles y los requerimientos de las tareas.
El lder "transformacional posee carisma, proporciona visin y
sentido de la misin, brinda estimulacin intelectual y consideracin
individualizada, instruye y aconseja. Finalmente el lder visionario
articula una visin realista y atractiva del futuro para una
organizacin.
Si reflexionamos sobre la pregunta que sirve de ttulo a esta seccin,
podramos decir que una persona no es -o no hace- la diferencia en el
desempeo de una organizacin por s sola. Genera la diferencia en la
medida en que influye y desencadena comportamientos innovadores
y sobresalientes acordes con la visin y el objetivo planteado por la
organizacin. En otras palabras, en la medida en que dirige, lidera, y
gestiona al grupo involucrando a todos los trabajadores logrando un
compromiso en cada uno de los procesos crticos y fomentando la

innovacin y la reflexin a lo largo de todo el proceso. En otras

palabras, mediante un liderazgo efectivo y eficaz.
Pero cmo lograr un liderazgo eficaz en la organizacin. Los lderes
eficaces son descritos como instructores ms que como jefes. Se
espera que brinden asesora para ayudar a un mejor desempeo.
Segn Robbins, se espera que demuestren las siguientes habilidades:
Capacidad de analizar formas para mejorar el desempeo y las
capacidades de un empleado. Demostrando capacidad de
observacin y anlisis, escucha activa y poltica de puertas abiertas.

Capacidad de crear un clima de apoyo. Generando un clima de

intercambio libre y abierto de ideas e informacin, ofreciendo
asistencia, aprendiendo de los errores y reduciendo los obstculos.

Capacidad de influir en los empleados para cambiar su

comportamiento. Alentando el mejoramiento continuo, utilizando un
estilo de colaboracin, dividendo las tareas difciles en tareas ms
simples, demostrando compromiso y responsabilidad.
Hoy en da la flexibilidad, el trabajo en equipo, el fomento de la
confianza y el libre flujo de informacin son herramientas claves para
la supervivencia y desarrollo de la organizacin, unidas al aprendizaje,
mejoramiento continuo, la innovacin y la ruptura de paradigmas a
todos los niveles. La reflexin a lo largo de todos nuestros procesos es
fundamental para aprender de nuestros errores y mejorar nuestro
desempeo. As el estilo de liderazgo que deseemos fomentar en la
organizacin deber contemplar estos aspectos.
1.2.1. ENFOQUE EN LOS RASGOS DE LA PERSONALIDAD
Este enfoque de liderazgo comprende las teoras ms antiguas
respecto del liderazgo y defienden que los lderes nacen, no se hace.
Sealan que la manera de identificar un buen lder es a travs de sus
rasgos, definiendo un rasgo como una cualidad o caracterstica
distintiva de la personalidad.
Segn estas teoras un lder es aquel que posee determinados rasgos
de personalidad que lo distinguen de las dems personas, mediante
las cuales puede influir en el comportamiento de sus semejantes.
Sin embargo, el hecho de que cada autor enumere una gran cantidad
de rasgos caractersticos de liderazgo torna confuso este enfoque.
Entre los rasgos de un lder en los que parecen estar de acuerdo son:

adaptabilidad, entusiasmo, autoestima, cooperacin, confianza en s

mismo, autodisciplina, persistencia e iniciativa.
Asimismo una investigacin realizada sobre 90 lderes prominentes y
sus subordinados, identific cuatro caractersticas y habilidades
comunes que deban poseer y desarrollar los lderes:
manejo de la atencin: habilidad de comunicar los objetivos o
directrices de manera que atraiga a los seguidores.
manejo del significado: habilidad de crear y comunicar con
claridad los mensajes
manejo de la confianza: habilidad de trasmitir confianza.
manejo de s mismos: habilidad para conocerse y controlarse.
Las teoras de rasgos presentan algunas limitaciones tales como:
no toman en cuenta la influencia y reaccin de los subordinados,
el hecho de que un individuo no puede ser lder con cualquier tipo de
subordinado.
-

no toman en cuenta el hecho de que ciertos tipos de objetivos

no siempre van a requerir lderes con los mismos rasgos, sino que
cada objetivo al ser diferente puede requerir un diferente lder con
especficos rasgos de personalidad, por ejemplo, saliendo del
contexto organizacional, una misin militar en guerra exige rasgos
diferentes en un lder que los exigidos por una misin religiosa o
filantrpica
-

no toman en cuenta la situacin en que se ejerce el liderazgo.

En una empresa se presenta una infinidad de situaciones que exigen
diversas caractersticas de los lderes. As, por ejemplo, una situacin
de emergencia requiere cierto comportamiento del lder y una
situacin de estabilidad y calma requiere otras caractersticas
diferentes.
-

Por estas razones, la teora de los rasgos de personalidad perdi

crdito y dej de ser importante, pues no fue de mucha ayuda en la
prediccin de quin ser un buen lder. No obstante, la enumeracin
de algunas caractersticas personales de liderazgo son un ejemplo y
un paradigma que el administrador hoy en da debe tener presente al
momento de identificar un lder.

12.2 ENFOQUE EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Debido a que el enfoque sobre los rasgos no pudo ser sustentado,
surgieron otras investigaciones ofreciendo varias interpretaciones
sobre el liderazgo. Un segundo enfoque es el que se centra en la
forma en que los lderes se conducen o comportan con sus
subordinados. Este enfoque sobre tos estilos de liderazgo sostiene
que los lderes pueden clasificarse mejor por medio de sus estilos de
comportamiento que por medio de sus rasgos o caractersticas.
Mientras que el enfoque de los rasgos se refiere a lo que el lder es, el
enfoque de los estilos de liderazgo se refiere a lo que el lder hace, a
su estilo de comportamiento en el ejercicio del liderazgo.
Las dos principales teoras dentro de este enfoque son: la Teora sobre
el uso de la autoridad y la Teora sobre la orientacin del lder.
1.2.2.1. Teora sobre el uso de la autoridad
Esta teora seala que hay tres tipos o estilos de liderazgo:
autoritario, liberal y democrtico.
Autoritario: se basa en un estilo dominante del lder. ste fija las
directrices sin participacin del grupo. Determina los pasos a seguir y
las tcnicas que se utilizarn en la ejecucin de las tareas, de modo
imprevisible para el grupo. Determina cul es la tarea que cada uno
debe ejecutar y quin es si compaero de trabajo.
Democrtico: se basa en la bsqueda del lder por ser un miembro
ms del grupo. En un liderazgo democrtico las directrices son
debatidas por el grupo y decididas por ste con el estmulo y apoyo
del lder. El propio grupo esboza los pasos a seguir y las tcnicas para
alcanzar el objetivo, y solicita consejo tcnico al lder cuando es
necesario o simplemente ste propone alternativas para que el grupo
escoja. La divisin de las tareas queda a criterio del grupo y cada
miembro tiene la libertad de escoger a sus compaeros de trabajo.
Liberal: se basa en una participacin mnima del lder, ste otorga
libertad completa en las decisiones grupales o individuales. Su

participacin en el esbozo de los pasaos a seguir y las tcnicas para

alcanzar los objetivos es limitada, simplemente presenta algunos
materiales al grupo y aclara que suministrar informacin, si la
solicitan. La divisin de las tareas y la eleccin de compaeros
quedan a cargo del grupo.
Segn las investigaciones realizadas sobre esta teora sobre el uso de
la autoridad:
En un liderazgo exclusivamente autoritario suele presentarse tensin,
falta de espontaneidad y de iniciativa, y en este caso el trabajo suele
desarrollarse slo cuando el lder est presente.
En un liderazgo exclusivamente liberal las tareas suelen desarrollarse
al azar, y se suele perder tiempo, por ejemplo, en discusiones
personales no relacionadas con el trabajo en s.
En un liderazgo exclusivamente democrtico, suele haber mayor
comunicacin, mayor responsabilidad y compromiso.
En cuanto a los resultados, en grupos sometidos al liderazgo
autoritario se suelen producir mayor cantidad de trabajo: bajo el
liderazgo liberal, se suelen obtener resultados pobres en cuanto a
calidad y cantidad: y bajo el liderazgo democrtico el nivel de
produccin no suele ser igual al de los grupos sometidos a liderazgo
autoritario, pero la calidad del trabajo suele ser superior.
En conclusin bajo un liderazgo democrtico los dirigidos suelen ser
ms eficientes, adems de ser ms creativos. Por ello el estilo de
liderazgo democrtico suele ser el mejor de los tres, pero no siempre
ser as.
Lo correcto es que en la prctica, el lder utilice tos tres procesos de
liderazgo de acuerdo con la situacin, las personas y la tarea por
ejecutar. Debe hacer cumplir rdenes, pero tambin consulte a los
subordinados antes de tomar una decisin, debe utiliza el liderazgo
autoritario, el democrtico y el liberal.

1.2.2.2. Teoria sobre la orientacin del lder

Esta teora seala que hay dos tipos distinguibles de conducta o estilo
de liderazgo: liderazgo orientado al trabajo o a las tareas y el
liderazgo orientado a las personas o empleados o liderazgo de
mantenimiento.
Liderazgo orientado al trabajo o a las tareas: la esencia de este estilo
del lder es una preocupacin excesiva por el trabajo y su ejecucin.
El lder centrado en el trabajo o en las tareas estructura las labores de
los subordinados, los supervisa estrechamente, utiliza incentivos para
estimular la produccin, explica los procedimientos de trabajo por
seguir, recalca la necesidad de cumplir con los plazos, deja en claro
exactamente lo que se espera de los subordinados.
Otros adjetivos se han aplicado a este estilo de liderazgo son:
autocrtico, restrictivo, directivo y estructurador. Sin embargo, un
lder orientado a la tarea no necesariamente significa que tenga un
estilo duro o amenazador. Este tipo de lder simplemente antepone la
tarea y su ejecucin a las personas.
Los resultados de la investigacin acerca de tos efectos que el
liderazgo centrado en las tareas tiene sobre la productividad
muestran que este tipo de liderazgo, la mayor parte del tiempo suele
tener relacin directa con la productividad. Pero disminuye la
satisfaccin y decreciente la cohesin del grupo.
Liderazgo orientado a las personas: como su nombre lo indica se basa
en la atencin por parte del lder hacia los aspectos humanos.
Estos lderes ayudan a conservar las condiciones socialesemocionales del grupo. Se caracterizan por escuchar a los miembros
del grupo, ser amistoso y accesible, ayudar a los subordinados en sus
problemas personales, muestra consideracin e inters por los
dems.
Otros atributos que se han aplicado a las variantes del estilo bsico
son: democrtico, participativo y permisivo.

Segn las investigaciones sobre este estilo de liderazgo en cuanto a

los efectos que este estilo de liderazgo tiene en las personas, se
puede afirmar que el liderazgo orientado a las personas no guarda
una relacin constante con la productividad. No puede afirmarse que
es posible aumentar la productividad si el lder se orienta ms a las
personas. Sin embargo, el liderazgo orientado a las personas tiende a
aumentar su satisfaccin; tambin suele acrecentar la cohesin del
grupo.
1.2.3. ENFOQUE EN LAS SITUACIONES DEL LIDERAZGO
Este enfoque comprende teoras que se basan en la relacin entre el
comportamiento o estilo de liderazgo y la situacin o circunstancia
dada.
Son teoras que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto
mucho ms amplio que las teoras expuestas anteriormente. Mientras
que las teoras de rasgos de personalidad son demasiado simplistas y
limitadas, las teoras sobre los estilos de liderazgo ignoran variables
situacionales importantes que no pueden ser dejadas a un lado. Las
teoras situacionales parten del principio de que no existe un nico
estilo o caracterstica de liderazgo vlido para cualquier situacin y
que las situaciones difieren y cambian.
Dentro de este enfoque que trata de explicar que cada situacin
requiere un estilo determinado de liderazgo para lograr eficacia entre
los subordinados, las principales teoras son; la Teora del continuo de
liderazgo, la Teora de las contingencias y la Teora situacional de
Hersey y Blanchard.

1.2.3.1. Teoria del continuo de liderazgo

Esta teora seala que el lder debe elegir entre un estilo de liderazgo
autoritario o autocrtico en el sentido de mantener un alto grado de
autoridad o control sobre los empleados, y un estilo de liderazgo

democrtico en el sentido de permitir amplia libertad para tomar

decisiones.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que ninguno de los extremos
es absoluto, pues autoridad y libertad nunca son ilimitadas. Por lo que
los lderes no deben elegir un estilo estrictamente autoritario o
democrtico, sino elegir entre los diferentes estilos de liderazgos que
hay entre un estilo de liderazgo autocrtico y un estilo democrtico.
Para que el lder pueda decidir qu patrn de liderazgo debe
desarrollar en relacin con sus subordinados, esta teora seala que
debe considerar y evaluar tres aspectos o variables que actan
simultneamente:
Aspectos relacionados con el lder: sus sistema de valores y
convicciones personales, confianza en los subordinados, inclinaciones
personales hacia un tipo de liderazgo, etc.
-

Aspectos relacionados con los subordinados: disposicin a

asumir responsabilidad, comprensin e identificacin del problema,
conocimientos y experiencia para resolver el problema, expectativa o
deseo de participacin en las decisiones.
-

Aspectos situacionales: problema por resolver o complejidad de

las tareas, que tan rutinarias o repetitivas son, etc.
-

Tras la combinacin de estas variables, el lder debe decidir que estilo

de liderazgo adoptar. Pudindose dar, por ejemplo, las siguientes
proposiciones:
-

cuando las tareas son rutinarias y repetitivas se debe adoptar

un patrn de liderazgo prximo al liderazgo autoritario.

el lder tambin puede asumir diferentes patrones de liderazgo

frente a un mismo subordinado. En situaciones de alto nivel de
eficiencia del subordinado, el lder puede darle mayor libertad
en las decisiones; si el subordinado presenta errores frecuentes

y graves, puede imponerle mayor autoridad personal y darle

menor libertad en el trabajo.
1.2.3.2. Teora de contingencias
Esta teora seala que el lder debe elegir entre un estilo orientado a
las tareas o un estilo orientado a las personas.
Para que el lder pueda decidir que estilo de liderazgo adoptar ante
sus subordinados, a diferencia de la teora anterior, los tres aspectos
o variables a tomaren cuenta son;
1.
Las relaciones entre el lder y los subordinados: el grado de
confianza que los subordinados tienen en el lder y tambin incluye la
lealtad que ste muestra, as como la atraccin que ejerce.
2.
La estructura de las tareas; el grado de dificultad o claridad de
definicin de las tareas.
Las posiciones de poder: el grado de autoridad que tenga el lder con
sus subordinados de acuerdo a la posicin dentro de la jerarqua de la
organizacin.
Segn esta teora, cuanto mejores sean las relaciones del lder con el
grupo, cuanto ser la estructuracin y el poder de su posicin, ms
fcil ser manejar la situacin para el lder. Y cuanto menos exhiba la
situacin estas condiciones, menos favorable ser para el lder. As
pues, cualquier situacin del liderazgo puede clasificarse como
relativamente favorable o desfavorable.
Y en cuanto a la decisin de que estilo de liderazgo adoptar, esta
teora sugiere:
el liderazgo orientado a las tareas en situaciones que son muy
favorables o desfavorables para el lder.
el liderazgo orientado a las personas en situaciones de dificultad
intermedia.
1.2.3.3. Teora situacional de Hersey y Blanchard
Igual que la teora anterior, sta tambin seala que el lder debe
elegir entre un estilo orientado a las tareas o un estilo orientado a las
personas.
Para que pueda elegir que estilo de liderazgo adoptar frente a sus
subordinados, debe considerar el grado de madurez de sus
subordinados

Entendindose la madurez del individuo no como la madurez

relacionada a la edad cronolgica, sino como el grado de desarrollo, la
capacidad
y
disposicin
de
los
subordinados
a
asumir
responsabilidades. Por ejemplo, un empleado, digamos un
representante tcnico puede ser maduro en cuestiones tcnicas de
reparacin de mquinas, pero inmaduro en asuntos administrativos
como programar, elaboracin de documentos y presentacin del
trabajo.
Una de las premisas de esta teora sera, por ejemplo, que a los
empleados con bajo nivel de madurez, se les debe aplicar un estilo de
liderazgo orientado a las tareas, mientras que a los empleados con
alto nivel de madurez, se les debe aplicar un estilo de liderazgo
orientado a las personas.
Entre las limitaciones o deficiencias de la teora cabe sealar la falta
de una forma sistemtica de medir la madurez as como la divisin
simplista de los estilos de liderazgo, al slo orientarse a las tareas o a
las personas.
12.4. Liderazgo transformador
Este liderazgo se basa en la presencia de un lder capaz de llevar a
cabo con xito las transformaciones que requiere una empresa. Estos
cambios pueden surgir debido a la necesidad de adaptarse a los
diferente y constantes cambios del entorno, o cualquier otro cambio
que necesite una empresa para crecer.
Para poder realizar los cambios requeridos, el lder transformador,
transforma las creencias y valores de sus seguidores, de modo que
stos se adecen las nuevas acciones y papeles que la empresa
necesita para su transformacin, as como sus intereses, de modo que
los propios intereses de los empleados se transformen en objetivos de
la organizacin
La manera como trasforma estos valores, no es a travs de la
imposicin o la transaccin (liderazgo transaccional), sino a travs de
su carisma e inspiracin, ste lder inspira a sus subordinados a que

los adopten los nuevos valores, y a que se comprometan con el

cambio.
La forma como inspira a los dems es a travs de su propio
comportamiento. Les hace tomar conciencia de lo que l siente, por
ejemplo, articulando fuertemente los nuevos objetivos y definir
claramente los nuevos valores necesarios, de una manera constante.
A este liderazgo tambin se le conoce con el nombre de liderazgo
transformacional, liderazgo inspirador, liderazgo visionario, liderazgo
carismtico.
Las funciones del lder transformador se dividen en dos grupos:
Acciones estructuradas: comprende acciones como:
creacin de la nueva estructura y los nuevos objetivos
(visualizar donde se quiere llegar) crear las acciones y papeles que se
precisan para lograr la trasformacin. Comunicacin de stos a los
empleados. Reorganizar la empresa: reemplazar gente clave,
introducir nuevos sistemas administrativos, etc.
Acciones inspiradoras: comprende acciones como motivar e inculcar
en los empleados el deseo por la transformacin propuesta.
Transformacin de sus creencias, valores e intereses de modo que
stos se adapten a la nueva estructura.
Entre las caractersticas del lder transformador estn:
motivador.carismtico: tiene un comportamiento atrayente o
magntico.
Inspirador. crea la sensacin de que cada seguidor individual es
tenido en cuenta resalta valores bsicos como la libertad, justicia,
buena voluntad colectiva.

EL COACHING Y EL LIDERAZGO VISIONARIO

2.1. EL COACHING
El Coaching un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas
de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un
estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de
personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de
elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin.
Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente,
es una conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un
supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su
equipo.
El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que
haya ocurrido un cambio positivo.
Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las
cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si
no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo,
pero no alguna interaccin de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos
sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin
empresarial que se centran en:
1.
Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas
especficas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en la
administracin de las empresas.
2.
Una metodologa de planificacin contina en el tiempo ms mediato, en
estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial.
3.
Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los
talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del
desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el
trabajo y pasin por la excelencia.
4.
Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa an ms las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
5.
Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo
entrenamiento, alegra y desarrollo.
Cundo dar coaching?
El coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los

empleados, causando bajo rendimiento laboral.

Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin

ejemplar de alguna destreza.

Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la
correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin.
Cmo funciona el coaching?
El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos
mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la
honestidad de lo que ocurre, y su disposicin hacia el logro. De parte del coach: El
compromiso con el resultado de su coachee ms grande que el del coachee mismo.
Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de
darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el
coachee traiga en su relato.
Tambin el coach sabe, porque lo aprendi seguramente leyendo a Fernando Flores,
que la accin est en el lenguaje. Por lo tanto, sabr pedir accin en su coachee y se
focalizar en sus resultados.
A veces los coaches trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si bien este es
un tema que tie la percepcin de cualquier ser humano, los coaches saben que el
compromiso tiene que ser ms grande que el estado de nimo, o slo haramos
aquello que "nuestros das buenos" nos permitan.
El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un
juego. Establece reglas, establece cmo se hace un gol y cmo se gana el juego.
Tambin hace que, cuando ese juego se termina, se declare as y llama a un juego
nuevo ms grande.
As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador
profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un
empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach.
Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos
en accin. Esa es la razn fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie
se imagina competir para ganar, sin un coach.
Por qu no se nos ocurri que los que trabajamos estamos nadando dentro de la
sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? Por qu no se nos
ocurri que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos
aqullas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? No han notado
que cuando un extrao mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros poda ver
antes?
Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que
nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitira conseguir, podra
buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.

2.1.1 COACHING EN LAS ORGANIZACIONES

El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de
todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo
personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja
competitiva de la organizacin.
Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y

eficaz.

Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.

Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes.

Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas

humanos.

Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la

creacin de consenso.

Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos

que de otra manera son considerados inalcanzables.

En el mundo de hoy no tenemos lmites tcnicos, sino que tenemos lmites

paradigmticos.
Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que
no somos capaces de observar por qu tenemos los mismos problemas en forma
recurrente.
En las compaas en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos slo
mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la
gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se siga
haciendo siempre lo mismo. Es comn ver en las organizaciones, como seres
humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren,
arman una "historia" que justifique no producir los resultados.
El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que
importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en
una relacin de coaching no est en la autoridad del coach, sino en el compromiso y
la visin de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.

2.1.2 CARACTERSTICAS DEL COACHING

Las esenciales son cinco, estas son:
1.

CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach

utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que est haciendo
"coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y
descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente
cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan
exactamente lo mismo que se est discutiendo.

2.

INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se

dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento
de ambas partes.

3.

RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene

una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del
desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr
que la conversacin sea lo ms til posible y por la mejora del desempeo que
sigue a la conversacin.

4.

FORMA ESPECIFICA: Esta forma est determinada por dos factores

primordiales: la meta de la conversacin est claramente definida y el flujo de
la conversacin implica una primera fase en la cual se ampla la informacin,
para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los
participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin.

5.

5. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su

respeto por la persona que recibe el coaching.

2.1.3 ELEMENTOS DEL COACHING

6.

Son tos siguientes:

7.

VALORES: El coaching tiene base fundamental tos valores subyacentes que ya

han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos
conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante.

8.

RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene

como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o
grupal.

9.

DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la

meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado
como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las
habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching.

10.

ENTRENAMIENTO:

Para emprender conversaciones de

11.

coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento

intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no
garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el
desempeo.

Coaching... El nuevo liderazgo

Se tendr que construir una visin de liderazgo que inspire al
equipo a cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases
trascendentales como "ser el nmero uno en la satisfaccin total de
los clientes". Esta frase y muchas deben ser una visin inspiradora de
liderazgo, visin que debe ser compartida por todos los miembros del
equipo.
Para todo esto existen tres lecciones que son:
1.
Que el trabajo debe ser visto como algo importante.
2. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por
todos.
3. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y
las actualizaciones.
La conduccin de equipos triunfadores es el arte de la visin
trascendente, de la satisfaccin por los logros superiores.
Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias
generales que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo
coaching.
2.2 LIDERAZGO VISIONARIO
El gestor del conocimiento es el ser humano. En el mundo como en
las organizaciones es el centro de la destruccin y la creacin del
conocimiento. Por esta razn en las organizaciones se deben generar
los escenarios adecuados para revertir el conocimiento de las
personas y convertirlo en patrimonio de las organizaciones. El papel
del lder es vital para la construccin de escenarios adecuados para

que las personas se conviertan en autnticos gestores del

knowledge y esto permita que las organizaciones sean entes
permanentes de aprendizaje continuo.
Hablar de conocimiento es penetrar en el tema del ser humano y su
relacin con las organizaciones cualquiera sea su razn de ser, objeto
social o finalidad. Ms all de resultados esperados en las
organizaciones,
como
rentabilidad,
eficacia,
efectividad,
competitividad, entre otros, el fin ltimo de cualquier organizacin es
satisfacer necesidades o en otras palabras, es la bsqueda de un
mejor bienestar para el ser humano.
De hecho el tema de gestin del conocimiento en el mbito universal y
sobre todo en el acadmico es tratado con extensin y profundidad
por muchos autores. En la realidad organizacional, estos dos
conceptos, conocimiento y ser humano, se mueven mutuamente y de
manera inseparable en cualquier organizacin, sobre todo la gestin
del conocimiento, depende principalmente del paradigma que se
maneje en la gestin compleja del ser humano.
Pero sigue siendo paradjico en el mbito nacional e internacional, el
hecho de las continuas olas de despidos individuales y masivos en
muchas organizaciones tanto privadas como pblicas, sobre todo
desde mediados de la dcada del 90 hasta la fecha de este escrito,
como consecuencia de la bsqueda de unos mejores resultados
organizaciones.
Para Bernardi y varias colegas (2000), un tema permanente de gran
importancia para el xito organizacional est constituido por una
premisa fundamental: las personas son el eje central ms valioso para
cualquier organizacin. Somos nosotros los que manejamos los
recursos de diferentes formas.
Construimos o destruimos permanentemente muchas de las variables
que se manejan en el mundo y que inciden directa o indirectamente
en las organizaciones: tecnologa, informacin, conocimiento,
economa, gobierno, relaciones entre pases, poltica, influimos de

manera positiva o negativa en el medio ambiente o en la

responsabilidad social, etc.
Las condiciones sociales, econmicas y culturales de este siglo hacen
imprescindible que las organizaciones sean altamente creativas,
innovadoras, se adapten gilmente a los cambios, sobrevivan y
crezcan, y para lograrlo necesariamente deben contar con una fuerza
laboral comprometida, capacitada y motivada, que trabaje en busca
del logro de la misin de la organizacin, pero que a la vez sienta que
est logrando satisfacer sus deseos, expectativas y necesidades ms
profundas.
Para ello se requiere de esfuerzo, tiempo, compromiso, habilidades,
destrezas y conocimientos aportados por las personas que las
constituyen. Ahora bien, para comprender a una organizacin se
torna necesario conocer a la "persona", que es aquel sistema
complejo de por lo menos cinco dimensiones (sicolgica, fsica,
espiritual, intelectual y energtica), compuesto adems por factores
internos y externos que estn en continuo cambio y crecimiento.
Los internos como capacidad de aprendizaje, motivacin,
percepcin del ambiente, actitudes, entre otros.

Los externos, como las recompensas, motivos sociales,

relaciones de grupos, entre otros, son los que llevan a los individuos a
ser o no, generadores de ideas, imaginativos, conflictivos, propulsores
de cambios, luchadores.

Estos complejos sistemas, que son los seres humanos de una

organizacin y las no menos enmaraadas interrelaciones que entre
ellos se entablan son el elemento esencial e imperceptible que
determinar el futuro -exitoso o decadente- de la gestin del
conocimiento en cada organizacin. La forma en que se lidera al ser
humano influye en la efectividad (eficiencia ms eficacia) del
funcionamiento de la organizacin.
Mucha de la literatura sobre liderazgo demuestra que algunas
actitudes o estilos de liderazgo pueden aumentar el compromiso de

las personas y aumentar su productividad, de all que sera

importante pensar en la direccin de las personas como talentos
valorables de la organizacin, que pueden ser medidos como
resultado de la forma en que se lidera a las personas.
Si aceptamos las opiniones anteriores y reconocemos la relacin entre
rendimiento de las personas y tos de gestin, las decisiones que toma
el lder tendran que basarse en un correcto anlisis de toda tos
factores: humanos y no humanos, implicados en la decisin a tomar.
Obligatoriamente, hay que hablar entonces del concepto de liderazgo
para la generacin de escenarios de construccin del conocimiento;
Proceso de dirigir las actividades de los miembros de un grupo y de
influir en ellas.
Este concepto involucra varios aspectos:
Personas a quien liderar, entraa una distribucin desigual del
poder entre los lderes y los miembros del grupo.

La capacidad para usar las diferentes formas del poder para

influir en la conducta de los seguidores.

Reconoce que el liderazgo es cuestin de valores.

Ahora bien el tema del liderazgo en el mbito de la discusin en este
artculo, toma una importancia vital para el xito en la generacin de
escenarios adecuados para la construccin del conocimiento en el
sentido que:
1.
Un lder desarrolle la capacidad para guiar y dirigir de manera
visionaria.
2.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control
y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
3.
Un buen liderazgo es vital para la supervivencia de cualquier
negocio u organizacin.
4.
Una organizacin con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.
Pero qu significa un liderazgo dinmico y visionario, generador de
escenarios armnicos de trabajo? Es el que tiene las siguientes
caractersticas: Es aquel que junto con su gente, revisa el panorama
general de su proceso o unidad de trabajo, recopila las ideas, las

reacciones y los compromisos de aquellos que poseen datos

relevantes.

Durante el proceso, formula y define conjuntamente las metas,

los programas, las responsabilidades y los puntos de control con su
gente.

Despus de haber discutido con ellos sus nuevas asignaciones,

se mantiene en contacto con su gente para mostrarles su inters por
que logren un buen desempeo.

Les seala, tanto sus fuerzas como sus debilidades personales y

brinda a cada quien la oportunidad de que aporte sus sugerencias
para mejoras.

Analiza las situaciones, aceptando lo que no funciona para su

cambio y/o transformacin.

No busca culpables y averigua en conjunto las causas de los

problemas.

Refleja en sus actos del da a da: pro actividad, innovacin y

creatividad hacindole ver a las personas la importancia del cambio.

Da ejemplo de disciplina, responsabilidad, respeto por el ser

humano, empoderamiento y tiene pleno conocimiento del proceso
para adquirir capacidad de transmitirlo y hacer que el grupo se
identifique y se comprometa con los objetivos organizacionales.

Crea una Visin, Misin y Objetivos que se puedan alcanzar

compartiendo esfuerzos y trabajo en comn.
Sabe escuchar y comprender las ideas de la gente para alimentar y
mejorar los procesos de cada rea y as alcanzar los objetivos.

2.2.1 EL PERFIL DEL LDER VISIONARIO

En la siguiente descripcin, haremos nfasis en las principales actitudes que deben
tener los dirigentes visionarios.
1.

El lder visionario se conoce muy bien a s mismo, comprende sus propias

motivaciones, y entiende cmo impacta en la conducta de los dems; as
provoca el cambio planeado en su organizacin.

2.

El lder visionario es congruente y adaptable. Conserva congruencia entre lo

que piensa, dice y hace, y modifica su conducta cuando es conveniente y, an
rompe con sus propios paradigmas.

3.

El lder visionario tiene como norma de conducta aprender por cuenta propia, al
igual que administrarse a s mismo. Actualiza sus conocimientos buscando
siempre la aplicacin racional y prctica de todo lo que aprende, para que su
organizacin alcance mejores niveles de competitividad. Es muy disciplinado.

4.

El lder visionario reconoce tos esfuerzos en torno a la mejora continua; est

atento y le da relevancia a la medicin y al uso de estndares para poder
verificar el compromiso con el mejoramiento constante.

5.

El lder visionario tiene una gran capacidad para reforzar conductas

aprendidas; desarrolla una gran habilidad para reconocer y premiar las
conductas de sus colaboradores que se relacionan con tos aprendizajes
deseados o esperados para que se repitan y combinen para alcanzar metas o
resultados; y procura la motivacin, el desarrollo y la retencin del recurso
humano.

6.

El lder visionario desarrolla una gran habilidad de experimentacin. Incursiona

en nuevas formas de trabajar; confa en su personal y les permite que
experimenten y exploren nuevas alternativas para su organizacin.

7.

El lder visionario vive una cultura de innovacin y flexibilidad. Esto implica un

uso intenso del pensamiento lateral, aceptando ideas que rompen con
esquemas comnmente aceptados; tambin acepta libremente ideas creativas
para solucionar problemas, aunque ello conlleve cambios en los modelos
mentales.

8.

El lder visionario vive en un mundo de constantes cambios. Por ello, el xito

profesional y el de las organizaciones dependen ahora ms que nunca, de la
habilidad de anticipar estos cambios.
LIDERAZGO EMOCIONAL

3.1 LIDERAZGO EMOCIONAL

El modelo del liderazgo emocional parte del supuesto de que la inteligencia emocional
de quien dirige a otras personas (autoconciencia, empata, etc.) es fundamental
para que el logro de metas se realice en un contexto humano, humanizarte y
respetuoso con el entorno.
La caracterstica fundamental del liderazgo emocional es que, quien lidera, se orienta
al logro de metas respetando a las personas, y que aun teniendo ms poder o
ms recursos, en lugar de abusar o caer en posiciones paternalistas, pone las
condiciones para que, quienes de l o ella dependen, amplen sus recursos y
capacidades para pensar por s mismos y para mantener relaciones dignas e
igualitarias.
El liderazgo emocional tiene que ver con la decisin de pensar y hacer pensar, de
pensar juntos: "No pienso autnticamente si los otros no piensan tambin.
Simplemente, no puedo pensar por tos otros, ni para los otros ni sin los otros".

3.1.1 RESONANCIA O DISONANCIA: LA ELECCIN DEL LDER

Los lderes que pueden crear resonancia son personas que, o bien comprenden
intuitivamente o bien han trabajado duro para desarrollar la inteligencia
emocional -a saber, las competencias del conocimiento de s mismo,
dominio personal, conocimiento de los dems y la gestin de las
relaciones-. Actan con claridad mental, no simplemente siguiendo un
capricho o un impulso. Adems de conocerse y gestionarse bien a s
mismos, los lderes emocionalmente inteligentes gestionan las emociones
de tos otros y construyen unas relaciones fuertes y confiadas. Saben que

las emociones son contagiosas, y que sus propias emociones son unos
potentes conductores del estado de nimo de su gente y, en ltimo trmino,
de su actuacin.
Comprenden que aunque el miedo y la ira pueden movilizar a la gente a corto
plazo, estas emociones traquetean rpidamente. Los lderes resonantes
ayudan

combinar

el

capital

financiero,

humano,

intelectual,

medioambiental y social en una potente receta para la actuacin eficaz en

las organizaciones. En otras palabras, adems de ser fantstico trabajar
con ellos, obtienen resultados.
El liderazgo es apasionante, pero tambin estresante y solitario. El liderazgo es
el ejercicio del poder y de la influencia, y el poder crea distancia entre la
gente. Los lderes disonantes causan estragos. Estn a merced de las
emociones voltiles y de la reactividad. Conducen a la gente con
demasiada dureza, por causas errneas y en las direcciones equivocadas.
Dejan frustracin, miedo y antagonismo a su paso. Y a menudo son
completamente inconscientes del dao que han hecho.

TEORAS Y MODELOS DE LIDERAZGO

El tema del liderazgo, siendo uno de los temas fundamentales de los
estudiantes de negocios, es uno de los ms difciles de estructurar con
claridad, no tanto por la falta de informacin sino por la abundancia de ella.
De acuerdo con Bennis W. (1959) liderazgo es El proceso mediante el cual
una agente induce a un subordinado a comportarse de la manera deseada"
Para Fiedler F. (1967), lo define como Dirigir y coordinar el trabajo de los
miembros del grupo"
De acuerdo con Bass B. (1985) afirman que El liderazgo es la transformacin
de los seguidores, crear visiones de las metas que deben ser alcanzadas y
articular maneras para que los seguidores cumplan con esas metas"
Si uno est interesado en el tema, al explorar los bancos internacionales de
informacin en negocios tales como el AB Inform y buscar el trmino
leadership en ingls, uno se encuentra con que hay 500 citas de lo escrito slo
en el ltimo ao. Lamentablemente muchas de ellas son refritos: propuestas
tericas sin sustento, propuestas pseudo metodolgicas de nuevas teoras con
perfiles de rasgos para el lder, ya superados con nuevos nombres, y muy
escasamente encuentra artculos panormicos apoyados en evidencias
empricas e investigaciones.
Algunas instituciones, como la Asociacin Americana de Psicologa, contratan
a uno de los investigadores ms destacados del mundo para que
peridicamente realice una compilacin erudita de los avances en el campo.
Por ejemplo: el Hand Book de St o g dill (1 9 7 4) .
Para evitar caer en los errores ya indicados, usar la clasificacin propuesta
por

Pe ir o ,

modificndola para agrupar a las nuevas teoras, distinguiendo un total

de siete grupos de modelos de liderazgo, los cuales he dividido en modelos

clsicos y contemporneos,
cuestionable:

usando

un

criterio

histrico

ciertamente

1. LIDERAZGO COMO RASGO DE

PERSONALIDAD

SODGILL (1948,1974); MANN (1959), GIBB (1969)

2. LIDERAZGO COMO CONDUCTA ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN, (KAHN Y

KATZ, 1960). ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO
HEMPHILL, FLEISHMAN, STODGIL, SHARTLE Y
PEPINSKY.
LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON ,

3. LA APROXIMACIN HUMANISTA DOUGLAS MCGREGOR 1960

4. MODELOS CONTINGENTES

DE LIDERAZGO

MODELO DE CONTINGENCIA DE FIELDER (1965,

1967). TEORAS DE LOS CAMINOS DE META

(PATH GOAL) EVANS (1970) Y HOUSE (1971).
MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO
VROOM Y YETTON VROMM Y YETTON (1973).

DE

5. EL MODELO INTEGRACIONISTA DE OSBORN Y HUNT (1975) SALANICK (1975),.

LIDERAZGO
GRAEN ET AL 1977, HOLLANDER (1978), FODOR
(1976)
6. EL LIDERAZGO COMO PROCESO DE CAMPELL Y PFEFFER (1977),
ATRIBUCIN
7. EL LIDERAZGO
TRANSACCIONAL,
TRANSFORMACIONAL O
CARISMTICO

HOUSE R.J. ET AL (1996) Y A BASS B.M Y AVOLIO

B.J. (1989).
WALDMAN D. BASS B. & YAMMARINO F. (1990),
CARISMTICO (WESTLE & MINTZBER, 1988).

Fuente: elaboracin propia

A continuacin explicar brevemente las caractersticas de cada modelo:

LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD SODGILL (1948,1974); MANN

(1959), GIBB (1969)
Este es el ms antiguo y cuestionado de los modelos de liderazgo, aunque
casualmente es el ms extendido entre el administrador tipo o lo que podramos
llamar el hombre medio.
La idea central de este modelo es que los lderes nacen. Durante el nazismo se
sola afirmar que en las fotos de nio que existen de Hitler se vea con claridad
por la forma de coger el brazo de la silla, que haba nacido para mandar.
Este modelo postula que existen una serie de cualidades o rasgos de
personalidad que tienen los lderes. Por ejemplo: inteligencia, empata,
resistencia al fracaso, serenidad en el xito. Este tipo de listas, que suena a
recetas de cocina, gusta a todos. Sin embargo es comn suponer que un lder
es siempre el jefe en todas las situaciones. La investigacin emprica apenas ha
apoyado estas conclusiones Stodigill (1948, 1974), Mann (1959) y Gibbb (1969).
Sin embargo, an entre estos investigadores existe el acuerdo de que no hay
una sola caracterstica que diferencie claramente a lderes efectivos de los
inefectivos, en todo tipo de situaciones. A pesar del avance en la teora del
liderazgo, frecuentemente aparecen libros y autores pseudo especialistas que
replantean con nuevos nombres este enfoque. Recientemente Cyril Levicki
(2000) propone su teora del Gen de liderazgo, que vuelve a postular que las
personas tienen genes que les predisponen para ser lderes. Este libro patraa
lamentablemente

sigue

teniendo

sus

seguidores

entre

los

espritus

impresionables, que incluye incluso a despistados profesores universitarios.

Recientemente Eagly y Jonson B. T. (1992) en su teora del gnero, basados en

ms de 61 estudios respecto a las caractersticas del lder, encontraron que: i)
los hombres y las mujeres se diferencian por el tipo de rol en los grupos de
trabajo, siendo el liderazgo de los hombres ms global y centrado en la tarea, y
el de las mujeres ms social. 2) los estilos de liderazgo varan segn el gnero.

Las mujeres son ms democrticas. 3) Por lo general se evala con mayor

severidad a las lderes mujeres.
LIDERAZGO COMO CONDUCTA
Esta aproximacin conductista postula que la mejor forma de entender el
liderazgo es estudiando la conducta de los lderes.
La lgica de este modelo dice: Ciertas conductas especficas generan un tipo de
liderazgo eficaz. Si esto es verdad, es posible entrenar a los lderes para que
adopten las conductas que sean garanta de xito. Los estudios ms famosos
sobre este tema fueron realizados en la dcada de los cincuentas en las
universidades de Michigan y Ohio.
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

Los inicios de los estudios mejor estructurados sobre el liderazgo son

posteriores a la segunda guerra mundial. Tres estudios de la Universidad de
Michigan, realizados en una compaa de seguros, en una fbrica de tractores y
en una brigada de mantenimiento de un ferrocarril, permitieron por primera vez
ofrecer una opinin eclctica sobre el tema, donde se relaciona el incremento de
la productividad.
De acuerdo con las conclusiones, los grupos de ms productividad ejercan una
supervisin general y sus jefes tendan a dedicar ms tiempo a los empleados.
Por el contrario, los de ms baja productividad tenan una supervisin estrecha y
los supervisores estaban concentrados en la tarea y no le concedan importancia
a los problemas de los empleados.
La investigacin fue realizada por el Centro de Investigaciones de la Universidad
de Michigan, entre los que se encontraban investigadores de la talla de
Ka h n

Se a sh o re

Li ker t , Ka t z, McCo b y,

. Este grupo estableci que existen dos dimensiones en la conducta del

lder: los lderes centrados en el empleado y los lderes centrados en la

produccin. (Ka h n y Ka t z, 1 9 6 0 ).

Una de las investigaciones ms famosas de este grupo es la de Likert llamada de

los 4 sistemas, por organizar los estilos de liderazgo en 4 sistemas:

Sistema 1: explotador y autocrtico

Sistema 2: menos explotador, pero autocrtico

Sistema 3: organizacin consultiva

Sistema 4: participacin abierta, comunicacin abierta en todos los
niveles de la organizacin, estilo democrtico y consensual

Sus hallazgos muestran que los lderes centrados en los empleados obtienen
mejores resultados que los orientados a la tarea.
Posteriormente a ellos surgieron otras aportaciones importantes; todas se basan
en investigaciones empricas y algunas han llegado a ser extremadamente
populares por la claridad de su exposicin y la facilidad con que la gente las
recuerda, como la teora X y Y, o la teora de los 4 sistemas que resumo a
continuacin, remitiendo a los interesados en este tema fascinante a las fuentes:
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO

La Teora de los 4 Sistemas fue desarrollada por el Personnel Research Board,

dirigido por He mp hi ll, Fl ei sh ma n , St o d gil , Sh ar t le y Pe p in sky.
Mediante la tcnica del Factor de Anlisis fueron identificadas las caractersticas
conductuales de los lideres, distinguindose cuatro factores: consideracin,
iniciacin a la estructura, nfasis en la produccin y sensibilidad. Sin embargo, dos
de dichos factores explicaban la mayor parte de la varianza total (consideracin e
iniciacin de estructura), por lo que en ellos se centr el esfuerzo de los
investigadores. Por consideracin debe entenderse el grado en que el lder toma
en cuenta los sentimientos de sus colaboradores y la iniciacin de estructura se
define como el grado
en que el lder define las interacciones del grupo, encaminadas a una meta. Es
decir, un lder que punta alto en iniciacin de estructura asigna tareas

concretas, espera que sus colaboradores mantengan estndares definidos y

enfatiza el cumplimiento de plazos. Aqu se suelen citar los trabajos de
(1 9 5 2) y d e Bal e s (1 9 4 9 )

Hal pi n y W in er

LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON

Segn

Bl a ke y Mo u t o n

, hay dos tipos de lderes: unos orientados a la tarea y otros

orientados a las relaciones. Los primeros slo se preocupan porque el trabajo

salga bien. En su caso ms extremo es el estilo 9.1.
Por su parte, los que mantienen excelentes relaciones con los empleados pero
se fijan poco en la tarea tienen un estilo 1.9. El ideal es, sin embargo, aquel que
rene las dos preocupaciones, es decir, el lder 9.9. A partir del modelo se
identifican 5 estilos de liderazgo, que se ilustran en la grfica siguiente:

FUENTE: Blake R, McCanse A. Leadership Dilemmas-Grid Solutions, Houston, Gulf

Publishing. Tomado de Hershey P. (1998), Administracin del Comportamiento
Organizacional. Ia edicin, Prentice Hall, Mxico. Citado por De la Garza Teresa en
Investigacin Predoctoral. El Lliderazgo en la PYMES de Guanajuato, 2001.

Este modelo es muy popular ya que es muy fcil de entender pero

excesivamente esquemtico, debido a que en la prctica los lderes se
mueven en realidad con el tiempo a lo largo de los estilos, y este movimiento
depende de las circunstancias (tarea, tipo de subordinados, emergencia, etc.).
LA APROXIMACIN HUMANISTA
En esta escuela se ubican los trabajos de uno de los investigadores ms
influyentes de la Escuela Psicolgica de la Administracin.
libro clsico The Human Side of Enterprise

( 1 96 0 )

Do ug la s McG r e go r

, en su

, distingue a los lderes en dos

tipos. El tipo X, caracterizado por su autoritarismo y su recompensa con base

en estmulos econmicos (el clsico ogro negreo explotador), y el tipo Y ms
democrtico, orientado hacia la metas de los individuos; este modelo es
tambin muy conocido y popular, sin embargo

Teora X:
Estilo basado en la Iglesia catlica y la
El hombre es intrnsecamente perezoso
organizacin
militar
Se le debe por
ello vigilar
ydar
elude
el
trabajo
algn estmulo econmico
estrechamente y si lo hace bien

Teora Y:
Estilo
basado

en

la

participacin
tolerancia
El hombrey laes bueno por
al bien, pero requiere ser
naturaleza y tiende
motivado positivamente con
la informacin, la

MODELOS CONTINGENTES DE LIDERAZGO

Se distinguen 3 modelos dentro de este grupo. El primero que fue el
verdaderamente pionero y abri el campo, es el de

Fi el d er (1 9 6 5 , 1 96 7 )

la Teora de los Caminos Meta (path goal), desarrollado por

tercero es el liderazgo participativo de

Vro mm

Yet t o n

(1 9 7 3)

. El segundo es

Eva n s ( 19 7 0 )

y Ho u se (1 9 7 1) . El

. Explicar brevemente

cada uno de ellos.

MODELO DE CONTINGENCIA DE FIELDER
Partiendo de la clsica divisin previa de lderes motivados por la tarea y lderes
motivados por las relaciones,

Fie ld e r

demostr que, contra los supuestos

considerados como un paradigma en el campo, un lder no siempre es el mejor

en todas las situaciones, sino el grado de eficacia del liderazgo est en funcin
de tres dimensiones: las relaciones entre el lder y los colaboradores, el tipo de
tarea y el grado de poder del puesto.
El gran hallazgo de

Fie ld e r,

que posteriormente ha sido ampliamente validado, es

que en trminos generales los lderes motivados por la tarea son ms efectivos
en situacin de alto control y bajo control, mientras que los lderes orientados a
las relaciones son ms efectivos en situaciones de control intermedio.
El modelo de

Fie ld e r

describe ocho combinaciones posibles, en funcin de los

valores bajos o altos de cada una de las dimensiones. Descrito mediante una
grfica de dos ejes, el eje horizontal representa las diversas situaciones en las
que trabajan el lder y sus seguidores y el eje vertical el tipo de direccin que
ejerce el lder, tal como se muestra en la grfica siguiente:
CUADRO VIII-2.
MODELO PARA LA CLASIFICACIN DE SITUACIONES DE TAREA EN GRUPOS

Esta teora ha roto los paradigmas anteriores y generado un intenso debate.

Desde que fue publicada ha habido mucha investigacin a favor y en contra de
ella, y han aparecido crticas de carcter desfavorable. Trabajos como los de
Ut e ch t y He ir (1 9 7 6) y Vecch io ( 1 97 7 ) ,

presentan resultados empricos contrarios a la teora de

Fielder, mientras que otros estudios, dentro de los que destacan los del mismo
Fielder ( 1 97 8 ) , aportan evidencia a favor.
TEORAS DE LOS CAMINOS DE META (PATH GOAL)
Fue propuesta originalmente por

Eva n s

(1 9 7 0)

Ho u se

(1 9 7 1) .

Integra el modelo de

expectativas con el de estilos de liderazgo de la Universidad de Ohio, ya

citado. Este modelo considera al lder como responsable de las relaciones
entre los miembros del equipo, con el propsito de conseguir una meta,
reduciendo sus dificultades y aumentando la satisfaccin del personal. Las
dimensiones de esa teora son: clarificacin de caminos, satisfaccin de
necesidades y logro de objetivos. Mediante las dos variables del modelo,
iniciacin de la estructura y consideracin, el lder clarifica los caminos y
procura que stos sean fcilmente transitables.
En consecuencia, el rol del lder radica en ofrecer una gua a los seguidores, y
recompensas necesarias para su satisfaccin y realizacin. Este modelo

demuestra que la consideracin es mas til en situaciones estructuradas y

menos tiles en las no estructuradas ( Do wn e ye t

al , 19 7 5

). Por lo que respecta a la

2

iniciacin de estructura, sta producir ms satisfacciones cuado las tareas

sean ambiguas o estresantes, y apenas tendr efectos cuando la tarea sea
altamente estructurada y definida (Sti n g er y Jo n son 1 9 7 5 ).

MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO DE VROOM Y YETTON

Postula que la interaccin de las variables situacionales y los atributos o las
caractersticas del lder determinan el comportamiento de ste, lo cual influye
en la eficacia de la empresa, es decir relaciona la conducta del lder y la
participacin en la toma de decisiones.
El modelo presenta un rbol de decisiones con 8 contingencias y 5 estilos
alternativos de liderazgo:

Los 6 supuestos bsicos de este modelo son:

1. La conducta de lder debe especificarse sin ambigedad
2. Ningn modelo de liderazgo es aplicable en todas las situaciones
3. La forma ms apropiada para el anlisis de la situacin es el problema a
resolver y el contexto en el que ocurre
4. El estilo de liderazgo usado para una situacin no limita el estilo usado en
otras
5. La resolucin de los problemas organizacionales vara, dependiendo de la
cantidad de participacin de los seguidores
6. Los estilos de liderazgo varan en funcin del nmero de seguidores
afectados
Recientemente este modelo ha sido replicado por

Hu g h e s

et

al

(1 9 9 9) .

Propone que el

liderazgo es funcin de tres elementos: el lder, el seguidor y la situacin y,

dependiendo de un determinado escenario, el liderazgo
puede ser examinado usando un nivel de anlisis separadamente. Se puede
obtener un mejor entendimiento del proceso si examinamos las interacciones de
los tres elementos representados por las reas traslapadas en la figura siguiente.
En resumen, es posible comprender el proceso de liderazgo si observamos a los
lderes y sus seguidores, adems del grado en que los seguidores afectan al lder,
los efectos de la situacin del lder y como el lder afecta la situacin.
CUADRO VIII-4.
EL LIDERAZGO EN FUNCIN DEL LDER, SUS SEGUIDORES Y LA SITUACIN

EL MODELO INTEGRACIONISTA DE LIDERAZGO

Destaca la importancia que tienen las actitudes y las conductas de los
subordinados, para explicar la conducta del lder. Es decir, busca analizar las
causas de la conducta del lder, as como sus efectos.
O sbo r n

Hun t

( 1 97 5 )

afirman que los lderes adaptan su conducta al entorno

organizacional y reaccionan a las demandas de los subordinados (al pueblo

que fueres haz lo que vieres). Estas investigaciones, as como las de

Sal a ni ck (1 9 7 5) ,

ofrecen evidencia emprica.

Otros estudios de

G r a en e t al 1 9 7 7 ,

consideran al lder y los subordinados como roles

resultantes de la interaccin cotidiana. Es decir, afirma que el lder se comporta

en forma diferente con sus subordinados. La investigaciones de

Ho lla n d er (1 9 7 8)

han

aportado evidencia de que el lder y cada subordinado desarrollan un contrato

psicolgico y su conducta es regulada por los estmulos, expectativas, los roles
y la negociacin. Reforzando estos hallazgos,

Fo d o r (1 9 7 6 )

encontr que los lderes

son ms autoritarios cuando se enfrentan a subordinados molestos y

conflictivos, y son ms amistosos cuando sus subordinados asumen conductas
no conflictivas. Todos los hallazgos han estructurado este modelo y sugieren
que el liderazgo es un proceso de dos direcciones, en lugar de la tradicional
unidireccional que otros modelos postulan.
EL LIDERAZGO COMO PROCESO DE ATRIBUCIN
El liderazgo es un fenmeno perceptivo en la mente del observador. Segn sus
autores

Ca mp e ll

Pf e ffe r

( 19 7 7 ) ,

el liderazgo es un proceso atributivo en el que los

observadores atribuyen los resultados ms a las personas que al contexto. Bajo

este modelo el liderazgo se vuelve un estudio de la realidad social de los
observadores. Este modelo contradice en gran medida los hallazgos en el tema
y es altamente controversial.

EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL, TRANSFORMACIONAL O

CARISMTICO
Este modelo de liderazgo ha sido estudiado por un gran nmero de autores y ha
tomado mucho auge recientemente. Se puede consultar a House R.J. et al (1996) y
a Bass B.M y Avolio B.J. (1989).
El liderazgo transaccional fue propuesto por

Bu rn s

( 1 9 78 )

, y consiste en dos formas

bsicas: 1) Liderazgo transaccional que ocurre cuando un lder y sus seguidores

otorgan algo a cambio de cumplir necesidades. Estas recompensas que otorga el
lder

pueden

ser

econmicas,

polticas

psicolgicas.

2)

Liderazgo

transformacional que cambia el status quo, apelando a los valores y al sentido de

propsito alto. Los lderes transformacionales articulan los problemas en el sistema
actual y tienen una visin clara de lo que una nueva sociedad u organizacin puede
ser. Esta nueva visin est ntimamente ligada a los valores del lder y de sus
seguidores.
Bo al e t a l ( 1 98 7 ) , Hi ll ( 19 8 4 ) y Ze le zni k (1 9 7 4) ,

han sugerido que las caractersticas personales son la clave

para el liderazgo transformacional.

CUADRO VIII-5.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Visin.- El liderazgo transformacional o el carismtico estn orientados al

futuro. Ayudan al grupo a moverse de aqu a all. Para alinear las visiones
del grupo con los de la empresa, el lder necesita determinar la fuente de

descontento y los valores clave de sus diferencias. El lder necesita crear

un panorama comprensible del futuro, lo que significa que el lder debe
encontrar los posibles problemas que tendrn sus seguidores en el
desarrollo de esa visin, y sobre todo el lder debe demostrar como
implementar esa visin.
Habilidades retricas.- Los lderes carismticos deben saber comunicar su
visin. Los lderes carismticos hacen uso de metforas, analogas e
historias en su comunicacin. Un magnfico ejemplo de esto es el discurso
pronunciado por Martin Luther King Jr. Tengo un sueo.
Imagen y construccin de la confianza.- Los lderes transformacionales
construyen su liderazgo basados en su confianza, seguridad, fortaleza,
conviccin moral, sacrificio personal y comportamiento nico (House (1977)
y Bass & Avolio (1994). La madre Teresa de Calcula podra servir de
ejemplo en este rubro.
Liderazgo personalizado.- Uno de los ms importantes aspectos del liderazgo
carismtico o transformacional es la naturaleza del poder del lder. Es
totalmente relacional y basado en el poder referencial, aunque el lder ocupe
un rol formal en la organizacin. El liderazgo transformacional comprende
relaciones emocionales con los seguidores.
Segn

Ba ss B (1 9 9 8)

, las caractersticas de un autntico lder transformacional son 4:

una influencia idealizada, una motivacin que inspira, la estimulacin intelectual y

consideracin individual hacia los subordinados. Todos estos elementos deben
estar basados en tres pilares ticos: 1) el carcter moral del lder; 2) los valores
ticos contenidos en la visin del lder, su forma de llevarla a cabo y los
programas que los seguidores pueden rechazar o aceptar y 3) el proceso de
moralidad de la opcin social tica y la accin en que los lderes y los seguidores
se comprometen respecto a lo que la colectividad busca. Los seguidores se
identifican con las aspiraciones carismticas del lder y desean imitarlo.
Si el liderazgo es transformacional, su carisma o influencia idealizada es
visionaria para el seguidor, da confianza y crea altos estndares para la

emulacin. La motivacin que inspira provee a los seguidores con retos y

significados para adherirse y compartir las metas comunes, para as llevarlas a
cabo. La estimulacin intelectual ayuda a los seguidores a preguntar supuestos
que generan soluciones ms creadoras de problemas. Su consideracin
individualizada trata a cada seguidor como un individuo y provee de gua y
oportunidades de crecimiento.
El liderazgo transaccional involucra un esfuerzo contingente, en donde los
seguidores estn motivados por las promesas del lder, sus alabanzas y
recompensas,

bien

son

corregidas

por

retroalimentacin

negativa,

reprobaciones, amenazas o acciones disciplinarias. Los lderes de este estilo

reaccionan en las diferencias entre lo que el lder y el seguidor han negociado o
transaccionado. En el comportamiento a travs de la recompensa contingente
los lderes pueden hacer asignaciones o consultar con sus seguidores lo que
puede hacerse a cambio de recompensas implcitas o explcitas, y donde los
recursos deben ser designados. Cuando los lderes actan en una administracin
activa por excepcin, monitorean al seguidor y corrigen sus errores. Cuando los
lderes actan de manera pasiva en la administracin por excepcin, esperan
pasivamente a que los errores de sus seguidores sean de llamar la atencin
antes de tomar acciones correctivas, negativas o reprimendas.
Existe otro estilo que es el Laissez-faire, en donde el lder evita emprender
acciones.
Segn

W ald ma n

D.

Ba ss

B.

&

Yam ma r i n o

F.

( 1 9 90 ) ,

la mayora de los lderes tienen perfiles

transformacionales y transaccionales. Sin embargo, tienen ms rasgos de un

tipo que de otro y en general en momentos de definicin son ms
transformacionales. Ambos liderazgos, tanto el transformacional como el
transaccional, son los mejores. El liderazgo transformacional aumenta la
efectividad del liderazgo transaccional: no lo reemplaza.
Identificacin del seguidor con la misin del lder
Surgimiento de niveles emocionales

 Deseo de subordinacin al lder.

Ho u se (1 9 7 7)

identific tres efectos del liderazgo

carismtico: aceptacin no cuestionada del lder por sus seguidores, deseo de

obediencia del lder y confianza en que sus creencias son las correctas.
Conferencia de poder (empowernment)

Ho u se

(1 9 7 7) ,

not que un efecto final del

liderazgo carismtico es que los seguidores esperan cosas mejores para s

mismos. Los lderes carismticos fijan metas altas mientras aumentan la
confianza de los seguidores, expresando confianza en su habilidad y
proveyndolos de confianza y nimo.
Algunos investigadores argumentan que la situacin realmente determina si un
lder va a ser percibido como carismtico

(W estl e

&

Mi nt zb e r,

1 9 8 8)

. Estos autores han

mostrado que los individuos que poseen las cualidades de lderes carismticos se
han percibido como carismticos solamente cuando enfrentan situaciones de
cierto tipo. Es decir, en un momento determinado una crisis o una situacin
coyuntural pueden ocasionar que un lder se genere. Las situaciones que
favorecen el desarrollo de lderes son:
Crisis.- El factor situacional ms importante que contribuye al liderazgo
carismtico es la ausencia o presencia de una crisis. Los seguidores que
estn contentos con la situacin no perciben la necesidad de un lder
carismtico, o no quieren hacer esfuerzos para hacer cambios fundamentales
en la organizacin o la sociedad. Sin embargo, cuando existe una crisis se
crea una especie de deseo por un lder para que contribuya significativamente
a resolver los problemas. Existen estudios realizados por

Ba ss & Avol io (1 9 9 4 ),

donde se

demuestra que el liderazgo transformacional es ms efectivo en situaciones de

mucho estrs.
Interdependencia de la tarea.- Otra situacin que tiene efectos en la
percepcin del carisma por parte de los seguidores es el nivel de
interdependencia requerido para realizar una tarea. Es ms fcil que los
lderes sean percibidos como carismticos cuando la tarea requiere la
interrelacin de muchas personas como en equipos de ftbol, basketball, etc.
Eg ri C. y He r ma n S.

(2 0 0 0)

, realizaron un estudio sobre el liderazgo transformacional y el

transaccional a un grupo de 73 lderes ambientales de empresas con, y sin fines

de lucro. Dichas empresas operaron el liderazgo transformacional en 4

comportamientos: innovador, facilitador, mentor e intermediario. El liderazgo
transaccional lo aplicaron en los comportamientos de productor, coordinador,
director y monitoreador. El instrumento utilizado se muestra en el anexo 1. En sus
resultados encontraron coincidencia con

Wald ma n D. Ba ss B. & Yam ma r i n o F. ( 1 9 90 ) ,

donde ambos

estilos de liderazgo son frecuentemente requeridos en las organizaciones por

ellos estudiadas. Sin embargo, el tipo de comportamiento transaccional fue el ms
utilizado por los lderes analizados. Existen estudios recientes donde se contrasta
el estilo oriental de liderazgo con las caractersticas del liderazgo transformacional
y transaccional. De acuerdo con

Ke u n Shi n Y. ( 1 99 9 )

, ambos estilos (transformacional y

transaccional) pueden ser encontrados en compaas exitosas coreanas. En otro

estudio publicado por

Do ng I y Avo li o B. ( 1 9 99 )

, donde se contrastaron ambos estilos de

liderazgo con las culturas caucsica y oriental, encontraron que los lderes
transformacionales alientan a sus seguidores a ir mas all de las necesidades
inmediatas de la empresa.
El estudio del liderazgo transformacional y transaccional se est utilizando
actualmente por investigadores de diversas partes del mundo. Este
movimiento lo encabeza el Dr. Bass, quien est a cargo del Centro de
Estudios de Liderazgo que se encuentra en la Universidad Estatal de Nueva
York en el campus de Bringhamton.
Este autor ha escrito diversos libros, entre los que se encuentra El
Liderazgo Transformacional": el impacto en organizaciones industriales,
militares y educativas, en donde resume su experiencia sobre el estudio
del liderazgo realizado a travs de dcadas de estudio.
Finalmente, considero que una buena conclusin a esta visin panormica es
referirse al trabajo de Lawrence que es particularmente interesante, porque
relaciona el estilo del lder con el desarrollo de la organizacin y plantea
implcitamente algo que no es enfatizado de un modo tan claro en las teoras
precedentes, y es la idea de que los lderes evolucionan y

Ambiente De La
Empresa

tilo Caractersticas/Es

El Profeta

Maximizar
Da menos
eficiencia
atencin
de estructuras
a cliente yy
sistemas.
proveedores.

Crea medios de
produccin
eficientes.

Estructura
Primeras Ciertos
Empieza
la
grupos
sencilla pocos
especializacin.
ejecutivos
ganan
sistemas pocas
influencia, los
estructuras
operativos la pierden.
jerrquicas.

Detallista.

Jefes creen en
enronquecimiento
personal.

El Sincretista

Mantener el
equilibrio.

Exceso de

Conjunto de
reas donde
existen grupos
de brbaros,
burcratas ,
profetas,
aristcratas,
constructores.

Democrtico-

Continua la
erosin de la
empresa. Unificar visiones
seguir
creciendo.
participativosEstilo impersonal. Estilo autocrtico.

Dar eficiencia
Emigran
a
estructuras.
individuos
creadores.

Se suman niveles Categoras bien d e

jerarqua y control. fin id a s la s d e c
is io n e s tardan
ms encategoras
cumplirse.directivas.

Basa sus decisiones

en datos.

Toma Uno
decisiones
se integra
a
Recorre
Muchos naves,
asolas.
su equipo o habla
controles
con ytodos los
se aparta de
niveles.
accinConoce el
su camino.
inmediata.
proceso.

Tiene poca
comprensin de
estructuras y
sistemas.

Para qu?.

Introducir el
Su visn es lo
Conquista
producto en el
ms importante.
mercados.
mercado y
consolidar su
aceptacin.

Eficiencia. Gestin profesional.

Organizacin

Estilo Directivo

Cree en
Maximizar
su
el xito.
producto, en sus
tcnicas y en su
equipo.

Lucha a vida
Fe intensa.
Le preocupa sus
o muerte por
clientes.
realizar los
objetivos de la
organizacin.

Creencias
Viven entregados
a su idea.

El Burcrata
El Aristcrata
Empresa d ive r s Actividad primaria
ific a d a .
decae.

o
T
o.
E
o
O

Misiones Y Tareas
Realizar su idea
de producto o
servicio.

Empresa en sus
comienzos.

El Constructor Y
El Explotador

El Administrador
Flujo
de caja positivo. Beneficios.
Clientela
Se requieren
Se reflejan
consolidada
grandes sumas beneficios.
que para
es crecer.
atendida con
diligencia.

El Brbaro

TABLA VII-25
VIDA CORPORATIVA Y ESTILOS DE LIDERAZGO

El liderazgo transaccional o transformacional o carismtico (

De la Garza 2002)
Los lderes carismticos son apasionados, son individuos que pueden hacer una
visin compartida del futuro. La combinacin de una visin compartida, con
niveles emocionales altos y atractivo personal generalmente hace que los
seguidores pongan un gran esfuerzo en cumplir retos organizacionales o
sociales. Este tipo de liderazgo ha sido estudiado por un gran nmero de
autores y ha tomado mucho auge recientemente, se puede consultar a House
R.J. et al (1983) y a Bass B.M y Avolio B.J. (1994). El liderazgo carismtico hace
suponer que aunque las condiciones situacionales varen, el lder a travs de
sus cualidades es capaz de sortear las vicisitudes.

El liderazgo transaccional, fue propuesto por Burns J. (1978), este consiste en

dos formas bsicas: Liderazgo transaccional que ocurre cuando un lder y sus
seguidores intercambian algo a cambio de cumplir necesidades. El intercambio
puede ser econmico, poltico o psicolgico, es decir se puede intercambiar
votos por votos, trabajo por dinero, etc. En el liderazgo transformacional cambia
el status quo apelando a los valores y el sentido de propsito alto. Los lideres
transformacionales articulan los problemas en el sistema actual y tienen una
visin clara de lo que una nueva sociedad u organizacin puede ser. Esta nueva
visin est ntimamente ligada a los valores del lder y de sus seguidores. Un
caso clsico de este tipo de liderazgo es por el ejemplo el de Gandhi. Existen
autores como Conger et al (1988) y Hogan et al (1994) no hacen diferencia
alguna entre liderazgo carismtico y transformacional.

Algunos investigadores sugieren que las caractersticas personales son la clave

para el liderazgo transformacional o carismtico (Boal et al 1987, Hill 1984,

Zeleznik 1974). Segn estos investigadores, este tipo de lideres pueden ser
distinguidos por su visin y valores, su retrica, la habilidad para construir una
imagen en la mente y los corazones de los seguidores y su estilo personal de
liderazgo. En la figura 11 se muestra la interaccin entre el lder, la situacin y
los seguidores, pero a continuacin describiremos estas caractersticas

FIGURA 11:
Factores que afectan al liderazgo carismtica o
transformacional

 Visin: El liderazgo transformacional o el carismtico estn orientados al

futuro. Ayudan al grupo a moverse de aqu a ah. Para alinear las visiones del
grupo con los de la empresa, el lder necesita determinar la fuente de
descontento y los valores claves de sus diferencias. El lder necesita crear un
panorama comprensible del futuro. Esto significa que el lder debe de encontrar
los posibles problemas que tendrn los seguidores en el desarrollo de esa
visin y sobre todo el lder debe demostrar como implementar esa visin.
Habilidades retricas. Los lderes carismticos deben de saber comunicar su
visin. Los lderes carismticos hacen uso de metforas, analogas e historias
en su comunicacin. Un magnifico ejemplo de esto es el discurso pronunciado
por Martin Luther King Jr. "Tengo un sueo
Imagen y construccin de la confianza. Los lideres transformacionales
construyen su liderazgo basados en su confianza, seguridad, fortaleza,
conviccin moral, sacrificio personal y comportamiento nico. (House 1977,
Bass & Avolio 1994). La madre Teresa de Calcula podra servir de ejemplo en
este rubro.
Liderazgo personalizado. Una de los ms importantes aspectos del liderazgo
carismtico o transformacional es la naturaleza del poder del lder. Es
totalmente relacional y basado en el poder referencial aunque el lder ocupe un
rol formal en la organizacin. El liderazgo transformacional comprende
relaciones emocionales con los seguidores.

Para Bass B.(1998), las caractersticas de un autntico lder transformacional

son: una influencia idealizada, una motivacin que inspira, la estimulacin
intelectual y consideracin individual hacia los subordinados. Todos estos
elementos deben de estar basados en tres pilares ticos 1) el carcter moral del
lder, 2) los valores ticos contenidos en la visin del lder, su forma de llevarla a
cabo y los programas que los seguidores pueden rechazar o aceptar y 3) el
proceso de moralidad de la opcin social tica y la accin que los lderes y los
seguidores se comprometen en lo que la colectividad busca. Los seguidores se
identifican con las aspiraciones carismticas del lder y desean imitarlo. Si el
liderazgo es transformacional, su carisma o influencia idealizada es visionaria
para el seguidor, da confianza y crea altos estndares para la emulacin. La
motivacin que inspira, provee a los seguidores con retos y significados para
adherirse y compartir las metas comunes y as llevarlas a cabo. La estimulacin
intelectual ayuda a los seguidores a preguntar supuestos que generan
soluciones ms creativas de problemas. Su consideracin individualizada trata a
cada seguidor como un individuo y provee de gua y oportunidades de
crecimiento

El liderazgo transaccional involucra un esfuerzo contingente en donde los

seguidores estn motivados por las promesas del lder, sus alabanzas y
recompensas

bien

son

corregidos

por

retroalimentacin

negativa,

reprobaciones, amenazas o acciones disciplinarias. Los lderes de este estilo

reaccionan en las diferencias entre lo que el lder y el seguidor han "negociado
o "transaccionado a hacer. En el comportamiento a travs de la recompensa
contingente los lderes pueden hacer asignaciones o pueden consultar con sus
seguidores lo que puede hacerse a cambio para recompensas implcitas o
explicitas y donde los recursos deben ser designados. Cuando los lideres
actan en una administracin activa por excepcin, monitorean al seguidor y
corrigen sus errores. Cuando los lderes actan de manera pasiva en la
administracin por excepcin, esperan pasivamente a que los errores de los

seguidores sean de llamar la atencin antes de tomar acciones correctivas

negativas o reprimendas. Existe otro estilo que es el Laissez-faire en donde el
lder evita emprender acciones.

Segn Waldman D, Bass B. & Yammarino F. (1990) la mayora de los lderes

tienen perfiles transformacionales y transaccionales. Sin embargo, tienen ms
rasgos de un tipo que de otro, en general en momentos de definicin son ms
transformacionales. El mejor liderazgo segn estos autores son ambos, el
liderazgo transformacional y el transaccional. El liderazgo transformacional
aumenta la efectividad del liderazgo transaccional, no lo reemplaza.

Si el liderazgo carismtico fuera definido solamente por el lder, entonces sera

relativamente fcil identificar a los individuos con visin, retrica, etc. Sin
embargo aparentemente existen muchos lderes con estas caractersticas pero
no son vistos como carismticos, por lo tanto los seguidores intervienen en el
proceso y en general tienen que presentar las siguientes caractersticas.

Identificacin del seguidor con la visin del lder. Es la identificacin con la

personalidad del lder y una inversin en una meta que atrae al seguidor. Es
ir ms all de lo establecido en las relaciones contractuales entre el
supervisor y los subordinados. Generalmente los seguidores hacen lazos con
el lder porque ven en la implementacin de la visin una solucin a los
problemas.
Surgimiento de niveles emocionales. Los lderes carismticos mueven los
sentimientos de los seguidores mas intensamente de lo que las personas
creen. Generalmente este tipo de lderes a travs de su comunicacin hace
que el seguidor piense en su satisfaccin de la situacin actual, lo cual
generalmente mueve los sentimientos de los seguidores.

 Deseo de subordinacin al lder. House (1977) identifico tres efectos del

liderazgo carsmtico: aceptacin no cuestionada del lder por sus seguidores,
deseo de obediencia del lder y confianza en que las creencias del lder son las
correctas.
Conferencia de poder (empowernment). House (1977) not que un efecto final
del liderazgo carismtico es que los seguidores esperan cosas mejores de s
mismos. Los lderes carismticos fijan metas altas mientras que aumentan la
confianza de los seguidores expresando confianza en su habilidad y
proveyndolos de confianza y nimo.

Algunos investigadores argumentan que la situacin realmente determina si un

lder va a ser percibido como carismtico (Westle & Mintzber, 1988). Estos
autores han mostrado que los individuos que poseen las cualidades de lderes
carismticos, se han percibido como carismticos solamente cuando enfrentan
situaciones de cierto tipo. Es decir en un momento determinado una crisis
puede o una situacin coyuntural puede ocasionar que un lder se genere. Las
situaciones que favorecen el desarrollo de lderes son:

Crisis. El factor ms importante situacional que contribuye al liderazgo

carismtico es la ausencia o presencia de una crisis. Los seguidores que
estn contentos con la situacin no perciben la necesidad de un lder
carismtico

no

quieren

hacer

esfuerzos

para

hacer

cambios

fundamentales en la organizacin o la sociedad. Sin embargo, cuando

existe una crisis se crea una especie de deseo por un lder para que
contribuya significativamente a resolver los problemas. Existen estudios
realizados por Bass B. & Avolio B. (1994) donde se demuestra que el
liderazgo transformacional es ms efectivo en situaciones de mucho estrs.
Interdependencia de la tarea. Otra situacin que juega un efecto en el
percepcin del carisma por parte de los seguidores es el nivel de
interdependencia requerido para realizar una tarea. Es ms fcil que los
lderes

Sean percibidos como carismticos cuando la tarea requiere la interrelacin

de muchas personas como en equipos de ftbol, basketball, etc.
Egri C. y Herman S. (2000) realizaron un estudio sobre el liderazgo
transformacional y el transaccional a un grupo de 73 lderes ambientales de
empresas con y sin fines de lucro. Ellas operacionalizaron el liderazgo
transformacional en 4 comportamientos: innovador, facilitador, mentor e
intermediario.

El

liderazgo

transaccional

lo

operacionalizaron

en

los

comportamientos de productor, coordinador, director y monitoreador. El

instrumento utilizado se muestra en el anexo 1. En sus resultados, encontraron
coincidencia con lo encontrado por Waldman D, Bass B. & Yammarino F. (1990)
donde ambos estilos de liderazgo son frecuentemente requeridos en las
organizaciones por ellas estudiadas, sin embargo el tipo de comportamientos
transaccional fue el ms utilizado por los lderes analizados. Existen
investigaciones recientes donde se contrasta el estilo oriental de liderazgo con
las caractersticas del liderazgo transformacional y transaccional. De acuerdo
con Keun Shin Y. (1999), ambos estilos (transformacional y transaccional)
pueden ser encontrados en compaas exitosas coreanas. En otro estudio
publicado por Jung D. y Avolio B. (1999), donde se contrastaron ambos estilos
de liderazgo con las culturas caucsica y oriental encontraron que los lderes
transformacionales alientan a sus seguidores a ir mas all de las necesidades
inmediatas de la empresa.
El estudio del liderazgo transformacional y transaccional se est utilizando
actualmente por investigadores de diversas partes del mundo. Este movimiento
lo encabeza el Dr. Bass quin est a cargo del Centro de Estudios de Liderazgo
que se encuentra en la Universidad Estatal de Nueva
York en el campus de Bringhamton. Este autor ha escrito diversos libros entre
los que se encuentran El liderazgo transformacional: el impacto en
organizaciones industriales, militares y educativas en donde resume su
experiencia sobre el estudio del liderazgo realizado a travs de dcadas de
estudio.

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