CARATULA

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INDICE

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RESUMEN
El mtodo de la ruta crtica o del camino crtico es un algoritmo utilizado para el
clculo de tiempos y plazos en la planificacin de proyectos. Sistema de clculo
conocido por sus siglas en ingls CPM (Critical Path Method), desarrollado en
1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de
operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y
la optimizacin de los costos mediante la planificacin y programacin
adecuadas de las actividades componentes del proyecto.
Otro proyecto importante de esa poca, el proyecto "Polaris" origin en 1958 la
creacin de uno de los mtodos de programacin por camino crtico, conocido
con el nombre de PERT (Program Evaluation and Review Technique).
PERT - CPM, instrumento de direccin valido para obtener la seguridad en la
planificacin y control y es aplicable a todos los niveles de complejidad, desde
problemas simples y de corto plazo, hasta el ms complicado y de largo
alcance.
En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de los
que se va a ejecutar, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera,
etc. Es una etapa previa que se debe desarrollar separadamente y para la cual
tambin puede utilizarse el Mtodo del Camino Critico CMP.

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ABSTRACT

The method of the critical path or critical path is an algorithm used to calculate
times and deadlines in project planning. Calculation system known by its
acronym CPM (Critical Path Method), developed in 1957 in the United States,
by a research center of operations for Dupont and Remington Rand firms
seeking control and cost optimization through appropriate planning and
scheduling of component project activities.
Another important project of that time, the "Polaris" project originated in 1958,
creating one of the programming methods for critical path, known as PERT
(Program Evaluation and Review Technique).
PERT - CPM, valid instrument for security management in the planning and
control and applies to all levels of complexity, from simple short-term problems,
even the most complicated and far-reaching.
In any activity to perform precise and clear knowledge that is going to run,
feasibility, items available, financial, etc. are required It is a preliminary step
that must be developed separately and for which the Critical Path Method
-CMP also be used.

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INTRODUCCION

Por lo general los administradores deben coordinar y mantener el proyecto

dentro de los presupuestos y previsiones. Evitar demoras y reasignar tareas,
relocalizar los recursos, haciendo que a veces sea necesario el cambio de
fechas de terminacin.
Para estas tareas se dispone de modelos de planeamiento de redes,
descomponindose el proyecto total en una lista de tareas o actividades.
Los proyectos complejos basan su dificultad en el nmero de operaciones o
actividades que tengan los mismos y la aplicacin de los mtodos como CPM y
PERT identifican las actividades, ambas tcnicas aplican los diagramas de red
para mostrar el flujo consecutivo, calcula el tiempo del proyecto y sirve de control
de avance.
La existencia de mtodos cuantitativos muy relacionados entre si como PERT y
el CPM asisten eficazmente al administrador de proyectos. La variedad de
utilidades de estas dos tcnicas solo estudiaran aquellas orientados a la
mercadotecnia como:
- Investigacin y desarrollo de nuevos productos.
- Conduccin de una campaa publicitaria.
- Asesora y consultora en marketing.
- Disear o modificar procesos productivos complejos.
- Capacitacin a la fuerza de ventas.
El origen de estas tcnicas se debi a la complejidad de las tareas y actividades
a desarrollar en mega proyectos donde decenas, centenas y millares de
actividades en el campo militar eran necesarias planear, programar y controlar.

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DESARROLLO DEL TEMA

1.

ACERCA DEL USO DEL CPM.

Mtodo de ruta crtica (Critical Path Method), desarrollado en los Estados
Unidos de Amrica, en 1957 como parte de un programa de investigacin de
operaciones para la firma Remington Rand y Du Pont, buscando el control y
la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin
adecuada de las actividades componentes del proyecto.
Tambin es un proceso admnistrativo (planeacin, organizacin, direccin y
control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto
que debe desarrollarse durante un tiempo crtico y al costo ptimo.
Aplica diagramas de red para mostrar el flujo consecutivo y las
interrelaciones entre actividades.

Determinstico

incertidumbre significativa).
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan

para controlar y monitorear el progreso.

Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por

(pueden

predecir

de

manera

confiable

sin

lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la

asignacin de recursos
Considera que las actividades son continuas e interdependientes,
siguen un orden cronolgico y ofrece parmetros del momento

oportuno del inicio de la actividad.

Considera
tiempos
normales
determinada

acelerados

de

una

actividad, segn la cantidad de recursos aplicados en

la misma.

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CARACTERISTICAS:

Especificar las actividades individuales.

Determinar la secuencia de esas actividades.
Dibujar un diagrama de la red.
Estimar la poca de la terminacin para cada actividad.
Identificar la trayectoria crtica (la trayectoria ms larga a

travs de la red)
Poner al da el diagrama del CPM.

2.Mencionar como se busca la ruta crtica.

La Ruta Crtica es la ruta ms larga a travs de la red. Determina la longitud
del proyecto. Toda red tiene al menos una ruta crtica.
Es necesario agregar a la red los tiempos de cada actividad. Los tiempos se
agregarn en cada nodo.
Las flechas slo representan la secuencia de las actividades.
Para aplicar CPM o PERT, se requiere conocer la lista de actividades que
incluye un proyecto.
actividades

han

El

proyecto

est

terminado

cuando

todas

las

sido completadas. Puede existir un conjunto de

actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que

comience la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto
para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades. Cada
actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminacin
de una o varias actividades.
Un proyecto que consta de solo dos actividades A y B. En el ejemplo
suponemos que la actividad A es predecesora de la actividad B. la
representacin grfica de este proyecto se muestra en la fig.1. El nodo 2
representa la culminacin de la actividad A y el comienzo de la actividad B.

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Ahora las actividades A y B deben ser terminadas antes que una actividad C
pueda comenzar, la malla del proyecto queda como la fig.2.

El nodo

representa que las actividades A y B se han terminado, adems del inicio

de la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora de las actividades B y
C, la red quedara como muestra.

1
A
1

B
1

La asignacin de tiempo de duracin a las actividades es indispensable

para completar la red PERT. Debe hacerse esto basndose en el costo ms
bajo posible, independientemente de la longitud del tiempo requerido; en
algn compromiso entre los dos, o sobre cualquiera otra base? es necesario
emplear estadsticas, y especialmente la curva en forma de campana y la
distribucin beta, la mayor parte de los grupos de datos tienden a tomar una
forma de campana cuando se trazan. Sin embargo, algunas variables no se
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distribuyen normalmente y no toman la forma de campana, sino que en vez

de ello, las variables son asimtricas en una direccin.
Como los datos del mundo de los negocios reflejan bsicamente una de las
tres curvas, los diseadores de PERT tuvieron que encontrar un tipo
especial de distribucin que satisficiera la mayor parte de las circunstancias
de tiempo ms corto (optimistas), ms largo (pesimistas), y ms probable que
se use.
Cuando una red se compone de muy pocas actividades y acontecimientos, o
cuando una persona sabe algo sobre el proyecto total, no deben ser difciles
las decisiones relacionadas con las rutas crticas de la red, o con la nueva
programacin y ordenamiento de la misma.
En el desarrollo de redes complicadas, que comprenden muchos hombres,
mquinas y materiales, se hace necesario emplear una computadora.
Cuando se programan en forma adecuada, las computadoras son capaces de
proporcionar un mtodo para la comprobacin del progreso real de acuerdo
con el programa (casi todos los fabricantes han desarrollado programas
PERT).
Una computadora puede imprimir el tiempo sobrante de la red con respecto
a cierta poca, lo que permite al Gerente que si es posible cambie recursos,
ordene nuevamente las subredes, etc., para tratar de terminar el proyecto en
el tiempo mas corto posible. Puede imprimir un informe de eventos (que
incluya desde el primer acontecimiento hasta el ltimo), un uniforme del
tiempo ms tardo permisible e informes de los departamentos sobre eventos.
En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la secuencia de
los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre
ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar
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el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del

proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta
a la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura
en la ruta crtica.
Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela
adicional a travs de la red con la duracin total cercana a la de la ruta crtica,
aunque necesariamente menor, se llama ruta sub-crtica.
Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias
entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica,
la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del
manejador en el momento donde la ruta crtica se presente.
A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el
mtodo de la ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o determinsticos). La
elaboracin de un proyecto basndose en redes CPM y PERT son similares y
consisten en:

Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que

significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para
cada una de las actividades.

Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn

el mtodo ms usado), que implican el proyecto.

Analizar los clculos especficos, identificando la ruta crtica y

las holguras de las actividades que componen el proyecto.
En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin
mxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras
rutas que no sean la crtica, se denominan tiempos de holgura.
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Ejemplo: ANEXO 1
3. Acerca del PERT.
La tcnica de evaluacin y revisin de programas -PERT- (Program
Evaluacion and Review Technique) tuvo sus principios en la grfica de Gantt.
PERT se desarroll para el proyecto Polaris en 1958 por la Oficina de
Proyectos Especiales de la Marina y la Lockheed Aircraft Corporation, en
colaboracin con Booz, Alden & Hamilton.
Diseado especialmente para la direccin,

permitindole

planificar,

programar y controlar los recursos de que dispone, con el fin de obtener los
resultados deseados.
Proporcionando a la gerencia, informacin sobre los problemas reales y
potenciales que pueden presentarse en la terminacin de un proyecto en
relacin con el logro de sus objetivos, la fecha esperada de terminacin del
proyecto y las posibilidades de lograrlo,

en donde se encuentran las

actividades ms crticas y menos crticas en el proyecto total.

El objetivo es de controlar los tiempos de ejecucin de las

diversas

actividades integrantes de los proyectos espaciales y dentro de los tiempos

disponibles.

Probabilstico
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la

cual solo se tienen datos estimativos.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de

todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.

o Suponiendo que las distribuciones de
los tiempos de
actividades

son

independientes,

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(una

suposicin

las

fuertemente

cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las

actividades en la ruta crtica.

o Considera tres estimativos de

tiempos: el ms probable, tiempo

optimista, tiempo pesimista.

CARACTERISTICAS:

Identificar las actividades y duracin especifica.

Determinar la secuencia apropiada de las actividades.
Construir un diagrama de red.
Determinar el tiempo requerido para cada actividad.
Determinar la trayectoria critica.
Poner al da la carta del PERT segn como progresa el proyecto.

Ventajas y desventajas de PERT

Desde el punto de vista de la administracin, el sistema especifica realizar la
planeacin; suministra a la administracin un mtodo para mantener al
corriente la planeacin a medida que se cumplen los diversos eventos y que
cambian las condiciones PERT permite que la administracin pueda prever
rpidamente el resultado de las deviaciones del plan, para poder tomar
medidas correctivas antes de que haya dificultades y no despus de que haya
ocurrido.
Una regla

las

actividades

de un

proyecto

podrn

ser

crticas

en

cualquier tiempo. Es probable que el valor principal de PERT consista en que

ayuda a la administracin a alcanzar un objeto o a completar un proyecto con
un desembolso mnimo de tiempo y de costo.
Con el mtodo PERT todo administrador de cualquier actividad sabe el tiempo
preciso de iniciacin de su trabajo. Sabe que tiene una responsabilidad de
coordinacin con otros administradores de actividades, y se da cuenta de
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los resultados que se esperan. Las responsabilidades de la administracin

se designan precisa y empricamente. PERT ayuda a aclarar la vaguedad que
hay a menudo en la asignacin de responsabilidades.
Ayuda a eliminar uno de los principales obstculos al relacionar la planeacin
de las operaciones cotidianas. Aunque hasta ahora nos hemos ocupado
principalmente de los valores de planeacin de PERT, los valores de operacin
se aplican del mismo modo. Muchos administradores han manifestado que han
obtenido un control mejorado de la administracin, identificacin de las reas
de problemas, mejora de las comunicaciones, mejor manejo de los recursos,
mejora en la toma de decisiones, mejores informes de progreso y ahorros de
tiempo con respecto al ltimo valor de operacin los ahorros de tiempovarios estudios han indicado que los ahorros de tiempo obtenidos con PERT
en la mayor parte de las empresas, han variado de 5 a 20 por ciento.
Adems de los beneficios que obtiene la administracin PERT proporciona una
manera de pensar en todos los pasos y relaciones reciprocas de un proyecto
en forma metdica, a fin de disminuir el peligro de los descuidos en ciertas
actividades y eventos. Otra importante ventaja de PERT es el que proporciona
un buen nmero de comprobaciones y salvaguardias que evitan errores en el
desarrollo de un plan, o sea que al construir la red, el diagrama de flechas
debe

mostrar

cuales

son

las

actividades

que

preceden

siguen

inmediatamente a cada una de las actividades componentes del proyecto.

Aunque esa tcnica cuantitativa se origin en las altas matemticas, solo
requiere una sencilla aritmtica, lo que est en abierto contraste con algunas
de las tcnicas matemticas que se presentan en este libro.
Otra valiosa caracterstica es su flexibilidad, permite que el planeador
utilice todos los refinamientos necesarios que crea pertinente,

as como el

empleo de procedimientos de costos. PERT puede ser muy til como

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mtodo de simulacin. Permite la formulacin y valoracin de los resultados

de los planos alternativos antes de que se pongan realmente en prctica.
La red PERT tiene algunos inconvenientes.
Las encuestas efectuadas por varias empresas de confianza han sealado
algunos problemas que es necesario mencionar, y el primero se prefiere a la
obtencin

de

estimaciones

reales de tiempo

y de costo. Esto es

especialmente cierto cuando se emprende un proyecto nuevo y distinto, y hay

muy poca experiencia previa. Se considera que la aceptacin tanto del
departamento de operacin como de la administracin, es un problema difcil.
Esto se debe a la renuencia natural de la gente para aceptar cambios y
efectuarlos.
El adiestramiento del personal es otro problema importante, que se debe a la
resistencia al cambio y a los requerimientos de tiempo necesarios para poder
usar eficazmente el mtodo PERT. El desarrollo de una red clara y lgica es
una verdadera zona de problema.
Aparentemente no hay manera alguna para asegurar que la red refleje
exactamente las mejores ideas de los que proyectan el trabajo, lo que se debe
al hecho de que PERT no es mejor que las personas que proporcionen las
entradas para efectuarlo. Una de las reas de dificultades de PERT que se
mencionan con ms frecuencia, es la determinacin del nivel correcto de los
detalles de la red.
En realidad, esto es cuestin de criterio y de experiencia. Muchas
compaas tienden a variar los detalles de la red, dependiendo del nivel de la
administracin y del uso que se les d.
4. Sealar de forma concreta el cmo se evala el proyecto de una
empresa en funcin de las tareas, costos y duraciones.
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PERT, se ha empleado con xito en la industria de la construccin, de grandes

estructuras.

La planeacin de aviones gubernamentales y comerciales; el

diseo
Los diagramas de redes ayudan a la toma de decisiones fundamentalmente al
contestar las siguientes preguntas:
Cul es el tiempo total que se requiere para terminar el proyecto?
Cules son las fechas programadas de inicio y finalizacin de cada actividad?
Cules son las actividades crticas que deben realizarse dentro de lo
programado, sin demora, para no salirse del programa?
Cunto tiempo pueden demorarse las actividades no crticas antes de
que stas ocasionen demoras en el proyecto total?
o Las tareas o trabajos deben estar definidos.
o Las tareas son independientes y se llevan por separado de acuerdo a una
secuencia.
o Las tareas o trabajos siguen un orden de precedencia.
El proyecto total se descompone en una lista de tareas o actividades.
Corresponden a la menor unidad de produccin de inters que pueda ser
programada.
Una serie de actividades pueden englobarse en una sola o descomponerse en
actividades sencillas.
Si el proyecto es nuevo, no se dispondr de comparaciones y se deber
enfrentar al caso de riesgo o incertidumbre.

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CONCLUSION

Podemos concluir que el PERT CPM son esencialmente lo mismo,

sus diferentes enfoques hacen cada uno aplicable ms que el otro en

situaciones diferentes.
En ambos mtodos la informacin esencial deseada es la ruta crtica y

las holguras.
El mtodo PERT pertenece en principio al rea de los programas
dentro de la planeacin est ntimamente relacionado con todas las
funciones administrativas, puesto que adems de ser un programa
dentro de la planeacin, sirve de base a la organizacin como modelo

para realizar un desarrollo objetivo y claro de sus etapas.

CPM, considera los recursos necesarios para completar

las

actividades, en muchos proyectos las limitaciones en mano de obra y

equipos hacen que la programacin sea

difcil,

adems

de

identificar los instantes del proyecto en que estas restricciones

causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los
tiempos de holgura de las actividades no crticas,

permite que el

gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

PERT - CPM proporcionan la herramienta para controlar y monitorear
el progreso del proyecto., tanto de empresas pblicas como privadas

La planificacin de redes puede procesarse en un ordenador con

facilidad, pueden simularse rpidamente soluciones posibles. Mediante
su capacidad de simulacin econmica

y eficaz

la

valoracin

prediccin de las consecuencias de planes alternativos, aun antes de

su implantacin.
En todas las actividades de la empresa se requiere de las funciones
administrativas es decir, de la planeacin, la organizacin, la
coordinacin, la direccin y el control, para lograr con eficiencia los
objetivos de la organizacin.

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BIBLIOGRAFA

Mtodos y modelos de investigacin de operaciones, Juan Prawda

Witenberg
Administracion de la produccin y las operaciones Carro R. y
Gonzalez Gomez, D.
Toma de decisiones por medio de INVESTIGACION DE
OPERACIONES Robert J. Thierauf, Richard A. Grosse.

Referencia internet.
http://nulan.mdp.edu.ar
INVESTIGACION DE OPERACIONES ADMINISTRACION.PDF
http://aducarte.weebly.com/uploads/5/1/2/7/5127290/clase_12_
pert-cpm.pdf http://riemann.unizar.es/matg5/.

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ANEXO 1
Ejemplo:

Activid

Duracin

Descripcin

Predecesor

Cimientos, paredes

Plomera,

electricidad
Techos

Pintura exterior

Pintura interior

B,C

ad

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(semana)

Para utilizar el mtodo CPM o de Ruta Crtica se necesita seguir los

siguientes pasos:
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul debe comenzar antes
y cul debe seguir despus.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus
relaciones de precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta la que
determinar la duracin del proyecto (Ruta Crtica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el
proyecto.

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Por simplicidad y para facilitar la representacin de cada actividad,

frecuentemente se utiliza la siguiente notacin:

Donde:
IC : Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede comenzar la actividad.
TC : Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede terminar la
actividad.

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IL : Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la actividad sin

retrasar el trmino del proyecto.
TL : Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar la actividad
sin retrasar el trmino del proyecto.
Adicionalmente se define el trmino Holgura para cada actividad que consiste
en el tiempo mximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que
esto retrase la finalizacin del proyecto. La holgura de una actividad se puede
obtener con la siguiente frmula:
Holgura = IL - IC = TL TC

EJEMPLO: A continuacin se presenta un resumen de las actividades que

requiere un proyecto para completarse. El tiempo de duracin de cada actividad
en semanas es fijo. Se solicita que estime la duracin total del proyecto a travs
del mtodo CPM.
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Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H

Duracin (sem)
6
8
12
4
6
15
12
8

Actividad Predecesora
A,B
C
C
D,E
E
F,G

En consideracin a las etapas del mtodo CPM definidas anteriormente, en este

caso se debe desarrollar el paso 3 y 5. En este sentido es necesario construir el
diagrama identificando las relaciones entre las actividades y con el objetivo de
resumir la metodologa se incorporar inmediatamente el clculo de la Holgura, IC,
TC, IL, TL para cada actividad, junto con la identificacin de la ruta crtica.

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Primero

se

construye

el diagrama
identificando

cada

actividad en

un

(crculo) con

su nombre

respectivo y

entre

parntesis el

tiempo

estimado.

Las

nodo

flechas entre
actividades

sealan

las

relaciones

de
predecencia,

por

ejemplo, la actividad F slo puede comenzar una vez terminadas las actividades D
y E.
Luego, se identifica para cada actividad los indicadores IC y TC. Por ejemplo, para
la actividad C el inicio ms cercano es 8 (esto porque C slo puede comenzar una
vez terminada A y B, siendo B la que ms se demora y termina en 8) y el trmino
ms cercano es 20 (dado que la actividad C demora 12 semanas).
Posteriormente se obtiene el IL y TL para cada actividad. Con esta informacin el
clculo de la holgura de cada actividad es simple. Para obtener el IL y TL de cada
actividad nos "movemos" desde el final hasta el inicio. En este caso la actividad
que termina ms tarde es H (49 sem) y por tanto nos preguntamos cundo es lo
ms tarde que podra termina H sin retrasar el proyecto (TL), esto claramente es
49. Por tanto si lo ms tarde que puede terminar H es 49, lo ms tarde que puede
comenzar H para cumplir este tiempo es 41 (dado que H dura 8 sem). Luego, la
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holgura de H es cero. Notar que las actividades con holgura igual a cero
corresponden a las actividades de la ruta crtica. Adicionalmente, un proyecto
puede tener ms de una ruta crtica.
En nuestro ejemplo la ruta crtica (nica) esta conformada por las actividades B-CE-F-H con una duracin total de 49 semanas.

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