PORQUE ANALIZAR CASOS DE DIRECCION ESTRATEGICA

A menudo se dice que la clave para encontrar buenas respuestas es realizar buenas preguntas. Los
estrategas y los lderes de los negocios, deben evaluar opciones, elegir y encontrar soluciones a los
desafos a los que se enfrentan cada da. Para ello, deben aprender a realizar las preguntas correctas.
El estudio de la direccin estratgica plantea los mismos retos. El proceso de analizar, tomar
decisiones e implantar acciones estratgicas suscita muchas buenas preguntas.
Por qu algunas empresas tienen xito y otras fracasan?
Por qu algunas compaas tienen mejores resultados que otras?
Qu informacin es necesaria en el proceso de planificacin estratgica?
Cmo afectan los valores y las creencias sobr la competencia a la toma de decisiones estratgicas?
Qu habilidades y capacidades son necesarias para implantar una estrategia eficazmente?
Cmo pueden responder a estas preguntas los estudiantes de direccin estratgica? A travs del
anlisis de casos estratgicos. El anlisis de casos simula la experiencia d la vida real a la que los
estrategas y los lderes de compaas se enfrentan cuando intentan determinar la mejor forma de
dirigir sus compaas. Sita a los estudiantes en medio de una situacin actual y les desafa a
descifrar qu hacer.
Realizar las preguntas correctas es slo el principio del anlisis de casos. En los captulos anteriores,
hemos hablado de los problemas y de los retos a los que se enfrentan los directivos y hemos ofrecido
mtodos analticos para comprender la situacin. Pero una vez que el anlisis ha finalizado, han de
tomarse decisiones. El anlisis de casos fuerza a elegir entre diferentes opciones y a poner en marcha
un plan de accin basado en las elecciones realizadas. Pero incluso all el trabajo no ha acabado. El
anlisis de casos estratgicos tambin requiere que nos ocupemos de cmo implantar el plan; as
como de las implicaciones que puede tener elegir una lnea de accin en lugar de otra.
Un caso de direccin estratgica es la descripcin detallada de una situacin de desafo a la que se
enfrenta una organizacin. Normalmente, incluye una cronologa de sucesos y amplio material de
apoyo como balances generales, listas de productos y transcripciones de entrevistas con empleados.
Aunque a veces se cambian los nombres y los lugares para salvaguardar el anonimato, los casos
generalmente informan de los hechos de una situacin de la manera ms autntica posible.
Una de las razones principales para analizar casos de direccin estratgica es desarrollar la habilidad
para evaluar situaciones de negocio crticas. En el anlisis de casos; memorizar trminos claves y
marcos conceptuales no es suficiente. Para analizar un caso, es importante que vaya ms all de las
prescripciones del libro y de las respuestas rpidas. Requiere que examine profundamente la
informacin que se le proporciona y que desentrae las cuestiones esenciales y las causas de los
problemas de la compaa.
Las habilidades requeridas para preparar un anlisis eficaz de casos estratgicos son muy valoradas
en el actual mundo de los negocios. El anlisis de casos aade experiencia al aprendizaje global, ya
que le ayuda a adquirir o a mejorar habilidades que no se podran ensear en las sesiones de un curso
normal. Al llevar a cabo un anlisis de casos, se pueden aprender tres capacidades que son
especialmente tiles para los directivos estratgicos (la habilidad de diferenciar, de hacer supuestos y
de integrar). A continuacin mostramos cmo un anlisis de casos puede mejorar estas habilidades.

Diferenciar. Para que la direccin estratgica sea eficaz, requiere que muchos elementos
diferentes de una misma situacin sean evaluados de forma simultnea. Esto tambin es
cierto en el anlisis de: casos. Cuando se analizan casos, es importante aislar, hechos
crticos, evaluar si las asunciones son correctas o errneas y distinguir entre informacin
buena o mala. Para realizar un buen anlisis, es necesario diferencial - los factores que estn
influenciando la situacin presentada en un caso. Adems, la direccin estratgica implica
comprender que los problemas son a menudo complejos y tienen muchos niveles. Esto
tambin es de aplicacin al anlisis de casos. Pregntese si el caso trata sobre cuestiones de

nivel operativo, de nivel de negocio o de nivel corporativo. Los problemas provienen de

debilidades en la cadena de valor interna o de amenazas del entorno? Profundice. Ser
demasiado rpido en aceptar la respuesta ms sencilla o menos controvertida normalmente
no le permitir llegar al corazn del problema.

Establecer supuestos. Los estrategas deben ser capaces de usar su imaginacin para
visualizar una explicacin o una solucin que podra no resultar obvia a la prime ra. Esto
mismo es cierto en el anlisis de casos. Ser capaz de imaginar diferentes escenarios o de
contemplar el resultado de una decisin puede ayudar al anlisis. Los directivos tambin
tienen que vrselas con la inseguridad puesto que la mayora de las decisiones se toman sin
un conocimiento completo de las circunstancias. Esto tambin es verdad en el anlisis de
casos. A menudo el material de los casos parece carecer de datos o la informacin
proporcionada es contradictoria. La habilidad de establecer supuestos razonables sobre
detalles desconocidos, o sobre las consecuencias de una accin, puede resultar til.
Integrar. La estrategia implica observar el cuadro completo y tener una perspectiva amplia
de la organizacin. El anlisis de casos estratgicos no es diferente. Aunque los captulos de
este libro dividan el material en varios temas que pueden aplicarse a distintas partes de la
organizacin, toda esta informacin debe ser integrada en una serie de recomendaciones que
afectarn a la totalidad de la compaa. Un estratega necesita comprender cmo
interactuarn todos los factores que influencian a la organizacin. Esto tambin se aplica al
anlisis de casos. Los cambios realizados en una parte de la organizacin afectan a otras
partes. As, resulta necesaria una perspectiva del sistema completo, que integre el impacto
de decisiones diversas y las influencias del entorno sobre todas las partes de la organizacin.

En los negocios, estas tres actividades a veces compiten las unas con las otras por obtener nuestra
atencin. Por ejemplo, algunos decisores pueden poseer una habilidad natural para diferenciar los
elementos de un problema pero no son capaces de integrarlos muy bien. Otros tienen la suficiente
creatividad innata para imaginar soluciones o para completar los espacios en blanco cuando falta
informacin. Pero pueden pasarlo mal cuando se enfrentan a cifras complicadas o a la fra realidad.
Pese a eso cada una de estas habilidades es importante. Es la habilidad simultnea de realizar distinciones y visualizar el conjunto, y de imaginar un escenario futuro mientras se permanece centrado
en el presente, la que constituye la marca de un buen estratega. As otra razn para llevar a cabo un
anlisis de casos es la de ayudarle a desarrollar - y a ejercitar su capacidad de diferenciar, establecer
supuestos e integrar.
El anlisis de casos lleva al estudiante a travs del ciclo completo de la actividad a la que un
directivo se enfrentara. Ms all de las descripciones del libro sobre conceptos y ejemplos, el
anlisis de casos le pide que se ponga por un momento en el lugar de la persona que toma las
decisiones estratgicas y que aprenda a evaluar las situaciones de forma crtica. Los ejecutivos y los
propietarios deben tomar decisiones cada da con informacin limitada y con un remolino de
actividades empresariales continuamente alrededor de ellos. Considere el ejemplo de Sapient Health
Networks, una empresa nueva de Internet que tuvo que acometer anlisis y resolver problemas slo
para sobrevivir. El Minicaso Estratgico 13.1 describe cmo se transform esta compaa tras un
auto-examen serio durante un perodo de crisis.
Como puede comprobar en la experiencia de Sapient Health Networks, los negocios se enfrentan a
menudo a desafos inminentes que amenazan su vida. El caso de Sapient ilustra cmo el proceso de
direccin estratgica le ayud a sobrevivir. Primero, 1 compaa evalu de modo realista su entorno,
evalu su mercado y analiz sus recursos. Luego tom decisiones duras que incluan cambiar su
objetivo de mercado, contratar y despedir y volver a desplegar sus activos. Por ltimo, adopt
acciones. El resultado no fue nicamente la supervivencia de la empresa, sino tambin una
reactivacin rpida conducente a un xito rpido.

COMO LLEVAR A CABO EL ANALISIS DE UN CASO

El proceso de analizar casos de direccin estratgica implica varios pasos. En esta seccin,
revisaremos la mecnica de preparacin de un caso. Antes de empezar, se debe tener en mente dos

cosas que ayudarn a que la comprensin del proceso sea ms clara y los resultados del proceso
tengan ms significado.
En primer lugar, a menos que se encuentre preparado para la discusin de un caso poco provecho
puede sacar de la discusin y, con menor motivo, podr aportar algo. Los estrategas eficaces no
entran en situaciones de resolucin de problemas sin hacer algunos deberes (investigar la situacin,
analizar y definir posibles soluciones a como, en ocasiones, obtener consejos de otras personas. Una
buena resolucin de problemas requiere a menudo que los decisores se sumerjan en los hechos,
opciones e implicaciones que rodean el problema. En el anlisis de casos, esto significa leer y
comprender completamente el material de los casos antes de intentar realizar un anlisis.
El segundo punto se encuentra relacionado con el primero. Para sacar el mximo del anlisis de un
caso tiene que introducirse dentro del caso es decir, pensar como un participante real en la
situacin del caso. Sin embargo, puede adoptar varias posiciones. Se habla de ellas en los siguientes
prrafos:

Los que adoptan las decisiones estratgicas. sta, es la posicin del ejecutivo senior
responsable de resolver la situacin descrita en el caso. Puede ser el director general, el
propietario del negocio o un estratega en un puesto clave de direccin,
Consejo de administracin. Puesto que el consejo de administracin representa a los
propietarios de la corporacin, tiene la responsabilidad de intervenir cuando una crisis en la
gestin amenaza la compaa. Como, miembro del comit, puede encontrarse en una
posicin excepcional para resolver los problemas.
El Consultor externo. El comit o la alta direccin puede decidir traer a personas externas a
la empresa. Los consultores a menudo tienen una ventaja porque pueden observar la
situacin objetivamente. Pero tambin pueden estar en desventaja puesto que no tienen
poder para imponer cambios.
Antes de empezar el anlisis, puede resultar til visualizarse a s mismo asumiendo uno de estos
papeles. Luego, a medida que estudie y analice el material del caso, puede realizar un diagnstico y
recomendar soluciones de forma que sea consistente con su posicin. Pruebe distintas perspectivas.
Puede encontrar que su punto de vista sobre la situacin cambia dependiendo del papel que usted
juegue. Como consultor externo, por ejemplo, puede ser fcil para usted concluir que algunos
individuos deberan ser sustituidos a fin de resolver el problema presentado en el caso. Sin embargo,
si adopta el papel de director general que conoce a los individuos y los retos a los que se han estado
enfrentando, puede no estar dispuesto a despedirles y, en lugar de ello, buscar otra solucin.
La idea de asumir un papel concreto es similar a la vida real en varios sentidos. A lo largo de su
carrera, puede trabajar en una organizacin donde contables, banqueros, abogados y otros
profesionales externos le estn aconsejando, sobre cmo resolver situaciones de negocio o cmo
mejorar sus prcticas. La perspectiva de estas personas puede ser diferente a la suya, pero le resultar
til comprender las cosas bajo esos puntos de vista. A la inversa, puede trabajar como miembro de
un equipo de auditoria d una empresa de contabilidad en el comit de prstamos de un banco. En
esta situacin, sera til que usted entendiera la situacin desde la perspectiva del dirigente del
negocio que debe sopesar el punto de vista que usted le plantea frente al de los otros consejos que l
o ella recibe. El anlisis de casos puede ayudar a desarrollar la habilidad de apreciar tal variedad de
perspectivas.
Uno de los papeles ms desafiantes en un negocio es el de ser fundador del negocio o propietario.
Para los negocios pequeos o las empresas nuevas, el fundador puede ponerse todos los sombreros a
la vez el de quien toma las decisiones claves, el del accionista primario y el de director general.
Contratar a un consultor externo puede que no sea una opcin. Sin embargo, los problemas a los que
se enfrentan las empresas jvenes y las empresas ya establecidas a menudo no son tan diferentes, en
especial cuando se trata de formular un plan de accin. Los planes de negocio que las empresas
nuevas utilizan para incrementar sus ventas o expandir el negocio; generalmente giran en tomo a
unas pocas cuestiones claves, que deben ser tratadas sea cual sea el tamao o la antigedad del
negocio. El Minicaso Estratgico 13.2 revisa las cuestiones relativas a la planificacin de un negocio
que es preciso considerar' a la hora de evaluar cualquier caso, en especial desde la perspectiva del
fundador del negocio o del propietario.

A continuacin, revisaremos los cinco pasos que habra que seguir a la hora de conducir el anlisis
de un caso de direccin estratgica: familiarizarse con el material, identificar los problemas, analizar
las cuestiones estratgicas utilizando las herramientas y los conocimientos de la direccin
estratgica, proponer soluciones alternativas y realizar recomendaciones.

Familiarizarse con el material

Los casos escritos a menudo incluyen mucho material. Pueden ser complejos e incluir detalles
financieros o largos pasajes. Incluso as, para comprender un caso y sus implicacio nes, debe
familiarizarse con su contenido. A veces la informacin clave no resulta evidente inmediatamente.
Puede encontrarse en las notas a pie de pgina o en una entrevista con un empleado del rango ms
bajo de la organizacin. En otros casos, los puntos importantes pueden ser difciles de comprender
porque el tema no le resulta nada familiar. Cuando aborda un caso .estratgico pruebe la siguiente
tcnica para mejorar la comprensin:
Lea rpido el caso una vez para obtener una idea de conjunto sobre el material.
Utilice la primera lectura para determinar vnculos posibles con conceptos estratgicos.
Lea otra vez el caso, en profundidad. Haga anotaciones mientras lea.
Evale la forma en la que los conceptos estratgicos podran informar sobre decisiones
claves o sugerir soluciones alternativas.
Despus de formular una recomendacin inicial, hojee de nuevo el caso de forma rpida
para ayudarle a valorar las consecuencias de las acciones que propone.
Identifique problemas
Cuando lleve a cabo el anlisis de un caso, una de sus tareas ms importantes es la de identificar el
problema. Antes, observbamos que una de las principales razones para llevar a cabo un anlisis de
casos era encontrar soluciones. Pero no puede encontrar una solucin a menos que conozca el
problema. Puede haber escuchado este dicho: un buen diagnstico es la mitad de la cura. En otras
palabras, una vez que haya determinado cul es el problema, se encontrar en el buen camino para
identificar una solucin razonable.
Algunos casos tienen ms de un problema. Pero los problemas se encuentran generalmente
relacionados. Como ejemplo hipottico, considere lo siguiente: la compaa A estaba cediendo
clientes a un nuevo competidor. En base al anlisis, se determin que el competidor tena un tiempo
de entrega un 50 por 100 ms rpido aunque su producto era de peor calidad. Los directivos de la
compaa A no podan entender por qu los clientes, estaban contentos con un producto inferior.
Result que nadie estaba haciendo marketing para informar a los clientes de la compaa A que su
producto era superior. El segundo problema era el descenso de las ventas derivado de los recortes en
la fuerza de ventas de la compaa A. De este modo, haba dos problemas relacionados: una
tecnologa inferior de entrega del producto y una fuerza de ventas insuficiente.
Al intentar determinar el problema, evite quedarse estancado en los sntomas. Centre su atencin en
el problema. Por ejemplo, en la compaa A del ejemplo anterior, el sntoma era la prdida de
clientes. Pero los problemas eran una fuerza de ventas sin consolidar y con poco personal, y una
tecnologa de entrega obsoleta. Intente ver ms all de los sntomas inmediatos y qudese con-los
problemas ms fundamentales.
Otra recomendacin a la hora de preparar el anlisis de un caso es articular el problema. Escribir la
definicin del problema le da un punto de referencia al que recurrir cuando se encuentre en pleno
anlisis del caso. Esto es importante porque el proceso de formular estrategias o de evaluar la
implantacin de diferentes medidas puede llevarle lejos del problema inicial. Asegrese de que sus
recomendaciones realmente se dirigen a los problemas que ha identificado.
Una cosa ms acerca de la identificacin de problemas: a veces, los problemas no se manifiestan
hasta despus de realizar el anlisis. En algunos casos el problema ser presentado claramente, igual

en el prrafo de introduccin o en la ltima pgina del caso. Pero en otros casos, el problema no
emerge hasta que las cuestiones del caso hayan sido analizadas. Pasamos a continuacin al tema del
anlisis de casos estratgicos

Llevar a cabo anlisis estratgicos

Este libro de texto ha presentado numerosas herramientas analticas (por ejemplo, anlisis de las
cinco fuerzas y anlisis de la cadena de valor), marcos de contingencia (por ejemplo, cuando utilizar
estrategias de diversificacin relacionada en lugar de no relacionada), y otras tcnicas que pueden
ser empleadas para evaluar las situaciones estratgicas. Los doce captulos anteriores se han referido
a prcticas que son comunes en la direccin estratgica, pero slo se puede aprender todo ello a
travs del estudio de las prcticas y de los conceptos. La mejor forma de comprender estos mtodos
es aplicndolos cuando lleve a cabo anlisis de casos especficos.
El primer paso es determinar qu cuestiones estratgicas se encuentran implicada Existe algn
problema en l entorno competitivo de la empresa? O se trata de un problema interno? O quiz, la
compaa haya sobrecargado de trabajo a sus empleados haya infrautilizado su capital intelectual.
La compaa ha gestionado mal una fusin? Ha. escogido una estrategia de diversificacin
equivocada? Ha lanzado torpemente un nuevo producto? Cada una de estas cuestiones se encuentra
vinculada con uno o ms conceptos tratados con anterioridad en el libro. Determine qu cuestiones
estratgicas se encuentran asociadas con los problemas que ha identificado. Recuerde tambin que la
mayora de las situaciones de los casos de la vida real implican cuestiones que se en cuentran
altamente interrelacionadas. Incluso en los casos donde slo se da un nico problema importante, los
procesos estratgicos requeridos para resolverlo pueden implicar a varias partes de la organizacin.
Una vez que haya identificado las cuestiones que son de aplicacin' al caso, conduzca el anlisis. Por
ejemplo, puede necesitar realizar un anlisis de las cinco fuerzas o hacer la diseccin de la estrategia
competitiva de la compaa. Quiz necesite evaluar si sus recursos, son raros, valiosos, difciles de
imitar o difciles de sustituir. Se puede requerir un anlisis financiero para valorar las expectativas
econmicas de la compaa. Quiz el modo de introducirse en otros pases deba ser reevaluado
debido a las condiciones cambiantes del pas de acogida. Las tcnicas de empowerment dirigidas a
los empleados pueden necesitar mejoras para aumentar el aprendizaje organizativo. Sea cual sea el
caso, todos los conceptos estratgicos introducidos en el libro incluyen conocimientos para evaluar
su eficacia. Determinar cmo de bien se estn llevando a cabo estas cuestiones resulta central para el
proceso de anlisis del caso.
En esta parte del proceso de anlisis estratgico global, tambin es importante poner a prueba sus
propias asunciones sobre el caso. En primer lugar, qu asunciones est realizando sobre el material
del caso? Puede que haya interpretado el contenido del caso de distinta forma que los miembros de
su equipo o que sus compaeros de clase. Ser claro sobre estas asunciones ser importante para
determinar cmo analizar el caso. En segundo lugar, qu asunciones ha realizado sobre la mejor
forma de resolver los problemas? Pregntese a s mismo porque ha elegido un tipo de anlisis en
lugar de otro. Este proceso de verificar las asunciones tambin puede ayudar a determinar si ha
llegado al centro del problema o si sigue ocupndose de los sntomas.
Como se ha mencionado antes, a veces slo puede realizar un diagnstico crtico despus de llevar a
cabo un anlisis. Sin embargo, hacia el final de esta etapa del proceso, debera conocer los problemas
y haber terminado el anlisis completo de dichos problemas. Entonces, ahora puede pasar al
siguiente paso: encontrar soluciones.

Proponer soluciones alternativas

Es importante recordar que en el anlisis de casos de direccin estratgica, raramente hay una
respuesta correcta o un medio mejor. Incluso cuando los miembros de una clase o de un equipo estn
de acuerdo sobre cul es el problema, puede que no lleguen a un acuerdo sobre cmo solucionar el
problema. Por tanto, resulta til considerar varias soluciones distintas.
Despus de llevar a cabo un anlisis estratgico y de identificar el problema, desarrolle una lista de
opciones. Cules son las soluciones posibles? Cules son las alternativas? Cree primero una lista,
donde se enumeren todas las opciones que pueda pensar sin prejuzgar ninguna de ellas.
Recuerde que no todos los casos exigen decisiones dramticas o cambios extensos. Algunas
compaas slo requieren realizar pequeos ajustes. De hecho, no hacer nada puede ser una
alternativa razonable en algunos casos. Pese a que sea raro, podra ser til con siderar qu pasara si
la compaa no hace nada. Este punto ilustra el propsito de desarrollar alternativas: evaluar qu
pasara si una compaa escoge una solucin en lugar de otra.

As, durante esta etapa del anlisis de un caso, evaluar opciones y las implicacio nes de estas
opciones. Un aspecto de cualquier negocio que ser probablemente resaltado en esta parte del
anlisis es la implantacin estratgica. Pregunte cmo se implantaran las opciones elegidas. Puede
suceder que lo que parece una eleccin obvia para resolver un problema, cree an un problema
mayor cuando sea implantada. Pero recuerde tambin que ninguna estrategia o posicin
estratgica va a funcionar si no puede ser implementada. Una vez que se cree la lista de alternativas,
pregntese:
Puede la compaa permitrselo? Cmo afectar al saldo final de la cuenta de resultados?
Es probable que la solucin provoque una respuesta competitiva?
Los trabajadores de la empresa aceptarn los cambios? Qu consecuencias tendr esta
solucin en su nimo?
Cmo afectar esta decisin al resto de los grupos de inters? Los clientes, lo proveedores
y otros grupos la aceptarn?
Cmo cuadra esta solucin con la visin, misin y objetivos de la compaa?
Esta solucin cambiar la cultura y los valores de la compaa? Es un cambio positivo?
Lo importante de esta etapa en el proceso de anlisis de un caso es hallar una solucin que solucione
el problema y que, a la vez, sea realista. Considerar las implicaciones de varias soluciones
alternativas le conducir generalmente a realizar una recomendacin final que sea ms meditada y
completa.

Realizar recomendaciones
El objetivo bsico del anlisis de un caso es hallar soluciones. Su anlisis no habr finalizado hasta
que no haya recomendado un curso de accin. En este paso, la tarea consiste en realizar una serie de
recomendaciones que se vean apoyadas por su anlisis. Describa exactamente qu es necesario
hacer. Explique por qu ese curso de accin resolver el problema. La recomendacin tambin
debera incluir sugerencias sobre la mejor manera de implantar la solucin propuesta, ya que las
acciones recomendadas y sus implicaciones en el rendimiento y en el futuro de la empresa se
encuentran interrelacionadas.
Recuerde que la solucin que usted proponga debe resolver el problema que identific. Se debe
insistir en ello; demasiadas veces los estudiantes plantean recomendaciones que slo tratan los
sntomas o no logran abordar los problemas centrales del cas Elabore una argumentacin lgica que
muestre cmo el problema conduce al anlisis el anlisis conduce a las recomendaciones que est
proponiendo. Recuerde: el anlisis no es el fin en s mismo; slo es til si lleva a una solucin.
Las acciones que propone debera describir exactamente los siguientes pasos q la compaa necesita
emprender. No diga, por ejemplo, si la compaa realizara ms investigaciones de mercado,
entonces recomendara el siguiente curso de accin.... En lugar de ello, introduzca la investigacin
dentro de sus recomendaciones. Llevando ejemplo un poco ms lejos, si tambin quiere sugerir
acciones subsecuentes que pueden ser diferentes dependiendo del resultado de la investigacin de
mercados, eso ser correcto. Pero no haga que su recomendacin inicial se encuentre condicionada a
acciones que la compaa puede que emprenda o puede que no emprenda.

Organice sus ideas

Comience por familiarizarse con el material. Si est trabajando con un equipo, compare los apuntes
sobre los puntos clave del caso y comparta los conocimientos que los otros miembros del equipo,
pueden, haber recogido de las tablas y los cuadros. Luego haga un esquema. sta es una de las
mejores formas de organizar el flujo y el contenido de la presentacin.
Enfatice el anlisis estratgico
El propsito del anlisis de un caso es diagnosticar problemas y encontrar soluciones. En el proceso,
puede necesitar desenmaraar el material del caso presentado y reconfigurarlo de modo que pueda
ser analizado ms eficazmente. Presente el material de forma que se preste al anlisis no se limite

slo a reexponer lo que est escrito en el caso. Esto implica tres grandes categoras con el siguiente
grado de importancia:
Antecedentes/Definicin del problema 10-20%
Anlisis estratgico/Opciones
60-75%
Recomendaciones/Plan de accin 10-20%
Como puede ver, el nfasis de su presentacin debera encontrarse en el anlisis. Esto probablemente
requerir que usted reorganice el material de modo que las herramientas del anlisis estratgico
puedan aplicarse.
Sea lgico y consecuente
Una presentacin que divaga y es difcil de seguir puede confundir al oyente e impedir que surja un
buen debate. Presente sus argumentos y explicaciones en una secuencia lgica. Apoye sus
afirmaciones con hechos. Incluya anlisis financieros cuando sea apropiado. Asegrese de que las
soluciones que usted recomienda hacen referencia a los problemas que usted ha identificado.
Defienda su posicin
Normalmente una presentacin oral es seguida de un debate de la clase. Anticipe en qu aspectos
otros pueden no estar de acuerdo y est preparado para defender su punto de vista. Esto significa ser
consciente de la eleccin que usted ha realizado y de las implicaciones de sus recomendacio nes. Sea
claro con respecto a sus asunciones. Sea capaz de extender su anlisis.
Comparta las responsabilidades de la presentacin
Los anlisis de casos de direccin estratgica son a menudo conducidos por equipos. Cada miembro
del equipo debera tener un papel claro en la presentacin oral, preferiblemente un papel en el cual
pueda hablar. Tambin es importante coordinar las diferentes partes de la presentacin en un
conjunto lgico y fluido. La calidad con la que un equipo trabaja en grupo generalmente se
manifiesta bastante a lo largo de una presentacin oral.
En resumen, el anlisis de un caso puede resultar un proceso muy enriquecedor, pero, como puede
imaginar, puede tambin ser frustrante y desafiante. Si usted sigue las etapas descritas arriba,
aplicar los diferentes elementos de un anlisis exhaustivo.
Este mtodo puede conferirle a su anlisis una base slida. As, incluso si existen diferencias de
opinin sobre cmo interpretar los hechos, analizar la situacin o resolver los problemas, puede estar
seguro de que no se le ha olvidado ninguna etapa importante a la hora de encontrar el mejor curso de
accin.
A los estudiantes a menudo se les pide que preparen presentaciones orales sobre la informacin de
un caso y sobre sus anlisis en cuanto a los mejores remedios. Esto frecuentemente se le asigna a un
grupo de proyecto. O puede que se le llame en clase para que presente sus ideas sobre las
circunstancias o las soluciones de un caso sobre el cual la clase est debatiendo. El Grfico 13.1
proporciona algunas recomendaciones para preparar la presentacin oral de un caso.

COMO SACAR EL MAXIMO PROVECHO A LA PRESENTACION DE

UN CASO
Una de las razones por las que un anlisis de casos es tan enriquecedor como herramienta de
aprendizaje es que utiliza muchos recursos y habilidades adems de los que se encuentran en el libro.
Esto es especialmente cierto en el estudio de la estrategia Por qu? Porque la direccin estratgica
ella misma es una tarea altamente integradora que explota muchas reas de especializacin a
diferentes niveles, desde el individual hasta la sociedad al completo. En consecuencia, para sacar el
mximo provecho al anlisis de casos, expanda sus horizontes ms all de los conceptos de este libro
y busque el discernimiento en su propia reserva de conocimiento. Aqu tiene varias recomendaciones
sobre cmo hacerlo.

Mantenga la mente abierta. Como cualquier discusin buena, la discusin sobre el anlisis
de un caso a menudo evoca fuertes opiniones y altas emociones. Pero es la variedad de

perspectivas la que hace que el anlisis de casos sea tan va so: muchos puntos de vista a
menudo conducen a un anlisis ms completo Por tanto, evitar reaccionar de modo exaltado
ante el estilo o la opinin de una persona le impide escuchar lo que l o ella tiene que decir.
Una vez que haya evaluado lo que se dice, puede estar en desacuerdo con ello o rechazarlo
por considerarlo incorrecto. Pero a menos que mantenga al principio la mente abierta, puede
pasar- por alto la importancia de la contribucin de otras personas. Asimismo la gente a
menudo valora ms la opinin de aquellos que consideran que saben escuchar.
Defienda lo que cree. Pese a que resulta vital mantener la mente abierta, tambin es
importante exponer su opinin de forma proactiva. No intente descifrar que es lo que
quieren or sus amigos o su instructor. Analice el caso desde la perspectiva de su propio
pasado y sistema de creencias. Por ejemplo, quiz sienta que una decisin no es tica o que
los directivos del caso han interpretado mal los hechos, y tenga miedo por hacer constar esto
en el debate. Por alguna razn, cuando una persona toma un fuerte partido por algo, a
menudo esto anima a otros a evaluar cuestiones de ms cerca. Esto puede llevar a cabo a
una investigacin ms completa y a un debate en clase ms serio.
Argumente en base a su experiencia personal. Puede que usted tenga experiencias en el
trabajo o como consumidor que den luz sobre algunas cuestiones del caso. Pese a que
algunos de los propsitos del anlisis de casos sea aplicar las herramientas analticas
explicadas en este libro, usted puede ser capaz de aportar- a la discusin ilustrando con sus
experiencias externas y con sus antecedentes. Obviamente, tiene que guardarse de llevarlo a
extremos. En otras palabras, no piense que su perspectiva es el nico punto de vista que
importa! Simplemente reconozca que la experiencia de primera mano normalmente
constituye una contribucin muy bien acogida para la calidad global de las discusiones de
casos.
Participe y convenza. Ha odo la frase, Vote pronto... y a menudo? Entre miembros
leales de algunos partidos polticos, se ha convertido en una broma. Por qu? Porque un
sistema democrtico se construye sobre el concepto de una persona, un voto. Pese a que
algunos votantes puedan querer votar las veces necesarias para que su candidato sea elegido,
esto est en contra de la ley. No sucede as en la discusin de casos. La gente que es
persuasiva y sabe expresar lo que tiene en mente a menudo influencia las opiniones de los
dems. Pero para ello, tiene que estar preparado y ser convincente. Ser persuasivo es ms
que ser ruidoso o prolijo. Implica comprender todos los lados de un argumento y ser capaz
de superar las objeciones interpuestas acerca de su propio punto de vista. Estos esfuerzos
pueden hacer que el debate sobre el caso sea ms vivo. Y van en paralelo con lo que pasa en
la vida real; en los negocios, frecuentemente la gente comparte sus opiniones e intentan,
persuadir a otros para que vean las cosas a su manera.
Sea conciso y vaya al grano: En el punto anterior, le animbamos a hablar alto y a vender
sus ideas a los dems en la discusin sobre un caso. Pero debe ser cla ro sobre lo que est
vendiendo. Cree sus argumentos de forma explcita y directa. Concntrese en los puntos ms
importantes. Sea breve. No intente abordar muchos puntos a la vez saltando de un tema a
otro. Evite tratar- de explicar la totalidad del caso de una vez. Recuerde que los estudiantes
generalmente consideran mal a los compaeros que no paran de hablar, quitan mucho
tiempo del descanso o se repiten innecesariamente. La mejor manera de evitar esto es
concentrarse y ser especfico.
Piense fuera del sistema. Est bien ser un poco provocador; a veces sta es la consecuencia
de tomar partido sobre asuntos. Pero, puede tener igual de importancia ser imaginativo y
creativo a la hora de recomendar o de determinar cmo implantar una solucin. Albert
Einsten dijo una vez: La imaginacin es ms importante que el conocimiento. La razn
es que dirigir estratgicamente requiere algo ms que memorizar conceptos. Los
conocimientos sobre direccin estratgica deben aplicarse de forma diferente en cada caso
limitarse a conocer los principios no es suficiente. La imaginacin y el pensar fuera del
sistema ayudan a aplicar conocimientos estratgicos de forma novedosa y excepcional.
Aprenda de los conocimientos de los dems. Antes de que decida sobre el caso, escuche lo
que los otros estudiantes tienen que decir. Hgase con una segunda opinin, y una tercera, y
con todas las que sean necesarias. En una situacin en la que tenga que escribir su anlisis,
obviamente, es posible que no pueda aprender de los dems en un primer momento, Pero en

el debate sobre un caso, observe cmo algunos estudiantes atacan los problemas y
emprenden la resolucin de los mismos. Tales habilidades de observacin tambin pueden
ser la clave para hallar respuestas dentro del caso. Por ejemplo, la gente tiende a creer a las
figuras con autoridad, as concederan un mayor valor a lo que dijera el presidente de la
compaa. Sin embargo, en algunos casos, las declaraciones de un directivo medio pueden
aportar un punto de vista que es incluso ms til para hallar una solucin a los problemas
presentados en el caso.
Aplique los conocimientos procedentes de otros anlisis de casos. A lo largo del libro,
hemos utilizado ejemplos de negocios actuales para ilustrar los conceptos estratgicos. El
objetivo es mostrarle cmo razonan las empresas sobre los problemas del negocio y cmo
los tratan. Durante el curso, se le puede pedir que conduzca varios anlisis de casos como
parte de la experiencia del aprendizaje. Una vez que haya realizado algunos anlisis de
casos, ver cmo los conceptos del libro se aplican a las situaciones empresariales de la vida
real. Incorpore los conocimientos requeridos de los ejemplos del libro, as como de sus
debates de casos previos, en cada caso nuevo que analice.
Analice su propio rendimiento crticamente. La valoracin del rendimiento es una parte
estndar de muchas situaciones de trabajo. Se utiliza para determinar ascensos, aumentos de
sueldo y trabajos a asignar. En algunas organizaciones, todas las personas desde la alta
direccin hasta el nivel ms bajo se encuentran sujetas a tales revisiones. Incluso en las
situaciones donde el propietario o el director general no es evaluado por los otros, tambin
hallan que es til preguntarse a s mismo regularmente: Estoy siendo eficaz? Usted puede
aplicar esto a su rendimiento en la situacin del anlisis de un caso. Pregntese: Mis
comentarios eran perspicaces? Realic una contribucin interesante? Cmo podra
mejorar la prxima vez? Aplquese los mismos criterios que utiliza para evaluar a los dems.
Qu nota se hubiese dado? Esta tcnica no slo har que usted sea ms justo a la hora de
valorar a los dems, sino que tambin le indicar cmo puede mejorar su propio
rendimiento.
Lleve una investigacin externa. Muchas veces puede mejorar su comprensin sobre la
situacin de un caso investigando fuentes fuera del material del caso. Por ejemplo, puede
querer estudiar una industria ms detenidamente o investigar a los competidores ms
directos de una compaa. Movimientos recientes como las sesiones y las adquisiciones o la
introduccin de productos pueden aparecer publicados en la prensa de los negocios. La
propia compaa puede proporcionar informacin til en su pgina web o en su informe
anual. Esta informacin normalmente puede incitar a discusiones adicionales y enriquecer el
anlisis del caso. (Advertencia: es mejor consultar antes al profesor para estar seguro de que
se alienta este tipo de investigacin. Presentar una investigacin externa puede no convenir
a los objetivos de aprendizaje del profesor).

Varios de los puntos sugeridos arriba sobre cmo sacar el mximo provecho al
anlisis de un caso se aplican slo en un debate extenso sobre un caso, como el
que se realiza en una clase. El Grfico 13.2 ofrece algunas directrices
adicionales para preparar; el anlisis escrito de un caso.

Sea minucioso

Muchas de las ideas presentadas en el Grfico 13.1 sobre las

presentaciones orales tambin son de aplicacin en los anlisis
escritos de casos. Sin embargo, un anlisis escrito generalmente
tiene que ser ms completo. Esto significa escribir al completo
la definicin del problema y articular las asunciones. Tambin es
importante proporcionar apoyo a sus argumentos y referenciar el
material del caso y otros hechos ms especficamente.

Coordine los esfuerzos del equipo

Los casos escritos a menudo los preparan grupos reducidos.

Dentro de un grupo, igual que en el debate de clase, puede' no
estar de acuerdo con el diagnstico o con el plan de accin
recomendado. Esto puede ser sano si conduce a una comprensin ms rica del material del caso. Pero antes de escribir
sus ideas, asegrese de que ha coordinado sus respuestas. No
prepare un anlisis escrito que parezca contradictorio o que
parezca un remiendo de pensamientos sin conexin.

Evite reexponer lo obvio

No hay razn para reexponer material con el que todo el mundo

se encuentra ya familiarizado, a saber, el contenido del caso.
Resulta demasiado sencillo para los estudiantes agotar espacio
del anlisis escrito con una recapitulacin de detalles del caso
esto concluye muy poco. Permanezca concentrado en los
puntos claves. Repita slo la informacin que resulta ms
esencial para su anlisis.

Presente la informacin grficamente

Las tablas, los grficos y otros cuadros son generalmente una,

de las mejores formas de presentar material objetivo que apoye
sus argumentos. Por ejemplo, los clculos financieros como el
anlisis del umbral de rentabilidad, el anlisis de sensibilidad o
el rendimiento de la inversin se presentan mejor grficamente.
Incluso la informacin cualitativa como las listas de productos o
las listas de empleados pueden resumirse eficazmente y ser
vistas rpidamente utilizando una tabla o un grfico.

Ejercite el control de la calidad

Cuando presente el anlisis de un caso escrito, resulta

especialmente importante emplear una gramtica correcta, evitar
faltas ortogrficas y eliminar los errores mecanogrficos y otras
distracciones visuales. Los fallos que pueden ser pulidos en una
presentacin oral o en un debate en clase a menudo son
subrayados cuando aparecen por escrito. Haga que su
presentacin escrita parezca lo ms profesional posible. No deje
que la apariencia de su caso escrito impida al lector reconocer la
importancia y la calidad de su anlisis.

SEGUIR ELCICLO DE ANALISIS-DECISION-ACCION EN EL

ANALISIS DE UN CASO

En el Captulo 1, definimos la direccin estratgica como el anlisis, las decisiones y las acciones
que las organizaciones emprenden para crear y mantener ventajas competitivas. Esta secuencia de
palabras no ha sido elegida al azar porque corresponde a la secuencia de eventos que ocurren
generalmente en el proceso de direccin estratgica.
En el anlisis de casos, como en la vida real, este ciclo de eventos puede proporcionar un marco de
trabajo til. En primer lugar, es necesario un anlisis del caso en trminos del entorno del negocio y
de los acontecimientos actuales. Para realizar tal anlisis, se deben considerar los antecedentes del
caso. Luego, basndose en ese anlisis, se deben tomar las decisiones. Esto implica formular una
estrategia, escoger entre opciones difciles, avanzar de modo agresivo o retirarse de una mala
situacin. Existen muchas decisiones posibles, dependiendo de la situacin del caso. Finalmente, se
requiere la accin. Una vez que se toman las decisiones y se establecen los planes, empieza la
accin. Los pasos de la accin recomendada y las consecuencias de implantar estas acciones
constituyen la etapa final.
Cada uno de los doce captulos anteriores de este libro incluye tcnicas e informacin que pueden ser
tiles en el anlisis de un caso. Sin embargo, no todas las cuestiones presentadas sern importantes
en cada caso. Como se apunt antes, uno de los retos del anlisis d casos es identificar los puntos
ms crticos y ordenarlos gracias al material, que puede ser ambiguo o nada importante.
En esta seccin utilizamos el material presentado en cada uno de los doce captulos para mostrar
cmo ofrece informacin al proceso de anlisis de casos. Las ideas se encuentran vinculadas de
modo secuencial y en trminos de perspectiva estratgica global. Una de sus tareas a la hora de
llevar a cabo el anlisis de un caso es ver cmo las partes de un caso van cuadrando las unas con las
otras y cmo los conocimientos procedentes del estudio de la estrategia pueden ayudarle a
comprender la situacin de un caso.
1. Analizar metas y objetivos organizativos. La visin, la misin y los objetivos de una
compaa mantienen a los miembros de la organizacin concentrados en un propsito
comn. Tambin influye la forma en la que una organizacin despliega sus recursos,
interacta con sus grupos de inters y acopla sus objetivos a corto plazo con su; metas a
largo plazo. Las metas pueden incluso repercutir en cmo una compaa formula e implanta
estrategias. Cuando explore las cuestiones sobre las metas y los objetivos, puede que
necesite preguntarse:
Ha desarrollado la empresa objetivos a corto plazo que son inconsistentes con si misin a
largo plazo? Si es as, cmo puede la direccin realinear su visin, misin y objetivos?
Ha considerado a todos sus grupos de inters de igual modo a la hora de toma decisiones
crticas? Si no es as, deberan las opiniones de todos los grupos de inters ser tratadas
igual o algunos grupos de inters son ms importantes que otros?
Se est enfrentando la empresa a alguna cuestin que se encuentre en conflicto con una de
sus polticas a largo plazo? Si es as, cmo debera comparar sus polticas actuales con la
nueva situacin actual?

2. Analizar el entorno. El entorno tiene dos componentes. El entorno general consiste en condiciones
demogrficas, socioculturales, polticas/legales, tecnolgicas, econmicas y globales. El entorno
competitivo incluye a rivales, proveedores, clientes y otros factores que pueden afectar directamente
al xito de una compaa. Los estrategas deben vigilar el entorno para identificar oportunidades y
amenazas que pueden tener un impacto sobre el rendimiento. Cuando investigue el entorno de una
empresa, puede que necesite preguntarse:
Sigue la compaa las tendencias y eventos del entorno general? Si no es as, cmo
pueden estas influencias hacer parte del proceso de anlisis estratgico de la compaa?
Est examinando y vigilando el entorno eficazmente? Si es as, cmo utiliza la
informacin competitiva que est reuniendo para mejorar su ventaja competitiva?
Ha analizado la compaa correctamente el impacto de las fuerzas competitivas' de su
sector de actividad sobre el rendimiento? Si es as, cmo puede mejorar su posicin
competitiva en relacin a estas fuerzas?
3. Realizar un anlisis interno. El mbito interno de una empresa consiste en sus recursos y en
otras capacidades que aaden valor. El anlisis de la cadena de valor y el mtodo de anlisis

basado en los recursos pueden ser utilizados para identificar las fortalezas y debilidades de
una compaa, y para determinar cmo consigue sus ventajas competitivas. Evaluar el
rendimiento de una empresa puede ayudar tambin a realizar comparaciones significativas
con los competidores. Cuando realice el anlisis interno de una compaa, las siguientes
preguntas le sern de utilidad:

Sabe la compaa cmo los diversos componentes de su cadena de valor estn aadiendo
valor a la empresa? Si no es as, qu anlisis interno es necesario para determinar sus
fortalezas y debilidades?
Ha analizado la empresa la fuente y la vitalidad de sus recursos? Si es as, est
desplegando sus recursos de manera que consigan ventajas competitivas? '
Es el rendimiento financiero de la compaa igual de bueno o mejor que el de sus
competidores ms directos? Si es as, ha equilibrado su xito financiero con los criterios de
rendimiento de otros grupos de inters como los clientes y los empleados?

4. Valorar el capital intelectual de una empresa. El capital humano es un recurso importante

en la actual economa del conocimiento. Como resultado, atraer, desarrollar y retener a los
trabajadores con talento resulta un reto estratgico clave. Otros activos como las patentes y
las marcas registradas tambin son crticos. La manera en la cual las empresas potencian su
activo intelectual a travs de las redes sociales y de las alianzas estratgicas, as como la
forma en la que utilizan la tecnologa para gestionar el conocimiento, puede tener una gran
repercusin sobre la ventaja competitiva de una empresa. Cuando analice los activos
intelectuales de una empresa, hgase las siguientes preguntas:

Ha infrautilizado la compaa su capital humano? Si es as, qu etapas son necesarias para

desarrollar y apalancar sus activos intelectuales?
Est perdiendo la compaa oportunidades de forjar alianzas estratgicas? Si es as, cmo
puede utilizar su capital social para crear redes ms eficazmente?
Ha desarrollado la compaa sistemas de gestin del conocimiento que permitan capturar
lo que aprende? Si no es as, qu tecnologas puede emplear para conservar el
conocimiento nuevo?

5. Formular estrategias a nivel de negocio. Las empresas utilizan las estrategias de

diferenciacin, de especializacin y de liderazgo en costes como base para vencer a las
cinco fuerzas competitivas y desarrollar ventajas competitivas sostenibles.
En algunas entornos competitivos, puede funcionar mejor una combinacin de es estrategias.
Adems, el ciclo de vida de una industria es un factor de contingencia importante, que puede afectar
a la eleccin que realice una compaa sobre estrategias a nivel de negocio. A la hora de valorar
estrategias a nivel de negocio, debe preguntarse:
Ha elegido la compaa la estrategia competitiva correcta dado el entorno sectorial y la situacin
competitiva? Si no es as, cmo debera utilizar sus fortalezas y sus recursos para mejorar su
rendimiento?
Utiliza la compaa eficazmente las posibles combinaciones de estrategias? Si es as, qu
capacidades puede cultivar para mejorar ms la rentabilidad?
Est utilizando la compaa una estrategia apropiada para el ciclo de vida del sector de actividad en
el que compite? Si no es as, cmo puede realinearse para que sus esfuerzos se adecen al estado
actual del crecimiento del sector?
6. Formular estrategias a nivel corporativo. Las grandes empresas a menudo poseen y
gestionan carteras de negocios. Las estrategias corporativas aplican mtodos para alcanzar
sinergias entre estos negocios. Las tcnicas de diversificacin relacionadas son mtodos
alternativos para decidir qu negocios deberan incorporarse y qu negocios deberan ser
eliminados de la cartera. Las compaas pueden diversificarse a travs de fusiones,
adquisiciones, empresas conjuntas, alianzas estratgicas y desarrollo interno. A la hora de
analizar estrategias a nivel corporativo, hgase las siguientes preguntas:

Est compitiendo la compaa en los negocios adecuados dadas las oportunidades y las amenazas
que se encuentran presentes en el entorno? Si no es as, cmo alinear su estrategia de
diversificacin para alcanzar ventajas competitivas?
Est gestionando la corporacin su cartera de negocios de manera que crea sinergias entre
negocios? Si es as, qu otros negocios debera considerar para aadir a su cartera?
Son apropiados los motivos que tiene la alta direccin de la corporacin para aumentar las
estrategias de diversificacin? Si no es as, qu acciones pueden adaptarse para reprimir sus
actividades o alinearlas con los mejores intereses de todos los grupos de inters?
7. Formular estrategias a nivel internacional. Los mercados extranjeros proporciona
oportunidades y peligros potenciales para las compaas que quieren expandirse
globalmente. Para decidir qu estrategia de entrada es la ms apropiada, las compaas
tienen que evaluar los intercambios entre dos factores a los que las empresas se enfrentan
cuando se introducen en mercados extranjeros: reduccin de costes y adaptacin. Para
alcanzar ventajas competitivas, las empresas normalmente elegirn una de estas tres
estrategias: global, multidomstica o transnacional. Cuando evale las estrategias de nivel
internacional, pregntese:

Entra la compaa en un mercado internacional amenazado por las acciones de los

competidores locales? Si es as, cmo pueden reducirse las diferencias culturales para dar a
la empresa una mayor oportunidad de xito?
Ha realizado la compaa la eleccin adecuada entre reduccin de costes y adaptacin local
a los mercados extranjeros? Si no es as, cmo puede ajustar su estrategia para alcanzar
ventajas competitivas?
Puede mejorar la compaa su eficacia al adoptar una determinada estrategia internacional
en lugar- de otra? Si es as, cmo debera elegir entre una estrategia global, multidomstica
o transnacional?

8. Formular estrategias de Internet. Internet ha creado un nuevo marco para el anlisis, las
decisiones y la accin estratgica. La tecnologa y las aplicaciones que posibilita Internet
estn teniendo un gran impacto sobre las fuerzas competitivas en muchos sectores de
actividad. Las estrategias de Internet que combinan elementos de bajos costes,
diferenciacin y especializacin estn creando nueva riqueza en la Nueva Economa. A la
hora de llevar a cabo un anlisis que implique las estrategias de Internet, podra preguntarse:
Ha evaluado la compaa correctamente los cambios que sobre las cinco fuerzas
competitivas acarrea Internet? Si es as, qu nuevas estrategias debera formular para tomar
ventaja o defenderse en la Nueva Economa?
Tiene la empresa oportunidad de disminuir sus costes de transaccin haciendo negocios a
travs de Internet? Si es as, qu relaciones de la cadena de proveedores o del canal de
distribucin podran romperse?
Est utilizando la compaa un mix correcto de estrategias competitivas para sacar el
mximo provecho de las tecnologas basadas en Internet? Si no es as, cmo podra
desplegar sus recursos y capacidades de diferente forma?

9. Alcanzar un control estratgico eficaz. Los controles estratgicos permiten a una empresa
implantar estrategias eficazmente. Los controles sobre la informacin implican comparar el
rendimiento de las metas establecidas y examinar, vigilar y ser responsable del entorno. Los
controles sobre el comportamiento surgen de la cultura, el sistema de recompensa y los
lmites organizativos de una compaa. A la hora de valorar el impacto de los controles
estratgicos sobre la implantacin, considere las siguientes preguntas:
Est empleando la compaa un sistema de control de la informacin apropiado? Si no es
as, cmo puede implantar un mtodo ms interactivo para mejorar el aprendizaje y
minimizar el tiempo de respuesta?
Tiene la compaa una cultura fuerte y eficaz? Si no es as, qu pasos puede adoptar para
alinear sus valores y el sistema de recompensas con sus metas y objetivos?

Ha implantado la compaa sistemas de control coherentes con sus estrategias? Si es as,

qu pasos adicionales puede tomar para mejorar el rendimiento?
10. Crear diseos organizativos eficaces. Los diseos organizativos alineados con las
estrategias competitivas pueden mejorar el rendimiento. Como las compaas crecen y
cambian, sus estructuras tambin deben evolucionar para cumplir con estas demandas.

En la economa actual, los lmites de las compaas deben ser flexibles y permeables para facilitar
interacciones fluidas con las partes externas como los clientes, los proveedores y los socios aliados.
Las nuevas formas de organizar se estn volviendo ms comunes. A la hora de evaluar el papel de la
estructura organizativa en la implantacin estratgica, considere las preguntas siguientes:
Ha implantado la compaa estructuras organizativas que van bien con el tipo de negocio
en el que se encuentra? Si no es as, cmo puede alterar el diseo de forma a aumentar su
competitividad?
Est empleando diseos organizativos sin fronteras all donde es apropiado? Si es as,
cmo estn manteniendo los altos directivos el control sobre los empleados de rango
inferior?
Utiliza la compaa la subcontratacin para alcanzar los mejores resultados posibles? Si no
es as, qu criterios debera utilizar para decidir qu funciones pueden ser subcontratadas?

11. Crear una organizacin aprendedora y una organizacin tica. Un liderazgo fuerte es
esencial para alcanzar ventajas competitivas. Dos roles de liderazgo son especialmente
importantes. El primero est en crear una organizacin aprendedora capaz de utilizar el
talento, as como en promover el desarrollo de nuevo conocimiento. En segundo lugar, los
lderes juegan un papel vital a la hora de motivar a los empleados hacia la excelencia y de
inspirar un comportamiento tico. A la hora de explorar el impacto del liderazgo estratgico
eficaz, considere las siguientes preguntas:
Fomentan los lderes de la compaa la excelencia como parte de la cultura global? Si es
as, qu influencia ha tenido esto en el rendimiento de la empresa y de los individuos que
se encuentran en ella?
Se ha comprometido la compaa a ser una organizacin aprendedora? Si no es as, qu
puede hacer para aprovecharse del talento individual y colectivo de los miembros de la
organizacin?
Han demostrado los lderes de la compaa una actitud tica en su propio comportamiento?
Si no es as, qu influencia ha tenido su comportamiento en las acciones de otros
empleados?
12. Fomentar el emprendizaje corporativo y la creacin de nuevas empresas. Muchas compaas
siguen buscando nuevas oportunidades de crecimiento y caminos para su renovacin estratgica. En
los escenarios corporativos, las acciones independientes de los product champions, junto con otros
miembros de la empresa, ofrecen a las compaas el mpetu para expandirse por nuevas reas. Los
negocios jvenes y pequeos tambin reconocen las oportunidades y emprenden nuevas iniciativas
que aumentan los puestos de trabajo, crean nueva riqueza y generan nuevos lderes estratgicos. A la
hora de investigar el impacto del emprendizaje sobre la eficacia estratgica, considere preguntarse:

Ha emprendido la compaa un proceso continuo de reconocimiento de oportunidades? Si

no es as, cmo puede aumentar su capacidad de identificar nuevas oportunidades de
negocio?

Ha desarrollado la compaa unidades de trabajo autnomas con libertad para producir

nuevas ideas de productos? Si es as, ha recurrido a los product champions para implantar
nuevas iniciativas de empresa?
Tiene la compaa una orientacin emprendedora? Si no es as, qu puede hacer para
alentar la actitud emprendedora en el comportamiento estratgico de los miembros de su
organizacin