UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

Rogrio Joo Lunkes

CONTRIBUIO MELHORIA DO PROCESSO

ORAMENTRIO EMPRESARIAL

Tese de Doutorado

FLORIANPOLIS

2003

Lunkes, Rogrio Joo

Contribuio

Melhoria

do

Processo

Oramentrio Empresarial / Rogrio Joo Lunkes; orientado

por Bornia. - Florianpolis, 2003.
214f.
Inclui figuras, tabelas, quadros.
Tese

apresentada

em Engenharia

de

Santa Catarina

para

ao

Programa

Produo
obteno

da
do

de

Ps-Graduao

Universidade
ttulo

de

Federal

de

Doutor

em

Engenharia de Produo.
1. Oramento 2. Contribuio 3. Empresarial Bornia, Antonio
Cezar II. Ttulo.

ROGRIO JOO LUNKES

CONTRIBUIO MELHORIA DO PROCESSO

ORAMENTRIO EMPRESARIAL

Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao

em

Engenharia

de

Produo

da

Universidade Federal de Santa Catarina como

requisito parcial para obteno do ttulo de
Doutor em Engenharia de Produo.

Orientador: Prof. Antonio Cezar Bornia, Dr.

FLORIANPOLIS
2003
ROGRIO JOO LUNKES

CONTRIBUIO MELHORIA DO PROCESSO

ORAMENTRIO EMPRESARIAL
Esta tese foi julgada e aprovada para a obteno do ttulo de Doutor em Engenharia de
Produo no Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianpolis, 23 de junho de 2003.

Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.

Coordenador do Curso

Banca Examinadora

Prof. Antonio Cezar Bornia, Dr.

UFSC-Orientador

Prof. Altair Borgert, Dr.

UFSC-Moderador

Antnio Diomrio de Queiroz, Dr.

UFSC

Prof. Lauro Brito de Almeida, Dr.

UFPR

Profa. Ilse Maria Beuren, Dra.

UFSC

Prof. Rodney Wernke, Dr.

UNISUL

AGRADECIMENTOS

Aos professores que compuseram a banca, pelas argies e sugestes

qualitativas manifestadas.
Ao professor orientador Dr. Antonio Cezar Bornia pela sabedoria das
orientaes e pela pacincia demonstrada ao longo de todo trabalho de pesquisa.
Aos meus familiares, amigos e colegas, pelo apoio e cooperao na
concretizao dessa meta.
E a Deus, por tudo.

EPGRAFE

Se voc estiver planejando para um ano, plante arroz,

Se voc estiver planejando para 20 anos, plante rvores,
Se voc estiver planejando para sculos, crie homens.
PROVRBIO CHINS

RESUMO

LUNKES, R.J. Contribuio Melhoria do Processo Oramentrio Empresarial.

Florianpolis, 2003. Tese (Doutorado) em Engenharia de Produo. Universidade
Federal de Santa Catarina.
O presente trabalho tem como tema o processo oramentrio. O objetivo
desenvolver um modelo que permita alinhar o oramento com o planejamento
estratgico. Para atingir tal objetivo, faz-se inicialmente reviso da literatura sobre o
ciclo administrativo: planejamento, execuo e controle, destacando a evoluo do
planejamento e sua interface com o oramento. Na seqncia, detalha-se o oramento,
por meio do levantamento histrico, conceitos, objetivos, caractersticas, vantagens e
limitaes; destacando de forma abrangente seus principais processos: empresarial,
contnuo, base zero, flexvel, por atividades e perptuo. Finalizando a reviso, abordase o balanced scorecard, fazendo uma breve descrio de sua origem, finalidade
e objetivos, etapas de construo, perspectivas e sua interao com o
oramento; enfatizando as limitaes e motivos da falta de sintonia entre ambas.
proposto um modelo para o oramento ampliado, com o desenho da nova forma
de concepo e implementao do processo. Tal proposta aplicada em uma

empresa de servios, visando verificar sua aderncia. Entre os principais aspectos a

destacar, encontram-se a melhoria das informaes para a tomada de decises e
para o atendimento das necessidades dos clientes, a flexibilizao do processo e o
planejamento contnuo com incorporao de novas variveis, entre outras.
Palavras-chave: planejamento estratgico, balanced scorecard, oramento.

ABSTRACT
LUNKES, R.J. Contribution for Improvement the Static Budgetary Process.
Florianpolis, 2003. Tese (Doutorado) em Engenharia de Produo. Universidade Federal de
Santa Catarina.
This research has as its main theme the budgetary process. The objective is to
develop a model which allows aligning the budget with the strategic planning. In order to
achieve that objective, at the beginning, it is done a literature review about the
administrative cycle: planning, execution and control, pointing out the planning evolution
and its interface with the budget. After this, it is detailed the budget, through a historical
survey, concepts, objectives, characteristics, advantages as well as limitations; pointing out
in an including way its main process: static, continuous, zero-base, flexible, activity-based
and perpetual way. To finish the review, it is pointed out the balanced scorecard, doing a

brief description about its origin, aim and objectives, steps of building, perspectives
and its interaction with the budget; emphasizing the restrictions and motives about the
lack of confidence between them. It
is proposed a model to the amplified budget, with the design of the way of conception
as well as the process implementation. Such proposal is applied in a company which
offers services, in order to verify its adherence. Among the main aspects, to be pointed
out, are the information improvements to the decision making and to the clients needs
service, the process flexibility and the continuous planning with the new
variables, among others.

Key words: strategic planning, balanced scorecard, budget.

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS........................................................................................................11
LISTA DE QUADROS......................................................................................................12
LISTA DE TABELAS .......................................................................................................12
CAPTULO 1 INTRODUO .......................................................................................13
1.1 MUDANAS NO CENRIO MUNDIAL E BRASILEIRO .......................................13
1.2 O ORAMENTO NO CONTEXTO ATUAL .............................................................16
1.3 PROBLEMTICA .......................................................................................................17
1.4 OBJETIVOS .................................................................................................................20
1.4.1 Objetivo Geral ...........................................................................................................20

1.4.2 Objetivos Especficos .................................................................................................20

1.5 RELEVNCIA .............................................................................................................20
1.6 METODOLOGIA DO TRABALHO ...........................................................................22
1.7 LIMITAES ..............................................................................................................24
1.8 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................................24
CAPTULO 2 PLANEJAMENTO, EXECUO E CONTROLE .............................26
2.1 EVOLUO DO PLANEJAMENTO ..........................................................................26
2.2 ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ...................................... 29
2.3 IMPLEMENTAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................33
2.3.1 Balanced Scorecard....................................................................................................33
2.3.2 Oramento ..................................................................................................................35
2.4 ACOMPANHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ..........................36
2.4.1Controle Estratgico ...................................................................................................36
2.4.2 Controle Ttico ...........................................................................................................38
2.4.3 Controle Operacional .................................................................................................38
2.5 CONCLUSO DO CAPTULO ..................................................................................41
CAPTULO 3 O ORAMENTO ....................................................................................42
3.1 HISTRICO DO ORAMENTO.................................................................................42
3.2 CONCEITOS, OBJETIVOS E CARACTERSTICAS.................................................46

3.3 CICLO ORAMENTRIO ......................................................................................49

3.4 ESTRUTURA BSICA DO ORAMENTO ..............................................................50
3.5 O ORAMENTO E A CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADE ...............52
3.6 CONDIES PARA IMPLEMENTAO .................................................................52
3.7 VANTAGENS DO ORAMENTO .............................................................................54
3.8 LIMITAES DO ORAMENTO .............................................................................55
3.9 PROCESSOS ORAMENTRIOS ............................................................................59
3.9.1 Oramento Empresarial .............................................................................................60
3.9.2 Oramento Contnuo .................................................................................................66
3.9.3 Oramento Base Zero - OBZ .....................................................................................69
3.9.4 Oramento Flexvel ...................................................................................................74
3.9.5 Oramento por Atividades ABB ............................................................................77
3.9.6 Oramento Perptuo ..................................................................................................83
3.10 COMPARAO ENTRE OS PROCESSOS ORAMENTRIOS .........................86
3.11 CONCLUSO DO CAPTULO ................................................................................88
CAPTULO 4 BALANCED SCORECARD BSC .........................................................89
4.1 CONSIDERAES INICIAIS ....................................................................................89

4.2 CONCEITO E CARACTERSTICAS .........................................................................90

4.3 PERSPECTIVA FINANCEIRA ...................................................................................93
4.4 PERSPECTIVA DO CLIENTE ...................................................................................94
4.5 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS .......................................................95
4.6 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO .......................................96
4.7 BALANCED SCORECARD E O ORAMENTO .........................................................98
4.8 LIMITAES DO BALANCED SCORECARD ..........................................................99
4.9 CONCLUSO DO CAPTULO ..................................................................................102
CAPTULO 5 PROPOSTA DE ORAMENTO AMPLIADO ....................................104
5.1 A NECESSIDADE DE APRIMORAMENTO DO ORAMENTO ...........................104
5.2 VISO GERAL DA PROPOSTA ...............................................................................106
5.3 PRINCPIOS E ELEMENTOS DO ORAMENTO AMPLIADO ..............................107
5.3.1Flexibilidade ................................................................................................................107
5.3.2 Continuidade...............................................................................................................107
5.3.3 Filosofia, Cultura e Valores........................................................................................108
5.3.4 Descentralizao com Autonomia ..............................................................................109
5.3.5 Responsabilidade pelo Desempenho . ...................................................................109
5.3.6 Estrutura . ...................................................................................................................110
5.3.7 Coordenao ...............................................................................................................110
5.3.8 Liderana. ...................................................................................................................111
5.3.9 Integrao com o planejamento estratgico ...............................................................111
5.3.10 Incluso de medidas amplas de desempenho. ..........................................................111
5.3.11 Gesto a Priori .........................................................................................................112
5.3.12 Gesto dos Recursos ................................................................................................113
5.3.13 Mensurao e Controle ..........................................................................................113
5.3.14 Envolvimento e Entendimento das Metas ..........................................................113
5.3.15 Motivao e Recompensas ....................................................................................114
5.3.16 Feedback e Aprendizado .........................................................................................115
5.3.17 Automatizao do Processo Oramentrio...............................................................116
5.4 O MODELO PROPOSTO: ORAMENTO AMPLIADO ...........................................116

5.4.1 Oramento de Vendas e Marketing .......................................................................119

5.4.2 Oramento de Pesquisa e Desenvolvimento ..............................................................121
5.4.3 Oramento de Fabricao ...........................................................................................122
5.4.4 Oramento de Logstica .............................................................................................125
5.4.5 Oramento das reas de Servio ...............................................................................127

5.4.6 Oramento de Investimentos. .....................................................................................127

5.4.7 Projeo dos Demonstrativos Contbeis . ..................................................................129
5.4.8 Oramento de Caixa . .................................................................................................131
5.5 PROCEDIMENTOS NA ELABORAO E IMPLEMENTAO ..........................132
5.5.1 Fase 1 Pr-Oramentao .......................................................................................133
5.5.2 Fase 2 Elaborao e Execuo Oramentria .........................................................134
5.5.3 Fase 3 Acompanhamento e Controle ......................................................................135
5.6 CONSIDERAES FINAIS .......................................................................................136
CAPTULO 6 APLICAO DO MODELO PROPOSTO ..........................................138
6.1 DESCRIO DA EMPRESA PESQUISADA ...........................................................138

6.1.1 Histrico ..................................................................................................................138

6.1.2 Posicionamento no Mercado .................................................................................139
6.1.3 Atividades Desenvolvidas .....................................................................................139
6.1.4 Principais Produtos .................................................................................................140
6.1.5 Estrutura de Operaes ..........................................................................................140
6.1.6 Principais Clientes ..................................................................................................141
6.2 ORAMENTO ATUALMENTE ELABORADO NA EMPRESA..............................141
6.3 APLICAO DO MODELO ......................................................................................142

6.3.1 Oramento de Prestao de Servios ...................................................................143

6.3.2 Oramento de Custos .............................................................................................145
6.3.3 Oramento das reas de Servios ........................................................................147
6.3.4 Oramento da Demonstrao do Resultado do Exerccio ..................................148
6.4 DIFICULDADES ENCONTRADAS NA APLICAO DO MODELO
PROPOSTO ........................................................................................................................150

6.5 RESULTADOS OBTIDOS .......................................................................................151

CAPTULO 7 CONCLUSES E RECOMENDAES .............................................153
7.1 CONCLUSES .............................................................................................................153
7.2 RECOMENDAES ...................................................................................................155
REFERNCIAS ..................................................................................................................155
ANEXO ..............................................................................................................................168

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Processo de gesto ...............................................................................................29

Figura 2: O processo de planejamento estratgico............ ..................................................30

Figura 3: Foras que dirigem o meio externo......................................................................31

Figura 4: O BSC como sistema gerencial ............................................................................34
Figura 5: Passos na elaborao e implementao do planejamento estratgico..................35
Figura 6: Necessidade de informao dos gestores na implementao da estratgia..........37
Figura 7: O sistema de termostato ......................................................................................40
Figura 8: Do oramento empresarial ao oramento perptuo ............................................46
Figura 9: Exemplo de oramento global ............................................................................51
Figura 10: Condies para implementao do oramento .................................................53
Figura 11: Ciclos oramentrios do oramento empresarial ...............................................66
Figura 12: Ciclos oramentrios do oramento contnuo ....................................................66
Figura 13: Exemplo da sistemtica do oramento contnuo................................................67
Figura 14: Priorizao dos pacotes de deciso ....................................................................72
Figura 15: Relaes entre os processos, atividades e tarefas ..............................................79
Figura 16: O oramento por atividades inverte as relaes causais da CPA.......................81
Figura 17: Processo de elaborao do oramento perptuo ...............................................85
Figura 18: O BSC como sistema gerencial..........................................................................91
Figura 19: A perspectiva do cliente medidas essenciais ..................................................94
Figura 20: A proposta de valor ............................................................................................95
Figura 21: A estrutura de medio do aprendizado e crescimento......................................97
Figura 22: Loop duplo: converter a estratgia em processo contnuo ................................98
Figura 23: Viso geral da proposta do oramento ampliado ........................................106
Figura 24: Oramento tradicional x oramento ampliado ...................................................117
Figura 25: Viso geral do modelo proposto .......................................................................118
Figura 26: Exemplo de metas do oramento de vendas e marketing .................................120
Figura 27: Exemplo de metas do oramento de pesquisa e desenvolvimento ...................122
Figura 28: Exemplo de metas do oramento de fabricao ................................................124
Figura 29: Exemplo de metas do oramento de logstica ...................................................126
Figura 30: Oramento das reas de servio ........................................................................127
Figura 31: Administrao de investimentos por meio de projetos .....................................128
Figura 32: Exemplo de Oramento do demonstrativo do resultado ...................................130
Figura 33: Exemplo de oramento do Balano Patrimonial Projetado ..............................131
Figura 34: Exemplo de oramento de Caixa .......................................................................132
Figura 35: Viso geral das etapas de implementao .........................................................132

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Medida de controle x horizonte de tempo .........................................................15

Quadro 2: Os seis objetivos principais do oramento ........................................................48
Quadro 3: Contrastando ABC com ABB ...........................................................................80
Quadro 4: Comparao entre os processos oramentrios .................................................87
Quadro 5: Questes relacionadas implementao do BSC...............................................101

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Utilizao do BSC por empresas da Austrlia ................................................ 100

Tabela 2: Pesos atribudos s medidas de desempenho ................................................... 101

Tabela 3: Oramento de prestao de servios ......................................................... 144

Tabela 4: Oramento de custos operacionais ............................................................ 145
Tabela 5: Oramento das reas de servio ................................................................. 147
Tabela 6: Oramento da demonstrao projetada do resultado do exerccio ........ 148

CAPTULO 1 INTRODUO

Este captulo trata dos aspectos introdutrios da pesquisa, com destaque para a
contextualizao e exposio do tema, os objetivos geral e especficos do trabalho, a
relevncia, a metodologia de pesquisa, as limitaes da pesquisa e a estruturao do
estudo. Estas etapas tornam-se fundamentais para o entendimento do estudo e para o
seu posicionamento em relao ao contexto no qual est inserido.

1.1 MUDANAS NO CENRIO MUNDIAL E BRASILEIRO

As condies da atividade empresarial esto em constantes mudanas. MacRae

(1999, p.112) menciona que so cinco as principais foras que esto redesenhando o
mundo: a mudana da estrutura demogrfica, o avano tecnolgico, o processo
de globalizao, a preocupao com o meio ambiente e o impacto das
mudanas governamentais sobre a sociedade. Quanto s empresas, elas tero o
futuro definido por seu capital intelectual, uma nova estrutura influenciada pela
tecnologia e clientes com viso diferenciada.
Nesse sentido, Chimerine (1997, p.20) acredita que estas mudanas
no costumam ser, por natureza, cclicas ou de curto prazo. Muitas delas alteram
para sempre o contexto econmico mundial. Esta viso corroborada por Fuller
(1999, p.92) quando descreve que, independentemente de setor, empresa e
nacionalidade, h sempre um competidor pronto para a batalha. As empresas
precisam aprender a lutar nesta nova era e a ela adaptar suas estratgias e suas
operaes.
O segredo desenvolver estratgias que apiem a inovao e o crescimento em
tempos de grande incerteza. Para isso faz-se necessrio tomar decises com grande
rapidez, ser mais flexvel, responder rapidamente s novas necessidades dos clientes e
estar bem preparado para antecipar as ameaas e oportunidades do ambiente.
Para competir nesse cenrio preciso estar estruturado com empregados e
gestores talentosos que possam elaborar estratgias inovadoras.
As empresas devem ser mais eficientes ao converter escolhas fundamentais em
aes oportunas. Segundo Fuller (1999, p.93), para melhorar as informaes as
empresas devem melhorar o desempenho em trs reas-chave:

coleta de informaes melhores, dinmicas, que atravessem as fronteiras

empresariais e obtidas em tempo real;

estabelecimento de uma estrutura para a tomada de decises descentralizadas; e

prtica da integrao das partes, com instrumentos flexveis e que apiam a

inovao e o aprendizado contnuo.
O ambiente no qual os gestores devem elaborar suas estratgias sofre mudanas.

De acordo com Ohmae (1998, p.22), no se trata simplesmente do mundo industrial se

transformando no mundo da informao. So tambm as linhas de fronteiras nacionais
se apagando ou ficando permeveis ao capital, informaes, produtos, empresas e

clientes.
Diante disso, as empresas so afetadas por inmeros fatores, entre os quais
Hope e Fraser (1999, p.2) descrevem os seguintes:

os clientes tomam conta e trocam sua lealdade se no esto totalmente

satisfeitos. As empresas devem manter-se bem perto de seus clientes
e responder rapidamente s novas necessidades;

os acionistas so mais exigentes e somente so leais empresa que tenha

os melhores resultados. Os investidores esto trocando a avaliao do
desempenho absoluta por medidas mais relativas;

as pessoas talentosas so escassas, elas querem liberdade, desafios e

responsabilidade;

a necessidade de inovao est aumentando com processos e produtos

com ciclos de vida cada vez menores. Para competir, empresas devem
produzir um fluxo contnuo de novas estratgias e solues;

os

preos

esto

caindo

necessidade

de

busca

por

qualidade,

conseqentemente, deve-se ter excelncia operacional para competir;

maiores exigncias por tica e responsabilidade social. Os investidores, rgos

reguladores, consumidores e sociedade em geral esto exigindo empresas
abertas e transparentes.
Para Drucker (1998, p.49), cada vez mais uma estratgia vencedora

exigir informaes sobre os acontecimentos e as condies de fora da empresa,

os no- clientes, outras tecnologias e mercados no atendidos atualmente. Uma
empresa sem estratgia corre o risco de se transformar numa folha seca que se move
ao capricho dos ventos da concorrncia. Porter (1997, p.6) vai alm e afirma que
ser eficiente no basta. Ter uma estratgia a nica forma de garantir uma posio
nica e diferenciada, que permitir enfrentar os concorrentes.
Abell (1999, p.106) enfatiza que a excelncia empresarial sustentada atravs
do duplo planejamento estratgico: hoje para hoje e hoje para amanh. A
estratgia de hoje para hoje corresponde ao planejamento de curto prazo, no qual o
plano no passa de um mero exerccio detalhado sobre operaes e oramento feito no
contexto de uma posio de mercado do esperado para o longo prazo (Quadro 1).
O planejamento para o presente requer uma estratgia prpria, uma viso de
como a empresa precisa funcionar hoje, dadas suas competncias e seus mercados-alvo

Amanh
Hoje

e qual o papel de cada funo-chave. O planejamento para o futuro feito com base
em uma viso do futuro e, mais importante ainda, em uma estratgia para chegar l,
conforme quadro 1.
Operacional

Estratgico

Controle Oramentrio

Controle estratgico dos

fatores-chave do sucesso

Relatrios detalhados do progresso

Monitoramento do progresso
de grandes marcos

Quadro 1: Medida de controle x horizonte de tempo (Abell, 1999, p.114).

As mudanas ocorridas nas organizaes aumentam a complexidade das

atividades e passam a exigir das empresas maior quantidade de informaes para
controlar seu processo produtivo e tomar decises desde o nvel estratgico at
o operacional. Neste contexto, necessrio apoiar as estratgias emergentes
como a inovao e os ativos intangveis, como os recursos humanos e de informao.
Conseqentemente, o primeiro passo para o sucesso do negcio definir
as estratgias certas; embora isso no necessariamente seja o suficiente. Alm
das estratgias,

deve-se

desenvolver

instrumentos

que

possam

executar

controlar os planos. Segundo Simons (1995, p.3), ainda que as estratgias sejam as
melhores, so inteis a menos que os gestores entendam as ferramentas e tcnicas de
implementao.
Para assegurar a implementao da estratgia com sucesso, geralmente as
empresas utilizam os oramentos. Uma vez que a estratgia da empresa tenha
sido formulada, o passo seguinte sumarizar esses objetivos e metas nos
respectivos processos oramentrios.
1.2 O ORAMENTO NO CONTEXTO ATUAL
O oramento, como conhecido hoje, teve sua origem na administrao
pblica. Em empresas privadas, o oramento foi utilizado primeiramente por Brown,
gerente

financeiro

da

Du

Pont

de

Memours,

nos

Estados

Unidos,

em

1919 (ZDANOWICZ, 1989).

O oramento tem como princpio fundamental o planejamento e o controle do
resultado, atravs do planejamento formal, da coordenao efetiva e do controle
dinmico das operaes da empresa.
Welsch (1973, p.27) conceitua oramento como:
(...) um plano administrativo abrangendo todas as fases das operaes
para um perodo futuro definido. a expresso formal das
polticas, planos, objetivos e metas estabelecidas pela alta
administrao para a empresa como um todo, bem como para uma
das suas subdivises. O oramento exprime planos relativos a
itens, tais como: nveis de estoques, acrscimos de capital,
necessidades de caixa, financiamento, planos de fabricao, planos de
compras, necessidades de mo-de-obra,
e assim por diante.

O oramento rapidamente tornou-se o elo principal na maioria dos sistemas de

gesto

usados

pelas

empresas.

oramento

permite

empresa

um

gerenciamento central assim como certa disciplina financeira sobre as diferentes

divises. Isto porque
geralmente o plano oramentrio elaborado e psto em prtica sem alteraes para
ser observado pelas divises no decorrer do ano.
Embora o oramento tenha sofrido algumas inovaes relacionadas forma de
elaborao e utilizao atravs dos anos, permanece inalterado em relao
incorporao das novas medidas de desempenho.

A falta de melhorias

significativas
na forma de concepo e nas metas deixa o oramento merc de muitas crticas por
parte de executivos e estudiosos.
1.3 PROBLEMTICA
O oramento, desde sua primeira aplicao em empresa privada (1919), pouco
mudou, sendo atualmente foco de muitas crticas. No decorrer dos ltimos anos
pequenos avanos ocorreram no campo do oramento, embora sejam ainda
insuficientes

para

atender

aos

modernos

processos

de

gesto.

Conforme

observaram MacRae (1999), Chimerine (1997) e Fuller e Bock (1999), o

mundo passa por mudanas que devem ser absorvidas pelas empresas. Agora so
outras as necessidades

de informao e a gesto perpassa por uma dinmica nunca observada em outros

tempos.
O oramento funcionava bem quando as condies de mercado eram estveis,
os competidores conhecidos e as aes das pessoas, previsveis. Nesse ambiente,
relativamente poucos tomavam decises, os preos refletiam nos custos internos,
a estratgia e o ciclo de vida dos produtos eram longos e os clientes tinham
poucas opes de escolha.
No entanto, o mercado mudou e tais caractersticas no fazem mais parte do
cotidiano de muitas empresas. Com o ambiente de mercado altamente dinmico e com
o aparecimento do trabalhador do conhecimento, o oramento perde sua eficcia. Em
funo disso, os oramentos tornaram-se barreiras por inmeras razes, entre
elas Hope e Fraser (1999, p.24) destacam as seguintes:

eles so baseados na centralizao da gesto e assim atrapalham as tentativas de

mudana organizacional, como: gerenciamento em equipe, delegao e
empowerment;

eles habituam os gestores a incrementar seus resultados, fixando tetos para as

expectativas de crescimento e um cho para os custos, impossibilitando assim
melhoria contnua dos resultados;

eles no incorporam a maioria dos direcionadores de valor, como conhecimento

e capital intelectual. Caractersticas como marcas fortes, pessoas qualificadas,
forte liderana, clientes leais esto fora das medidas oramentrias;

eles no provem ao gestor nmeros seguros, pois geralmente metas so

previses que tornam-se rapidamente obsoletas;

eles

agem

como

barreiras

na

explorao

de

sinergia

entre

as

unidades empresariais. Cada gestor defende seus valores, esquecendo-se de

atingir o todo; e

eles so burocrticos e consomem muito tempo e dinheiro.

Atualmente o oramento usado para atingir metas financeiras pr-definidas, o

que contraria o pensamento dominante de criar sinergia e criatividade nas pessoas para
melhorar continuamente as estratgias e processos orientados para o cliente. Para
Kaplan e Norton (2001, p.287), as empresas esto sendo cada vez mais tolhidas pela
inflexibilidade do processo oramentrio. Recentes pesquisas realizadas nos
Estados Unidos por Hope e Fraser (1999) e Kaplan e Cooper (1998) constataram que:

vinte por cento das empresas demoram mais de 16 semanas para preparar o
oramento, com muitos deles ainda incompletos no incio do exerccio social; e

setenta e oito por cento das empresas no mudaram o oramento durante o

exerccio social. O mundo pode mudar, mas no os oramentos.
Nesse sentido, Hope (1999, p.42) adverte que freqentemente o oramento

formal funciona como uma camisa-de-fora, que impede o aproveitamento das

oportunidades imprevistas, ou como um recurso para dirimir lutas internas de poder.
Para o autor, as empresas europias detectaram, com preciso, que os
oramentos reprimiam a inovao, geravam conflitos internos e impediam que
os gestores alcanassem seus objetivos.
O oramento freqentemente funciona com medidas como: vendas por unidade,
rentabilidade por produto, custos e despesas departamentais, entre outras. Essas
so informaes insuficientes na atual conjuntura, limitando assim a empresa a
funcionar
em equipes, delegao e autorizao. O ciclo anual inadequado para empresas que
enfrentam mercados com mudanas rpidas em seus negcios.
Hope (1999, p.42) defende que o oramento precisa de um motor novo, pois ele
apresenta um conjunto limitado de medidas de desempenho. Se antes ele era
um instrumento de controle por excelncia, agora deve ser uma ferramenta estratgica.
Ele deve incluir as novas estratgias emergentes ou direcionadores de valor,
como: inovao, capital intelectual, produtividade, gesto do conhecimento e
informao, foco no mercado, entre outros.
Diante das falhas mencionadas anteriormente h dois caminhos plausveis para
o processo oramentrio: a abolio ou melhorias significativas no processo.
No entanto, Kaplan e Norton (2000, p.292) ressaltam que antes de descartar
inteiramente o velho oramento faz-se necessrio substitu-lo por novos sistemas e
processos que cumpram os objetivos crticos pretendidos pelos oramentos. O
oramento atua em vrias funes vitais da empresa; caso no puder ser utilizado,
outra tcnica ter que tomar seu lugar.
Atualmente, com a escassez de recursos, a definio prvia dos gastos se torna
necessria para bem aplic-los. Alm disso, o oramento conecta as diferentes reas da
empresa, unindo planejamento estratgico com planejamento de recursos, sistema de
medidas de desempenho e recompensas. Portanto, o processo oramentrio

 indispensvel para a administrao de qualquer empresa, seja qual for o seu

tamanho
ou sua natureza. Basta lembrar que empresa sem oramento como navio sem
rota definida ou avio sem plano de vo.
Neste caso, resta apenas a segunda opo de melhorar o sistema oramentrio.
Como sugeriu Hope (1999), alm do novo motor mais potente, novo design,
ele deve ser acrescido de mais opcionais e itens de srie. Isto deve ocorrer atravs de
cinco
ou mais iniciativas simultneas, entre elas destacam-se: relacionar estratgia
e oramento; ampliar sua gama de informaes; construir um sistema dinmico
de controle; integrar o oramento cultura e aprendizado organizacional e torn-lo
mais flexvel.
Diante do exposto, formula-se a seguinte pergunta: Como o oramento pode ser
ampliado para atender as novas necessidades das empresas?
1.4 OBJETIVOS
A seguir so apresentados o objetivo geral e os objetivos especficos que
norteiam o presente trabalho.
1.4.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo geral do trabalho desenvolver um modelo que propicie a ampliao

do processo oramentrio empresarial.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Os objetivos especficos deste trabalho esto listados a seguir:

analisar os principais processos oramentrios existentes;

revisar a integrao entre o oramento e balanced scorecard;

propor modelo para aprimorar o oramento, alterando sua forma de concepo e

ampliando e melhorando as informaes para a tomada de decises;

aplicar o modelo proposto em uma empresa para verificar sua aderncia.

1.5 RELEVNCIA
As mudanas do ambiente fazem com que as empresas promovam alteraes no
processo de negcios, buscando maior eficincia operacional e ampliao do sistema
de informaes. Em decorrncia dessas mudanas, o processo oramentrio vem
recebendo muitas crticas por parte de estudiosos e gestores.
Atualmente o planejamento estratgico um fator-chave para o sucesso
do negcio. As empresas tm no oramento importante instrumento para
traduzir, implementar, acompanhar, estimular, motivar e controlar suas estratgias e
operaes. Portanto, no se pode negligenciar a importncia do oramento no
processo

de planejamento e controle, como um dos agentes responsveis pela

implementao dos objetivos. O oramento no pode simplesmente ser eliminado do

sistema de gesto das
empresas, uma vez que, acredita-se, nada melhor tenha surgido para substitu-lo.
Por outro lado, fica evidente a necessidade de ampliao da gama
de informaes

do

oramento

tradicional,

com

incluso

de

medidas

no

financeiras, fazendo frente s novas expectativas das empresas. A literatura

oramentria ainda no
foi capaz de dominar por completo, nem teoricamente nem para fins prticos, a
mensurao e avaliao de "todos" os aspectos essenciais gesto das empresas.
A presente pesquisa prope a ampliao do processo oramentrio,
buscando torn-lo um instrumento de conduo e um meio eficiente de atingir os
objetivos. Em termos especficos, esta pesquisa representa um esforo a mais no
sentido de elucidar a problemtica do oramento. Por outro lado, representa, tambm,
um avano no sentido
de

apresentar

as

principais

deficincias

limitaes

atribudas

aos

processos oramentrios e ao balanced scorecard, os quais so utilizados como

instrumentos de implementao, avaliao e controle. Com isto, adquire-se
suporte

necessrio

para propor o aprimoramento ao processo oramentrio,

auxiliando os gestores a concentrar esforos em medidas-chave para a empresa.

Espera-se com esta pesquisa preencher uma lacuna existente no processo
oramentrio, com incorporao dos direcionadores de valor, tornando a projeo do
oramento compatvel com a necessidade de informao dos gestores.

Pode-se ressaltar a relevncia do estudo pelas consideraes exigidas a um

trabalho desta natureza, cujas propriedades se destacam, a seguir:
a) No trivialidade o assunto abordado importante na gesto das empresas, na
medida em que:

o oramento um dos principais instrumentos de execuo do

planejamento estratgico e de controle das operaes. Ele afeta e integra
praticamente todas as funes vitais da empresa;

transpassa os principais centros de criao de valor da empresa; e

refere-se a um dos principais problemas de gesto enfrentados
pelas empresas: o de projetar instrumentos capazes de integrar
todas as atividades e informaes importantes para tomada de deciso.

b) Contribuio terica e prtica o trabalho apresenta como contribuies os

seguintes aspectos:

acrscimo

literatura

oramentria

com

estudo

dos

principais processos: empresarial, contnuo, base zero, flexvel, por

atividades e perptuo, explorando as diversas contribuies dos
processos ao pensamento oramentrio;

desenvolvimento de seqncia lgica para a elaborao do processo

oramentrio;

desenvolvimento de um modelo para o oramento ampliado.

c) Ineditismo o trabalho apresenta um carter inovador ao:

extrapolar

os

processos

oramentrios,

com

formulao

de metodologia de desenvolvimento e gesto mais apropriada ao

contexto atual dos negcios;

aperfeioar o processo com a concepo de nova metodologia

de desenvolvimento

gesto

oramentria

ampliao

das

informaes com a incluso dos direcionadores de valor;

formular um modelo com incluso de metas financeiras e no

financeiras, permitindo melhor alinhamento entre o balanced scorecard
e o oramento.

1.6 METODOLOGIA DO TRABALHO

Quanto aos aspectos epistemolgicos, o trabalho pode ser classificado de vrias

formas, conforme segue:
a) Do ponto de vista da sua natureza:
O trabalho do ponto de vista da sua natureza pode ser classificado como
pesquisa aplicada em funo de gerar conhecimento para aplicao em determinada
empresa, dirigido soluo de problemas especficos do oramento. A pesquisa
aplicada

fundamentalmente

motivada

pela

necessidade

de

resolver

problemas concretos, portanto, tem finalidade prtica (Vergara, 2000).

b) Do ponto de vista da forma de abordagem do problema:
O trabalho apresenta aspectos qualitativos na medida em que traz anlises com
certo grau de subjetividade e tambm quando procura analisar aes. No
h necessidade de usar processos e tcnicas estatsticas.
c) Do ponto de vista de seus objetivos:
Considerando-se o objetivo do presente trabalho, pode-se caracteriz-lo como
pesquisa exploratria.
A pesquisa exploratria no sentido que procura fazer uma ampla
reviso bibliogrfica do contedo, mostrando o estado da arte sob vrios
prismas. Para Vergara (2000), a investigao exploratria realizada em rea na
qual h pouco conhecimento acumulado e sistematizado.
d) Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos:
Do ponto de vista de seus procedimentos tcnicos, pode-se caracterizar a
pesquisa como sendo bibliogrfica com construo e validao do modelo.
A pesquisa bibliogrfica o estudo sistematizado desenvolvido com base em
material publicado em livros, revistas, jornais, internet, outros (Vergara, 2000).
Inicialmente,

foi

realizado

um

amplo

levantamento

bibliogrfico

dos

principais processos oramentrios atualmente utilizados: oramento empresarial,

contnuo, base zero, flexvel, por atividades e perptuo. Logo aps, foi apresentado um
estudo sobre a integrao entre o balanced scorecard e o oramento.
Posteriormente, o trabalho visou desenvolver um modelo para aprimorar o
processo oramentrio, que seja til na tomada de decises gerenciais que envolvam
tais informaes. A pesquisa utilizou-se da reviso bibliografia como meio de atingir
os fins propostos, ou seja, a construo de metodologia para o processo oramentrio.

Finalizando, foi efetuada uma aplicao prtica para validar o modelo proposto
e feitas as concluses decorrentes.
1.7 LIMITAES
Os direcionadores de valor possuem peculiaridades que tornam sua
avaliao bastante subjetiva. Em muitos casos so provenientes de diversas origens e
assumem distintos formatos, o que prejudica sua coleta e utilizao na tomada de
decises.
Pela amplitude do trabalho, no foi analisado o Oramento Pblico, pelo fato de
o mesmo seguir diretrizes e normas prprias.
H aspectos da validao do modelo que no podem ser generalizados
para todos os tipos de negcios, at porque a necessidade de informao difere de
empresa para empresa. Dessa forma, no possvel implementar o modelo
proposto nas diferentes empresas, sem alteraes e adequaes.
Tambm vale ressaltar que a validao do modelo foi realizada de forma
parcial. H aspectos como a remunerao varivel que no puderam ser desenvolvidos
em funo do tempo. Outros aspectos da validao ocorrero ao longo do tempo,
quando todo o modelo estiver implementado e funcionando.
1.8 ESTRUTURA DO TRABALHO

seguir.
O presente trabalho est estruturado em sete captulos que so comentados a
O captulo I, que se apresenta em carter introdutrio, oferece uma viso geral
da temtica em estudo, delineando o problema hoje enfrentado pelas empresas
em mercados competitivos, identificando a problemtica do oramento nesse contexto
e a definio dos objetivos geral e especficos. Aborda tambm a relevncia,
atendendo, assim,

aos

requisitos

bsicos

de

uma

tese

(no

trivialidade,

contribuio terica e prtica e ineditismo), aspectos da metodologia e, por

ltimo, aponta suas principais limitaes.
O captulo

II dedicado a um estudo do ciclo administrativo,

propiciando embasamento terico necessrio ao entendimento do planejamento

estratgico, execuo e controle, alm de posicionar o oramento e o balanced

scorecard nesse contexto.
O captulo III apresenta os principais aspectos do oramento na viso de
diferentes

autores,

perpassando

os

principais

processos

oramentrios:

empresarial, contnuo, base zero, flexvel, por atividades e perptuo.

O captulo IV mostra a relao entre o oramento e o balanced scorecard. O
captulo tambm aborda as etapas de implementao do balanced scorecard,
com destaque

para

as

quatro

perspectivas:

financeira,

clientes,

processos

internos e aprendizado e crescimento.

No captulo V, so apresentadas as bases do modelo de oramento
proposto, incluindo

uma

nova

forma

de

concepo

implementao

do

processo, com a ampliao das informaes com direcionadores de valor.

O captulo VI trata da validao do modelo, aplicando a proposta em
determinada empresa, para verificar sua aderncia.
O captulo VII apresenta as concluses e recomendaes para futuros
trabalhos.

CAPTULO 2 PLANEJAMENTO, EXECUO E CONTROLE

Com o intuito de fundamentar tecnicamente o estudo, faz-se a reviso da
literatura acerca do planejamento estratgico. Cabe ressaltar que para o adequado
entendimento do processo oramentrio convm conhecer preliminarmente o
planejamento, do qual derivam as metas oramentrias.
Este captulo versa acerca do planejamento, execuo e controle. Inicialmente
discute-se sobre a evoluo do planejamento, os conceitos e os tipos de planejamento.
Em seguida, demonstra as diferentes formas de implantao do planejamento: o
balanced scorecard e o oramento. Por ltimo, discorre sobre o controle estratgico,
ttico e operacional.

2.1 EVOLUO DO PLANEJAMENTO

Para se entender a evoluo do pensamento estratgico empresarial, faz-se
necessrio analisar seu ponto de partida, as estratgias militares. A origem da palavra
estratgia vem do termo grego strategos, que combina stratos (exrcito) com
ag (liderar) e significa literalmente a funo de general do exrcito.

O termo

foi utilizado largamente pelos exrcitos para determinar as aes ofensivas, com o
nico propsito de alcanar a vitria sobre o inimigo.
Somente na segunda metade do sculo XIX, aps a Segunda Revoluo
Industrial, que esta palavra comeou a ser adaptada ao contexto dos negcios, com o
intuito de criar uma vantagem competitiva sustentvel.
A alocao de recursos escassos em toda economia, aps a Segunda
Guerra Mundial, estimulou o pensamento estratgico nos domnios empresarial e
militar. A evoluo do pensamento estratgico teve trs ou mais grandes fases.
Segundo Tavares (2000, p.23), a primeira fase do planejamento floresceu
na metade do sculo XX, nos Estados Unidos, quando o planejamento
financeiro, representado pelo oramento, comeou a ter aceitao crescente. Para
Anthony (1965, p.273), o planejamento financeiro o processo de decidir o que a
empresa vai fazer. O principal dispositivo formal para fazer planos na empresa o
oramento, que uma demonstrao dos planos em termos financeiros.
Nesta fase, o planejamento financeiro e o oramento se confundiam, com grau
de alinhamento muito prximo. Esse sistema funcionava relativamente bem, tendo o
sistema contbil como base de sustentao das informaes.
Nos anos de 1960, surgiu o planejamento de longo prazo, que, segundo
Tavares (2000, p.24) extrapolava o contexto organizacional por meio de avaliaes do
impacto das decises atuais a longo prazo. O planejamento de longo prazo tinha como
caractersticas principais a projeo de tendncias e a anlise de lacunas.
Tal pensamento pode ser sintetizado na frase de Ackoff (1976, p.15): o futuro pode
ser melhorado por uma interveno ativa no presente.
No planejamento de longo prazo, o oramento tambm formava a base
para implementao

controle

dos

planos;

embora

nessa

fase

planejamento e o oramento comearam a seguir caminhos prprios, distanciandose cada vez mais. O planejamento a longo prazo envolve o estabelecimento dos

objetivos mais gerais da empresa e a formulao dos planos a longo prazo; e

corresponde

geralmente

corresponde

ao

anual

plano

um prazo
de

maior

lucros

que
e

um

ano.

oramento

utilizado como o segmento

correspondente ao primeiro ano do planejamento de longo

prazo.
Em meados de 1970 surgiu o planejamento estratgico; no entanto, o termo
estratgia muito mais antigo, teve origem nas cincias militares. Os anos a partir de
1970 so considerados como a idade de ouro da estratgia empresarial.
A proliferao de conceitos, de escolas de administrao, de empresas de
consultoria estratgica e de staffs de planejamento refletia a ento crescente aceitao
da teoria do planejamento estratgico; conceitos estes que vm sendo aprimorados
desde ento.
Cunha (2000, p.10) conceitua planejamento estratgico como sendo um
processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes da empresa e das
oportunidades e ameaas do meio ambiente. Esta anlise tem o intuito de estabelecer
objetivos,

estratgias

aes

que

possibilitam

um

aumento

da

competitividade empresarial.
Diante disso, percebe-se que o planejamento evoluiu atravs dos anos
para adaptar-se s novas condies do ambiente, de um planejamento financeiro
para um planejamento
emergentes
inovao,

estratgico

como aprendizagem

com

incorporao

organizacional,

das

estratgias

conhecimentos,

habilidades,

mercado, produtos, logstica, tempo, clientes, entre outros.

De acordo com Lere (1991, p.301), o planejamento pode ser dividido em trs
tipos distintos: planejamento estratgico, ttico e operacional.
O planejamento estratgico definido para um perodo longo de tempo,
freqentemente

de

cinco

ou

mais

anos.

Ele

normalmente

traz

poucas

informaes quantitativas; portanto, utiliza pouca informao da contabilidade. O

planejamento estratgico (1) decide para onde a empresa vai; (2) avalia o ambiente
dentro do qual
ela

operar;

(3)

desenvolve

estratgias

para

alcanar

objetivo

pretendido. Resumindo, o planejamento estratgico faz os gestores indicarem a

direo, o curso que a empresa tomar nos prximos anos.
Segundo Catelli et al. (2001, p.353), a etapa de planejamento estratgico

 o momento em que cenrios futuros so antecipados e oportunidades e

ameaas so identificadas.
O

planejamento

ttico

proporciona

aos

gestores

objetivos

quantitativos mensurveis. Normalmente, os planos intermedirios so objetivos

na

forma

de relaes financeiras que sero alcanadas algum dia durante os

prximos trs a cinco anos. Para Catelli et al. (2001, p.353), o produto obtido um
conjunto de diretrizes estratgicas de carter qualitativo que visa orientar a
etapa

de

planejamento operacional, que consiste em formular vrios planos

operacionais alternativos e optar por um, conforme figura 1.

PROCESSO DE
GESTO
Feedback

Planejamento
Estratgico
Ttico
Operacional

Controle

Execuo

Estratgico
Ttico
Operacional

Guia
Objetivos
Alavanca

Medidas de
Desempenho

Medidas de
Desempenho

Dados
Sistema de
Informaes

Processo de
Negcios

Balanced Scorecard
Oramento
Outros

Figura 1: Processo de gesto (Adaptado de Hollander, Denna e Cherrington, 1996).

Enquanto os planos tticos provm objetivos mensurveis para a empresa, eles

no indicam como devem ser administradas as operaes do dia-a-dia; esta a funo

do planejamento operacional. O planejamento operacional um plano detalhado

para as operaes.
O planejamento estratgico, ttico e operacional formalizado atravs da
integrao entre os sistemas, ferramentas e tcnicas, como o balanced scorecard e o
oramento, que permitem a execuo e o controle das estratgias e operaes.
O planejamento estratgico segue trs etapas bsicas:

a elaborao da estratgia (Planejamento);

a implementao da estratgia (Execuo);

o acompanhamento da estratgia (Controle).

2.2 ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

No primeiro plano aparece a cultura e valores e as relaes de poder (Figura 2).
A cultura empresarial o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao
externa e de integrao interna e que funcionam bem o suficiente para serem
considerados vlidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber,
pensar e sentir em relao a esses problemas (SCHEIN, 1982). A cultura empresarial
envolve a histria e o contexto social da empresa, tipos de pessoas que a empresa atrai,
processo de trabalho, modalidade de comunicao e exerccio da autoridade.
As relaes de poder envolvem a capacidade de uma subunidade, indivduo ou
grupo de modificar a conduta de outras subunidades, indivduos ou grupos da
organizao de uma maneira desejada e prevenir que os mesmos adotem uma conduta
indesejvel (TAWNEY, 1962).
O processo de elaborao do planejamento estratgico segue basicamente os
seguintes passos (Figura 2).

Cultura e
Valores
Relaes de
Poder
Oportunidades
e Ameaas
Recursos

Sensibilizao
Negcio / Misso
Fatores-Chave do Sucesso
Anlise Externa

Anlise Interna
Definio de Objetivos e Metas
Definio de Estratgias
Implantao
Controle
Figura 2: O processo de planejamento estratgico (Adaptado de Cunha, 2000).

O segundo plano da figura 2 apresenta a sensibilizao como primeira

caracterstica do processo de planejamento estratgico. a etapa em que todos
na empresa devem saber a viso global, devem envolver-se e ser envolvidos,
motivados e entender seu papel dentro do planejamento estratgico. Todos na
empresa devem compreender o porqu de usar o planejamento estratgico:
dinmica do ambiente, gerao de flexibilidade, interao dinmica, integrao
interna da empresa e revitalizao do esprito empreendedor.
A misso relaciona o negcio com a possibilidade de satisfazer alguma
necessidade do ambiente, define a razo e o ser da empresa (KOTLER, 1980 p.83).
Oliveira (1994, p.71) descreve que a misso a determinao para onde a empresa
quer ir. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar.
Os fatores-chave do sucesso so atributos que a empresa deve dispor para ser
bem-sucedida em suas atividades. onde a empresa deve ter os melhores resultados,
como por exemplo: preo, custo, qualidade, tempo e inovao, entre outros.
O ambiente representa as oportunidades, as restries e ameaas externas.
Porter (1980, p.17) considera que as ameaas e oportunidades da empresa definem o
meio competitivo, com seus riscos conseqentes e recompensas potenciais.
As expectativas da sociedade refletem o impacto, sobre a empresa, de fatores
como poltica governamental, os interesses sociais, entre outros (Figura 3).
As oportunidades so as situaes do ambiente que a empresa pode aproveitar
para aumentar sua competitividade, enquanto as ameaas so situaes do
ambiente que colocam a empresa em risco. Mintzberg et al. (2000, p.31)
consideram seis as variveis
mudanas

ambientais

governamentais, mudanas

chaves:

econmicas,

mudana
mudanas

na
na

sociedade,
competio,

mudanas nos fornecedores e

mudanas no mercado (Figura 3).

Governo
Grupos de
Presso

Distribuidores
Concorrentes
Potenciais

Concorrentes

Substitutos
Fornecedores
Consumidores

Figura 3: Foras que dirigem o meio externo (Porter, 1980).

No diagnstico da empresa ou anlise interna, importante a empresa ver seus

pontos fortes e fracos, alm da competncia diferencial e da vantagem frente aos
concorrentes. Porter (1980, p.17) assevera que os pontos fortes e os pontos fracos da
empresa so o seu perfil de ativos e as qualificaes em relao concorrncia,
incluindo recursos financeiros, postura tecnolgica, identificao de marca, e assim
por diante. Os valores pessoais de uma empresa so as motivaes e as necessidades
dos seus principais executivos e de outras pessoas responsveis pela implementao da
estratgia escolhida. Os pontos fortes e os pontos fracos combinados com os valores
determinam os limites da estratgia que uma empresa pode adotar com pleno xito.
Mintzberg et al. (2000, p.32) enumeram sete pontos fortes e pontos fracos: marketing,

pesquisa e desenvolvimento, sistema de informao gerencial, time gerencial,

operaes, finanas e recursos humanos.
A base para um bom planejamento estratgico a anlise da estrutura interna da
empresa, incluindo a anlise econmico-financeira. A anlise de balanos um
instrumento

que

possibilita

conhecer

melhor

evoluo

dos

negcios

envolve

regras

diretrizes

que

orientam

(IUDCIBUS,
1998).
A

poltica

empresarial

o comportamento e o procedimento interno e externo da empresa. Posteriormente

ao estabelecimento das polticas, a empresa tambm define as estratgias que so
modos e cursos de ao, utilizando seus pontos fortes e fracos e levando em conta
tambm as oportunidades e ameaas do ambiente.
Uma vez definidas as estratgias, a empresa busca definir os objetivos e metas.
Os objetivos so alvos ou estados futuros que se pretende atingir, estabelecendo
responsabilidades a cada rea da empresa. Nesta etapa feita a anlise em termos de
coerncia, de importncia e de grupo. Os valores, os princpios de ao, as regras de
funcionamento e os objetivos devem ser coesos.
O planejamento estratgico deve ser elaborado da forma mais democrtica
e transparente possvel, com valorizao dos recursos intangveis da empresa,
deve proporcionar gesto participativa e sensibilidade para a valorizao das
intenes, atitudes e das aes dos colaboradores. Estes fatores no devem
ser

vistos isoladamente; o entendimento de juno, de integrao, de sinergia;

somente assim possvel elaborar um planejamento estratgico eficiente.

2.3 IMPLEMENTAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Para Tavares (2000, p.330), tornar uma estratgia clara apenas um
passo necessrio

gesto

estratgica

bem-sucedida.

Sua

implementao

corresponde a um momento decisivo no processo decisrio. Resulta da disposio

do corpo diretivo em tomar decises crticas, como sntese de todo o processo
desenvolvido, e abrange trs dimenses:

coordenao e integrao dos esforos entre as reas que precisam

trabalhar juntas para implement-la: a vantagem competitiva sustentvel
s ser conseguida por meio da concentrao e integrao do esforo de todas

as reas envolvidas;

comprometimento de indivduos e grupos para realiz-la: todos os envolvidos

necessitam se comprometer com o que foi estabelecido para realiz-la;

competncia tcnica e gerencial para equacionar e resolver problemas

e coordenar a implementao das solues: a primeira diz respeito ao inventrio
e disponibilidade do capital intelectual e dos recursos tcnicos e financeiros
que podem ser utilizados, enquanto a segunda, a sua articulao.
Para implementao do planejamento estratgico, uma das ferramentas ou

tcnicas que tem chamado muita ateno o balanced scorecard e no planejamento

operacional o oramento, entre outras.
2.3.1 BALANCED SCORECARD

Em razo das atuais mudanas no mercado e os inadequados mtodos de

mensurao, as empresas vm buscando novas formas de melhorar seus sistemas de
informao estratgica. Isto ocorre atravs de sistemas de mensurao financeira e no
financeira e um exemplo dessas ferramentas o balanced scorecard.
Atkinson et al. (2000, p.592) definem que o balanced scorecard reflete a
primeira tentativa sistemtica de desenvolver um projeto para o sistema de avaliao
de desempenho que enfoca os objetivos da empresa, coordenao da tomada de
deciso individual e proviso de uma base para o aprendizado organizacional. De
acordo com Kaplan e Norton (2000, p.119), o balanced scorecard como os
instrumentos na cabine de comando de um avio: fornece, de relance,
informaes completas aos gerentes.
Kaplan e Norton (1998, p.120) asseveram que o BSC nasceu como um
novo sistema de medio de desempenho com base em indicadores financeiros e
no- financeiros e acabou se tornando um novo sistema gerencial. um
sistema

de avaliao de desempenho empresarial, e seu principal diferencial

reconhecer que os indicadores financeiros, por si mesmos, no so suficientes para

isso, uma vez que s mostram os resultados dos investimentos e das atividades,
no contemplando os impulsionadores de rentabilidade a longo prazo. A construo
do BSC deve passar por
quatro processos bsicos, conforme figura 4.

Comunicando e estabelecendo vnculos

Comunicando e educando
Estabelecendo metas
Vinculando recompensas a
medidas de desempenho
Esclarecendo e traduzindo
a viso e a estratgia
Esclarecendo a viso
Estabelecendo o consenso

Balanced
Scorecard

Planejando e estabelecendo metas

Estabelecendo metas
Alinhando iniciativas estratgicas
Direcionando os recursos necessrios
Estabelecendo marcos de referncia

Realizando feedback e alinhamento estratgico

Articulando a viso compartilhada por
todos
Fornecendo
feedback estratgico
Facilitando a reviso e o aprendizado estratgico

Figura 4: O BSC como sistema gerencial (Kaplan e Norton, 1997, P.12).

O BSC complementa as medies financeiras com avaliaes sobre o cliente,

identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades
de aprendizagem e o crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos,
sistemas e capacitao que podero mudar substancialmente todas as atividades.
O BSC combina indicadores financeiros e no financeiros, permitindo a
empresa utilizar somente informaes relevantes em suas atividades, que so
agrupadas em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e
aprendizado e crescimento. O BSC visto com mais propriedade no captulo 4
(quatro).
2.3.2 ORAMENTO

Tavares (2000, p.359) assevera que, combinados os momentos anteriores

do planejamento estratgico, passa-se elaborao dos planos de ao. Cada rea
reflete sobre seu papel no futuro da empresa, materializando-o em objetivos e
aes que pretende desenvolver no sentido de alcan-los. O componente final do
plano de ao
o oramento, conforme figura 5.

1. Identificao dos Objetivos

Process:o de
Estratgico

:
:

2. Identificao do Potencial e Curso de Ao

(Estratgias)

3. Avaliar as Alternativas e Opes Estratgicas

4. Seleo das Alternativas e Cursos de Ao

5. Implementao dos Planos de Longo Prazo na

Forma de Oramento Anual

Oramentrio
Anual
6. Monitorar os Resultados Obtidos
7. Corrigir Divergncias do Plano
Figura 5: Passos na elaborao e implementao do planejamento estratgico (adaptado de
Drury, 1996, p.464).

O processo oramentrio envolve a elaborao de planos detalhados e objetivos

de lucro, previso das despesas dentro da estrutura dos planos e polticas existentes e

fixao de padres definidos de atuao para indivduos com responsabilidades

de superviso.
O oramento a etapa do processo do planejamento estratgico em que
se estima e determina a melhor relao entre resultados e despesas para atender
s necessidades, caractersticas e objetivos da empresa no perodo esperado. O
oramento abrange funes e operaes que envolvem todas as reas da empresa com
necessidade
de alocao de algum tipo de recurso financeiro, para fazer face s despesas de suas
aes, conforme salienta Tavares (2000, p.375). O oramento visto com mais
propriedade no captulo seguinte.
2.4 ACOMPANHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O acompanhamento do planejamento estratgico foi dividido em trs tipos
diferentes que so apresentados a seguir.
2.4.1CONTROLE ESTRATGICO
Definir e monitorar os fatores-chave do sucesso um dos principais desafios
das empresas nos ltimos anos. A idia central do controle estratgico manter a
empresa na direo estratgica previamente definida, ou seja, monitorar os progressos
ou indicadores estratgicos.
Simons (1995, p.4) assevera que os gestores e empregados devem usar quatro
alavancas bsicas do controle estratgico: sistemas de crenas prover valores,
finalidade e direo para a organizao; sistemas de fronteiras estabelecem limites
ao; sistemas de controle diagnstico sistemas mais convencionais de feedback e;
sistemas de controle interativos. A soluo no s equilibrar as tenses dos gestores
na compreenso desses sistemas, mas o importante compreender como todos usam
efetivamente esses sistemas. As quatro alavancas de controle so alinhadas
e trabalham simultaneamente para propsitos diferentes.
O aspecto informacional fundamental nos sistemas de controle estratgico; os
gerentes usam as alavancas para transmitir uma informao do processo da empresa.
So tambm discutidas as rotinas formais, baseadas na informao, e os gestores usam

procedimentos para manter ou alterar padres em atividades da empresa. Estes

sistemas baseados em informao tornam-se sistemas de controle quando so usados
para manter ou alterar padres em atividades organizacionais. Os padres desejveis
incluem atividades no s orientadas por metas que avaliam tais gestores, mas tambm
padres de inovao inesperada aplicada pelos gestores e empregados (SIMONS,
1995).
Primeiramente, so definidos os procedimentos e as rotinas formais, tais como
planos, oramento e parte do mercado que monitora os sistemas embora tambm
estimulam processos informais que afetam o comportamento, conforme figura 6.
Alta Administrao

Informao
sobre o domnio da estratgia
Informao sobre estratgia e planos pretendidos
Informao sobre
ameaas e oportunidades

Informao sobre o progresso na execuo

Nveis Organizacionais Mais Baixos

Figura 6: Necessidade de informao dos gestores na implementao da estratgia (Simons,
1995, p. 6)

Em segundo plano, os sistemas de controle so baseados na informao.

Os gerentes
quais

usam

informao

para

vrios

propsitos:

sinalizar

reas

nas

os subordinados deveriam procurar oportunidades, comunicar planos e metas,

monitorar a realizao de planos e metas, e manter-se informado e informar

todos na empresa (Figura 6).
Os gerentes de sistemas de controle diagnstico trocam o controle operacional
pelo monitoramento das variveis crticas de desempenho, um nmero pequeno de
variveis

essenciais

para

alcanar

metas

intencionais

da

empresa.

Os

gestores controlam padres de ao, freqentemente criados espontaneamente pela

iniciativa dos empregados, usando sistemas de controle interativos para enfocar

ateno em incertezas estratgicas que poderiam minar a base atual da vantagem

competitiva.
As medidas estratgicas geralmente so alinhadas e complementadas
por medidas tticas e operacionais. O controle estratgico um sistema hbrido
que monitora o desempenho do negcio em relao a marcos estratgicos,
e complementado pelas metas oramentrias.
2.4.2 CONTROLE TTICO
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p.77), o controle ttico consiste
na verificao das relaes de cada rea de responsabilidade da empresa com
seu ambiente, comparao com o respectivo plano ttico e decises de alterao
de objetivos em funo de mudanas ambientais.
O controle ttico um instrumento para verificao e acompanhamento
de medidas mais gerais em nvel de unidade. Ele tem a funo de avaliar
gestores em nveis intermedirios da empresa atravs de medidas qualitativas e
quantitativas. O controle ttico constitui-se de um conjunto de indicadores e
metas que permite verificar se os objetivos esto sendo atingidos.
2.4.3 CONTROLE OPERACIONAL
Para Weslch (1973, p.35), o controle oramentrio ou controle operacional pode
ser definido, em termos simples, como sendo a ao necessria para assegurar a
realizao dos objetivos, planos, polticas e padres estabelecidos. Para Anthony
(1970, p.273), o oramento est intimamente associado com o controle, que o
processo de assegurar que os recursos sejam obtidos e aplicados efetiva e
eficientemente na realizao dos objetivos da empresa.
Koontz et al. (1987, p.398) salientam que a funo administrativa de controle
envolve a mensurao e a correo do desempenho de atividades de subordinados,
para assegurar que os objetivos da empresa e os planos formulados para alcan-los
estejam sendo cumpridos em todos os nveis hierrquicos da empresa.
Weslch (1973, p.35) assevera que a funo controle, em seu sentido amplo,
envolve processos de avaliao de desempenho, comparao do desempenho real com

os objetivos, planos, polticas e padres, anlise dos desvios dos mesmos, tomada de
ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas, acompanhamento para avaliar
a eficincia da ao de natureza corretiva e adio de informaes ao processo
de planejamento para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa.
Para que o controle oramentrio seja eficaz, a empresa deve seguir
alguns requisitos, que Goudeket (2001, p.9) chama de Dez Mandamentos do
Controle Oramentrio:

a direo da empresa deve considerar o controle oramentrio como essencial;

os

executivos

responsveis

devem

sentir

entusiasmo

pelo

controle

oramentrio;

o controle oramentrio , em grande parte, um problema psicolgico. Ignorar

este aspecto abrir caminho para o insucesso;

antes de implantar-se o sistema, essencial realizar uma anlise crtica

da organizao.

Depois

da

implantao

do

sistema

de

controle

oramentrio, ela dever ser repetida a intervalos regulares de tempo;

deve haver um empregado responsvel para cada oramento parcial;

cada tarefa determinada no oramento deve ter uma relao causal com as
atividades da empresa;

o controle oramentrio deve ser integral, isto , deve abranger todas as

atividades da empresa;

o controle oramentrio essencial quando se quer proporcionar direo da

empresa

uma

base

slida

para

descentralizar

autoridade

as

responsabilidades. Determinando e controlando tarefas, e estabelecendo preos;

sozinho, o oramento estril. Mas, em conjunto com o controle oramentrio,

sempre alcana o objetivo colimado: uma administrao eficiente;

para completar o controle oramentrio, necessrio a observao estatstica.

O sistema de controle no oramento tradicional funciona como um termostato
a

(Figura 7). Na 1 . etapa, ele regula a temperatura, isto , a concepo dos planos ou
estabelecimento dos oramentos.

Na 2 . etapa, o oramento faz a leitura

a

da temperatura ambiente ou registro dos resultados. J na 3 . etapa, que

compreende o clculo da diferena ou desvio, pode ser semelhante a um mecanismo
que compara a temperatura ambiente, os resultados atingidos, a temperatura

desejada, a previso, o plano; se a diferena ou desvio entre as duas temperaturas

significativa, o termostato desliga o aparelho de aquecer ou resfriar. Entretanto, uma
vez que a ao corretiva do termostato programada, ele deve geralmente
proceder anlise das causas dos
desvios oramentrios antes de tomar as medidas corretivas.
a

3 .etapa: mecanismo que compara a

temperatura ambiente com a temperatura
desejada(planos e oramentos).
a

4 . etapa: mecanismo que desliga o aparelho de aquecimento ou resfriamento (polticas da

empresa).
a.

1 etapa: regulagem da temperatura (objetivos).

a

2 . etapa: leitura da temperatura

ambiente (resultados contbeis).

Figura 7: O sistema de termostato (Boisvert, 1999, p.399).

O oramento geral elaborado de acordo com as diretrizes e os objetivos

fixados no planejamento estratgico e ttico. Watts (1996, p.630) complementa
afirmando que para existir controle oramentrio efetivo so necessrias quatro
condies:

determinao prvia dos objetivos, caso contrrio no h meta para atingir;

medidas de causa e efeito devem existir;

os fatores devem ser mensurveis;

a ao corretiva deve ser possvel.

Para Boisvert (1999, p.399), preciso algum tipo de controle para assegurar que

a empresa atinja seus objetivos. Uma vez determinados os objetivos, os planos

oramentrios devem ser direcionados aos fins especificados nos objetivos. O processo
oramentrio pode ser bastante formal nas grandes empresas, com equipes,
comits
montados para elaborar e monitorar o oramento. Por outro lado, nas pequenas
empresas, o proprietrio pode elaborar o oramento de uma forma mais simplificada.
2.5 CONCLUSO DO CAPTULO
O

planejamento

estratgico

evoluiu

atravs

dos

anos

de

um

pensamento estritamente financeiro para um planejamento amplo, incorporando

fatores-chave manuteno da vantagem competitiva, como as estratgias
emergentes: inovao, capital intelectual, entre outros.
Por outro lado, o oramento, principal instrumento de implementao do
planejamento estratgico pouco evoluiu, no atendendo mais aos requisitos plenos de
execuo das estratgias emergentes. O controle tambm fica prejudicado na medida
em que o oramento incorpora apenas parte dos fatores-chave ao sucesso do negcio.
Para melhor entendimento o prximo captulo apresenta a evoluo
do pensamento oramentrio. Aborda os conceitos de oramento, caracterizando
sua evoluo

atravs

dos

tempos,

os

objetivos,

ciclo,

tipos

formas

diferentes de elaborao, centros de responsabilidade, condies bsicas para sua

implementao, vantagens e limitaes. Trata tambm de forma ampla e
pluralista os principais processos oramentrios na viso de diferentes autores.

CAPTULO 3 O ORAMENTO

O captulo aborda o tema central da reviso literria: o oramento. Inicialmente

apresenta-se o histrico do oramento, os conceitos, caractersticas e objetivos.
Em seguida, discute-se o ciclo oramentrio, estrutura bsica do oramento, o
oramento e
os centros de responsabilidade, condies para implementao, vantagens e
limites. Por ltimo, aborda os principais processos oramentrios utilizados pelas
empresas: oramento empresarial, contnuo, base zero, flexvel, por atividades e
perptuo.
3.1 HISTRICO DO ORAMENTO1
A necessidade de orar to antiga quanto a humanidade. Os homens
das cavernas precisavam prever a necessidade de comida para os longos

invernos; com isso

vestgios

de

desenvolveram

prticas

antigas

de

oramento.

prticas oramentrias formais at mais antigas que a origem do

dinheiro.
A origem da palavra oramento deve-se aos antigos romanos, que
usavam uma bolsa de tecido chamada de fiscus para coletar os impostos.
Posteriormente, a palavra foi tambm utilizada para as bolsas da tesouraria
e

tambm

para

os funcionrios que as usavam. No incio da idade mdia, a

tesouraria do Reino Unido era conhecida como fisc.

Na Frana, o termo era conhecido como bouge ou bougette e vem do latim
bulga. Entre os anos de 1400 e 1450 o termo "bougett" se tornou parte do vocabulrio
ingls.
Porm, as razes das prticas contemporneas de oramento, devem-se ao
desenvolvimento da Constituio Inglesa em 1689. A Lei estabelecia que o rei, e
1

O texto baseado no relatrio do Departamento de Finanas dos Estados da Califrnia e Virgnia EUA.

depois o primeiro-ministro, poderia cobrar certos impostos ou gastar recursos, mas

somente com a autorizao do Parlamento.
Em meados do sculo XVIII, o primeiro-ministro levava ao parlamento os
planos de despesas envoltos em uma grande bolsa de couro, cerimnia que passou a se
chamar de opening of the budget, ou abertura do oramento. A palavra
budget substituiu rapidamente o termo bolsa e em 1800 foi incorporado ao dicionrio
ingls.
A maioria das polticas, procedimentos e prticas hoje conhecidas tiveram seu
desenvolvimento no sculo XIX. As principais mudanas aconteceram na Frana
durante o governo de Napoleo, como parte de um esforo para obter maior controle
sobre todas as despesas, inclusive sobre as do exrcito.
As inovaes impostas por Napoleo sobreviveram e foram refinadas
durante a Segunda Repblica e o Segundo Imprio. Por volta de 1860, a Frana tinha
desenvolvido um sistema de contabilidade uniforme, que foi aplicado a todos os
departamentos e todas as unidades dentro dos departamentos. Foi estabelecido um ano
fiscal padro e convenes de tempo para prestao de contas. Uma das exigncias dos
departamentos era explicar a programao fiscal das contas para todos os recursos que
foram alocados e procedimentos padro e relatrios de fim de ano que comparavam
estimativas e gastos. Tambm foi introduzido um sistema de auditorias, bem como a

reverso dos recursos no utilizados e o registro de todos os recursos solicitados. Alm

disso, os oramentos eram elaborados e consideraram todas as receitas e todas
as despesas durante o ano fiscal. Por conseguinte, o oramento passou a ser
considerado
o principal instrumento de poltica do governo.
Os procedimentos oramentrios franceses identificavam todas as etapas
necessrias elaborao do oramento. Por exemplo, o clculo da quantia necessria
de providncias para um soldado considerava o nmero de soldados a ser
utilizado durante o ano, deduzia-se o nmero de soldados doentes ou ausentes, e
calculava-se a quantidade de mantimentos e equipamentos a ser usada e
multiplicava-se pelo custo unitrio para saber qual a necessidade total de recursos.
No Reino Unido, o primeiro-ministro Gladstone, na metade do sculo XIX, viu
nas tcnicas oramentrias francesas um modo promissor para controlar finanas do
governo. Em 1861, a Inglaterra criou o Comit de Contas Pblico no Parlamento e, em
1866, os Escritrios de Controladoria e Auditoria Geral. Durante os ltimos anos do
sculo XIX foi implementada uma srie de reformas que substituram as
prticas oportunistas do passado pelos procedimentos sistemticos com objetivo de
equilibrar
as contas do governo.
Nos Estados Unidos, no incio do sculo XX, foram desenvolvidos conceitos e
uma srie de prticas para planejamento e administrao financeira que vieram a ser
conhecidas

como

movimento

do

oramento

pblico.

oramento

pblico consistia de um plano elaborado contendo todas as atividades do

governo. Ele compreendia todas as receitas e todas as despesas para um perodo fiscal
definido; para tanto, usava um nmero limitado de contas padro para promover
o controle dos gastos. Alm de permitir a flexibilidade administrativa, o mais
importante, era desenvolvido e proposto por um nico executivo, que ajudado
por seus assessores trabalhava para atingir os objetivos previamente definidos.
Em 1907, Nova Iorque tornou-se a primeira cidade a implementar o oramento
pblico.
Em 1921, o Congresso norte-americano aprovou a obrigatoriedade do
oramento pblico. Ele estabelecia para o Presidente a exigncia de submeter proposta
de oramento anual ao congresso, cobrindo todas as receitas e despesas federais

durante o prximo ano fiscal.

Em empresas privadas, o oramento foi utilizado primeiramente por
Brown, gerente financeiro da Du Pont de Memours, nos Estados Unidos,
em 1919 (ZDANOWICZ, 1989).
No Brasil, o oramento passou a ser foco de estudos a partir de 1940, mas nem
mesmo na dcada seguinte ele foi muito utilizado pelas empresas. O oramento s teve
seu apogeu no Brasil a partir de 1970, quando empresas passaram a adot-lo com mais
freqncia em suas atividades (ZDANOWICZ, 1989).
Na primeira fase do oramento predominou o oramento empresarial, que teve
como nfase projeo dos resultados e o posterior controle. um plano
projetado para atender a um nvel de atividade do prximo perodo.
A segunda fase privilegiou o oramento contnuo que tem como nfase a
reviso contnua, removendo-se os dados do ms recm-concludo e acrescentando-se
dados orados para o mesmo ms do ano seguinte.
O passo seguinte foi o surgimento do oramento de base zero com a projeo
dos dados como se as operaes estivessem comeando da estaca zero e a necessidade
de justificar os gastos. No oramento base zero os gestores estimam e justificam
os valores orados como se a empresa estivesse iniciando suas operaes.
A quarta etapa apresenta o oramento flexvel em destaque com a projeo dos
dados das peas oramentrias em vrios nveis de atividade. O oramento flexvel
projetado para cobrir uma gama de atividades, portanto, pode ser usado para estimar
custos a qualquer nvel de atividade.
Posteriormente, surgiu o oramento por atividades como uma extenso do
custeio baseado por atividades, com projeo dos recursos nas atividades e o uso de
direcionadores para estimar e controlar os resultados. O oramento por atividades usa
a informao sobre os direcionadores no planejamento e no processo de avaliao.
Finalmente, o oramento perptuo que prev o uso dos recursos fundamentado
na relao causa-efeito. A descrio sintetizada de cada etapa apresentada a seguir na
figura 8.
EVOLUO DOS PROCESSOS ORAMENTRIOS
1919

1970

1980

2000
Oramento Perptuo

Oramento por Atividades

Oramento Flexvel
Oramento de Base Zero
Oramento Contnuo

Projeo dos
Projeo dos recursos
Oramento Empresarial
Projeo dos recursos baseado nos objetivos e o controle atravs do acompanhamento pelos dados contbeis.

Renovao do perodo concludo e acrscimo do mesmo perodo no futuro.

Projeo dos recursos da estaca zero com
justificativa para todos os novos gastos.
Projeo
dos recursos para vrios nveis de atividade.
recursos
nas atividades atravs de direciona- dores.
fundamen- tado nas relaes de causa- efeito entre os processos correntes.
Figura 8: Do oramento empresarial ao oramento perptuo

Pode-se ainda considerar outros processos como o oramento padro,

oramento de tendncia e o oramento incremental.
Atravs dos anos o oramento foi adaptando-se e acompanhando as tendncias
das modernas teorias de gesto. As diferentes formas de apresentao so aqui
referenciadas como processos, embora possa haver diferentes opinies sobre o tema.
Os processos oramentrios acima so vistos com mais propriedade no decorrer do
captulo.
3.2 CONCEITOS, OBJETIVOS E CARACTERSTICAS
Segundo o dicionrio Michaelis, oramento a ao ou efeito de orar. Clculo
dos gastos com a realizao de qualquer obra ou empresa. Clculo prvio da receita e
despesa.
Para Catelli (1972, p.27), o oramento pode ser sumarizado como um plano de
ao detalhado, desenvolvido e distribudo como um guia para as operaes e como
uma base parcial para subseqente avaliao de desempenho. Zdanowicz (1989, p.20)
tambm define oramento como um instrumento que descreve um plano geral
de operaes e/ou de investimentos por um determinado perodo, orientado
pelos objetivos e metas propostas pela alta administrao. Tung (1994, p.30) assevera
que o oramento consiste, essencialmente, em um plano de trabalho coordenado

e no controle desse plano.

Um oramento a expresso de um plano de ao futuro da administrao para
um determinado perodo. Ele pode abranger aspectos financeiros e no-financeiros
desses planos e funciona como um projeto para a empresa seguir no perodo vindouro.
Os oramentos referentes a aspectos financeiros quantificam as expectativas da
administrao com relao a receitas futuras, fluxo de caixa e posio financeira. Do
mesmo modo que as demonstraes financeiras so elaboradas referentes a perodos
passados,

elas

podem

tambm

ser

preparadas

para

perodos

futuros.

(HORNGREN, FOSTER e DATAR, 1997, p.125).

Boisvert (1999, p.340) aduz que o oramento um conjunto de previses
quantitativas apresentadas de forma estruturada, uma materializao em valores
dos projetos e dos planos. Ele composto por dados financeiros e no
financeiros, os ltimos so expressos em funo da unidade de medida dos
recursos apropriados (kilograma, litro, horas, etc.). As quantidades inscritas no
oramento podem vir de dados histricos ou ainda de estudos, como a anlise de um
processo de produo por uma equipe de engenheiros industriais. No caso das
vendas, os dados so tirados de anlise de mercado que s vezes se encaixam nos
processos estatsticos previstos.
Brookson (2000, p.6) assevera que oramento um plano de atividades futuras.
Ele pode assumir diversas formas, mas normalmente reflete os departamentos e
o conjunto da empresa em termos financeiros, fornecendo as bases para se aferir
o desempenho da organizao. O oramento uma declarao de planos financeiros
e no financeiros para um perodo que est por vir, normalmente de um ano.
Os oramentos, alm de serem parmetros para avaliao dos planos, permitem
a apurao do resultado por rea de responsabilidade, desempenhando papel de
controle por meio dos sistemas de custos e contabilidade. O oramento
est unipresente no ciclo administrativo. Ele pode ser definido em termos amplos,
com um
enfoque sistemtico e formal execuo das responsabilidades do planejamento,
execuo e controle.
Weslch

(1973,

p.31-41)

administrativas, abrangendo

associa

planejamento,

oramento

execuo,

funes

controle,

avaliao,

motivao e coordenao. Zdanowicz (1989, p.20) assevera que o objetivo principal

do oramento relacionar-se com as duas funes administrativas: o planejamento e

o controle. Para Tung (1994, p.33),

objetivo

principal

atingir

maior

eficincia nas diferentes atividades empresariais, com base nos recursos aplicados.
Brookson (2000, p.7) ordena de forma diferente os objetivos quando afirma que
os oramentos so essenciais para o planejamento e o controle da empresa. Eles
ajudam a coordenar as aes dos lderes de diferentes reas, estabelecem
um compromisso com os objetivos da empresa, conferem autoridade ao gestor
de cada
rea para fazer despesas e fornecer metas claras de receita, conforme quadro 2.
Objetivos
PLANEJAMENTO
COORDENAO
COMUNICAO

MOTIVAO
CONTROLE
AVALIAO

Descrio
Auxiliar a programar atividades de um modo lgico e
sistemtico que corresponda estratgia de longo prazo da
empresa.
Ajudar a coordenar as atividades das diversas partes da
organizao e garantir a consistncia dessas aes.
Informar mais facilmente os objetivos, oportunidades e
planos da empresa aos diversos gerentes de equipes.
Fornecer estmulo aos diversos gerentes para que atinjam
metas pessoais e da empresa.
Controlar as atividades da empresa por comparao com os
planos originais, fazendo ajustes onde necessrio.
Fornecer bases para a avaliao de cada gerente, tendo em
vista suas metas pessoais e as de seu departamento.

Quadro 2: Os seis objetivos principais do oramento (Brookson, 2000, p.9).

Zdanowicz (1989, p.21-22) salienta que o processo oramentrio deve

apresentar as seguintes caractersticas: projeo do futuro, flexibilidade na aplicao e
participao direta dos responsveis. Tung (1994, p.39) complementa, expondo
as caractersticas bsicas do oramento: um grau de acerto aceitvel, a adaptabilidade
ao
ciclo operacional da empresa e a capacidade de demonstrar com rapidez pontos
problemticos e indicar decises corretivas atravs de relatrios emitidos.
3.3 CICLO ORAMENTRIO
Para Boisvert (1999, p.341), o processo oramentrio a forma como a empresa

faz o oramento. O ritual, ciclo, impregnado na cultura da empresa, varia de empresa

para empresa. As empresas bem administradas normalmente tm o seguinte ciclo
oramentrio, segundo Horngren, Foster e Datar (1997, p.125):

planejamento do desempenho da empresa como um todo, assim como as

respectivas subunidades. Todos os gestores concordam com o que esperado
deles;

estabelecimento de um parmetro de referncia, isto , um conjunto de

expectativas especficas com relao s quais os resultados reais possam
ser comparados;

anlise das variaes dos planos, seguida, se necessrio, das respectivas aes
corretivas;

replanejamento, levando em considerao o feedback e a mudana das

condies.
O oramento preocupa-se com a implementao do programa aprovado

pelo planejamento estratgico. Os programas representam vrias atividades de

como desenvolver novos produtos e mercados, canais de distribuio, entre
outros. O oramento traduz os planos de longo prazo em um plano operacional anual.
O plano de longo prazo inclui qualquer despesa ou receita que ser incorrida, como
por exemplo
as despesas de pessoal adicional para desenvolver novos mercados. No entanto,
qualquer gasto importante, como a nova fbrica, mquinas e equipamentos,
outros, requer aprovao pelo comit oramentrio e deve ser includa no
oramento de investimentos.
Pode-se perceber que cada empresa usa um processo oramentrio
diferente para a implantao do oramento. Esse fato deve-se s necessidades e
expectativas relacionadas sua gesto. Para Boisvert (1999, p.340), o oramento deve
permitir:

precisar os objetivos seguintes da organizao;

elaborar os planos a curto prazo;
estimar os recursos associados aos planos;
estabelecer um plano de investimento;
desenvolver um plano de produo;
planejar as compras;
prever a necessidade de mo-de-obra direta (MOD) e prepar-la;
ajustar o oramento de produo;

estabelecer os oramentos financeiros;

ajustar o oramento global.

O processo oramentrio tambm deve permitir:

assegurar o prosseguimento dos planos;

mensurar periodicamente em que medida os objetivos esto sendo atingidos;
analisar a economia, a eficincia e a eficcia dos gestores;
intervir para ratificar os planos;
reavaliar os objetivos e a estratgia da organizao.
2

3.4 ESTRUTURA BSICA DO ORAMENTO

A estrutura bsica do oramento formada a partir das projees

financeiras dos oramentos individuais (peas) de cada unidade da empresa e
num conjunto de oramentos para um determinado perodo, abrangendo o
impacto tanto das decises operacionais quanto das decises financeiras (Figura 9).
A figura a seguir, sumariza as
peas que compem o oramento global.

A figura 9 representa um exemplo dos passos na implementado do oramento na indstria, no

entanto, a estruturao pode ocorrer de outras formas.

Oramento de Vendas/Receitas
Oramento do
Estoque Final
Oramento de Fabricao

Oramento dos
Custos dos Materiais Diretos

Oramento dos
Custos da Mo- de-obra Direta
Oramento dos
Custos Indiretos de Fabricao

Oramento do Custo dos Produtos Vendidos

Oramento
Operacional
Oramento de Despesas:
Pesquisa e Desenvolvimento
Vendas e Marketing
Distribuio
Administrao
Outros
Demonstrao de Resultado Orada
Oramento
Financeiro
Oramento de Capital
Balano Patrimonial Orado
Oramento de Caixa
Figura 9: Exemplo de oramento global (adaptado de Horngren, Foster e Datar, 2000).

O oramento operacional aparece no primeiro plano do oramento global e

formado pelas seguintes peas: oramento de vendas, oramento do estoque
final, oramento de fabricao, oramento de custos dos materiais, oramento da
mo-de- obra direta, oramento dos custos indiretos de fabricao e os oramentos das
despesas departamentais. Em segundo plano aparece o oramento financeiro que
composto pelo oramento de capital, oramento de caixa, balano patrimonial e
demonstrao do exerccio projetado (Figura 9). As decises operacionais visam a
aquisio e o uso de recursos escassos, enquanto as decises financeiras concentramse em obter os meios para adquiri-los.
3.5 O ORAMENTO E A CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADE
Horngren, Foster e Datar (1997, p.134) aduzem que, para atingir as metas
prescritas no oramento geral, uma empresa deve coordenar os esforos de todos os

seus empregados. Cada gerente, independente de sua posio, encarregado de

um centro de responsabilidade.
Segundo

Frezatti

(2000,

p.20),

na

implementao

do

oramento

necessrio atribuir responsabilidades. Para tanto, os objetivos e as metas so atribudas

atravs de centros de responsabilidade. Para Anthony (1970, p.279), o centro de
responsabilidade
simplesmente uma unidade da empresa chefiada por uma pessoa responsvel. Ele
responsvel pelo desempenho de alguma funo, que seu produto, e pela aplicao
de recursos, ou insumos, to eficientemente quanto possvel no desempenho
dessa funo. Conforme Atkinson et al. (2000, p.615), centro de responsabilidade
uma unidade para a qual um gestor feito responsvel.
Centro de responsabilidade qualquer unidade da empresa liderada por
um gestor que responsvel por suas atividades. Eles podem ser classificados com
base na dimenso de entradas e sadas em quatro tipos: centros de receita, centros
de custos, centros de lucro e centros de investimentos. A responsabilidade no
necessariamente precisa

ser

estabelecida

por

departamento,

ela

pode

ser

definida por atividade, processo, unidade de negcio ou at em funo de uma conta

contbil.
3.6 CONDIES PARA IMPLEMENTAO
Welsch (1983, p.65) destaca que o processo oramentrio exige da empresa um
sistema de informao, com dados contbeis, histricos adequados e apropriados.
Segundo Zdanowicz (1989, p.22), a empresa para implementar o oramento dever ter
no mnimo uma estrutura organizacional definida, contabilidade aberta e informatizada
e fixao dos objetivos, conforme figura 10.
Os objetivos operacionais

Contabilidade aberta e
informatizada

voltada para o aspecto gerencial;

Taxa interna de retorno;

Participao no mercado global;
O controle ambiental;
A maximizao do lucro, etc.

possibilitar o controle oramentrio;

atender alm dos aspectos gerenciais, os legais,
acionistas, etc.

Condies para
Implementao

Anlise dos fatores

macroeconmicos

situao geral da economia;

tendncia da politica governamental;
evoluo do setor em que atua a empresa;
evoluo da taxa de inflao;
evoluo do real em relao ao dlar;
mercado de trabalho;
tendncia dos preos do produtos, tendncias da MP (preos, qualidade, riscos de
fornecimento);
taxa de juros, entre outras.

Estrutura organizacional

nveis hierrquicos existentes;

interdependncia dos orgos
subordinados;
linhas de comunicao ascendentes e
descendentes;
delegao de autoridade e cobrana
de responsabilidade.

Figura 10: Condies para implementao do oramento (adaptada de Zdanowicz, 1989, p.22).

Para Boisvert (1999, p.330), as condies prvias necessrias implementao

do oramento so as seguintes: estrutura organizacional, polticas, gesto de pessoal e
sistema de informao. As condies de implementao vo depender em grande parte
do tipo de empresa e principalmente do grau de utilizao do prprio processo
oramentrio.
3.7 VANTAGENS DO ORAMENTO
Sanvicente e Santos (2000, p.23) consideram inmeras as vantagens do
oramento. Dentre as mais significativas, pode-se mencionar:
a) a

existncia

utilizao

do

sistema

que

sejam

concretamente

fixados objetivos e polticas para a empresa e suas unidades. Para Welsch (1973,
p.42) e Zdanowicz (1989, p.31), o oramento obriga a empresa anlise
antecipada das polticas bsicas. Frezatti (2000, p.19) aduz que as atividades
de uma empresa podem ser coordenadas de maneira apropriada com base
no processo de planejamento;
b) por meio de uma integrao de diversos oramentos parciais num oramento
global, este sistema de planejamento fora todos os membros da administrao
a fazerem planos de acordo com os planos de outras unidades da
empresa, aumentando o seu grau de participao e fixao de objetivos.
Para Welsch (1973, p.42) e Zdanowicz (1989, p.31), isso exige uma estrutura
administrativa adequada, isto , um sistema definido de atribuio de
responsabilidades a cada funo
(1994,
a

p.37)

da

empresa.

complementa descrevendo

administrao,

atravs

que

Nesse
o

sentido,

oramento

Tung

fortalece

do aperfeioamento dos seus sistemas de registro,

anlise, relatrios, entre outros;

c) obriga os gestores a quantificarem e datarem as atividades pelas quais
sero responsveis, em lugar de se limitarem a compromissos com metas
ou alvos vagos e imprecisos. Para Welsch (1973, p.43), o oramento
obriga todos os membros da administrao a participar do processo de
estabelecimento dos objetivos e preparao dos planos. Alm de obrigar
os gestores dos diversos setores a fazer planos em harmonia com os planos
dos outros setores e de toda a empresa.
que

sem

definio

Frezatti

(2000,

p.20)

adiciona

de responsabilidades, tanto a autoridade como a

cobrana de resultados no podem

ser exercidos, deve haver um comprometimento a priori;
d) reduz o envolvimento dos altos administradores com as operaes dirias,
atravs de delegao de poderes e de autoridade que se refletem nos oramentos
das diferentes unidades operacionais. Para Welsch (1983, p.64), isso liberta os
executivos de muitos problemas internos rotineiros, graas a polticas
predeterminantes e relaes de autoridade, bem definidas, dando-lhes mais
tempo para planejar e usar sua criatividade;
e) identifica os pontos de eficincia ou ineficincia no desempenho das unidades
da empresa e permite acompanhar em que termos est havendo progresso

no sentido da consecuo dos objetivos gerais e parciais da empresa.

Welsch (1983, p.65) assevera que nesse aspecto o oramento obriga os
gestores a planejar o uso mais econmico de matria-prima, mo-de-obra,
instalaes e capital. Reduz custos, bem como, destaca reas de eficincia
e ineficincia. Zdanowicz (1989, p.31) afirma que a elaborao do
oramento obriga a empresa a planejar economicamente;
f) finalmente, a preparao de um oramento para toda a empresa tende a
melhorar a utilizao dos recursos a ela disponveis, bem como ajust-los
s atividades consideradas prioritrias, para que sejam alcanados os
seus objetivos.

Para

Welsch

(1973,

p.43),

oramento

permite

verificao de progresso em relao aos objetivos da empresa. Frezatti (2000,

p.21) afirma que quando dada rea da empresa vislumbra o plano de negcios,
pode auto-avaliarse frente aos desafios que pretende superar no futuro. Welsch (1973,
p.42) e Zdanowicz (1989, p.31) concluem que o oramento fora uma
auto-anlise peridica da empresa.
Para Horngren, Foster e Datar (1997, p.125), os oramentos so as partes
principais da maioria dos sistemas de controle gerencial. Administrados de
forma inteligente, os oramentos (1) impelem ao planejamento, incluindo a
implementao
de planos, (2) fornecem critrios de desempenho e (3) promovem a comunicao e
coordenao dentro da empresa.
3.8 LIMITAES DO ORAMENTO
Apesar das vantagens e contribuies do oramento, ele pode tambm
apresentar algumas limitaes.
Os valores contidos nos oramentos no passam de estimativas, estando assim
sujeitos aos eventos internos e externos, que podem afetar o processo de
previso inviabilizando sua concretizao. Frezatti (2000, p.24) descreve que o
plano de negcios considera movimentos da clientela, patamar de juros, nvel de
aceitao dos sindicatos, etc; dados bastante difceis de serem estimados. Nesse
sentido, Welsch (1983, p.65)

descreve que o sucesso ou fracasso dependem

bastante da previso correta das estimativas.

Para

Cokins

(1999,

p.4),

processo

oramentrio

leva

um

tempo extraordinariamente longo, s vezes excedendo um ano, dificultando ainda

mais as previses. Alm de, freqentemente, no poder acomodar reaes e
mudanas no comportamento de clientes e competidores que ocorrem durante
este processo. Segundo a firma PriceWaterhouseCooper, as grandes empresas levam
em mdia 110 dias para elaborar o oramento.

Adicionalmente, Frezatti (2000,

p.33) aduz que as expectativas dos interesses externos pressionam os agentes

internos.

processo oramentrio

deve

ser

acompanhado

revisado

permanentemente o que demanda tempo e dinheiro, alm de considerar que os

resultados podem ser a longo prazo.
Wood e Sangster (1996, p. 444) descrevem que provavelmente em
nenhuma outra parte da contabilidade seja to necessrio envolver as pessoas
quanto no processo oramentrio. Oramentos so preparados para guiar a empresa a
atingir seus objetivos e para propsitos de controle, ou seja, uma forma dos gestores
controlarem
a empresa. Porm, muitas pessoas os vem, no como um guia, mas como uma camisa
de fora. Cokins (1999, p.5) acrescenta afirmando que para muitas empresas o
oramento uma vaca sagrada e geralmente os esforos de elaborao quase
no excedem os benefcios.
Segundo Wood e Sangster (1996, p.444), pode-se observar algumas aes ou
reaes indesejveis das pessoas em relao ao oramento:
a) o gerente de vendas recusou o pedido de passagem do vendedor para ir
Argentina para atender um pedido urgente e inesperado de uma empresa
do Mercosul. A razo: o oramento de despesas de vendas ultrapassou os
gastos orados. O resultado: a venda mais lucrativa que a empresa teria
recebido por muitos anos foi perdida para o concorrente. Conforme Cokins
(1999, p.4),
oramentos so teis para negcios estveis e para gestores que no confiam na
organizao para gastar o dinheiro inteligentemente. Ambas as condies
so invlidas na atual conjuntura;
b) as horas extras pedidas pelo gerente no puderam ser atendidas, porque os
valores orados j foram excedidos. O resultado: o trabalho no foi completado

na hora certa e a empresa teve que pagar uma penalidade por no atender uma
clusula do contrato. Para Cokins (1999, p.5), depois que o oramento
elaborado,

as

atenes

se

voltam

para

controle.

Este

controle

inclui: oramento x previso, ltima previso x atual previso, atual x

oramento, atual
x previso, sem parar;
c)

no final do ano o gerente percebe que no gastou todo o oramento. Ele ento
sai gastando em insumos completamente desnecessrios, pois, caso no
gaste todos os recursos orados, ser reduzido o valor para o prximo
perodo. O resultado: muito insumo e equipamento desnecessrio. Neste
sentido, Cokins (1999, p.5) afirma que os gerentes enganam a empresa fazendo
um acolchoado oramentrio;

d) o oramento de treinamento j foi gasto, ento o gerente no deixar ningum

fazer cursos pelo resto do ano. O resultado: a empresa comea a ficar atrasada
tecnologicamente, o pessoal comea a procurar trabalho em outras
empresas, que

so

profissionalizao

mais

receptivas

e qualificao.

as

suas

necessidades

de

Consegue mais recursos oramentrios

aquele gestor que tem mais voz, maior poder poltico.

Para Cokins (1999, p.5), as empresas confundem oramento com planejamento
financeiro. Na verdade, esse oramento inadequado para reviso de polticas e
planos, ele apenas quantifica os recursos a serem gastos conforme plano de
contas, sem

detalh-los

no

nvel

hoje

recomendado.

Assim

elaborado,

oramento pouco contribui para a gesto, pois no identifica as atividades

essenciais, no reflete com preciso os custos dos recursos usados pelas atividades
porque partem de sistemas de previso limitados e inadequados.
Os oramentos em geral no permitem identificar as variveis que influenciam
na atuao do gestor e da rea de responsabilidade, no evidenciando o resultado do
esforo despendido pelo gestor, seja na adaptao s condies que se apresentarem
quando da execuo dos planos, seja na eficincia com que suas atividades so
executadas. Por basear-se no controle dos custos de acordo com padres
predeterminados, no direciona a empresa na busca de melhorias contnuas na
qualidade, no templo do ciclo e nos custos reais.
Para Kaplan e Cooper (1998, p. 326), nas empresas a prtica empresarial

de oramentos um processo de negociao envolvendo os chefes dos centros

de responsabilidade e os executivos. Os gerentes dos centros de responsabilidade
esto sempre em busca de mais recursos, enquanto os executivos tentam
continuamente controlar os aumentos nos dispndios autorizados para suas
unidades. Resultado: o oramento para o prximo ano baseia-se no do ano
anterior, mais ou menos alguns pontos percentuais, dependendo do resultado das
negociaes entre executivos e a gerncia.
Drury (1996, p.518) assevera que o oramento aloca os recursos, como pessoal,
materiais, telefones, energia eltrica, entre outros para cada centro de responsabilidade
sem medir ou ter critrios de eficincia para esses gastos. Os oramentos em
geral podem falhar por vrios motivos. Enumeram-se alguns a seguir:

uma estrutura organizacional inadequada;

sistema de custeio inadequado;

falta de apoio da cpula da empresa;

falta de flexibilidade suficiente para reformular estimativas;

tcnica rudimentar de previso;

papeladas com detalhes excessivos.

Esses problemas so completados por Boisvert (1999, p.368):

o uso excessivo das tendncias histricas para o estabelecimento dos objetivos;

aplicao de percentuais de cortes gerais nos custos, sem anlise prvia do

contexto de cada rea ou setor;

a anlise dos resultados muito tempo depois, desperdiando assim a

correo imediata da anomalia;

a excessiva associao dos custos na preparao do oramento;

a incapacidade de adaptar-se ao ambiente em constantes mudanas e

modificao das metas oramentrias conseqentemente.
Um dos grandes problemas enfrentados pelas empresas na implementao

do oramento, segundo Mason (1996, p.32), modelar e operar os softwares existentes

no mercado. Segundo as equipes responsveis pelo oramento, nenhum software
capaz
de satisfazer completamente todas as exigncias das empresas. A deciso tem sido de
desenvolver sistemas prprios mais adaptados realidade de cada situao. O uso de

softwares prontos ajusta-se melhor a uma dada filosofia e a um certo estilo de

administrao que talvez no sejam aceitveis em outras empresas.
As

limitaes

modelo oramentrio

podem
utilizado

ser

maiores

pela

empresa.

ou
As

menores
recentes

dependendo

do

evolues

dos

processos oramentrios tendem a resolver muitos dos problemas anteriormente

citados.
3.9 PROCESSOS ORAMENTRIOS

Boisvert (1999, p.342) assevera que o oramento uma ferramenta a servio do

gestor, que deve saber adapt-lo s suas prprias necessidades, bem como ao contexto
particular da empresa (oramento pblico ou privado). O oramento pode tomar
formas diferentes, como por exemplo, ele pode operar uma classificao
das transaes para recursos ou por atividades ou um reagrupamento das contas por
centro
de responsabilidade ou por processo, entre outras formas. O processo administrativo
tambm pode variar dentro de um mesmo tipo de oramento.
A empresa deve escolher entre vrias formas de oramento aquele que melhor
se adequar aos objetivos, filosofia de gesto, sistemas de mensurao e aos seus
processos de controle. Assim, possvel estabelecer o oramento em funo:

da unidade de medida (oramento operacional, oramento financeiro etc);

do mtodo de classificao das transaes (oramento por recursos, oramento por

atividades etc);

H autores que preferem cham-los de tipos, no entanto, entende-se que modelos seja mais
adequado.

do comportamento modelizado dos custos (oramento fixo, oramento flexvel

etc);

do nvel de anlises previstas (oramento empresarial, oramento por atividades,

oramento flexvel etc);

da forma de elaborao (oramento contnuo, oramento base zero etc).

Embora os processos oramentrios possam ser definidos e apresentados

de diferentes formas, a abordagem explorada no texto segue a evoluo histria

do processo

oramentrio. O objetivo explorar os principais processos

oramentrios propiciando ao leitor uma viagem atravs da evoluo do pensamento

oramentrio.
3.9.1 ORAMENTO EMPRESARIAL

3.9.1.1 Aspectos Evolutivos

A histria do oramento empresarial se confunde com a prpria histria
do oramento. O oramento empresarial teve sua origem na administrao pblica e,
foi utilizado como instrumento de planejamento e controle das operaes empresariais
em meados do sculo XX.
O oramento empresarial ganhou relevncia a partir da metade do sculo XX,
mais precisamente entre os anos de 1950 e 1960, quando grandes empresas passaram a
utiliz-lo em suas operaes. O oramento empresarial como conhecemos hoje, teve
seu apogeu a partir de 1950 quando surgiram obras de escritores como Welsch,
Gordon e Hilton, entre outros, que difundiram o oramento empresarial pelo mundo.
O nvel de detalhes do oramento empresarial pode variar de empresa a empresa. A
elaborao em determinadas empresas pode encher muitas pginas, com um nvel de
detalhes e complexidade acentuada.
3.9.1.2 Conceito
Oramento empresarial um plano contendo as metas operacionais das
diferentes reas a serem controladas no prximo perodo. um plano elaborado para
um nvel de atividade.
As principais etapas necessrias elaborao do oramento empresarial so
descritas sistematicamente a seguir.
3.9.1.3 Oramento de Vendas
A previso de vendas constitui o ponto de partida do oramento
empresarial. Sanvicente e Santos (2000, p.43) asseveram que o oramento de vendas
constitui um plano de vendas futuras da empresa, para determinado perodo de tempo.
O oramento

de vendas estima as quantidades de cada produto que a empresa planeja vender

e o preo praticado. Determina os valores da receita total que ser obtida, como
condies bsicas dessa venda, a vista ou a prazo, como tambm desencadeia os
dados seguintes para elaborar o oramento dos custos de fabricao, despesas de
venda, distribuio e administrativas. O oramento de vendas a base para
todas

as

outras

peas oramentrias; caso no seja preciso, as outras estimativas

tambm sero incertas.

O oramento de vendas determinado aps profunda anlise do ambiente
interno e externo. Essa anlise inclui o diagnstico dos fatores internos como:
capacidade produtiva (localizao, nmero, tamanho e idade das plantas, automao,
logstica, qualidade, produtividade, disponibilidade de matria-prima e mo-deobra, entre outros), vendas e marketing (localizao e nmeros de pontos de venda,
sistema
de distribuio, preos e promoes, imagem do negcio, marca e patentes, capacidade
de atendimento, entre outros), P&D e engenharia (facilidade da P&D, recursos
humanos, desenvolvimento de novos produtos, entre outros) e gesto e finanas
(estrutura administrativa, competncia e habilidades, cultura e valores, custo
e disponibilidade de capital, sistema de planejamento e controle, liderana, entre
outros).
Alm dos fatores externos como mercado (potencialidade do mercado,
diferenciao do produto, sazonalidade, mercados cativos, lucratividade do setor, nvel
de renda dos clientes, entre outros), competitivos (intensidade da competio, barreiras
para entrar e sair, fatia de mercado, substitutos disponveis, outros), econmicos
e governamentais

(inflao,

impacto

das

mudanas

externas,

nvel

salarial, disponibilidade de material e mo-de-obra, legislao e impostos, entre

outros), tecnolgicos (inovao, maturidade e volatilidade, necessidade de P&D de
produtos e
processos, outros) e sociais e culturais (impactos ambientais, cdigo de defesa do
consumidor, mudanas demogrficas, qualidade e mercados internacionais, outros).
3.9.1.4 Oramento de Fabricao
Quando o oramento de vendas for completado, a prxima fase entra em ao,
ou seja, o oramento de fabricao. O objetivo assegurar um nvel de fabricao

suficiente para atender a demanda prevista de vendas.

Wood e Sangster (1996, p.445) descrevem que nas estimativas de
fabricao deve-se

levar

em

armazenamento, disponibilidade
materiais,

capacidade

considerao
de

fatores

mo-de-obra,

dos equipamentos,

entre

como:

espao

de

entrega

de

prazo

de

outros.

Complementando,

Zdanowicz (1989, p.71-79) descreve que so necessrios os totais em termos de

volume, poltica de estoques, capacidade de produo, adequao das instalaes,
disponibilidade de matria-prima e mo-de-obra
e determinao das escalas ou lotes de produo.
Aps preparar as estimativas de materiais que so exigidos para atender o nvel
de fabricao orado, define-se os custos relacionados fabricao: matria-prima,
mo-de-obra direta e custos indiretos de fabricao.
Oramento de matria-prima - MP
A rea de fabricao elabora as necessidades de materiais e o setor de compras
providencia a aquisio das quantidades estimadas. O objetivo comprar estes
materiais no momento certo e ao preo planejado.
O oramento de matria-prima define padres de consumo ou o quociente entre
a quantidade de cada tipo de matria-prima e o volume fsico de produo, quocientes
entre consumo de matria-prima de horas de MOD ou de horas mquina e estudos de
padres de engenharia.
Oramento de mo-de-obra direta MOD
O oramento de mo-de-obra direta de responsabilidade dos gerentes
dos respectivos

departamentos

que

compem

fase

de

fabricao.

So

determinadas as horas necessrias para atender a fabricao estimada. Onde existem

diferentes nveis
de complexidade de mo-de-obra, estes devem ser especificados em separado no
momento da elaborao do oramento.
O objetivo macro do oramento de mo-de-obra direta estimar a necessidade
de recursos humanos, recrutamento, treinamento, avaliao e especificao de tarefas,
avaliao de desempenhos, negociao com sindicatos e administrao salarial.
O oramento de mo-de-obra direta tem como procedimentos a determinao

do nmero de horas necessrias para produzir cada produto, taxas mdias

de remunerao por departamento, centro de custos ou operao. Alm de
estimar relaes diretas entre o custo de MOD e alguma medida de volume,
estabelecer critrios para a determinao do pessoal necessrio em funo das
horas estimadas, transformadas em nmero de empregados.
Custos indiretos de fabricao CIF
Os custos indiretos de fabricao tambm so de responsabilidade dos gerentes
dos respectivos departamentos de fabricao. O total do oramento de custos indiretos
depende do comportamento individual dos demais custos e do nvel de fabricao.
Sanvicente e Santos (2000, p.91) asseveram que os custos indiretos
de fabricao abrangem todos os custos fabris que no podem ser classificados
como mo-de-obra direta e matria-prima, e so incorridos em nvel de departamento
ou em nvel da fbrica como um todo; so custos como mo-de-obra indireta,
depreciao, material de escritrio e assim por diante. Zdanowicz (1989, p.89)
descreve que alm desses, tambm fazem parte dos custos indiretos de fabricao:
os seguros, aluguis, servios de terceiros, energia eltrica, gua, entre outros.
3.9.1.5 Oramento das Despesas de Vendas e Administrativas
As despesas administrativas, de vendas, financeiras e de pessoal incluem todos
os gastos necessrios para a gesto das operaes da empresa e tambm os
itens relativos a pessoal, viagens, telefone, correio, fax, material de escritrio,
depreciao dos bens de escritrio, seguros, taxas, energia eltrica, entre
outros. Conforme Zdanowicz (1989, p. 103), essas despesas esto relacionadas
alta administrao da
empresa, pessoal burocrtico e aos gastos de expediente, incluindo custos comerciais,
marketing, custos financeiros e custos tributrios.
Para melhor controle, o oramento de matria-prima, mo-de-obra e custos
indiretos de fabricao so combinados com as despesas de venda e administrativa em
departamentos.

Esta

juno

usada

para

determinar

como

os

gerentes

esto controlando os custos e despesas nas reas de responsabilidade.

Para

Zdanowicz (1989, p.104), as proposies oramentrias dos setores administrativos

devem conter: custos bsicos por centro de lucro, atividades do setor, exposio

de atividades que possam ser restringidas e atividades que possam ser ampliadas.
3.9.1.6 Projeo dos Demonstrativos Contbeis
Quando todas as peas oramentrias mencionadas estiverem preparadas, podese elaborar o oramento geral, determinando o resultado do perodo. Todas as receitas
e despesas geradas em cada pea oramentria so reunidas para projetar o resultado.
Esta projeo permite a anlise e a avaliao dos resultados que foram
alcanados atravs do planejamento.
A Demonstrao de Resultado do Exerccio projetada elaborada a partir dos
oramentos operacionais, como: o oramento de vendas, oramento de fabricao
e oramento de despesas operacionais.
O Balano Patrimonial projetado poder ser apresentado na forma de
comparabilidade entre os exerccios encerrados no ano anterior e o orado. O balano
patrimonial pode ser projetado ao trmino de cada ms, trs meses ou anualmente.

3.9.1.7 Oramento de Investimento

O gerenciamento dos investimentos fundamental para o desenvolvimento
e concretizao

das

metas

oramentrias.

As

empresas

que

querem

permanecer competitivas necessariamente tero que investir montantes cada vez

maiores de recursos em seus ativos. Para piorar a situao as necessidades e os
cenrios mudam a qualquer momento, portanto fica evidente que no h margem
para erros quando definir, elaborar e implementar investimentos de longo prazo.
Sanvicente e Santos (2000, p.125) descrevem que nessa pea oramentria
consideram-se

aqueles

gastos

incorridos

com

aquisies

de

mquinas,

veculos, construes, modificaes e transformaes que tenham carter de

melhoria ou reposio da capacidade produtiva ou de prestao de servios.
3.9.1.8 Oramento de Caixa
O objetivo do oramento de caixa assegurar recursos monetrios suficientes
para atender as operaes da empresa estabelecidos nas outras peas oramentrias. O
oramento de caixa est sujeito a incertezas e falhas, sendo necessrio ter uma margem
de segurana, permitindo assim atender a um eventual erro da previso. Tal afirmao

 compartilhada por Zdanowicz (1989, p.115), quando descreve que o objetivo

do oramento

de

caixa

proporcionar

levantamento

dos

recursos

financeiros necessrios para a execuo do plano geral de operaes e, tambm, da

realizao das transaes monetrias da empresa.
O oramento de caixa pode ajudar a empresa a equilibrar o caixa, identificando
deficincias de recursos monetrios com antecedncia, o que pode levar a empresa a
buscar emprstimos a juros menores; como tambm, a estimar os excessos de recursos,
permitindo projetar investimentos com certa antecedncia.
3.9.1.9 Plano de Remunerao Varivel
O objetivo do plano de remunerao alinhar os objetivos da empresa com os
gestores e empregados. Segundo Wood e Picarelli (1999, p.112), a remunerao
varivel pode ser classificada em dois grandes grupos: a participao nos lucros e a
remunerao por resultados.
Na participao nos lucros, gestores e empregados, recebem bonificaes
vinculadas aos resultados financeiros. A remunerao varivel por meio de indicadores
financeiros prtica comum em muitas empresas.
A remunerao por resultados costuma utilizar frmulas ligando indicadores,
metas e resultados a prmios ou aumentos de salrios. Ela est necessariamente
atrelada a prticas de gesto participativa.
Para motivar o pessoal fundamental incorporar ao oramento uma forma de
reconhecimento pelo esforo para atingir as metas fixadas. As empresas que apostam
na valorizao de seu pessoal tm grandes chances de ter sucesso. A empresa
deve usar da melhor forma possvel seu estoque de conhecimento com o
objetivo de melhorar seu desempenho frente aos concorrentes.
3.9.2 ORAMENTO CONTNUO

3.9.2.1 Introduo
A tendncia do oramento ter um ciclo oramentrio anual, conforme figura
11. Todavia, um ano pode ser um tempo muito longo para planejar, dependendo
do tipo

de

empresa.

As

empresas

inseridas

em

mercados

como

as

de

tecnologia, apresentam problemas com o planejamento anual, em funo de

rpidas mudanas
tecnolgicas e produtos com ciclo de vida muito curto.
CICLOS ORAMENTRIOS

2000

2001

2002

2003

Figura 11: Ciclos oramentrios do oramento empresarial

A objetivo central do oramento contnuo atualizar o oramento operacional

continuamente. A idia acrescentar no fim de cada ciclo um novo perodo, que pode
ser de um ms, quatro ou seis meses, conforme figura 12.

ORAMENTO
CONTNUO

2000
2001
2002
Figura 12: Ciclos oramentrios do oramento contnuo

2003

A elaborao do oramento contnuo cobre geralmente um plano de tempo de

12 meses, substituindo normalmente o perodo atual ao seu trmino pelo mesmo
perodo no futuro. Isto mantm constantemente os gestores e empregados envolvidos
no processo oramentrio de forma que condies variveis sejam incorporadas no
momento oportuno.
3.9.2.2 Definio e Caractersticas
O perodo oramentrio para as atividades operacionais normalmente segue
o ano fiscal da empresa. Para Welsch (1983, p.82), o oramento contnuo
freqentemente usado quando se acredita que planos realistas podem ser feitos
para curtos

perodos

desejvel

ou

necessrio

replanejar

refazer

projees continuamente por fora das circunstncias.

Segundo Warren, Revee e Fess (2001, p.183), um ano curto o bastante para
que as operaes futuras possam ser estimadas com determinada exatido,
todavia longo o bastante para que o futuro possa ser visto em um contexto amplo. O

oramento
de 12 meses continuamente revisado, removendo-se os dados do ms recm
concludo e acrescentando-se dados orados para o mesmo ms do ano seguinte,
conforme figura 13.
ORAMENTO ANUAL

Substitudo ao fim
de FEV/2002
Acrescentado ao
fim de FEV/2002

Figura 13: Exemplo da sistemtica do oramento contnuo (adaptado de Warren; Reeve e

Fess, 2001, p.183)

O oramento contnuo pode ser utilizado conforme figura 13, revisado e

reprojetado mensalmente, mediante o abandono progressivo do ms encerrado e
a adio de ms futuro equivalente. Embora, no necessariamente seja esta a
nica forma de utilizar o oramento contnuo, a reviso pode tambm ser
realizada por trimestre ou semestre, dependendo da necessidade do negcio.
3.9.2.3 Vantagens e Desvantagens do Oramento Contnuo
O oramento contnuo, tem trs grandes vantagens em relao aos outros
processos oramentrios:
facilidade em orar perodos menores, de forma contnua e no menor tempo;
incorporao de novas variveis;
resulta em um oramento mais preciso e detalhado.
Este sistema fcil de implementar, fcil de gerenciar, requer muito menos
tempo de elaborao, assegura verdadeira responsabilidade, prediz o fluxo monetrio,
e resulta em um oramento mais preciso que as aproximaes dos oramentos

tradicionais.
Ao analisar o que deu certo e o que deu errado durante o ms anterior,
os gestores e empregados podem incluir formas de melhorar o resultado no
perodo futuro.

elaborao

do

perodo

futuro

feita

enquanto

as

informaes esto prontamente disponveis, sendo analisadas e discutidas por todos.

Apesar do oramento contnuo estabelecer sua renovao a cada dois, trs ou
quatro meses, esta elaborao feita de forma geral com um ano de antecedncia; no
solucionando por completo a problemtica das empresas inseridas em mercados com
mudanas constantes.
Conforme especificado anteriormente o oramento empresarial e contnuo pode
ser elaborado de vrias formas. A desvantagem dos processos anteriores que
perpetuam ineficincias do passado.
Uma alternativa para solucionar tal problema o oramento de base zero, que
visto com mais propriedade no item a seguir. No OBZ o ano anterior no
usado como ponto de partida para elaborao do atual. Este oramento requer que
todas as
atividades estejam justificadas e priorizadas antes de serem tomadas as decises
relativas quantia de recursos a serem alocados a cada departamento ou atividade.
3.9.3 ORAMENTO DE BASE ZERO - OBZ

3.9.3.1 Introduo
O oramento de base zero rejeita a viso tradicional do oramento e,
principalmente, a idia do oramento incremental, que leva em considerao os dados
do ano passado mais um adicional. Em vez disso, o oramento de base zero projeta
todos as peas como se estivessem sendo compiladas pela primeira vez.
A primeira formalizao do oramento base zero ocorreu em 1960
no Departamento de Agricultura dos Estados Unidos. No entanto, somente em
1969 a Texas Instruments realizou estudos para sua implementao, sendo
inicialmente utilizado na Diviso de Assessoria e Pesquisa em 1970. A primeira
publicao

foi realizada em novembro/dezembro de 1970 na Harvard Business

Review por Peter A. Pyhrr, mentor do processo

na

Texas Intruments. Em

1973, Pyhrr auxiliou na implementao do oramento de base zero no Estado da

Gergia.
Para Pyhrr (1981), o surgimento do oramento de base zero deve-se muito a trs
problemas comuns no oramento empresarial, que so:

no terem sido estabelecidos alguns objetivos e metas; ou os objetivos e metas,

tal como a direo os entendia e previa, no eram realistas luz do valor final
orado;

algumas decises operacionais que afetavam as quantidades necessrias no

tinham sido tomadas;

as quantidades do oramento no eram estritamente alocadas de acordo com as

alteraes de responsabilidade e de carga de trabalho.

3.9.3.2 Conceitos e Caractersticas

Conforme destacam Warren, Reeve e Fess (2001, p.184), o oramento base zero
exige que os gestores estimem as vendas, a fabricao e outras peas
oramentrias como se as operaes estivessem comeando da estaca zero.
Um processo funcional de planejamento e controle operacional, segundo o qual
cada gestor deve justificar todas as solicitaes de dotaes oramentrias, em
detalhes, a partir do ponto zero, para serem avaliados por anlises sistemticas
e classificadas por ordem de importncia em diferentes etapas operacionais
(PYHRR,
1981).
De acordo com Carvalho (2002, p.5), as principais caractersticas e objetivos do
OBZ so:
analisar o custo-benefcio de todas os projetos, processos e atividades partindo
de uma base zero;
focalizar objetivos e metas das unidades de negcio cujos recursos so
conseqncia do caminho ou direo planejada;
assegurar a correta alocao de recursos com base no foco do negcio e nos
fatores-chave do negcio;
aprovar o nvel de gastos aps a elaborao com base em critrios previamente
definidos;
desenvolver forma participativa, com intensa comunicao entre as reas e;

 fornecer subsdios para a tomada de deciso.

A elaborao

do

processo

base

zero

exige

que

gestor

justifique

detalhadamente todas as dotaes solicitadas em seu oramento, cabendo-lhe justificar

a necessidade dos recursos orados. Cada gestor obrigado a preparar um pacote de
deciso para cada atividade ou operao, e este pacote inclui anlise de custo,
finalidade, alternativas, medidas de desempenho, conseqncias de no executar
a atividade e benefcios. Os gestores devem primeiro identificar diferentes maneiras
de executar cada atividade, como operaes centralizadas versus descentralizadas,
ou a avaliao da economia na terceirizao e no esforo de gerenciamento das
despesas (PYHRR, 1981).
O oramento base zero prope reexaminar todas as suas atividades
e prioridades, recursos financeiros a partir da estaca ZERO, ao se projetar um
novo exerccio social. No OBZ os gestores devem apresentar justificativas para
apropriaes dos recursos, levando-se em considerao custo/benefcio ou a anlise
evolutiva dos acontecimentos.
Os gastos no oramento de base zero so realizados atravs de pacotes
de deciso,

que

devem

ser

definidos

priorizados

conforme

critrios

previamente fixados.
Para Pyhrr (1981, p.5), o oramento base zero segue dois passos importantes:
a identificao dos pacotes de deciso; e
priorizao dos pacotes de deciso.
3.9.3.3 Identificao dos Pacotes de Deciso
Segundo Pyhrr (1981, p.6), esse passo envolve a anlise e a descrio de cada
atividade em separado, as atuais e as novas, em um ou mais pacotes de deciso. Tendo
identificado e priorizado os pacotes de deciso, a administrao pode alocar recursos
de acordo com isso, destinando recursos financeiros s atividades mais importantes (ou
pacotes de deciso), sejam elas atuais ou novas.
O pacote de deciso um documento que identifica e descreve uma atividade
especfica de modo a que a administrao possa: (1) avali-la e prioriz-la em relao
a outras atividades que concorram para a obteno de recursos imediatos e (2) decidir
aprov-la ou rejeit-la (PYHRR, 1981).
Uma vez que foram elaborados os pacotes de deciso, os gestores esto prontos

para comear o processo de reviso. Determinar quanto gastar e onde

gastar, classificando todos os pacotes em ordem de benefcios para a empresa.
Teoricamente, uma vez fixado o valor, devem ser aceitos pacotes com nvel de
gasto baseado em critrios de estratgia/custo/benefcio.
3.9.3.4 Priorizao dos Pacotes de Deciso
Segundo Pyhrr (1981, p.5), esse passo envolve a avaliao e o escalonamento
destes pacotes por ordem de importncia, atravs de uma anlise de custo/benefcio ou
avaliao subjetiva.
Essa fase do oramento base zero critica, pois vai delinear o futuro da
organizao. Os critrios de seleo dos pacotes devem ser baseados nos
objetivos estratgicos. Os gestores enfileiram todos os pacotes em ordem de
benefcios decrescentes empresa.
Um pacote de deciso representa a operao de um programa particular (rea de
responsabilidade). Esses pacotes representam incrementos que refletem nveis
diferentes de atividade e de consumo dos recursos. A figura 14 ilustra o processo de
seleo dos pacotes de deciso.

Baixa
Prioridade

Mdia
Prioridade

UR Recursos
Humanos
UR Produo
UR Logstica

Alta
Prioridade

Figura 14: Priorizao dos pacotes de deciso

Ranking

Os pacotes de deciso so ordenados por critrios previamente fixados pela alta

direo da empresa e comunicados atravs do planejamento estratgico. Em
geral, todos os pacotes abaixo da linha pontilhada so aceitos. A linha uma
medida de desempenho que deve ser respeitada e todo pacote que ultrapassa o nvel
de gastos ou no atinge o desempenho esperado deve ser revisado.
3.9.3.5 Vantagens e Desvantagens do OBZ
A principal desvantagem do oramento de base zero o tempo de elaborao.
Neste sentido, o OBZ pode ser bastante burocrtico, com muitos papis e
inmeros controles. O OBZ leva muito mais tempo para ser elaborado do que
os oramentos tradicionais, em virtude de que os gastos devem ser justificados e
aprovados. Este tempo poderia ser gasto em atividades mais produtivas.
Uma das vantagens do OBZ que pode ser implementado em qualquer
organizao com ou sem fins lucrativos, em atividades industriais, comerciais e
de servio. As atividades normalmente podem ser controladas atravs das
relaes de contribuio para o resultado global do negcio.
Como cada quantia a ser gasta precisa ser justificada, o OBZ leva mais tempo
para ser elaborado, mas provavelmente conduz a um melhor resultado. Ele leva
a empreender revises nas estimativas bsicas para todos os departamentos a cada
ano, evitando assim a perpetuao das ineficincias.
Vantagens do oramento de base zero:
fora os gestores a refletir sobre as operaes e procurar oportunidades de
melhoria;
informaes detalhadas relativas a recursos necessrios para se realizar os fins
desejados;
chama ateno para os excessos e duplicidade entre as atividades ou
departamentos;
concentra-se nas reais necessidades e no nas variaes do ano anterior;
melhor acompanhamento do planejado versus realizado.
Entre as mudanas que as empresas que utilizam esse mtodo devem promover
a reduo da papelada. A priorizao dos pacotes de deciso deve ser feita dentro de
critrios previamente fixados; evitando-se a competio entre os gestores, diminuio

da moral, entre outros problemas.

O

oramento

flexvel

apresentado

seguir

tem

como

principal

caracterstica possibilitar a projeo em diferentes nveis de atividade. A

utilizao

do

oramento flexvel ou por atividades no descarta o oramento

empresarial, em grande parte das aplicaes

necessrio

usar

ambos

para

implementar o processo oramentrio na integra.

3.9.4 ORAMENTO FLEXVEL
3.9.4.1 Introduo
As variaes nas projees do oramento empresarial, em relao ao resultado
realizado, dificultam em muito a anlise da eficincia e eficcia, seja ela relacionada
aos setores, onde os gerentes e empregados no podem ser corretamente avaliados e
recompensados, seja em relao ao desempenho da empresa como um todo.
As bases do mtodo foram lanadas no incio de 1970 na Alemanha por Kilger
e

Plaut,

conhecido

como GrenzPlankostenrechnung

ou

GPK.

sistema

incorporava dois princpios bsicos: os centros de responsabilidade com o controle e

o clculo de custo por produto e a ntida separao entre custos fixos e variveis por
centro. Esses princpios formam a base do Flexible Plankostenrechnung ou oramento
flexvel.
As inovaes que ocorreram nas filosofias de gesto durante as ltimas dcadas
do sculo XX trouxeram mudanas ao oramento flexvel, que acabou incorporando
novos modos de alocao dos recursos, atravs de direcionadores.
Wood e Sangster (1996, p.457) asseveram que quando os resultados reais so
comparados com os resultados orados atravs do oramento empresarial,
eles divergem por duas razes:
o

1 . Enquanto os volumes reais e orados da fabricao e vendas podem ser os mesmos,

nos custos reais e orados pode haver diferenas.
o

2 . Os volumes das unidades reais e oradas de vendas e fabricao podem variar e os

custos sero diferentes porque os volumes so diferentes.
Mott (1996, p.160) descreve que a elaborao do oramento flexvel sem
dvida impe a anlise dos custos nas categorias varivel e fixa, para se preverem as
despesas em diferentes nveis de atividade. Esta no a mesma anlise como a
dos custos diretos e indiretos, porque alguns custos indiretos variam com o

nvel de atividade e alguns diretos, incluindo os salrios, so fixos.

3.9.4.2 - Conceituao e Caractersticas
Alguns custos variam com mudanas no nvel de atividade. essencial, quando
elaborar o oramento, informar aos centros de custo para considerarem essa
variabilidade. Por exemplo, se o nvel real de atividade maior que o seu
nvel estimado de atividade, ento esses custos que variam com a atividade sero
maiores que os custos orados; essencialmente causada por mudanas na atividade.
Para Garrison e Noreen (1996, p.480), o oramento flexvel tem duas diferenas
bsicas frente ao oramento empresarial. Primeiro, no limita a projeo a um nvel de
atividade, mas sim, para uma gama de atividades. Segundo, os resultados atuais no
so comparados com os custos ao nvel de atividade do oramento original; ou seja, os
custos incorridos so comparados com aqueles necessrios para esse nvel
de atividade.
Para Horngren, Foster e Datar (1997, p.154), o oramento flexvel ajustado de
acordo com as mudanas no nvel de atividade real ou receita e medidas de custo reais.
O oramento flexvel permite que os gestores calculem um conjunto mais vasto
de variaes que o oramento empresarial. Nesse sentido, Hansen e Mowen (2001,
p.264) afirmam que o oramento flexvel fornece os custos para uma faixa de
atividades. Eles podem ser usados no planejamento ao mostrarem quanto os
custos sero em vrios nveis de atividade. Quando usados dessa forma, os
gestores podem lidar com a incerteza ao examinarem os resultados financeiros
esperados para um nmero de cenrios plausveis.
A

elaborao

do

oramento

flexvel

est

baseada

no

adequado

conhecimento dos padres de comportamento dos custos, segundo Horngren

(1965,
anos,

p.218), principalmente os custos indiretos de fabricao. Atravs dos

esses

custos tornaram-se

representativos,

tornando-se

muitas

vezes

superiores aos custos com matria-prima e mo-de-obra direta. Teoricamente, o

oramento flexvel depura melhor esses gastos, separando-os em custos variveis ou
fixos.
De acordo com Wood e Sangster (1996, p.457), o princpio do oramento
flexvel construir oramentos em vrios nveis de volume, e mostrar que
custos e despesas podem variar nos diferentes nveis de fabricao e vendas. As

variaes, ou discrepncias como so mais conhecidas, normalmente, esto

relacionadas ao controle dos diferentes gerentes da empresa. Discrepncias esto
relacionadas ao controle individual do departamento (centro de responsabilidade).
Por outro lado, variaes so
causadas por diferenas nos valores provocadas por vendas menores ou maiores,
ou pelo menos pela expectativa de vendas variveis.
Para Watts (1996, p.640), as discrepncias entre planejado e desempenho real
podem ocorrer por trs razes:
a) o volume de atividade pode ser diferente do planejado;
b) o preo das unidades vendidas pode ser diferente da orada; e
c) custos reais podem ser diferentes do planejado.
De acordo com Horngren, Foster e Datar (1997, p.154), os oramentos flexveis
e as variaes auxiliam os gerentes a obter uma viso mais aprofundada sobre as
razes dos resultados reais serem diferentes dos planejados. Os oramentos flexveis e
as variaes podem desempenhar um papel fundamental no planejamento gerencial e
controle. Variao a diferena entre o resultado obtido e o valor orado. Variaes
ajudam os gerentes no planejamento e nas decises de controle:
reas com variaes recebem mais ateno;
variaes podem explicar situaes indesejadas;
so usadas para avaliar desempenho;
h incentivos por eficincia para gerentes que minimizam essas variaes no futuro.
O oramento flexvel elaborado para todos os nveis de atividade dentro
de uma gama de expectativas possveis. Portanto, ele dinmico por natureza, ou seja,
um gestor pode olhar para o nvel de atividade que foi atingido durante o perodo e
ento olhar para o oramento flexvel e determinar qual o valor estimado de
custo naquele nvel.

3.9.4.3 Vantagens e Desvantagens do Oramento Flexvel

A anlise de cada variao importante para melhorar o controle e avaliao do
desempenho. Atravs do oramento flexvel, as variaes so analisadas e
compreendidas pelos colaboradores da empresa. A clareza e participao na
elaborao do oramento direcionam a empresa a atingir os objetivos globais.

O oramento flexvel pode ser usado para preparar a empresa antes que algum
evento acontea, orando para vrios nveis de atividade esperados. Neste sentido,
orar para uma gama de atividades pode ajudar gestores a lidar com as incertezas do
ambiente.
Com o monitoramento das medidas atravs de perodos subseqentes, o desvio
entre o oramento flexvel previsto e realizado vai se tornando cada vez menor.
O oramento tambm um processo de aprendizagem contnuo. Essa melhoria
tambm pode ocorrer atravs de benchmarking comparando operaes, produtos,
processos ou atividades com outras empresas, que possuem prticas semelhantes
e nveis de desempenho melhores.
O importante no oramento flexvel a possibilidade de identificar as origens
das diferenas, se elas foram causadas pela variao do preo, volume etc., ou foram
causadas por eficincia ou ineficincia no uso dos materiais, mo-de-obra, entre
outros. Para tomar decises acertadas preciso ter claro as causas dessas
variaes, para ento determinar aes que venham a corrigir tais distores.
A utilizao do oramento flexvel exige um conhecimento maior sobre
seus custos. As empresas em geral encontram problemas para separar custos
fixos de variveis, dificultando a utilizao do oramento flexvel.
O oramento flexvel tambm tem limitaes no gerenciamento de medidas no
financeiras.
O item a seguir aborda o oramento por atividades. O oramento por atividades
uma extenso do custeio baseado em atividades.
3.9.5 ORAMENTO POR ATIVIDADES - ABB
3.9.5.1 Conceitos e Caractersticas
A partir de 1980, o ABC Custeio Baseado em Atividades comea a
ser utilizado em aplicaes prticas. Segundo Cokins (1999, p.8), o ABC tem trs
funes principais: ampliar o entendimento sobre os custos, dar apoio tomada de
deciso e ajudar no planejamento preditivo. A evoluo do ABC para o oramento por
atividade
- ABB natural, cujo objetivo usar o ABC para estimar os custos e as necessidades
de recursos atravs de direcionadores.

As empresas que utilizam o sistema ABC compreendem que necessrio um

conjunto de atividades especficas para atender um cliente ou para produzir um
produto ou servio, com melhor detalhamento dos respectivos custos, obtendo
uma viso mais clara dos seus processos.
Embora estas informaes ainda so relacionadas a fatos passados.
Para solucionar tal aspecto, h a necessidade de disp-las em relao ao
futuro.

O oramento fornece informaes prospectivas e pode ser utilizado em

conjunto com a contabilidade

por

atividades,

funcionando

como

instrumento

de planejamento e controle.
Para Ching (1995, p.275), um oramento eficaz deve preocupar-se com a
alocao apropriada de recursos, como pessoas, tecnologia, ativo imobilizado,
entre outros, para atingir determinadas necessidades e objetivos estratgicos
relativos aos produtos e base dos clientes. O oramento por atividades permite
identificar os recursos alocados para cada atividade e como estas esto contribuindo
para maximizar
as oportunidades de seus produtos e clientes.
Horngren, Foster e Datar (1997, p.133) asseveram que o oramento por
atividades centraliza a ateno no custo das atividades necessrias fabricao e venda
de bens e servios. Ele decompe os custos indiretos em centros de custos por
atividades homogneas. Os gestores utilizam o critrio de causa e efeito
para identificar os direcionadores de custo de cada um desses centros de custos
indiretos.
McLemore (1997) conceitua oramento por atividade como sendo a expresso
quantitativa das atividades esperadas pela empresa. Ele reflete a capacidade necessria
para produzir o nvel desejado e os recursos financeiros e no financeiros de acordo
com as metas estratgicas e as mudanas planejadas para melhorar o desempenho.
3.9.5.2 Definio de Alguns Conceitos Bsicos
Na elaborao do oramento por atividades em empresas necessita-se
definir alguns conceitos bsicos previamente, como: o processo, os recursos, as
atividades, as tarefas e os direcionadores e a relao entre ambos conforme
apresentado na figura 15.
a) Processo

Nakagawa (1994, p. 44) assevera que o processo uma cadeia de atividades

relacionadas entre si, interdependentes e ligadas pelos servios que elas intercambiam.
Da mesma forma que as indstrias possuem diversos processos, as empresas de
servios tambm os possuem (Figura 15).

TAREFA

ATIVIDADE

PROCESSO

Figura 15: Relaes entre os processos, atividades e tarefas (Boisvert, 1998, p.33).

b) Recursos
Recursos so os gastos necessrios para o funcionamento do negcio. todo
sacrifcio realizado para produzir um produto, servio ou atender a um cliente.
c) Atividades
A abordagem do oramento por atividades para gerenciamento de custos divide
a empresa em atividades. Para Brimson (1996, p.63), uma atividade descreve o
que uma empresa faz a forma como o tempo e os produtos do processo so
gastos. A principal funo de uma atividade converter recursos (material, mode-obra e tecnologia) em produtos e servios. O oramento por atividades
identifica

as atividades desenvolvidas na empresa e determina seus custos e

desempenho, em termos de tempo e qualidade. Martins (2000, p.101) descreve

que

custo

de

uma atividade compreende todos os sacrifcios de recursos

necessrios para desempenh-la.

d) Direcionadores de custos
Segundo Martins (2000, p.103), direcionador de custos o fator que determina
a ocorrncia de uma atividade.
3.9.5.3 ABC X ABB

Segundo Bleeker (2001, p.6), o oramento por atividades - ABB est baseado
nos conceitos fundamentais do ABC, porm, com vrias diferenas importantes
conforme quadro 3.

ABC

ABB

Objetivo: determinar o custo de produtos e Objetivo: determinar a quantidade de

processos.
recursos necessrios para alcanar o nvel
de produo desejada.
Histrico por natureza.
Preditivo por natureza.
Aplicao de cima para baixo da cruz Aplicao de baixo para cima da cruz
do
do
ABC. de dados: histricos.
ABC.
Entrada
Entrada de dados: previses.
Uma vez estabelecido, os resultados de Utiliza um processo interativo que
custos so determinados usando um tempo compara resultados versus estimativas.
(direcionador).
O resultado do modelo usado geralmente O
resultado
do
modelo
prev
para custos e tomar decises operacionais. antecipadamente como uma mudana no
oramento
afetar
o
desempenho
da empresa no futuro.
orientado
primordialmente
para
orientado
primordialmente
para
resultados financeiros.
resultados
quantitativos
(unidades
produzidas etc). A converso para valores
financeiros feita em um segundo passo.
So estabelecidos o nmero de atividades Uma definio mais precisa de demanda
necessrias
e
o
custo
das de produo o ponto de partida.
unidades produzidas a partir do volume A quantidade de atividades estimada
atual de produo.
para atender a demanda de produo
prevista.
Prev conexes entre os recursos, Prev
conexes entre produtos, atividades
atividades, produtos e processos da e
recursos,
capacidade
de
empresa.
produo, desempenho
financeiro
e
oramento tradicional.
Quadro 3: Contrastando ABC com ABB (Bleeker, 2001, p.13).

O oramento por atividade mais amplo e conecta-se com outras funes

da
administrao. Alm de ser parte do sistema de custos, parte do processo de
planejamento estratgico global, como tambm do sistema de controle que monitora as
operaes de um perodo especfico.
Para Kaplan e Cooper (1998, p.328), o oramento por atividades nada mais do
que a contabilidade por atividades invertida. A contabilidade por atividades CPA comea com a atribuio s atividades dos recursos utilizados e, via
direcionadores, os
custos das atividades aos objetos de custo, formados por produtos, ou clientes.
As relaes causais entre a contabilidade por atividades e o oramento por atividades
so apresentados nos diagramas da figura 16.

Custeio Baseado na Atividade

Oramento por Atividades

RECURSOS

RECURSOS

DIRECIONADORES
DE RECURSOS
DIRECIONADORES DE RECURSOS

ATIVIDADES
ATIVIDADES
DIRECIONADORES DE CUSTOS
DIRECIONADORES DE CUSTOS

Produto A
Produto B
Produto N
Produto A
Produto B
Produto N
Figura 16: O oramento por atividades inverte as relaes causais da CPA (Kaplan e Cooper,
1998, p.328).

Boisvert (1999, p.453) descreve que o sistema de representao do oramento

por atividades reflete as atividades da empresa e aquelas de seu ambiente imediato que
podem ter uma interferncia sobre seus resultados. Assim, os engenheiros responsveis
pelos servios de pesquisa e desenvolvimento tm em suas atividades uma percepo
diferente daquela do pessoal de cho de fbrica ou de qualquer atividade da empresa.
Os indicadores decorrentes do sistema formam a representao da empresa sobre seu
ambiente. Os gestores e empregados que executam as tarefas que escolhem os
indicadores; a cada um deles cabe a responsabilidade de definir os indicadores
que sero mais teis.
O oramento por atividade proporciona s empresas a oportunidade de
no somente autorizar e controlar recursos, mas principalmente de projetar
demanda

de direcionadores

de

recursos.

Ele

proporciona aos

gestores

as

informaes necessrias
para adquirir, fornecer e manter apenas os recursos necessrios realizao das
atividades que sero solicitadas no futuro.

Ao ensejar o nvel de atividade e a reduo dos custos, o oramento por

atividades aumenta o grau de eficincia na aplicao de recursos, fazendo com que o
oramento funcione como autntico mecanismo disciplinar da programao traada e
permite que a destinao de recursos financeiros venha a assegurar administrao fcil
e controle mais sistemtico.
Entretanto, como tantas ferramentas de gesto, o oramento pode ser
empregado segundo graus de complexidade e de elaborao, devendo em todos
os casos adaptar-se s condies da empresa. As pessoas devem participar do processo
de fixar

as

metas

do

oramento

por

atividades,

pois

assim

estaro

comprometidas em atingi-las.
3.9.5.4 Vantagens e Desvantagens do Oramento por Atividades
Horngren, Foster e Datar (1997, p.134) asseveram que o oramento por
atividades revelou as seguintes vantagens:

capacidade de elaborar oramentos mais realistas;

melhor identificao dos recursos necessrios;

associao dos custos produo;

vinculao mais clara dos custos com as responsabilidades do quadro funcional;

e

identificao das folgas oramentrias.

O ABB permite a empresa construir um plano integrado e com viso ampla de

como atividades e recursos so consumidos atingindo as metas estratgicas. Esta viso

sistmica sobre o consumo de recursos ajuda gestores e empregados a
identificar e lidar com a falta e o excesso de capacidade.

Com o aumento da

velocidade e a efetividade da anlise possvel aperfeioar planos em curto espao de

tempo.
A contribuio do oramento por atividades reside nas informaes
que propicia tomada de deciso a ser efetivada pelo gestor no exerccio de
suas atividades e na evidenciao de sua contribuio ao resultado econmico da
empresa. Para Cokins (1999, p.13), a vantagem principal do oramento por
atividade o
aumento do conhecimento dos padres (direcionadores) de dispndio de cada
custo. Esta informao particularmente til para planejar e calcular custos

futuros.

A implementao do oramento por atividades traz outras vantagens,

conforme segue:

eliminao de atividades suprfluas;

reduo do tempo ou dos recursos empenhados no cumprimento das atividades;

seleo das atividades de custo mais baixo;

mltipla utilizao de atividades;

desenvolver uma descrio de caso;

definir prioridades;

oferecer justificativas de custo;

monitorar os benefcios;

avaliar o desempenho para a melhoria contnua.

Pelo seu alto grau de complexidade, inmeras empresas tm problemas

em implementa-lo.

Isto

deve-se

utilizao

de

um

grande

nmero

de

direcionadores de custo e receita, que exige das empresas softwares sofisticados.

Apesar de utilizar em sua elaborao uma quantidade maior de medidas no
financeiras, o oramento por atividades no resolve totalmente essa problemtica.
Os colaboradores no podem ser responsabilizados por metas oramentrias que
so influenciadas por mudanas internas ou externas empresa, as quais no possuem
qualquer controle ou interferncia. Tal necessidade fez surgir um novo mtodo
oramentrio baseado nas relaes de causa-efeito e na anlise dos eventos que
influenciam os resultados pretendidos, abordado a seguir.
3.9.6 ORAMENTO PERPTUO
3.9.6.1 Consideraes Iniciais
Sempre que algo ocorre, efeito, fim ou resultado, existe um conjunto de causas
ou meios que podem ter influenciado. Por isso, importante analisar separadamente as
causas dos efeitos, porque, de um modo geral, o gestor tem tendncia de confundi-los.
Caso ocorra um evento-chave, o processo oramentrio deve ser imediatamente
suspenso e um novo planejamento deve ser feito, redirecionando os gastos.
Procurando-se com isso novas oportunidades de mercado que possam substituir a curto
e mdio prazo a queda na receita.

Diante disso, o processo oramentrio reformulado buscando atender s

novas necessidades, como: readaptao do processo de fabricao, compras, logstica,
custos, vendas, pesquisa e desenvolvimento, entre outras. As novas metas
oramentrias devem impulsionar e redirecionar a empresa na busca do equilbrio e do
crescimento.
Isso fez surgir, no final do sculo XX, uma nova forma de administrar o
processo oramentrio, o oramento perptuo. Esse novo mtodo no pode ser
confundido com o oramento contnuo tambm conhecido como perpetual budgeting.
No decorrer do captulo, se poder melhor observar as diferenas entre ambos.
3.9.6.2 Conceito
O oramento perptuo um sistema de planejamento que prev custos e uso de
recursos fundamentado nas relaes de causa e efeito entre os processos
correntes (BRIMSON, 2000). Seus atributos-chave so, dentre outros, os seguintes:
atualiza os planos quando ocorrem eventos-chave;
modela relatrios de dados de numerosas fontes;
usa dados atualizados para validar os processos.
O oramento perptuo permite clara identificao das inter-relaes entre as
atividades da empresa e como estas relaes influenciam no desempenho individual e
no resultado global.
3.9.6.3 Elaborao do Oramento Perptuo
Para a elaborao do oramento perptuo algumas aes devem ser adotadas:
definio clara da viso futura do negcio e dos resultados esperados em funo das
principais

tendncias

posicionamento mercadolgico

evidncias
e

definio

do

ambiente
da

lgica

dos
dos

negcios;
movimentos

estratgicos a serem implementados para a gerao de tais resultados; reviso

de

produtos,

coordenao

servios, processo e mecanismos de mensurao, controle e

da

utilizao

dos recursos internos; realinhamento do perfil da

liderana e de colaboradores, bem como

de sistemas de gesto de pessoal que suportem mudanas culturais orientadas no
resultado financeiro e no financeiro; e, finalmente, estabelecimento de um
modelo organizacional alinhado com a viso futura e com a dinmica e a

demanda do ambiente.
A figura 17 mostra o processo de elaborao do oramento perptuo.
Viso estratgica
Monitorao da
realizao dos alvos estratgicos

Tomada da ao corretiva e anlise do custo de capital da ao corretiva

Condies correntes

Ganhos/ desempenho alvo

Carga de trabalho prevista/impacto do desempenho no ganho

Mudanas de eventos-chave
Recursos
oramentrios
Monitorao das condies previstas
Figura 17: Processo de elaborao do oramento perptuo (Brimson, 2000).

Na elaborao do oramento perptuo necessrio tornar claras as relaes de

causa-efeito, pois isto permite previso de recursos conforme os objetivos da empresa.
A relao permite estimar recursos com maior preciso, em funo dos eventos que
foram considerados no planejamento.
3.9.6.4 Vantagens e Desvantagens do Oramento Perptuo
O uso do oramento perptuo apresenta inmeras vantagens, como:
alteraes e atualizao do processo oramentrio quando da mudana do
evento-chave;
ajuda a entender o efeito propagador dos eventos-chave e como eles afetam as
metas oramentrias;

 maior aproveitamento das oportunidades;

melhor gerenciamento do excesso ou da falta de capacidade;
diminuio dos custos;
aumento da produtividade;
maior participao de gestores e empregados no processo;
maior flexibilidade nas metas oramentrias;
aumento na participao do mercado; e
permanncia no negcio.
O oramento perptuo permite a identificao e previso dos recursos atravs
da relao causa-efeito. Uma das grandes vantagens do mtodo a possibilidade de
estimar recursos de acordo com os objetivos e polticas da empresa. A gesto
do processo possibilita aos gestores focalizar a ateno na definio de
estratgias, redirecionando recursos quando a estratgia no est sendo consumada.
A desvantagem do oramento perptuo a grande dificuldade de estabelecer as
causas do consumo dos recursos. O gestor tem a tendncia de visualizar os efeitos e
tentar corrigi-los. O problema que a causa e o efeito ocorrem em tempos distintos,
dificultando sua identificao.
Apesar de utilizar em sua elaborao uma quantidade maior de medidas no
financeiras, o oramento perptuo no resolve totalmente essa problemtica.
3.10 COMPARAO ENTRE OS PROCESSOS ORAMENTRIOS
O quadro 4 aponta as principais diferenas entre o oramento empresarial,
contnuo, base zero, flexvel, por atividades e o perptuo.

Oramento
Empresarial
Caracterstica Estima recursos tendo
como base valores de
Principal

Oramento
Contnuo

Oramento de
Base Zero

Oramento
Flexvel

Oramento por
Atividades

Oramento
Perptuo

Estima recursos
continuadamente.

Estima recursos da
estaca zero.

Estima recursos para

vrios nveis de
atividade.

Estima recursos com

base na relao
causa-efeito.

Tempo de
Ciclo

Anual

Menos que 1 ano

(contnuo)

Geralmente, anual

Anual

Estima recursos
utilizando os
direcionadores de
custo e receita.
Geralmente, anual

Principais
Vantagens

Focaliza-se em
recursos necessrios
para atender a
demanda.

A reduo de custos
tende a ser feita de
forma gradual.

Tende a eliminar a
ineficcias do
passado.

Possibilidade de
cobrar
responsabilidade
pelas variaes.

Sincroniza
processos,
atividades e objetos
de custo.

Menos que 1 ano

(ocorrncia de
evento-chave)
Projeta recursos
necessrios ao
atendimento do
cliente.

Possibilidade de
incluso de variveis
durante o ciclo.

Focaliza a reduo
de gastos.

Projeta recursos
necessrios ao
atendimento daquele
nvel de atividade.

Projeta recursos
necessrios
ao
atendimento dos
objetos de custos.

Autoriza os gestores
a utilizar os recursos
cfe a carga de
trabalho.

anos anteriores.

Planificao das
atividades da
empresa.

Elaborao de
oramentos com
maior preciso.

Principais
Limitaes

Perpetua ineficincias
de anos anteriores.

Perpetua ineficincias
de anos anteriores.

Freqentemente inclui
cortes iniciais
arbitrrios feitos pela
alta administrao,
baseado em
porcentagem fixa.

87
Quadro 4: Comparao entre os processos oramentrios

Necessidade de
justificar o porque da
necessidade dos
recursos.
Tende a ser
extremamente
burocrtico.
Maior necessidade
de tempo de
elaborao.

Possibilidade de
determinar o
equilbrio financeiro.
Maior necessidade
de entendimento dos
custos (fixos e
variveis).

Alto grau de
complexidade na
sua elaborao.
Necessidade de
software
sofisticado.

Tende a localiza as
causas dos
problemas.
Alto grau de
dificuldade de
estabelecer a relao
causa-efeito.

O quadro 4 apresenta de forma sucinta as principais diferenas entre os

processos

oramentrios,

com

destaque

para

principal

caracterstica

de

cada processo, tempo de ciclo e apontamento das principais vantagens e limitaes.

A caracterstica principal o que distingue um processo oramentrio de outro.
Ela est vinculada a forma como a empresa estima seus recursos para o
prximo perodo. O tempo de ciclo refora a diferena entre os processos,
principalmente em relao

ao

oramento

contnuo

(projeta

recursos

continuadamente) e o oramento perptuo (alterao a cada evento-chave). Cada

processo oramentrio apresenta suas vantagens e limitaes em decorrncia de sua
elaborao e utilizao.
3.11 CONCLUSO DO CAPTULO
A histria do pensamento oramentrio mostra que de certa forma o oramento
teve pequenas evolues atravs dos ltimos 20 a 30 anos. Porm, essas
mudanas esto concentradas em aspectos restritos, como a forma de elaborao e
execuo e, principalmente, relacionados ao oramento de custos.
No h nenhuma mudana significativa relacionada ampliao das
peas oramentrias
elaborao

incluindo

outros

fatores-chave

considerados

na

do planejamento estratgico.

Diante disto, surgiu na dcada de 90 o balanced scorecard. O captulo seguinte

abordar essa ferramenta que se tornou rapidamente muito popular entre os executivos;
porm, desperta ainda muita dvida, principalmente em relao ao seu real objetivo e
sua interseco com o oramento. O estudo do balanced scorecard se
torna fundamental para o entendimento da proposta de oramento objeto deste
trabalho.

CAPTULO 4 BALANCED SCORECARD - BSC

Esse captulo aborda o balanced scorecard, sistema muito popular e que para
muitos pode substituir o oramento. O surgimento de novas filosofias de gesto, como
o balanced scorecard, geram muitas dvidas sobre seu real objetivo e sua amplitude.
Para melhor entendimento apresentam-se as origens, o conceito, as caractersticas
e peculiaridades,

descrevendo

as

vrias

perspectivas

utilizadas

na

sua

implementao. Por ltimo, realiza-se um estudo abrangente sobre as dificuldades

e limitaes do modelo, caracterizando a necessidade de maior integrao entre o
balanced scorecard
e o sistema oramentrio.

4.1 CONSIDERAES INICIAIS

Em razo das atuais mudanas no mercado e os problemas apresentados pelos

mtodos de mensurao, as empresas vm buscando novas formas de melhorar seus
sistemas de informao. Isto ocorre por meio de sistemas de mensurao financeira e
no financeira e um exemplo desses sistemas o balanced scorecard.
A utilizao de diversas perspectivas que incorporem mltiplos indicadores
ganhou notoriedade com o advento do balanced scorecard, proposto por Kaplan
e Norton em artigos a partir de 1992 e posteriormente detalhado no livro The
Balanced Scorecard publicado em 1996. Tal sistema de medio de desempenho
conta com diversos
incluem

relatos

de

experincias

de

implantao

exitosas,

que

empresas mundialmente conhecidas como AT&T Corp., Caterpillar,

Xerox e Citibank Private Bank, entre outras.

Para Atkinson e Epstein (2000, p.26), a idia de balanced scorecard no
totalmente nova. Durante e depois da Segunda Guerra Mundial desenvolveramse sistemas semelhantes na Companhia Ford Motor. Robert MacNamara, um
dos mentores desse sistema na Ford, foi Secretrio de Defesa e introduziu os
mesmos mtodos de administrao no Pentgono durante a Guerra do Vietn. Na
Frana,

as empresas vm usando h mais de 50 anos uma ferramenta chamada

Tableau de Bord
de Guerny, Guiriec e Lavergne.

Os pases escandinavos vm usando h anos

indicadores relacionados ao fator humano e a fatores sociais. Segundo Atkinson

e Epstein (2000), o BSC representa uma contribuio importante que vai mais
adiante
do que a maioria das empresas e pases estava fazendo, focalizando medidas-chave de
desempenho e unindo os nveis: estratgico, ttico e operacional.
4.2 CONCEITO E CARACTERSTICAS
Atkinson et al. (2000, p.592) definem que o balanced scorecard reflete a
primeira tentativa sistemtica de desenvolver um projeto para o sistema de avaliao
de desempenho que enfoca os objetivos da empresa, coordenao da tomada de
deciso individual e proviso de uma base para o aprendizado organizacional. Kaplan
e Norton (2000, p.119) afirmam que o balanced scorecard como os instrumentos na
cabine de comando de um avio: fornece, de relance, informaes completas
aos gerentes.
Kaplan (1998, p.120) assevera que o BSC nasceu como um novo sistema
de medio de desempenho com base em indicadores financeiros e no
financeiros e acabou se tornando um novo sistema gerencial. um sistema de
avaliao de desempenho empresarial, e seu principal diferencial reconhecer que
os indicadores financeiros, por si mesmos, no so suficientes para isso, uma vez que
s mostram os resultados dos investimentos e das atividades, no contemplando os
impulsionadores
de rentabilidade a longo prazo. A construo do BSC deve passar por quatro processos
bsicos, conforme figura 18.

Comunicando e estabelecendo vnculos

Comunicando e educando
Estabelecendo metas
Vinculando recompensas a
medidas de desempenho
Esclarecendo e traduzindo
a viso e a estratgia
Esclarecendo a viso
Estabelecendo o consenso

Balanced
Scorecard

Planejando e estabelecendo metas

Estabelecendo metas
Alinhando iniciativas estratgicas
Direcionando os recursos necessrios
Estabelecendo marcos de referncia

Realizando feedback e alinhamento estratgico

Articulando a viso compartilhada por
todos
Fornecendo
feedback estratgico
Facilitando a reviso e o aprendizado estratgico

Figura 18: O BSC como sistema gerencial (Kaplan e Norton, 1997, p.12).

O BSC complementa as medies financeiras com avaliaes sobre o cliente,

identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades
de aprendizagem e o crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos,
sistemas e capacitao que podero mudar substancialmente todas as atividades.
Para Kaplan (1998, p.124), antes de iniciar o processo de criao do BSC em si,
a empresa deve tomar duas providncias. A primeira obter consenso na alta
administrao sobre os objetivos que esto levando adoo dessa ferramenta.
A segunda providncia definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que
o comandar. Depois disso, inicia-se o processo em si, constitudo por dez
tarefas distribudas por quatro etapas do processo.
Etapa I Arquitetura do programa de medio
1. Selecionar a unidade organizacional adequada para a aplicao do BSC.
2. Identificar, por meio de entrevistas com gerentes, as relaes entre essa unidade
e as outras da corporao, o que tornar visveis suas limitaes e
oportunidades.
Etapa II Definio dos objetivos estratgicos
3. Enviar aos altos executivos daquela unidade material informativo sobre o BSC
e seus objetivos e, depois, realizar a primeira srie de entrevistas com eles, de
90

minutos

cada

uma.

Esses

contatos

serviro

para

apresentar

nova ferramenta,

tirar

possveis

dvidas

principalmente

obter

informaes importantes para o processo.

4.

Sintetizar as entrevistas. O arquiteto e sua equipe preparam uma

relao preliminar de objetivos, que sero a base da primeira reunio
com a alta administrao e j comeam a antever as resistncias s mudanas
provocadas pelo BSC.

5. Realizar o primeiro workshop com a alta administrao da unidade de negcios

em questo, abordando quatro perspectivas: a dos acionistas, a dos clientes, a
dos processos internos e a de aprendizado e crescimento. Os participantes
devem selecionar, por votao, trs ou quatro objetivos para abraar, de acordo
com cada perspectiva.
Etapa III Escolha dos indicadores estratgicos
6. Ainda no workshop, dividir os participantes em quatro subgrupos representantes
das quatro perspectivas citadas. Cada subgrupo dever identificar os
indicadores que mais mostraro a inteno que a empresa tem com o BSC e,
para cada indicador, descobrir as fontes de informao necessrias e como uslas. Pode ser um indicador financeiro, como o ganho de produtividade derivado
da reduo de custos; uma medida relativa a clientes, como o ndice de
reteno; ou uma medida de aprendizado e crescimento, ligada a pessoal, como
lucratividade por empregado.
7. Realizar o segundo workshop, envolvendo a alta administrao, seus
subordinados diretos e um maior nmero de gerentes de nvel mdio,
para debater os objetivos e os indicadores experimentais da empresa para
o BSC elaborado pelos subgrupos, alm da viso da estratgia. No final,
deve ser elaborada uma brochura que transmita as intenes e o contedo
do BSC a todas os empregados da unidade de negcios em questo.
Etapa IV Elaborao do plano de implementao
8. Desenvolver o plano de implementao com os lderes dos subgrupos, com
metas de superao.
9. Realizar o terceiro workshop com a alta administrao da unidade para validar
as metas de superao propostas pela equipe de implementao e chegar
deciso final sobre a viso, os objetivos e os indicadores desenvolvidos nos
dois primeiros workshops.

10. Finalizar o plano de implantao, integrando o BSC ao sistema gerencial da

empresa, preferencialmente em um prazo de 60 dias.
O BSC combina indicadores financeiros e no financeiros permitindo empresa
utilizar somente informaes relevantes em suas atividades, que so agrupadas
em quatro perspectivas:
Financeira

Processos Internos

Cliente

Aprendizado e Crescimento

As quatro perspectivas do balanced scorecard so descritas a seguir.

4.3 PERSPECTIVA FINANCEIRA
A perspectiva financeira permite medir e avaliar resultados que o negcio
proporciona e necessita para o seu crescimento e desenvolvimento, assim como, para a
satisfao dos seus acionistas.
Kaplan e Norton (1997, p.49) asseveram que, na grande maioria das empresas,
temas financeiros como aumento de receita, melhoria dos custos e da produtividade,
incremento da utilizao dos ativos e reduo dos riscos servem de base para integrar
as quatro perspectivas do scorecard.
Para os autores, existem trs temas financeiros que norteiam a estratgia
empresarial:

lucro, crescimento e composio da receita;

reduo de custos / melhoria de produtividade;

utilizao dos ativos / estratgia de investimento.
Kaplan (1998, p.126) assevera que o setor financeiro e a contabilidade, alm de
cuidar de aspectos bsicos como escriturao contbil, captao de recursos e controle
financeiro; podem oferecer informaes financeiras muito valiosas nas discusses
sobre estratgia e nas demais tarefas vinculadas alta direo.
4.4 PERSPECTIVA DO CLIENTE
Para traduzir os processos em sucesso financeiro, as empresas devem e tm em
primeiro lugar que satisfazer os seus clientes. A perspectiva do cliente permite

direcionar todo o negcio e atividades da empresa para as necessidades e

satisfao dos seus clientes. O balanced scorecard procura identificar quais os
segmentos

de clientes (internos e externos) e mercado de atuao em que a

empresa ir agir, bem como as medidas de desempenho para acompanhamento destes

segmentos e mercado.
Para Kaplan e Norton (1997, p.68), a perspectiva do cliente inclui
algumas medidas bsicas que representam os resultados prsperos de uma
estratgia bem formulada e bem implementada, como a satisfao do cliente, sua
reteno, obteno
de novos clientes, rentabilidade etc (Figura 19).
Participao
de Mercado
Captao de
Clientes
Lucratividade
dos Clientes
Reteno dos Clientes
Satisfao
dos Clientes
Figura 19: A perspectiva do cliente medidas essenciais (Kaplan e Norton, 1997, p.72).

A perspectiva do cliente tambm pode incluir medidas especficas, como

tempos de atendimento curtos, entregas no prazo, ou a quantidade de novos produtos e
servios, que conduzem a melhorias nas medidas bsicas da clientela.
essencial ter em mente que nem todos os clientes so iguais. Dessa forma, as
empresas devem gastar mais para servir e reter os clientes de maiores margem
ou volumes, do que com os demais.
As propostas de valor apresentadas aos clientes so os atributos que os
fornecedores oferecem, atravs de seus produtos e servios, para gerar fidelidade
e satisfao em segmentos-alvo. Os atributos de valor podem ser divididos em
trs
categorias (Figura 20).
Modelo Genrico
Valor

= Atributos do Produto/Se+rvio
+ +Ima+gem +
Relacionamento

Funciona
lidade
Qualidade

Preo

Tempo

Figura 20: A proposta de valor (Kaplan e Norton, 1997, p.79).

Proposta de valor o conceito fundamental para o entendimento dos vetores das

medidas essenciais de satisfao, captao, reteno e participao de mercado e
de conta (KAPLAN e NORTON, 1997).

4.5 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

O desenvolvimento do sistema tem que ser sustentado por uma anlise e
interveno constante do desempenho dos processos internos. Na identificao
dos processos internos crticos nos quais a organizao deve alcanar a excelncia,
podem
ser destacados os tradicionais, como: custos, qualidade, tempo e alguns mais recentes,
como inovao atravs de pesquisa e desenvolvimento e servios ps-venda.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.97), para a perspectiva dos processos
internos da empresa, os executivos identificam os processos mais crticos para a
realizao dos objetivos dos clientes e acionistas. As empresas costumam desenvolver
objetivos e medidas para essa perspectiva depois de formular objetivos e medidas para
as perspectiva financeira e do cliente. Essa seqncia permite que as empresas
focalizem as mtricas dos processos internos que conduziro aos objetivos dos clientes
e acionistas.
Para o balanced scorecard recomenda-se que os gestores definam uma cadeia
de valor completa dos processos internos que tenha incio com o processo de inovao
identificao das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento
de novas solues paras essas necessidades; prossiga com os processos de
operaes entrega dos produtos e prestao dos servios aos clientes existentes; e
termine com servio

ps-venda

oferta

de

servios

ps-venda

que

complementem

valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou servios de

uma empresa.
Todas as empresas tentam melhorar a qualidade, reduzir os tempos de ciclo,
aumentar a produo, maximizar a produtividade e reduzir os custos de seus processos
de negcios. Portanto, a concentrao exclusiva em ganhos no tempo de ciclo,
produtividade, qualidade e custos dos processos existentes talvez no levem
competncias exclusivas, segundo Kaplan e Norton (1997, p.99).
4.6 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Kaplan e Norton (1997, p.131) asseveram que a quarta perspectiva do

balanced scorecard desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o
crescimento organizacional.

Os

objetivos

estabelecidos

nas

perspectivas

financeiras, do cliente e dos processos internos revelam onde a empresa deve se

destacar para obter um desempenho excepcional. Os objetivos da perspectiva de
evoluo organizacional oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecuo
de objetivos ambiciosos nas outras trs perspectivas.
Segundo Edvinsson e Malone (1997, p.113), enquanto todas as diferentes
sees do sistema interagem entre si em graus distintos, somente o fator
humano interpenetra as outras perspectivas, atuando como um agente ativo sobre
todos os demais. Uma empresa sem a dimenso de um fator humano bem-sucedido
far com que todas as demais atividades de criao de valor no dem certo,
independentemente
do nvel de sofisticao tecnolgica. Uma empresa infeliz uma empresa que no tem
valor; uma empresa sem valores no possui qualquer valor.
O balanced scorecard enfatiza a importncia de investir no futuro, e no apenas
em reas tradicionais de investimento, como novos equipamentos e pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos. bvio que os investimentos em equipamentos e
P&D so importantes, mas dificilmente sero suficientes por si ss. As
empresas devem investir tambm na infra-estrutura pessoal, sistemas e
procedimentos se quiserem alcanar objetivos ambiciosos de crescimento financeiro
a longo prazo.

Kaplan e Norton (1997, p.132) consideram trs categorias principais para

a perspectiva de aprendizado e crescimento (conforme figura 21): capacidade
dos funcionrios,

capacidades

dos

sistemas

de

informao

motivao,

empowerment e
alinhamento.
Indicadores Essenciais
Resultados

Reteno dos
Empregados
Produtividade
dos Empregados
Satisfao dos

Empregados
Vetores

Infra-estrutura
Tecnolgica
Clima para a
Ao

Competncias
do Quadro de
Empregados

Figura 21: A estrutura de medio do aprendizado e crescimento (Kaplan e Norton, 1997,

p.135).

Os indicadores essenciais so formados pelas medidas de satisfao, reteno e

produtividade

dos

empregados.

Essas

medidas

essenciais

so

ento

complementadas pelos vetores situacionais (Figura 21).

A seguir demonstrada a integrao entre o balanced scorecard e o oramento
segundo modelo de Kaplan e Norton.
4.7 BALANCED SCORECARD E O ORAMENTO
Segundo Kaplan e Norton (2001, p.289) na maioria das implementaes o BSC,
precisa ser conectado ao oramento. Para Kaplan e Norton (2001, p.290), o BSC se

destaca como um novo sistema para a gesto estratgica. Mas esse novo sistema deve
ser conectado ao velho sistema, o oramento, para a gesto das tticas. Essa conexo
feita atravs de um processo de loop duplo (Figura 22).
O primeiro loop integra o BSC ao planejamento estratgico, atravs dos
indicadores estratgicos. O segundo loop integra o BSC com o oramento, atravs de
medidas operacionais (Figura 22).
ESTRATGIA
Atualizao da
Estratgia
Conexo entre
Loop de Aprendizado Estratgico
BALANCED SCORECARD
Experimentao das hipteses
Estratgia e Oramento
ORAMENTO
Elaborao de
Relatrios
Recurso
Loop de Gesto das Operaes
Avaliao

OPERAES

Input (Recursos)

Output (Resultados)
Figura 22: Loop duplo: converter a estratgia em processo contnuo (Kaplan e Norton, 2000,
p.289).

Esse novo sistema gerencial focalizado na estratgia (Figura 22) administra trs
remdios para restaurar a sade do sistema gerencial (KAPLAN e NORTON, 2000):

conexo entre estratgia e oramento: as metas distendidas e as iniciativas

estratgicas do balanced scorecard conectam a retrica da estratgia ao
rigor dos oramentos;

fechamento

do

loop

estratgico:

os

sistemas

de

feedback

estratgico interligados ao balanced scorecard fornecem um novo

referencial para a elaborao de relatrios e um novo tipo de reunio
gerencial focalizada na estratgia;

experimentao, aprendizado e adaptao: o balanced scorecard explicita a

hiptese da estratgia. As equipes executivas podem ser mais analticas ao
examinarem e experimentarem as hipteses estratgicas com base nas
informaes fornecidas pelo sistema de feedback do balanced scorecard.

Contudo, alguns trabalhos cientficos descritos a seguir tm apresentado crticas

em relao ao BSC, ressaltando dificuldades encontradas na implementao, bem
como limitaes e restries que podem ser atribudas ao modelo. Algumas
destas consideraes so mais pertinentes que outras, mas ambas merecem ser
destacadas no intuito de que possam contribuir para que os gestores e estudiosos
fundamentem suas opinies da maneira mais adequada e imparcial possvel.

4.8 LIMITAES DO BALANCED SCORECARD

As perspectivas elencadas no BSC no so, necessariamente, suficientes para
todos os tipos de empresas, apresentando limitaes.
Marinho e Selig (2000, p.4) apontam que o balanced scorecard no um
mecanismo para a formulao estratgica, podendo-se adaptar a qualquer abordagem
utilizada pela empresa. O BSC busca oferecer um mecanismo valioso para traduo da
estratgia adotada em objetivos, indicadores e metas especficas, e conseqentemente
monitorar a implementao dessa estratgia. Sendo assim, o BSC no identifica se a
estratgia concebida pela organizao est coerente com a estrutura e as limitaes que
a mesma possui. Um segundo ponto a ser destacado a falta de subsdios para a
definio das metas das perspectivas do BSC. Por exemplo, os prprios idealizadores
do modelo citam que ao estabelecer as metas financeiras, a equipe deve
priorizar a receita e o crescimento no mercado, a lucratividade ou a gerao do
fluxo de caixa. Mas como ocorre o feedback por parte das outras perspectivas como
clientes, processo internos e aprendizado e crescimento, para a definio destas metas
um ponto que os autores no deixam claro.
Borgert (1999, p.86) salienta que mesmo considerando-se como um modelo

multidimensional para a anlise do desempenho empresarial, o BSC segue a

abordagem normativista, na medida em que a sua aplicao realiza-se a partir
de quatro perspectivas definidas na literatura. Alm disso, as questes subjetivas
do processo decisrio tambm so negligenciadas, uma vez que o modelo no
incorpora,
de forma explcita, os julgamentos de valor de quem se utiliza do modelo para a
tomada de deciso.
Ademais, parte dos indicadores propostos pelo BSC so difceis de serem
quantificados e monitorados atravs do processo de gesto. So indicadores formados
a partir de intangveis que podem ser volteis sofrendo grandes variaes influenciadas
pelo meio interno ou externo da empresa, tendo os empregados e gestores
pouco controle sobre suas variaes.
Recente pesquisa de Foreman (2001, p.18) aponta que grande parte das
empresas australianas esto adotando o BSC. Porm, apenas 21% utilizam os critrios
do BSC de um total de 49 empresas pesquisadas, conforme tabela 1.
Nmero de
respostas
10

Porcentagem
(%)
21

Adaptao dos princpios do BSC

15

31

Uso de medidas financeiras e no financeiras

22

45

Uso de somente medidas financeiras

Adaptao e uso da terminologia do BSC

Tabela 1: Utilizao do BSC por empresas da Austrlia (Foreman, 2001, p.38).

grande

maioria

contempla

indicadores

no

financeiros.

No

entanto, segundo a pesquisa, h poucos que medem aprendizado e o crescimento e

isto indica que h uma lacuna muito grande entre teoria e a prtica das empresas.
Segundo Doran et al. (2001, p.28), no so documentados muitos casos
que descrevem alguns dos fracassos e problemas encontrados na implementao do
BSC. Esses autores estudaram recentes implementaes do BSC nos Estados
Unidos e constataram dez problemas ou questes que os gestores devem
responder de ordem tcnica, pessoal e organizacional, conforme quadro 4.
Problemas tcnicos
1 - O que a empresa est tentando realizar?
2 - A empresa consegue comunicar a sua viso e suas estratgias de modo que os

empregados saibam que passos dar para realizar sua misso?

3 - Qual o compromisso da empresa para entender o BSC?
Problemas de pessoal
4 - A mudana vale o esforo?
5 - Um dos problemas mais facilmente reconhecido e difcil de ser resolvido a
rFeosnistet: nAcdiapdtasapdeessDooarsansemt auld(a2n00a1s). A mudana vai ser
recompensada?
6 - O BSC ativamente comunicado e utilizado nas operaes dirias?
Problemas organizacionais
7 - Qual o compromisso da empresa com processo do BSC?
8 - Os executivos percebem que esse processo longo eventualmente andar
sozinho?
9 - Quem toma a iniciativa?
10 - A cultura corporativa encoraja a descoberta da informao, at mesmo quando
isto significa ms notcias, ou a empresa usa os resultados para controlar, ou punir
gestores e empregados?

Quadro 4: Questes relacionadas implementao do BSC (Doran et al., 2001)

Complementando, McCunn (1998, p.35) afirma que as empresas devem cuidar

alm

das

dez

tarefas

anteriormente

citadas,

da

dcima

primeira:

no

comece implementando o BSC a no ser que saiba o que espera alcanar.

Um outro ponto a considerar em relao ao modelo BSC diz respeito ao tipo de
medidas utilizadas. Uma pesquisa realizada por Massoud e Peyvandi (2001, p.93) em
100

(cem)

grandes

empresas

americanas,

constatou

que,

apesar

dos

principais escritores mundiais afirmarem que as medidas no financeiras so mais

importantes do que as medidas financeiras, as empresas continuam dando maior
peso s medidas
financeiras, conforme tabela 2.
Categoria da Medida de Desempenho

Mdia

Perspectiva Financeira

55 %

Perspectiva dos Clientes

19 %

Perspectiva dos Processos Internos

12 %

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

14 %

Tabela 2: Pesos atribudos s medidas de desempenho (Massoud e Peyvandi, 2001, p.93).

Assim, est claro que as empresas ainda do mais importncia s

medidas financeiras. Talvez isso ocorra porque as empresas ainda tm problemas na
fixao de indicadores no financeiros. Qual o ponto exato de uma medida no

financeira, para que no provoque impactos negativos em empregados e clientes?

Como as medidas no financeiras so fortemente subjetivas, deixam margem para a
manipulao.
Em 2001, o IMA Institute of Management Accountants, realizou
pesquisa sobre a efetividade das medidas de desempenho do BSC na comunicao e
no apoio estratgia,

principalmente as relacionadas inovao e ativos

intangveis, inclusive capital humano e de informao.

Analisando os resultados da pesquisa, Frigo (2001, p.1) verificou que no h
clara conexo entre medidas de desempenho e a estratgia. H lacunas de efetividade
na comunicao das medidas de desempenho da estratgia aos empregados e gestores
e em apoiar iniciativas estratgicas, inclusive a inovao. Verifica-se tambm a
necessidade de melhorar medidas de desempenho para os intangveis que direcionam a
maioria dos valores de criao de valor.
A pesquisa revelou que 50% (cinqenta porcento) das respostas considera
o BSC pobre na comunicao da estratgia e 1/3 (um tero) considera o sistema
no adequado no apoio aos objetivos estratgicos. No apoio inovao, apenas
8% considera o BSC bom ou excelente. Quanto aos intangveis (capital
humano)

e informtica (sistemas de informao), 90% considera as medidas

relacionadas a esses itens pobres ou inadequadas.

4.9 CONCLUSO DO CAPTULO

BSC

pode

apresentar

problemas

correlatos

ao

oramento

como

inflexibilidade nos indicadores e vetores. Uma vez iniciado o processo, o BSC

no pode sofrer mudanas, s antes ou depois. Segundo Bontis et al. (1999), a
utilizao condicionada das quatro perspectivas revela-se uma verdadeira camisade-fora e constitui uma rigidez e uma restrio do modelo.
A escolha dos indicadores-chave o ponto crtico no gerenciamento do BSC.
Caso a empresa escolha indicadores no-chave do negcio, estar gerenciando
aspectos poucos relevantes ao sucesso e sobrevivncia. Neste sentido, Costa (2001)
complementa afirmando que o BSC parece uma receita de bolo, que desconsidera a
diversidade de situaes e ambientes, em que as empresas podem estar inseridas.
As pesquisas esto demonstrando que o BSC solucionou apenas parcialmente o

problema do gerenciamento das estratgias emergentes a nvel estratgico, como

inovao e ativos intangveis.

No entanto, falta um sistema mais adequado para

gerenciar tais aspectos a nvel operacional.

Na realidade a maioria das iniciativas, como o BSC, falha exatamente
pelas mesmas razes, embora apiem mudanas (retrica) eles invariavelmente
colidem com foras imveis do planejamento de curto prazo e do sistema
oramentrio. impossvel colocar um parafuso redondo em uma porca quadrada.
Fica evidente, pelos problemas anteriormente citados, a falta de um sistema
gerencial adequado, que possa efetivamente comunicar, apoiar e controlar os objetivos
a nvel operacional. Entende-se que o aprimoramento do processo oramentrio possa
contribuir de forma incisiva na interligao entre o planejamento estratgico e o nvel
operacional da empresa.
A seguir, so detalhados os procedimentos e mtodos a serem utilizados
na projeo do processo oramentrio ampliado. A filosofia do oramento em
projeo auxiliar na correo de muitos dos problemas anteriormente apresentados e
permitir, inclusive, a efetiva utilizao do balanced scorecard, caso a empresa
queira projetar
seu sistema gerencial conforme o modelo de Kaplan e Norton.

CAPTULO 5 PROPOSTA DE ORAMENTO AMPLIADO

Este captulo apresenta uma descrio dos princpios bsicos e elementos

necessrios adoo do modelo proposto, evidenciando as recomendaes e cuidados
a serem observados durante a implementao do mesmo ou sua atualizao contnua.
Em seguida, apresenta o modelo com suas principais peas, mesclando medidas
financeiras e no financeiras. Aps, descreve-se os procedimentos ou etapas
necessrias elaborao do oramento ampliado.
5.1 A NECESSIDADE DE APRIMORAMENTO DO ORAMENTO

Conforme detalhado anteriormente, o oramento de base zero, por atividades e

perptuo representam valioso esforo para atualizar o processo oramentrio. No
entanto, esses processos oramentrios apresentam os mesmos problemas que
seus predecessores, ou seja, a no incluso de metas mais amplas como os
direcionadores
de valor.
O ambiente competitivo est mudando e o clima de incerteza,
empregados (particularmente os prximos aos clientes) devem tomar as decises. Ao
passo que a inovao uma constante, custos refletem presses de mercado, os
clientes

so inconstantes e os acionistas mais exigentes. Para competir nesse

ambiente, as empresas precisam estar aptas a:

responder rapidamente s ameaas e oportunidades e s necessidades de

clientes cada vez mais exigentes;

atrair e reter pessoas capazes de assumir responsabilidades, tomar decises e

trabalhar por resultados dentro do domnio competitivo;

prover

solues

inovadoras

continuamente

gerar

novos

conceitos

empresariais;

operar com custos mais baixos, qualidade superior e maior eficincia;

aumentar o conhecimento das necessidades de clientes e focalizar melhor sua

rentabilidade; e

prover desempenho e resultados superiores aos acionistas.

Dentro desse contexto, o oramento deve direcionar aes que permitam

responder a essas necessidades e proporcionem a sinergia necessria concretizao

das metas baseadas nessas caractersticas. As variveis citadas acima devem ser
incorporadas na medida do possvel ao processo oramentrio no sentido de buscar a
complementao ou ampliao das informaes, minimizando possveis deficincias
encontradas nos processos anteriores.
Um dos principais direcionadores de valor para as empresas nesse ambiente a
inovao,

seja

ela

tecnolgica,

de

produto

ou

organizacional.

inovao organizacional representa a capacidade da empresa em mudar para

adaptar-se s mudanas de seu ambiente, com o objetivo de manter ou

ampliar a vantagem competitiva. Nesse aspecto, a utilizao do oramento deve

sofrer sua maior mudana, tornando-se verdadeiro instrumento e alavanca de inovao.
A descentralizao cria uma organizao flexvel e adaptada s necessidades do
cliente e proporciona aos colaboradores locais a autoconfiana e liberdade necessria
para pensar e agir diferentemente. Isto direciona os responsveis a tomar rpidas
decises e sentir-se confortvel sobre aes inovadoras e trabalhar com equipes
multifuncionais.
O oramento extremamente importante na gesto das empresas, ele
elemento principal na maioria dos sistemas gerenciais. Neste sentido, as
melhorias sugeridas nessa pesquisa contribuem para torn-lo ainda mais adequado
ao ambiente atual dos negcios e, principalmente, para minimizar possveis
deficincias encontradas nos processos oramentrios atualmente utilizados.
A seguir apresentada uma viso geral da proposta do oramento ampliado.
5.2 VISO GERAL DA PROPOSTA
A proposta de oramento ampliado, conforme figura 23, prev a observncia de
alguns princpios bsicos e elementos considerados necessrios mudana do
pensamento relacionado tcnica. Esses princpios so como regras ou preceitos que
conduzem as mudanas necessrias ao aprimoramento do processo oramentrio. Eles
so importantes na medida em que muitos gestores no conseguem visualizar o
oramento de forma ampla e pluralista, com metas financeiras e no financeiras. H
gestores, por exemplo, que entendem que o oramento pode incluir somente valores
financeiros; ento, dados no financeiros sobre qualidade do processo ou produto no
podem fazer parte das informaes oramentrias.
O modelo proposto um exemplo de como o oramento ampliado pode
ser elaborado. Ele uma estrutura generalista criada para o oramento ampliado.
Portanto, deve ser polido e adaptado aos diferentes tipos de negcios.
ORAMENTO AMPLIADO
PRINCPIOS E ELEMENTOS

MODELO

Procedimentos

APRIMORADO
ADAPTADO
RENOVADO

Figura 23: Viso geral da proposta do oramento ampliado

Os procedimentos so as etapas a serem seguidas na elaborao e
implementao do oramento ampliado. A inteno da proposta criar respostas
s necessidades dos gestores, descritas anteriormente. Os princpios guiam a empresa
as mudanas prvias necessrias, integradas as alteraes sugeridas no modelo.
Para implementar com sucesso o processo oramentrio, so necessrios alguns
princpios e elementos, descritos sistematicamente no item a seguir.
5.3 PRINCPIOS E ELEMENTOS DO ORAMENTO AMPLIADO
Na elaborao do oramento ampliado, deve-se observar alguns princpios
bsicos e elementos que so necessrios para bem implementar o processo, que
so descritos a seguir.
5.3.1 FLEXIBILIDADE
O

oramento

ampliado

deixa

de

ser

um

instrumento

com

metas

fixas, elaboradas pela alta administrao. H necessidade de flexibilizar o

processo oramentrio

permitindo

que os colaborados

possam ajustar

suas

metas as circunstncias do mercado, aproveitando as oportunidades e amenizando as

ameaas.
O processo oramentrio deve ser visto como um guia que indica a direo dos
negcios.

5.3.2 CONTINUIDADE
Nas empresas inseridas em mercados altamente competitivos e com
grandes mudanas, o ciclo oramentrio deixa de ser anual, ou seja, com datas
previamente fixadas para sua elaborao e execuo.
A projeo oramentria deve ser um processo contnuo e exclusivo, para isso
necessrio criar uma cultura na qual a mudana seja algo natural. O importante
flexibilizar a alocao dos recursos, possibilitando ao gestor a solicitao de
recursos extras para atender a eventos imprevistos.
As metas oramentrias exigem planejamento contnuo e adaptaes freqentes.
As condies de mercado mudam com grande freqncia e conseqentemente os
planos oramentrios devem ser adaptados e alterados para reagir s ameaas ou
oportunidades do ambiente.
Nesse sentido, a proposta utilizar o oramento com menor enfoque no
ano calendrio como ciclo. Os gestores devem ter liberdade de alter-lo
quando na iminncia de evento-chave que possa afetar o resultado pretendido.
Desse modo, a qualquer momento a empresa ter que readaptar seu processo para
ajustar-se s novas presses e circunstncias do ambiente.
5.3.3 FILOSOFIA, CULTURA E VALORES
A gesto da empresa deve criar cultura e valores prprios para a ao. Para a
efetivao do modelo proposto ser necessrio: a definio e comunicao prvia dos
valores, estabelecimento do sistema de gesto, mudana nas prticas internas e lista de
valores como parte do processo de definio da estratgia e das operaes.
A filosofia de gesto engloba a perspectiva futura da empresa e proporciona as
bases a partir das quais todas as decises so tomadas. Atravs da misso, viso e a
estratgia, cada empresa estabelece quem , onde quer estar daqui a 5 ou 10 anos e
articula, em termos gerais, como alcanar essa viso.
Conseqentemente, necessrio que haja redefinio de toda a filosofia
de gesto, antes de qualquer mudana no oramento propriamente dito. A
filosofia, cultura e valores formam a base do sistema e o alicerce para a

gerao das metas oramentrias.

imobilidade

nesses

aspectos

pode

comprometer as mudanas propostas no oramento ampliado.

5.3.4 DESCENTRALIZAO COM AUTONOMIA
As pessoas devem ter a liberdade e capacidade para agir, dentro da
cultura

e valores anteriormente fixados. O oramento deve permitir aos

colaboradores usar os recursos de conhecimento da empresa para satisfazer as

necessidades dos clientes.
A

empresa

deve

colaboradores operacionais
corporativas.

proporcionar
como

forma

alto
de

grau
atingir

de
as

liberdade
exigentes

para
metas

A descentralizao contribui para a flexibilizao do processo

oramentrio.
Visto assim, o oramento pode ser comparado a um radar que emite ondas a
colaboradores atravs das metas oramentrias e recebe informaes sobre
os objetivos ou indicadores estratgicos. Neste sentido, o oramento ampliado vai
servir mais como instrumento que informa se os gastos e o desempenho da empresa
esto em sincronia com o nvel desejado. Assim como define se as mudanas do
ambiente esto sendo

assimiladas

por

colaboradores.

radar

mantm

vigilncia constante ou autonomia dirigida sobre colaboradores.

Na economia da informao no tanto a descentralizao que requerida, mas
a autonomia dentro de limites, que muito mais que descentralizao e, em
alguns casos, vai alm da autorizao. A autonomia significa liberdade e
capacidade

para agir. A chave para atingir a mesma dar mais liberdade e

responsabilidade para um maior nmero de unidades empresariais na definio e

gerenciamento do oramento.
Entende-se que a descentralizao com autonomia ajuda na flexibilizao
do processo oramentrio. Defende-se tambm que esta descentralizao deva
ocorrer dentro de determinados limites, ou seja, eles tm autonomia para agir, desde
que suas aes estejam alinhadas com os objetivos globais.
5.3.5 RESPONSABILIDADE
Ao permitir a tomada de decises descentralizadas, deve-se tambm estabelecer

responsabilidades a colaboradores pelos seus atos e torn-los responsveis por metas

oramentrias

competitivas.

Conseqentemente,

as

tarefas

estrutura

de responsabilidade devem ser estabelecidas de forma clara e objetiva.

Os colaboradores devem ter autoridade, capacidade e responsabilidade para
atingir as metas oramentrias. Assim, devem ser treinados e capacitados e
terem acesso s informaes e ferramentas de gesto, pois o fundamental alinhar,
entender, comunicar e assimilar as metas de desempenho previstas no oramento.
Na

atual

conjuntura,

as

empresas

so

obrigadas

delegar

descentralizar a tomada de deciso para aumentar sua velocidade de resposta.

Para tanto, torna-se necessrio
conjunto

de

gerenciar

alguns

informaes disponibilizadas,

elementos,

valores,

objetivos

como:
e

um
metas

compartilhadas, comprometimento e capacitao contnua. Os colaboradores devem

pensar e agir como donos do negcio.
5.3.6 ESTRUTURA
A estrutura colocada disposio deve proporcionar aos colaboradores os
meios necessrios a exercer autoridade e responsabilidade. Isto inclui, alm da
estrutura

fsica

como

mquinas,

equipamentos,

entre

outros,

sistemas

de

informao abertos e transparentes.

A empresa deve estar, de preferncia, organizada em redes e processos. O
sistema de gesto por processos serve para integrar e alinhar as diversas
medidas oramentrias. Sendo assim, a estrutura deve ser organizada em equipes
orientadas para atender bem os clientes internos e externos.
Quando possvel deve-se criar centros de lucros autnomos proporcionando aos
colaboradores a oportunidade de dirigir seu prprio negcio.
5.3.7 COORDENAO
A empresa deve ser coordenada pelas foras de mercado, ou seja, as metas esto
dentro do domnio competitivo. As unidades de negcios podem comprar fora, caso o
produto seja mais barato ou a capacidade produtiva insuficiente.
As

informaes

sobre

preos

capacidades

devem

ser

atualizadas continuamente, pois o oramento funciona como semforo coordenando

as diferentes unidades organizacionais.
5.3.8 LIDERANA
A empresa deve desenvolver liderana e comando que permita reagir com
rapidez s mudanas do ambiente. Ela deve gerar desafios e treinamento para que as
pessoas exeram a liderana e decidam quando necessrio.
A liderana deve empreender todo o potencial dos colaboradores para preparar
e reagir em tempo real s ameaas e oportunidades do ambiente. A inovao exige de
colaboradores atitudes para liderar as mudanas necessrias. Qualquer iniciativa
de mudana exige um mix de tecnologia, processos e pessoas. Os gestores
operacionais devem ter a autoridade e a capacidade de agir, liberando recursos dentro
de parmetros estratgia/custo/benefcio.

5.3.9 INTEGRAO COM O PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O importante construir uma ligao forte entre os planos estratgicos e

o oramento. Os planos estratgicos so o ponto de partida para as metas
oramentrias, que devem ser comunicados e entendidos pelas demais reas
funcionais da empresa. Somente assim, as aes podem ser tomadas para atingir os
objetivos pretendidos.
O plano estratgico elaborado previamente deve ser comunicado e considerado
na elaborao do oramento. O exame dos indicadores estratgicos ir direcionar os
objetivos mximos que a empresa pretende alcanar no futuro. As metas oramentrias
devem ser coerentes e alinhadas com as diretrizes do planejamento estratgico.
5.3.10 INCLUSO DE MEDIDAS AMPLAS DE DESEMPENHO
Os

planos

estratgicos

incorporam,

com

freqncia,

medidas

de

desempenho no financeiras, tais como: satisfao e reteno de clientes,

lanamento de novos produtos,
medidas.

Assim,

motivao

de

empregados,

entre

outras

sistema oramentrio deve permitir o desenvolvimento e o

acompanhamento dessas medidas no financeiras, incluindo a relao causa-efeito.

As metas oramentrias devem ser desenvolvidas pela prpria empresa e devem
apresentar algumas caractersticas, como: serem significativas, fceis de entender,
controlveis pela ao, confiveis, capazes de medir eficincia, eficcia, efetividade e
economia.
As metas devem estar baseadas em medidas internas e externas e,
de preferncia,

superiores

aos

competidores

podem

ser

estabelecidas

atravs de ferramentas como o benchmarking. Para isso, os gestores devem possuir

a habilidade
de olhar alm da empresa.
O oramento ampliado baseia-se nos fatores-chave do sucesso, evidenciando as
medidas de desempenho mais importantes de cada rea da empresa. O objetivo
proporcionar

critrios

de

desempenho

delimitar

semntica

da

informao necessria gesto. Dessa forma, a escolha das metas-chave

reconhece aquelas que proporcionam aumento de valor.
5.3.11 GESTO A PRIORI
O desempenho pretendido deve ser construdo atravs da projeo de cenrios.
O estabelecimento das medidas deve considerar os aspectos externos, principalmente
os relacionados a competidores.
As metas oramentrias devem preparar a empresa para futuros desafios,
por meio do planejamento contnuo com ajustes nos direcionadores, de acordo
com o domnio competitivo. O objetivo superar os concorrentes e, para isso,
busca-se um importante guia nesse alvo que so as metas oramentrias.
Cada indicador-chave do negcio deve estar associado a uma ou mais
metas oramentrias, estabelecidas com base em informaes disponveis sobre os
processos gerados na empresa e baseadas no mercado. As metas oramentrias
devem ser realizveis, mas no facilmente; devem representar desafios, que os
empregados

de certa

forma

possam

aceitar

realizar.

Assim,

clima

organizacional estimula o indivduo e as equipes de trabalho a fazer um esforo

adicional, colocando a empresa

em situao competitiva.
O oramento tem como finalidade principal o planejamento das operaes por
meio da planificao das atividades. Essa gesto prvia, por exemplo, possibilita
melhor gerenciamento das variaes do processo e o excesso de capacidade.
5.3.12 GESTO DOS RECURSOS

importante

autorizao

dos

gerentes

operacionais

para

agir independentemente, incluindo o acesso aos recursos. A utilizao dos

recursos deve corresponder e ser alinhadas s metas previamente estabelecidas.
A alocao dos recursos precisa ser consistente com a estratgia e as condies
de negcio. Caso o gestor necessite de recursos rapidamente para adaptar-se s
ameaas e oportunidades, estes devem estar disponveis, considerando as metas e
objetivos globais. Como o planejamento oramentrio contnuo, a alocao
prvia dos recursos feita muito prximo dos eventos, possibilitando maior preciso
nesses gastos.

5.3.13 MENSURAO E CONTROLE

So necessrios sistemas de mensurao e informao que habilitam a
ao, reao e adaptao contnua dos processos, atividades e das mudanas de
tecnologia. importante ampliar o sistema de mensurao para contemplar as
novas medidas de criao de valor.
O monitoramento e controle do desempenho, a simulao de cenrios, a
alocao de recursos e o gerenciamento dos novos direcionadores de valor
exigem sistema amplo de mensurao.
5.3.14 ENVOLVIMENTO E ENTENDIMENTO DAS METAS
As pessoas responsveis pelos resultados devem participar ativamente da
elaborao das metas oramentrias, pois somente assim estaro comprometidas com o
desempenho. Explicar por que o oramento est sendo mudado fundamental para

obter apoio na concretizao das metas, objetivos, planos e medidas de desempenho.

O envolvimento de todos no processo oramentrio, considerando os
empregados parceiros do negcio, um dos aspectos-chave para o sucesso do
oramento ampliado. Os empregados so fatores crticos do sucesso, pois, sem eles,
no h aes e informaes precisas sobre o desempenho da empresa. Os empregados
so responsveis, juntamente com os gestores, pela escolha das metas de desempenho,
sendo assim eles sero participantes ativos desse sistema de gesto.
Nessa etapa, interessante explorar a idia do oramento participativo,
utilizado na administrao pblica. Neste oramento, os colaboradores ajudam no
desenvolvimento e alinhamento das metas, comunicando assim um senso de
responsabilidade a todos e tambm para promover a criatividade.
5.3.15 MOTIVAO E RECOMPENSAS
Muitos

dos

aperfeioamentos

ocorridos

na

empresa,

incluindo

as

metas, ocorrem da automotivao de empregados e gestores, criando um clima

motivacional favorvel, com valorizao das habilidades e competncias dos
mesmos. Apoiar ostensivamente
cultural

so

aprendizado e o

crescimento tcnico

aspectos intrnsecos e extrnsecos que formam a base para o bom

funcionamento do processo oramentrio.

Para motivar os colaboradores deve-se implementar, junto ao processo
oramentrio, um sistema de remunerao varivel, baseado em bnus para equipes ou
unidades que atingem ou ultrapassam o desempenho pr-definido. Defende-se
que a remunerao varivel no seja estabelecida individualmente ou para pequenos
grupos que possam manipular os resultados em proveito prprio. Os empregados e
gestores devem
instrumento

entender

ter

conscincia

de

que

oramento

um

de coordenao e comunicao; e um meio para a empresa atingir seus

objetivos globais.
O plano de remunerao varivel um meio para motivar colaboradores
a trabalharem congruentemente para atingir as metas. Alm do sistema de
remunerao varivel, devem ser oferecidas recompensas no monetrias a
colaboradores que
atingem as metas, como investimentos em seu conhecimento, viagens, congressos,

entre outras formas.

Geralmente existe nas empresas um abismo muito grande entre sistema de
gesto e a remunerao de colaboradores. O oramento ampliado aborda
questes como trabalho em equipe, melhoria contnua orientada para resultados,
gesto do conhecimento, inovao, entre outras. Por outro lado, o sistema de
remunerao tradicional valoriza descries de cargos, focaliza a pessoa e paga
salrios fixos. Portanto, fica evidente a necessidade de um sistema de remunerao
varivel alinhado
s novas metas oramentrias.
As recompensas devem ser baseadas no nvel de desempenho competitivo.
Monitorar o desempenho do pessoal faz parte do processo de gerenciar o desempenho
global. Os bnus da remunerao varivel devem ser baseados em clculos do
desempenho da equipe ou unidade.
5.3.16 FEEDBACK E APRENDIZADO
Os

colaboradores

precisam

compreender,

assumir

implementar

oramento ampliado. Para tanto, precisam ser treinados e preparados para a incurso,
sendo que a empresa deve criar uma cultura empresarial baseada no compromisso,
treinamento e remunerao, devendo considerar o oramento ampliado como
um

guia

desse processo. Os empregados devem ser treinados para cumprir sua

misso, deflagrando possibilidades de monitorar as operaes e aes para garantir o

sincronismo entre o planejamento,

execuo

controle,

objetivando

sua

sobrevivncia com vistas gerao de riqueza.

O aperfeioamento um fator a ser considerado quando do estabelecimento das
medidas oramentrias. fundamental criar competio entre as unidades, assim
o conhecimento e as melhores prticas so rapidamente absorvidas e compartilhadas.
5.3.17 AUTOMATIZAO DO PROCESSO ORAMENTRIO
A automao permite desenvolver planos oramentrios com grande rapidez e
preciso, alm de possibilitar a integrao dos dados entre as diferentes reas
da empresa. A quantidade de tempo e dinheiro que pode ser economizado no

processo oramentrio geralmente justifica a compra ou elaborao de softwares

oramentrios.
Defende-se que os gerentes e empregados estejam regularmente informados do
progresso e que possam tomar aes que venham assegurar o desempenho desejado.
Os colaboradores precisam saber como esto desempenhando suas funes em
tempo real e se esto atingindo as metas estimadas. Caso no estejam atingindo,
devem tomar medidas corretivas ou mudar as metas quando necessrio. Relatrios de
desempenho em tempo real podem contribuir e reforar o comportamento
positivo, alm

de

deflagrar

oportunidades

tempo

para

colaboradores

adaptarem-se s mudanas.
O item seguinte versa especificamente a respeito do modelo proposto nessa
tese.
5.4 O MODELO PROPOSTO: ORAMENTO AMPLIADO
O oramento ampliado, alm de considerar e manter a estrutura dos processos
oramentrios anteriormente detalhados, amplia as metas financeiras com a
incluso dos

direcionadores

de

valor. Na

era

da

informao,

velocidade,

economia e adaptabilidade so fatores-chave do sucesso. Nesse contexto,

extremamente importante
continuamente,

manter

gerentes

empregados

talentosos,

inovar

obter excelncia operacional, fidelidade dos clientes e criar valor

sustentado.
Este oramento estruturado e consolidado em funo das medidas e metas
estabelecidas, possibilitando o gerenciamento da organizao num instrumento nico.
Ou seja, os objetivos do oramento so: comunicar a estratgia corporativa para toda a
organizao, analisar os objetivos ou indicadores estratgicos e correlacionar com as
recompensas pessoais, identificar, analisar os resultados obtidos em relao s metas
estabelecidas e dar o feedback.
O

oramento

ampliado

um

sistema

dirigido

ao

mercado,

com

planejamento contnuo e decises de alocao de recursos descentralizadas,

possibilitando o pleno atendimento do mercado e a satisfao dos clientes. O
planejamento contnuo e a descentralizao prev a flexibilidade que necessria
na atual conjuntura, conforme

figura 24.
Oramentos Tradicionais
Oramento Renovado
Viso

Plano Estratgico

Oramento Anual

Controle

Iniciado por eventos- chave

Foco nos fatores-chave do sucesso

Feedback e Aprendizado
Remunerao varivel
Incentivos

Figura 24: Oramento tradicional x oramento ampliado

Conforme sugere a figura 24, nas empresas inseridas em mercados

competitivos, que apresentam mudanas freqentes, o processo oramentrio
essencialmente temporrio, adaptvel e complexo; ou seja, com grande variedade
de movimentos possveis. um conjunto deliberado de aes orientadas
buscando desenvolver

manter

oramento ampliado delineado

irrestritamente

vantagem
pela

competitiva

estratgia

da

empresarial,

empresa.

buscando

parametrizar estrategicamente o desempenho atravs das medidas

de valor. Ele possibilita alta administrao focalizar a gesto em medidas

amplas de desempenho, que agregam valor ao negcio.
A inteno adotar um caminho evolucionrio ao processo oramentrio. Alm
de guiar colaboradores para alcanar metas financeiras pr-determinadas, inclui
direcionadores de valor, como: inovao, qualidade, tempo, satisfao dos empregados
e clientes, entre outros.
Os direcionadores de valor do balanced scorecard devem ser pormenorizados,
j que o objetivo do oramento ampliado alinhar essas medidas a nvel operacional.

O importante detalhar os direcionadores macros (estratgicos) em metas

micros (operacionais).
pode

Por

exemplo,

indicador

satisfao

dos

clientes

ser subdividido em vrias metas, como: satisfao dos clientes por

produto, vendedor, equipe, entre outras.

O oramento ampliado, alm de fornecer a direo, deve ser o
mapa, fornecendo o caminho seguro e detalhes necessrios para atingir os
objetivos. O elemento-chave o uso de metas flexveis relacionadas aos fatoreschave (figura 25), assim como estratgias de melhoria e aes que venham a
concretizar o planejamento.
As metas devem ser revisadas e atualizadas vrias vezes ao ano.
O modelo proposto apresenta no primeiro plano os fatores-chave ao
sucesso, que correspondem as variveis onde a empresa precisa ter as melhores
prticas. No segundo plano descreve-se os princpios bsicos e elementos
necessrios

ao bom gerenciamento

do

processo

oramentrio.

Por

ltimo,

apresentam-se as principais
peas oramentrias que compem o oramento ampliado (Figura 25).
FATORESCHAVE

Velocidade
De
Resposta

Capacidade
dos
Colaboradores

Flexibilidade

Filosofia,
Cultura e
Valores

Continuidade
PRINCPIOS
BSICOS
E
ELEMENTOS

Liderana
Gesto
dos
Recursos

Integrao
entre o
Planejamento
Estratgico e
Oramento

Excelncia
Operacional

Descentralizao Responsabilidade
com
pelo
Autonomia
Desempenho
Incluso de
Medidas
Amplas de
Desempenho

Motivao
e
Recompensas

Automatizao Feedback e
do Processo
Aprendizagem
Oramentrio

Mensurao
e Controle

PEAS
ORAMENTRIAS

Inovao
Contnua

Satisfao
dos
Clientes

Estrutura
Coordenao

Gesto
a
Priori
Envolvimento
Entendimento
das Metas

Oramento
de Vendas
Marketing

Oramento
de P&D

Oramento
de
Fabricao

Oramento
de
Logstica

Oramento
das reas
de Servio

Fluxo de
Caixa

Oramento de
Investimentos

Demonstrao
do Resultado
do Exerccio

Balano
Patrimonial

Outras

Figura 25: Viso geral do modelo proposto

A proposta defendida visa manter as peas oramentrias descritas na reviso

da literatura; porm, objetiva melhor-las ampliando seu raio de ao. A contribuio

do modelo nessa fase est relacionada complementao das informaes com metas
no financeiras. Defende-se a adoo da estrutura bsica do oramento (considerando
todos os avanos dos processos anteriormente estudados) com alteraes na forma de
concepo e utilizao, adicionando-se os direcionadores de valor.
Nos subitens a seguir so descritas as peas oramentrias, que tornam o
modelo completo e adaptado atual conjuntura.

5.4.1 ORAMENTO DE VENDAS E MARKETING

Ao iniciar o oramento de vendas e marketing deve-se examinar todos os
fatores internos e externos que influenciam a demanda. Esses fatores ou limitadores
so como elos de uma corrente, sendo que qualquer elo defeituoso ou mal projetado
pode interferir no desempenho do conjunto.
As previses podem ser altamente influenciadas por inmeros fatores, que
variam de empresa para empresa. Para desenvolver o oramento de vendas
e marketing faz-se necessrio repassar alguns desses fatores fundamentais que
podem interferir direta ou indiretamente nos resultados.
A anlise das oportunidades e ameaas do ambiente exige do gestor
grande sensibilidade para depurar e considerar todas as variveis na estimativa de
vendas. Os fatores

externos

podem

ser

diversos

com

alto

grau

de

variabilidade; entre eles destacam-se: os fatores de mercado, competitivos,

econmicos e governamentais, tecnolgicos e os sociais e culturais.
A anlise dos fatores internos a verificao das condies da empresa
para atender s expectativas de seus clientes. Os fatores internos podem estar
relacionados produo, vendas, marketing, P&D, engenharia, finanas, gesto, entre
outros.
Para atingir as estimativas de vendas e marketing so necessrias outras
medidas que vo complementar as metas do oramento de vendas tradicional. Essas
metas correlacionadas do oramento de vendas e marketing podem incluir informaes
a respeito da satisfao dos clientes internos e externos, atrao e reteno de clientes,
custos relacionados s vendas, novos clientes, satisfao dos clientes por
vendedor, lucratividade por cliente ou vendedor, lucratividade por produto, entre

outras metas que a empresa considerar importante gerenciar, conforme figura 26.
O objetivo de mensurar metas correlacionadas ou direcionadores de valor est
no desenvolvimento de novas estratgias, na mudana na nfase para atrair
novos clientes procurando manter os mais lucrativos, na reestruturao para
criar uma resposta multifuncional, no uso da tecnologia para atrair novos clientes, no
aumento da receita por meio do lanamento de novos produtos, no aumento do
volume de gastos oferecendo produtos de maior valor agregado, no aumento do
percentual de clientes de longo prazo e em evitar relaes no lucrativas
acompanhando as demais metas da empresa.
A figura 26 enumera algumas das metas que podem fazer parte do painel
de controle do oramento de vendas e marketing. A definio das metas deve passar
por rigorosa anlise, visando a escolha dos mais importantes para o negcio.
Ms/Ano
Medidas de Desempenho
Volume de Vendas/Receita
Receita com Novos Produtos
Vendas por Cliente
Evoluo das Vendas
Contas a Receber
Devedores Duvidosos
Cobertura Quantidade de Clientes
Satisfao dos Clientes Internos
Equipe X
Equipe Y
Equipe Z
Reteno dos Vendedores
Satisfao dos Empregados
Equipe X
Equipe Y
Equipe Z
Reteno dos Clientes
Market-Share Fatia de Mercado
Concorrncia Conquista de Mercado
Custo Total da Atividade
Atividade A
Atividade B
Marketing

Orado
R$
R$
R$
R$/ Percentual
R$
Percentual/Vendas
Quantidade

Real

Variao

Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
R$
R$
Percentual/Vendas

Figura 26: Exemplo de metas do oramento de vendas e marketing

O oramento de vendas e marketing pode ser elaborado por regio geogrfica,

categoria, produto, canal de distribuio, cliente, vendedor, entre outras formas,
dependendo do tipo de informao que a empresa pretenda gerenciar e
controlar. Assim ser possvel descobrir as causas das discrepncias, de forma
que

aes

e decises possam ser tomadas com o objetivo de maximizar o

desempenho.
5.4.2 ORAMENTO DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
Os clientes so diferentes, tm preferncias prprias e valorizam os
atributos dos produtos de formas diferentes. A funcionalidade um fator
determinante na previso da demanda. Caso o produto tenha uma funcionalidade
ampla, sua demanda poder ser maior que a de outro produto com funcionalidade
restrita.
A rea de pesquisa e desenvolvimento responsvel pela projeo de grande
parte dos direcionadores a serem controlados pela produo. O objetivo pretendido no
controlar recursos totais gastos conforme os oramentos anteriormente apresentados,
mas sim controlar direcionadores de receita e de custos.
As empresas esto reconhecendo que grande parte dos custos podem ser
atualmente determinados durante a fase de desenvolvimento do produto. Quando este
est pronto para a venda, o melhor que colaboradores podem fazer gerenciar
as operaes de forma a minimizar os custos e ineficincias dos processos.
Dentre os atributos que o produto possa conter enumera-se os seguintes:
a forma,

caractersticas,

desempenho,

conformidade,

durabilidade,

confiabilidade, facilidade de reparo, estilo, design; alm dos relacionados ao

servio como: pedido, entrega, instalao, treinamento do cliente, orientao,
manuteno, reparo, entre outros.
Importantes metas relacionadas inovao podem estar presentes no oramento
de pesquisa e desenvolvimento, como o lanamento de novos produtos etc (figura 27).
Medidas de Desempenho
Lanamentos de Novos Produtos
Produto Alfa
Produto Beta
Tempo de Desenvolvimento do Produto A,B ou C
Habilidades e Competncias
Escolaridade
Treinamento
Satisfao dos Clientes Internos
Equipe X
Equipe Y
Equipe Z
Satisfao dos Clientes Externos
Equipe X

Orado
Data
Data
Dias/Meses
Grau
Horas
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total

Real

Variao

Equipe Y
Equipe Z
Custo Total da(s) Atividade(s)
Outras

Percentual/Total
Percentual/Total
R$
XX

Figura 27: Exemplo de metas do oramento de pesquisa e desenvolvimento

As metas relacionadas atividade de pesquisa e desenvolvimento tendem a ter

grau de importncia diferenciada, por exemplo, em segmentos de empresas
relacionadas com reas de tecnologia, a importncia das metas relacionadas com
inovao definitivamente maior que as demais metas, em funo das
caractersticas de competio do mercado.
5.4.3 ORAMENTO DE FABRICAO
Os ambientes internos com formatos de organizao fordista e taylorista
j esto sendo substitudos por uma arquitetura flexvel. Os processos, assim
como os mercados, os produtos, tm o seu ciclo de vida. A perpetuao do ciclo de
vida de um processo requer a interveno do gestor do processo, na extenso e
profundidade necessrias para tal.
A determinao da intensidade dos esforos demandados por projetos de
mudana em processos deve partir de uma anlise criteriosa de algumas variveis que
envolvem o projeto e o processo. A interveno pode ser desde uma simples melhoria,
passando pelo redesenho at a reinveno completa do processo.
O oramento de fabricao no deve enfocar somente aspectos financeiros da
contabilidade de custos. H uma deficincia nesses relatrios financeiros que incluem
somente aspectos que podem ser expressos em termos monetrios, dentre eles pode-se
citar o fato dos colaboradores se concentrarem somente nessas variveis e ignorarem
outras importantes, podendo levar a decises equivocadas e contraditrias.
Para atingir os resultados orados, os colaboradores podem reduzir custos
e despesas com manuteno preventiva, propaganda e marketing, desenvolvimento
de novos

produtos,

usar

materiais

de

qualidade

inferior,

cortar

treinamento de empregados, entre outros. A curto prazo, todas essas medidas surtiro
efeitos positivos sobre os resultados, mas, a longo prazo, podero causar efeitos
negativos como a diminuio da produtividade, qualidade, participao de
mercado, motivao dos empregados, entre outros.

Os

relatrios

de

fabricao

devem

ser

ampliados

para

incorporar

outras variveis alm de custos e despesas. Os relatrios oramentrios baseados

somente nas variveis financeiras no tm indicao pertinente aos resultados
futuros que podem
ser esperados de aes presentes.
Um conjunto de medidas de desempenho varivel pode ser considerado a partir
da elaborao do oramento de fabricao, como: necessidade de benchmarking,
complexidade da mudana, recursos disponveis para a operacionalizao da
interveno, lacuna entre o processo atual e o processo futuro, necessidade de
utilizao de tecnologia para introduo do novo processo e a predisposio das
pessoas

envolvidas

para

mudana;

alm

de

direcionadores

de

valor

fundamentais como: eliminao de tempos de espera, inovao, qualidade, velocidade,

entre outros.
Os principais pontos que o oramento de fabricao deve medir dizem respeito
aos custos das atividades, qualidade dos produtos, dos processos e ao tempo
consumido para execuo das atividades. Alm, claro, de fatores como atendimento
das necessidades dos clientes, tempos de resposta, motivao dos empregados, entre
outros, conforme figura 28.
Medidas de Desempenho
Produtividade por Empregado
Evoluo da Produtividade
ndice de Melhoria
ndice de Qualidade por Produto/Equipe
Nmero de Fornecedores
Satisfao dos Empregados
Equipe X
Equipe Y
Equipe Z
Reteno dos Empregados
Satisfao dos Clientes Externos
Equipe X
Equipe Y
Equipe Z
Tempo de Resposta
Tempo Mdio de Produo
Custo Total das Atividades
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Outras

Orado
R$
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Nmero/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Percentual/Total
Dias
Dias
Dias
R$
R$
R$
R$
XX

Real

Variao

Figura 28: Exemplo de metas do oramento de fabricao

Atualmente,

as

empresas

devem

empenhar-se

em

estabelecer

bom

relacionamento com diferentes tipos de clientes. O potencial contido nesse

relacionamento pode ser o diferencial competitivo da empresa, com ganhos para todos.
Antes de estimar os custos das atividades, importante tambm determinar com
preciso se a atividade essencial ou pode ser reduzida ou at mesmo eliminada. Cada
atividade deve passar pelo teste de valor, ou seja, se acrescenta ou no valor a
produtos, clientes etc.
Deve-se detalhar as medidas de custo at seu limite, tendo sempre em mente a
relao custo/benefcio. Para tanto, precisa-se saber o que o pessoal produz ou poderia
produzir, o que cada metro quadrado da fbrica produz e qual a capacidade de cada
mquina, veculo ou computador. Somente assim, pode-se determinar o quanto
eficazmente o fluxo total de recursos est sendo usado. Para determinar a capacidade,
a empresa deve levar em considerao trs fatores:
a) engenharia: a determinao da capacidade das mquinas;
b) humanos: questes legais e de aes sindicais;
c) segurana: riscos de acidentes em situaes que exigem maiores velocidades
de produo.
O estabelecimento das metas de custos e despesas para as atividades pressupe
a diviso dos mesmos em dois grandes grupos:

os gerenciveis que so os custos e despesas, cujo montante pode ser

influenciado pelo gestor e empregado; tendo o poder de autoriz-los devendo
ser responsabilizado pelo controle dos mesmos.

os no gerenciveis que so custos e despesas que o gestor e empregado no

tem ingerncia, no os autoriza, portanto no pode ser responsabilizado
pelo seu controle.
Mais do que controlar custos, o oramento deve permitir reduz-los. O uso de

direcionadores de custos elimina em muito o problema da variao de preos

muito comum na atual conjuntura.
A projeo e o controle atravs da quantidade de direcionadores eximem

colaboradores das variaes muito comuns no oramento, sem efetiva participao e

influncia dos mesmos. E, tambm, abre caminho para possibilidade da empresa medir
o grau de eficincia e determinar as perdas no uso de materiais e mo-de-obra, entre
outros, ocorridos nas atividades.
A grande vantagem das metas de custos em forma de quantidade de
direcionadores o poder de minimizar constantemente a variao e perdas do processo
e eliminar imediatamente o excesso de capacidade e facilitar a melhoria contnua. As
variaes podem se dar em funo de mudanas na engenharia do produto ou
do processo, atraso de entrega, retrabalho ou outras perdas correspondentes, como
tempo perdido, entre outros.
5.4.4 ORAMENTO DE LOGSTICA
A tendncia das empresas modernas proporcionar um servio de entrega cada
vez mais rpido. O tempo pode significar vantagem competitiva frente aos
concorrentes. O oramento de logstica deve medir alm de custos, tempos de
inspeo, espera, movimentao e servio ps-venda, conforme figura 29. Esses
tempos podem ser medidos, monitorados e minimizados em cada etapa do processo.
A falha no cumprimento da data de entrega solicitada pelo cliente pode se dar
em funo da falta de estoque, do tempo muito curto para o ciclo do pedido ou mesmo
do desempenho da transportadora, entre outros. Esse crculo de ineficcia operacional
pode ser provocado pelo descompasso nas relaes entre cliente e fornecedor,
que alimenta o processo de agregao de custos repassados ao cliente, com
efeitos negativos na satisfao dos clientes e possivelmente sobre o lucro.
No oramento de logstica importante utilizar medidas de desempenho
relacionadas flexibilidade, inovao e reduo de estoques. Estas medidas incluem o
tempo em todas as fases de movimentao, ou seja, tempo de entrega, porcentagem de
entrega certa, habilidades para mudar mix de transporte, satisfao dos clientes com a
entrega e o servio ps-venda, entre outras (figura 29).
Medidas de Desempenho
Transporte
Custo por Modal
Tempo de Entrega
Satisfao dos Clientes
Servio Ps-Venda

Orado
Dias

Real

Variao

Custo do Servio Ps-Venda

Nmero de Reclamaes
Tempo de Resposta
Satisfao dos Clientes
Tempo de Estocagem
Outras

Horas
Dias
XX

Figura 29: Exemplo de metas do oramento de logstica

O oramento de logstica pode incluir tambm medidas relacionadas

s atividades de preparao, transmisso, entrada, preenchimento e comunicao
sobre a situao do pedido. O tempo exigido para completar cada atividade depende do
tipo de empresa, pedido e processo envolvido.
Para as empresas, o servio ps-venda pode criar um diferencial que distingue
seu produto dos demais sob a tica do cliente. Esse diferencial pode ser obtido
por meio da gesto de metas oramentrias.
Essas metas de ps-venda podem incluir: instalao, garantias, alteraes,
reparos, peas de reposio, rastreamento do produto, reclamaes, queixas dos
clientes, embalagem do produto, substituio temporria do produto durante o reparo,
entre outros.

5.4.5 ORAMENTO DAS REAS DE SERVIO

As reas de servio so atividades que prestam suporte s demais atividades da
empresa. O objetivo destas reas atender a mltiplos parceiros internos, com baixo
custo e alto nvel de servios.
Essas reas devem operar com a mesma autonomia das atividades principais e
serem dirigidas pela competitividade do mercado. Os custos e a qualidade dos servios
prestados devem ser comparados com nveis externos. As demais atividades possuem
liberdade de comprar ou no seus servios.
O nvel de servio deve ser acordado entre as atividades de servio e as
principais,

possibilitando

assim

boa

adequao

das

horas

disponveis

conseqentemente o bom atendimento e a reduo dos custos, conforme figura 30.

Medidas de Desempenho
Custo/Hora
Nmero de Horas
Atendimento
Satisfao dos Empregados

Orado

Real

Variao

Outras

XX

Figura 30: Exemplo de metas do oramento das reas de servio

As reas de servio variam de empresa para empresa e podem ser formadas pela
contabilidade e finanas, informtica, recursos humanos, manuteno e limpeza, entre
outras.
5.4.6 ORAMENTO DE INVESTIMENTOS
O

gerenciamento

dos

investimentos

fundamental

para

desenvolvimento, assim como para atingir as metas oramentrias. As empresas que

querem permanecer competitivas, necessariamente tero que investir montantes
cada vez maiores de recursos em seus ativos, sem qualquer certeza de colher
resultados positivos. Para piorar a situao, as necessidades e os cenrios mudam
constantemente. Portanto, fica evidente que no h margem para erros quando
definir, elaborar e implementar investimentos a longo prazo.
O oramento de investimentos na sua forma tradicional destina os recursos aos
setores, departamentos, centros de responsabilidade ou atividade e estes aplicam
de acordo com os objetivos pr-estabelecidos. Essa forma tradicional encontra
grande resistncia
necessidade

na

atual

conjuntura

das

empresas,

em

funo

da

de investimentos amplos que transpassam as atuais estruturas

organizacionais.
Os investimentos devem reduzir custos e melhorar a eficincia operacional
e administrativa

em

seu

conjunto.

Os

investimentos

isolados

no

proporcionaro crescimento sustentado. Conseqentemente, a forma mais adequada

para se gerenciar e controlar investimentos a administrao por projetos. Cada
projeto ter um objetivo especfico, e para tanto, receber recursos e ter um
co-gestor responsvel pela
execuo (Figura 31).

P1

D1

D2

D3

D4

P2

P3

SETORES / DEPARTAMENTOS OU ATIVIDADES

PROJETOS

P4
Figura 31: Administrao de investimentos por meio de projetos

A administrao dos investimentos por projetos se justifica pela necessidade de

abordagem sistmica, integrando as abordagens estratgica, ttica e operacional.
Tal preocupao justificada pela escassez de recursos, com poucas fontes
de financiamento e caras, e aliada a investimentos cada vez mais dispendiosos e de
risco.
O oramento de investimentos deve atender a trs iniciativas simultneas:
o alinhamento do oramento de investimentos com as demais peas e de caixa,
a utilizao de um sistema dinmico de avaliao do risco e integrao dos projetos
cultura empresarial.
A empresa tambm deve avaliar o risco dos projetos de investimento por meio
de ferramentas como o VPL (Valor Presente Lquido), EVA (Valor Econmico
Agregado), entre outras.
5.4.7 PROJEO DOS DEMONSTRATIVOS CONTBEIS

Quando todos os oramentos acima estiverem preparados, pode-se elaborar

o oramento do demonstrativo de resultado, determinando o lucro do perodo. Todas
as receitas e despesas geradas em cada pea oramentria so reunidas para
projetar o resultado. Esta projeo permite a anlise e a avaliao dos resultados
que foram alcanados atravs do planejamento.
A Demonstrao de Resultado do Exerccio projetada elaborada a partir dos
oramentos operacionais, como: o oramento de vendas, oramento de fabricao
e oramento de despesas operacionais, conforme figura 32.
RECEITA BRUTA

Orado

Real

Variao

Venda do Produto/Servio A
R$
Venda do Produto/Servio B
R$
Venda do Produto/Servio ...
R$
Venda de Novos Produtos/Servios
R$
(-) Impostos
R$
RECEITA LQUIDA
R$
CUSTOS DE FABRICAO
R$
Custo Varivel
R$
MP
R$
MOD
R$
CIF
R$
Custo Fixo
R$
MP
R$
MOD
R$ CIF
R$ LUCRO BRUTO
R$ DESPESAS OPERACIONAS
R$ Vendas
R$
Administrativas
R$
LUCRO OU PREJUZO OPERACIONAL
R$
LUCRO OU PREJUZO LQUIDO
R$
Figura 32: Exemplo de Oramento do demonstrativo do resultado - DRE/ms xx

O Balano Patrimonial projetado pode ser apresentado na forma de

comparabilidade entre os exerccios encerrados no ano anterior e o orado. Embora, o
balano patrimonial pode ser projetado ao trmino de cada ms ou a cada trs meses,
escolhe-se prepara-lo anualmente (Figura 33).
ATIVO
Circulante
Caixa
Contas a Receber
Estoque
Matria-Prima
Produtos Acabados
Realizvel a Longo Prazo

PASSIVO
Circulante
Fornecedores
Salrios a Pagar
Encargos Sociais a Recolher
Impostos a Recolher
Emprstimos e Financiamentos
Outras Contas a Pagar
Exigvel a Longo Prazo

Contas a Receber
Emprstimos e Financiamento
Permanente
Investimentos
Patrimnio Lquido
Participaes Empresas
Capital Social Imobilizado
Prejuzos Acumulados Terreno
Imvel
Veculos
Mquinas e Equipamentos
(-) Depreciao Acumulada
Diferido
Pesquisa e Desenvolvimento
Total do Ativo
Total do Passivo
Figura 33: Exemplo de oramento do Balano Patrimonial Projetado Ms/XX

5.4.8 ORAMENTO DE CAIXA

O objetivo do oramento de caixa assegurar recursos monetrios suficientes
para atender as operaes da empresa estabelecidos nas outras peas oramentrias. O
oramento de caixa est sujeito a incertezas e falhas, necessrio ter uma margem de
segurana, permitindo assim atender a um eventual erro da previso.
O oramento de caixa pode ajudar a empresa a equilibrar o caixa, identificando
deficincias de recursos monetrios com antecedncia, o que pode levar a empresa a
buscar emprstimos a juros menores; como tambm, a estimar os excessos de recursos,
permitindo projetar investimentos com certa antecedncia.
O desenvolvimento do oramento de caixa envolve a projeo das
entradas e sadas provveis, permitindo empresa avaliar sua provvel situao
financeira futura, projetando

as

variaes

possveis

na

receita,

custos

investimentos. Esta avaliao til para indicar excessos ou necessidades de

fundos, como melhor coordenar e controlar a posio financeira (Figura 34).
Orado
Saldo Inicial
Recebimentos
Pagamentos
Fornecedores
Salrios
Outros custos e Despesas
Saldo Final
Figura 34: Exemplo de oramento de Caixa Ms/XX

Real

Variao

R$
R$
R$
R$
R$

O tpico subseqente discorre sobre a elaborao e implementao da proposta,

apresentando um roteiro a ser seguido para alcanar tal finalidade.

5.5 PROCEDIMENTOS PARA ELABORAO E IMPLEMENTAO

Os procedimentos necessrios para elaborao e implementao do
oramento ampliado so descritos sistematicamente na figura 35.
Fase 1-PrEtapa 4
Etapa 7

Fase 2-Elaborao e

Fase 3-Acomp.

Etapa 1

Definio dos
Fatores-Chave
Equipes (Discusso dos Objetivos e P.I.)
Estabelecimento
da Base de
Incentivos

Etapa 5
Etapa 8

Etapa 2

Adequao da
Estrutura e Processo de Gesto
Estudo das
Condies Internas e de Mercado
Monitoramento
e Anlise das
Metas

Etapa 6
Etapa 9

Etapa 3

Estabelecimento
das Premissas e
Objetivos
Estabelecimento
das Metas
Oramentrias
Aprendizagem e
Feedback

Figura 35: Viso geral das etapas de implementao

As referidas fases e etapas so comentadas de forma mais detida nos itens que

se seguem.
5.5.1 FASE 1 PR-ORAMENTAO
a

1 . Etapa: Definio dos fatores-chave

Ao iniciar o planejamento importante que a empresa proceda a anlise
do ambiente no qual opera para entender as variveis fundamentais que afetam
seu desempenho e saiba como se posicionar frente a elas.
A escolha dos fatores-chave deve levar em considerao as peculiaridades
de cada negcio. O oramento ampliado pode no ter nenhum valor se no
atender s estratgias do planejamento.

2 . Etapa: Adequao da estrutura e processo de gesto

Nessa etapa a empresa prepara o terreno para elaborao e implementao do
oramento com sucesso. Essa etapa foi em parte descrita no item 5.3.
a

3 . Etapa: Estabelecimento das premissas e objetivos

A elaborao do oramento requer a especificao dos objetivos para os quais
devem ser dirigidas as metas operacionais futuras. Os objetivos estabelecem a direo
na qual as unidades da empresa devem caminhar. Por conseguinte, os mesmos devem
ser mensurveis de algum modo.
Nessa etapa tambm so identificados possveis cursos de ao e para
empreend-los faz-se necessrio o envolvimento dos seguintes componentes:

anlise do ambiente no qual a empresa opera; e

exame dos recursos que a empresa possui para executar os planos.

Os objetivos devem tambm ser desenvolvidos para as diferentes unidades da

empresa,

ou

seja,

deve-se

estabelecer

objetivos

especficos

para

cada

unidade individual.
5.5.2 FASE 2 ELABORAO E EXECUO ORAMENTRIA
a

4 . Etapa: Workshop com as equipes (discusso dos objetivos e planos de

investimento)

Para elaborar o modelo da forma mais democrtica e transparente

possvel, utiliza-se no processo de sua construo recursos de valorizao das
intenes e das aes dos colaboradores. Os encontros das equipes podem ocorrer
vrias vezes ao ano com inteno de analisar, discutir e realizar ajustes necessrios.
Como o objetivo do oramento ampliado descentralizar sua elaborao, cabe
aos

empregados

gestores

operacionais

definir

as

metas.

Para

tanto,

precisam conhecer e entender os objetivos globais e como podem contribuir para

realiz-los. A efetiva integrao entre planejamento estratgico e oramento ocorre
nesse momento com a comunicao dos objetivos aos colaboradores operacionais. A
integrao deve
ser em relao aos objetivos globais, como em relao s demais metas oramentrias.
a

5 . Etapa: Estudo das condies internas e de mercado

Devem ser levadas em conta mudanas nas condies futuras, e principalmente
informaes sobre o mercado (concorrentes). Alm disso, os gestores devem olhar os
objetivos e diretrizes estabelecidas nas etapas anteriores para determinar as metas de
suas reas especficas.
As condies internas tambm devem ser consideradas. o momento de
compartilhar

informaes

internas

externas,

sintonizando

as

diferentes

peas oramentrias. importante reunir informaes de todas as equipes para

construir um plano de ao sem falhas e com viso sistemtica de todo o processo.
a

6 . Etapa: Estabelecimento das metas oramentrias

o momento de definir as metas para o prximo perodo. Uma vez que
os objetivos e premissas globais da organizao foram estabelecidos, eles devem
ser incorporados s metas das diferentes reas, como: vendas, produo, entre outras.
Nesse momento tambm so definidos os meios e os recursos para atingir
as metas. Alm disso, so estabelecidas, entre as metas do oramento ampliado,
as relaes de causa e efeito.
Como o oramento ampliado descentralizado, no se faz necessria a
aprovao do nvel superior da empresa, assim como da controladoria. No entanto,
entende-se que deve existir sincronia entre as peas. Nessa fase, todos devem
participar com sugestes e opinies procurando, com isso, o comprometimento e a

motivao. A definio das metas deve provir do consenso das equipes responsveis
por cada rea, podendo nesta etapa contar com a participao de algum da alta
administrao. Da mesma forma, cabvel avaliar se as metas utilizadas se coadunam
entre as diferentes reas e com interesses gerais da empresa.
Outra questo importante na tarefa de estabelecimento das metas a sua
quantidade e qualidade. A opo por poucas metas pode levar no considerao de
aspectos relevantes ou mesmo vitais na gesto dos negcios. Por outro lado, a
utilizao de grande nmero de metas pode induzir ao desvio das atenes aos pontos
mais importantes, desperdiando tempo e energia dos colaboradores em questes
menos relevantes.
Um exemplo das metas a serem estabelecidas para as diferentes peas
oramentrias esto descritas nos subitens 5.4.1 ao 5.4.5. interessante ressaltar que
h metas que devem ser compartilhadas com a inteno de integrar as diferentes reas.
J h metas que dizem respeito somente determinada equipe, portanto, no precisam
ser colocadas em discusso e aprovadas pelas demais equipes.
A execuo oramentria dever considerar os princpios como coordenao,
liderana, entre outros, descritos no item 5.3.
5.5.3 FASE 3 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE
a

7 . Etapa: Estabelecimento da base de incentivos

Um

sistema

amplo

de

incentivos

oramentrias, visando o alinhamento

deve

dos interesses

acompanhar
da empresa

as

metas
com

os

interesses pessoais. O estabelecimento do sistema de recompensas deve ser

bem arquitetado, evitando
manobras que visem benefcios prprios. O uso de metas amplas financeiras e no
financeiras contribui para a melhora na avaliao de colaboradores.

a.

8 Etapa: Monitoramento e anlise das metas

As metas devem ser coordenadas visando a integrao das diferentes unidades.
Conforme ressaltado anteriormente, as informaes sobre as metas devem estar
disponveis a qualquer momento e de preferncia em tempo real.

Periodicamente, os resultados atingidos devem ser comparados com as

metas estimadas. Deve-se proceder anlise das diferenas entre o desempenho
real e o orado, visando corrigi-las no futuro. Um calendrio oramentrio e um
sistema de controle deve ser adotado, visando acompanhar os resultados e
corrigir qualquer distoro. Tambm necessrio monitorar eventos com objetivo
de incorpor-los ou amenizar seus efeitos sobre o resultado da empresa.
a

9 . Etapa: Aprendizagem e feedback

O oramento deve sofrer constantes aperfeioamentos durante o perodo
de utilizao. O polimento necessrio para adaptar metas visando imbuir
novas variveis.
Para atender a versatilidade e flexibilidade necessria ao processo oramentrio
deve-se fazer reunies peridicas visando discutir e aprender com os erros e acertos.
As metas e o prprio processo oramentrio devem sofrer inovao contnua; por isso,
muitas questes no apresentam solues prontas, sendo necessrio estud-las e
aprender com elas, visando atingir o equilbrio.
A dificuldade de estabelecer um roteiro para a elaborao do oramento
ampliado consiste nas diferentes necessidades de informao das empresas, com
estrutura, processo de gesto, pessoas, tecnologia em diferentes nveis.
5.6 CONSIDERAES FINAIS
Um dos aspectos a ser considerado na elaborao do oramento diz respeito
sua utilizao em empresas de servio, em que algumas peas no seriam aplicveis
tendo

em

vista

que

os

mesmos

referem-se

a atividades

industriais

mais

especificamente.
As metas constantes do modelo proposto so apenas sugestes, devendo
ser adaptadas realidade empresarial de cada organizao que vier a utiliz-lo,
devendo considerar tambm, quando cabvel, os objetivos estratgicos que a mesma
pretende
seguir.
A elaborao do oramento ampliado exige a disponibilidade de pessoal e a
participao das diferentes reas na definio das metas. Como o enfoque proposto

de descentralizao e autonomia oramentria, a colaborao, as habilidades

e competncias das pessoas so extremamente importantes na projeo das medidas
de desempenho. Entende-se tambm que para mudar prticas internas, cultura e
valores
so necessrios reciclagem e treinamento para os colaboradores.
O captulo seguinte apresenta a aplicao prtica do modelo proposto numa
empresa de servios.

CAPTULO 6 APLICAO DO MODELO PROPOSTO

Neste captulo apresenta-se a aplicao do modelo de oramento ampliado em

empresa de servios. O intuito principal validar o modelo proposto, bem
como permitir que novos conhecimentos sejam incorporados pesquisa.
Para atingir tal finalidade, inicialmente faz-se uma descrio sucinta
da empresa, a forma atual de elaborao do oramento e das condies nas
quais foi efetuado o estudo. Em seguida, descreve-se a forma como foi concretizada a
aplicao prtica,

seqncia

das

etapas

da

implementao

do

modelo

desenvolvido e os resultados alcanados.

Ainda, procede-se uma anlise dos resultados obtidos, discorre-se sobre as
dificuldades encontradas e sobre aprimoramentos sugeridos ao modelo inicial, no
sentido de possibilitar que o mesmo seja melhor empregado futuramente.
6.1 DESCRIO DA EMPRESA PESQUISADA
A seguir apresentado o histrico, posicionamento no mercado, atividades,
clientes e produtos da empresa SoftWay S/A.
6.1.1 HISTRICO
A aplicao prtica do modelo proposto foi efetuada na empresa SoftWay S/A

que atua principalmente na rea de telemarketing. A SoftWay foi fundada em 1991 por
profissionais de marketing e informtica. Com uma unidade situada em Florianpolis,
estado de Santa Catarina, tal entidade constituda sob a forma de sociedade por aes
S/A.
A Empresa comeou como software house especializada em solues nas reas
de telemarketing e database. Em 1996 criou um call center para prestao de servios
em telemarketing e atendimento a consumidores. Em fevereiro de 2000 a
Empresa recebeu aporte de capital da TGM (Private Equity Fund), que
transformou-se no acionista controlador da companhia.
Em abril de 2001 a SoftWay incorporou a Multiao Call Center S/A de
Florianpolis-SC.
6.1.2 POSICIONAMENTO NO MERCADO
A SoftWay a maior empresa brasileira de telemarketing com foco em vendas
e reteno de clientes. A Empresa est entre as cinco maiores empresas de call center
do Brasil.
Ela emprega mais de 2.800 colaboradores, possuindo atualmente 2.700 posies
de atendimento. A SoftWay possui atualmente quatro unidades: duas em So Paulo
(capital) e uma em Jundia-SP e outra em Florianpolis-SC.
Em termos de estratgia de posicionamento de mercado, a empresa optou por
buscar uma diferenciao dos servios atravs de contnuas inovaes de produtos e
processos internos. Segundo seus diretores, almeja alcanar uma vantagem
competitiva sustentvel perante a concorrncia por intermdio do lanamento de
produtos inovadores ou que facilitem as atividades de seus clientes. Para tanto, prioriza
investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novos servios, atravs da
manuteno de um setor de projetos.
6.1.3 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS
A SoftWay desenvolve as seguintes atividades:

Central de atendimento

Telemarketing ativo

 Telemarketing receptivo
Reteno de clientes

Customer service

Web call center

6.1.4 PRINCIPAIS PRODUTOS

A Empresa vende um conjunto grande de servios, entre eles destacam-se
os seguintes:

Cartes de crdito

Seguros

Planos de previdncia privada

Ttulos de capitalizao

Prospeco de clientes

Fundos de investimento

Assinatura de peridicos

Servios para clientes de companhias de telecomunicaes

Cobrana de dbitos

Pesquisas

Relacionamento e vendas B2B

Centrais de atendimento tipo 0800

Atendimento tipo web call center

6.1.5 ESTRUTURA DE OPERAES

De maneira destacada no setor de call center, a SoftWay disponibiliza a seus
clientes uma estrutura de atendimento e operaes, composta da seguinte forma:

Superviso exclusiva focada nas questes de produtividade

Equipe prpria de auditores para as operaes de vendas

Equipe prpria de monitores de qualidade

Equipe de treinamento

 Equipe de motivao

Estrutura de back office

Gerncia de operaes

Gerncia de contas

Analista de sistemas

6.1.6 PRINCIPAIS CLIENTES

A SoftWay trabalha com uma gama variada de clientes e, como na maioria das
empresas, tem dois tipos de clientes.
O primeiro tipo formado pelas empresas que contratam os servios da
SoftWay, como: Shopping Itaguau, Sine-SC, Citibank, Ita, American Express,
Apprimus, Abril, Fiesc, Banco Santander, Credicard S/A, Telefnica, Terra, entre
outras.
O segundo grupo formado pelos clientes diretos, pessoas fsicas e jurdicas,
aos quais a SoftWay vende produtos e presta servios relacionados aos primeiros.
A seo seguinte apresenta o oramento atualmente elaborado na SoftWay.
6.2 ORAMENTO ATUALMENTE ELABORADO NA EMPRESA
A SoftWay est elaborando seu oramento pelo segundo ano, portanto, ela est
em processo de aprendizado. O oramento elaborado atualmente pela SoftWay
essencialmente financeiro, conforme anexo A.
O processo de elaborao inicia com o estabelecimento dos recursos pelos
gerentes

operacionais.

Esses

dados

so,

ento,

digitados

apresentados

administrao geral da empresa. Os diretores fazem as alteraes que

considerarem importantes e devolvem o oramento aos gerentes operacionais, que
fazem o posterior acompanhamento mensal dos valores.
A elaborao e a posterior coleta dos dados da contabilidade so
totalmente manuais, ou seja, um empregado da empresa passa os dados dos
relatrios contbeis para as planilhas em excel. Esse processo leva semanas para ser
realizado, perdendo-se
um tempo precioso para corrigir as distores.

O oramento da SoftWay demonstra bem o porqu de muitos gestores estarem

insatisfeitos com o processo oramentrio. Ele carece de uma melhor estrutura, mais
adequada gerao de informao til para a tomada de decises.
A projeo da receita feita pela direo geral sem a participao das demais
reas da empresa, e de forma macro, no gerando informao pormenorizada, como
por exemplo, qual foi a receita por cliente, tipo de produto ou servio, etc.
Os custos tambm so projetados na sua totalidade, no sendo detalhados por
cliente, tipo de produto e servio, alm da alocao de custos relacionados s
reas administrativas da empresa dos quais os gestores operacionais no possuem
qualquer controle.
O oramento da SoftWay tambm no apresenta qualquer medida relacionada
produtividade, qualidade, satisfao dos clientes e empregados, etc.
As prximas sees relatam os principais aspectos da aplicao do modelo
sugerido.
6.3 APLICAO DO MODELO
Em

empresas

de

servio

fator

crtico

no

oramento

coordenao antecipada das necessidades com os servios. Este planejamento deve

ser realizado de forma adequada para evitar vrios problemas, como: (1) elevados
custos de mo-de- obra; (2) lucros menores em funo de salrios adicionais; (3) sada
de empregados em funo da falta de trabalho desafiador. Nesse sentido, a
empresa deve estar sempre preparada para atender o cliente em suas necessidades.
A SoftWay est procedendo alguns ajustes para atender a fase de
pr- oramentao.

Na

etapa

de

definio

dos

fatores-chave

objetivos

estratgicos, a Empresa est elaborando um projeto para construo do balanced

scorecard, com a inteno de melhorar a comunicao das premissas e objetivos.
Quanto 2 etapa, a SoftWay est procedendo os ajustes necessrios
adequao da estrutura e processo de gesto. Inmeras iniciativas esto
sendo tomadas, como treinamento de gestores e empregados, melhoria e
ampliao do processo oramentrio, automao com construo de software prprio,
entre outras.
Na fase de elaborao e execuo so realizadas discusses, anlises do

ambiente

definio

das

metas.

As

discusses

so

relacionadas

aos

objetivos estratgicos e como eles podem ser incorporados s metas oramentrias.

O estudo das condies prev a anlise detalhada de cada contrato, definindo a
possibilidade de sua manuteno ou ampliao.
A seguir so elaboradas as peas que formam o oramento ampliado na
SoftWay S/A.
6.3.1 ORAMENTO DE PRESTAO DE SERVIOS
Na empresa pesquisada a receita composta pelos contratos de prestao
de servios. Esses contratos so firmados com os clientes citados no subitem
6.1.6. O contrato estabelece um valor fixo por nmero de PA - postos de
atendimento - necessrios prestao do servio. A parte varivel da receita
formada a partir da prestao do servio propriamente dito com a venda do produto
ou servio da empresa contratante.
Em funo da forma de organizao, estrutura, quantidade de clientes e
exigncias do contratante, interessante elaborar o oramento por cliente. A forma de
elaborao, conforme tabela 3, apresenta inmeras vantagens para a Empresa.
A primeira vantagem est relacionada ao atendimento das metas fixadas
no contrato de prestao de servios. A SoftWay deve atender a uma srie de
requisitos relacionados receita, qualidade, satisfao dos clientes, entre outros;
medidas essas que so exigncias dos clientes contratantes.
A segunda refere-se determinao dos custos necessrios ao pleno
atendimento do cliente, considerando pessoal necessrio, estrutura fsica, treinamento,
etc. Com a estimativa da receita e dos custos pode-se projetar o lucro por cliente, a
empresa pode saber qual dos clientes mais lucrativo e como atend-lo da
melhor forma possvel.
A projeo do oramento por cliente outorga SoftWay uma viso antecipada
do resultado a ser atingido relacionado a cada contrato. Isso extremamente
importante na negociao dos contratos, pois aufere ao gestor flexibilidade na tomada
de decises relacionadas definio de preos cobrados pelo servio, entre outras
informaes.
Outra vantagem na elaborao do oramento, conforme tabela 3, a

possibilidade de comparar metas de desempenho, avaliando a eficincia das diferentes

equipes em relao a medidas de receita, custos, qualidade, satisfao dos clientes, etc.
Tabela 3: Oramento de prestao de servios
ORAMENTO CLIENTE A

Ms/Ano

Discriminao

Orado R$
104
0

PAs Contratadas
PA's Ociosas
Receita Prestao Servios
Receita Fixa
Receita Varivel
Receita com Novos Produtos
Reembolso Telefone
Dedues
Receita Lquida
Receita por Empregado
Metas No Financeiras
Nmero de Cartes Vendidos
Nmero de Reclamaes
Satisfao dos Empregados (%)
Satisfao dos Clientes (%)
Outros

Real R$

Variao %
0,00%
0,00%

90.969
219.938
0
0
(16.000)
294.907
0

0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%

1.000
125
80
90

0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%

A receita com novos produtos ou servios evidencia a capacidade da empresa

em inovar. Os produtos so considerados novos por um perodo de dois anos.
H uma necessidade por parte da SoftWay no controle do nmero
de reclamaes, em virtude de obrigao contratual. As empresas contratantes
esto exigindo
principalmente

que

SoftWay

monitore

apresente

os

resultados,

os relacionados ao nmero de ligaes de um mesmo cliente. As

empresas querem que as dvidas e reclamaes dos clientes sejam atendidas e

resolvidas prontamente.
As metas no financeiras ou direcionadores de valor podem ser diferentes para
cada

oramento,

variando

em

funo

das

exigncias

necessidades

do

cliente contratante ou da prpria SoftWay na busca por melhor desempenho.

6.3.2 ORAMENTO DE CUSTOS
A partir da definio dos postos de atendimento necessrios estimado o
nmero de empregados e estrutura para atender a demanda. Em seguida, estimam-se os
custos relacionados mo-de-obra e estrutura fsica. Os custos so divididos em dois

grandes grupos, custo operacional direto e indireto, conforme tabela 4.

Tabela 4: Oramento de custos operacionais
Custo Operacional Direto
Pessoal
No.Pessoal
Salrios
Encargos
Provises
Benefcios
Premiaes
Telecomunicao
Custo Operacional Indireto
Pessoal
No.Pessoal
Salrios
Encargos
Provises
Benefcios
Premiaes
Outros Custos Indiretos
Ocupao/Aluguel
Servios de Terceiros
Leasing
Telefonia
Depreciao
Materiais de Consumo
Viagens e Refeies
Taxas, Licenas, Impostos

Orado R$

Real R$

Variao %

212
42.624
19.617
8.694
11.173
6.616
35.122

0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%

1
2.777
623
487
442
19.009

0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%

7.029
2.050
2.401
4.545
680
846
1.989
23

0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%

30
90
12
10
90

0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%

Metas No Financeiras

No. de Atendimentos (Dia)

Reteno dos Empregados (%)
Tempo de Escolaridade (Anos)
Treinamento (Horas)
Satisfao dos Empregados

Os custos diretos so alocados diretamente no oramento do cliente A, sem a

necessidade de rateio. Isso deve-se forma organizacional da SoftWay, ou seja, um
empregado trabalha somente para um cliente contratante.
Os custos indiretos tambm podem ser alocados diretamente j que
o supervisor, por exemplo, atende somente a um cliente especfico, no
comandando pessoal de outro cliente. No entanto, alguns custos indiretos
precisam ser alocados atravs de direcionadores, o caso do aluguel e das taxas.
Conforme proposto, a projeo dos custos deve ser feita de forma

descentralizada, sendo que cada equipe define os recursos necessrios ao atendimento

da demanda. importante manter a autonomia das diferentes equipes, assim elas
podem solucionar os problemas e atender os clientes em suas necessidades.
Conseqentemente, as equipes so responsveis em atingir as metas
oramentrias estimadas. No entanto, para que essa forma funcione adequadamente
necessria a determinao de alguns limites. Nesse sentido, a Empresa est estudando
a implementao conjunta do balanced scorecard. Assim, as metas oramentrias
seriam alinhadas a indicadores estratgicos.
A estrutura operacional da SoftWay j organizada sob a forma de equipes. A
elaborao do oramento por clientes refora a idia de empresa orientada para
o cliente,

alm

de

criar

centros

de

lucros

autnomos,

proporcionando

oportunidade s equipes de dirigir seu prprio negcio.

A SoftWay praticamente obrigada a fazer planejamento contnuo
do oramento, em virtude da alterao dos contratos de prestao de servios,
que geralmente so ampliados a cada ano. O polimento do processo oramentrio
deve ser contnuo, adaptando-o aos eventos internos e externos.
Com o eficiente planejamento oramentrio a SoftWay ter possibilidade
de dimensionar

melhor

sua

capacidade.

forma

proposta

permite

planejamento adequado da estrutura de atendimento de cada cliente especfico.

6.3.3 ORAMENTO DAS REAS DE SERVIOS
A empresa SoftWay tem basicamente duas reas de servio: limpeza e manuteno e a
rea administrativa, que engloba a alta hierarquia da empresa (gerentes gerais, relacionamento
com o cliente), contabilidade e finanas (tabela 5).
Tabela 5: Oramento das reas de servio

Discriminao
Limpeza e Manuteno
Pessoal
No.Pessoal
Salrios
Encargos
Provises
Benefcios
Premiaes
Outras Despesas
Ocupao/Aluguel

Orado R$

8.938
419
1.237
1.352
1.068
503
80

Real R$

Variao %
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%

Servios de Terceiros
Depreciao
Materiais de Consumo
Administrativo
Pessoal
No.Pessoal
Salrios
Encargos
Provises
Benefcios
Premiaes
Outras Despesas
Ocupao/Aluguel
Servios de Terceiros
Depreciao
Materiais de Consumo
Viagens e Refeies
Produtividade por Empregado
Metas No Financeiras
No. de Requisies
Reteno dos Empregados (%)
Produtividade (m2)
Satisfao dos Empregados (%)

0
160
40

1.033
71
133
748
81
80
0
160
40
0

0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%

300
90
4.000
95

As despesas das reas de servio podem ser alocadas ao cliente por meio do uso
de direcionadores. A rea de limpeza pode ser alocada ao cliente usando postos
de atendimento como direcionador. As despesas de manuteno podem ser
alocadas usando como direcionador nmero de requisies.
As despesas administrativas podem ser alocadas pelo nmero de pontos
de atendimento contratados pelo cliente. No entanto, so gastos no controlados ou
no gerenciveis pelo gestor da conta cliente A. Em virtude disso, muitos
gestores recomendam seu controle pela prpria rea administrativa.
Porm, como o objetivo do modelo proposta empresa SoftWay projetar o
lucro por cliente, importante encontrar uma forma de alocar tais gastos no oramento
do cliente A. Entende-se que, nesse caso, o nmero de postos de atendimento seja o
direcionador mais adequado no momento.
6.3.4 ORAMENTO DA DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO
Com a projeo da receita, custos e despesas por cliente possvel estruturar a
demonstrao do resultado do exerccio por cliente, conforme tabela 6.

Tabela 6: Oramento da demonstrao projetada do resultado do exerccio Cliente A

Discriminao
Receita Prestao Servios
Receita Fixa
Receita Varivel
Dedues
Receita Lquida
Custo Operacional Direto
Salrios
Encargos
Provises
Benefcios
Premiaes
Telecomunicao
Custo Operacional Indireto
Salrios
Encargos
Provises
Benefcios
Premiaes

Orado R$

Real R$

Variao %

90.969
219.938
(16.000)
294.907

0,00%
0,00%
0,00%
0,00%

42.624
19.617
8.694
11.173
6.616
35.122

0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%

2.777
623
487
442
19.009

0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
(Cont.)

Tabela 6: Oramento da demonstrao projetada do resultado do exerccio Cliente A

Outros Custos Indiretos
Ocupao/Aluguel
Servios de Terceiros
Leasing
Telefonia
Depreciao
Materiais de Consumo
Viagens e Refeies
Taxas, Licenas, Impostos
Despesas Operacionais
Limpeza e Manuteno
Pessoal
Salrios
Encargos
Provises
Benefcios
Premiaes
Outras Despesas
Ocupao/Aluguel
Servios de Terceiros
Depreciao
Materiais de Consumo
Administrativo
Pessoal

7.029
2.050
2.401
4.545
680
846
1.989
23

0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%

8.938
419
1.237
1.352
1.068
503
80
0
160
40

0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%

Salrios
Encargos
Provises
Benefcios
Premiaes
Outras Despesas
Ocupao/Aluguel
Servios de Terceiros
Depreciao
Materiais de Consumo
Viagens e Refeies
Total dos Custos e Despesas
Lucro Operacional por Cliente P.
EBITDA
EVA Valor Econmico Agregado

1.033
71
133
748
81

0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%

80
0
160
40
0
182.890
112.017

A Empresa pode tambm utilizar indicadores como o EBITDA (Lucro antes de

juros, impostos, depreciao e amortizao) e EVA (Valor Econmico Agregado) para
calcular o desempenho por cliente.
6.4 DIFICULDADES ENCONTRADAS NA APLICAO DO MODELO
PROPOSTO
Inicialmente

encontraram-se

obstculos

na

fase

de

obteno

das

informaes necessrias junto empresa, talvez em funo da rapidez ou pelo fato de

no conhecer bem as operaes da SoftWay, o que exigiu ajuda por parte dos gestores.
Outra dificuldade que surgiu diz respeito indisponibilidade de determinadas
informaes no banco de dados utilizado ou nos outros controles internos da empresa,
j que atualmente a Empresa elabora seu oramento em planilhas Excel.
Um terceiro fator que dificultou a execuo do trabalho foi que nem todas as
peas listadas no modelo proposto so aplicveis SoftWay. Isso ocorreu em virtude
de

que

cada

organizao

possui

caractersticas

prprias,

que

exigem

pequenas adaptaes do modelo, o que tambm normal, pois cada oramento

deve

ser elaborado levando-se em considerao as necessidades especficas de

informao.
A SoftWay, como em grande parte das empresas de servio, apresenta grande
dificuldade na classificao adequada dos gastos, ou seja, so custos ou despesas, os
custos so variveis ou fixos. Isso deve-se muito literatura relacionada ao

tema, direcionada

essencialmente

s empresas industriais.

Outro

fator que

dificultou a elaborao do oramento ampliado a falta de padres para

as

medidas

no financeiras, principalmente quando no h nada mencionado em

contrato.
Alguns dos princpios propostos no modelo ainda no puderam ser aplicados, j
que a Empresa est implementando as novas idias aos poucos. Um desses princpios
propostos a remunerao varivel baseada nas metas oramentrias.
Os

gerentes

operacionais

esto

encontrando

muita

dificuldade

na implementao do modelo, em funo da falta de experincia no desenvolvimento

de seu

prprio

oramento.

Alguns

gerentes

possuem

pouco

domnio

na

gesto oramentria e precisam de muito treinamento para dominar melhor esse

processo. Por
outro lado, os executivos da Empresa pretendem implementar o modelo na sua ntegra,
pois eles vem com bons olhos o modelo e os primeiros resultados so animadores.
Em relao ao modelo, a remunerao varivel baseada em metas financeiras e
no financeiras no pde ser aplicada conjuntamente com as demais etapas do
oramento ampliado. Constatou-se que a SoftWay precisa contratar especialista
na rea para desenvolver um sistema de remunerao varivel que atenda ao modelo.
Entende-se que seja interessante para a SoftWay ampliar o nmero
de direcionadores utilizados na alocao das despesas das reas de servio. Isso
melhora a alocao dos custos/despesas, propiciando maior preciso na apurao
do lucro por cliente.
6.5 RESULTADOS OBTIDOS

Os resultados iniciais atingidos pela Empresa so animadores. A proposta vem

ao encontro das necessidades da Empresa na melhoria de seu processo oramentrio.
A elaborao do oramento por cliente permite agora gerenciar e controlar variveis
individuais, exigncia contratual ou no.
O gerenciamento do oramento ampliado por cliente permite SoftWay
proporcionar

estrutura

prvia

adequada

ao

atendimento

de

cada

cliente.

Esse planejamento agora feito de forma individual pela equipe que atende o

cliente especfico.
O diretor geral da Empresa est otimista e se empenhando para que o modelo
seja implantado com sucesso. Todos os recursos da Empresa esto sendo colocados
disposio. Segundo o diretor, o modelo vem atender uma necessidade urgente
da Empresa, j que estamos sendo pressionados de todos os lados; pelos
acionistas da empresa por uma gesto mais profissional e pelos clientes contratantes
que esto cada vez mais exigentes na renovao dos contratos.
As informaes geradas pelo oramento ampliado ampliam a capacidade de
tomada de deciso, sejam elas relacionadas a metas financeiras, como receita, custos
ou no financeiros como, produtividade, qualidade, satisfao, etc.
Uma viso maior dos resultados somente ser possvel ao longo do tempo,
quando todos os requisitos forem implementados e tiverem sido testados.
O prximo captulo tece comentrios relativos concluso e recomendaes
para trabalhos futuros.

CAPTULO 7 CONCLUSES E RECOMENDAES

Nesse captulo so apresentadas as concluses da pesquisa realizada, bem como
sugestes para possveis trabalhos futuros sobre o tema.
7.1 CONCLUSES
Finalizada a pesquisa, puderam ser extradas concluses sobre alguns dos
aspectos mais importantes do trabalho realizado, conforme segue.
O trabalho atingiu seus objetivos especficos na medida que detalha o
ciclo administrativo: planejamento, execuo e controle. Ao revisar aspectos da
evoluo do planejamento frente ao oramento, a pesquisa elucida parte da
problemtica enfrentada pelas empresas na gesto estratgica e operacional. Tal

problemtica reforada no captulo quatro com o estudo do balanced scorecard

e pelo modelo de integrao proposto por Kaplan e Norton.
A pesquisa apresenta de forma sistmica os principais mtodos oramentrios
existentes, proporcionando o conhecimento de suas caractersticas, vantagens
e limitaes.
Em

relao

renovao

do

processo

oramentrio,

foco

principal

desse trabalho, constatou-se que o mesmo foi plenamente atingido. A ampliao do

modelo contribuiu para a melhoria das informaes constantes no oramento. A
incluso dos direcionadores

de

valor,

geralmente

no

presentes

nos

oramentos, representa informao valiosa na tomada de decises.

Os resultados obtidos com a aplicao do modelo so satisfatrios, na medida
que a empresa est implementando a proposta por etapas e, tambm, porque
muitos aspectos e resultados podem ser analisados somente a longo prazo.
Entre os principais pontos positivos do modelo, pode-se enumerar os seguintes:
a) melhor atendimento das expectativas dos clientes: com a incluso de metas no
financeiras (como qualidade, satisfao), possvel gerenci-las constando ou no
em contrato. O modelo proporciona informaes valiosas e detalhadas ao
gerenciamento das necessidades especficas de cada cliente.
b) ampliao das informaes: com a incluso dos direcionadores de valor melhorase sensivelmente as informaes e o planejamento das aes;
c) flexibilizao do processo: a descentralizao com autonomia e o planejamento
contnuo permitem empresa adaptar-se ao ambiente de forma rpida e precisa;
d) incorporao de novas variveis: com o planejamento contnuo possvel
incorporar variveis no decorrer do ano, procurando amenizar as ameaas e
aproveitando as oportunidades.
Dentre as dificuldades e deficincias apresentadas pelo modelo, cabe ressaltar
as seguintes:
dificuldade na coleta das informaes: algumas metas propostas, embora
importantes

na

gesto

da

empresa,

no

puderam

ser

automaticamente, sendo que sua coleta manual geraria aumento de custos;

coletadas

 necessidade de mais tempo para a validao do modelo: alguns princpios do

modelo somente podero ser testados adequadamente a longo prazo;
necessidade de mudana no sistema de mensurao: o sistema de coleta deve ser
adaptado para adequar-se ao modelo. Inclusive importante adaptar o plano
de contas usado para permitir a contabilizao da receita e custos/despesas por
cliente;
dificuldade

na

implementao

da

remunerao

varivel:

como

modelo prope remunerao varivel baseada em metas financeiras e no

financeiras, necessrio desenvolver medidas que venham dar suporte a esse
sistema.
O tpico seguinte aborda algumas recomendaes para novas pesquisas
relacionadas ao tema.

7.2 RECOMENDAES
No sentido de contribuir com futuras pesquisas relacionadas ao tema enfocado,
sugerem-se, a seguir, algumas possibilidades.
A primeira alternativa sugerida a de validar o modelo proposto em
outras empresas

ou

terminar

de

aplicar

na

empresa

pesquisada,

testando

melhor sua potencialidade e corrigindo possveis limitaes.

Alm disso, o modelo pode ser adaptado e utilizado por outras entidades, como
as sem fins lucrativos. Apesar da administrao pblica utilizar oramento prprio
definido em Lei, esse pode e deve ser melhorado visando maior controle e eficincia
no atendimento de seus objetivos.
Finalizando, importante tambm tentar construir um sistema completo de
planejamento e controle: um sistema que inicie com o planejamento estratgico,
definio dos indicadores estratgicos e o seu alinhamento com as metas do oramento
renovado.

REFERNCIAS
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ABELL, Derek F. Duplo Planejamento. Revista HSM Management, N.16, set.out./1999.
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ANEXO A
ORAMENTO CONSOLIDADO GRUPO SOFTWAY - ANO 2002
Discriminao
PAs Contratadas
PAs Auditoria
PAs Total
PAs Utilizadas

jan/02
941

mar/02
883

abr/02

mai/02

896

jun/02

823

863

70

61

54

51

54

57

956

937

947

877

920

3.673.600
3.449.600

3.580.050
3.374.300

3.797.200
3.581.450

3.743.884
3.559.068

( = ) Receita Liquida
Custos Operacional
Direto
Operaco/Pessoal
Telecomunicaes
Telefonia - Clientes
Margem Bruta/PA
Custos Operacional
Indireto
Pessoal
Despesas Gerais
Ocupao
Servios de Terceiros
Leasing
Telefonia
Depreciao/
Amortizao
Manuteno/Instalaes
Materiais de Consumo
Locomoes/Refeies
Taxas, Licenas Diverso
Custos Fixos Indiretos
Pessoal
Despesas Gerais

895

1.011

Prestao de Servios
Clientes
Reembolso Telefonia
Dedues

Margem Operacional

fev/02

3.696.825 3.508.228
3.504.087 3.283.432

184.816

192.737

224.796

224.000

205.750

215.750

221.989

217.916

217.281

228.277

223.294

237.002

3.521.895

3.478.908 3.290.947

3.453.184

3.365.247

3.569.368

2.657.323

2.540.817 2.593.490

2.631.695

2.427.850

2.563.533

1.963.405

1.847.902 1.844.095

1.870.095

1.728.300

1.829.983

693.918
693.918

692.915
692.915

749.395
749.395

761.600
761.600

699.550
699.550

733.550
733.550

919

1.048

790

917

1.139

1.166

779.023
245.426

806.291
238.067

776.985
238.067

782.363
248.067

775.742
245.000

733.046
240.000

533.598

568.224

538.918

534.297

530.742

493.046

204.153

214.826

192.775

192.775

192.775

144.775

46.140

41.301

41.301

40.000

40.000

41.301

107.886

107.750

107.750

106.833

98.118

91.875

21.685

24.827

23.420

23.888

23.888

25.082

110.510

114.208

108.360

111.800

116.960

124.700

6.585

26.297

26.297

25.000

25.000

26.297

18.533

20.909

20.909

20.000

20.000

20.909

16.106

16.106

16.106

12.000

12.000

16.106

2.000

2.000

2.000

2.000

2.000

2.000

85.550

131.800

(79.528)

39.126

161.655

272.790

360.193
245.426

333.920
223.888

338.965
232.688

346.548
242.688

353.971
249.688

338.450
244.688

107.392

105.770

102.016

99.599

100.021

89.500

Ocupao
Servios de Terceiros
Leasing
Telefonia
Depreciao/
Amortizao
Premio de Seguros
Outras Despesas
Manuteno/Instalaes
Materiais de Consumo

51.038

Locomoes/Refeies
Taxas, Licenas Diverso
(-) Rateio Adm. Geral
Processadora
Resultado Operacional
Bruto EBIT
Despesas
Extraordinrias Rateio
Monitoring Fee
Lucro Operacional
Bruto
(Receitas) Despesas
Financeiras
Lucro Operacional
Lquido
(Receitas) Despesas No
Operacionais
Lucro Antes CSL e IRPJ
IRPJ e Contr. Social
Lucro Lquido do
Exerccio
EBIT
(+) Depreciaao,
Amortizaao e Leasing
EBITDA
(-) Investimentos
GERAO DE CAIXA
OPERACIONAL
GERAO DE CAIXA
LQUIDA
EBIT DA / REC LQUIDA
FINACIAMENTOS DO
INVESTIMENTO
Gerao de Caixa
Lquida
CAIXA OPERACIONAL
FLUXO CAIXA MENSAL
- SALDO FINAL

53.707

48.194

48.194

48.194

36.194

4.858

4.858

4.858

4.858

4.858

4.858

20.524

20.524

20.524

17.391

15.973

14.794

7.228

5.089

7.800

7.956

7.956

8.354

17.990

18.592

17.640

18.200

19.040

20.300

5.753

3.000

3.000

3.000

4.000

5.000

7.376

4.262

4.262

4.262

4.262

4.262

1.000

1.000

1.000

1.000

1.000

1.000

1.582

1.582

1.582

1.582

1.582

1.582

11.113

11.113

11.113

11.113

11.113

11.113

2.377

2.377

2.377

2.377

2.377

(8.696)

(11.810)

(11.810)

(11.810)

(11.810)

(11.810)

(202.120) (418.493)

(307.423)

(192.315)

(65.660)

30.000
30.000

30.000
30.000

30.000
30.000

30.000
30.000

(232.120) (448.493)

(337.423)

(222.315)

(95.660)

20.234

36.100

22.300

8.719

(252.354) (468.727)

(373.523)

(244.615)

(104.379)

29.715

30.000

25.000

30.000

(282.069) (498.442)

(274.644)
30.000
30.000
(304.644)
35.141
(339.785)
7
(339.792)

30.000
30.000

20.234

29.715

2 .37
Con
t.
7

(403.523)

(269.615)

(134.379)

3.831

4.000

3.833

3.834

(353.035)

(285.049) (502.273)

(407.523)

(273.448)

(138.213)

(274.644)

(202.120) (418.493)

(307.423)

(192.315)

(65.660)

254.274

254.224

250.091

251.669

58.954 (164.219)

13.243

256.910
(17.734)

2.980

261.074

(53.199)

57.776

186.009

47.056

90.000

250.000

600.000

(277.914)

(175.095) (395.810)

(299.267)

(163.063)

(16.934)

(312.869)

(218.895) (442.866)

(389.267)

(413.063)

(616.934)

-1,5%

1,7%

5,2%

300.000

600.000

600.000

34.955

-0,5%

43.800

1,7%

-5,0%

(312.869)

(218.895) (442.866)

(389.267)

(413.063)

(616.934)

(312.869)

(218.895) (442.866)

(89.267)

186.937

(16.934)

496.000

406.733

584.165

SALDO INICIAL

496.000

406.733

SALDO CAIXA OPERAC. AJUSTADO

(89.267)

186.937

AMORTIZAO Banco Real 24 meses

Saldo de Endividamento

(9.505)

(300.000)

(900.000)

(1.490.495)

Credicard

(300.000)

Real

Discriminao
PAs Contratadas

jul/02

ago/02

set/02

(600.000)

(900.000)

- (300.000)

(590.495)

out/02

nov/02

dez/02

950

1.000

1.200

1.200

1.220

1.200

57

57

69

69

72

72

1.007

1.057

1.269

1.269

1.292

1.272

4.180.000
3.942.500

4.450.000
4.200.000

5.400.000
5.100.000

5.400.000
5.100.000

5.490.000
5.185.000

5.400.000
5.100.000

Reembolso Telefonia

237.500

250.000

300.000

300.000

305.000

300.000

Dedues

260.894

277.934

337.492

337.492

343.116

337.492

( = ) Receita Liquida

3.929.200

4.183.000

5.076.000

5.076.000

5.160.600

5.076.000

Custos Operacional Direto

2.820.422

2.970.000

3.564.000

3.420.000

3.477.000

3.420.000

Operaco/Pessoal

2.012.922

2.120.000

2.544.000

2.400.000

2.440.000

2.400.000

PAs Auditoria
PAs - Total
PAs Utilizadas
Prestao de Servios
Clientes

Telecomunicaes

807.500

850.000

1.020.000

1.020.000

1.037.000

1.020.000

Telefonia - Clientes

807.500

850.000

1.020.000

1.020.000

1.037.000

1.020.000

1.167

1.213

1.260

1.380

1.380

1.380

788.770
240.000

796.218
240.000

800.221
240.000

788.136
240.000

787.263
240.000

782.111
240.000

Despesas Gerais

548.770

556.218

560.221

548.136

547.263

542.111

Ocupao

180.000

180.000

180.000

180.000

180.000

184.000

41.301

41.301

41.301

41.301

41.301

41.301

Leasing

108.075

106.923

105.910

93.825

89.942

80.790

Telefonia

25.082

25.082

30.098

30.098

33.108

33.108

Depreciao/Amortizao

129.000

137.600

137.600

137.600

137.600

137.600

Manuteno/Instalaes

26.297

26.297

26.297

26.297

26.297

26.297

Materiais de Consumo

20.909

20.909

20.909

20.909

20.909

20.909

Locomoes/Refeies

16.106

16.106

16.106

16.106

16.106

16.106

2.000

2.000

2.000

2.000

2.000

2.000

Margem Operacional

320.007

416.782

711.779

867.864

896.337

873.889

Custos Fixos Indiretos

349.968
244.688

351.474
244.688

349.507
244.688

349.878

349.388

Pessoal

349.756
244.688

244.688

244.688

Despesas Gerais

100.806

101.018

102.524

100.557

100.928

100.438

45.000

45.000

45.000

45.000

45.000

46.000

4.858

4.858

4.858

4.858

4.858

4.858

Leasing

17.594

17.406

17.241

15.274

14.642

13.152

Telefonia

8.354

8.354

10.025

10.025

11.028

11.028

21.000

22.400

22.400

22.400

22.400

22.400

Margem Bruta/PA
Custos Operacional
Indireto
Pessoal

Servios de Terceiros

Taxas, Licenas e Diversos

Ocupao
Servios de Terceiros

Depreciao/Amortizao
Premio de Seguros

4.000

3.000

3.000

3.000

3.000

3.000

Outras Despesas

4.262

4.262

4.262

4.262

4.262

4.262

Manuteno/Instalaes

1.000

1.000

1.000

1.000

1.000

1.000

Materiais de Consumo

1.582

1.582

1.582

1.582

1.582

1.582

11.113

11.113

11.113

11.113

11.113

11.113

2.377

2.377

2.377

2.377

2.377

2.377

(11.810)

(11.810)

(11.810)

(11.810)

(11.810)

(11.810)

(29.748)

66.814

360.305

518.357

546.460

524.502

Locomoes/Refeies
Taxas, Licenas e Diversos
(-) Rateio Adm. Geral
Processadora
Resultado Operacional
Bruto - EBIT

Despesas Extraordinrias
Rateio

30.000
30.000

30.000
30.000

30.000
30.000

30.000
30.000

30.000
30.000

30.000

Lucro Operacional Bruto

(Receitas) Despesas
Financeiras

(59.748)

36.814

330.305

488.357

516.460

494.502

(39)

705

1.466

2.244

3.041

3.856

Lucro Operacional Lquido

(Receitas) Despesas No
Operacionais

(59.709)

36.109

328.839

486.112

513.419

490.646

20.000

5.000

10.000

10.000

20.000

20.000

Lucro Antes CSL e IRPJ

(79.709)

31.109

318.839

476.112

493.419

470.646

3.835

3.836

3.837

3.838

3.839

3.840

(83.544)

27.273

315.002

472.274

489.580

466.806

EBIT
(+) Depreciaao,
Amortizaao e Leasing

(29.748)

66.814

360.305

518.357

546.460

524.502

275.669

284.329

283.151

269.099

264.584

253.942

EBITDA

245.921

351.143

643.456

787.456

811.044

778.444

(-) Investimentos

600.000

450.000

50.000

50.000

50.000

50.000

GERAO DE CAIXA
OPERACIONAL

27.318

129.273

408.502

565.774

591.805

570.306

GERAO DE CAIXA
LQUIDA

(572.682)

(320.727)

358.502

515.774

541.805

520.306

6,3%

8,4%

12,7%

15,5%

15,7%

15,3%

Monitoring Fee

IRPJ e Contribuio Social

Lucro Lquido do
Exerccio

EBITDA / REC LQUIDA

FINACIAMENTOS DO
INVESTIMENTO

30.000

400.000

Gerao de Caixa Lquida

(572.682)

(320.727)

358.502

515.774

541.805

520.306

CAIXA OPERACIONAL

(172.682)

(320.727)

358.502

515.774

541.805

520.306

FLUXO CAIXA MENSAL SALDO FINAL

548.001

342.973

(10.844)

313.807

794.952

1.301.331

584.165

548.001

342.973

(10.844)

313.807

794.952

(16.934)

(172.682)

(320.727)

358.502

515.774

541.805

(19.230)

(32.346)

(33.090)

(33.851)

(34.629)

(35.426)

SALDO INICIAL
SALDO CAIXA OPERAC.
AJUSTADO
AMORTIZAO Banco
Real 24 meses

Saldo de Endividamento (1.871.265) (1.838.919) (1.805.829) (1.771.979) (1.737.349) (1.701.923)

Credicard

(900.000)

(900.000)

(900.000)

(900.000)

(900.000)

(900.000)

Real

(971.265)

(938.919)

(905.829)

(871.979)

(837.349)

(801.923)