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BARRIERE Julie

ICD 3me anne

Gestion des achats


Etude de cas n1 & 2
Cas 1 : Zadig & Voltaire
1. quel type dentreprise appartient Zadig & Voltaire ?
Zadig & Voltaire est une marque franaise de prt--porter de luxe. Cette socit est
spcialise dans le secteur d'activit du commerce de dtail d'habillement en magasin
spcialis. Sous la forme juridique cest une socit par actions simplifie (SAS). Elle a t
cre le 15 septembre 1997 par Thierry Gillier et annonce un chiffre daffaire en 2013 de plus
de 115 millions deuros. Lenseigne possde une centaine dadresses dans le monde et
saffiche dans des magasins multimarques indpendants.
2. Analysez le rle dAndrea Szederkenyi puis expliquez en quoi ses activits sont
influences par le type dentreprise dans laquelle elle travaille.
Andra Szederkenyi est une acheteuse et chef de produit chaussure et accessoires pour Zadig
& Voltaire. Elle travaille pour une entreprise spcialise dans le secteur d'activit du
commerce de dtail d'habillement en magasin spcialis. Dans ce type dentreprise lacheteur
opre depuis ces locaux centraliss et a trs peu de contacts physiques avec les magasins.
Elle gre chez Zadig & Voltaire un important budget et assume un niveau de responsabilit en
consquence, on attend delle quelle voyage dans diffrentes parties du monde pour assurer
les achats et le dveloppement de produits tandis que les autres tches de gestion sont confies
dautres personnes.
Cest une acheteuse du secteur de la mode, elle doit voluer dans un univers o les produits
ont une dure de vie limite et o les tendances changent trs rapidement. Elle doit toujours

tre en alerte, lcoute des spcialistes du secteur et du personnel de magasin qui les tiennent
informs de ce que les clients sont susceptibles de rechercher.
3. Quelles sont les qualits dont doit faire preuve Andrea pour assurer ses tches ?
Vous illustrerez chacune par des extraits de son entretien.

Andra doit tre capable dinteragir avec les autres. Maitriser les techniques et outils de
communication et de ngociation est indispensable. Elle doit pouvoir exprimer clairement
ses besoins, dvelopper logiquement ses arguments et avoir une bonne qualit dcoute.

Une fois que nous considrons que le dveloppement du modle est termin, je commence
ngocier les prix en jonglant avec les quantits en commande et des arguments pour un
partenariat durable. , cest aussi moi de trouver des solutions avec le fournisseur
(comme ngocier une remise) et en interne (arranger le problme dtiquetage lentrept,
prvenir les boutiques du retard). .

Elle doit aussi avoir une bonne maitrise de la comptence de management. Elle doit tre
capable de grer son quipe pour tre en mesure de mener bien lensemble de ses
activits. Elle doit entretenir un climat de confiance, propice au travail, et dvelopper le
niveau de connaissances de ces personnes.

Nous travaillons, bien sr, beaucoup en quipe, main dans la main, avec la styliste.

Elle doit avoir le sens des chiffres. Elle doit tre capable de manipuler les chiffres car la
plupart de ses dcisions prendre (fixation des prix, slection des produits, slection des
fournisseurs) sappuient sur des lments chiffrs ce qui requiert un bagage en
mathmatiques et une bonne connaissance des calculs spcifiques de la distribution.

Ensuite, je prends contact avec plusieurs fournisseurs (souvent, je lance le mme modle
chez plusieurs fabricants pour pouvoir comparer les qualits, les prix, etc.) , cest aussi
moi de trouver des solutions avec le fournisseur (comme ngocier une remise) .

Andra doit connaitre parfaitement son march et ses produits. Pour choisir les produits
les plus adapts, elle doit connatre lensemble des fournisseurs disponibles, connatre les
zones gographiques les meilleures en fonction des produits quelle recherche et les
fournisseurs qui garantissent la scurit des approvisionnements en termes de dlais et de
standards de qualit (conformit au cahier des charges). Une connaissance technique des

produits facilite la ngociation. Elle permet dexpliquer prcisment son besoin, vite de
payer trop cher un article ou den confier la confection des fournisseurs non comptents.
La premire tape se droule sur les salons pour trouver des matires. Ensuite, je prends
contact avec plusieurs fournisseurs (souvent, je lance le mme modle chez plusieurs
fabricants pour pouvoir comparer les qualits, les prix, etc.) et je suis de prs les dtails du
prototypage et des tapes du dveloppement.

Elle doit maitriser langlais et dautres langues trangres. Langlais tant la langue
internationale des affaires, il est indispensable de la matriser et connatre une autre langue
est toujours un atout car il est prcieux de pouvoir communiquer directement sans le relais
dun intermdiaire.

... dvelopper des relations multiples avec des fournisseurs un peu partout dans le monde.

Au niveau des comptences personnelles il faut dj avoir de lenthousiasme. Prendre


plaisir uvrer pour son entreprise, accomplir les tches confies, slectionner les
produits qui sduiront ses clients. Elle motive ainsi pour son activit les nombreux
interlocuteurs avec lesquels elle interagit. Lenthousiasme tant communicatif, il peut
mme gagner les clients.

je dois tre prte rpondre aux boutiques et aux divers dpartements (comptabilit,
logistique, communication) , Nous travaillons, bien sr, beaucoup en quipe, main dans la
main, avec la styliste. .

Mais aussi de lendurance et une rsistance au stress. Il faut pouvoir persvrer jusquau
bout malgr le manque de temps et la pression subit en entreprise.

je reprsente LA personne vers qui se tourner pour toutes les questions ou tous les
problmes .

Il faut aussi quelle ait le sens de la crativit et de lavenir. Savoir dcrypter les tendances
innover les produits.

Dans cette silhouette, je suis responsable pour la partie bottes . En gros, une fois que la
styliste a imagin cette botte, cest moi de donner vie ses dessins. , la fille Zadig navait
ni sac, ni bijoux, montre, ceinture ou chapeau et tous ces produits sont aussi sous ma
responsabilit !

Cas 2 : Externalisation et coordination stratgique des


relations de sous-traitance : le cas dAirbus
1. Comment caractriser le mouvement actuel dexternalisation chez Airbus ?
Lexternalisation permet notamment de diminuer les cots et d'accrotre la rentabilit
conomique.
La volont affirme de ce nouveau plan de rationalisation est de compenser les 4,8 milliards
deuros de pertes cumules par le programme A380, en raison du dpassement des cots, des
retards de livraisons et des compensations financires destines aux compagnies clientes.
Nanmoins le principal objectif demeure l'amlioration de la comptitivit, via une rduction
des cots de lavionneur europen face son concurrent direct Boeing. Airbus semble donc
aujourd'hui entrer dans une guerre des prix pour lutter notamment contre le Boeing 787
Dreamliner.
Les moyens dvolus cet objectif sont un recours accru l'externalisation avec 50% de la
ralisation (contre 25% actuellement), environ 3,5 milliards de dollars du futur A350, confie
des sous-traitants. Cette manuvre permettra une conomie de 1,5 milliards d'Euros.
On distingue trois catgories de sites :
- Les sites cls, utilisant et dveloppant les ressources d'Airbus.
- Les sites importants, ralisant des pices complexes mais sans investissement de la part
d'Airbus.
- Les sites fabriquant des pices dont Airbus souhaite externaliser la production, par exemple
les tles, la mcanique, l'usinage, etc.
Les chanes d'assemblage doivent galement tre redistribues de faon plus efficace.
Hambourg et Toulouse continueront se partager l'assemblage de l'A380, Hambourg
deviendra l'unique site de livraison. La nouvelle chane d'assemblage du futur A350 sera
installe Toulouse, cependant la prochaine gnration de petits et moyens courriers,
succdant l'A320 sera assemble Hambourg.
2. Quel est limpact de ce mouvement dexternalisation sur les relations et la
structuration des fournisseurs de premier rang dAirbus ?

Lorganisation productive du rseau de sous-traitance de l'industrie aronautique europenne


(Airbus) est hirarchise, segmente et concentre. Elle prend la forme dune pyramide
organise sur plusieurs niveaux/rangs :

Au sommet larchitecte intgrateur Airbus.

Airbus dispose en interne de comptences stratgiques, la conception, lassemblage final, les


essais au sol, la ralisation de la pointe avant, du poste de pilotage, mais aussi la fabrication
des mts racteurs (permettant daccrocher les moteurs sous les ailes de lavion, rgulant les
commandes de carburant et les circuits lectriques).

Rang 1 : les systmiers qui ralisent des systmes complets et complexes.

Les "Majors Components Suppliers", c'est--dire les fournisseurs de composants majeurs au


titre desquels, les systmiers et les quipementiers. Ils fournissent l'avionneur des systmes,
sous-ensembles ou modules complets. Il s'agit notamment des systmes d'avionique, des
parties de structures et des systmes de propulsion.

Rang 2 : les quipementiers qui ralisent des modules techniques qui


sintgreront un systme plus complexe.

Rang 3 : Les sous-traitants de spcialit ralisent des pices spcialises au profit


des quipementiers et/ou systmiers.

Ce sont des fournisseurs de composants spcifiques (consommations intermdiaires)


matrisant la conception et lindustrialisation de ceux-ci. Certains travaillent sur une niche
dactivit trs spcialise, relevant dun domaine stratgique et, tissent marginalement avec
l'avionneur des relations directes.

Rang 4 : Les sous-traitants de capacit ralisent des produits standards sur un


march trs concurrentiel.

. Ils reprsentent la base de la pyramide et se cantonnent la production en srie de pices ou


composants. Ils ne disposent daucune marge de manuvre et travaillent, le plus souvent,
pour des quipementiers ou des sous-traitants de spcialit. Ils ne dveloppent aucune relation
directe avec lavionneur et rarement avec les systmiers.

Les fournisseurs les moins stratgiques, ceux dont les comptences ne sont pas en lien direct
avec le core business dAirbus et qui napportent pas de relle valeur ajoute au produit
fini. Airbus Airbus a de moins en moins de contact direct avec eux et ne leur laisse que trs
peu de marge de manuvre. Slectionns principalement selon un critre de cot, ils sont
rgulirement mis en concurrence au niveau mondial, par un systme de benchmarking .
Les fournisseurs les plus stratgiques dans le sens o ils apportent une forte valeur ajoute au
produit densemble. Le degr stratgique dpend de la criticit (en termes de technicit,
scurit et performance) des quipements et systmes dlgus. En raison de leur matrise
dune comptence stratgique, ces Risk Sharing Partners peuvent tre qualifis de firmes
pivots. Le mode de coordination dvelopp par lavionneur avec celles-ci est de type
Systems Integration , cest- dire fond sur la recherche dune complmentarit de
comptences.

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