1 EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO DA PRODUO

Na pr-histria j acontecia a industrializao quando o homem polia a pedra

para transform-la em ferramentas. O arteso foi o primeiro a produzir organizadamente.
Com o passar do tempo o arteso foi sendo substitudo pela indstria. Neste caso
podemos citar a evoluo da produo em pequenas para grandes escalas, como a
produo em srie e utilizando cada vez mais a tecnologia para produzir mais com
menos recurso, ou seja, buscando sempre maior produtividade para ter mais
competitividade de mercado. A cultura de melhoria contnua atravs de tcnicas
sofisticadas sempre ocorreu atravs do tempo.
A industrializao so atividades que levam a transformao de um bem
tangvel para outro com maior utilidade.
Com a revoluo industrial surge a necessidade de padronizao em massa, a
preocupao era produzir o mximo. O Japo aps a Segunda Guerra Mundial
desenvolvem estratgias empresariais, voltada para exportao e conquistar o mercado
mundial. O americano estava atrelado em quantidade de produo e o Japons se
preocupava em atender em qualidade.
As empresas foram obrigadas a ouvir o mercado e saber o que o mercado quer.
Isto define e revoluciona todo o processo industrial onde as empresa comeam a traar
estratgias competitivas, como: inovao, flexibilidade, custo competitivo, qualidade,
produtividade.
2 - O PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
Auxilia no andamento eficaz da empresa, diz respeito capacidade de planejar
as atividades, principalmente no sentido de fazer agora para chegar depois ao lugar ou
situao desejada.
Fatores para o planejamento da micro e pequena empresa:
- Facilidades em adequar as novas situaes
- Relacionar diretamente com os clientes
- Expanso de mercado
- Diferencial da empresa
- Recurso disponvel
- Sazonalidade
- Parcerias com outras empresas
- Tecnologia e informtica
Benefcios do planejamento:
- Maior produtividade
- Melhora o direcionamento da empresa
- Antecede fatos importantes
- Reduz a margem de erro
Etapas do planejamento:
- Reconhecimento da situao atual

- Definio da situao ideal desejada

- Identificao do que falta para chegar l
- Levantamento de soluo possvel
- Escolha da melhor soluo
- Organizao dos recursos e atividade para executar
- Implantao ou ao
- Controle ou acompanhamento
3 ADMINISTRAO DA PRODUO
As empresas buscam um melhor posicionamento competitivo nos mercados
mundiais, mas principalmente quanto se trata de micro e pequenas empresas, a
preocupao a sua sobrevivncia, e para isto deve ter todas as informaes necessrias
para antever os acontecimentos.
3.1 CONCEITO DA ADMINISTRAO DA PRODUO
rea da administrao que cuida dos recursos fsicos e materiais que realizam o
processo produtivo. Seu objetivo alcanar a eficincia e eficcia com efetividade,
sendo seus fatores e recursos:
Fatores:
_ Insumos matria-prima qualificada e mais barata;
_ Trabalho mo-de-obra adequada, reciclada e atualizada;
_ Capital dinheiro (investimento);
3.2 SETORES DA PRODUO e SETORES DA ECONOMIA DA
PRODUO
O setor primrio (no Brasil), ou sector primrio (em Portugal), o conjunto
de atividades econmicas que produzem matria-prima. Isto implica geralmente a
transformao de recursos naturais em produtos primrios. Muitos produtos do setor
primrio so considerados como matrias-primas levadas para outras indstrias, a fim de
se transformarem em produtos industrializados. Os negcios importantes neste setor
incluem agricultura, agronegcio, a pesca, a silvicultura e toda a minerao e indstrias
pedreiras.
As indstrias fabris em sentido diversificado, que agregam, embalam,
empacotam, purificam ou processam as matrias-primas dos produtores primrios,
normalmente se consideram parte deste setor, especialmente se a matria-prima
inadequada para a venda, ou difcil de transportar a longas distncias. embora o trfego
atualmente est um caos, vale a pena produzir alimentos para a subsistncia e
comercializar. Segundo a nomenclatura econmica, o "setor primrio" est dividido em
seis atividades econmicas:
Agricultura - Pecuria - Extrativismo vegetal - Caa - Pesca - Minerao

O setor secundrio o setor da economia que transforma produtos naturais

produzidos pelo setor primrio em produtos de consumo, ou em mquinas industriais
(produtos a serem utilizados por outros estabelecimentos do setor secundrio).
Geralmente apresenta porcentagens bastante relevantes nas sociedades
desenvolvidas. nesse setor, que podemos dizer que a matria-prima transformada em
um produto manufaturado. A indstria e a construo civil so, portanto, atividades desse
setor. Existe grande utilizao do fator capital.
O setor tercirio (no Brasil) ou sector tercirio (em Portugal), tambm
conhecido como setor servios, no contexto da economia, envolve a comercializao de
produtos em geral, e o oferecimento de servios comerciais, pessoais ou comunitrios, a
terceiros.
Definio
O setor tercirio definido pela excluso dos dois outros setores. Os servios
so definidos na literatura econmica convencional como "bens intangveis".
O setor tercirio o setor da economia que envolve a prestao de servios s
empresas, bem como aos consumidores finais. Os servios podem envolver o transporte,
distribuio e venda de mercadorias do produtor para um consumidor que pode acontecer
no comrcio atacadista ou varejista, ou podem envolver a prestao de um servio, como
o antiparasitas ou entretenimento. Os produtos podem ser transformados no processo de
prestao de um servio, como acontece no restaurante ou em equipamentos da indstria
de reparao. No entanto, o foco sobre as pessoas interagindo com as pessoas e de
servindo ao consumidor, mais do que a transformao de bens fsicos.
As ltimas dcadas foram marcadas por importantssimas conquistas cientficas
e fantsticas inovaes tecnolgicas, que acabaram por provocar profundas
transformaes no estilo de vida das pessoas. Diante dessa conjuntura as empresas, que
vendem excelncia, trataram de reinventar as suas estruturas.
SETORES
Ao Primeiro Setor, representado pelo Governo, cabe a misso de dar
oportunidades (iguais) para que a populao tenha acesso a servios pblicos de
excelente qualidade, como uma das formas de eliminar o perverso abismo que separa a
ilha dos ricos do oceano dos pobres. A poltica de desenvolvimento econmico deve
privilegiar a gerao de empregos e a melhoria da distribuio de renda, como prrequisitos para que o pas melhore a sua classificao no ranking mundial do IDH ndice de desenvolvimento humano.
Na iniciativa privada vamos encontrar o Segundo Setor, que tem no lucro a sua
singular motivao. Estatsticas divulgadas pela imprensa comprovam que o ndice de
mortalidade de pequenas empresas tem sido excessivamente elevado. Entre as causas
desses tropeos destacam-se falhas de planejamento e de pesquisas de mercado, recursos
financeiros insuficientes para capital de giro, inexperincia em gesto empresarial e
relacionamento insatisfatrio junto clientela. Apostar na melhoria contnua do processo
uma das mais inteligentes estratgias gerenciais.
No Terceiro Setor encontram-se os mais diversos tipos de instituies sem fins
lucrativos e os investimentos em projetos sociais desenvolvidos pela iniciativa privada.
Este setor,que movimenta bilhes de dlares mundialmente e gera milhes de
empregos,tem como objetivo maior tornar a sociedade mais justa economicamente e
mais igualitria socialmente. A importncia do tema nos leva uma reflexo sobre o

editorial da revista "Falando de Qualidade" (edio de 04/2004): "Tem como base de

sustentao a tica, que se expressa por meio dos princpios e valores adotados pela
organizao,pois no adianta remunerar mal os funcionrios, corromper a rea de
compras dos clientes, pagar propinas aos fiscais do governo e, de outro lado, desenvolver
programas junto a entidades sociais da comunidade. Esse comportamento no segue uma
linha de coerncia entre o discurso e a ao."
O Quarto Setor, sinnimo da economia informal, sobrevive atravs de criativos
artifcios para fugir das garras do leo do imposto de renda. Com passaporte
multinacional, o setor no tem preconceito, no discrimina e no provoca excluso
social, profissional, racial, eleitoral, empresarial ou digital.
Recursos:
_ De materiais (adm. De produo);
_ Financeiros (adm. Financeiro);
_ Humanos (adm. De pessoal);
_ Mercadolgicos (adm. Mercadolgica);
_ Administrativo (adm. Geral);
3.3 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Chiavenato, pg. 208, o desenho ou estrutura organizacional decorre da
diferenciao de atividade dentro da empresa. Ou seja, a empresa dividida em
departamento, reas no qual cada uma tem suas atividades sendo representada por um
organograma.
Obs: Desenho de um organograma em uma fabrica
3.4 - CLASSIFICAO DOS PRODUTOS / SERVIOS
rea produtiva classificada em produo de bens tangveis e intangveis:
Bens tangveis:
De consumo:

Durveis (geladeira)
Semidurveis (roupas)
Perecveis (alimentos)

De produo
Equipamentos industriais
Bens intangveis ou servios
Prestadores de servios

3.5 COMPONENTES DOS PRODUTOS / SERVIOS

A. Embalagem: madeira, plstico, vidro, etc...
- Tem as funes tcnicas sobre o produto;
- Tem as funes logsticas sobre o transporte e armazenagem;
- Tem as funes de comunicao, ou seja, as orientaes ao consumidor;
B. Qualidade: interna e externa
C. Custo: custo de produo, custo de armazenagem/estocagem e custo de
distribuio.
- Custo de produo direto e indireto:
Direto materiais (insumos) e mo-de-obra (direta);
Indireto despesas gerais de produo e despesas de mo-de-obra indireta;
- Custo de armazenagem / estocagem:
Aluguel de deposito / salrio;
Seguro / despesas financeiras;
Mquina / equipamentos de movimentao;
- Custo de distribuio:
Transporte.
3.6 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS / SERVIOS
Estudo e pesquisa, criao, adaptao, melhorias na empresa. Levar em
considerao os seguintes passos para desenvolvimento de novos produtos: gerao da
idia, especificaes funcionais, seleo do produto, projeto preliminar, construo do
prottipo, testes, projeto final, introduo e avaliao.
3.7 - SISTEMA DE PRODUO
O sistema produtivo pode ser exemplificado da seguinte forma:
Processo Produtivo

1.Almoxarifado de matria-prima

Entrada
Sadas
Fornecedores
Clientes

2.Produo - mquinas, mo-de-obra, matrias e equipamentos.

3.Almoxarifado/depsito de produtos acabados.

Produo

1. Sob encomenda/ PEDIDO.

2. Em lotes/VOLUME.
3. Contnua/VOLUME.
PRODUO DE UM CAFEZINHO

Componentes de um processo

3.8 - O IMPACTO NA TECNOLOGIA DO CONHECIMENTO E

EQUIPAMENTO
Implementao da informtica na empresa com intuito de dinamizar e otimizar
tempo nas informaes de dados.
Tecnologia no processo produtivo trazendo otimizao de recursos, buscando
maior eficincia na produo como rapidez, qualidade, segurana e produo. Nas reas
do:
Conhecimento:
- Mo-de-obra no qualificada;
- Mo-de-obra qualificada;
- Mo-de-obra especializada;
Equipamento:
- Com tecnologia intensiva;
- Com mdia tecnologia;
3.9 - CAPACIDADE INSTALADA E CAPACIDADE DE PRODUO
Capacidade instalada - a capacidade mxima que a empresa comporta
produzir.
Capacidade de produo - a capacidade instalada com os recursos: materiais,
humanos e financeiros.
*obs. Para calcular esta capacidade ter que levar em considerao os seguintes
itens:
Medidas de tempo: Homens hora de trabalho;
Carga horria da maquina;
Tempo de atendimento;
3.10 - LOCALIZAO DAS INSTALAES
_ Proximidade Da Mo-De-Obra;
_ Proximidade Da Matria-Prima Fornecedor;
_ Proximidade do mercado consumidor;
_ Facilidade do transporte;
_ Infra-estrutura;
_ Tamanho do local;
_ Incentivos fiscais;
3.11 - LAYOUT / ARRANJO FSICO

 a disposio fsica dos equipamentos, pessoas e materiais da melhor maneira,

mais adequada ao processo produtivo.
Importncia de um bom arranjo fsico
De acordo com Petrnio G. Martins e Fernando P. Laugeni (1998 pg 108)
a sequncia lgica a ser seguida para o layout : localizao da unidade industrial,
determinao da capacidade, layout da empresa. Os tipos de layout so: por
processo ou funcional; em linha; celular; por posio fixa e combinados.
Etapas para a elaborao do layout:
- Determinar a quantidade a produzir
- Planejar o todo e depois as partes
- Planejar o ideal e depois o prtico
- Seguir a sequncia: local layout global layout detalhado
- Calcular o nmero de mquinas
- Selecionar e elaborar o tipo de layout considerando o processo e as mquinas
- Planejar o edifcio
- Desenvolver instrumentos que permitam a clara visualizao do layout
- Utilizar a experincia de todos
- Verificar o layout e avaliar a soluo
- Vender o layout
- Implantar
- Layout por produto a disposio que demonstra as operaes do produto;
Entrada
Sada

Matriaprima

Corte

Prega

- Layout por processo a disposio que demonstra as etapas, sees de cada

processo;
Entrada
Sada

Seo A

Seo B

Seo C

3.12 - PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO

Tem a finalidade aumentar a eficincia e eficcia da produo. Planeja,
organiza, direciona e controla operao de desempenho produtivo.
So quatro as fases de Planejamento e Controle de Produo (P.C.P.).
- Projeto de Produo:
- Quantidade e caractersticas das maquinas e equipamentos;
- Quantidade de pessoal disponvel inventario das pessoas, cargos e funes em cada
rea;
- Volume de estoques e tipos de matria-prima inventario de estoques;
- Mtodos e procedimentos de trabalho clculos;
- Coleta de informaes:
- Movimentao / fluxograma da produo capacidade produtiva;
- Horrio de trabalho cronograma;
- Volume necessrio estoque (compra, venda, produo p/ alcanar as metas);
- Tempo padro / tarefas;
- Planejamento de Produo:
-Previso de vendas;
- Capacidade de produo;
- Plano de produo;
- Nvel de estoque;
- Implementao do plano;

Sees

JAN

FEV

MAR

ABR

A
B
C

- Execuo
do Plano de
execuo

emisso de ordens que devero ser executadas: (ordem de produo, montagem, servio,
compra);
- Controle de Produo acompanhar, avaliar e regular as atividades produtivas; tem a
finalidade de correo e preveno das falhas, avaliando a produo composta por:
- Estabelecimento de padres: padro de quantidade, padro de qualidade, padro de
tempo e padro de custos;
i. Padro de quantidade: volume de produo, nvel de estoque, nvel de horas
trabalhadas.
ii. Padro de qualidade: controle de qualidade de matrias-primas / produtos
acabados, especificao de produtos.
iii. Padro de tempo: tempo padro, tempo mdio de estocagem, padres de
rendimento.
iv. Padro de custos:
- Avaliao e comparao de dados Benchmarketing (melhor resultado).
- Manuteno a tcnica utilizada para aumentar e aproveitar melhor a vida de
mquinas e equipamentos. H dois tipos de manuteno: preventiva e corretiva.
- A manuteno preventiva estabelece parada peridica para que sejam realizadas
trocas de peas gastas, apertos, assegurando um funcionamento perfeito do maquinrio
ou equipamento.
- Manuteno corretiva quando repara os defeitos aps problemas j ocorrido.
OBJETIVO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE
O objetivo do planejamento e controle garantir que a produo ocorra
eficazmente e produza produtos e servios como deve. Isto requer que os recursos
produtivos estejam disponveis
Na quantidade adequada;
No momento adequado;
No nvel de qualidade adequado.
Uma forma de caracterizar todas as decises de planejamento e controle fazer
uma conciliao do potencial da operao de fornecer produtos e servios com a
demanda de seus consumidores.
Embora sejam teoricamente separveis, o planejamento e controle, so
usualmente tratados juntos:
Planejamento: o ato de estabelecer as expectativas de o que deveria
acontecer;
Controle: o processo de lidar com mudanas quando elas ocorrem.
TAREFAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
O planejamento e controle requer a conciliao do fornecimento e da demanda:

 Em termos de volume;
Em termos de tempo;
Em termos de qualidade.
1 - Carregamento
O carregamento define qual a quantidade de trabalho que deve ser alocada a
cada parte da produo. Este carregamento pode ser feito de forma finita ou infinita.
(O carregamento finito um conceito que somente aloca trabalho a um centro
de trabalho, como por exemplo, uma pessoa, uma mquina, ou ento um grupo de
pessoas ou de mquinas) at um limite estabelecido. O carregamento finito relevante
para operaes em que:
possvel limitar a carga;
necessrio limitar a carga;
custo da limitao da carga no proibitivo.
O carregamento infinito tenta corresponder aceitao do trabalho. O
carregamento infinito relevante para operaes em que:
No possvel limitar o carregamento;
No necessrio limitar o carregamento;
custo de limitao proibitivo.
2 Seqenciamento
O seqenciamento decide a ordem em que o trabalho ser executado na
operao. Existem muitas regras de deciso diferentes quanto a prioridades, que podem
ajudar as operaes a tomar essas decises.
As prioridades dadas ao trabalho em uma operao so, freqentemente,
estabelecidas por um conjunto predefinido de regras.
3 - Programao
A programao determina quando as atividades sero iniciadas e terminadas.
A programao pode ser feita tanto para trs como para frente.
A programao tambm pode ser classificada como programao empurrada e
puxada:
Programao empurrada: um sistema centralizado em que as decises de
planejamento e controle so emitidas para centros de trabalho, que devem
desempenhar suas tarefas e mandar suas peas para a estao de trabalho seguinte;
Programao puxada: um sistema no qual a demanda acionada a partir de
requisies de centros de trabalho.
PLANEJAMENTO DA PRODUO
Planejar a produo significa decidir antecipadamente o que deve ser feito para
alcanar determinado fim. O planejamento da produo compreende decidir sobre a
produo a ser efetivada pela empresa industrial.

Para tanto, nesta fase, deve-se levar em conta:

Previso da procura ou demanda dos produtos ou mercadorias;
Previso dos insumos, da mo-de-obra e dos equipamentos;
Previso dos custos decorrentes da alocao dos recursos materiais e humanos
descritos.
a) A Previso De Vendas
O planejamento das vendas indispensvel para o planejamento da produo
eficaz. em funo das previses de vendas que se elabora os planos de fabricao e,
conseqentemente, se determina o volume de recursos necessrios para os prximos
perodos. Contudo, muito difcil fazer previses com uma grande margem de acerto,
porque so inmeros os fatores que influenciam no comportamento da demanda.
A previso de vendas basicamente uma funo mercadolgica, onde se faz
uma pesquisa de mercado para se determinar a demanda.
b) Determinao dos Fatores de Produo
O ponto de partida do planejamento da produo a previso de vendas. Uma
vez realizada a previso de vendas, preciso determinar as quantidades dos diversos
fatores de produo, necessrios para atender as vendas, caso se concretizem. Os fatores
necessrios produo industrial so:
1. Mquinas;
2. Equipamentos;
3. Materiais; e
4. Mo-de-obra (terra, capital e trabalho).
c) Tempo de Ressuprimento
O tempo de ressuprimento determina o momento mais conveniente de se iniciar
a fabricao de um produto ou de fazer um pedido de compra junto ao fornecedor.
O tempo de ressuprimento o tempo despendido entre o momento que se
identifica a necessidade do material e o momento em que efetivamente se recebe esse
material para uso.
Entre esses dois momentos podem existir diversas etapas do ressuprimento, tais
como a confeco do pedido, negociao do preo, fabricao do produto, inspeo do
produto e expedio, transporte, recebimento e controle de qualidade.
d) Ponto de Ressuprimento
medida que o estoque de um material vai sendo consumido, surge a
necessidade de se fazer um novo pedido ao fornecedor para ressupri-lo, antes que venha
a ocorrer uma ruptura no estoque. Assim, se faz necessrio descobrir o momento em que
todo o esquema de ressuprimento vai ser acionado.
e) Controle de Estoques

O estoque existe em operaes produtivas porque os ritmos de fornecimento e

de demanda nem sempre casam. Os estoques so usados para uniformizar as diferenas
entre fornecimento e demanda.
Todas as operaes mantm estoques de algum tipo. Os itens mantidos em
estoque iro variar consideravelmente em valor. As operaes com os servios
profissionais mantero nveis baixos de estoque, enquanto as operaes de varejo iro
manter grandes quantidades de estoque.
Quanto ao planejamento e controle do estoque, as principais decises a serem
tomadas so:
Quanto pedir cada vez que um pedido de reabastecimento colocado;
Quando pedir o reabastecimento de estoques;
Como controlar o sistema de planejamento e controle de estoques.

O estoque usualmente gerenciado atravs de sistemas computadorizados, que

tm algumas funes, como atualizao dos registros de estoque, gerao de pedidos,
gerao de relatrios de estoque, previso de demanda etc.
Plano mestre de produo
O Programa Mestre de Produo (PMP), Plano Mestre de Produo ou
Planejamento Mestre da Produo (do ingls Master Production Schedule MPS
um documento que diz quais itens sero produzidos e quando cada um ser produzido,
em determinado perodo. Geralmente este perodo cobre algumas poucas semanas,
podendo chegar de seis meses a um ano.
O PMP faz o calculo das necessidades de produtos finais, indicando a
quantidade e perodo de tempo em que devero estar prontos. Para isso, so utilizados
dados sobre a demanda dependente (quando o produto em questo faz parte ou depende,
de outro produto), sobre a demanda independente (que no depende de nenhum outro
produto) dos produtos em carteira e do nvel de estoque dos produtos. Entretanto esfta
etapa no detalha o planejamento da produo dos componentes de cada produto. Assim,
o resultado do Plano Mestre, alimenta uma prxima etapa que vir verificar essas
necessidades.
Chegar a um Plano Mestre de Produo que compatibilizem as necessidades de
produo com a capacidade disponvel pode-se revelar uma tarefa complexa,
principalmente se os produtos envolvidos exigirem muitas operaes, em regime
intermitente, ou seja, com a utilizao do mesmo equipamento para diversos produtos. O
processo conduzido por tentativas, testando-se cada PMP para verificar a capacidade
produtiva que ela exige, alm de servir para transladas o planejamento agregado e
programaes individualizadas, portanto, o PMP serve tambm para avaliar as
necessidades imediatas de capacidade produtiva, alm disso, servir tambm para definir
compras eventualmente necessria, bem como estabelecer prioridades entre os produtos
na programao.
O programa mestre de produo conhecido como (master production schedule
MPS) um programa gerado a partir do plano agregado de produo, onde este plano
deve se desdobrar para que o programa mestre de produo se desenvolva, o (MPS) na

verdade um planejamento de produo de estrutura global que gerado a partir do plano

agregado de produo, guiar as aes no em um horizonte de tempo de normalmente 4
12 meses em base semanal considerando os pedidos existentes, desagregando os
produtos acabados em funo desses produtos acabados e dos componentes crticos e no
em termos agregados como no processo do plano agregado de produo.
Estabelecendo assim quando e em qual quantidade cada produto dever ser
produzido dentro do horizonte de tempo estabelecido, executando a funo de conciliar a
capacidade disponvel e demanda existente para o perodo, com o intuito de atender, os
pedidos dentro dos prazos estabelecidos, podendo fazer uma previso de quando poder
ocorrer algum atraso nesses pedidos.
Isso possvel, pois o programa mestre de produo permite a simulao de
planejamento da linha de montagem, podendo assim medir a quantidade de estoque
gerado, o custo mdio do produto fabricado e o nmero de pedidos atrasados,
estabelecendo ento a melhor programao dos pedidos da fbrica.
Para a realizao da simulao do (MPS) deve se considerar informaes
importantes como: pedidos atrasados, pedidos em carteira, capacidade disponvel,
pedidos programados, produtos e listas de materiais entre outras informaes.
O (MPS) tem como uma atividade importante a chamada gesto de pedidos,
que atravs de uma verificao automtica da capacidade durante o processo de entrada
de pedido e da disponibilidade de materiais, possibilita saber se a empresa capaz ou
no de cumprir o prazo estipulado pelo cliente visando garantir o atendimento do pedido
desde o processo de vendas.
3.13 - ESTOQUES
A avaliao de estoques parece ter sido a primeira das aplicaes gerenciais da
Contabilidade de Custos geralmente aceito que os problemas de avaliao de estoques
esto na prpria origem da Contabilidade de Custos foi para resolv-las que
procedimentos tpicos de anlise e apurao de custos comearam a ser desenvolvidos.
3.13.1 - CONCEITO DE ESTOQUE
O termo "estoque" designa o "conjunto" dos itens materiais de propriedade da
empresa que:
So mantidos para venda futura;
Encontra-se em processo de produo; ou
So correntemente consumidos no processo de produo de produtos ou
servios a serem vendidos.
Ativos considerados estoques:
Mercadorias para comrcio ou produtos acabados (matria-prima e
mercadorias mantidas para venda);
materiais para produo (materiais comprado com a inteno de incorpor-los
ao produto final atravs do processo produtivo);
materiais em estoque no destinados produo normal, chamados tambm de
indiretos, auxiliares ou no produtivos (itens fisicamente no incorporados ao produto
final, como ferramentas, material de limpeza e segurana);

 produtos em processo de fabricao ou elaborao (que inclui material direto,

mo-de-obra direta e custos gerais de fabricao) devem refletir o custo atual dos
produtos em processo;
custo das importaes em andamento referente a itens de estoque.
As empresas comerciais tendo como funo a revenda de bens adquiridos
prontos de seus fornecedores- tm avaliao de seus estoques simplificada.
Os estoques limitam-se, em geral, ao estoque de produtos destinados
comercializao e ao estoque de materiais diversos ou auxiliares que, referindo-se a itens
adquiridos prontos, tem o seu custo disponvel nos documentos de aquisio, restando,
apenas para a devida avaliao do estoque, aplicar, sobre esse custo, o mtodo de
apurao definido na legislao em vigor.
As empresas industriais, por sua vez, transformando matrias-primas e
acoplando componentes para compor o produto final, apresenta, alm dos estoques
encontrados nas empresas comerciais, os estoques de matrias primas para produo e os
estoques de produtos em processamento, cujos itens, uma vez concludos, so
transferidos para o estoque de produtos acabados, correspondente ao estoque de bens
para venda das empresas comerciais.
3.13.2 CLASSIFICAO E NVEIS DE ESTOQUE
A empresa precisa conhecer seus estoques e obter as informaes necessrias p/
saber o estoque ideal para um item. Para que isso ocorra h necessidade de pelo menos
dois itens: fichrio de estoque e classificao A, B,C.
- Fichrio de Estoque
Banco de dados sobre os materiais, um conjunto de informaes contendo:
identificao (nome, nmero, especificaes), controle (lote mnimo, demanda, preo
unitrio), rotao (pedido de reposio, recebimento e retiradas do material), saldo
existente (pedido e reserva).
- Classificao A,B, C,
Dividir o estoque em trs classes:
Classe A- 15 a 20%- representa 80% valor do estoque.
Classe B- 40%- representa 15% valor do estoque.
Classe C- 40%- representa 05% valor do estoque.
Classificao de estoques mais importantes
Recomenda-se controlar aqueles mais importantes, que consomem um grande
volume de recursos. Para identificar quais os produtos a serem controlados, subdivide-se
em trs classes de tens, A, B e C.
Classe A os mais importantes consomem grande volume de recursos.
Classe B Corresponde a quantidade mdia de itens e com um valor
expressivo.
Classe C Representam grande quantidade de controle, mas com pouco
volume de recursos.
Nveis de estoque
Devem-se levar em considerao vrios aspectos:
- Tempo de reposio: emisso do pedido, preparao do pedido, transporte.
- Estoque Mnimo
- Estoque Mximo

3.13.3 PRINCIPAIS TIPOS DE ESTOQUE

- Matria prima
- Materiais de expediente e limpeza
- Peas e componentes
- Produtos em processo de elaborao
- Produtos acabados
- Mercadorias
- Ferramentais
- Embalagens
3.13.4 - MTODOS HABITUAIS DE CODIFICAO DE ESTOQUE
O objetivo da classificao de materiais definir uma catalogao,
simplificao, especializao, normalizao, padronizao e codificao de todos os
materiais componentes do estoque da empresa, para existir um controle eficiente dos
estoques.
No mtodo mais usual, as mercadorias ou produtos so classificados da
seguinte maneira:
1.GRUPO
1.1 SUB GRUPO
1.1.1 ESPECIFICAO
EX. 1.1. CANETA AZUL
GRUPO 1 MATERIAL DE ESCRITORIO
SUB-GRUPO 1.1 CANETA
ESPECIFICAO 1.1. MARCA/COR
3.13.5 - CONTROLE DE ESTOQUE
As informaes devero estar sendo monitoradas para ajudar nas decises,
nestes controles tambm deve verificar a rotatividade dos produtos, para isto calcular
rotatividade = consumo mdio: estoque mdio.
Podendo ser dirio, semanal, quinzenal, mensal, bimestral, anual conforme a
necessidade da empresa.
3.13.6 - OBJETIVO PRINCIPAL DO CUSTEIO DOS ESTOQUES E A
SELEO DOS MTODOS DE CUSTEIO.
O maior objetivo do custeio do estoque a determinao de custos adequados
s vendas, de forma que o lucro apropriado seja calculado.
Em adio ao fator lucro, existe um nmero de outros fatores que influenciam
as decises relativas seleo dos mtodos de custeio de estoque.
A lista destes fatores, excluindo a definio de lucro, incluiria:
aceitao do mtodo pelas autoridades do Imposto de Renda;
a parte prtica da determinao do custo;
objetividade do mtodo;
utilidade do mtodo para decises gerenciais.

3.13.7 - AVALIAO DOS ESTOQUES

O princpio contbil de Custo de Aquisio determina que se incluam no custo
dos materiais, alm do preo, todos os outros custos decorrentes da compra, e que se
deduzam todos os descontos e bonificaes eventuais recebidas.
O mtodo de avaliao escolhido afetar o total do lucro a ser reportado para
um determinado perodo contbil. Permanecendo inalterados outros fatores, quanto
maior for o estoque final avaliado, maior ser o lucro reportado, ou menor ser o
prejuzo. Quanto menor o estoque final, menor ser o lucro reportado, ou maior ser o
prejuzo.
Considerando que vrios fatores podem fazer variar o preo de aquisio dos
materiais entre duas ou mais compras (inflao, custo do transporte, procura de mercado,
outro fornecedor, etc.), surge o problema de selecionar o mtodo que se deve adotar para
avaliar os estoques.
Os mtodos mais comuns so:
Custo mdio;
Primeiro a entrar, primeiro a sair (PEPS);
ltimo a entrar, primeiro a sair (UEPS).
Custo Mdio
Este mtodo, tambm chamado de mtodo da mdia ponderada ou mdia
mvel, baseia-se na aplicao dos custos mdios em lugar dos custos efetivos. O mtodo
de avaliao do estoque ao custo mdio aceito pelo Fisco e usado amplamente.
Para ilustrar numericamente, suponha-se que uma empresa, no incio do ms de
maro, possua um estoque (inicial) de 20 unidades de certa mercadoria avaliada a R$ 20
cada uma, ou seja, um total de R$ 400 de Estoque Inicial. A movimentao dessa mesma
mercadoria em maro a seguinte:
Data / Operao
5/mar. - compra de 30 unidades a $ 30 cada
11/mar - . Venda de 10 unidades
17/mar.- Venda de 20 unidades
23/mar.- compra de 30 unidades a $ 35 cada
29/mar - . Venda de 10 unidades
Suponha as seguintes informaes:
As 10 unidades vendidas dia 11/mar. saram do lote comprado dia 5/mar.;
As 20 unidades vendidas dia 17/mar. saram do estoque inicial;
As 20 unidades vendidas dia 29/mar. saram do lote comprado dia 23/mar.
Primeiro a entrar, primeiro a sair (PEPS)
Com base nesse critrio, d-se sada no custo da seguinte maneira: o primeiro
que entra o primeiro que sai (PEPS). medida que ocorrem as vendas, vamos dando
baixas no estoque a partir das primeiras compras, o que equivaleria ao raciocnio de que
vendemos/compramos primeiro as primeiras unidades compradas/produzidas, ou seja, a
primeira unidade a entrar no estoque a primeira a ser utilizada no processo de produo
o ou a ser vendida.

Dentro desse procedimento, o estoque representado pelos mais recentes

preos pagos apresentando, dessa forma, uma relao bastante significativa com o custo
de reposio. Obviamente, com a adoo desse mtodo,o efeito da flutuao dos preos
sobre os resultados significativo, as sadas so confrontadas com os custos mais
antigos, sendo esta uma das principais razes pelas quais alguns contadores mostra-se
contrrios a esse mtodo. Entretanto, no objeto do o procedimento em si, e sim o
conceito do resultado (lucro).
As vantagens do mtodo so:
Os itens usados so retirados do estoque e a baixa dada nos controles de
maneira lgica e sistemtica;
O resultado obtido espelha o custo real dos itens especficos usados nas
sadas;
O movimento estabelecido para os materiais, de forma contnua e ordenada,
representa uma condio necessria para o perfeito controle dos materiais, especialmente
quando estes esto sujeitos a deteriorao, decomposio, mudana de qualidade, etc.
Primeiro a entrar, primeiro a sair (PEPS).
ltimo a entrar, primeiro a sair (UEPS)
O UEPS (ltimo a entrar, primeiro a sair) um mtodo de avaliar estoque
muito discutido. O custo do estoque determinado como se as unidades mais recentes
adicionadas ao estoque (ltimas a entrar) fossem as primeiras unidades vendidas (sadas)
(primeiro a sair). Supe-se, portanto, que o estoque final consiste nas unidades mais
antigas e avaliado ao custo destas unidades. Segue-se que, de acordo com o mtodo
UEPS, o custo dos itens vendidos/sados tende a refletir o custo dos itens mais
recentemente comprados (comprados ou produzidos, e assim, os preos mais recentes).
Tambm permite reduzir os lucros lquidos relatados por uma importncia que, se
colocada disposio dos acionistas, poderia prejudicar as operaes futuras da empresa.
O mtodo UEPS no alcana a realizao do objetivo bsico, porque so
debitados contra a receita os custos mais recentes de aquisies e no o custo total de
reposio de todos os itens utilizados.
As vantagens e desvantagens do mtodo UEPS so:
uma forma de se custear os itens consumidos de maneira sistemtica e
realista;
Nas indstrias sujeitas a flutuaes de preos, o mtodo tende a minimizar os
lucros das operaes;
Em perodos de alta de preos, os preos maiores das compras mais recentes
so apropriados mais rapidamente s produes reduzindo o lucro;
O argumento mais generalizado em favor do UEPS o de que procura
determinar se a empresa apurou, ou no, adequadamente, deus custos correntes em face
da sua receita corrente. De acordo com o UEPS, o estoque avaliado em termos do nvel
de preo da poca, em que o UEPS foi introduzido.
Outros Mtodos
Custo de mercado na data de entrega para consumo itens de estoque
padronizados e comercializados em Bolsas de Mercadorias, tais como algodo, caf,
trigo cru, etc., so, s vezes, apropriados produo pelo preo de cotao na Bolsa na

data de entrega para consumo. Este procedimento substitui o custo de compra pelo custo
de reposio e tem a virtude de apropriar os itens pelo custo corrente, que , sem dvida,
mais significativo.
Custo de mercado ou reposio atravs de um sistema pelo qual os ganhos
ou perdas, na avaliao de estoques, sejam registrados separadamente dos lucros
operacionais, a administrao ser informada sobre os efeitos da variao dos preos nos
lucros da empresa e sobre o valor de mercado corrente, til na rea de planejamento e na
de tomada de deciso. Um elemento-chave desse sistema o valor de mercado (custo de
reposio) dos itens de estoque. O objetivo principal do custo de reposio determinar
o custo de compra atual de um bem que pode estar no estoque h diversos meses,
devendo prevalecer para fins de determinao inicial do preo de venda

CONTROLE DA PRODUO
O controle da produo tem por finalidade verificar se o que foi planejado est
sendo realmente executado; da a necessidade de um perfeito trabalho de
acompanhamento de todas as operaes industriais.
Compete ao controle de produo acusar as falhas e distores e estabelecer as
medidas corretivas, visando normalidade do processo produtivo. Para tanto, o retorno
de informaes (feedback) constitui prtica salutar para a normalidade do processo.
O controle de produo deve responder s seguintes questes:
Os insumos de produo esto sendo entregues dentro dos prazos certos?
A mo-de-obra est sendo realmente empregada?
Os equipamentos de produo so adequados e esto sendo utilizados
eficientemente?
Os estoques de produtos acabados (ou semi-acabados) esto em nveis
planejados?
O ritmo de produo est sendo desenvolvido de acordo com o planejamento?
a) Relao Custo X Benefcio do Controle
Embora aparentemente todos os controles sejam imprescindveis, na prtica
nem sempre isto verdade. Antes de se implantar um novo controle, recomendvel
verificar se os seus custos no sero superiores aos benefcios. Embora seja raro, existem
casos em que se pode mensurar tanto os custos como os benefcios de um controle, mas
geralmente a deciso sobre a viabilidade ou inviabilidade vai depender da sensibilidade
do administrador.
b) Sistema de Controle
O sistema de controle constitudo por um conjunto de regras preestabelecidas
que permitem o exerccio do controle, ele deve conter os seguintes elementos:
1 - Um plano
O controle s possvel quando existe um plano. Se no existiu o plano como
saberia o que deveria estar sendo feito?

2 - Regras e dispositivos para medir o realizado

Somente atravs de dispositivos e regras bem definidos possvel efetuar a
medio dos eventos realizados, para posterior confronto com o planejado. Um bom
instrumento para essa medio as ordens de produo, que, com suas regras bem
definidas, servem como excelentes centralizadoras de informaes relativas a prazos,
custos, quantidades, tempos e eficincia.
3 - Instrumentos de controle
As empresas modernas dispem dos mais diversos tipos de controles, que vo
desde a observao visual at os sofisticados controle mecanizados.
A informtica trouxe os sistemas informatizados, que geram relatrios com
grficos e informaes gerenciais sobre oramentos, anlise de operaes etc., tornando
a tomada de decises mais rpida e eficiente.
c) Controle de Custos
O objetivo de uma empresa vender seu produto por um preo que cubra seus
custos e lhe d algum lucro.
Controlar custos no processo produtivo pressupe controlar todos os fatores
geradores de gastos, como os salrios, insumos e todos os recursos necessrios
existncia e o funcionamento da empresa.
necessrio fazermos uma distino entre custo e despesa:
Custo todo gasto que est diretamente relacionado ao processo produtivo;
Despesa todo gasto relacionado administrao, s vendas e aos
financiamentos.
At o momento em que os produtos esto prontos para a venda, os gastos so
custos, e da para frente passa a ser despesas.
d) Controle de Qualidade
O controle de qualidade tem por finalidade principal determinar as causas
relevantes de variaes de qualidade. s vezes, as causas so chamadas acidentais, no
provocando maiores conseqncias, porquanto as variaes so insignificantes na
qualidade do produto.
A qualidade de um produto ou servio medida pela satisfao total do
consumidor. No se pode confundir qualidade com luxo: um automvel luxuoso pode ser
de pssima qualidade e um simples pode ter tima qualidade.
A globalizao da economia, o aumento da competitividade e as estratgias
empresariais levam as empresas a alcanarem nveis de excelncia, principalmente em
relao aos seus clientes. As linhas de aes que as empresas aplicam hoje comeam a
convergir para um foco nico, conquistar: satisfazer e manter clientes, fazendo as coisas
certas e com qualidade.

LEAD TIME
o perodo entre a solicitao de repor o estoque, o tempo de compras para
fazer a cotao de preos entre fornecedores, o fornecedor produzir e enviar o material,
receber o material, o controle de qualidade aprovar o material e o estoque disponibilizalo para uso.
Para definir o lead time, preciso calcular o seguinte:

Solicitao de compras tempo gasto para analisar o estoque e

providenciar o pedido de reposio do estoque.

Pedido de compra o tempo gasto para escolher o fornecedor, fazer

cotao de preo, definir prazo de entrega e fechar o pedido.

Fornecedor o tempo gasto para fabricar o item solicitado e entregar na

data que consta o pedido.

Trnsito o tempo gasto para o material ser transferido da fbrica do

fornecedor para a fbrica do cliente.

Segurana o tempo para cobrir atrasos, rejeies, refugos, quando no

h confiabilidade no fornecedor.

Recebimento o tempo gasto para receber o material e disponibiliza-lo

para aprovao (quando necessrio) ou uso.

Controle de qualidade o tempo necessrio para fazer anlise do

material e obter sua aprovao.
Exemplo de calculo de lead time
Solicitao de compras

Cotao de preos e emisso de pedidos

Prazo do fornecedor

Recebimento dos materiais

Aprovao e liberao dos materiais

Dias em transito

Nvel de segurana em dias

Total de lead time

16

Usando um exemplo bem real do lead time em ao, vamos pedir uma pizza.
Quando voc como cliente decide sobre uma pizzaria de sua preferncia, voc j pode ter
considerado fatores como velocidade e consistncia. A pizzaria escolhida deve primeiro
receber a sua encomenda personalizada, com base em seus ingredientes pr-estocados.
Uma vez que voc fez seu pedido, a pizzaria pode dizer-lhe para esperar em torno de 45
minutos at 1 hora, para que sua pizza seja entregue. Este seria considerado o lead time.
A pizzaria baseia-se desta vez em vrios fatores: o tempo que leva para preparar a pizza,
o tempo de cozimento, a disponibilidade de motoboys na entrega e a distncia de sua
casa.
Tendo em vista que voc cliente ainda pode desistir da idia e fazer o pedido em
uma outra pizzaria diferente, conhecida pela eficincia no tempo de entrega. O mesmo
sabor de pizza pode chegar em 30 minutos, um produto idntico, mas o tempo de
espera diferente. Esta outra pizzaria pode usar pizzas semiprontas ou ter um numero
maior de motoboys, pode haver algumas limitaes em rea de entrega. No entanto a
pizza pode no ser bem assada.
As vezes um menor lead time no garante a qualidade do produto. Tempos de
ligao podem tambm mudar de acordo com o dia da semana, a procura pode ser mais
elevada em noites de fim de semana, por exemplo, criando lead time maior.
Esse o desafio que muitas empresas enfrentam, para melhorar o tempo de
liderana de uma linha de produtos. Tendo em vista que o lead time reduzido de um
produto na mo de um cliente no pode afetar sua qualidade. As empresas devem ser
realistas com suas estimativas de lead time, mas constantemente manter o esforo para
melhorar seu processo de fabricao e reduzir seu lead time.
ADMINISTRAO DE MATERIAIS
De muitas formas, a administrao de materiais o inverso da distribuio
fsica. Trata do fluxo de produtos para a firma ao invs de a partir dela. Muitas atividades
da administrao de materiais so compartilhadas com a distribuio fsica. Entretanto,
existem algumas diferenas que so a chave da boa administrao do fluxo de
suprimento. Essas diferenas enfocam principalmente o modo pelo qual os fluxos so
iniciados e sincronizados e a seleo das fontes de fornecimento.
A movimentao de bens na parte do abastecimento da empresa, a atividades de
suprimento fsico so bastante semelhantes quelas da distribuio fsica, sendo as
diferenas uma questo de grau e da maneira com que os fluxos so iniciados. Devido a
estas similaridades, pode-se argumentar que a administrao integrada do suprimento
fsico e da distribuio faz sentido para a maior parte das companhias.
Atividades da Administrao de Materiais

As atividades-chave para a administrao de materiais so as mesmas da

distribuio fsica:
Processamento de pedidos;
Transporte;
Controle de estoques.
As atividades que apiam estas funes-chave so:
Obteno;
Armazenagem;
Manuseio de materiais
Projeto de embalagem;
Sistema de informao logstica (SIL).
O gerente de materiais utiliza essas atividades para suprir a operao da
produo com peas e materiais necessrios. Isto realizado pelo abastecimento para
estoque em antecipao a essas necessidades. O gerente de materiais procura oferecer
bom nvel de servio de maneira eficiente.
Administrao de materiais funo dentro da organizao que tem diversos
significados, dependendo de quem a define. Aqueles que a enxergam a partir do ponto de
vista da distribuio fsica freqentemente a vem como atividade de compras. Aqueles
com viso de compras a vem como uma funo que engloba, alm das atividades de
movimentao do fluxo de suprimento da organizao, muitas das atividades da
distribuio fsica.
A Administrao de materiais tem a conotao de gerenciar as atividades de
movimentao e estoque no lado do suprimento da organizao. A funo deveria incluir
no apenas aquelas atividades que resultam no movimento de peas e materiais para a
firma, mas tambm aquelas atividades preocupadas com a disposio de rejeitos e o
retorno de materiais insatisfatrios aos fornecedores. Dessa forma, a administrao de
materiais vai alm das atividades de compras e est voltada principalmente com o
movimento de bens para o abastecimento da empresa.
1 - Processamento de pedidos
O primeiro elemento-chave das atividades logsticas primrias, a entrada e
processamento de pedidos. uma atividade importante, pois sua durao faz parte do
tempo de ciclo total, que elemento-chave do nvel de servio oferecido aos clientes.
Sua velocidade e preciso so itens importantes para a administrao desta funo. O
fluxo de informaes de pedidos fator a ser considerado no projeto e operao do
sistema logstico.
O processamento de pedidos subdivide-se em tarefas como:
Entrada de pedidos
Tratamento;
Verificao de crdito;
Relatrios de andamento;
Cobrana.

Nem todos estes processos afetam a durao do tempo de ciclo. O bom projeto
do sistema minimiza o nmero destas tarefas a serem completadas em seqncia, de
forma a abreviar o tempo de ciclo o mximo possvel.
O ditado "tempo dinheiro" est no corao das atividades de entrada e
processamento de pedidos no composto logstico. A velocidade com que as informaes
precisas de vendas so comunicadas pelo sistema logstico freqentemente determina a
eficincia das suas operaes do mesmo, sendo o fator-chave no nvel de servio
finalmente oferecido ao cliente. Assim, comunicaes lentas e imprecisas podem custar
muito caro para a organizao, pois consumidores irados transformam-se em vendas
perdidas, os estoques tornam-se excessivos, o transporte fica imprevisvel e a
programao da produo pode gerar preparaes desnecessrias e custosas.
Processamento rpido e exato dos pedidos minimiza o tempo de resposta ao cliente e
suaviza o comportamento do fluxo de mercadorias pelo sistema logstico.
Caractersticas da entrada e processamento de pedidos
As caractersticas essenciais da entrada e processamento de pedidos so:
1. A natureza da entrada e processamento dos pedidos;
2. As atividades bsicas do sistema de entrada de pedidos;
3. Os enfoques alternativos para a entrada e processamento de pedidos;
4. Os procedimentos operacionais do sistema de entrada de pedidos.
O projeto e a operao do sistema de entrada e processamento de pedidos tm
sido afetados pela moderna tecnologia mecnica e eletrnica. A deciso de optar-se pela
automao deve ser cuidadosamente avaliada em funo do volume de ordens a serem
processadas e da flexibilidade necessria.
2 Transporte
O transporte representa o elemento mais importante do custo logstico, na
maior parte das firmas. O frete costuma absorver dois teros do gasto logstico e entre
9% a 10% do produto nacional bruto para a economia americana como um todo. Por esta
razo, o especialista em logstica deve ter bom conhecimento deste tema.
- Administrao de transportes
A administrao de trfego ou de transportes o brao operacional da funo
de movimentao realizada pela atividade logstica. Sua principal responsabilidade
garantir, todo dia, que as operaes de transporte sejam executadas eficaz e
eficientemente.
Quando so utilizados transportadores contratados, as principais preocupaes
esto no uso eficiente deles, em negociar os melhores fretes possveis e na documentao
necessria para iniciar o movimento de mercadorias, que serve para cobrana dos
pagamentos e para estabelecer responsabilidade pelas mercadorias em trnsito;
transporte prprio interessa-se principalmente em programar o uso
eficiente do equipamento e em garantir o nvel de servio desejado. Diferentes tipos de
deciso so tomadas em cada caso.

- Sistema de transporte
Logstica pressupe movimento de bens e servios dos pontos de origem aos
pontos de uso ou consumo; a atividade de transporte executa este movimento gerando os
fluxos fsicos dos mesmos ao longo dos canais de distribuio, que tambm so
relacionados com a movimentao das unidades de transporte.
A atividade de transporte executa os movimentos de produtos ao longo dos
canais de distribuio, mediante o uso de vrias modalidade de transporte, que fazem os
"links" entre unidades de produo ou armazenagem e os pontos de compra ou consumo.
a) Como mensurar as atividades de transporte .

As atividades de transporte so mensuradas mediante dois parmetros:

1. Distncias percorridas entre os pontos de produo e de consumo;
2. Tempo em que os fluxos ocorrem. Denomina-se este parmetro como tempo
em trnsito, o qual tambm uma varivel muito importante em logstica, pois influi
nos volumes de estoque, nos custos de manuteno de estoques, nos perodos de
cobrana e tambm no nvel de servios que uma empresa pode oferecer.
Os fluxos fsicos nos canais de distribuio geram, portanto, as utilidades de
tempo e de lugar e podem ser efetuados por modalidades de transporte de vrios tipos,
dependendo das decises estratgicas que so tomadas em funo dos seguintes fatores e
caractersticas das transaes:
Tipo de produto - valor, peso, volume, perecibilidade, etc;
Tipo de mercado - tamanho, local, vias de acesso, sazonalidade, etc;
Mtodo de compra - prazos, faturamento, frete adotado, etc;
Localizao - da unidade produtiva, redes de armazenagem, local dos pontos
de transao ou compra dos bens;
Variedade dos modos de transporte disponvel.
b) A escolha das modalidades de transporte
A escolha das modalidades de transporte a serem utilizadas para efetuar
operaes logsticas eficientes est ligada s formas de desempenho de cada tipo de
transporte, no que se relaciona com preo, capacidade, flexibilidade, tempo em trnsito,
terminais, atributos intermodais, etc:
1. RODOVIRIO - serve para encomendas pequenas do tipo TL ou LTL (TL
= truck load, LTL = less than truck load), curtas, mdias e longas distncias, com coleta e
entrega ponto-a-ponto, e flexibilidade de rotas. Pode ser definida pela funo: TR = t
(rotas, km, peso, preo).
2. FERROVIRIO - indicado para cargas de grande tonelagem, valor unitrio
baixo, sem urgncia de entrega, apresenta taxa de danos alta, terminais fixos, no usado
quando se requer coleta e entrega ponto-a-ponto. At os anos 60 era dominante em
funo da escassa oferta de caminhes e de malha rodoviria.
Ter que competir com hidrovias em certas reas, quando estas estiverem
prontas e disponveis, pois a relao energia/tonelagem bem mais favorvel para o

transporte fluvial. Nos EUA e na Europa observou-se um declnio do transporte

ferrovirio na crise energtica de 1973 e tambm pela qualidade das hidrovias e redes de
canais de navegao.
As perspectivas futuras do transporte ferrovirio no Brasil dependem dos
programas de privatizao, dos investimentos em novas ferrovias, frente uma eventual
e necessria recuperao de rodovias e da modernizao dos portos.
3. HIDROVIRIO - Existem duas modalidades:
Martima - ocenica, costeira.
Fluvial - rios, canais de navegao e lacustre.
Esta modalidade tem possibilidades futuras positivas, embora no apresente
flexibilidade de rotas e terminais. Depende, portanto, de solues intermodais, da
expanso do uso de containers, e de legislao que possibilite maior agilidade do
processamento em armazns alfandegados (dry-docks)
Com a incluso de novos membros no MERCOSUL, principalmente aqueles
situados na orla do pacfico e que podero realizar exportaes para a costa da sia,
deve-se prever um aumento do transporte intermodal nesta regio, com uso de rodovias
at o Chile e containers embarcados para os mercados asiticos. A tecnologia atual
permite que sejam utilizados mtodos como o "roll on - roll off" para remessa de
veculos ou o "TOB ou COB", que tornam possveis, rpidas e seguras operaes de
embarque e desembarque.
4. AEROVIRIO - modalidade rpida,. segura, com nvel de perdas e danos
baixo, custos altos; devendo ser escolhido para mdias e longas distncias, para os
produtos de alta densidade na relao: TAER = f(peso x volume x valor)
Adota-se tambm esta modalidade para remessas de urgncia e cargas
complementares de baixa durabilidade. A definio de fretes e cargas area deve ser
sempre negociada, porque muitas vezes as companhias areas aceitam cargas de mais
volume e menos peso, premidos pela necessidade de completar a carga da aeronave.
O transporte areo apresenta tempo de viagem rpido, pois as aeronaves, como
o Boeing 747, deslocam-se com velocidade entre 800 a 900 km/h. Esta vantagem pode,
em muitos casos, ser prejudicada com um "time lag" maior em decorrncia de poder
haver congestionamento nos terminais, associados s demoras de alfndega e manuseio
de palets nos ptios.
Em resumo, a seleo e o uso de transporte dentro do conceito moderno de
logstica, deve seguir um esquema que de maneira geral examina os seguintes pontos:
Escolha da modalidade de transporte;
Seleo do transportador (prprio ou terceiros);
Operaes executadas internamente ou externamente:
- Equipamento a ser utilizado;
- Contratos ou tarifas;
- Informaes, sistemas e administrao;
- Termos gerais dos fretes;
- Terminais de origem e destino;
- Recursos humanos internos e externos;
- Mtodos e amplitude dos controles.
- Transporte internacional

O transporte internacional uma rea de interesse crescente e interessa ao

profissional de logstica. O equipamento utilizado domesticamente, com exceo de
certos elementos, tm sua importncia relativa alterada. Por exemplo, o container
popular no transporte internacional.
As rotas, naturalmente, so diferentes daquelas usadas internamente. O usurio
de transporte internacional pode sentir-se sufocado pela maior documentao, pelas
diferenas na responsabilidade do transportador, pelos vrios procedimentos aduaneiros;
todos eles complicados, porque dois ou mais governos tm jurisdio sobre a
movimentao. Por sorte, existe um excesso de intermedirios, agentes, despachantes de
frete e comissariarias para auxili-lo.

3 - Controle de estoques
"Devemos sempre ter o produto de que voc necessita, mas nunca podemos ser
pegos com algum estoque" uma frase que descreve bem o dilema da administrao de
estoques. O controle de estoques parte vital do composto logstico, pois estes podem
absorver de 25 a 40% dos custos totais, representando uma poro substancial do capital
da empresa.
Os estoques se encaixam no composto de atividades logsticas. O inventrio
consome grandes somas de capital, que poderiam ser usadas em outros projetos da
empresa. Tambm ele necessrio para manter o nvel de servio ao cliente, assim como
a operao eficiente das atividades de produo e distribuio. Bom gerenciamento de
estoques essencial.
O enfoque apropriado para controlar os nveis de estoques deveria ser
cuidadosamente desenvolvido a partir do padro particular de demanda que cada produto
apresenta. Apesar de muitas destas tcnicas exigirem certos conhecimentos avanados de
estatstica e programao matemtica, os casos mais importantes das tcnicas de
empurrar ou puxar estoques foram descritos em nvel bsico.
- Programao da produo e aquisio
No af de garantir o fluxo de produtos numa organizao, os profissionais de
logstica podem ter necessidades de coordenar seus esforos com atividades que no
esto totalmente sob seu controle. A aquisio, suprimento, obteno, ou qualquer que
seja o ttulo dado, basicamente uma funo de compras. A programao da produo
tradicionalmente uma responsabilidade da manufatura ou operao. Apesar disso, a
administrao destas reas pode ter impacto significativo nos objetivos logsticos e esto
mais e mais tornando-se parte das responsabilidades do pessoal de logstica. Por isso,
estes devem preocupar-se com aqueles aspectos da aquisio e da programao da
produo que podem afetar o fluxo de materiais.
A aquisio e a programao da produo so duas atividades que afetam
substancialmente o fluxo de materiais de e para a organizao. Elas podem no ser
responsabilidade total do pessoal de logstica, mas existem sobreposies suficientes
para que elas sejam tratadas pelo menos como atividades de interface e, no mximo,
como parte da organizao logstica. De qualquer forma, a rea de logstica deveria estar
envolvida no processo de deciso dessas funes, que afetam a programao e o volume
do fluxo de bens.

a) Programao da produo
A programao da produo o planejamento do sistema produtivo para
atender s necessidades de venda. A programao do fluxo de materiais a principal
deciso aps o estabelecimento da capacidade produtiva e de sua localizao. O clculo
de necessidades gera os sinais de quando comprar ou produzir e em que quantidade.
Assim, a programao da produo e a aquisio esto estreitamente relacionadas.
A incluso ou no da programao da produo e da aquisio no composto de
atividades logsticas ainda questo de debate. Entretanto, deve-se reconhecer que a
coordenao entre essas reas essencial.
b) Aquisio
A aquisio responsvel por obter os materiais produtivos necessrios (assim
como materiais para revenda) a preos justos, em quantidades especificadas e entreg-los
no local e instante certos. essencialmente uma funo de compras. Entretanto, algumas
decises importantes, como seleo de fornecedores, poltica de preos e fazer-oucomprar, estabelecem os custos e a importncia do suprimento fsico na organizao.
- Armazenagem, manuseio de mercadorias, projeto de embalagem e
sistema de informaes
Armazenagem e manuseio de mercadorias so componentes essenciais do
conjunto de atividades logsticas. Os seus custos podem absorver de 12 a 40% das
despesas logsticas da firma.
Ao contrrio do transporte, que ocorre entre locais e tempos diferentes, a
armazenagem e o manuseio de materiais acontece, na grande maioria das vezes, em
algumas localidades fixadas. Portanto, os custos destas atividades esto intimamente
associados seleo desses locais.
a) Armazenagem
Armazns ou centrais de distribuio executam um papel-chave para aumentar
a eficincia da movimentao de mercadorias. Permitem a compensao eficaz dos
custos de estocagem com menores custos de transporte, ao mesmo tempo que mantm ou
melhoram o nvel de servio.
A armazenagem est disponvel sob vrias formas, conforme a possesso da
facilidade e o grau de controle operacional desejado pelo usurio. Este pode beneficiar-se
de diversas formas pelo uso de depsitos; as mais populares so a estocagem, a
consolidao e a transferncia de fretes. No caso de armazenagem pblica, existem
vrios tipos de servios oferecidos ao usurio. Os depsitos pblicos podem tambm
chegar a manipular toda a atividade de distribuio para o cliente.
A armazenagem pode ser encarada como um custo direto adicional do canal de
suprimento ou de distribuio. Esta despesa pode ser justificada pelas economias
indiretas de custos obtidas. Entretanto, a estocagem pode ser eliminada ou reduzida
drasticamente pelo uso do conceito just in time, que deveria sempre ser explorado como
alternativa armazenagem.
b) Manuseio de mercadorias

Manuseio de materiais um dos principais fatores geradores de custo no

composto de atividades logsticas. O arranjo geral, arranjo fsico detalhado e
carregamento do armazm tm impacto significativo na eficincia do manuseio. A
movimentao interna no pode ser separada dos outros itens associados utilizao do
espao fsico de armazenagem. Balancear o projeto do depsito com as consideraes
operacionais, de ordem prtica, produz um projeto final mais adequado.
c) Projeto de embalagem
Os benefcios e os custos de diversos sistemas de embalagem e empacotamento
foram examinados, assim como vantagens e desvantagens da carga granelizada.
A problemtica do projeto de embalagens est intimamente associada ao
manuseio de produtos. fator instrumental para a operao econmica do sistema de
movimentao e armazenagem e que tem interface com as atividades de marketing.
Apesar de o projeto de embalagens atender a muitos objetivos, o profissional de logstica
tenta obter embalagens que minimizem o custo total do manuseio e maximizem a
utilizao do espao fsico.
Contudo, movimentao de materiais, armazenagem e projeto de embalagem
no devem ser encarados como atividades restritas apenas ao depsito. O profissional
deve permanecer atento aos benefcios potenciais quando especificar essas funes, de
maneira a alcanar o mximo grau de compatibilidade ao longo de todo o canal de
distribuio ou suprimento, mesmo quando parte deste pode ficar fora do controle direto
da companhia.
d) Sistema de Informao Logstica (SIL)
"As informaes no podem ser melhores que os dados que as geraram" uma
mxima freqentemente citada sobre a qualidade da informao que alimenta o processo
decisrio. Reconheceu-se h muito tempo que o desempenho do planejamento e controle
gerencial depende da quantidade, forma e preciso das informaes disponveis. At
alguns anos atrs, os dados na organizao eram classificados, recuperados e
manipulados manualmente. Com a introduo e disseminao dos computadores nos
negcios, o manuseio da informao ficou bem mais formalizado. Elaborados sistemas
de informao so hoje lugar-comum.
O sistema de informaes logsticas (SIL) um subsistema do sistema de
informaes gerenciais (SIG), que providencia a informao especificamente necessria
para a administrao logstica.
Boa informao um ingrediente vital no planejamento, operao e controle de
sistemas logsticos. Com a crescente popularidade dos computadores na comunidade de
negcios, eles transformaram-se nos principais guardies e manipuladores de boa parte
do sistema de informaes operacionais de uma organizao. As atividades de
armazenagem de dados, classificao, manipulao e anlise so designadas aos sistemas
de informaes gerenciais. A estrutura composta por pessoas, equipamentos, mtodos e
controle dirigidos para problemas especficos de fluxo de materiais chamada de
Sistema de Informaes Logsticas. O sistema gera informao que utilizada por
grande variedade de pessoas na organizao, desde a alta administrao at o pessoal
operacional, sendo empregado para planejar, operar e controlar o sistema logstico.
O sistema em si tem trs partes bsicas:

1. A entrada;
2. Processamento;
3. A sada.
A complexidade do sistema, no importando se ele computadorizado ou
manual, rpido ou lento, depende de a administrao conhecer suas necessidades dos
diversos tipos de informao para tomada de deciso, do formato da informao e da
rapidez com que ela deve ficar disponvel. Sistemas de informao esto ficando to
importantes para o planejamento e controle da logstica que a administrao tem dado
um espao organizacional especial para seu cuidado e manuteno.
O PRODUTO
Toda logstica gira em torno do produto. Suas caractersticas freqentemente
moldam a estratgia logstica necessria para deixar o produto disponvel para o cliente.
Compreender a natureza do produto pode ser valioso para o projeto do sistema logstico
mais apropriado. O produto tambm elemento sobre o qual a logstica exerce controle
apenas parcial.
O produto, tanto um bem como um servio, o objeto do esforo logstico.
Compreender a natureza do produto em seu ambiente econmico d ao especialista
indicaes teis para o planejamento da estratgia de suprimento e distribuio do
produto.
a) Classificao dos produtos
A classificao dos produtos auxilia a agrup-los conforme o comportamento
de seus consumidores. Clientes de bens finais tm necessidades de nvel de servio
logstico diferentes daquelas dos clientes industriais. Mesmo clientes dentro de uma
mesma classe podem ter diferenas significativas em suas necessidades de servio. Uma
boa estratgia de distribuio fica muitas vezes bvia quando se faz identificaes e
classificao cuidadosas para o produto.
b) Ciclo de vida do produto
O ciclo de vida do produto descreve o nvel de atividades das vendas que a
maioria dos produtos alcana com o tempo. Os quatro estgios do ciclo de vida so:
1. Introduo;
2. Crescimento;
3. Maturidade
4. Declnio.
Cada estgio pode requerer estratgias diferentes para distribuio.
c) Curva ABC
A curva ABC expressa o fato de que a grande maioria das vendas de uma
empresa derivada de apenas relativamente poucos de seus produtos. Esta curva pode
ser simplesmente o resultado de diferentes produtos em diferentes estgios de seu ciclo
de vida. Esta desproporo entre vendas e nmero de produtos pode ser muito til

quando se decide a localizao de produtos dentro do sistema de distribuio e quais

produtos devem ser estocado num dado depsito.
d)Caractersticas dos produtos
As caractersticas do produto centram-se em determinados atributos fsicos e
econmicos que influenciam substancialmente o projeto do sistema logstico. Essas
caractersticas so expressas como:
1. Relao peso-volume;
2. Relao valor-peso;
3. Substitutibilidade;
4. Caracterstica de risco.
e) Dimenses adicionais do produto
A embalagem: uma das duas dimenses adicionais do produto, pode alterar
as caractersticas do produto e, portanto, os requisitos para o sistema de distribuio;
A formao de preo: como os clientes tendem a estar geograficamente
dispersos e os custos variam em base geogrfica, determinados aspectos da formao de
preos so do interesse da logstica. Apesar de o especialista da rea no se envolver
normalmente com questes de preo, o uso de incentivos no preo mais facilmente
justificado com base nos custos logsticos do que em outros fatores.
3.4 - Manuteno
O QUE MANUTENO
Manuteno o ramo da Engenharia que visa manter, por longos perodos, os
ativos fixos da empresa em condies de atender plenamente a suas finalidades
funcionais.
Volta-se para a preservao de mquinas, equipamentos, instalaes gerais e
edificaes, procurando obter de cada um o maior tempo de vida til possvel e eliminar
paralisaes quando estiverem sendo chamados a operar.
Consiste num grande erro o funcionamento de equipamentos em estado
inadequado de manuteno. Essa prtica eleva custos, s vezes mais do que aqueles
possveis de mensurar.
TIPOS DE MANUTENO
Visando otimizar a realizao dos servios, a manuteno pode ser separada
em:
Mecnica;
Eltrica;
Servios gerais.
OBJETIVOS DA MANUTENO
A manuteno tem como objetivos principais:

 Acompanhar o desempenho eltrico e mecnico dos equipamentos

envolvidos na produo, maximizando sua vida til e minimizando tempo de parada
por ocasio do trabalho;
Elaborar controles que registrem anormalidades e ocorrncias com as
mquinas, visando identificar tipo e freqncia dos problemas mais comuns e
possibilitando correo antecipada. O reparo deve ocorrer em tempo hbil e permitir
retorno do bem ao fim a que se prope, sem prejuzo ao processo;
Efetuar lubrificaes, consertos e reformas nos equipamentos;
Selecionar, dentro de uma abordagem tcnica, insumos a serem utilizados
(graxas, leos, etc), programando suprir na quantidade necessria plena funcionalidade
do processo. Deve tambm abastecer com peas de reposio;

Primar por qualidade nos servios executados, garantindo o uso

contnuo e a operao dos equipamentos e das instalaes.
MANUTENO CENTRALIZADA X MANUTENO DESCENTRALIZADA
A deciso em adotar uma manuteno centralizada ou descentralizada funo
das condies operacionais e administrativas existentes.
a) Manuteno Centralizada
Todas as operaes so planejadas e dirigidas por departamento nico. As
oficinas so tambm centralizadas e as equipes de manuteno atendem todos os setores
ou unidades de operao.
Setores de staf, como projetos, oramentos, custos e planejamento fazem parte
do departamento que, usualmente, dirigido por um gerente, em posio hierrquica
igual ao gerente de produo. Ambos esto subordinados neste esquema ao diretor de
produo.
Havendo uma boa coordenao de pessoal, esse tipo de manuteno pode
reduzir os custos, graas ao melhor aproveitamento dos servios centralizados, evitandose a duplicao por setores ou unidades de operao. Porm, ser bsico ao xito deste
esquema o perfeito entrosamento entre a manuteno e a produo, pois poder muitas
vezes reclamar a produo a retirada de equipamento de servio, j que as decises a este
respeito esto agora com a manuteno.
Um departamento centralizado permite tambm uniformizar rotinas e garante
melhor aproveitamento de pessoal, tanto na manuteno das reas como nas oficinas. Em
caso de menor atividade, o pessoal pode ser aproveitado na execuo de reformas de
mquinas, produo de peas sobressalentes e outras tarefas.
A manuteno centralizada em grande instalaes industriais possui um centro
de controle, que comanda e despacha todas as solicitaes de servio, emitindo as
respectivas ordens de servio manuteno.
Em empresas pequenas e mdias, a manuteno usualmente do tipo
centralizado, pois s vezes justificvel e mesmo desejvel que a manuteno dependa
da produo. O chefe de produo, alm de conhecer todos os problemas de linha, deve
tambm possuir profundo conhecimento tcnico acerca das mquinas de que dispe, para
poder aproveit-las adequadamente. Nestas indstrias, portanto, possvel combinar a

capacidade organizadora de um chefe ou supervisor de linha com os requisitos da

manuteno.
b) Manuteno Descentralizada
Tambm denominada manuteno por reas, preconiza a diviso da fbrica
em reas ou setores, cada um dos quais fica sob os cuidados de um grupo de
manuteno.
No caso de servios de natureza muito diversa, como manuteno de fornos,
laminao e usinagem, por exemplo, pode tornar-se mais racional a especializao de
equipes para servios e sua conseqente descentralizao.
Possui as seguintes caractersticas:
A localizao fsica da manuteno faz-se junto a cada unidade, assim como o
estoque de peas de reposio;
A manuteno de rea recorre ajuda do prprio pessoal da produo em caso
de necessidade;
O superintendente de cada rea responsvel pelas decises relativas
manuteno, inclusive a determinao da prioridade de execuo;
O trabalho a ser executado nas prprias oficinas de manuteno da unidade
possui limitaes e, portanto, determinados trabalhos tero que ser enviados a oficinas
fora da rea.
De modo geral, o pessoal necessrio a uma manuteno por reas maior do
que para a manuteno centralizada, o que pode, porm, ser justificado em virtude das
caractersticas aqui expostas.
As decises quanto a paradas de equipamentos por longos perodos devem ser
tomadas no nvel mais elevado da produo, pois h sempre a tendncia, por parte dos
responsveis pela produo, de protelar ou minimizar reparos que determinam a sua
paralisao.
CRITRIOS NA AQUISIO DE EQUIPAMENTOS X MANUTENO
A permanncia desses cuidados possibilita um bom nvel de manuteno, desde
que os bens preservados no sejam de m qualidade. Para isso, critrios rgidos devem
ser adotados na escolha dos equipamentos a serem adquiridos. Alguns empresrios
olham somente o preo no momento da compra, ignorando custo por unidade fabricada.
Este mais importante. Mquinas de baixa qualidade normalmente so acompanhadas de
elevadas despesas com manuteno, acarretando danos produo e vida til reduzida.
Em desempenho normal, os equipamentos apresentam custo de manuteno
crescente com o tempo de uso, e o responsvel pela manuteno deve ficar atento para
detectar o momento a partir do qual as despesas com manuteno superam os lucros de
cada bem. A partir de ento, a reforma ou substituio deve ser estudada. O tempo de vida
til de uma mquina medido pelo incremento anual no custo de manuteno. Quanto
mais aceleradas forem as despesas anuais, mais prxima do fim estar a vida til do
equipamento. Entende-se por incremento anual a quantia que acrescida s despesas de
manuteno entre um ano e o imediatamente anterior (diferena de despesas entre dois
anos consecutivos). Ele envolve horas-mquina de oficina, peas e mo-de-obra.
MO-DE-OBRA PARA MANUTENO

A freqncia de problemas com equipamentos pode decorrer no s da

qualidade inferior deles, mas tambm da qualificao da mo-de-obra utilizada na
manuteno. Quanto maior o grau de mecanizao das linhas de produo, mais
qualificadas devem ser as pessoas.
A utilizao de mo-de-obra inferior pode trazer duas conseqncias danosas:
Uma freqente repetio de servios: em funo de m realizao;
Inevitveis interrupes da produo: decorrentes da parada de
equipamentos. O que eleva custos e compromete o prazo de entrega dos pedidos.
Em servios de manuteno que se repetem com freqncia, pode-se atribuir,
via cronometragem, padronizao do tempo de execuo, permitindo controle sobre a
operao. Para isso, a mo-de-obra deve ser suficientemente treinada.
Pessoal inabilitado srio inconveniente boa manuteno. Um setor
competente dispe de tcnicos treinados. Nesse caso, o salrio pago a mais retorna no
melhor aproveitamento da mo-de-obra e na velocidade do trabalho realizado,
especialmente quando se faz necessria a manuteno emergencial. Para isso o
treinamento fundamental.
CONTROLE DA MANUTENO
Planejamento um princpio administrativo essencial ao controle de qualquer
atividade. A sistemtica do planejamento de manuteno pode ser abordada como segue:
1. Listar todos os servios a serem feitos;
2. Estabelecer uma ordem de prioridade na execuo;
3. Quantificar material, mo-de-obra, equipamentos e servios necessrios;
4. Determinar prazo de execuo dos servios;
5. Efetuar oramento;
6. Estabelecer datas para incio e concluso de cada etapa;
7. Emitir ordem de servio (OS);
8. Acompanhar custo de cada OS;
9. Controlar execuo, checando com o planejamento.
As OS registram o planejamento, enviando informaes a quem vai efetuar e
supervisionar o trabalho. Mapas de controle devem acompanhar o andamento, bem como
permitir monitoramento dos custos envolvidos, comparando com os orados.
Tipos de Controle da Manuteno
Existem vrios tipos de controle usados no gerenciamento da manuteno, tais
como:
a) Ordens de Servio (OS)
Documento que autoriza a execuo de um determinado servio de
manuteno, especificando material a ser utilizado, mo-de-obra, tempo a ser gasto, etc,
e possibilita avaliao de custo e de desempenho.
b) Mo-de-obra
Controla aplicao do total da mo-de-obra, registrando:
A pessoa;
A funo;
Tempo de ocupao;

 Em que ordem de servio trabalhou.

c) Registro de ocorrncias
Acompanha problemas ocorridos com os equipamentos, especificando e
registrando os fatos e a data de ocorrncia.
Quando realizada alguma manuteno, de qualquer ordem, feito um registro
completo dos servios executados, mencionando:
Peas trocadas;
Data;
Prazo de realizao;
Quem realizou;
Avaliao do funcionamento posterior.
Esse controle possibilita:
1. Acompanhar a vida mecnica do equipamento;
2. Identificar alguma irregularidade, pela freqncia com que algum
problema se repete.
d) Lubrificao
Toda indstria que pretende ser organizada em manuteno deve dispor de um
planejamento mnimo voltado lubrificao dos equipamentos, que consiste em
determinar que pontos das mquinas devem lubrificantes dispem de corpo tcnico
capaz de fornecer excelente assessoria sobre esse assunto.
e) Controle de insumos
O responsvel pela manuteno deve efetuar controle sobre a quantidade
consumida de insumos (graxa, leos lubrificantes, peas de reposio), elaborando
ndices que expressem o consumo em funo de um referencial qualquer, como horas
trabalhadas, por exemplo.
Isso quer dizer que no basta s conhecer, no perodo x, que a fbrica gastou
certa quantidade de insumo, mas conhecer essencialmente que nesse perodo o ndice de
consumo foi de certa quantidade por hora trabalhada (ou em relao quantidade
produzida). Para um veculo, o referencial quilmetro rodado. O ndice de consumo de
gasolina, por exemplo, expresso como quantidade utilizada por quilmetro percorrido ou
quilmetros percorridos por litro de combustvel. O controle bsico e algumas empresas
associam gerenciamento com o ato de controlar. O controle no pode ser feito sem que
haja um referencial comparativo.
um procedimento simples, porm til ao acompanhamento e avaliao do
que foi planejado, forando o responsvel pelo servio a procurar cumprir o programa,
por saber que um atraso sem justificativa implica a avaliao negativa do seu
desempenho.
c) Manuteno Preditiva
a que:
a) Analisa as vibraes mecnicas ou que ausculta os equipamentos;
b) Identifica os considerados fora do normal;

c) Providencia correo.
um diagnstico precoce dos problemas que esto por acontecer, aliado a um
estreito sistema de planejamento e controle.
Como exemplo, pode-se citar a leitura da composio dos gases que saem do
escapamento do motor de um carro, visando identificar o estado de funcionamento dele.
Outro exemplo a observao de um rolamento em operao, quando se procura
auscultar suas vibraes e a partir delas concluir se est ou no em condies de uso
adequado.
CUSTO DE MANUTENO
Em diversas oportunidades foi dito que o objetivo da administrao da
produo otimizar, reduzindo custos operacionais ao mnimo possvel. A manuteno
um segmento industrial que, quando desorganizado, traz um componente de custo
desproporcional estrutura da empresa. Por isso, requer ateno especial dos dirigentes.
a) Hbitos Que Conduzem A Menores Custos
Usar equipamentos uniformes, permitindo peas de reposio comuns e
formao de mode-obra nica na manuteno das mquinas;
Trinar pessoal, qualificando-o na manuteno adequada das mquinas
operatrizes e de apoio;
Utilizar leos e graxas compatveis com os servios executados,
principalmente relacionados temperatura de trabalho;
Decidir pelo servio adequado. Substituir, quando necessrio; reformar,
quando for o caso;
Obedecer capacidade dos equipamentos. Jamais exced-la;
Manter plano de lubrificao e inspeo coerente com o ritmo da indstria.
Alm disso, salutar estabelecer critrios de ordens de servio, em que cada
trabalho registrado, permitindo controle e avaliao de custo e desempenho.
b) Custo da Manuteno Prpria x Custo da Manuteno Terceirizada

Exemplo: PROJETO: Reviso de uma mquina

ETAPAS
PREVI
E
RESPO
SO DE
XECU NSVEL
EXECUO
O
n Fim

Incio

N
MER
O DE
PESSO
AS

Fim

incio
Desmont
ar

1
4/6

Trocar
peas

1
7/6

Montar

Pintar

Ferreir
a
2

5/6

Ferreir
a

3/6
2

4/6

F
Ferreir
a

0/6

2/6
2

4/6

1
7/6

7/6

2/6
2

2/6

1
4/6

9/6

0/6
22/6

1
6/6

Jos

Visando ainda racionalizao, h empresas que adotam sistema de

manuteno prprio, enquanto outras preferem contratar servios de terceiros
(terceirizao).
A manuteno prestada por terceiros pode ser realizada em toda a fbrica, que
assim entregaria a empresas especializadas os seus servios de manuteno, ou ento em
parte dela, confiando a terceiros algum trabalho para o qual no disponha de pessoal
habilitado e cujos defeitos ocorram esporadicamente, no compensando manter equipe
prpria.
Cada empresa efetua levantamento de custos de forma a identificar qual a
melhor opo, escolhendo aquela que mais lhe convm economicamente.
Terceirizao
A indstria atual tem se voltado muito para a terceirizao, forma de manter
determinados servios sem dispor de equipe prpria, adotada pela empresa na
manuteno de computadores, sistema de refrigerao, etc, e que tem crescido em
aplicao a cada novo dia.
A terceirizao a compra, feita a terceiros, de servios ou produtos que no
fazem parte da atividade principal da empresa, mas que se juntam a ela para permitir
alcanar as suas metas operacionais. Com a terceirizao, fornecedores e clientes
formam uma parceria para atuar quase como scios. A atividade de um est intimamente
ligada do outro. uma relao empresarial voltada a todas as atividades, sejam de
contabilidade, servio de computao ou qualquer outro do dia-a-dia das empresa, no
ficando portanto restrita manuteno.
Terceirizar no significa necessariamente entregar a terceiros aquilo que possa
ser feito com menor custo, mas, acima de tudo, entregar a outros produtos ou servios
que possam ser realizados com melhor qualidade. Essa exigncia cotidiana do cliente.
Conseguindo associar as duas coisas, melhor qualidade e menor preo, a empresa atinge
plenamente seus objetivos. Afinal, o consumidor tambm fica satisfeito com o preo
mais em conta. Com a terceirizao, a indstria quer conseguir vantagens quando
comparada com a concorrncia, e para tal fixa-se naquilo que consegue ter melhor
eficincia na execuo, entregando a outros suas atividades feitas com nvel menor de
produtividade.
c) Desempenho da Produo X Custos
A manuteno ganha importncia maior quando se sabe que as indstrias
trabalham buscando eficincia mxima, pois o ganho de mercado est relacionado com a
produtividade conseguida no desempenho da produo.
Equipamentos de alta velocidade fabricam grande quantidade num curto
intervalo de tempo. A parada de mquinas ocasionada por manuteno inadequada gera
perda de elevado custo, nem sempre possvel de recuperao. Para evitar essas perdas
irreparveis faz-se necessrio dotar a empresa de uma estrutura de manuteno que evite
paradas dos equipamentos, devendo a eficincia do setor ser medida pelo tempo
disponvel das mquinas em produo satisfatria.
O custo da manuteno industrial muitas vezes questionado. H quem diga
que a manuteno s lembrada quando os equipamentos deixam de operar, em prejuzo
da produo, quando ento o custo tem sentido. Essa uma razo forte para que a
medida de desempenho do setor seja feita por horas-mquina trabalhadas sem
interrupes do processo.

PREMISSAS PARA UMA BOA MANUTENO

Um bom desempenho do trabalho da manuteno induz a:
Estabelecer planejamento, preparando um programa de manuteno;
Treinar pessoas;
Manter estoques de peas de reposio compatvel com a necessidade;
Dispor de tcnicos e ferramentas em concordncia com a realidade dos
equipamentos existentes no processo produtivo;
Estabelecer prioridade no caso de manuteno emergencial;
Conseguir solues definitivas para problemas que aconteam com
freqncia;
Padronizar atividades e estabelecer tempo padro sempre que possvel.
(Olhe a padronizao presente aqui novamente!);
Elaborar controle de equipamentos e de pessoas;
Trabalhar com peas e insumos de qualidade;
Executar lubrificao sistemtica, utilizando insumos compatveis;
Estimular a criatividade no setor.
A manuteno, para ter boa performance, no depende s dos homens de
manuteno. Precisa do apoio dos operadores, pois so eles que esto permanentemente
em contato com os equipamentos. Essa correlao importante e extremamente
necessria. Muitos problemas so resolvidos quando a produo e a manuteno
trabalham em conjunto.

Referncias Bibliogrficas

ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de Materiais. So Paulo: Atlas, 1999.

PAOLESCHI,Bruno. Logstica industrial integrada. So Paulo: rica, 2009.
POLLICK, Michael. What is Lead Time?. Wise Geek?
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de produo: uma abordagem
introdutria.Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.