Gestao Qualidade No Setor Publico Miolo Online 2ed Nacional

Ministrio da Educao MEC
Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES

Diretoria de Educao a Distncia DED
Universidade Aberta do Brasil UAB
Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto da Qualidade
no Setor Pblico
Rolf Hermann Erdmann
2012
2 edio
2012. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.

A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria
e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar
o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos.
A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autorizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo
184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.
1 edio 2011
E66g
Erdmann, Rolf Hermann

Gesto da qualidade no setor pblico / Rolf Hermann Erdmann. 2. ed. reimp
Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] :
CAPES : UAB, 2012.
114p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN: 978-85-7988-094-0
1. Gesto da qualidade total. 2. Administrao pblica. 3. Prestao de servios
Qualidade. 4. Educao a distncia. I. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal
de Nvel Superior (Brasil). II. Universidade Aberta do Brasil. III. Ttulo.
CDU: 658.89
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
PRESIDNCIA DA REPBLICA
MINISTRIO DA EDUCAO
COORDENAO DE APERFEIOAMENTO DE PESSOAL DE NVEL SUPERIOR CAPES
DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS

Universidade Federal de Santa Catarina
METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA
Universidade Federal de Mato Grosso
AUTOR DO CONTEDO
EQUIPE TCNICA
Coordenador do Projeto Alexandre Marino Costa
Coordenao de Produo de Recursos Didticos Denise Aparecida Bunn
Capa Alexandre Noronha
Projeto Grfico e Finalizao Annye Cristiny Tessaro
Editorao e Ilustrao Adriano Schmidt Reibnitz
Reviso Textual Mara Aparecida Andrade da Rosa Siqueira
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
Sumrio
Apresentao.................................................................................................................. 7
Unidade 1 Caracterizao do Setor Pblico
Caracterizao do Setor Pblico................................................................................... 11
As Tendncias na Administrao Pblica................................................................. 13
Unidade 2 A Necessria nfase na Qualidade
A Necessria nfase na Qualidade............................................................................... 19
As Definies de Qualidade.......................................................................................... 21
O Planejamento da Qualidade..................................................................................... 23
Princpios da Qualidade............................................................................................... 26
As Sete Ferramentas da Qualidade............................................................................... 30
A Qualidade em Servios............................................................................................. 32
A Qualidade e a Produtividade..................................................................................... 38
Unidade 3 A Natureza dos Servios e o seu Planejamento
A Natureza dos Servios e o seu Planejamento 45
Classificao dos Servios........................................................................................ 47
O Projeto dos Servios................................................................................................. 55
O Posicionamento de um Sistema de Servios quanto Complexidade
e a Divergncia........................................................................................................ 60
O Processo de Prestao de Servios............................................................................ 62
A Descrio do Processo de Servio........................................................................ 63
Estabelecimento de Padres e Encaminhamento dos Controles............................... 64
Volume de Servios...................................................................................................... 68
A Capacidade.......................................................................................................... 68
Unidade 4 A Programao e Controle de Servios e Aspectos Estruturais

A Programao e Controle de Servios e Aspectos Estruturais 79
Definio da Quantidade de Servios........................................................................... 81
A Oferta................................................................................................................... 81
A Demanda............................................................................................................. 83
Determinao dos Materiais e Recursos Auxiliares 85
Ajuste entre Capacidade e Demanda............................................................................ 89
A Qualidade nos Sistemas de Servios......................................................................... 92
Estrutura de uma Organizao de Servios................................................................. 100
Consideraes finais................................................................................................... 109
Referncias.................................................................................................................110
Minicurrculo..............................................................................................................114
Apresentao
Apresentao
Caro estudante!
Esta disciplina tratar de um enfoque aplicado
qualidade no setor pblico. Voc j teve a oportunidade de se
aprofundar em aspectos conceituais acerca da Administrao
Pblica em outra disciplina. Recordaremos brevemente, neste
material, alguns conceitos e fixaremos o entendimento sobre a
concepo de Setor Pblico.
Tambm abordaremos o tema Qualidade, desde seus
conceitos, passando por planejamento, at a apresentao de
algumas ferramentas; tambm trataremos da associao do conceito
de qualidade com o de servios. Os Servios constituem a atividade
predominante no setor pblico, da o porqu de utilizarmos tambm,
e como sinnimo, a expresso Servio Pblico.
Depois disso, trataremos de enfocar o item Servios sem
necessariamente ater-nos ao Servio Pblico. Servios Pblicos so,
antes de tudo, Servios que so produzidos, isto , originrios de
sistemas de produo de servios. No estranhe o termo Produo,
pois de acordo com as definies correntes, um sistema de produo
aquele responsvel por sadas ou resultados, que podem variar
desde bens (materiais) at qualquer tipo de servios.
Assim, iniciaremos com aspectos relativos ao planejamento e
a voc ser solicitado conceber cuidadosamente o servio, do ponto
de vista das caractersticas e dos resultados desejados e descrever a
forma de execut-lo.
Eletiva
Gesto da Qualidade no Setor Pblico
Na sequncia, os procedimentos de programao e de

monitoramento dirios com nfase na qualidade. Ainda neste
item sero abordados os aspectos estruturais e de estratgia de
uma organizao de servios. O pensamento predominante o
do entendimento seguido de uma sequncia lgica que permite
estruturar um servio com o fim de construir a boa qualidade e,
alm disso, de monitor-la.
Bons estudos.
Professor Rolf Hermann Erdmann
UNIDADE 1
Caracterizao do
Setor Pblico
Objetivos especficos de aprendizagem

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:
ffCaracterizar
ffDistinguir
Administrao Pblica; e
Administrao Pblica de Servio Pblico.
Caracterizao do
Setor Pblico
Caro estudante,
Estamos iniciando a disciplina de Gesto da Qualidade no
Setor Pblico. Esta primeira Unidade tem por finalidade trazer
ao seu conhecimento alguns conceitos sobre a Administrao
Pblica, o Setor Pblico e o Servio Pblico. tambm um
importante referencial para embasar as prximas Unidades.
Leia-a com ateno. Se tiver dvidas, releia o texto e, caso as
dvidas persistam, procure esclarec-las com o seu tutor.
Bons estudos!
Inicialmente vamos buscar alguns conceitos e estabelecer

as referncias que constituem o escopo deste material. Desejamos
caracterizar Administrao Pblica, Setor Pblico e Servio Pblico;
estabelecendo diferenas e semelhanas, se existirem.
Bobbio, Matteucci e Pasquino (1986 apud JUNQUILHO,
2010, p. 27) afirmam que
[...] a expresso Administrao Pblica designa o conjunto das atividades diretamente destinadas execuo
concreta das tarefas ou incumbncias consideradas de
interesse pblico ou comum, numa coletividade ou organizao estatal.
Para Meirelles (2004 apud JUNQUILHO, 2010), a

Administrao Pblica, de modo subjetivo, significa a totalidade
de servios e entidades ligados ao Estado e, objetivamente, esse
mesmo Estado atuando de forma concreta com o fim de satisfazer o
Eletiva
11
bem comum de indivduos, em uma coletividade sob seu domnio,

nas esferas federal, estadual e municipal de governo. J setor pblico
pode ser entendido como o segmento da economia responsvel por
atividades consideradas pblicas ou de interesse pblico.
Podemos perceber que os termos Administrao Pblica e
Setor Pblico so, na prtica, usados indistintamente para designar o
conjunto das atividades sob a responsabilidade do Estado.
Meirelles (2004, p. 320) distingue o conceito de servio
pblico como
[...] todo aquele prestado pela Administrao ou por seus
delegados, sob normas e controles estatais, para satisfazer necessidades essenciais ou secundrias da coletividade ou simples convenincias do Estado.
H, portanto, uma diferena entre Administrao

Pblica e Servio Pblico. A primeira, alm do
servio, designa tambm a estrutura e a atuao
do prprio Estado. O Estado se apresenta por meio
da Administrao Direta, como os ministrios, e
Indireta, representada pelas autarquias, fundaes e
organizaes pblicas, entre outras.
Marques Neto (2005) salienta que o servio pblico, em

sentido restrito, todo aquele dotado de contedo econmico e de
relevncia social, e sua explorao atribuda a uma das esferas da
federao como forma de garantir a todos o acesso a ele.
12
As Tendncias na Administrao Pblica

Durante muito tempo, o cidado no teve acesso a formas de
controle sobre as aes aquelas que dizem respeito s decises, s
iniciativas ou s polticas que influenciam na vida do cidado e os
servios pblicos. Cabia-lhe to somente eleger seus representantes.
O pargrafo 3 do artigo 37 da Constituio Federal (emenda 19)
introduz o disciplinamento da participao do usurio no controle
dos servios pblicos, especialmente quanto qualidade dos servios,
avaliao e manuteno deles.
Isso decorre de mudanas de pensamento e de aes em

curso em todo o mundo, para as quais contriburam fortemente
os movimentos para aperfeioamento da gesto liderados pelos
japoneses em suas indstrias. Esse aprendizado ofereceu um novo
paradigma ao servio pblico. Podemos verificar o desencadeamento
de diversos movimentos privatizantes e o que se entendeu por uma
gerencializao da Administrao Pblica numa aluso adoo
de tcnicas e de cultura pelo setor privado.
Caso voc queira conhecer

o que diz a Constituio
sobre a Administrao
Pblica, acesse <http://

www.jusbrasil.com.
br/legislacao/91972/
constituicao-da-republicafederativa-do-brasil1988#art37>. Acesso em:

19 jan. 2011.
Albrecht (1998) constata isso, referindo-se aos EUA, quando

enfatiza a necessidade de se colocar o foco no consumidor e, desse
modo, agregar valor aos produtos por ele consumidos.
Alguns pases como a Gr-Bretanha tiveram uma reduo do
gasto, bem como do tamanho do setor pblico, a qual teve incio com
a introduo de sistemas informatizados de controle gerencial nos
diversos setores, a partir de 1982. Estudou-se a aplicao dos gastos
pblicos atravs da avaliao de atividades quanto sua eficincia.
Seguiu-se uma descentralizao em agncias executivas, que
tiveram maior autonomia que a estrutura anterior, o que significou
tambm maior flexibilidade. Entre as caractersticas dessas agncias,
temos a contratao de gerentes por avaliao de competncias.
A Nova Zelndia e a Austrlia, e depois os EUA, tambm tiveram xitos
com o movimento de carter gerencial que os estados assumiram.
Segundo Marques Neto (2005), um equvoco pensar que
a atividade regulatria tenha diminudo; ao contrrio, houve um
alargamento das atividades controladas.
Eletiva
13
A propsito desse controle gerencial, Nassuno (2003) menciona

como medidas de desempenho mais frequentes as seguintes:
ff
a produtividade;
ff
o nvel de atividade;
ff
os insumos;
ff
os processos;
ff
os produtos/resultados;
ff
os impactos;
ff
os custos;
ff
a satisfao do usurio; e
ff
a qualidade e o tempo de resposta do servio.
Considerando a importncia da qualidade do bem/servio e
o seu entrelaamento com as demais dimenses citadas, elegemos
este tpico e a abordagem relativa ao gerenciamento da produo de
servios como as questes centrais desta disciplina.
14
Resumindo
Vimos nesta Unidade uma breve reviso dos conceitos de
Administrao Pblica, de Setor Pblico e de Servio Pblico.
Igualmente abordamos as tendncias da Gesto Pblica, com
base na experincia de alguns pases e consequente influncia
deles na construo do pensamento dominante.
Uma viso mais profunda sobre essas matrias voc teve
na disciplina Teorias da Administrao Pblica cuja leitura ou
reviso recomendamos como subsdio a presente abordagem.
Eletiva
15
Atividades de aprendizagem
Antes de prosseguirmos, vamos verificar se voc entendeu
tudo at aqui? Procure responder s atividades a seguir, e caso
tenha dvidas, faa uma releitura cuidadosa dos conceitos
ainda no entendidos.
1. Com base nas definies aludidas na Unidade 1 exemplifique um

servio pblico do qual voc se sirva ou dependa.
2. Agora, caracterize-o como tal (diga por que o exemplo, se refere
a servio pblico).
16
UNIDADE 2
A Necessria nfase
na Qualidade

ffRelacionar
a qualidade de um servio atividade de projeto;
ffInterpretar
o princpio Zero Defeito, destacando a sua aplicao

em servios;
ffDestacar
ffExplicar
a principal funo das ferramentas da qualidade;
as cinco dimenses da ferramenta SERVQUAL; e
ffDistinguir
o conceito de produo de servios de produtividade

em servios.
A Necessria nfase na Qualidade

Caro estudante,
Nesta Unidade vamos tratar sobre a Qualidade. Iniciaremos
apresentando os seus conceitos, passando, em seguida, a
discutir a forma de planejarmos a qualidade. Veremos tambm
quais os princpios e as ferramentas que podem ser utilizadas
para atingir-se a qualidade necessria nos servios.
Faa a leitura com calma e procure esclarecer as dvidas com
o seu tutor sempre que necessrio. No se esquea de fazer as
atividades sugeridas ao final da Unidade.
Bons estudos!
As exigncias a que as organizaes

esto submetidas aceleraram e fizeram crescer
em importncia os conhecimentos sobre Gesto
da Qualidade, dos quais o Japo foi precursor,
desenvolvidos nas ltimas dcadas com o
movimento para o aperfeioamento da gesto.
Esse movimento ensejou o surgimento de
conceitos como o de Classe Mundial, associado
ao sistema de gesto ou organizao na sua
integralidade. O alcance do topo significaria ser
uma referncia (benchmark*) para as demais.
Saiba mais
Classe Mundial
Essa expresso utilizada para caracterizar que

uma organizao est entre as melhores do mundo
em gesto organizacional, independentemente
de adotar um modelo j conhecido ou criar o
seu prprio. So organizaes que se destacam
pelas suas prticas e respectivos resultados,
promovem interna e externamente a reputao
da excelncia dos produtos (bens e servios) que
oferecem, contribuem para a competitividade
do Pas e, de alguma forma, para a melhoria da
qualidade de vida da sociedade. Fonte: <http://
www.fnq.org.br/site/415/DesktopDefault.
Diversos prmios foram criados, entre eles aspx?PageID=415>. Acesso em: 19 jan. 2011.
o Baldrige (Estados Unidos), o Prmio Nacional
*Benchmark indica
da Qualidade PNQ (Brasil), o da Fundao
um
padro ou ponto de referncia para a comparao
entre bens produzidos,
produtividade, servios,
processos, taxas de juros
etc. Expressa um referencial de liderana. Fonte:
Lacombe (2009).
Eletiva
19
Europeia da Qualidade (Europa) e o Japan Quality Award (Japo).

Existem mais de 75 prmios em 100 pases.
Para conhecer mais sobre
esses prmios, recomendamos

o site da Fundao Nacional
da Qualidade, no endereo
<http://www.fnq.org.br/
site/292/default.aspx>. Acesso
em: 19 jan. 2011.
Para conhecer mais sobre esse

Programa, acesse <http://
www.gespublica.gov.br/>.
Acesso em: 19 jan. 2011.
Especificamente para o setor pblico brasileiro temos o

Programa Nacional de Gesto Pblica (GESPBLICA), que foi
institudo pelo Decreto n. 5.378/2005 e prope-se a melhorar os
produtos, isto , os resultados do setor pblico. Est abrigado no
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto.
As abordagens desses movimentos mostram a grande
amplitude do tema qualidade. O que era restrito funo Controle
passou a merecer maior escopo, fundamentado em tcnicas
elaboradas, vindo a constituir um corpo terico prprio.
Todavia, essa constatao no afasta o assunto qualidade das
questes sobre as quais se assenta: a estrutura e o funcionamento
das organizaes e de seus sistemas operacionais. Planejamento das
operaes tem entre suas incumbncias o delineamento do produto
e do processo. E justamente quando projetamos o servio que
definimos suas caractersticas materiais, funcionais, de aparncia e efeito
(resultado), que sero depois percebidas e avaliadas pelo consumidor.
Alm das definies anteriores, o Processo fundamental
para a conformao das caractersticas do produto (que pode ser
um bem ou um servio) e, portanto, da qualidade, pois durante o
processo que a qualidade formada.
Podemos inferir, ento, que os esforos da gesto para a qualidade
devem ter como alvo o que precede ao processo e ao seu transcorrer.
A abordagem relativa a Servios ser apresentada nas
Unidades 3 e 4, as quais trataro de conjugar o conceito de qualidade
com o de planejamento e com o de controle de servios.
Vamos iniciar o reconhecimento de alguns conceitos, seguido

de um esquema bsico de planejamento e de ferramentas
bsicas para o incremento da qualidade.
20
As Definies de Qualidade
Genericamente podemos afirmar que o conceito de Qualidade
pressupe uma escala de quo bom um produto, bem ou servio; da
falarmos em m ou boa qualidade. Correntemente o termo qualidade
associado a algo positivo ou bom. Isso se reflete nos conceitos, como o
de Juran (2000), autor do Manual do controle da qualidade. Segundo
esse autor, qualidade se refere quilo que atende s necessidades dos
clientes; ou, tambm, a ausncia de deficincias.
O termo qualidade sugere algo sem defeito, que atenda s
especificaes determinadas. Slack et al. (1999, p. 414) definem
qualidade como [...] a consistente conformidade com as expectativas
dos consumidores. Essa definio indica a necessidade de atender a
uma especificao clara, que seja projetada e controlada, no sentido
de entender e de atingir as expectativas dos consumidores, dentro
dos limites da organizao.
Feigenbaum (1951 apud CORRA, 2007, p. 189) estabelece
os princpios do Controle Total da Qualidade, que definido como
[...] um sistema efetivo para integrar os esforos dos vrios grupos
dentro de uma organizao, no desenvolvimento da qualidade, na
manuteno da qualidade e no melhoramento da qualidade [...]
para o marketing, a engenharia e a produo obterem resultados
econmicos com vistas ampla satisfao do cliente.
Este autor defende que o estabelecimento dos padres a
base do sistema, seguido da avaliao de conformidade, da correo
quando necessria e de um contnuo planejar para o melhoramento
dos custos, do desempenho, da segurana e da confiabilidade.
Eletiva
21
Juran (apud CORRA, 2007, p. 185) prope a trilogia da

qualidade, composta de Planejamento, de Controle e de Melhoria da
qualidade. O planejamento estabelece os objetivos e traa os planos
para atingi-los. O controle avalia o desempenho, comparando-o com
os objetivos e age nas diferenas. Finalmente, melhoram-se os nveis
atuais de desempenho.
O plano, conforme sugerido por Juran (apud CORRA,
2007), o seguinte:
ff
identificar os clientes e suas necessidades;
ff
traduzir as necessidades em especificaes;
ff
desenvolver produtos de acordo com as necessidades,
enfatizando as caractersticas-chave;
ff
desenvolver os processos correspondentes e test-los; e
ff
operacionalizar os processos.
22
O Planejamento da Qualidade
O planejamento e controle da qualidade podem ser divididos
em seis passos, como mostra o fluxograma apresentado na Figura 1:
Figura 1: Fluxograma do controle da qualidade (traduo)

Fonte: Juran (2000, p. 90)
Eletiva
23
Saiba mais
William Edwards Deming
Foi considerado um mestre do gerenciamento

de qualidade no mundo, era reconhecido como
o guru do gerenciamento da qualidade, mas
ele preferia ser reconhecido como consultor em
estudos estatsticos. Foi o responsvel por grande
parte dos avanos que levaram as indstrias
japonesas a um crescimento incrvel no perodo
do ps-guerra. Fonte: <http://www.pucrs.br/
famat/statweb/historia/daestatistica/biografias/
O objetivo do planejamento e controle

da qualidade o de alcan-la e mant-la.
A organizao produzir melhores produtos
e
promover
melhoramentos
contnuos,
extensivamente ao processo de produo.
Melhores ndices de produtividade e de
qualidade, menores custos de produo, o alcance
de metas e melhor aproveitamento dos recursos
so resultados esperados e, ao final, a satisfao
do cliente certamente ser incrementada.
Outro autor, o norte-americano William

E. Deming contribuiu para o planejamento da
qualidade, atravs de seu plano de 14 pontos (WALTON, 1989):
Deming.htm>. Acesso em: 19 jan. 2011.
ff
estabelecer uma constncia de propsitos para melhorar
o produto (bem ou servio);
ff
adotar a nova filosofia, pois no h mais espao para
erros, materiais ruins e coisas malfeitas;
ff
no depender da inspeo em massa, diminuindo as
variaes nos processos;
ff
terminar com a prtica de negociar com base s no
preo, privilegiando um ou poucos fornecedores,
visando uma relao duradoura;
ff
melhorar constantemente o sistema de produo e no
apenas corrigir os erros;
ff
fazer o treinamento para o amplo domnio das
operaes, o que diminui as variaes;
ff
instituir a liderana, para que os lderes ajudem os
demais a executarem melhor o trabalho;
ff
afastar o medo, isto , estimular a gerao de ideias,
sem recear pela segurana se uma discusso for
desencadeada, pois s assim as melhorias so possveis;
24
ff
eliminar as barreiras entre as reas, pois preciso que a
organizao funcione como uma equipe os objetivos
das partes devem ser coordenados;
ff
eliminar slogans, exortaes e metas, pois, na maioria
das vezes, podem criar frustraes por no estarem ao
alcance dos empregados;
ff
eliminar as cotas numricas, especialmente quando sem
conexo com outras condies como a qualidade;
ff
remover as barreiras ao orgulho da execuo, que esto
ligadas falta de informao, a arbitrariedades e ao no
envolvimento dos empregados com a organizao;
ff
instituir um slido programa de educao e
retreinamento, investimento em pessoas com vistas ao
longo prazo; e
ff
agir no sentido de concretizar a transformao, atravs
de uma equipe de suporte (todos devem entender como
melhorar a qualidade), que pode aplicar o ciclo de
Shewhart/ciclo de Deming/ciclo PDCA.
Eletiva
25
Princpios da Qualidade
De acordo com Conte e Durski (2004), os principais mestres
da qualidade, tratados anteriormente, desenvolveram metodologias
prprias em relao implantao de programas de qualidade
nas organizaes, e cada um deles criou uma relao de princpios
de qualidade total.
Esses princpios possuem certa similaridade e podem ser
agrupados em dez princpios, abordados a seguir:
ff
Primeiro princpio: planejamento da qualidade.
O Planejamento da Qualidade delineia a qualidade,
conforme Juran (1990). A organizao se prepara
para alcanar as metas da qualidade. O planejamento
se faz identificando clientes internos e externos; com
o reconhecimento de suas exigncias, desenvolvendo
o bem ou o servio, identificando os processos que
influam sobre a qualidade, estabelecendo e garantindo
o alcance das metas da qualidade.
ff
Segundo princpio: total satisfao do cliente.
A total satisfao dos clientes fundamental na Gesto
da Qualidade. So os clientes que do sentido a
uma organizao. O que os clientes precisam e como
julgam os servios deve ser entendido antes de tudo.
Essa avaliao deve resultar em indicadores, de forma
que a satisfao dos clientes possa ser medida. Uma
intensa interao da organizao com seus clientes
desejvel e isso deve resultar num conhecimento mais
profundo, que permita melhor interpretao e, desse
26
modo, uma antecipao das necessidades e superao

das expectativas. Devemos dar importncia tanto aos
clientes internos quanto aos externos, como forma de
garantir a boa qualidade.
ff
Terceiro princpio: gesto participativa. As novas
ideias devem ser incentivadas. Deve prevalecer o
esprito de equipe, evitando-se que a hierarquia gere
qualquer tipo de entrave. A criatividade deve se dar a
favor da soluo de problemas e da busca por melhorias.
O ato de ouvir internamente sugere que isso tambm
ocorra em relao ao meio externo. As lideranas
devem proporcionar os exemplos. Tambm assim
que se fomenta o nivelamento interno das informaes.
Sendo assim, necessrio criar uma cultura de
participao e de repasse de informaes para que haja
um nivelamento entre o corpo funcional. A agilidade
nesse processo decorre de um alto nvel de delegao,
de um correto sistema de distribuio dos resultados e
de um sistema gil de comunicao. Ao final esperamos
ter um ambiente sinrgico, baseado na participao, na
delegao e na equalizao das informaes.
ff
Quarto princpio: desenvolvimento dos recursos
humanos. As pessoas devem exercitar a sua capacidade de
participantes do processo. Para isso devem ter formao
educacional de base slida e treinamento. Pessoas que
no esto aptas no participam, no permitem que a
sinergia se estabelea. Assim, tambm no questionaro
e no testaro modificaes ou tomaro quaisquer
iniciativas visando melhorias. O trabalho e a qualidade
produzida deve proporcionar orgulho.
ff
Quinto princpio: constncia de propsitos. preciso
adotar uma postura perseverante. Os processos de
planejamento e de fixao dos objetivos e metas devem
ser construdos participativamente. Isso permite sua
internalizao e consequente fixao pelas pessoas.
Eletiva
27
Esse processo deve ocorrer em todas as camadas

hierrquicas, a comear pela alta direo, que
responsvel pela implantao de polticas, as quais, por
essa razo, podem ser duradouras.
ff
Sexto princpio: aperfeioamento contnuo. requisito
essencial adquirir competncia para a mudana. Os clientes
esto permanentemente conectados aos movimentos
da concorrncia e da sociedade em geral. Isso leva ao
surgimento de novos posicionamentos e assim tambm a
novas necessidades. Novos e aperfeioados servios so
demandados. Essa realidade faz com que as organizaes
se reavaliem e se comparem constantemente, buscando
novos conhecimentos e tecnologias.
ff
Stimo princpio: gerenciamento de processos. Uma
organizao sistema responsvel por operacionalizar
os processos. Estes so os responsveis por produzir
os bens e os servios para os clientes, mediante a
utilizao das tecnologias. Os processos so formados
por subprocessos. Podemos, assim, visualizar vrios
relacionamentos cliente-fornecedor. Esses subprocessos
e o processo principal devem ser monitorados.
Utilizamos para tanto os indicadores com o objetivo de
acompanhar a qualidade e a produtividade. Gerenciar
processos se faz com a adoo de um ciclo chamado
PDCA (Plan, Do, Check e Act), que significa planejar,
executar, verificar e atuar de maneira a corrigir e a
aperfeioar os processos.
ff
Oitavo princpio: disseminao das informaes.
Seria impossvel implementar programas consistentes
e competitivos se no houvesse engajamento pleno e
amplo acesso informao. o tipo de canal que deve
ser estabelecido internamente, visando formao de
arranjos e de esquemas capazes de reagir com rapidez
a demandas externas (mercado). Do mesmo modo, a
conexo efetiva com o mercado leva sensibilidade
necessria, percepo, antecipao de expectativas
28
e a necessidades dos clientes. Essa relao deve ser

ntegra e proporcionar transparncia e credibilidade
interna e externa organizao.
ff
Nono princpio: garantia da qualidade. um conjunto
de procedimentos formais que visa a instrumentalizar
a relao com os clientes. Atesta o domnio sobre
processos e informaes, atravs de documentos que
permitam certificao, a exemplo das normas ISO
9000. Essa estrutura deve permitir a rastreabilidade, o
controle sobre projetos, o controle de inspees e no
conformidades, as correes, o manuseio, a distribuio,
as auditorias e outros procedimentos, tudo visando
padronizao e ao domnio das aes.
ff
Dcimo princpio: desempenho zero defeitos. Zero
defeitos um princpio que deve fazer parte da maneira
de pensar e de agir de todas as pessoas da organizao.
um quesito fundamental na busca pela perfeio nas
atividades. Todos devem saber o que certo e o que
deve ser feito, o que leva aos procedimentos formais
que permitem a garantia da qualidade. O PDCA faz as
correes a partir do monitoramento dos indicadores.
A disseminao e o entendimento das informaes
entre as pessoas e o conhecimento das providncias a
adotar asseguraro as melhorias na qualidade.
Eletiva
29
As Sete Ferramentas da Qualidade

Saiba mais
Kaoru Ishikawa
Aprendeu os princpios do controle estatstico da

qualidade, traduziu, integrou e expandiu os conceitos
de gerenciamento de William E. Deming e de Joseph
Moses Juran para o sistema japons. Em conjunto com
a Unio Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE),
em 1962, Ishikawa introduziu o conceito de Crculo de
Qualidade. Em 1982, viria o Diagrama de Causa-e-Efeito,
tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa. A melhor
Kaoru Ishikawa defendia a utilizao

de mtodos de soluo de problemas, representados pelas Sete Ferramentas. Ele constatou que 95% dos problemas poderiam ser
solucionados com o uso dessas ferramentas
bsicas. Essas ferramentas podem ser verificadas em obras sobre o tema Qualidade,
como Campos (1990) ou Kume (1993).
contribuio do Diagrama de Ishikawa foi fornecer uma
Para o gerenciamento da melhoria

da qualidade podemos utilizar o ciclo PDCA,
por no especialistas para analisar e resolver problemas.
de acordo com Werkema e Aguiar (1996).
Fonte: <http://www.qualidadebrasil.com.br/pagina/kaoru_
Campos (1992) apresenta um quadro contenishikawa/114> Acesso em: 20 jan. 2011.
do o Mtodo de soluo de problemas, ilustrado na Figura 2.
ferramenta poderosa que pudesse ser facilmente usada
Figura 2: Detalhamento do PDCA de melhorias

Fonte: Campos (1992, p. 61)
30
Segundo Werkema e Aguiar (1996), as ferramentas da

qualidade podem ser integradas s etapas do PDCA, mencionadas
na Figura 2, de acordo com a Figura 3.
Figura 3: Meta-padro
Fonte: Campos (1994 apud WERKEMA; AGUIAR, 1996, p. 11-12)
Eletiva
31
A Qualidade em Servios
Voc sabe como definir a qualidade de um servio?
Quando falamos de produtos materiais, os bens, definir
qualidade algo mais fcil. O bem, por ser tangvel, pode ter sua
qualidade mais facilmente definida e inspecionada. Mas quando o
assunto se refere a servios, a qualidade tem alguns elementos que
dificultam sua definio e aplicao. O servio, por ser intangvel e
altamente dependente das pessoas, requer estratgias diferenciadas
de qualidade. Las Casas (19 99) chama de momentos da verdade
os momentos caracterizados pelo contato direto com o cliente, em
que, mesmo havendo elementos materiais envolvidos, inevitvel o
relacionamento pessoal. E so nesses momentos da verdade que
o cliente tem a percepo da qualidade no s dos servios, mas
tambm de toda a organizao.
Voc saberia dizer quais os elementos que podem influenciar

na qualidade de um servio? Vamos ver?
Temos como fatores inerentes qualidade de um servio os

seguintes elementos:
ff
cordialidade;
ff
confiana;
ff
credibilidade;
ff
competncia;
ff
relacionamento entre clientes internos e externos;
ff
capacidade de entender e de satisfazer as necessidades
do cliente;
32
ff
comunicao;
ff
humor; e
ff
entendimento completo do conceito e da responsabilidade direta com a qualidade.
Outro fator que devemos levar em considerao que, como
a interao com o cliente direta, o conceito de qualidade torna-se
altamente subjetivo. O que qualidade para uma pessoa pode no
ser para outra. E isso torna o conceito de qualidade em servios
algo bastante singular.
Tantas dificuldades causam insatisfao generalizada com
relao qualidade dos servios. No raro encontrarmos consumidores
insatisfeitos com o atendimento dos prestadores de servios, razo
primeira da percepo de qualidade nesse setor. Essa insatisfao
advm da falta de conscincia que os prestadores de servio tm com
relao qualidade e seus conceitos.
Que o cliente a pea fundamental todos sabem; pois para
quem os programas de qualidade precisam se orientar e, por ser o
servio o momento de principal contato com ele, as organizaes
precisam priorizar a qualidade desse atendimento, trabalhando
para que o cliente tenha uma percepo satisfatria dos servios
prestados. O investimento na qualidade dos servios gera uma
vantagem competitiva bastante consistente atrelada satisfao do
cliente. Assim, mais do que usar o velho jargo de que o cliente a
razo de ser da organizao, preciso agir como tal.
Podemos citar alguns exemplos bem comuns da insatisfao
dos clientes com relao qualidade dos servios:
ff
filas interminveis em bancos e supermercados;
ff
demora na montagem de um mvel, muitas vezes
pago vista;
ff
vendedores mal-humorados que s querem se livrar
do cliente;
ff
caixas eletrnicos indisponveis ou sem dinheiro
para saque;
Eletiva
33
ff
telefonistas que transferem ligaes erradas por no
ouvir o que o cliente deseja; e
ff
motoristas e cobradores que parecem carregar bois no
lugar de gente.
So inmeros os exemplos. Voc mesmo deve conhecer alguns.

E o que fazer para que o cliente seja atendido com qualidade e
a organizao ganhe vantagem competitiva com isso?
Muitas organizaes esto verificando que mais vantajoso

oferecer uma espcie de garantia do servio do que deixar que
o cliente saia com m impresso. Essa garantia, ao contrrio dos
bens, no significa garantir que o servio no saia com defeito,
mas reembolsar o cliente de alguma forma caso o servio falhe
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). Essa uma forma de ter
um feedback dos clientes sobre o atendimento, ao mesmo tempo
que demonstra a preocupao com a satisfao deles. Fitzsimmons
e Fitzsimmons (2005) afirmam que esse tipo de prtica aumenta a
confiabilidade e constri uma base de clientes fiis.
Outra ferramenta bastante interessante o Modelo dos Cinco
Gaps, apresentado por Martins e Laugeni (2005) e chamado de
Cinco Falhas por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005). Gaps so as
divergncias, as lacunas (ou abismos, na traduo literal) dentro da
organizao e dela para o cliente, que geram a m qualidade dos
servios. A tcnica ser rediscutida no item sobre a Qualidade e a
Produtividade.
Descobrirmos onde e por que as falhas ocorrem o primeiro
caminho para elimin-las. No se trata de medirmos a qualidade,
mas de pesquisarmos a satisfao dos clientes com base nas falhas
que ocorreram durante a prestao de servio.
O SERVQUAL a ferramenta criada para esse fim. Trata-se
de uma escala de mltiplos itens que procura medir cinco dimenses
da qualidade em servios que, conforme Fitzsimmons e Fitzsimmons
(2005), compreende os seguintes itens:
34
ff
Segurana: est relacionada ao conhecimento e a
cortesia dos funcionrios, bem como sua capacidade de
transmitir confiana e confidencialidade.
ff
Confiabilidade: capacidade de prestar o servio
prometido com confiana e exatido.
ff
Responsabilidade: disposio para auxiliar os clientes
e fornecer o servio.
ff
Empatia: demonstrar interesse, ateno personalizada
aos clientes.
ff
Aspectos tangveis: a aparncia das instalaes fsicas,
equipamentos, pessoal e materiais para comunicao.
A ferramenta SERVQUAL composta por duas partes.
A primeira registra as expectativas dos clientes por uma classe de
servios (hotis ou restaurantes, por exemplo). A segunda registra
as percepes do cliente sobre determinada organizao, que presta
esses servios. Uma pontuao ento obtida atravs do clculo
de valores que os clientes atribuem aos enunciados de cada parte
(expectativa e percepo). Essa pontuao chamada de gap ou
falha 5, pois o resultado de outras falhas no processo de prestao
de servio.
Esse instrumento de importante valia para a Administrao
porque, com os resultados dele, poder detectar as fontes de
insatisfao e consequente falta de qualidade e, ento, trabalhar na
correo da fonte causadora da percepo de m qualidade pelo
cliente. importante lembrarmos que, no servio, o cliente tem alta
participao no processo produtivo. Por isso a preocupao em saber
o que ele pensa para, a partir da, preparar estratgias de melhoria da
qualidade de servio.
Para prepararmos um instrumento de pesquisa capaz de
realmente identificar os problemas com a qualidade necessrio
termos uma viso abrangente do sistema de servio:
ff
Contedo: como o servio est sendo prestado? Os
procedimentos-padro esto sendo atendidos?
Eletiva
35
ff
Processo: a sequncia do servio lgica? Os
funcionrios realizam o processo de modo adequado?
As interaes entre os clientes e funcionrios ocorrem
de maneira eficaz?
ff
Estrutura: as instalaes fsicas e os equipamentos
so adequados? Esto funcionando perfeitamente?
So de boa aparncia e higiene? Os funcionrios foram
treinados?
ff
Resultado: ocorreu alguma mudana depois que o
servio foi realizado? O cliente ficou satisfeito?
ff
Impacto: qual o efeito do servio a longo prazo sobre
o cliente e sobre a sociedade?
A qualidade em servios somente pode ser medida depois do
servio prestado. Por isso, o impacto sobre o cliente e sobre a imagem
da organizao sempre grande. Isso um desafio para o gestor,
pois quem percebe a falta de qualidade de servio o prprio cliente.
Logo, necessria ateno redobrada por parte da organizao, caso
contrrio, o cliente ter uma experincia no agradvel para contar
aos amigos e conhecidos, gerando prejuzos para os futuros negcios.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) alertam para a recuperao
dos servios quando os clientes ficam insatisfeitos. Para isso,
necessrio treinar e envolver os funcionrios a fim de que estejam
atentos a qualquer sinal de insatisfao, para agirem de modo rpido.
Existem trs fases no processo de recuperao de uma falha em servio:
ff
a pr-recuperao, que inclui a garantia;
ff
o treinamento e a delegao de poderes para o
funcionrio agir de modo imediato e apropriado; e
ff
o incentivo para que o cliente volte.
Quanto s abordagens, podemos tratar a recuperao
de servios:
ff
Caso a caso: analisamos a insatisfao/reclamao de
cada cliente individualmente.
36
ff
Resposta sistemtica: seguimos um protocolo para
lidar com as reclamaes dos clientes.
ff
Interveno inicial: tentamos intervir e resolver os
problemas geradores de insatisfao assim que percebidos,
preferencialmente antes que cheguem ao cliente.
ff
Recuperao substituta de servio: usamos a falha
do concorrente para ganhar o cliente oferecendo uma
soluo imediata para o problema dele.
Outra estratgia de recuperao dos servios a chamada
garantia incondicional, que garante servios que atendam as
expectativas dos clientes, ou o dinheiro de volta. Pode parecer
arriscado, mas uma estratgia que tem dado certo a partir do
momento em que os funcionrios estejam engajados para garantir a
qualidade, e o cliente tenha respaldo com relao expectativa de
que seus anseios sero atendidos.
Agora que voc j sabe sobre virtudes e fragilidades na

prestao de servios, realize a atividade 2, na seo Atividades
de aprendizagem.
Eletiva
37
A Qualidade e a Produtividade
De acordo com Martins e Laugeni (2005), a conceituao de
produtividade tem abrangncia ampla. Uma delas, bastante geral,
a que considera a produtividade como a relao existente entre a
quantidade de produto produzido e o conjunto de insumos utilizado
para produzi-la. Outra forma de medir a produtividade a utilizao
dos custos e preos associados aos resultados (ou produtos) obtidos.
Assim, a produtividade depende essencialmente do output, ou seja,
o numerador da frao, e do input, isto , o denominador.

Usualmente abordamos o tema do ponto de vista do
aumento da produtividade, seja em mbito pessoal, departamental,
organizacional ou macroeconmico.
A Figura 4 mostra o impacto econmico da melhoria na
produtividade e na qualidade a partir da ao gerencial.
Figura 4: Impacto econmico da melhoria na produtividade e na qualidade

Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 11)
38
Produtividade na prtica assume diversas abordagens e chegar

a um indicador completo e abrangente (produtividade total) uma
tarefa muitas vezes difcil de ser alcanada. Por isso temos muitas
situaes em que a produtividade est relacionada somente a alguns
dos insumos utilizados o que designamos produtividade parcial.
A Produtividade Parcial a relao entre o produzido,
o medido de alguma forma e o consumido de um dos insumos
(recursos) utilizados. Assim, a produtividade da mo de obra uma
medida de produtividade parcial.
A Produtividade Total a relao entre o output total e a soma
de todos os fatores de input. Assim, reflete o impacto conjunto de
todos os fatores de input na produo do output.
A qualquer instante, uma organizao envolvida em um
programa de melhoria da produtividade estar em um dos quatro
estgios ou fases: medida, avaliao, planejamento e melhoria. Essas
fases, representadas na Figura 5, caracterizam o ciclo da produtividade.
Figura 5: Ciclo da produtividade

Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 15)
Inicialmente, devemos medir a produtividade pela definio

de mtodos adequados, utilizando dados j existentes ou coletando
novos. Uma vez medida, podemos compar-la com ndices
equivalentes a outras organizaes. Essa metodologia est se
tornando comum graas aos processos de benchmarking. A partir
dos nveis identificados e das comparaes realizadas, podemos
planejar nveis a serem atingidos. Feito o planejamento com a fixao
Eletiva
39
de objetivos, resta-nos passar ao, introduzindo as melhorias

propostas, fazendo as verificaes necessrias, bem como as novas
medidas e assim sucessivamente.
A administrao da produtividade corresponde ao processo
formal de gesto, envolvendo todos os nveis de gerncia e de
colaboradores, a fim de reduzir os custos de manufatura, de
distribuio e venda de um bem ou servio por meio da integrao
de todas as fases do ciclo da produtividade.
A Produtividade Total na organizao pode ser avaliada pelo
indicador PT, que a relao entre a medida do output gerado entre
dois instantes i e j, a preos do instante inicial; e a medida do input
consumido entre os dois instantes i e j, a preos do instante inicial.
(PT)ij= Oij/Iij
J a Produtividade Parcial do trabalho (PP) a relao entre
o output total no perodo, a preos constantes; e o input de algum
item, como a mo de obra, por exemplo, no mesmo perodo, a
preos constantes.
A relao entre produtividade e qualidade pode ser entendida
a partir de Deming (1970 apud MARTINS; LAUGENI, 2005),
quando afirma que a melhoria da qualidade transfere o desperdcio
em homens-hora e tempo-mquina para fabricao de um bem e
melhor prestao de servios. Assim, resultariam em custos mais
baixos, melhor posio competitiva, pessoas mais felizes no trabalho
e mais empregos.
binmio
qualidade-produtividade
tambm
pode
ser
interpretado como antagnico, ou seja, quando um fator melhora

o outro piora. Apresente a sua opinio sobre esse binmio
realizando a atividade 3, na seo Atividades de aprendizagem.
40
Resumindo
Voc acabou de tomar conhecimento acerca de alguns
tpicos de base no assunto Qualidade. So, inicialmente, conceitos fundamentados nos principais autores. Apresentamos, na
sequncia, as etapas do planejamento da qualidade para que voc
tenha um referencial bsico para implementar aes nessa rea;
apoiando-se nos princpios, as aes podem ser operacionalizadas
utilizando-se as ferramentas preconizadas pelos autores. Portanto,
seguindo um plano e considerando o contexto e a situao que
voc quer atacar, utilize as ferramentas dadas ou outras de que
voc dispuser ou criar. Como nossa abordagem de servios, apresentamos tambm algumas peculiaridades desse tipo de sistema
de produo. Recomendamos aprofundar sua leitura em textos
especficos desta rea, como Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005)
e Schmenner (1999). Complementarmente tambm entendemos
por adequado discutirmos o binmio Qualidade-Produtividade,
pois que so conceitos interligados. As organizaes, e assim o
Setor Pblico, dependem do bom desempenho em ambos para
ser bem sucedido.
Eletiva
41
Agora chegou a hora de analisarmos se voc est entendendo
o que estudamos at aqui. Procure resolver as atividades
propostas a seguir e lembre-se: voc pode contar com o auxilio
de seu tutor.
1. Os princpios da qualidade so orientaes gerais e devem ser
operacionalizadas em situaes especficas. Tome um dos princpios
e defenda-o, ilustrando uma aplicao a uma situao especfica
conhecida por voc.
2. Indique um cuidado ou aplicao de uma tcnica ou de procedimento que leve preservao da boa qualidade de um servio.
3. O binmio qualidade-produtividade tambm pode ser interpretado
como antagnico, ou seja, quando um fator melhora o outro piora.
Como voc defenderia essa posio?
4. Com base nas informaes e na condio de cliente de organizaes
de servios, conceitue Qualidade (caso deseje, voc pode referir-se a
um bem ou a um servio).
42
UNIDADE 3
A Natureza dos Servios e
o seu Planejamento

ffDistinguir
bens de servios;
ffCaracterizar
os elementos do pacote de servios;
ffDescrever
os elementos que devem ser explorados numa ficha

de servio (ou as informaes necessrias em projeto de produto
quando este um servio);
ffExplicar
a utilidade dos projetos de processo de servios; e
ffElencar formas de estabelecimento da capacidade em pelo menos
trs servios diferentes.
A Natureza dos Servios e o

seu Planejamento
Caro estudante,
Nesta Unidade vamos abordar as caractersticas distintivas
dos servios. Voc tambm ver os componentes bsicos do
planejamento de um sistema de produo de servios: como
se d o projeto, como se descreve o processo de servios e
como se determina o volume na prestao de servio.
Desejo a voc uma boa leitura e, em caso de dvida, no hesite
em procurar o seu tutor.
Como de qualquer sistema no campo organizacional resultam

bens ou servios ou uma combinao entre os dois, cabe caracterizlos. Essa distino nem sempre to clara quanto pode parecer a
primeira vista. Bens so vendidos acoplados a servios; mquinas
tm o suporte da garantia, equipamentos devem ter orientao e
instalao para serem usados.
Muitos servios tambm dependem de bens, como um
conserto de um carro em uma oficina, que depende das peas para
se completar.
Mas os bens se distinguem dos servios. Vamos a algumas
dessas distines:
Eletiva
45
Figura 6: Diferenas entre bens e servios

Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
A caracterstica mais evidente e esclarecedora ,

provavelmente, aquela na qual os bens tm materialidade e os
servios so essencialmente imateriais. Quando essa caracterstica
no for suficiente para se fazer a distino entre bens e servios,
devemos recorrer s demais.
Vejamos algumas definies de servios, adaptadas dos
autores Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), Schmenner (1999)
e Mller (1996):
ff
qualquer atividade ou benefcio que uma parte possa
oferecer a outra, que seja essencialmente intangvel e no
resulte na propriedade de qualquer coisa. Sua produo
pode ou no estar vinculada a um produto fsico;
ff
uma ao ou uma atividade ou produo que
consumida onde produzida;
ff
um trabalho executado por uma pessoa em benefcio
de outra; e
ff
h uma interface, um local, onde o cliente e o prestador
de servios interagem.
46
Os servios, como vimos, tm caractersticas diferentes. Vamos

ento conferir essas caractersticas?
Classificao dos Servios

Schmenner (1999) props uma matriz do processo
de servio na qual os servios so classificados atravs de duas
dimenses: a intensidade de mo de obra e o grau de interao
e personalizao.
A intensidade de mo de obra o grau de presena ou de
dedicao da mo de obra; e o grau de interao e personalizao
o quanto esse esforo dedicado, com caractersticas especficas,
a cada cliente.
Figura 7: Matriz do processo de servio

Fonte: Schmenner (1999, p. 50)
Eletiva
47
ff
A fbrica de servios: alguns processos apresentam
intensidade de mo de obra relativamente baixa
(com custos maiores associados s instalaes e aos
equipamentos) e tambm um grau de interao baixo
com o cliente, alm de pouca personalizao. algo
similar produo em massa de uma fbrica, como
grande parte do setor de transporte, hotelaria e centros
de recreao.
ff
A loja de servios: a intensidade da mo de
obra continua baixa, mas aumenta a interao ou
personalizao do servio. o caso de hospitais e
servios de reparo de todos os tipos.
ff
Servios de massa: h grande intensidade de mo de
obra, porm com baixa interao ou personalizao; so
exemplos, as operaes de varejo, servios bancrios
no automatizados e escolas.
ff
Servios profissionais: nesse caso, h tanto alta
intensidade quanto alta interao e personalizao
da mo de obra; o caso de mdicos, enfermeiros,
fisioterapeutas, advogados, consultores.
A partir da Matriz apresentada na Figura 7, realize a atividade 1,

constante na seo Atividades de aprendizagem.
Outra classificao aquela denominada Pacote de Servios

(FITZMMONS; FITZMMONS, 2005), a qual apresentamos a seguir e
que independe da intensidade e personalizao da mo de obra. Esse
pacote definido como o conjunto de servios e bens associados,
oferecido em determinado ambiente.
Percebemos ento que, alm do servio propriamente dito,
tal pacote envolve questes materiais. Desse modo, salientamos o
aspecto material envolvido no servio.
48
Em ltima anlise, isso refora a definio de produto, ao

se evidenciar que h materialidade e imaterialidade presentes.
Lembremos que o servio resulta de um sistema de produo, ou
seja, antes de tudo um produto.
O Pacote de Servio definido como um conjunto de bens e
servios oferecido, composto de quatro caractersticas:
ff
Facilidades (ou suporte): recursos fsicos necessrios
para que determinado servio seja oferecido (quadra de
esporte, prdio do hospital, aeroporto).
ff
Mercadorias
facilitadoras: material adquirido

ou consumido pelo cliente (os alimentos, peas de
reposio em automveis e eletrodomsticos).
ff
Servios explcitos: os resultados ou benefcios
perceptveis logo aps o trmino do servio (ausncia
de dor aps um tratamento, incndio debelado aps a
ao dos bombeiros).
ff
Servios implcitos: benefcios psicolgicos, sentidos
ao longo do tempo (status advindo de uma formatura,
tranquilidade de um emprstimo).
J vimos algumas caractersticas que distinguem os bens
dos servios. Seguem mais alguns pontos que devemos ter
em mente ao concebermos e ao oferecermos um servio
objetivando dot-lo da qualidade adequada.
ff
O sistema de servios interage com os
consumidores como participantes do processo:
esse momento de interao deve ser cercado de
cuidados para passar a impresso que se deseja.
ff
Alguns servios, como o dos bancos, tm foco na
atividade de processar as informaes: as pessoas
no so os alvos diretos, o que dispensa a presena do
cliente, que poder processar suas transaes atravs
de mquinas cujo acesso e bom funcionamento so
responsveis pelo xito.
Eletiva
49
ff
O consumidor um participante no processo de
servio, algumas vezes de forma muito intensa:
uma clnica odontolgica s ser eficiente se seus
pacientes colaborarem no tratamento. Os estudantes
precisam se esforar na escola. As lanchonetes envolvem
o cliente, j que ele quem se serve e descarta os
restos. O envolvimento e a motivao do cliente so
determinantes.
ff
A produo e o consumo so simultneos: a
demanda impacta diretamente a produo; no h
estoques reguladores. Muitas vezes a formao de
uma fila que faz as vezes de um estoque. A interveno
no controle da qualidade fica muito limitada. Um bem
pode ser inspecionado a qualquer tempo; a qualidade
do servio deve ser avaliada durante sua execuo, pois
ao final no ser possvel corrigi-lo. Ele teria que ser
refeito. Assim, projetar um servio e treinar pessoal so
fundamentais.
ff
Servios so perecveis relativamente ao tempo: o
desafio muito grande, pois eles dependem diretamente
da demanda do consumidor. Podem oscilar muito;
enquanto em certos perodos a demanda grande, em
outros ela quase nula. E quando a demanda grande,
a espera causa a percepo da perda de qualidade.
ff
A localizao: o consumidor e o prestador devem
se encontrar. O prestador pode ir ao encontro do
consumidor (equipes de socorro de sade) ou o
consumidor pode buscar o prestador (comrcio
varejista). H tambm servios feitos por telefone ou
pela internet, como as transaes bancrias. Distncias
oneram o custo do servio. A comparao entre custo e
qualidade do servio inevitvel.
50
ff
Economias de escala: o fato de o consumidor ter que
se deslocar fez com que muitos fornecedores de servio
incrementassem a variedade de sua oferta. A percepo
de qualidade, alm das caractersticas intrnsecas, estar
ligada a quantidade de servios oferecidos, ou seja, a
resolutividade associada ao nus do deslocamento.
ff
O controle de servios descentralizados exige
ateno redobrada, pois vrias pessoas e setores
exigem padres para garantir qualidade uniforme:
a diminuio da variedade e a automatizao e o
cronograma dos atendimentos esto ao lado da
manuteno dos padres. A no uniformidade
contrria a muitos servios.
ff
A fora de trabalho determina a eficincia e
a eficcia da organizao de servios: muitos
servios so intensivos em mo de obra. As aes
de recrutamento e de treinamento determinaro a
qualidade que ser julgada pelo cliente.
ff
A automao elimina as relaes pessoais,
mas essas relaes podem justamente fazer a
diferena a favor de seus servios: quando, para os
clientes, as relaes pessoais so relegadas, a automao
favorvel. Do contrrio, quando o contato humano
necessrio ou apreciado, no se pode ter empregados
insatisfeitos porque a boa qualidade estar diretamente
ligada ao desempenho deles.
ff
Dado a intangibilidade e a no estocabilidade
dos servios, estes no podem ser testados: assim,
o cliente se basear pela reputao do prestador, pela
aparncia das instalaes e pela interface oferecida.
Eletiva
51
ff
Dificuldade em medir a produo: o nmero de
clientes, a ao sobre o cliente e o tempo de trabalho
so parmetros que podem ser utilizados para medir a
produo e a produtividade. Essa anlise pode refletirse sobre a percepo do cliente acerca da capacidade
de atendimento da organizao, o que se desdobra em
mais ou menos tempo de espera e, consequentemente,
na presteza do atendimento.
A organizao de servios tem na sua gesto uma simbiose
entre as funes de produo e de marketing, em constante interao
com o cliente/consumidor. O Marketing tem o papel de influenciar o
consumidor para que ele seja um participante ativo no processo de
produo de servio e de incentivar o aumento da demanda.
Nos servios, o processo confunde-se com o produto. Os
fornecedores interagem com os consumidores, aumentando a
responsabilidade de sua formao. Isto implica boa base educacional
e treinamento.
O consumidor tem acesso aos bastidores, v as instalaes,
coproduz; o que acarreta certa vulnerabilidade quanto formao
do conceito de qualidade por parte dele.
As pessoas, as instalaes, os equipamentos e os

mtodos so fundamentais; tudo o que vemos o modo
de operar e de tratar as pessoas, alm do efeito explcito
dos servios, formam o conceito de boa/m qualidade.
J dissemos na seo Apresentao que a Produo pode

ser tanto de bens como de servios; logo, podemos afirmar que os
conceitos de produo de servios guardam relao com aqueles da
produo de bens.
52
Gerenciar a produo implica planejar, organizar

e controlar. O planejamento de um sistema de
servios deve ser entendido como aquele conjunto
de itens antecipados no tempo e que podem ter
uma durao relativamente longa. J a programao,
que igualmente projeta o futuro, faz a projeo para
horizontes mais prximos.
Apresentaremos na sequncia uma composio de atividades

de Planejamento. O planejamento da produo de servios pode ser
composto das seguintes etapas (usamos a expresso pode porque
esta no uma questo fechada nem unnime):
ff
Projeto do Produto (que pode ser um bem ou, neste
caso, servio);
ff
Projeto do Processo; e
ff
Definio das quantidades (capacidade e demanda).
Passamos ento a descrever brevemente cada uma dessas etapas.
O Projeto do Produto trata de definir como ser o servio.

A sua caracterizao se prestar a orientar o projeto do processo
e as operaes, interagindo continuamente na direo de seu
aperfeioamento. Consiste em definir o que ser produzido, que
resultado dever ser alcanado ou para que servir o produto.
Utilizam-se desenhos, listas de materiais, fluxogramas, descries e
quaisquer outros instrumentos que contenham caracterizaes do
servio. No nosso caso, tratando-se de servios, podemos descrevlos em termos de efeitos a serem observados sobre algo ou sentidos
se a ao se der sobre a pessoa.
Eletiva
53
O Projeto do Processo determina como, onde, com que

recursos o servio projetado poder ser produzido. Consiste em
estabelecer mtodos e processos para a fabricao de um produto.
O processo constitui um conjunto ordenado de atividades. Em outras
palavras, a especificao dos processos, as etapas e a sequncia
das tarefas necessrias, satisfazendo o determinado no projeto; o
plano de execuo ou de elaborao. Apresenta-se sob a forma de um
roteiro ou descrio das operaes em que indicamos as mquinas
ou os equipamentos utilizados, a mo de obra e, inclusive, o tempo
estimado. Junto com o projeto do servio, o projeto do processo
determinante do custo do produto.
A Definio das quantidades a definio do volume de
servio a ser fornecido. A capacidade o potencial de produo do
sistema e normalmente expressa em termos de volume de sadas.
A definio de quantidades depende, alm da capacidade, da
demanda, que a quantidade que o mercado est disposto a absorver.
54
O Projeto dos Servios

O projeto de um servio a sua descrio detalhada, de forma
a caracteriz-lo para finalidades como as de informar o cliente;
de permitir que o sistema de produo possa produzi-lo; de
oferecer subsdios para determinao e controle de custos.
Neste momento, voc ver como se d o projeto e quais
as caractersticas a serem observadas em sua concepo.
Ento, vamos l?
Os servios devem levar em conta as peculiaridades inerentes

a eles, como o encontro entre o fornecedor e o consumidor.
Assim, necessitamos caracterizar o encontro e a interao entre
o cliente, o pessoal de contato e a organizao de servio. Isso
implica identificar os momentos da verdade para a avaliao e a
obteno da qualidade de servio.
Momento da Verdade uma expresso utilizada por
Normann (1993) para simbolizar o momento de contato (encontro)
entre o fornecedor do servio e o cliente. A percepo do cliente
(avaliao do servio) a respeito do servio formada em cada um
dos momentos da verdade.
Cada momento uma oportunidade para influenciar na
qualidade de servio. O passageiro de uma empresa area, por
exemplo, experimenta vrios encontros, desde a reserva da passagem
por telefone at o check-in da bagagem.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) apresentam a trade
do encontro de servio, como mostra a Figura 8, uma forma de
interpretao e anlise til para projetar novos servios.
Eletiva
55
Figura 8: A trade do servio

Fonte: Adaptada de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005)
Uma das caractersticas do servio a presena e a participao

do cliente no processo de produo de servio. Cada momento da
verdade (encontro fornecedor-cliente) envolve uma interao (de
interesses) do cliente, da organizao de servio e do pessoal de
contato (os que atendem diretamente). Essas trs partes em interao
podem levar a possveis fontes de conflito. O domnio de alguma das
partes perfeitamente possvel.
Quando a Organizao de Servio dominante temos,
geralmente, um cenrio com predomnio da burocracia. Haver
uma comunicao com os clientes com o objetivo de no frustrar
suas expectativas, informando-os sobre o que no devem esperar
do servio. Esta relativa rigidez pode resultar na falta de autonomia
da linha de frente para lidar com os clientes. Isso restritivo da
satisfao do empregado que estar limitado no exerccio de sua
autonomia e de sua criatividade. Tambm o cliente estar tolhido
das suas interaes. H exemplos de sucesso baseados na adoo
desses padres, como o caso de grandes redes de lanchonetes que
adotam o sistema de franquia.
O domnio pode ser do Pessoal de Contato. o que acontece
quando esse pessoal tem autoridade concedida ou ento est numa
posio autnoma. A autonomia requer competncia, maturidade
e responsabilidade e o seu exerccio proporciona a criatividade,
consequentemente o incremento da qualidade. Portanto, deve ser
vista como positiva. Mas h situaes em que esse domnio decorre
56
de situaes absolutamente tcnicas (domnio por conhecimento),

caso do mdico com o paciente. O paciente colocado numa posio
subordinada e tende a aceitar tal situao naturalmente. Nesse caso,
o hospital um aliado organizacional, que respalda as decises e as
atividades do profissional.
O encontro dominado pelo Cliente verificado em situaes
extremas. No caso de servios muito padronizados (posto de
autosservio), eles podem significar controle completo do cliente,
o qual fica limitado ao que lhe oferecido. Ou ento no caso de
servios personalizados, como no atendimento em uma barbearia
onde o servio totalmente adaptado ao cliente.
A eficincia do sistema baseada na harmonia entre
as trs partes. As pessoas da linha de frente devem ser bem
treinadas, portanto, hbeis e competentes para se posicionarem
no atendimento aos clientes, com alguma dose de autonomia para
permitir o crescimento e a melhoria dos servios. A comunicao
com o cliente deve ser eficaz.
O cliente, por ser participante do processo, quer ser ouvido e
ouvir; ele necessita expressar suas demandas que, se no puderem
ser atendidas, devem merecer uma explicao.
J a organizao precisa manter o seu domnio sobre
as informaes e os processos e assim garantir o fornecimento
dos produtos.
Essa composio de foras naturalmente influenciada pelo
tipo de negcio, isto significa entre outras coisas, a capacidade do
pessoal, a maturidade e o grau de informao da clientela sobre o
servio fornecido, a participao dela no processo e a flexibilidade
requerida para a obteno do resultado.
Essas questes todas passam pelo filtro da cultura
organizacional. Cultura implica maneiras de ver e de pensar sobre
as coisas, refletindo-se nas atitudes que as pessoas tomam diante
das situaes cotidianas. So cdigos de conduta que determinam o
comportamento dos que atendem, dos que compram o servio e da
organizao quanto prescrio e estruturao da situao.
Eletiva
57
Em outras palavras, cultura organizacional

um conjunto de crenas e expectativas que so
compartilhadas pelos membros de uma organizao
e produz normas que definem o comportamento dos
indivduos; as tradies e crenas que distinguem
as formas organizacionais, dando vida estrutura;
sistema de orientaes compartilhado que mantm a
organizao e d uma identidade distinta.
As pessoas (clientes e prestadores de servio) estabelecem seus

contatos em meio a um contexto cultural. A cultura faz o fornecedor
valorizar ou no o papel dele e tambm ajuda o cliente a determinar
o valor do servio recebido.
Os agentes do processo de elaborao de um servio so as
pessoas. Como o servio implica produo e consumo simultneos, o
pessoal que produz o servio ou o pessoal da linha de frente deve ter
atributos como competncia tcnica, autonomia para as alteraes
e melhorias necessrias e possveis, flexibilidade e tolerncia para
ambiguidade, habilidade para monitorar e mudar o comportamento
de acordo com a situao e a empatia pelos clientes. H sujeitos que
apreciam a interao com variedade de pessoas, enquanto outros
consideram isso cansativo e desinteressante.
Essa inclinao, natural e intrnseca em algumas pessoas,
deve ser levada em considerao quando da seleo delas, o que se
constitui em um elemento importante e decisivo para a garantia de
qualidade no servio.
Voc saberia dizer quais so as dificuldades entre o cliente e os

servios? Vamos esclarecer acerca dessas dificuldades para que
tenhamos uma boa qualidade no servio prestado.
Muitas so as dificuldades de interao entre o cliente e o

pessoal de contato. Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000),
58
aproximadamente 75% das dificuldades comeam com falhas no

tcnicas na prestao de servio. So falhas de comunicao ou
mesmo tentativas de burla nas regras estabelecidas, o que tambm
tem relao com questes culturais, anteriormente abordadas.
Vamos conferir alguns exemplos. Voc tambm pode pensar

em alguns relacionados com sua experincia:
ff
so passageiros que levam bagagens muito grandes
dentro do nibus ou avio.
ff
fumar em lugares fechados (h uma reorientao
cultural nessa questo e que tende a provocar choques
de interesses enquanto a nova ordem no estiver
consolidada). Voc sabe onde no se deve fumar?
ff
relacionamento com o uso de linguagem ou expresses
inapropriadas ou agressivas. Como caracterizar isso?
ff
comportamento inadequado (assdio, por exemplo,
inclusive decorrente de embriaguez). No deve ser
difcil achar um exemplo, no ?
ff
ruptura de normas sociais (uso de trajes no apropriados
para o ambiente). Onde voc j viu isso?
ff
linguagem ou forma de comunicao do prestador de
servio no conhecida pelo cliente. Exemplo?
ff
indisponibilidade de algum ingrediente ou aspecto que
componha o servio (o local; a mesa; o equipamento;
o atendente, que pode no ser o da preferncia pessoal
do cliente.). Ns todos temos as nossas preferncias.
Em que momento vivemos uma experincia como essa?
ff
a rapidez que se espera no correspondida, muitas
vezes por desconhecimento ou desinformao.
Onde, como cliente, voc percebe essa lentido?
Como melhorar?
Eletiva
59
Como vimos at aqui, os servios devem considerar, na

sua concepo, diferentes aspectos relativos aos trs
componentes da trade de servio: o cliente, o pessoal
que presta o servio e a organizao desse servio.
E tudo isso fortemente influenciado pela cultura,
no s da organizao, mas de todo o contexto que a
envolve.
O Posicionamento de um Sistema de
Servios quanto Complexidade
e Divergncia
As dimenses, de complexidade e divergncia, permitem
posicionar o servio no mercado e consequentemente em relao
aos concorrentes.
O grau de divergncia diz respeito variao no processo de
servios, conforme o tipo de cliente que se quer atingir. O servio
padronizado significa baixa divergncia e se caracteriza por grandes
volumes e detalhada definio, visando a altos volumes. So servios
no personalizados (como lavarpido de carros e venda de peas).
O servio de alta divergncia para clientes especiais e requer alto
nvel tcnico e pessoal altamente qualificado (como os consultores).
O grau de complexidade determinado pelo nmero e
complexidade dos passos de um processo. Como exemplo, a
preparao de um PF (prato feito) menos complexa do que a de
um prato em um restaurante sofisticado.
Portanto, existem dimenses e variveis importantes na definio

de um servio. Em relao s dimenses, complexidade e
divergncia, realize a atividade 2, constante na seo Atividades
de aprendizagem.
60
Vamos agora apresentar a sequncia de passos, geralmente

aceitos e citados na literatura pertinentes concepo de um
novo produto. Como um produto pode variar, desde um bem
at um servio, voc deve entender os passos como genricos e
abrangendo de um extremo ao outro.
Vamos conferir as etapas para o desenvolvimento do projeto

de um servio, conforme mostra a Figura 9:
Figura 9: Fluxo do produto

Fonte: Adaptada de Erdmann (2007)
Aps conferir essas etapas, realize a atividade 3, constante

na seo Atividades de aprendizagem para, assim, apropriar-se dos
conhecimentos.
Eletiva
61
O Processo de Prestao de Servios

Processo diz respeito ao modo como o servio feito. Nesta seo
voc se defrontar com a descrio do processo de servios. O
resultado dessa descrio um parmetro para a manuteno
de um padro de execuo e qualidade; e serve tambm como
instrumento referencial para a busca de melhoria.
Num ambiente concorrencial, o servio precisa ser criativo
e apresentar diferenciais em relao aos outros competidores.
E quando no h outros competidores, a busca pelo aperfeioamento
se justifica pela economia de recursos, esforos e riscos, levando a
servios cuja aceitao seja mais fcil e desejada. Lembremos que o
desejo de fornecer um servio s se justifica se ele for til a algum;
caso contrrio o sistema no ter sustentabilidade.
*Linha de frente tudo o
que vai aparecer vista do
cliente e que deve impressionar e causar impacto,
que sempre deve ser positivo. Faz parte a decorao, o layout, a apresentao dos atendentes ou
recepcionistas e o atendimento. Fonte: Elaborado
pelo autor deste livro.
*Linha de trs so os
controles do escritrio e
todas aquelas operaes
que devem conferir um
processo eficiente para o
cliente. Fonte: Elaborado
pelo autor deste livro.
62
Para conseguir isso, precisamos, a partir da identificao das

alternativas, projetar o servio levando em conta o local, o fluxograma
do trabalho, o desenho de um plano de captao de clientes, a
determinao dos fornecedores, a determinao da qualidade de
matrias-primas e as estratgias de aproximao e de manuteno
de clientes. E isso tudo tem um carter dinmico, exigindo melhorias
constantes no servio.
O servio operacionalizado considerando-se as linhas
de frente* e de trs*. Essas atividades tm efeito indireto sobre
o cliente, pois podem originar demora na entrega, por exemplo,
e outros problemas que interferem na qualidade dos servios.
O gerenciamento das operaes, a linha de trs e de frente, deve estar
atento e possuir competncia e dinamismo para evitar consequncias
negativas de servio, tais como formao de filas no atendimento,
desconforto no local de espera etc.
A partir dos conceitos de linha de frente e linha de trs, siga

at a seo Atividades de aprendizagem e realize a atividade 4.
A Descrio do Processo de Servio

O processo de um servio essencialmente descrito em um
documento, geralmente denominado ficha de processo. A literatura
norte-americana prope o desenho de servio, denominando-o
simbolicamente de blueprint (impresso azul), numa referncia s
cpias impressas com linhas azuis empregadas na confeco de plantas
na construo civil. Esses documentos mostram como ser executado
o servio, com as especificaes necessrias para a sua elaborao.
Como exemplo de produo de servios, tomemos o caso de
um banco. A reproduo das instalaes (a planta baixa, por exemplo)
e do fluxo de operaes configuram um mapofluxograma. Vrias
informaes podem ser estabelecidas, alm da descrio genrica do
processo, que deve conter todas as etapas da prestao de servio:
ff
etapas de processamento de informaes;
ff
pontos de interao com o cliente;
ff
pontos de deciso;
ff
sugesto de oportunidade de melhorias;
ff
abertura (ligao) para descries mais detalhadas;
ff
linha de visibilidade com o cliente (com a qual se deve
atentar para o ambiente fsico, a decorao e
habilidades interpessoais);
ff
identificao de potenciais pontos de falha;
ff
projeto de pontos prova de erros;
ff
tempos determinados para execuo; e
ff
identificao de pontos de espera dos clientes.
Devemos considerar, na descrio do processo, que o contato
com o cliente, genericamente entendido como participante do
Eletiva
63
servio, pode ocorrer sem a direta presena dele. O contato com o

cliente pode ocorrer de trs formas bsicas:
ff
o cliente pode estar fisicamente presente e interagir
diretamente com o servio e, dessa maneira, tem ampla
percepo de como est sendo executado;
ff
o contato pode ser indireto e acontecer por via eletrnica
(como no caso do telemarketing); e
ff
em alguns servios pode no haver nenhum contato com
o cliente (operaes em bolsas de valores, por exemplo).
A descrio de um processo, em sua forma mais

completa, uma descrio detalhada da prestao
de servio, que permite antever potenciais pontos
de falha e antecipar-se com solues, mediante o
incentivo ao pensamento criativo.
Estabelecimento de Padres e
Encaminhamento dos Controles
Padres so controles, os guardies da qualidade e da
eficincia de custos dos servios e da organizao. Padres so
mensurveis, o que permite avaliaes, atravs de instrumentos de
verificao da qualidade.
Alguns servios so to diversificados e personalizados que
afastam a possibilidade de obedincia a padres. De um extremo a
outro, isto , de uma (quase) total padronizao at a ausncia de
padres, esses devem ser muito diversificados.
Alguns padres so bem definidos e fceis de medir,
como os de tempo, que so admitidos em muitas situaes. Podemos
citar como exemplos o tempo de espera para o atendimento em
um banco, o tempo para o atendimento ao cliente nos restaurantes
fast-food e o tempo estabelecido para concesso da aposentadoria
64
na previdncia oficial. Tambm alguns atendimentos ao telefone

costumam ter padres definidos de tempo, tanto para inicilo (nmeros de toques de chamada mximos) como de tempo
despendido para terminar a chamada.
Assim,
pense
na
seguinte
questo,
considerando-se
necessidade de voc precisar ligar para uma repartio pblica

cujos atendimentos se do, preferencialmente, via chamada
telefnica: Qual o tempo mximo de espera admitido por voc
com relao a esse tipo de prestao de servio?
O padro tempo evidentemente associvel ao conceito

de qualidade de servio. Mas h outros padres de qualidade
(poderamos dizer, da qualidade intrnseca do servio), que podem
ser subjetivos ou ambguos. No fcil avaliar uma consultoria, um
servio de propaganda ou mesmo um servio de alimentao.
O que seria de alta qualidade nos casos exemplificados

anteriormente? Que medidas estritamente objetivas poderiam
dar conta disto?
De qualquer forma, e ainda assim, podemos conviver com

a ambiguidade. Vamos estabelecer alguns padres sob os quais
poderamos avaliar o servio de fornecimento de uma refeio em um
restaurante de luxo. Esses padres poderiam ter sido estabelecidos
por gerentes e projetistas para assim detalhar as expectativas deles
diante de suas respectivas operaes. Os padres, alm de permitir
a verificao e o feed-back aos responsveis pelo projeto, execuo
e gesto do servio, podem tambm ter uma funo orientadora e
pr-ativa. Em especial, permite orientar o que deve ser cuidado e
realado, tanto pelo pessoal de atendimento quanto pelo pessoal
da operao (produo) do servio propriamente dita. No s o
Eletiva
65
resultado imediato para o cliente (tomador do servio) est em jogo,

mas tambm os custos, que podem ser diretamente afetados.
Imagine que voc esteja cuidando da reforma de seu escritrio

e contratou o servio de uma vidraaria para a colocao
de vidros novos em vrias janelas. Sob quais padres voc
avaliaria o servio prestado? Seguem alguns exemplos. Sintase vontade para acrescentar outros.
ff
quantidade de retornos necessrios para terminar
o servio;
ff
disponibilidade de ferramentas por ocasio da visita
para instalao;
ff
material para executar a limpeza ao final do servio;
ff
disposio para realizar a limpeza;
ff
posse, pela equipe, de um roteiro de processo, de
materiais e de ferramentas;
ff
conferncia e coincidncia das medidas dos vidros com
os valores levantados; e
ff
tolerncia das folgas depois da instalao.
A ausncia de referenciais e tambm o seu excesso geram
falhas no processo de servio. O primeiro por razes bvias e o
segundo pela impossibilidade de serem seguidos, gerando descrdito
e abandono. Alm disto, so prejudiciais:
ff
generalizao dos padres de servio, logo a sua
impreciso;
ff
comunicao/entendimento deficiente dos padres de
servio; e
ff
falta de correlao entre padres de servios e os
sistemas de medio de desempenho e avaliao.
66
preciso, pois, definir os padres de maneira clara e objetiva.

H vrios caminhos para se estabelecer padres, entre eles recorremos:
ff
ao estudo de tempos e mtodos, que uma rea
fundamental em processos; atravs desses estudos que
podemos estabelecer os tempos, permitindo detectar
desperdcios e tambm aperfeioamentos;
ff
ao fluxograma detalhado (descrio das etapas), em
que os detalhes de um trabalho so diagramados e
examinados para fins de melhoria e estabelecimento
de padres;
ff
observao do ponto exato e da origem das
insatisfaes (onde h/onde comeam as reclamaes
dos clientes);
ff
promoo de reunies com grupos de clientes a fim
de detectar possveis padres; e
ff
realizao de comparaes, fazendo o benchmarking
da concorrncia.
Schmenner (1999) apresenta alguns exemplos de padres,
conforme mostra o Quadro 1:
Padro
Tipo
Mecanismo de controle
Tempo para servir o cliente
tempo
Estudo cronometrado casual
Tempo de atendimento ao
telefone
tempo
Medio automtica ao telefone
Reclamaes atendidas por dia
produtividade
Reclamaes ao fim do dia
Grau de satisfao
qualidade
Estudo/percepo da satisfao
Grau de demanda de retrabalho
qualidade
Tempo medido de retrabalho
Nvel de estoque
custo
Registro e controle de estoque
Clientes por perodo
demanda
Contagem de clientes
ndice de servios rejeitados
qualidade
Contagem de rejeitos
Quadro 1: Padres de controle de servios

Fonte: Adaptado de Schmenner (1999)
O controle, para sua efetivao, depende da existncia de

registros. O registro das informaes colhidas serve de comparao
com os padres estabelecidos.
Eletiva
67
Volume de Servios
O volume a ser obtido em qualquer sistema de prestao
de servios levar em conta os dois lados de uma mesma moeda:
o que se capaz de produzir e o que o mercado est disposto a
absorver. Em outras palavras, a capacidade do sistema e a demanda
do mercado considerado. Vamos conferir as formas de determinar o
volume na prestao de servios.
A Capacidade
Segundo Corra e Gianesi (1994), as decises sobre
capacidade envolvem:
ff
previso de necessidades futuras de capacidade;
ff
identificao de diferentes modos de alterar a capacidade
no curto, mdio e longo prazo;
ff
avaliao da capacidade existente;
ff
identificao de diferentes modos de alterar a demanda;
ff
avaliao econmica, operacional e tecnolgica de
alternativas para incrementar a capacidade;
ff
seleo de alternativas para a obteno de capacidade
adicional; e
ff
avaliao do impacto de decises a respeito de
capacidade relativa qualidade de servio prestado.
Voc pode ver ento que as decises sobre a capacidade,
dentre as vrias implicaes, tm uma relao com a qualidade de
68
servio prestado. Assim, siga at a seo Atividades de aprendizagem

e realize a atividade 5 que trata da capacidade.
Corra e Gianesi (1994) tambm citam algumas formas usuais
de expressar a capacidade, conforme mostra o Quadro 2:
Tipo de Organizao
Medida de Capacidade Usual
Transportador areo
nmero de lugares
Hospital
nmero de leitos
Cinema
nmero de lugares
Restaurante
nmero de cadeiras e mesas
Empresa de consultoria
nmero de homens-hora
Escola
nmero de professores/alunos
Armazm
nmero de metros quadrados/cbicos
Oficina mecnica
nmero de mecnicos
Quadro 2: Formas de expresso da capacidade em servios

Fonte: Adaptado de Corra e Gianesi (1994)
O Quadro 2 estabelece uma unidade de medida da condio

de produzir que um sistema apresenta. A capacidade dele ser
ento expressa em nmero de produtos finais na unidade de
tempo que o sistema pode produzir. Isso envolve, alm de recursos
fsicos e tecnolgicos, as pessoas que prestam e as que recebem o
servio. No caso de uma organizao de transporte, a capacidade
determinada quase exclusivamente pelo nmero de assentos. J no
caso de uma oficina mecnica ou de um hospital, alm do nmero
de mecnicos e de leitos/profissionais de sade, respectivamente,
fundamental e determinante o tipo de servio executado e suas
caractersticas particulares e complicadores, que podem se manifestar
de forma imprevisvel. Isso particularmente importante quando o
servio decorre da interao pessoa-pessoa. De qualquer modo, a
capacidade s poderia ser determinada se conhecssemos o processo
e, consequentemente, quanto tempo o produto requer de cada
recurso para ser elaborado.
Logo, alm da expresso da capacidade em nmero de horas
e espao fsico para produzir, podemos citar as seguintes formas para
determinarmos capacidades (em nmero de servios prestados/hora)
para sistemas de produo de servios:
Eletiva
69
ff
Consulta a dados histricos de produo: uma
maneira simplificada, porm realista de quantificar
a capacidade de produo. Consiste em verificar o
que foi produzido no passado e sob quais condies
tecnolgicas, quantitativo de equipamentos e de
pessoal, entre outros aspectos.
ff
Considerao
da capacidade do recursogargalo para um s servio e cujo processo

seja perfeitamente conhecido: quando temos
um s tipo de servio (consequentemente um s
processo para obteno), bastar verificarmos a
capacidade produtiva de cada um dos recursos
(pessoas, por exemplo) envolvidos. Aquele de menor
capacidade (recurso-gargalo) determinar o resultado
possvel de ser alcanado.
ff
Considerao da capacidade do recurso-gargalo
para mais de um servio quando eles forem
similares e cujos processos sejam conhecidos:
quando existir a possibilidade de estabelecer uma
relao entre os vrios servios e um referencial, em
que os tempos de processo guardam similaridade
(todos aumentam ou diminuem na mesma proporo),
o problema da determinao da capacidade se reduz ao
caso anterior.
ff
Acumulao
da carga para os recursos

disponveis: se tomarmos como base um servio que
se componha de vrias etapas, a determinao da
capacidade implicar no conhecimento dos tempos
requeridos de cada recurso. medida que as ordens
de servio forem alocadas, os respectivos tempos sero
acumulados (atribuio de carga) aos recursos (horas
de capacidade) disponveis. Ao chegarmos ao limite de
disponibilidade, a capacidade ter sido esgotada e ser,
ento, conhecida.
ff
Determinao da capacidade por simulao:
seguimos a ideia apresentada no item anterior, apenas
70
usando um recurso de simulao que permita verificar,

em curto espao de tempo, diversas combinaes de
tipos e quantidades de servios. O aperfeioamento
dessa tcnica poderia apontar o grau de aproveitamento
(ociosidade) dos recursos disponveis, como forma de
indicar a eficincia da soluo.
Observamos que as formas exatas para determinao da
capacidade requerem dados exatos do processo, cujas dificuldades
so inerentes a vrios servios. Os processos (e respectivos tempos)
podem ser determinados pelo estabelecimento de tempos-padro
para determinadas atividades. Isso passa pela observao de tarefas
repetidas vezes, pela cronometragem e pela formao de um banco
de dados; o caso de vrias oficinas mecnicas. A mesma iniciativa
verificada em algumas reas da sade. Tanto num como em outro
caso os processos podem ser pr-definidos, porm, no se sabe quais
deles sero empregados. Normalmente se requer um diagnstico para
revelar a extenso do servio, o que dificulta a programao a priori.
Temos ento a necessidade de fazer investigao preliminar
(diagnstico) da situao apresentada; isto, ajustado percepo
decorrente da experincia do observador, permite programar ou
prever. Existe ainda a possibilidade de recorrer a auxlios para a
tomada de deciso como os expert systems que, armazenados com
uma grande quantidade de dados e uma lgica de deciso, oferecem
os caminhos lgicos a serem seguidos (processo); e cada passo do
processo deve ter seus tempos conhecidos.
A demanda, ou seja, o que o mercado quer, determinada
por anlises qualitativas e quantitativas:
ff
Qualitativas: pesquisa de mercado com o consumidor/
usurio, profissionais vendedores e compradores,
anlise de demanda que guarde relao com o
produto pesquisado, entrevista/questionrio referente
ao produto oferecido.
ff
Quantitativas: anlise de sries histricas, mediante
clculo de mdias: mdias mveis, mdia mvel
ponderada; sries sazonais; mnimos quadrados.
Eletiva
71
A coerncia e o equilbrio entre capacidade e demanda tm

fortes implicaes na qualidade do servio. Os servios, por serem
em muitos casos fortemente impregnados pelo fator humano,
requerem uma condio de serenidade para os seus protagonistas,
especialmente para o prestador do servio.
Assim, o acmulo de demanda para uma capacidade limitada
pode levar intranquilidade e a uma condio no ideal para o
executor do servio e tambm para quem o recebe.
Da mesma forma, uma demanda reprimida ajuda a formar
um sentimento de insatisfao.
72
Resumindo
Vimos nesta Unidade algumas caractersticas dos servios, em contraposio aos bens, assim como algumas classificaes ou tipologias. Mas o que voc deve guardar com
muita nfase a estrutura do planejamento de servios. Este
o marco inicial para a construo da qualidade. No projeto
de servio tratamos de estabelecer as caractersticas desejadas de um servio, seus resultados e seus efeitos. Quando
projetamos os processos, definimos a maneira de conduzir as
operaes. dizer como o servio ser elaborado ou como
ser fornecido, o que decisivo para atingir o que estiver
preconizado no projeto de servio. Alm disso, e para completar o planejamento, voc viu algumas consideraes sobre a
determinao do volume de produo.
Eletiva
73
Se voc realmente entendeu o contedo no ter dificuldades
para responder s questes a seguir. Mas, caso isso no acontea,
volte, releia o material e procure discutir com seu tutor.
1. A ttulo de fixao de conceitos, considere determinado servio

fornecido pelo setor pblico e enquadre-o numa das categorias estudadas, explicando sua posio.
ff
Servio considerado;
ff
Posio desse servio na matriz de servio; e
ff
Quais caractersticas do servio considerado sustentam
seu ponto de vista?
2. Voc pde conferir, nesta Unidade, que existem dimenses e variveis importantes na definio de um servio. No quesito complexidade-divergncia cite, no contexto do servio pblico, um caso
de servio de:
ff
alta complexidade (muitos e/ou complexos passos) e
baixa divergncia (sem variaes);
ff
baixa complexidade (poucos e/ou passos simples) e alta
divergncia (muitas variaes/personalizao); e
ff
alta complexidade (muitos e/ou complexos passos) e alta
divergncia (muitas variaes/personalizao).
74
3. Eleja um servio que voc imagine poder prestar ou que voc

conhea e faa a descrio de cada uma das etapas para o desenvolvimento do projeto de um servio, apresentadas na Figura 9,
para a situao criada.
Gerao do conceito do novo servio
Anlise do potencial
tcnico-mercadolgico
Projeto inicial
Experimentao ou teste preliminar
Especificao detalhada do servio
4. Com o objetivo de fixao dos conceitos sobre o processo de produo de servios, responda s seguintes questes, levando em conta
sua experincia como consumidor de servios, pblicos ou no.
Fixe-se em um servio determinado (identificando-o) e responda:
ff
Como a linha de frente (mencione virtudes e defeitos)?
ff
Quais os problemas de qualidade percebidos no resultado final e a quem ou a que voc os atribui?
5. Levando em conta uma escola de ensino bsico, reconhecida como
competente e por isso frequentemente demandada por novos alunos,
faa uma anlise das possveis implicaes relativas ao aumento de
sua capacidade de prestar servios sobre a qualidade.
Eletiva
75
UNIDADE 4
A Programao e Controle
de Servios e Aspectos
Estruturais

ffExplicar
as etapas da programao e controle de servios;
ffApontar
formas de ajuste entre capacidade e demanda;
ffDescrever
pelo menos trs aspectos sobre os quais so

fundamentadas as expectativas do cliente de servios; e
ffDelinear
duas maneiras para promover a melhoria em servios.
A Programao e Controle de
Servios e Aspectos Estruturais
A administrao operacional pressupe uma organizao
em dois grandes momentos: o primeiro de carter geral e de
maior alcance no tempo, o Planejamento da Produo, ocupase primordialmente de projetar os produtos e os processos
correspondentes, alm de avaliar demandas e capacidades;
o segundo restrito s atividades imediatas, e alimentandose com as informaes do primeiro, trata de programar e de
controlar as operaes.
A Programao composta da definio da quantidade
necessria de servios a serem fornecidos, da correspondente
necessidade de materiais de consumo ou peas, da determinao
de datas para fornecimento e capacidades correspondentes a
cada tarefa e o Controle, da liberao/sequenciamento de cada
etapa e controle propriamente dito.
O controle, por sua vez, envolve quantidades, qualidade e custos.
Ao final desta Unidade voc saber identificar as principais
etapas da Programao e Controle de Servios.
Bons estudos!
Vamos conferir uma sntese das etapas na Programao e no

Controle de Servios, apresentada no Quadro 3:
Eletiva
79
Definio quantidade
de servios
A programao se inicia com a elaborao do programa

que composto por dados quantitativos e pela sua situao no tempo relativamente produo futura.
Necessidade
de materiais
Esta etapa ocupa-se basicamente em atender as necessidades da etapa anterior, definindo a necessidade de
insumos em prazos adequados.
Prazos e capacidade
O prazo o perodo de tempo planejado previamente

para que uma atividade seja realizada. A capacidade
a quantidade mxima de servios que podem ser
fornecidos numa unidade produtiva num dado intervalo
de tempo.
Liberao
A liberao deve ser entendida como a funo de verificar a disponibilidade de materiais, de equipamentos e
de pessoas para as ordens de servio a serem iniciadas
e decidir sobre a sequncia de processamento delas.
Controle
O controle serve para guiar e para regular as atividades da organizao por meio de decises e de aes,
com a finalidade de alcanar os objetivos. Os principais
mtodos so: visual, global, exceo e autocontrole. As
principais funes de controle so: fazer comparaes
com o programado e realizado; fazer relatrio para a
alta administrao; e informar outras sees e clientes
sobre a produo na organizao.
Quadro 3: Etapas na programao e controle de servios

Fonte: Adaptado de Erdmann (1998)
80
Definio da Quantidade de Servios

A projeo a partir do histrico de demanda para antecipao do
nmero de produtos a produzir uma prtica comum e til em qualquer
sistema de produo. Para os produtores de bens, a prpria formao
de estoques, apesar de todos os problemas decorrentes dessa prtica,
uma forma de prevenir-se de eventuais oscilaes de demanda.
E quando ocorrem as oscilaes de demanda que um
sistema de servios se encontra em desvantagem, pois como os
servios no podem ser estocados, no existe uma forma de se
antecipar e formar estoques para suprir a demanda. A organizao de
servios frequentemente deve supor a demanda e definir ento sua
capacidade, em limites razoavelmente estreitos, de tal forma a suprila. Caso a demanda caia abaixo das projees, ter-se- prejuzo ao
se jogar fora o investimento que se fez em sua capacidade, como em
sua estrutura e equipamentos ou inventrio de materiais auxiliares
e insumos. Inversamente, se a demanda exceder as projees, a
organizao incorre em custos de oportunidade perdidas. Pode ser
um negcio delicado, especialmente se considerarmos que um no
atendimento pode significar perdas futuras.
A Oferta
Quer-se que exista capacidade suficiente para atender os
perodos de pico. Ao mesmo tempo, o custo dessa capacidade no
deve ser um fardo insustentvel nos perodos de baixa demanda.
Eletiva
81
Nas organizaes privadas, o perodo de pico muitas vezes

fundamental sade financeira da organizao, caso de datas festivas
para muitos varejistas. Em geral, cada tipo de servio tem seu ponto
de pico especfico. Outros negcios tm suas pocas assoberbadas
durante determinados dias da semana ou em horas especficas do
dia (hora das refeies em restaurantes). O pico exigir decises
antecipadas, com incremento da capacidade de produo (espao,
equipamento, materiais e pessoas).
J nas organizaes pblicas o critrio poder ser a estrita
necessidade de no haver falha em momento algum, no se relevando
os ganhos financeiros eventualmente obtidos. No podemos abrir
mo de servios essenciais de transporte pblico, de segurana, de
sade, de abastecimento de gua, de esgoto e de energia eltrica,
reas tpicas do setor pblico.
Enquanto no setor privado h possibilidade de grande
lucratividade no pico, no setor pblico a linguagem poderia referir-se
a ausncia de erros, de desabastecimento e de reclamaes.
necessrio, no entanto, que os custos de manter capacidade
adicional sejam compensadores, tanto num como no outro caso,
cada qual considerando seus critrios.
So exemplos clssicos os servios regulados pelo setor
pblico, como o abastecimento de gua no vero em praias, o
consumo de energia eltrica nos horrios de pico e a demanda por
segurana em eventos com grande aglomerao de pessoas.
Quando o setor pblico no to intensamente demandado,
podemos oferecer servios intersazonais, compensando o
investimento. Seria o caso de as universidades e outras instituies
de ensino oferecer cursos de frias, aproveitando as instalaes
ociosas naquele perodo. Esse exerccio pode revelar inclusive novas
possibilidades de atendimento ao pblico, com novos servios.
82
A Demanda
Para um grande nmero de servios, principalmente aqueles
que tm valor intrnseco elevado para o cliente, a demanda pode ser
controlada com o sistema de reservas. O setor pblico adota essa
prtica em servios mdicos e em outros cuidados relativos sade.
Uma grande gama de servios do setor privado procede dessa forma.
A ttulo de exemplos, podemos citar os restaurantes, viagens de avio
e muitos servios profissionais.
O sistema de reservas serve para direcionar a demanda
de acordo com os interesses das partes. Isso pode acontecer com
quartos de hotel e de hospital ou no atendimento personalizado em
alguma repartio pblica.
A reserva regula a demanda, reduzindo, por exemplo, a
possibilidade de formao de filas, levando ocupao da capacidade
em horrios de menor procura etc. Na prtica isso significa um
aumento efetivo da capacidade.
Tambm devemos ter claro que um sistema de reservas tem
seu custo (para instalao e operao). E, ainda, que ele requer uma
ao antecipada dos consumidores e, por isso, no um sistema
adequado a qualquer tipo de servios.
O usual em servios a obedincia ordem de chegada, que
pode conviver com as reservas.
Uma forma de distribuio da demanda induzir os
consumidores, que originariamente buscam determinado servio na
poca de pico, a busc-lo em pocas de no pico. Um instrumento
usado a variao dos preos conforme a procura: preos mais
baixos atraem para pocas de baixa demanda. Vamos conferir
como utilizado esse instrumento em alguns tipos de negcio,
como mostra o Quadro 4:
Eletiva
83
Tipo de negcio
Poltica adotada
Telefonia
Horrios mais baratos, originalmente de baixa demanda
Eletricidade
Preos aumentados em horrios de pico; contratos com

previso da distribuio do consumo ao longo do dia
Hotelaria
Dirias promocionais em dias ou pocas de baixa demanda
Quadro 4: Induo ao consumo pelos preos

Fonte: Elaborado pelo autor deste livro
A operao dos servios tambm influi sobre a distribuio das

atividades; o rendimento; a satisfao do cliente e, consequentemente,
sobre a percepo e a formao do conceito de qualidade. So
exemplos dessas aes:
ff
linhas
areas oferecem preos diversos para

assentos diferentes (1 classe, executiva, econmica)
e com limitaes diferentes. Os mais caros oferecem
liberdade e maior conforto, enquanto os mais baratos
exigem marcao antecipada e menor liberdade
para alteraes; e
ff
hotis podem oferecer descontos para grupos que
compram um nmero maior de quartos.
Voc conhece alguma outra forma de influir sobre a demanda
de servios?
Outra forma de influir sobre a demanda classific-la. Nos
servios mdicos essa prtica chamada triagem. Serve, mediante
uma avaliao de prioridades, para segmentar demandas de diferentes
tipos de servios e distribu-las aos diferentes processos. Assim o
cliente seria atendido mais rapidamente. Em muitos servios do setor
pblico j se utiliza esse procedimento, inclusive com distribuio de
senhas diferentes e direcionadas.
Voc pode estar imaginando outras aes que permitam
melhor previso de demanda. Apresente essas aes realizando a
atividade 1 da seo Atividades de Aprendizagem.
84
Determinao dos Materiais

e Recursos Auxiliares
A etapa denominada Determinao dos Materiais e Recursos
Auxiliares tem a misso de suprir as quantidades de servios finais a
serem fornecidos com os respectivos materiais de consumo e peas.
A ao imediata o clculo dessas quantidades, tambm chamadas
secundrias. Planilhas, vinculando a quantidade de cada tipo de
servios ao tempo em que devem estar disponveis, so instrumentos
teis e pontos de partida para a determinao desses materiais.
H, primordialmente, uma preocupao em manter sempre
os estoques baixos ou, idealmente, inexistentes. Isso estar
ligado ao grau de ajuste do sistema, que implica bom sistema de
informaes, logstica e fornecedores alinhados e comprometidos
com as operaes da organizao.
Mas no podemos abrir mo de estoques, mesmo que em
quantidades reduzidas. O controle de estoques dos materiais e
recursos auxiliares necessrio e se constitui num requisito para
que a execuo da programao acontea sem percalos. E os
estoques sero ainda mais necessrios porque h muitos servios
que so realizados de forma irregular, dependentes da demanda do
consumidor e sem cuidados de previso.
Voc saberia dizer qual a importncia de um bom controle
de estoque?
O objetivo de um bom controle de estoque oferecer um bom
servio em qualquer parte do processo para o mercado e com baixo
custo. Gerenciar estoques implica conhecer/decidir sobre o tamanho
do estoque, tempo de pedido, tamanho de pedido. O propsito
reabastecer a tempo e com baixo custo, considerando as variaes e
as incertezas sobre a demanda.
Eletiva
85
Em sntese, quer-se garantir a continuidade ou a presteza de

fornecimento, evitando situaes de demora e cobertura de riscos de
falhas no suprimento; alm disso, possibilitar economias em dinheiro,
pela compra ou fabricao de lotes econmicos e a flexibilidade aos
processos de manufatura.
A gesto de estoques pauta-se pelos seguintes princpios
operacionais:
ff
reabastecer estoques de forma regular (diariamente,
semanalmente, mensalmente) e do tamanho desejado.
Essa estratgia chamada de reabastecimento peridico
do sistema (intervalo determinado e lote varivel); e
ff
manter constante observao sobre os estoques. Quando
o tamanho chegar a determinado nvel, voc repe a
quantidade que deseja. Essa estratgia chamada de
ponto de reabastecimento do sistema (intervalo varivel
e lote constante).
Zaccarelli (1990) apresenta os seguintes modelos de
reposio de estoques:
ff
Duas gavetas/estoque mnimo/ponto de pedido: o lote
tem duas partes. A primeira utilizada totalmente at
a data de encomenda de um lote para reposio, a
segunda parte utilizada entre o pedido e a sua chegada.
ff
Sistema de renovao peridica: consiste em fazer
pedidos para reposio des estoques em intervalos de
tempo estabelecidos para cada item.
ff
Estocagem para um fim especfico: existe para um
programa de produo pr-determinado ou para
atender especificamente a uma ordem de produo.
ff
Combinao dos anteriores: alguns materiais so
gerenciados de uma forma e, outros, de forma diferente
daquela.
86
Os dois primeiros itens, tidos como modelos tradicionais,

podem ser sintetizados no Quadro 5:
Modelo
Fixo
Varivel
PR
Comprar ou no, no
em funo do estoque
existente
Sistema de ponto de pedido (as compras so em

QUANTIDADES FIXAS)
Compra-se uma Q em
funo do estoque
existente, na data
estabelecida
Sistema de ponto de pedido (as compras so em

PRAZOS FIXOS, variando-se as quantidades)
PR
Deciso
Denominao
Q=quantidade; PR=ponto de reposio

Quadro 5: Modelos de reposio de estoques
Fonte: Adaptado de Zaccarelli (1986)
A existncia de estoque obviamente envolve custos. Uma vez

conhecidos, importante compar-los ao custo de oportunidade
de capital; a comparao do investimento em estoques com a
alternativa mais atraente. Os custos de estoque incluem aquisio,
armazenamento/manuseio e obsolescncia.
Os custos de aquisio incluem os custos de pedido
(documentao, comunicao, mo de obra), custos de produo
(que o valor pago pelas unidades do estoque), custos de transporte
e custos financeiros.
Os custos de armazenamento/manuseio envolvem o custo
de aluguel ou depreciao, manuteno, limpeza e conservao e
monitoramento.
A obsolescncia* est ligada possibilidade do no uso do
material, da sua inadequao futura; alm disso, o prprio material
pode ter o seu valor depreciado pela perda de alguma caracterstica
ou a extino total de suas qualidades (perecibilidade*).
O contraponto dos custos anteriores o custo por no haver
itens suficientes. Em outras palavras, o custo de ter versus o custo
de no ter no momento em que se precisa.
Se o prestador de servio ou o consumidor tem de esperar
por um item, tal se constitui custo, como o o de entregas expressas,
reduo da capacidade produtiva e consequente diminuio de
faturamento, possvel perda de oportunidade e prejuzos imagem
da organizao.
Eletiva
*Obsolescncia diminuio da vida til e do valor

de um bem, devido no
a desgaste causado pelo
uso, mas ao progresso
tcnico ou ao surgimento
de produtos novos. Fonte:
Houaiss (2009).
*Perecibilidade qualidade ou caracterstica
do que perecvel; que
est sujeito a perecer, a
deteriorar-se, a extinguir-se; perecedouro. Fonte:
Houaiss (2009).
87
Determinar os custos de estoque algo complexo, pois difcil

prever reaes futuras de consumidores. A sua falta, igualmente,
por envolver alguns aspectos intangveis, dificulta uma avaliao
completa de seus custos.
Sintetizando, a falta ou o excesso de materiais causam perdas
ao sistema de prestao de servio. O excesso repercute negativamente
nas finanas, porm, tende a ser positivo para as operaes. J a
falta leva ao nus operacional, com possvel repercusso na imagem
do servio e da organizao.
De qualquer modo, cabe analisarmos cada caso especfico:
ff
Qual o custo de manter os estoques (inclusive a
disponibilidade de mo de obra auxiliar comprometida
e disponvel)?
ff
Qual o custo (tangvel e intangvel, imediato e de longo
prazo) de no ter o estoque e, portanto, ser incapaz de
atender a curto prazo?
88
Ajuste entre Capacidade e Demanda

Os sistemas de produo de servios podem valer-se de
diversos recursos para promover a adequao entre capacidade e
demanda. Seguem alguns exemplos de como isso pode se dar:
ff
Alterao da capacidade. A curto prazo podemos
fazer variar o nmero de trabalhadores, na medida da
necessidade e conforme o horrio ou dia da semana.
Isso pode ocorrer pela contratao de horas e turnos
extras, admisses e demisses, de pessoal temporrio
e subcontratado. Podemos ainda recorrer a aluguel de
equipamentos e instalaes, alm do compartilhamento
do servio com o cliente.
ff
A terceirizao e o franqueamento so solues de
mdio e longo prazo.
ff
Absorver as variaes da demanda usando estoques.
No possvel estocar servios. Porm, h algumas
formas para distribuir melhor no tempo o atendimento
aos clientes. Isso possvel:
ffFormando filas: o que se verifica numa agncia

bancria lotada, em que as pessoas formam filas para
serem atendidas mais tarde.
ffFazendo reservas: quando se vende a capacidade

futura, como em um consultrio odontolgico ou em
uma empresa area, com relao aos assentos.
ffPartio
da demanda: uma vez detectadas

fontes de demanda variadas, com comportamentos
e expectativas diversos, o atendimento pode
ser segmentado (como os caixas para at 10
itens em supermercados).
Eletiva
89
ff
Influenciar a demanda para melhor adequ-la
capacidade existente. Uma prtica usual adotar preos
que estimulem a venda nos perodos que convm ao
prestador de servio. Podemos oferecer preos mais
baixos ou impor preos mais altos, conforme seja a
poca desfavorvel ou favorvel s vendas. Como
exemplos, temos empresas areas que praticam preos
promocionais em horrios, em semanas ou em meses
de baixa demanda. comum nos cafs de Buenos Aires
os preos subirem aps determinado horrio; alguns
teatros e cinemas oferecem entradas mais baratas em
horrios menos frequentados, o que tambm ocorre em
alguns restaurantes.
ff
Adequar o sistema de servios a finalidades ou a pblicos
diversos, como no caso de hotis de cidades no tursticas,
que oferecem dirias reduzidas em finais de semana para
atrair e servir a turistas que normalmente no visitariam
a cidade. Avies de passageiros podem virar cargueiros
durante a madrugada. Restaurantes podem ser alugados
para reunies fora do horrio das refeies.
ff
Alterao do comportamento do cliente por meio da
induo, ou seja, convencendo-o, por exemplo, sobre a
vantagem de buscar os servios em horrios ou em dias
menos movimentados. Alguns parques de diverses
expem suas estatsticas sobre a frequncia de clientes.
ff
Compartilhamento dos servios com clientes, como o
uso de stios na rede de computadores e da entrega de
comida em domiclio.
Sugerimos que voc pense em exemplos do setor pblico e

estenda o nmero deles para cada categoria apresentada.
O elemento preponderante no ajuste da demanda em

organizaes de servios a programao de mo de obra.
90
Em atividades industriais programam-se as funes da fbrica,

tanto de uso das mquinas como de mo de obra. preciso pensar
em detalhes como a data de entrega do produto, volume de trabalho
envolvido em cada pedido ou no congestionamento do sistema de
produo. necessrio, ainda, pensar no tempo gasto para desenvolver
o trabalho, incluindo os custos da produo e horas extras.
Em essncia, a questo como programar melhor a fora de
trabalho quando a demanda conhecida e varivel, e os prestadores
de servio da linha de frente precisam estar l para atend-la.
Contudo, em grande parte dos servios, criam-se dilemas na
programao de mo de obra:
ff
Quantos funcionrios devem estar trabalhando nos
vrios momentos? Convm estabelecer algum excesso
de capacidade de mo de obra para que a organizao
no corra o risco de deixar de atender a demanda.
Determinar a capacidade excedente de mo de obra
parecido com determinar o volume de estoque de
segurana. A capacidade excedente de mo de obra
deve ser proporcional ao custo da falta de uma unidade
de capacidade.
ff
Como devem ser os turnos de trabalho? Qual deve ser
o tamanho dos turnos? possvel criar escalas em que
os intervalos de alguns sejam cobertos pelo trabalho de
outros. Deve haver maior densidade de atendentes em
algumas horas do dia, porque a demanda no decorrer
de um dia pode oscilar bastante. Convm terceirizar
partes do trabalho?
Antes de continuar a leitura, realize a atividade 2, apresentada

na seo Atividades de aprendizagem, ela trata sobre as
dificuldades de possveis situaes em servios.
Eletiva
91
A Qualidade nos Sistemas de Servios

O consumidor de servios algumas vezes assume uma posio
de certo conformismo diante da (baixa) qualidade dos servios
prestados. So razes para essa (baixa) qualidade:
ff
os trabalhadores so vistos como temporrios, portanto,
sem compromisso forte com a organizao e tambm
no merecedores de treinamento ou ateno gerencial;
ff
excessiva nfase no corte de custos e na busca de
produtividade a partir do corte de pessoal;
ff
o costume a um nvel baixo de servios faz com que o
cliente no reclame;
ff
pouca concorrncia em alguns setores, especialmente
nos servios pblicos;
ff
difcil padronizar servios, principalmente os intensivos
em mo de obra, pela variabilidade de clientes e das
circunstncias;
ff
como a produo e consumo so normalmente
simultneos, no h tempo para inspees/correes; e
ff
a intangibilidade do produto dificulta a medio e o
controle.
A qualidade de um servio pode ser entendida como o

grau em que as expectativas do cliente so atendidas/
excedidas mediante sua percepo quanto prestao
dele. A qualidade percebida pelo cliente , ento, a
diferena entre o esperado e o percebido.
92
Essa concepo pode apresentar alguns problemas, como:
ff
o cliente pode ter uma expectativa errnea do servio;
ff
o servio pode estar atrelado a quesitos de segurana,
sade ou educacionais, que requerem
procedimentos, eventualmente desagradveis;
certos
ff
o cliente julga o servio apenas pela face visvel; e
ff
o cliente pode estar mal informado e/ou ter preconceito.
Procure pensar em exemplos de cada um desses problemas.
As expectativas do cliente so formadas e sua percepo

fundamentada nos seguintes aspectos:
ff
Consistncia: ausncia de variabilidade.
ff
Competncia: habilidade e conhecimento para
resolver o problema, especialmente no que se relaciona
s necessidades tcnicas dos clientes.
ff
Velocidade de atendimento: estar disposio do
prestador de servio (relaciona-se ao tempo de espera,
real e percebido).
ff
Atendimento/atmosfera: ateno personalizada ao
cliente, boa comunicao, cortesia, ambiente.
ff
Flexibilidade: ser capaz de mudar e de adaptar a
operao.
ff
Credibilidade/segurana: habilidade de transmitir
confiana; baixa percepo de risco.
ff
Acesso: boa localizao, horrio amplo/conveniente,
facilidade de contato e acesso.
ff
Tangveis: boa aparncia de qualquer evidncia fsica.
ff
Custo: fornecimento a baixo custo/custo acessvel.
Eletiva
93
O conceito de qualidade, assim como as aes dentro de uma

organizao, praticamente indissocivel do conceito de qualidade
total. Essa filosofia instalou-se em nossas organizaes, de forma mais
ou menos intensa, e serviu para que o antigo conceito de controle de
qualidade desse lugar a outras formas de pensar, nas quais:
ff
todos tem algo a contribuir;
ff
todo esforo para a melhoria
repercute
na
competitividade;
ff
h sempre uma forma melhor de fazer as coisas;
ff
a qualidade deve ser construda ao longo do processo e
no apenas ao final; e
ff
todos os custos relacionados com a qualidade devem
ser envolvidos nas anlises.
A boa qualidade resultado de esforos, de disciplina, de
domnio da tcnica, o que pressupe investimento em preparo.
Os custos para obter boa qualidade podem ser classificados em
alguns tipos:
ff
custos de preveno (custos das aes que visam a
impedir que os erros ocorram);
ff
custos de inspeo (custos das atividades que visam a
detectar erros no servio, depois de produzido);
ff
custos de falhas internas (custos que decorrem de
correes possveis enquanto o cliente ou seu bem
ainda estejam na organizao); e
ff
custos de falhas externas (custos que decorrem da
correo de erros ocorridos ou notados aps a prestao
do servio, quando o cliente j deixou a organizao).
Procure pensar em exemplos para cada um desses
tipos de custos.
O conjunto desses custos tende a diminuir sensivelmente
com o esforo de programas para a melhoria de qualidade.
H sempre uma maneira melhor de fazer as coisas. A nova mentalidade
contestou os nveis aceitveis de erros. H operaes na sociedade
94
que obviamente buscam o zero defeito, como o caso dos meios de

transporte (com nfase no transporte areo). No haveria razo para
outras operaes serem diferentes. Podemos pensar nos seguintes
exemplos de melhoria:
ff
Poka-yoke (dispositivo prova de erros):
componentes que se encaixam somente da maneira
correta. Em servios podemos dar ao servidor um
mostrador de erros num editor de texto, espelho para
verificar sua aparncia; o cliente pode ser auxiliado por
fitas e correntes marcando sua fila num banco ou uma
ligao do consultrio lembrando-o de uma consulta.
ff
Treinamento do cliente: quanto maior a participao
do cliente, maior a complexidade; e quando sua atuao
tem grande impacto, maior a importncia em trein-lo.
Um exemplo a economia no uso de toalhas de papel
ou na troca de toalhas em hotel.
ff
Motivao do cliente: normalmente os clientes no
tm compensao financeira. Pode, no entanto, haver
descontos (emisso de passagens areas pela internet),
punies (multa por devoluo de livros biblioteca
com atraso), apelo a regras sociais (comportamento
adequado do cliente).
ff
Medio da satisfao da mo de obra: a mo de
obra representa os clientes internos que esperam reforo
positivo, alternncia com perodos de estresse reduzido ou
formas amplas de reduo de estresse, remunerao justa,
conforto ambiental/de postura, oportunidade de carreira;
a mo de obra deve sentir-se desafiada pelo trabalho.
ff
Medio
do desempenho da concorrncia
(benchmarking): a comparao de prticas e de
desempenho com outras organizaes.
ff
Medidas de desempenho indutoras de atitude: a
medida adotada dever ser observada pelo prestador de
servio (um caixa de supermercado pode ser avaliado
por sua velocidade como tambm pela cortesia).
Eletiva
95
Uma forma de verificarmos as diferenas entre o projeto de

servio e o de resultado, e explic-lo, a aplicao do Modelo das
cinco falhas, conforme j mencionamos na seo A qualidade em
servios, da Unidade 2. Esse modelo fundamenta-se na verificao
de falhas relacionadas a 5 hiatos (gaps). Segue uma exposio sobre
esse modelo, conforme Martins e Laugeni (2005), o qual chamado
de Cinco Falhas por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005):
Figura 10: Modelo de falha na qualidade em servios

Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 149)
Vamos conferir as Cinco Falhas:
ff
Gap 1, falha na comparao expectativa do
consumidor-percepo gerencial: divergncias
entre as expectativas do cliente e o que a organizao
entendeu como sendo essa expectativa. Os gerentes
de servios esto sujeitos a falhas de interpretao
quanto s expectativas de seus clientes (caso do
professor universitrio, dando aulas expositivas em
um treinamento de executivos, que queriam apenas
compartilhar experincias). Como podemos evitar esse
tipo de falha? Focar, pesquisar, influir na formao de
expectativas, compreender melhor como os clientes
avaliam a qualidade, abrir canais de comunicao
formais (caixa de sugestes) e informais (postura
prospectiva do pessoal), reduzir a distncia entre os
96
gerentes e os funcionrios da linha de frente, gerenciar

as pessoas visando comunicao com o cliente.
ff
Gap 2, falha na comparao da percepo
gerencialprojeto: divergncia entre o entendimento
da organizao e as especificaes que elabora para
atender o cliente. a especificao das caractersticas
e da qualidade de servio; algumas vezes caractersticas
importantes so deixadas de fora da especificao
de servio (caso de uma farmcia que, alm de estar
bem localizada possui estacionamento; no entanto,
privilegiou apenas o primeiro aspecto). uma falha
de projeto. Como podemos evitar esse tipo de falha?
Ao analisar o pacote de servios (como cada aspecto
influi); analisar o ciclo do ponto de vista do cliente; e
analisar os momentos da verdade.
ff
Gap 3, falha na comparao da especificao
do servio-prestao de servio: o caso que
ocorre quando o que est especificado no praticado
(caso de uma empresa de consultoria, que pela falta
de seus consultores mais experientes, no consegue
prestar a totalidade dos servios prometidos). Como
podemos evitar esse tipo de falha? Lanando mo
de profissionais externos e tendo um contingente de
reserva. Adequando o processo s expectativas dos
clientes, adotando a tecnologia propicia ao processo
e s expectativas (nibus novo/moderno para uma
excurso), adequando os funcionrios, estabelecendo
padres de atendimento (sem prejudicar a flexibilidade),
definindo medidas de avaliao de desempenho,
utilizando ferramentas de anlise, utilizando medidas
prova de falhas.
ff
Gap 4, falha na comparao da prestao do
servio-comunicao ao cliente: a coerncia
entre o que se promete e o que se faz. O problema
surge da comunicao inadequada e do exagero sobre
a realidade. Marketing e produo devem desenvolver
Eletiva
97
o projeto de servio em conjunto, formar expectativas

coerentes e comunicarem-se durante o processo.
ff
Gap 5, falha na comparao da expectativa do
cliente-percepo do cliente: a resultante das
falhas dos tipos 1 a 4, que podem estar ocorrendo
simultaneamente e, inclusive, anularem-se mutuamente.
A partir do conhecimento dessas cinco falhas, avance at a

seo Atividades de aprendizagem e realize a atividade 3.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, 2005) propem uma

avaliao de qualidade baseada em critrios derivados do pacote de
servios. Para melhor esclarecimento, repare nos exemplos a seguir:
ff
Apoio proporcionado pelas instalaes:
ffLocalizao: acessvel ao transporte pblico?
bem localizado?
ffDecorao interior: a atmosfera apropriada

(qualidade e disposio da moblia)?
ffEquipamento de suporte: o dentista usa broca

mecnica ou a ar? Qual o tipo e a idade das aeronaves
da companhia area?
ffAdequao da arquitetura: a arquitetura discreta e

tpica para igrejas.
ffLayout de facilidades: h um bom fluxo de trfego?

H salas de espera adequadas? H algum atalho?
ff
Bens facilitadores:
ffConsistncia:
aspecto
das
frituras;
controle
das pores.
ffQuantidade: pequeno, mdio ou grande (caso de

bebida).
98
ffSeleo: variedade de lugares para armazenamento;

nmero de itens no cardpio.
ff
Servios explcitos:
ffTreinamento
do pessoal: o mecnico tem

certificado de treinamento reconhecido? Os mdicos
tm ttulo de especialistas em suas reas?
ffAbrangncia: hospitais gerais comparados com

clnicas (vantagens, coerncia).
ffConsistncia: pontualidade das empresas areas;

padro profissional reconhecido.
ffDisponibilidade: servios de 24 horas; h um

site para contato? H nmero de telefone para
chamadas gratuitas?
ff
Servios implcitos:
ffAtitude no servio: simpatia do atendente; tato dos
policiais ao trabalharem no trfego; pessoas grosseiras
atendendo em restaurantes.
ffAtmosfera: decorao do restaurante; msica

em um bar.
ffEspera: filas; ficar esperando algo; beber algo num

restaurante enquanto se espera.
ffStatus: diploma de universidade de prestgio;

camarotes em algum evento.
ffSensao
de
bem-estar: nibus amplos;
estacionamento seguro e sem flanelinhas.
ffPrivacidade e segurana: carto magntico

ou chave confivel para hotis; atendimento em
escritrio reservado.
ffComodidade: estacionamento prximo (e gratuito).
Eletiva
99
Estrutura de uma
Organizao de Servios
As instalaes podem ser indicadoras de um posicionamento
no mercado. Casas comerciais com instalaes melhores, por
exemplo, sugerem qualidade superior dos bens vendidos. Tambm
podem fazer pensar que os preos sejam altos. O tipo de ambiente
criado pelas instalaes indutor de opinio e focaliza o mercado.
Criam atmosferas adequadas a propostas como as de restaurantes e
de bares temticos.
Podemos tambm pensar em detalhes, e no em projetos
inteiros, como determinantes de sucesso ou insucesso. Podemos citar
como exemplos:
ff
ventilao inadequada em um nibus ou em uma
sala de espera;
ff
poluio do ambiente por fumantes;
ff
academia de ginstica e fisioterapia com acesso para
cadeira de rodas;
ff
instalaes de asilos ou clnicas de recuperao que
favorecem a caminhadas quando isso determinante
para a manuteno ou para a recuperao do paciente; e
ff
existncia de toaletes (em condies confiveis).
As instalaes devem privilegiar a privacidade, a segurana
e a sensao de bem-estar e, ainda, devem estar de acordo com
o tipo de negcio. Alm disso, o local em que se encontram leva a
associaes com conceitos de qualidade e status de servio. Vejamos:
100
ff
o ambiente pode conter indcios que identifiquem a
organizao (smbolos, cores, arquitetura), o que leva
fixao do nome;
ff
uma escola primria deve ter ptio para recreio,
brinquedos e contato com a natureza;
ff
um posto de gasolina pode ter cores e aplicao de
metais brilhantes e deve sugerir ordem e limpeza;
ff
agncias bancrias ficam melhores em prdios slidos,
sugerindo segurana e estabilidade;
ff
uma funerria requer jardins bem cuidados, ambientes
sbrios, tranquilos e reservados; e
ff
hospitais ficam melhores com o uso de cores
neutras, os ambientes devem refletir higiene, aconchego
e tranquilidade.
O ambiente de negcios nem sempre permite que as
construes e locais de trabalho estejam em sintonia perfeita,
o que requer alguns cuidados adicionais, que podem funcionar
como paliativos.
ff
a organizao pode se expandir e para isso deve haver
previso para expanses;
ff
algumas vezes a criatividade consegue minimizar
problemas de espao (um segundo piso em um box em
algum mercado pblico deste Brasil);
ff
devem ser flexveis quanto ao espao - a expanso de
um restaurante pode se dar com a entrega de refeies
em domiclio;
ff
estaes rodovirias e aeroportos so cartes de visita
de uma cidade e a sua expanso deve ser sempre uma
alternativa possvel;
ff
os fatores estticos em uma loja que componha um
ambiente geral sofisticado levam a comportamentos
compatveis, enquanto um ambiente sem preocupao
com aspectos estticos pode induzir a um tratamento
grosseiro; e
Eletiva
101
ff
o local deve estar integrado ao ambiente contguo,
significando possibilidades de estacionamento e
ausncia de inconvenincias como o barulho de
uma casa noturna.
O layout constitui um aspecto particular da estrutura de um
sistema de servios. O layout por servio um dos tipos clssicos.
Alguns servios podem ser divididos em uma sequncia inflexvel
de passos, que todos os clientes devem experimentar. Alguns
restaurantes universitrios funcionam assim. As bandejas so
empurradas frente e em sequncia.
Neste momento, v para a seo Atividades de aprendizagem e

realize a atividade 5.
O layout por processo aquele em que os atendentes so

agrupados por funes similares (por processo). o caso de servios de
sade (enfermagem, nutrio, lavanderia, mdicos da especialidade
A, da especialidade B) ou departamentos em reparties pblicas
(setor de cadastro, anlise de processos etc.).
Neste momento, v para a seo Atividades de aprendizagem e

realize a atividade 6.
Outra forma de ver e de analisar a organizao e o tipo de

layout a maior ou menor facilidade de orientao, percebida pelos
clientes, no ambiente. A orientao uma questo de conforto e nos
influencia psicologicamente.
A orientao a primeira necessidade do indivduo ao entrar
em algum lugar. Trata-se da orientao espacial (onde estou?) e a
funcional (o que esta organizao faz e o que eu devo fazer a seguir?).
A confiana passa a existir quando houver indicaes e tambm
experincia prvia.
102
Para contribuir para maior facilidade, podemos adotar mapas

do tipo voc est aqui, e cartazes que indicam que neste local
voc pode obter....
Quanto organizao e sua situao em relao ao ambiente
externo, h vrias ponderaes a fazer. A localizao das instalaes
de servios pode produzir o efeito de:
ff
criar barreiras entrada de competidores; e
ff
gerar demanda.
O aspecto localizao leva s seguintes ponderaes
complementares, com influncia direta na competitividade:
ff
capacidade de reagir s mudanas no ambiente
econmico, questes demogrficas e culturais, o que
significa flexibilidade, tambm no quesito localizao;
ff
como a organizao se estabelece em relao aos
seus competidores? Adota mltiplas localizaes, por
exemplo, ou mantm localizaes antes que o mercado
tenha se desenvolvido, evitando assim a entrada de
concorrentes;
ff
qual a capacidade de controlar a quantidade, a
qualidade e o momento da demanda, considerando
entre outros aspectos a localizao prxima dos fatores
geradores de demanda; e
ff
o mesmo servio pode ser oferecido em mltiplos locais,
caracterizando o foco em determinada competncia.
Eletiva
103
Resumindo
O dia a dia no gerenciamento de um sistema de servios requer rotinas, que antecipam a produo e a controlam.
Voc viu que o primeiro passo visto por ns trata da definio da quantidade dos servios a serem prestados em determinado perodo de tempo. Seguiu-se uma discusso sobre o
abastecimento com os materiais necessrios e as formas de
reposio de estoques. Um desafio constante a conciliao
dos prazos pedidos pelos clientes e a capacidade disponvel.
Vimos algumas formas de faz-lo. Em qualidade abordamos
alguns parmetros de verificao; tambm apresentamos
o instrumento dos 5 gaps. Essas etapas completam o ciclo
operacional. Complementarmente, voc viu caractersticas
estruturais a serem observadas quando da constituio de um
sistema de servios e tambm alguns aspectos de estratgia
em servios.
104
Chegou a hora de analisarmos se voc est entendendo o que
estudamos at aqui. Para saber, procure resolver as atividades
propostas a seguir. Lembre-se: voc pode contar com o auxlio
de seu tutor.
1. Exera, agora, a posio de usurio de servios pblicos e considere que o setor pblico possa melhorar a qualidade deles, o que no
caso presente se far mediante o acesso mais rpido e confivel aos
servios. Assim, analise seis setores do servio pblico ou um servio
especfico e sugira aes que permitam melhor previso (equilbrio)
da demanda. J sugerimos trs, voc deve pensar em mais trs exemplos. De que estmulos poderia o setor pblico lanar mo se o objetivo for aumentar o nmero de servios oferecidos?
Setor ou tipo de servio
Soluo sugerida para aumentar o

volume de servios oferecidos atravs
de aes sobre a oferta de capacidade e/
ou para influir sobre a demanda e assim
melhorar a qualidade no atendimento.
Receita Federal (atendimento pessoa que declara

rendimentos)
Servio de sade em postos,
policlnicas e hospitais
Licenciamento de veculos
no rgo de trnsito
Eletiva
105
2. Considerando as dificuldades que ocorrem nas mais variadas situaes relativas aos servios, e considerando sua experincia na prestao de um servio, quer como prestador quer como cliente, descreva
uma situao conhecida e a correspondente soluo, j encontrada
ou a sugerir:
Situao conhecida em
programao de mo de
obra em servios
Soluo encontrada ou sugerida
3. Com base no conhecimento das Cinco Falhas, descreva uma situao

que voc tenha vivenciado ou, na falta de lembrana, simule algo que
faa parte da sua vivncia domstica. Poderamos citar a confeco
de um mvel para a cozinha de nossa casa, um boxe para o nosso
banheiro, um vestido de luxo a ser feito por nossa costureira, a construo de uma casa ou o projeto de arte de um stio na internet. Faa
uma descrio para as Cinco Falhas, supondo diferenas e problemas
em cada uma delas:
ff
Gap 1, falha na comparao expectativa do consumidorpercepo gerencial.
ff
Gap 2, falha na comparao da percepo gerencial-projeto.
ff
Gap 3, falha na comparao da especificao do servio-prestao de servio.
ff
Gap 4, falha na comparao da prestao do servio-comunicao ao cliente.
ff
Gap 5, falha na comparao da expectativa do cliente-percepo do cliente.
106
Essa atividade, no caso de ser uma simulao, tambm

uma antecipao dos possveis erros, servindo de instrumento de planejamento.
4. Olhe ao seu redor e observe exemplos de instalaes adequadas/
inadequadas, caracterizando-as em relao ao que considerar o
aspecto determinante:
Local considerado (banco,
clnica etc.)
Descrio da instalao
5. Defenda o tipo de layout encontrado em restaurantes universitrios.

6. Quais as vantagens do layout por processo para organizar a produo
de servio? Cite uma situao especfica (servio) organizada dessa
forma e analise-a.
7. Crie uma forma de comunicao visual para algum prestador de
servio pblico que voc conhea. Pode ser o seu local de trabalho
ou alguma repartio da qual voc se utilize. Coloque-se no lugar do
cliente e informe o que voc gostaria de saber. Para facilitar, crie um
cartaz utilizando o modelo seguinte, previamente dividido em trs
campos. Sugere-se formular trs questes e respond-las dentro de
cada espao.
Eletiva
107
8. Como exerccio, e considerando que localizao dos servios aquela

em que o servio oferecido, elenque caractersticas que possam
significar situaes nas quais elas sejam vistas como uma vantagem
competitiva. Rena o mximo de argumentos possveis.
108
Consideraes Finais
Consideraes finais
O livro apresentado visou essencialmente desenvolver uma
atitude de preveno. Voc, administrador estar constantemente
desafiado a resolver situaes de problema. E muitas vezes ter a
chance de conceber situaes capazes de evitar que os problemas
ocorram. Isto se far projetando servios e respectivos processos de
forma metdica e cuidadosa e prevendo corretamente a capacidade
de executar os servios e a demanda. O sucesso depende tambm
do monitoramento das atividades dirias, da programao e do
controle. As informaes bsicas foram apresentadas e esperamos
que, junto com as leituras adicionais e a resoluo das atividades
propostas voc possa formar uma base de conhecimento adequada
a este nvel de formao.
Desejamos uma profcua leitura deste material e sucesso no
Curso.
Professor Rolf Hermann Erdmann
Eletiva
109
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110
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ZACCARELLI, Srgio B. Programao e controle da produo. 7. ed. So
Paulo: Pioneira, 1986.
112
Minicurrculo
Possui
graduao
em
Administrao
em
Engenharia Mecnica, Mestrado e Doutorado em

Engenharia de Produo. Todos os cursos realizados
na Universidade Federal de Santa Catarina.
ex-coordenador
do
mestrado/doutorado
em
Administrao. Atualmente professor associado

da Universidade Federal de Santa Catarina. Tem
experincia na rea de Administrao, com nfase em Administrao da
Produo, atuando principalmente nos seguintes temas: planejamento
e controle da produo (PCP); benchmarking em gesto da produo;
produo enxuta; produo de servios e teoria da complexidade.
114

Gestao Qualidade No Setor Publico Miolo Online 2ed Nacional

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Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES

2012. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.

Erdmann, Rolf Hermann

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS

Unidade 4 A Programao e Controle de Servios e Aspectos Estruturais

Gesto da Qualidade no Setor Pblico

Na sequncia, os procedimentos de programao e de

Bacharelado em Administrao Pblica

Objetivos especficos de aprendizagem

Administrao Pblica de Servio Pblico.

Unidade 1 Caracterizao do Setor Pblico

Inicialmente vamos buscar alguns conceitos e estabelecer

Para Meirelles (2004 apud JUNQUILHO, 2010), a

Gesto da Qualidade no Setor Pblico

bem comum de indivduos, em uma coletividade sob seu domnio,

H, portanto, uma diferena entre Administrao

Marques Neto (2005) salienta que o servio pblico, em

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Caracterizao do Setor Pblico

As Tendncias na Administrao Pblica

Isso decorre de mudanas de pensamento e de aes em

Caso voc queira conhecer

Pblica, acesse <http://

constituicao-da-republicafederativa-do-brasil1988#art37>. Acesso em:

Albrecht (1998) constata isso, referindo-se aos EUA, quando

Gesto da Qualidade no Setor Pblico

A propsito desse controle gerencial, Nassuno (2003) menciona

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Caracterizao do Setor Pblico

Gesto da Qualidade no Setor Pblico

1. Com base nas definies aludidas na Unidade 1 exemplifique um

Bacharelado em Administrao Pblica

Objetivos especficos de aprendizagem

a qualidade de um servio atividade de projeto;

o princpio Zero Defeito, destacando a sua aplicao

a principal funo das ferramentas da qualidade;

as cinco dimenses da ferramenta SERVQUAL; e

o conceito de produo de servios de produtividade

Unidade 2 A Necessria nfase na Qualidade

A Necessria nfase na Qualidade

As exigncias a que as organizaes

Essa expresso utilizada para caracterizar que

Gesto da Qualidade no Setor Pblico

Europeia da Qualidade (Europa) e o Japan Quality Award (Japo).

Para conhecer mais sobre

esses prmios, recomendamos

Para conhecer mais sobre esse

Especificamente para o setor pblico brasileiro temos o

Vamos iniciar o reconhecimento de alguns conceitos, seguido

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 2 A Necessria nfase na Qualidade

Gesto da Qualidade no Setor Pblico

Juran (apud CORRA, 2007, p. 185) prope a trilogia da

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 2 A Necessria nfase na Qualidade

Figura 1: Fluxograma do controle da qualidade (traduo)

Gesto da Qualidade no Setor Pblico

William Edwards Deming

Foi considerado um mestre do gerenciamento

O objetivo do planejamento e controle

Outro autor, o norte-americano William

Deming.htm>. Acesso em: 19 jan. 2011.