Plan de Negocios para PYME's

I. Introduccin
II. Antecedentes. Por qu es necesario tener un plan de negocios?
III. Las partes del plan de negocios
3.1. Resumen ejecutivo
3.1.1 Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios
3.2. Descripcin del negocio
3.3. Mercadeo
3.4. Desarrollo y produccin del bien o servicio
3.5. Direccin y organizacin de la empresa
3.6. Finanzas
IV. Elija un camino prctico de ajuste y presentacin del plan
V. Bibliografa
Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)
Anexo 2. Formato para describir el negocio
Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado
Anexo 4. Desarrollo de la produccin de un bien o servicio
Anexo 5. Direccin y organizacin de la empresa
Anexo 6. Finanzas
I. Introduccin
Este autoinstructivo corresponde al rea de aprendizaje de instrumentos
Pymes.
Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de la gestin
empresarial. La empresa requiere en cada etapa de su desarrollo diversas
tareas referidas a los planes. En el mdulo 1 se estudi lo relativo al plan de
mejoramiento, en el mdulo 3 se trabajaron los planes estratgicos de la
empresa, el estudio del plan de negocios corresponde a otro tipo de plan. A
menudo suele haber confusin sobre el tipo de planificacin que corresponde a
cada situacin, por esa razn antes de entrar a tratar el plan de negocios se
hace necesaria una breve diferenciacin entre estos tres tipos de planes:
Diferencias entre diversos tipos de planes
Plan estratgico

Plan de negocios

Plan de mejoramiento

Instrumento
estratgico
Mdulo 3

Instrumento tctico
Mdulo 4

Instrumento de accin
Mdulo 1

Todos los planes actan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los
mismos objetivos, misin y visin, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad
que lo distingue.
Determina la
poltica de alianzas
en funcin de los

Las formas de
organizacin y las
formas de cooperacin

Se selecciona y acta sobre

algunos campos o reas para
obtener resultados inmediatos

objetivos

y lucha en el mercado
que permiten dirigir las
operaciones de la
empresa.

Puede ser una aplicacin

especfica del plan de negocios.
Puede corresponder a intervenir
especficamente en una o dos
reas del negocio. No
necesariamente se trata de una
intervencin global.

Est centrado en la
visin, misin,
propsitos y los
planes de largo
plazo para
conseguir los
objetivos

Resuelve asuntos del

perodo, como organiza
sus fuerzas y como las
financia.
El "business plan"
atiende el campo de
maniobras, las
operaciones. Cambia
ms rpido que el plan
estratgico

Busca resolver los cuellos de

botella, aprovecha las
oportunidades, selecciona los
pasos a realizar en forma
inmediata.
Puede cambiar de un momento a
otro.

II. Antecedentes. Por qu razones es necesario tener un plan de

negocios?
1. El plan de negocios es un instrumento bsico de direccin de la
empresa, que establece:

La direccin, la orientacin concreta de la gestin de las

operaciones, en un perodo dado, para alcanzar sus objetivos.
Una empresa sin plan de negocios es como "un automvil sin
direccin".

Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su

propia empresa y sus intereses. La mayora de PYMEs son
propiedad de una o pocas personas y la gestin suele ser
personal ms que de equipo. El plan ayuda a que la gestin no
sea resultado de impulsos sin coordinacin, facilita que pueda
mantenerse un rumbo, que no impida aprovechar las
oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta,
dando estabilidad al proceso y a los actores que participan,
haciendo ajustes del rumbo en forma permanente.

Un mnimo de propaganda interna y bsqueda de compromiso

con el accionar de la empresa. Si alguna actividad participativa
entre trabajadores ejecutivos, medios y operadores directos es
mnima, indispensable, es la elaboracin o el aporte o cuando
menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y
optimizar los resultados.

El plan de negocios permite trazar las operaciones, la

organizacin de las personas, los recursos materiales y el
conjunto de tareas que se llevarn a ejecucin, as como la forma

en que sern medidos los resultados. Es decir, compromete los

tres aspectos esenciales de la gestin empresarial: Planear,
ejecutar y evaluar operaciones.

Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la

empresa, que traduce claramente la idea del servicio o producto a
colocar en el mercado y los resultados a obtener.

En algunos casos, cuando est plenamente sistematizado, el plan

de negocios se convierte en s mismo, en un producto: por
ejemplo, para actuar como franquicia, en tanto contiene el
conjunto de las instrucciones para llevar adelante un negocio.

2. Un plan de negocios tiene una estructura bsica, pero su diseo y

ejecucin depende de la complejidad del negocio, del nivel de inversin
comprometida y del objetivo del perodo, ciclo de vida o caractersticas
del entorno. El plan de negocios puede ser diseado para cumplir
propsitos generales o especficos:

Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es

indispensable antes de poner en marcha una empresa, que el
gerente gue sus acciones por un plan de negocios. En una
empresa en marcha es poner en ejecucin una lista de chequeo a
revisar cotidianamente.

Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en

funciones, que el equipo de gestin, con el gerente a la cabeza,
consiga la aprobacin del directorio o el dueo.

Proponer la generacin de una nueva empresa.

Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa.

Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro.

Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o

prestadores de fondos.

Para promover fusiones, adquisiciones.

Para conseguir una licencia, franquicia, representacin,

corresponsala o distribucin

3. La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento clave

para que la tarea se cumpla.

Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo y

muchos creen que no lo pueden pagar. Disear un plan de
negocios es una inversin y debe evaluarse y decidir "a priori"

cuanto tiempo y dinero en horas persona en servicios internos y

externos se va a invertir. Este es un punto crucial para que la
empresa encare hacer o no el plan de negocios.

El empresario puede abordar la elaboracin de su plan de

negocios comprendiendo el concepto, conociendo sus partes y
resolviendo el asunto clave: seleccionar las variables que va a
incorporar en su plan de negocios en funcin de sus objetivos, el
tamao de la empresa y la inversin de tiempo y la forma como
organizar a su personal para que contribuya al mismo y que sea
el primer grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por un
consultor y luego sometido a consulta no suele ser barato para las
PYMEs y si adems el consultor viene con una lista interminable
de requisitos para cualquier tamao y tipo de empresa se puede
explicar la resistencia de los empresarios para trabajar en este
asunto.

Se recomienda el trabajo asociativo.

Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos, resulta ms

econmico promover esfuerzos asociativos. Lo cual
permite bajar costos, comparar resultados y tener
contrapartes que lo van a ayudar a continuar el proceso.
Muchas PYMEs han iniciado el trabajo y lo han
abandonado porque siempre hay diferentes motivos para
ello. El entrar a un proceso asociativo los obliga a impulsar
un proceso que le permitir conseguir apoyo para culminar
la tarea.

Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que pueden

trabajar con un consultor para que ste les explique los
aspectos conceptuales que sean necesarios y acte como
facilitador del proceso.

Existen algunas condiciones que favorecen la asociatividad

para esta tarea, por ejemplo pertenecer a una red de
proveedor- cliente, potenciales consorcios o empresas en
busca de la competitividad con disposicin al intercambio
de experiencias de aprendizaje.

En una reunin se expone el marco conceptual y las tareas

generales.

Cada empresa, representada por sus tres principales

ejecutivos (as) hace el trabajo de seleccin de variables a
utilizar en su plan de negocios.

Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis puntos

que se mencionarn despus en este documento. Es difcil

establecer una tabla de proporcin de la inversin en

funcin de la escala empresarial, pero para poder hacer
viable un plan de negocios con una menor escala
empresarial lo que se debe hacer es reducir el escenario a
cubrir y utilizar menos variables.

Lo cual exige un ejercicio de seleccin de variables

que se van a usar para elaborar el plan de negocios.
Por ejemplo: en finanzas nos limitaremos en una pequea
empresa que vende US$ 60,000 al ao a tener el balance
general, el estado de resultados de los ltimos tres aos o
si recin empieza la simulacin de un balance a un ao. No
puede haber un plan de negocios por ms puntual que sea
que no vea direccin, mercado o produccin o finanza,
salvo que en una empresa en marcha se diga
explcitamente que no hay cambios en un rea
determinada y simplemente se trata de ratificar el camino
vigente.

Con esta orientacin en dos o tres sesiones plenarias con

las 12 empresas se determina las variables sobre las que
se va a actuar, lo cual disminuye el costo de la asesora de
entrada, En muchos pases existen sistemas de bonos
para las Pymes que permite disminuir los costos a las
empresas.

Trabajo asociativo combinado con labores de cada equipo en

su empresa y con su personal

Con esas variables definidas, cada empresa recoge la

informacin de los ejecutivos y todo el personal en talleres
participativos, organizados con las indicaciones del
consultor y tcnicamente preparados para obtener el
mayor aporte de su personal.

De acuerdo al tamao de la empresa puede hacerse en un

solo taller el tratamiento de la parte de descripcin del
negocio y despus se puede ejecutar la opcin de separar
al personal para tratar temas por grupo. Por ejemplo un
grupo responde a preguntas de mercado, otro a
produccin, a direccin, a finanzas.

Despus se puede reunir nuevamente e informar del

trabajo a la Plenaria de cada empresa.

Un comit o equipo o un encargado puede redactar lo

avanzado y desarrollar los puntos que quedan pendientes
y regresar nuevamente a una o varias reuniones con todo
el grupo o trabajo de comisiones.

Con el borrador del plan de negocios elaborado en cada

empresa se puede volver al espacio asociativo con las 12
empresas y realizar un taller de revisin de los resultados.
Siempre hay temas para ajustes y el conocer otras
experiencias permite mejorar los planes. Si existen
resistencias a trabajar los planes en conjunto se puede
usar la opcin que el consultor pase revista al borrador de
plan empresa por empresa.

Preparar un plan de negocios puede durar ms o menos tiempo

de acuerdo a la preparacin de la empresa y el camino que se
trace:

En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se

tiene todos los informes de las partes del plan, debido a
que las secciones correspondientes de la empresa los
preparan en forma regular (encontrar este tipo de
empresas PYMEs no es una situacin corriente);

dos o tres meses trabajando en talleres y por comits;

ms meses o un ao para hacer un estudio de mercado

con encuestas y entrevistas a una muestra;

ms de un ao para empresas que van a realizar una

considerable inversin de capital o complejidades,
dependiendo de las ideas que deben ponerse a prueba, a
la cantidad de variables que deben responder
armnicamente para conseguir determinados resultados.

En una empresa muy bien organizada cada una de las

informaciones que se requieren en un plan de negocios son
producidas en forma regular.

4. Las razones por las cuales muchas empresas inician operaciones sin la
planificacin necesaria y terminan sucumbiendo (1) son de diversos
ordenes:

Vocacin de productor de bienes y servicios antes que de

empresario" A menudo el pequeo productor est inmerso en
tareas directas de producir un bien o servicio y su tiempo total
est ocupado en el da a da y no planifica. A la base subsiste la
idea que no puede invertir tiempo y dinero en planificar, cuando lo
que se trata es "de hacer". Cuando aparecen los problemas
gastar mucho ms recursos en tratar de resolver los problemas,
en muchos casos simplemente el negocio cerrar. No se repara
que ser empresario significa tomar decisiones correctas,
ejecutarlas y evaluarlas para producir una situacin que no exista
antes, agrupar al personal para conseguir los resultados, actuar

en forma sincronizada, correr algunos riesgos previamente

calculados y lograr actuar en diversos escenarios.

El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio,

pero ello no est registrado, escrito en ninguna parte". No es
motivo de anlisis y utilizacin potencial sus fuerzas,
motivaciones especiales o deseos o talento. Pese a constituir
parte esencial de su autoestima, no es tomado como base. Las
genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor no bastan para
sortear las dificultades del camino. Una prdida brusca de
liquidez, de mercado, de colaboradores, un retraso largo de
pagos, cuando no un mal negocio o un mal cliente pueden llevar a
la empresa a una situacin de insolvencia. Recin en ese
momento el empresario descubre que no puso en los justos
trminos de evaluacin sus puntos fuertes. La primera razn de
hacer un plan de negocios es reconocer esa inversin inicial o
acumulada, en forma de intangible. Se requiere desarrollar un
mnimo de detalle de las caractersticas de esa fuerza, de sus
puntos de arranque y de sus lmites, esa caracterizacin debe
rematar en un plan inmediato de utilizacin de esas ventajas.

Muchos empresarios creen que la nica razn de elaborar un plan

de negocio es convencer a prestamistas o a inversionistas
potenciales que proporcionen aspectos financieros. No
consideran este instrumento como una brjula para dirigir. Quizs
la explicacin reside en que muchas empresas se inician con sus
propios fondos y al no estar obligados a requerir un compromiso
de terceros no hacen un anlisis de los fondos que necesitarn, si
realmente necesitan socios, crdito y no desarrollan un
mecanismo serio de conseguirlo. Muchos preparan un "plan de
negocios" obligados por un prestador o colocador de fondos.

Muchas empresas han revisado manuales de elaboracin de plan

de negocios demasiado ambiciosos o que corresponden a una
empresa con mayor preparacin o cantidad de personal. Lo cual
les ha hecho desistir. O no se ha contado con una asesora que
les permita seleccionar los puntos ms importantes.

Otros piensan que un plan de negocios es nicamente para una

empresa que empieza, un manual para arrancar las operaciones.
No es as, en cada etapa del ciclo vital de una empresa ste es
necesario y vara en cuanto a los objetivos a alcanzar. Y, en todos
los casos es la concentracin de la tctica de la empresa.
Ciclo
vital(2)

Inicio

Nombre
del Plan
De
lanzamient

Objetivo de la
empresa
Entrar al
mercado

Variable clave
Participacin en el
mercado

Crecimient
o

Madurez

Formar una Atraer una

nueva
PYME o una
empresa
corporacin

Retorno de la
inversin de la
PYME o la
corporacin

De
monitoreo

Mayor
participacin
en mercado y
rentabilidad

Participacin en el
mercado.
Productividad

Para
comprar o
vender
acciones

Valorar la
empresa

Valor actual neto y

valor de la marca

De
monitoreo

Chequeo de
mercado.
Aumento de
rentabilidad

Participacin en el
mercado.
Productividad

Para
comprar o
vender
acciones

Valorar la
empresa

Valor actual neto y

Valor de la marca

Valorar la
empresa

Valor actual neto y

valor de la marca

Declinacin Para
vender
acciones

III. Las partes del plan de negocios

Las partes de un plan de negocios son las siguientes:

Resumen ejecutivo

Descripcin del negocio

Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo

Desarrollo y produccin del bien o servicio

Direccin y organizacin de la empresa.

Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero

3.1. Resumen ejecutivo

Como el prlogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece
primero en el texto pero se escribe al final, es una sntesis. Es el primer

esfuerzo de venta para uno o varios interlocutores. En este resumen es

necesario presentar el objetivo de este plan de negocios.
Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recin
se inicia: Liderar S.A.
Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer ao de
funcionamiento, para utilizarlo en gastos de instalacin, costos fijos, gastos
indirectos, de comercializacin y conseguir un fondo que cubra cuatro
meses de operaciones. Los socios han invertido hasta ahora US$ 100,000
y tienen comprometido US$ 30,000 en los prximos cuatro meses.
Liderar S.A. es una empresa especializada en consultora y entrenamiento
empresarial que responde a las necesidades de las PYMEs. En diciembre
del ao 2000 el Ministerio de Economa indic en su informe
"Competitividad 2001" que para el ao 2004, del total de 500,000
empresas de la nacin, la tercera parte requiere adoptar prcticas de
gestin modernas para sobrevivir.
Liderar S.A. capitalizar esta situacin proporcionando servicios a las
empresas, a su personal ejecutivo y trabajadores. Se trata de negocios de
100 o menos empleados, que necesitan asistencia en direccin de
empresas, mercado, produccin y finanzas. Se impartir seminarios,
talleres y servicios de consultora y entrenamiento en general. En funcin
de su ciclo de vida las empresas requieren diferentes productos, manuales
y software. Se transferir programas, manuales y otros materiales al activo
de intangibles de las compaas clientes.
Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus
servicios. Ninguna empresa ofrece la variedad y solvencia en productos,
consultores y resultados. Nuestros competidores estn especializados en
reas diversas, que se aplican en forma independiente, aumentando
costos de identificacin de oportunidades, problemas y de aplicacin.
Liderar S.A. cuenta con un equipo de consultores "clnicos generalistas"
que resuelve el 80% de los casos. Cuando es necesario aplicar una
especialidad, se intermedia los servicios de nuestro surtido registro de
consultores.
El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. Jos
Pakatnamu Silva, socio fundador de la empresa, creador del producto de
entrenamiento "Liderazgo", experto internacional reconocido en el rea de
Pymes. Ha agrupado un equipo de lderes conformado por ocho expertos
principales, seleccionados a lo largo de sus 15 aos en esta rea. Este
equipo le permite a Liderar S.A. empezar sus actividades comprometido
con dos clientes importantes: Banco Sociedad y Corporacin "Nosotros",
quienes nos han encargado la seleccin, calificacin y entrenamiento de
las PYMEs que trabajan con estas dos corporaciones. Otros consultores
muy conocidos de su equipo incluyen a Teodoro Luxemburgo y Carmen
Siancas, con productos de entrenamiento e informaciones, as como a la
Presidenta de la empresa Lic. Micaela Vargas, experta internacional en el

rea de comunicaciones para PYMEs.

Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido
este primer mercado de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas,
que le permite actualmente estar atendiendo, desde el mes de agosto, en
forma directa, a 120 empresas organizadas en grupos de 12 empresas.
Cuatro (4) y seis (6) grupos corresponden al Banco Sociedad y a la
Corporacin Nosotros respectivamente. Con una venta total de US$
180,000 para los primeros seis meses que corren hasta enero del 2002.
Las dos corporaciones estn comprometidas para duplicar la operacin en
el prximo semestre, a iniciarse en febrero del 2002. Estos resultados
abren un espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se suma la
venta de licencias de videoteca, manuales y software. A la fecha se han
iniciado las primeras ventas de franquicias en Latinoamrica. La inversin
que se est solicitando permitir doblar la oferta en el pas para 2002.
Ingresar con tres equipos en el mbito latinoamericano en el 2003. Debido
a la reputacin de nuestros socios y su trabajo en 7 pases se espera una
respuesta positiva en cuatro pases en el 2004. Liderar S.A. considera que
el ao 2005 ser una de las principales empresas a nivel latinoamericano
en el terreno de las PYMEs.
3.2. Descripcin del negocio
Es indispensable que la empresa en formacin o la empresa funcionando haga
un anlisis previo de sus motivaciones y talentos. En este documento se
adjunta como anexo 1 un ejercicio sobre motivaciones y talentos del grupo
humano promotor, que si bien es cierto no se incluir totalmente en el plan de
negocios ayuda mucho a detectar la inversin "intangible" que se aporta al
negocio, teniendo este asunto claro es ms viable explotar estas caractersticas
a lo largo de todo el plan.
Luego pase a realizar la indagacin o investigacin necesaria para responder a
las preguntas que aparecen en los formatos de los anexos 2, 3, 4, 5 y 6. En
cada caso resuelva primero las preguntas que pueda o tenga la informacin
para hacerlo y luego organice a las personas que pueden colaborar en el
diseo del plan de negocios. No todas las preguntas tienen necesariamente
que ser absueltas, dependiendo del plan que usted quiera realizar y los
recursos con los que cuenta.
3.3. Mercadeo (Ver anexo 3)
3.4. Desarrollo y produccin del bien o servicio (Ver anexo 4)
3.5. Direccin y organizacin de la empresa (Ver anexo 5)
3.6. Finanzas (Ver anexo 6)
IV. Elija un camino prctico de ajuste y presentacin del plan

Sus respuestas le ayudarn a crear un plan de negocio enfocado y bien

desarrollado que servir como marco de ejecucin.
Seleccione las tareas ms importantes que deben ser atendidas en orden de
prioridad. Dentro del plan existirn tareas de corto, mediano y largo plazo.
Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener probables
salidas y respuestas, lo que se denomina plan a, plan B, plan C. Es decir
variaciones que permitan expresar diferentes caminos que ya al discutir el plan
se han identificado como probables.
Una vez haya completado su plan de negocio, repselo con su personal, con
amigos empresarios o profesionales o con un socio del negocio o si tiene un
centro de servicio PYMEs o un consultor, con experiencia y cercano,
consltelo.
Haga presentaciones de prueba, adems que le permitir recibir aportes, lo
obligar a "vender" el plan y de eso se trata, el plan es un "producto" para
hacer la empresa o relanzarla, aumentar su confianza, podr desechar
radicalmente puntos que requieren ms trabajo y se concentrar en lo esencial.
El plan sufrir modificaciones, se concretar ms, las fallas sern apreciadas y
lo obligar a usted a presentar los temas con ms claridad, con argumentos
slidos.
Es probable que en estas reuniones ltimas de ajuste antes de la presentacin
se presenten opiniones o propuestas fundadas para variar alguno de los planes
centrales o de contingencia. Est preparado y si eso sucede tendr que pasar
esa prueba y es preferible hacerlo antes de "la fiesta de presentacin"
Una buena preparacin no est reida con la confidencialidad que el plan
requiera, debe hacerse una evaluacin serena de los interlocutores con los que
se puede trabajar y en ningn caso debe tratarse los detalles especficos, que
distingue, hacen diferente las operaciones de la empresa con personas
extraas o el personal que no le concierna directamente.
Cuando usted se sienta cmodo con su contenido y estructura, haga una cita
para repasar y discutir el plan con su banquero, con el directorio de la empresa,
con los accionistas potenciales que usted quiere interesar, con la empresa de
franquicias para la cual est concursando a integrar.
Es preferible que el plan sea expuesto por el lder del negocio, acompaado de
su equipo principal, la persona que va a "comprar" el plan requiere conocer al
equipo que har realidad el plan. Este es un argumento muy importante de
definicin. Un plan excelente dirigido por personas que no convencen hacia
fuera, difcilmente lo harn hacia dentro de la empresa, que es el espacio
donde se hacen los resultados.

El plan de negocio es un documento flexible que deber cambiar al producirse

modificaciones en la demanda, la oferta, tecnologa, novedades de los
proveedores en productos o servicios, nuevos mercados de industrias.
V. Bibliografa
American Express

Creating an effective business plan

Business plan
components

Sample plans illustrate required content

Mc Graw- Hill

Desarrollo empresarial de Monterrey, A.C.

Desarrollo de emprendedores. Un plan
para la creacin de empresas.
Interamericana de Mxico, S.A. de C.V.

Finch, Brian.Kogan "30 minutos.. para redactar el plan de

1999
negocios,
Ediciones Granica, S.A.
Barcelona
Quicken

What can a business plan do for you

Small Business
Administration

El plan de negocios- SBA (en espaol)

Terragno, Danila y
Lecuona, Mara
Laura

Weinberger
Villarn, Karen
1999

"Como armar un Plan de negocios"

(Mercado / DINERO). DINERO es una
publicacin del Grupo Editorial Producto.
Caracas, Venezuela.
http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.ht
ml
Cmo disear un plan de negocios
competitivo? Universidad del Pacfico,
Per

Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)

El desarrollo que sigue a continuacin no se presenta en el plan de negocios,
es un asunto de anlisis interno, que permite evaluar si el o los emprendedores
del negocio a iniciarse o en cualquier otra etapa del ciclo de vida de la
empresa, tiene identificadas las razones de su presencia en el mercado, de la
agrupacin de fuerzas internas y de opcin de desarrollo estn claramente
definidas. Muchas veces las dudas antes de iniciar o las preguntas que se
hacen los socios en cada etapa de desarrollo corresponden a oportunidades o
a problemas a ser encarados.
Motivaciones

Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o a

permitir diferenciar claramente la suya, desarrolle en unos prrafos los puntos
que le permiten reconocer cul es el impulso que lo (s) lleva a desarrollar su
negocio.

Motivacin

1. Quiere hacer lo
mismo que haca
antes pero en un
espacio propio,
acumulando su
trabajo

2. Quiere hacer lo
mismo pero
especializando
un producto o
servicio

3. No existe un
negocio similar,
quiere generar
una nueva
actividad

4. Crear un espacio
para el desarrollo
de su habilidad,
ideas, iniciativa,
experiencia,
potencialidad

5. Independencia
econmica,
compara su
sueldo fijo con
potencialidad de

Cul es la
Cmo puede
fuerza de ese
explotarse ese
argumento hoy?
inters en
(Si se trata de
beneficio de los
una empresa en
clientes y de la
funciones llene
empresa?
la columna)

ganancias
superiores

6. Otros
argumentos
Talentos
Intereses y talentos del
empresario o los
emprendedores
1. Soy una persona
con iniciativa?

2. Soy una persona

con capacidad de
empata?

3. Estoy
acostumbrado a
tomar decisiones?

4. Estoy
acostumbrado a
trabajar bajo
presin?

5. Qu es lo que me
gusta hacer con mi
tiempo?

6. Qu habilidades
tcnicas he
aprendido o
desarrollado?

7. Qu dicen otras
personas acerca de

Detalle

lo que hago bien?

8. Cmo afectar el
negocio a mi familia?
Tengo apoyo de mi
familia?

9. Cunto tiempo
tengo para
administrar un
negocio exitoso?

10. Tengo pasatiempos

favoritos o intereses
que son
comercializables?

11. Otros
Anexo 2. Formato para describir el negocio
Preguntas
1. En qu consiste, cmo
se define el negocio que
le interesa empezar o que
se est desarrollando ya?

2. Es prctica la idea,
realmente satisface una
necesidad?

3. Cul es la visin de la
empresa? En que quiere
convertirse o ser?

4. Cul es la misin, cmo

va a hacer o hace el

Respuestas

negocio?

5. Qu habilidades y
experiencia trae usted o
sus socios al negocio?

6. Qu caractersticas debe
tener el personal y cmo
conseguir al mejor
equipo?

7. Cmo capacitar al
personal?

8. Qu servicios o
productos se ofrece?

9. A qu sector del
mercado estarn dirigidos
los servicios o productos?
Tipos de clientes

10. Quines conforman la

competencia del negocio?

11. Cul es la ventaja del

negocio sobre otras
empresas existentes?

12. La empresa puede

proporcionar un servicio
de mejor calidad?

13. Que espacio del

mercado se atiende
actualmente? Qu

espacio se piensa
ocupar?

14. Se puede crear

demanda para este
negocio?

15. Quines deben ser los

proveedores deseables
en calidad y precio?

16. Tienen inters los

proveedores en trabajar
con la empresa?

17. Con qu actores del

sistema financiero se
debe trabajar?

18. Cul ser o es adecuada

la actual estructura legal?

19. Cmo se debe organizar

la base de datos de
clientes potenciales del
negocio?

20. Qu cobertura de seguro

se tiene o se necesita?

21. Qu equipos o
suministros se requiere?

22. Cmo se remunerar a

los socios que trabajan en

la empresa?

23. Cules son los recursos

de inicio con los que se
cuenta o el actual capital
de trabajo y solvencia de
la empresa?

24. Qu financiamiento
necesitar?

25. Dnde se ubicar el

negocio o debe
reubicarse?

26. Qu nombre se le dar

al negocio? (en el caso de
negocio de inicio)
Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado
1. Cules son los valores
formales del producto?
Tiene o tendr marca
registrada, licencias u
otros?

2. Cules son los valores

agregados que incluirn
sus productos?

3. Cul es la contribucin
a las ventas que se
estima por producto?
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Producto 4
Producto 5

4. Cul es el tamao del

mercado?

5. Cules son las

tendencias del mercado
donde se dirige?

6. Cmo segmentar su
mercado? Por nivel de
ingresos, edad, gnero,
consumo final e
industrial y otros

7. Cmo conseguir que

sus productos y la
marca tengan un
espacio en las
decisiones de sus
clientes?
Posicionamiento del
mercado

8. Cul es el estimado de
ventas a un ao? al
segundo ao?
a tres aos?

9. Cules sern o son

sus competidores
directos?(3)

10. Existen competidores

indirectos? Empresas
que pueden ofrecer
productos sustitutos.

11. Existen competidores

potenciales? (empresas
que podran entrar en

su mercado a mediano
plazo del extranjero o
nacionales que hoy no
estn compitiendo)

12. Caractersticas de los

productos de sus
principales
competidores:
Descripcin de sus
productos
Marca
Reconocimiento en el
mercado
Segmentacin
Servicios agregados
(post venta y valores
aumentados en general)
Precios
Promocin
Distribucin
Tecnologa
Costos
Proveedores
Estrategia y Plan de Mercadeo
1. Qu estrategia usar en
forma predominante?
Diferenciacin de producto
(centrado en valores
formales y aumentados)
Liderazgo por costos
(obtener el costo ms
competitivo)
Enfoque (explotar un nicho
de mercado nuevo)

2. Factores crticos de xito(4)

(Describa los que
correspondan)
Ventas
costo promedio de insumos
recursos humanos
tasa de penetracin

tasa de retencin de
clientes
tasa de errores de
produccin
productividad del personal
plazo de entrega
cantidad de devoluciones
logstica
imagen
Otros

3. Mtodo de ventas
Ventas consumidor
industrial
Ventas mayoristas
Ventas minoristas
Al consumidor final

4. Promocin
Edicin de catlogo,
brochure, carpeta
Publicidad en medios de
comunicacin
Publicity (publicidad no
pagada)
Venta personalizada
Eventos de lanzamiento
Ferias, exposiciones

5. Distribucin
Colocaciones por lugar o
espacio fsico
Colocaciones por tipo de
cliente
Anexo 4. Desarrollo de la produccin de un bien o servicio
1. Cul es el estado del
desarrollo de los productos
o servicios que se van a
ofertar?

2. Cules son las tareas de

desarrollo de productos
pendiente a corto,
mediano y largo plazo?

3. Est resuelto el proceso

de produccin que se va a
seguir?

4. Describa el proceso de
produccin del bien o
servicio

5. Estn identificados los

"cuellos de botella" del
proceso?

6. Se requiere adquirir
nueva tecnologa? Qu
tipo de tecnologa?
Dibujo simple que se
7. Adjunte a este documento adjunta a este documento
un dibujo simple del rea
que requiere ocupar la
planta o la oficina del
negocio

8. Cules son los requisitos

del tipo de personal que se
va a emplear?

9. Se tiene previsto el
mecanismo de
reclutamiento del
personal?

10. Qu mtodo de control

de calidad se va a utilizar?

11. Qu garantas ofrece el

mtodo a utilizar
Anexo 5. Direccin y organizacin de la empresa
1. Porcentaje de acciones o
de la propiedad de la
empresa

2. 6 lneas para describir en

forma breve las
caractersticas de los
dueos

3. 6 lneas sobre los

directores

4. Descripcin del
organigrama bsico

5. Quin dirigir la
empresa?

6. Descripcin de las
caractersticas de los
principales ejecutivos y
asesores (anexar
curriculum)

7. Servicios externos que

contratar la empresa
Anexo 6. Finanzas
Recursos e inversiones a realizar
1. Cul es el costo de
desarrollo de los
productos que se

requiere?

2. Registros legales
(inscripcin, licencias de
funcionamiento y de
marca)

3. Activos fijos (maquinaria

y equipos, instalaciones,
inmuebles)

4. Cul es el costo de la
seleccin, capacitacin
y entrenamiento de
personal que se
requiere invertir?

5. Capital de trabajo
(insumos, operaciones,
creacin de inventarios
mnimos,
funcionamiento de
oficina)

6. Investigacin de
mercado, gastos de
promocin y distribucin

7. Otras inversiones

8. Cules son los

requisitos totales del
capital que ser
necesario invertir?
Plan financiero
Se adjunta
1. Balance general, hoja de activos, pasivos propios

y ajenos

2. Hoja de resultados. Ingresos y egresos de los

ltimos 3 aos

3. Punto de equilibrio de la empresa

4. Flujo de dinero en efectivo

5. Perodo en que se recuperar la inversin

6. Valor actual neto

7. Tasa interna de retorno

8. Impacto de sensibilidad, que impacto tendra que

se modifiquen los supuestos sobre variables
controlables o no controlables
Precio, producto, logstica, promocin
Competencia, clientes, entorno econmico,
poltico

9. Riesgos a tomar en cuenta y peso, importancia

de esos riesgos

10. Declaracin de renta de los ltimos aos, pagada

al fisco

11. Peticin y devolucin del financiamiento

12. Cul es el plan de capitalizacin o de aumento

del patrimonio de la empresa?
Proveniente de accionistas
De utilidades

Se adjunta

De capital de riesgo

(1)

USA ha reducido del 70% al 50% la mortalidad en los 3 primeros aos, en 30

aos de poltica de fomento a Pymes y provisin de herramientas bsicas de
gestin empresarial a travs de redes de Centros de servicios PYMEs. En USA
los planes de negocio son herramientas que se usan desde la
microempresa. Volver
(2)
"Como armar un Plan de negocios" de Danila Terragno y Mara Laura
Lecuona (Mercado/DINERO) DINERO es una publicacin del Grupo Editorial
Producto. Caracas, Venezuela. Volver
(3)
El concepto de competidores directos, indirectos y potenciales ha sido
tomado de "Cmo armar un plan de negocios. Obra citada, parte II. Volver
(4)
Tomado de "Cmo armar un plan de negocios", obra citada Volver
Programa de Formacin de Consultores Empresariales
Mdulo 4: 12/2001
Proyecto Fomento a PYMES en 4 Regiones
MITINCI-GTZ / Cmaras de Comercio e Industria/Produccin de Trujillo,
Cajamarca, Tarapoto y Pucallpa
GTZ/Recursos SAC, Lima / Integration GmbH. Frankfurt ; 12/2001