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LHistoire du groupe Metaplan

Les pres fondateurs


Au dbut des annes 1950 dans le nord de lAllemagne, trois frres travaillent avec leur pre
Herbert Schnelle. Eberhard, Wolfgang et Klaus sont associs au capital de Lusine paternelle Velox
(transformation de mtal et de papier) ddie la fabrication de meubles de bureaux Barmstedt
(Land du Schleswig-Holstein).
A cette poque, la question qui occupe deux des trois frres, Eberhard et Wolfgang, est celle
de la planification. Autrement dit, ils sinterrogent sur la manire de penser un plan. Quil sagisse
dun plan de bureau ou dun espace de travail, une question revenait systmatiquement :
Comment dessiner des bureaux ou des espaces de bureaux en prenant en compte la parole des
utilisateurs ?
Pour les pres fondateurs, il sagissait de se dmarquer de la pense dominante de
lpoque, considre comme restrictive et cloisonne. Le dfi tait de ne plus sparer, dans la
phase de rflexion et de conception, le meuble de lespace de bureaux et des processus de travail
qui en dcoulent.
Lhypothse de dpart tait la suivante : Un espace de bureaux dcloisonns et ouverts les
uns aux autres favorise louverture des esprits qui y travaillent. Lopen-space donne une vue
densemble, facilite la comprhension des units par rapport un ensemble et favorise lchange
dinformations. La conception intellectuelle des diffrents lments se voit ainsi modifie. Procder
de la sorte a amen les deux frres intgrer de plus en plus dinformations pratico-pratiques dans
la phase de conception du plan.
Ils se sont dabord intresss aux pratiques quotidiennes des utilisateurs de bureaux au
travail. Ds lors, les diffrentes faons de ranger et dordonner des documents et des classeurs ont
t prises en compte. Le caractre urgent dun document par exemple ou encore lanciennet dun
dossier sont devenus des critres de choix dans la manire de concevoir des plans de bureaux et
par extension des espaces de travail. Sur la base de ce recueil dlments, le plan ainsi conu tait
en phase avec la ralit vcue par les utilisateurs.
Cette dmarche mthodique appele dintgration , a amen Eberhard et Wolfgang
sintresser lorganisation du travail dans les espaces de leurs clients. Persuads que la cl dune
planification russie dun espace de bureaux passerait par une approche interdisciplinaire, dans
laquelle architecte, matre duvre et donneur dordre discuteraient leurs ides et opinions, les deux
frres commencent faire parler deux.
En 1958, Eberhard et Wolfgang Schnelle prsentent leur mthode de planification lUniversit
technique de Braunschweig au sminaire Techniques de construction dans le btiment du
Professeur Krmer. Ils captivent littralement lattention du public constitus darchitectes et de
planificateurs en herbe. Lenthousiasme est li la fois aux propos tenus mais aussi la mthode
de prsentation des ides: Lensemble du cheminement intellectuel des deux frres est retranscrit
sur des petites cartes pingles au fil de leau sur le mur. Le public est conquis par cette
prsentation interactive.

1959 : Les deux frres quittent Lusine Velox et crent la Eberhard und Wolfgang
Schnelle GmbH Hambourg
Un espace de travail ouvert ouvre les esprits tel est le mot dordre. Fort du constat selon lequel
meubles de bureau, espaces de travail et organisation du travail doivent tre penss conjointement,
les frres Eberhard Schnelle (1921-1997) et Wolfgang Schnelle (1930-2005) ralisent pour
Boehringer Mannheim un environnement de travail propice une meilleure communication au
sein des quipes administratives.

1962 : Lentreprise emmnage Quickborn prs de Hambourg et devient le


Quickborner Team
Les "Quickborner" planifient et ralisent des environnements de bureaux dans tous les secteurs
d'activits en Allemagne et Outre-Atlantique. Chez IBM New York, la maison des Mdias
de Bertelsmann Gtersloh, des ralisations chez Krupp, BBC, Orenstein & Koppel, dans les
ateliers de Ford, Osram, de la Lufthansa ou pour Shell Caracas.

1968 : Eberhard Schnelle dveloppe une formation la prise de dcision


C'est l'aide de cette formation que l'on parvient cerner des problmes complexes, exposer
ouvertement les conflits, stimuler des ides de rsolutions et trouver des stratgies d'action
communes. Pour ce faire et structurer la communication, lon utilise des cartes et du papier
d'emballage.

1970 : Planifier le plan, quand lanimation devient un march part entire


Par son questionnement "La ngociation ou la rsolution de problmes comme formes de la
rsolution de conflit" Wolfgang Schnelle pose les premires fondations thoriques de l'activit
de Metaplan, que lon peut traduire par planification du plan

1971 : Manifeste pour des procds communicatifs


Un groupe de travail conduit par les deux frres met en avant l'expertise dont fait preuve le
Quickborner Team dans le domaine des procds communicatifs. Ils publient leur manifeste au
format du journal mural

1972 : Cration de lentreprise Metaplan GmbH


Points forts: La formation des dcideurs et des planificateurs, l'introduction d'une mthode de
planification oriente problmes, construction de marchs d'informations, l'animation/modration de
congrs, faire interagir plus en profondeur les grandes socits entre elles. Les consultants de
Metaplan accompagnent de nombreux grands projets, comme par exemple la prparation et
lanimation du forum Siemens Munich.

1975 : Les premiers grands projets


Metaplan contribue la mise en place du programme de recherche "humaniser le travail"
commandit par le Ministre de l'ducation et celui du travail en Allemagne. Un guide d'utilisation de
la mthode voit le jour. Pour la premire fois, tous les outils de la mthode sont utiliss lors d'un
grand projet avec l'quipe de direction de Krupp. Ces principales caractristiques: animer aussi bien
des petits que des grands groupes d'individus, la visualisation des discussions sur des posters et la
formation d'un groupe solide de consultants-modrateurs.

1980 : Le concept "cercle de qualit Metaplan" voit le jour chez Volkswagen


La thse de doctorat de Thomas Schnelle sur Ludwig Fleck et le concept de pense collective
amne Metaplan constater lmergence de logique et de mode de pense propres chaque
groupe de mtier. Ce sont ces logiques qui rendent la coopration inter-mtiers difficile, voire
impossible. Rendre ces diffrentes logiques accessibles devient lun des axes majeurs dans
lactivit de conseil en organisation et stratgie.

1981 : Extension du centre de communication de Quickborn


Le journal conomique allemand Capital dcrira plus tard le centre de Quickborn comme l'un des
meilleurs lieux de runions d'Europe. ... Vous ne trouverez pas de meilleur endroit que Metaplan
Quickborn pour faire fonctionner la dynamique d'un groupe de travail
Toutes les conditions sont runies pour concevoir des sessions stratgiques, des locaux vastes,
lumineux en pleine verdure.

1985 : Cration de la SARL Metaplan (socit dtudes, de conseils et de recherche)


Parmi les premires entreprises avoir bnfici de l'approche Metaplan en France, on peut
citer Carrefour, Peugeot, Snecma, Dassault et Renault.

1987 : Entre dans le secteur pharmaceutique


Metaplan anime le forum Tensobon relatif l'insuffisance cardiaque. Les ateliers en sous-groupes
et les sances plnires permettent Metaplan de rendre audible la complexit de la connaissance
mdicale dont il est question. En 1984, Thomas Schnelle insre l'outil "cercle de qualit" dans la
formation continue des mdecins. Ces cercles permettent aux mdecins d'changer sur leurs
pratiques thrapeutiques et sur leurs expriences avec des nouveaux mdicaments. Pour mieux
connatre leurs clients, des laboratoires pharmaceutiques comme Chibret, Novo ou Bayer
rmunrent Metaplan pour faire le lien entre les modes de penses spcifiques aux mondes
mdicaux et ceux des industries du mdicament.

1991 : Metaplan propose ses conseils dans la conduite du changement


"Latelier du changement", concept mis en place par Eberhard Schnelle, devient un produit de
prestation globale. Il inclut la formation d'animateurs, la gestion de conflit, l'animation d'atelier, la
conception de forum et aussi la planification d'espaces de travail propices la communication.

1995 : Le logiciel Visio est utilis comme support pour la conception des posters
Visio allge considrablement le travail de prparation des posters qui servent de support
l'animation des ateliers Metaplan. En restant fidle aux dimensions des posters rels, le support
virtuel permet l'change, la correction et la visualisation des posters avant leur ralisation finale.

1998 : Metaplan largit son portfolio la conduite discursive


Pour permettre ses consultants-modrateurs de dnouer les blocages et les rsistances
rencontrs sur le terrain, Metaplan dveloppe continuellement sa mthode d'animation en
l'enrichissant sans cesse d'apports thoriques. La conduite discursive englobe un ensemble
d'instruments analytiques inspirs par la recherche en sciences sociales, issue de lAnalyse
Stratgique des Organisations (A.S.O)

2001 : Cration de Metaplan Llc aux Etats-Unis


Aprs l'ouverture de bureaux en France puis d'une succursale en Sude, Metaplan continue son
expansion et s'installe Princeton, dans le New-Jersey. De l, l'quipe internationale peut travailler
directement sur place pour des clients issus de l'industrie pharmaceutique.

2002 : Le premier E-Metaplan voit le jour au CHU de Gttingen


Faire discuter des personnes qui travaillent dans trois crneaux horaires diffrents, cela peut vite
tourner au casse-tte chinois ! Grce aux avances techniques dans le domaine de l'informatique
moderne nous en sommes venus bout. La mise disposition de posters interactifs sur l'intranet
du CHU a rendu possible la consultation par les uns et les autres. Ainsi l'animation du dbat sur la
vision stratgique du CHU a pu tre mene et aboutir un rsultat partag par tous.

2003 : Passer par lapproche discursive pour construire une stratgie


Au cours du symposium "Les limites du conseil en stratgie - confrontation entre les points de vue
du scientifique, du conseiller et du client " Dr. Thomas Schnelle et le Prof. Dr. Stefan Khl forgent le
concept de "conseil stratgique discursif ". La dmarche Metaplan garantit la stratgie produite sur
papier de devenir une ralit concrte.

2007 : Les cinq principes de la conduite de projet


Aprs avoir cern les limites de l'approche classique en matire de conduite de projet, nos
consultants-modrateurs publient dans la revue Harvard Business Managers, un article qui
prsente cinq principes de conduite de projet. Ceux-ci sont applicables l'ensemble des projets
dans lesquels les tches ne sont pas clairement dfinies et o la responsabilit de la "conduite" est
difficile identifier et donc mettre en place.

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