ESCUELA HROES DEL

CENEPA

COACHING Y
LIDERAZGO

Estefany Villagmez
Sexto Semestre

COACHING Y LIDERAZGO
Coaching es el proceso de brindar retroalimentacin motivacional para mantener y
mejorar el desempeo. Est diseado para maximizar las fortalezas de los empleados y
minimizar sus debilidades. El coaching impulsa al desempeo y es una parte importante
del liderazgo, ya que est apto para gerentes y empleados.

Cmo brindar retroalimentacin de coaching

Las habilidades de coaching se utilizan con xito en el mundo de los negocios. Los
lineamientos que facilitan ser un coach efectivo, estn diseados principalmente para
utilizarlos con empleados que hacen un buen trabajo para mantener y mejorar el
desempeo de manera continua, son los siguientes:
1. Desarrollar una relacin laboral de respaldo: El jefe experimentado debe ser
un coach para los novatos. El contribuyente ms importante para el xito de los
empleados y su relacin en la empresa es su relacin con el gerente.
2. Elogiar y reconocer: El gerente motiva a los empleados para mantener y
aumentar el desempeo. Los premios son actos simblicos de agradecimiento
por las contribuciones al xito de la organizacin.
3. Evitar la culpa y la vergenza: El objetivo del coaching es cultivar el
conocimiento, las capacidades y habilidades de los empleados. El hacer que la
persona se sienta mal no ayudar a desarrollar al empleado.
4. Enfocarse en el comportamiento, no en la persona: Alcanzar un
comportamiento deseado, no menos preciar a la persona.
5. Hacer que los empleados evalen su propio desempeo: Una autoevaluacin
de retroalimentacin de coaching es muy importante para ayudar al mejor
desempeo de los empleados, ya que ellos son quienes se califican y ven en que
se estn equivocando.

6. Dar retroalimentacin especfica y descriptiva: La retroalimentacin

especfica es necesaria para evitar la confusin de no saber cul comportamiento
en particular requiere mejorarse. Y la retroalimentacin descriptiva puede estar
basada en hechos o inferencias.
7. Proporcionar retroalimentacin de coaching: La autoevaluacin puede
funcionar bien, en especial cuando el desempeo debe mantenerse ms que
mejorarse. Es importante responder de manera positiva al comportamiento
negativo y a los resultados y la forma de hacer esto no es evidenciar los errores
sino promover los beneficios de un comportamiento.
8. Brindar modelado y capacitacin: Un buen gerente lidera con el ejemplo. Los
pasos de la capacitacin para instruccin en el puesto incluyen que:

El empleado
recibe la
preparacin

El
capacitador
presenta la
tarea

El empleado
realiza la
tarea

El
capacitador
hace el
seguimiento

9. Hacer que la retroalimentacin sea oportuna pero flexible: Se debe brindar

retroalimentacin tan pronto como sea posible, despus de que se haya
observado el comportamiento.
10. Evitar criticar: La crtica se debe evitar a toda costa. Si un empleado hace algo
mal, no se lo debe corregir despus del hecho. Cuando el empleado est a punto
de cometer el mismo error desafela a hacer una contribucin ms positiva.

Qu es la crtica y por qu no funciona

La crtica incluye un juicio, el cual es que la persona est o no en lo correcto. Es el
proceso de evidenciar los errores, lo cual provoca culpa y es vergonzoso.
Las personas que estn equivocadas o que cometen errores en forma directa o indirecta,
suceden cuatro cosas:
1. Se vuelven defensivas y justifican su comportamiento o culpan a alguien ms.
2. No escucha la famosa retroalimentacin constructiva.
3. Se avergenzan y se sienten mal acerca de s mismos o se consideran fracasados.
4. Les empieza a desagradar la tarea o el trabajo.

Desmotivar
Los empleados con gerentes excesivamente crticos permanecen en el lado seguro al
hacer el mnimo, sin asumir riesgos, enfocarse en no cometer errores y disimular
cualquier error para no ser censurados.
Diferencia entre la crtica y la retroalimentacin de coaching
La crtica por lo general no funciona con frecuencia empeora el comportamiento. La
principal diferencia entre la crtica y la retroalimentacin de coaching es que est se
basa en una relacin cordial y de respaldo; es especfica y descriptiva y no es una crtica
de opinin.
El empleado hace una autoevaluacin del desempeo. La crtica orilla a los empleados a
que se sientan como perdedores y la retroalimentacin de coaching les hace
considerarse triunfadores.
Modelo de Coaching para los empleados que se desempean por debajo de los
estndares
Los gerentes ofrecen retroalimentacin a los empleados que se desempean por debajo
del estndar, los 10 lineamientos de coaching son importantes. Los gerentes critican a
quien muestra un desempeo inferior al estndar, que para enfocarse en la persona que
hace un buen trabajo. No excluya a quienes manifiesten un desempeo deficiente.
Teora de la atribucin: Se aplica para explicar el proceso por el que pasan los
gerentes para determinar las razones de un desempeo eficaz o ineficaz y decidir qu
acciones emprender al respecto.

El gerente trata de determinar la causa del mal desempeo y luego elije una
accin correctiva apropiada.

Los gerentes tienden a atribuir la causa del mal desempeo de ciertos empleados
a razones internas.

Determinar la causa del mal desempeo y la accin correctiva de coaching:

Frmula del desempeo
Determina la causa del desempeo deficiente y la accin correctiva a emprender con
base en la causa, cuando la capacidad, la motivacin o los recursos son escasos, el
desempeo ser inferior.

Capacidad: Es el motivo para evitar que el desempeo sea ptimo, la accin

correctiva de coaching es la capacitacin.

Motivacin: La accin correctiva es las tcnicas motivacionales como brindar

elogios podra ayudar.

Recursos: Se necesita obtener ms recursos como: herramientas, material,

equipo e informacin.

Mejorar el desempeo con el modelo de coaching

Los pasos en el modelo de coaching son:

Paso 1: Describir el desempeo actual: Con minucia, por medio de ejemplos

concretos, describa el comportamiento actual que necesita modificarse.

Paso 2: Detalle el desempeo deseado: Mencione a los empleados es el

desempeo deseado a detalle.

Paso 3: Obtener un compromiso con el cambio: Referente a la capacidad no es

necesario hacer que los empleados se comprometan verbalmente con el cambio,
sin embargo, los empleados defienden su estilo y est seguro que no es tan
eficaz. Para los temas de desempeo de motivacin, el empleado no est
dispuesto a comprometerse con el cambio, lo ms probable es que l o ella no lo
lleven a cabo.

Paso 4: Hacer seguimiento: Algunos empleados hacen lo que los gerentes

inspeccionan, no lo que esperan. Usted debe dar seguimiento para asegurarse
que el empleado se comporte como es deseado.
MENTORING

Es una forma de coaching en la cual un gerente ms experimentado ayuda a un

protegido e inesperado. Es ms participativo.
La responsabilidad primaria es ofrecer coaching al protegido al proporcionar consejos
profesionales, buenos y astutos, y ayudar a cultivar las habilidades de liderazgo
necesarias para una carrera gerencial exitosa. El protegido no debe intentar volverse
como su mentor.