Cartographie Des Risques

CC
CCOFI " site officiel: www.ccofi-uv.org

"
MARDI 20 SEPTEMBRE 2011
Audit: risuqes de change
FAMILLE DE RISQUES
Risque de Change
DEFINITION
Risques lis lincidence ngative

des variations des cours des devises
sur les avoirs et engagements de
l'entreprise en monnaies trangres,
les arbitrages de devises, les
oprations de change manuel, les
placements en devises et les
transferts.
RISQUE GNRIQUE
Risque de Change
Publi par Boureima SAWADOGO 05:54

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AUDIT DE MANAGEMENT
TYPOLOGIE DE L'AUDIT
AUDIT: MODELE DE RAPPORT D'OPINION
AUDIT: MODELE DE FEUILLE DE TRAVAIL
AUDIT: EXEMPLAIRE D'UNE LETTRE D'AFFIRMATION
LUTTE CONTRE LA FRAUDE
DEVOIR D'AUDIT:TYPE DESCOGEF
L'HISTOIRE DE ENRON ET SES LECONS
L'AFFAIRE ENRON
EXEMPLAIRE DE Rapport Gnral du Commissaire aux c...
Note dorientation Mission d audit organisationne...
AUDIT LEGAL: CYCLE ACHAT - FOURNISSEURS
AUDIT DU PERSONNEL ET DE LA CAISSE DE SECURITE SOC...
LES NORMES INTERNATIONALES IFAC (Normes ISA) DANS...
EXTRAITS DU REFERENTIEL NORMATIF ET DEONTOLOGIQUE ...
CONDUITE D'UNE MISSION D'AUDIT
AUDIT: AUTRES FORMES DE REVISION
DESCOGEF: CAS SPECIFIQUE DAUDIT DANS UNE ENTREPRI...
DESCOGEF: AUDIT DES ENTREPRISES FINANCIERES (Les B...
DESCOGEF: COMMISSAIRE AUX COMPTES
DESCOGEF: TECHNIQUE DE REVISION COMPTABLE
DESCOGEF: EXECUTION DU MANDAT D'AUDITEUR
DESCOGEF:LA NOTION D'AUDIT
ORGANISATION GENERALE DE LA MISSION DETABLISSEMEN...
CANEVAS POUR LES MISSION D'EXPERTISE COMPTABLE
le plan comptable SYSCOA
Traitement Comptable des honoraires d'Expertise Co...
COURS DE COMPTABILITE APPROFONDIE: le Credit Bail
Audit: Exercice sur la technique d'audit
Audit: risue du systme d'information
Audit: risques informatiques
Audit: risue de taux d'intert, de taux d'intert ...
Audit: risque comptables et budgetaires
Audit: Risque deontologique et de reputation
Audit: exemple de risue d'emission
Audit: Exemple de risue Pedagogique
Audit: Exemple de risues juridiques
Audit: exemple de de risue de patrimoine
Rique administratif:suite
Exemple de typologie de risque administratifs
Audit: EXEMPLES DE TYPOLOGIE DES RISQUES

"
Audit: risue de taux d'intert, de taux d'intert global, de liquidit et de contrepartie
FAMILLE DE RISQUES
Risque de
taux dintrt
et risque de
taux d'intrt
Global
DEFINITION
RISQUE GNRIQUE
Exprime les risques de RISQUE DE TAUX

pertes ou de manque DINTRT
gagner lis aux
volutions
des
diffrents
taux
dintrt : placements
et
dpts
de
l'entreprise ou tout
CONTENU
Correspond l'incidence
ngative des fluctuations
des taux d'intrts sur la
valeur
des
actifs
financiers
grs
par
l'entreprise.
autre actif ct sur un

RISQUE DE TAUX
march.
DINTRT
GLOBAL
FAMILLE DE RISQUES
DEFINITION
Risque de Liquidit
FAMILLE DE RISQUES
Cest le risque encouru

en cas de variation des
taux dintrt du fait de
lensemble
des
oprations de bilan et de
hors bilan, lexception,
le cas chant, des
oprations soumises aux
risques de march.
Risque pour l'entreprise de ne pas

disposer des fonds ncessaires la
couverture de ses engagements
notamment en devises.
DEFINITION
RISQUE GNRIQUE
RISQUE GNRIQUE
Risque de Liquidit
CONTENU
Risque
qu'une
contrepartie n'honore
pas ses engagements
la date d'chance
convenue.
RISQUE DE
LIVRAISON OU DE
RGLEMENT
Risque
encouru
lors
de
la
dfaillance :
Risque de
Contrepartie
d'une socit non

financire ou dun
particulier :
mauvaise qualit
du portefeuille ;
dun tablissement
de crdit.
RISQUE
DINTERMDIATION
Il concerne toutes les

oprations de march
intgrant un change
simultan de devises
ou de flux dintrts.
Le risque de livraison
nat de la nonsimultanit dans le
temps des transferts
qui
concrtisent
lopration.
Risque de dfaillance
dun donneur dordres
ou dune contrepartie
loccasion dune
transaction sur les
instruments financiers
pour laquelle
l'entreprise apporte
sa garantie de bonne
fin.
FAMILLE DE RISQUES
DEFINITION
Risque de Contrepartie
Risque li la dfaillance du cocontractant : probabilit que la

contrepartie avec laquelle une
opration a t ralise ne puisse
pas honorer son engagement
l'chance.
RISQUE GNRIQUE
RISQUE DE CRDIT OU DE
SIGNATURE

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QUI TES-VOUS ?
Boureima SAWADOGO
Avec "la passion du coeur" ,il est possible de vaincre la distance et de resoudre, simplement
et efficacement, par l'change, le partage, l'entraide et la sauvegarde, bon nombre de
problme de comptitivit, d'excellence et tre des leaders de rference. Merci tous pour la
confiance, notons qu'il ya des support de cours qu nous ne parvenons pas publier parce
qu'il sont lourds, pour y remedier nous projetons la rentre acadmique crer un site internet
pour notre club. Mais en attendant, vous pouvez nous ecrire pour demander des supports
au:boureimasawadogo@cesag.edu.sn
Afficher mon profil complet
Modle Picture Window. Fourni par Blogger.

Picture Window. Fourni par Blogger.

"
FAMILLE DE RISQUES
DEFINITION
RISQUE GNRIQUE
CONTENU
- Acte volontaire
commis par un ou
plusieurs agents de
l'entreprise, ou par
des tiers, qui
aboutit des tats
financiers errons.
Non-respect des
principes
comptables et
budgtaires
fondamentaux.
Risque
Comptable
et budgtaire
Falsification de la
comptabilit
Absence
de
fiabilit
de
linformation
comptable
et
financire, erreurs
de
saisie
ou
mauvaise
imputation,
absence
de
matrise
des
schmas
comptables,
critures
comptables
errones,
mauvaise tenue de Mauvaise prvision des
la
comptabilit dpenses budgtaires.
auxiliaires,
absence
de
contrle
des
mouvements
et
des
soldes
comptables.
Non-respect des principes

comptables et
budgtaires fondamentaux
Altration
volontaire
ou
suppression
de
donnes
comptables
dans
lintention
de
tromper la vigilance
des Contrleurs ou
Auditeurs, ou de
frauder. Laltration
est la modification
qui dnature la
comptabilit ou tout
document
comptable
par
rapport
aux
principes
comptables
en
vigueur.
Prvision
de
dpenses
manifestement en
contradiction avec
les
donnes
relles.
Cest le traitement
des
oprations
comptables
et
budgtaires sans
respect des normes
et
principes
comptables
et
budgtaires en
vigueur.
FAMILLE DE
DEFINITION
RISQUE
CONTENU
GNRIQUE
RISQUES
Maladresses, confusions, mcomptes, pouv

Erreurs de
ant subvenir dans la saisie ou l'imputation
saisie ou
comptable des oprations.
d'imputation
comptable
Risque
Comptable
Et
budgetaire
Non-respect
des principes
comptables
fondamentau
x.
Tenue incorrecte de la comptabilit auxiliaire

Mauvaise
empchant
notamment de
faire
tenue de la
les
recoupements
avec
la
comptabilit
comptabilit
gnrale ou d'assurer la justification des
auxiliaire.
comptes.
Absence de
fiabilit de
linformation
comptable et
financire,
erreurs de
saisie ou
mauvaise
imputation,
absence de
matrise des
schmas
comptables,
critures
Information comptable produite par les

Absence de organes de la comptabilit de l'entreprise non
crdible ds lors quelle ne peut tre utilise
fiabilit de
sans risque derreur. Linformation est dite
linformation
non fiable lorsquelle ne remplit pas
comptable et les conditions essentielles ci-aprs : le
financire
principe de limage fidle, la neutralit et la
prudence
FAMILLE DE RISQUES
DEFINITION
RISQUE GNRIQUE
Non-respect des principes

comptables fondamentaux.
Risque Comptable Et
budgetaire
Absence de fiabilit de
linformation comptable et
financire, erreurs de saisie ou
mauvaise imputation, absence de Absence de piste d'audit
matrise des schmas
comptables, critures comptables
errones, mauvaise tenue de la
comptabilit auxiliaire, absence de
contrle des mouvements et des
soldes comptables

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"
Audit: risue de taux d'intert, de taux d'intert global, de liquidit et de contrepartie
FAMILLE DE RISQUES
DEFINITION
RISQUE GNRIQUE
CONTENU
Risque de
taux dintrt
et risque de
taux d'intrt
Global
RISQUE DE TAUX
Exprime les risques de DINTRT
pertes ou de manque
gagner lis aux
volutions
des
diffrents
taux
dintrt : placements
et
dpts
de
l'entreprise ou tout
autre actif ct sur un
march.
RISQUE DE TAUX
DINTRT
GLOBAL
FAMILLE DE RISQUES
Risque de Liquidit
Correspond l'incidence
ngative des fluctuations
des taux d'intrts sur la
valeur
des
actifs
financiers
grs
par
l'entreprise.
Cest le risque encouru

en cas de variation des
taux dintrt du fait de
lensemble
des
oprations de bilan et de
hors bilan, lexception,
le cas chant, des
oprations soumises aux
risques de march.
DEFINITION
Risque pour l'entreprise de ne pas

disposer des fonds ncessaires la
couverture de ses engagements
notamment en devises.
RISQUE GNRIQUE
Risque de Liquidit
FAMILLE DE RISQUES
DEFINITION
RISQUE GNRIQUE
CONTENU
Risque
qu'une
contrepartie n'honore
pas ses engagements
la date d'chance
convenue.
RISQUE DE
LIVRAISON OU DE
RGLEMENT
Risque
encouru
lors
de
la
dfaillance :
Risque de
Contrepartie
d'une socit non

financire ou dun
particulier :
mauvaise qualit
du portefeuille ;
dun tablissement
de crdit.
RISQUE
DINTERMDIATION
Il concerne toutes les

oprations de march
intgrant un change
simultan de devises
ou de flux dintrts.
Le risque de livraison
nat de la nonsimultanit dans le
temps des transferts
qui
concrtisent
lopration.
Risque de dfaillance
dun donneur dordres
ou dune contrepartie
loccasion dune
transaction sur les
instruments financiers
pour laquelle
l'entreprise apporte
sa garantie de bonne
fin.
FAMILLE DE RISQUES
DEFINITION
Risque de Contrepartie
Risque li la dfaillance du cocontractant : probabilit que la

contrepartie avec laquelle une
opration a t ralise ne puisse
pas honorer son engagement
l'chance.
RISQUE GNRIQUE
RISQUE DE CRDIT OU DE
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FAMILLE DE RISQUES
Risque
Administratif
DEFINITION
RISQUE
GNRIQUE
Il porte sur
les erreurs,
ngligences,
retards
et
fraudes dans Erreurs
le traitement
des
oprations,
l'inefficacit
dans
le
travail.
Ngligences
Retards
CONTENU
Maladresses, omissions, confusion

s mcomptes, vices de
raisonnement qui peuvent survenir
dans le cadre de lexcution du
travail.
Insuffisance ou absence de soin

dans lexcution du travail.
Non-respect
des
dlais
rglementaires,
lgaux
ou
conventionnels fixs ou lis aux
usances.
Inefficacit
Utilisation
inefficiente
des
ressources, gaspillage, mise en
oeuvre de moyens inadapts par
rapport au but vis. Anarchie,
organisation
dfaillante
ou
excessive. Mauvaise qualit des
Services
Cumul par un mme agent de

Non-respect du
fonctions incompatibles, que cellesprincipe
d'incompatibilit ci soient exerces ou pas.
de fonctions
1 commentaire:
1.
K.Y.O18 mars 2013 17:02
trs dtaill et comprhensif. Pourrait on avoir des exemples de typologie de risque financier,
acadmique ou pdagogique,et de risque de patrimoine?(cas du Cesag par exemple)
merci d'avance
Rpondre

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"
FAMILLE DE RISQUES
DEFINITION
RISQUE GNRIQUE
CONTENU
Risque
Informatique
- Menaces prvisibles
sur le systme
informatique causes
par les dsagrments
extrieurs telles que
les coupures
frquentes et/ou
longues de courant
lectrique, les pertes
de connexion, etc.
Risques lis :
aux
erreurs
de
conception
des
programmes ;
au traitement des
donnes
(fonctionnement
des applications INDISPONIBILIT OU
en production ou DYSFONCTIONNEMENT
des
logiciels DU SYSTME ET DES
- Dni de Service : Il
systmes) ;
MOYENS
sagit des ruptures de
INFORMATIQUES.
services constates
laltration des
donnes
transmises et
- Dysfonctionnement
lutilisation
ou pannes des
frauduleuse
du
serveurs, des
rseau ;
quipements VSAT,
des services de
aux retards dans la
vido-confrence, ou
mise en uvre
du rseau.
des technologies
nouvelles ;
linsuffisance de
matrise
des
systmes de plus
en
plus
ATTAQUES LOGIQUES
complexes
(pannes,
dysfonctionnemen
t, fraudes, non
fiabilit
des
informations).
INSUFFISANCES DES
FONCTIONS LIVRES
(AU NIVEAU DES
APPLICATIONS ET
SYSTMES)
Ensemble
des
agressions
volontaires qui visent
entraver
le
fonctionnement
normal des logiciels
(virus, vers, chevaux
de Troie, bombes).
Il
sagit
de
linsuffisance
des
performances
des
applications ou des
logiciels,
de
linsuffisance
des
contrles
effectus
dans les programmes
ou logiciels livrs
Retard
dans
le
renforcement de la
position
de
l'entreprise
dans
le
Retard dans la mise en
domaine
des
uvre des technologies
Technologies
de
nouvelles (veille
l'Information et de la
technologique).
Communication
et
des
nouveaux
services
informatiques
FAMILLE DE RISQUES
DEFINITION
RISQUE GNRIQUE
- Reproduction, util
fabrication, sans au
logiciels protgs p
Proprit Intellectu
Risques lis :
aux
erreurs
conception
programmes ;
de
des
au
traitement
des
donnes
(fonctionnement
des
applications
en
production
ou
des
NON-RESPECT DES
logiciels systmes) ;
RGLES DICTES PAR
Risque Informatique
laltration des donnes LA CHARTE POUR

transmises
et
LUSAGE DES
lutilisation frauduleuse
RESSOURCES
du rseau ;
INFORMATIQUES ET DES
aux retards dans la mise SERVICES INTERNET.
en
uvre
technologies
nouvelles ;
des
linsuffisance
de
matrise des systmes
de
plus
en
plus
complexes
(pannes,
dysfonctionnement,
fraudes, non fiabilit
des informations).
- Toute conduite
ordinateur ou de d
mthode employ
malhonnte de l
protges et conf
dans l'intention de
- Accs sans droit
- Tout accs au sy
pouvoirs ou les per
- Accs non autor

quipements inform
FAMILLE DE RISQUES
DEFINITION
RISQUE GNRIQUE
Non-continuit
des activits
Risque
Informatique
CONTENU
Absence de plan de
continuit,
de
procdures de secours
ou de sauvegarde des
donnes.
Risques lis :
aux
erreurs
conception
programmes ;
de
Absence de
des
traabilit
au
traitement
des
donnes
(fonctionnement des
Non-respect des
applications
en
production ou des normes
logiciels systmes) ;
laltration
des
donnes transmises
et
lutilisation
frauduleuse
du
rseau ;
Absence de dispositif
permettant de suivre
ou de reconstituer les
vnements
ou
l'activit informatique.
Les
dossiers
de
spcification
fonctionnelle
ou
technique ne sont pas
conformes aux normes
en vigueur au sein de
la structure en charge
de linformatique
Conformment
la
politique de scurit les

actifs d'information, le
degr de confidentialit
Mauvaise
classification de
linformation
issue des
aux retards dans la mise traitements
en
uvre
des informatiques
technologies
nouvelles ;
linsuffisance
de
matrise des systmes
de
plus
en
plus
complexes
(pannes,
dysfonctionnement,
est dfini par lune des

quatre
suivantes :
Publique,
Interne,
Confidentielle,
Secrte.

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"
FAMILLE DE RISQUES
DEFINITION
RISQUE GNRIQUE
CONTENU
NON-RESPECT DE
LA
CONFIDENTIALIT
DE LINFORMATION
(OU ACCS
ILLICITE)
Non-maintien
du
secret
de
linformation et de
l'accs slectif.
Information
Inexactitude de
comportant des
linformation ou non erreurs ou des
omissions.
fiabilit des
Risque sur
le Systme
dInformation
Risques
lis
donnes.
l'indisponibilit,
aux
retards
dans
l'laboration, ldition
et la transmission,
labsence de fiabilit
des tats statistiques et
comptables et
des
informations
de Indisponibilit (ou
gestion, aux retards retard)
dans la production des
comptes
annuels,
pouvant entraner des
dcisions errones ou
tardives, ou labsence
de
dcision.
Conservation
dfaillante
des
donnes.
Conservation
dfaillante des
donnes ou
archives.
Inaccessibilit totale
ou partielle ou la
production tardive
de
linformation
pouvant
entraner
des
prises
de
dcisions errones
ou tardives.
Donnes
ou
archives
nonconservs le temps
ncessaire
(ou
rglementaire),
dtruits
ou
introuvables.
Donnes
ou
archives
inexploitables du fait
des
mauvaises
conditions
de conservation.
Accs difficile aux
donnes
ou
archives du fait d'un
mauvais
classement.

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JEUDI 22 SEPTEMBRE 2011
I AUDIT INSTITUTIONNEL
Les thoriciens de lorganisation ont tous prsent lentreprise comme un systme autonome,
voluant dans un environnement dtermin et orient vers des objectifs prcis.
Pour atteindre ces objectifs elle a besoin
-
de sadapter son environnement en perptuelle volution

dorganiser et dorienter rsolument ses ressources internes (humaines et matrielles) vers la
ralisation de ses buts.
Ces conditions ncessitent pour elle une organisation optimale et des changements
organisationnels rguliers. Elle se fait assister par des bureaux dtude, des cabinets
dexpertise comptable ayant une exprience en matire daudit institutionnel et organisationnel
et une meilleure connaissance de son environnement.
Les projets, conus dans un but dtermin ont galement besoin dune organisation leur
permettant datteindre les objectifs qui leur sont assigns par leurs concepteurs.
Les missions daudit organisationnel peuvent revtir plusieurs formes et prsenter des
spcificits qui sont propres chacune dentre elles. Elles prsentent cependant des similitudes
dans lapproche, le droulement et dans la conclusion.
Ceci permet dtablir une dmarche standardise permettant aux collaborateurs du cabinet de
mener ces missions qui constitueront dans un proche avenir une part prdominante de notre
activit.
I NOTIONS SUR LES MISSIONS DAUDIT ORGANISATIONNEL

11 Caractristiques
-
Missions contractuelles : non prvues par les textes, elles sont linitiative du client et
correspondent souvent un constat fait sur le mauvais fonctionnement dune structure (service
des approvisionnements) ou la ncessit dun changement pour sadapter lvolution de
lenvironnement (mis en place dun systme comptable adapt au SYSCOA).
Missions trs rmunratrices. Les structures en tant demandeurs, sont beaucoup plus
collaboratives. Elles sont mieux disposes accepter des taux de facturation levs.
Missions forte valeur ajoute : ce sont des interventions de conception destination de

structures. Il est demand de mettre un place un systme qui permettra au client datteindre ses
objectifs (en matires de gestion du personnel par exemple) ou de satisfaire un besoin
(renforcer le systme dinformation). Le consultant part du nant ou presque et met en place
une architecture adapte au client.
Missions non normalises mais quelques principes cls dapplication universelle :

indpendance, secret professionnel, comptence.
Missions produits dappel vers dautres interventions : lorganisation est souvent le prlude
une longue priode de collaboration avec le client. Aprs la mise en place dun systme le
consultant est le mieux indiqu pour en assurer le contrle, tre lauditeur, administrer des
sessions de formation ou assister pendant une dure plus ou moins longue le client. Enfin le
client pour dautres missions sera amen avoir recours au service du consultant.
Missions toujours particulires et jamais standards car chaque structure a ses particularits
dont il faut forcement tenir compte.
Missions avec une obligation de rsultat : le nouveau systme propos doit satisfaire aux
exigences du client. Dans le cas contraire le consultant nest pas satisfaisant et il ne lui sera
plus fait appel.
12 Types
-
Mission daudit institutionnel et organisationnel dans une structure en dmarrage (entreprise ou

projet) : il sagit de mettre un place un systme dorganisation complet permettant la structure
dexcuter correctement ses activits. Ce sont des missions qui sous-entendent llaboration
dun manuel pour toutes les procdures internes lentreprise ou au projet (courrier,
approvisionnement, gestion des immobilisations, comptabilit) et sa mise en application pour
quil soit un vritable code de la route . Ces missions sont les plus faciles car le consultant
part de rien et ne va pas tre gn dans ses actions par les rticences au changement. Elles
peuvent tre lourdes en fonction de la taille de la structure concerne.
-
Missions daudit devant dboucher sur une organisation ou une rorganisation dans une
structure en fonctionnement. Elles sont particulires car le client fonctionne dj et dispose plus
ou moins (plutt moins que plus) dun systme de gestion avec ses forces et faiblesses et
appliqu par le personnel. Le consultant devra partir de cet existent pour btir un nouveau
systme plus efficace et mieux adapt.
Missions daudit pour lorganisation dun domaine particulier de la structure. Elles sont les plus
dlicates car le consultant fait face deux difficults dont la premire a t dcrite au second
alina. La seconde difficult provient des autres sections qui ne sont pas concernes par les
interventions. Des failles imputables ces sections ne peuvent tre corriges par le consultant
car situes en dehors de sa mission. Il ne peut que faire des recommandations sachant que ces
failles sont susceptibles davoir des incidences sur la section quil rorganise. Exemple dun
consultant qui a en charge la mise en place dun systme de gestion des approvisionnements
dune entreprise et qui constate que les outils informatiques ne sont pas adapts ou que
lorganisation des services nest pas optimale en matires de sparation des tches.
Missions dtudes : il ne sagit pas de faire un diagnostic organisationnel et institutionnel dans

la perspective de proposer des amliorations mais de mener des investigations dordre
sectorielle dont le client est souvent une autorit publique (Etat, collectivit, bailleurs de fond)
mais aussi des entreprises (diagnostic financier, tude de marchs). Ces missions sont
innombrables.
13 Approche
-
participative : les personnes charges dappliquer les conclusions de laudit doivent tre
associes sa conception ou se sentir associes sa conception. Ceci se fait plusieurs
niveaux. Il est indiqu dans loffre du consultant, il est concrtis par la constitution dune
quipe homologue depuis le dbut de la mission et qui suit lauditeur tous les niveaux, il se
traduit par la soumission de document en projet corrigs en fonction des observations de la
structure.
Consensuelle : on volue toujours par consensus. Le consultant nest pas l pour concevoir
son systme mais pour aider la structure modliser ses souhaits en partant de ses constats
daudit. Le consultant, fort de son exprience, ne peut que proposer et jamais ne doit imposer. Il
doit toujours sadapter, en prenant pour base les principes lmentaires des organisations de
structure.
Pdagogique : il faut savoir communiquer et expliquer dans des termes simples les concepts
les plus techniques. Il faut adapter son langage celui du client. Il faut se montrer persuasif
pour amener le personnel pouser le processus de changement organisationnel propos.
14 Etapes
Le consultant slectionn et en accord avec le client sur les termes de rfrence de la mission
dfinit une stratgie qui se prsente en plusieurs tapes en fonction des missions.
-
Diagnostic : faire ltat des lieux, prendre connaissance et analyser profondment les aspects
institutionnels et le fonctionnement interne de la structure la suite dune phase daudit
approfondi. Dterminer les sources de dysfonctionnement ayant rendu ncessaire une mission
dorganisation. Identifier les solutions potentielles et les proposer au client
Organisation : concrtiser la nouvelle organisation travers des documents dorganisation, des

procdures nouvelles ou remanies. Prparer un programme de formation et dassistance.
Discuter et adopter le nouveau schma organisationnel souhaitable
Test, assistance, formation : accompagner le client pendant la mise en place et au del si

ncessaire. Penser dj des interventions futures suggrer au client.
II PHASE DE DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL ET ORGANISATIONNEL
21 Dmarche
Prise de connaissance ; visite aux responsables, prsentation, recensement et analyse

documentaires
Confection du programme en fonction de la prise de connaissance : identification des sections

analyser, des rencontres faire.
Visites sur le terrain : structure de manire globale et section concerne en particulier (stratgie
de lentonnoir), entretiens particuliers ou en groupe, test de validit dinformations donnes
Ajustement du programme de travail en fonction des entretiens et peut tre dautres visites
aprs lidentification de zones sensibles visiter (exemple de mission ou le consultant ne
prvoit pas de visites dans les rgions au dmarrage et aprs il se ravise)
Restitutions orales : runir les responsables de la structure et leur rendre compte de manire
verbale des principales conclusions auxquelles ont abouti les investigations. Cest loccasion de
mettre laccent sur les aspects revoir et de sentendre sur la dmarche dexcution du reste
de la mission.
Rapport : document crit, dat et dpos au sige de lentreprise. Le rapport relate les termes
de la mission, rsume les investigations et dtaille les conclusions avec chaque fois des
recommandations simples et efficaces pour amliorer la situation.
22 Questions types de diagnostic institutionnel et organisationnel

Les questions poser sont similaires celles dun auditeur interne ou externe et dun
commissaire aux comptes sur le systme de contrle interne mais nont pas les mmes
finalits. Le CAC se prononce sur les comptes et le consultant dcle des failles pour les
corriger en ayant lesprit toutes les implications de la faiblesse : au niveau de lorganisation,
du fonctionnement, des procdures, de la comptabilit
Par exemple sur le diagnostic des approvisionnements le CAC sassure que les procdures
permettent de fiabiliser le systme dinformation de manire permettre une bonne
comptabilisation des achats. Lauditeur institutionnel lui tout en vrifiant les garanties minimales
de fiabilit des procdures, vrifiera les relations hirarchiques et fonctionnelles entre les
agents, la pertinence des procdures, les conomies potentielles ralises
221 Diagnostic de lOrganisation de la structure
Etape
Tche
Recensement et
analyse
documentaires
Confection du
programme
Visite sur le terrain
Ajustement du
programme
Recenser tous les documents institutionnels (statuts, actes de cration,

conventions dtablissement, manuels de procdures, organigramme,)
Noter les points sur lesquels il faut accentuer les travaux dans le respect
des termes de rfrence, prparer les questions poser et identifier les
personnes rencontrer
Gnralement ce sont les responsables (directeurs gnraux,
administratifs, chef de projet) avec lesquels il faut discuter des aspects
organisationnels et institutionnels
Certains aspects nouveaux peuvent apparatre ncessitant des
investigations supplmentaires, par exemple la discussion avec un
responsable trs au fait de lorganisation, mais non prvue par les
programmes car absent de lorganigramme.
Questions types lies lorganisation de la structure

Question
Existe til un
manuel de
procdures ?
Lorganigramme
est il jour ?
Risques lies une

rponse ngative
Conflits de comptence,
fuite de responsabilit
Conflits de comptence,
inexcution de certaines
tches non affectes
La hirarchie est Les erreurs ne sont pas
elle matrialise corriges, les fraudes ne
(visa,
sont pas dceles et
signature) ?
sanctionnes
Existe til un
La mise jour des
service de
procdures nest pas
contrle ?
assure systmatiquement,
le laisser aller risque dtre
la rgle en labsence de
contrle posteriori
Les obligations
Les redressements et
juridiques,
pnalits seront la rgle
fiscales, sociales entranant des pertes de
sont elles
ressources souvent
satisfaites (statuts, substantielles
assembles)?
Chaque poste
Fuite de responsabilit,
dispose t- il dune conflit de comptence
fiche de fonction ?
Est il effectu une Les fraudes et
sparation des
dtournements de toute
tches
sorte seront difficiles
incompatibles ?
dceler
Recommandations
Responsabiliser chaque agent, prvoir ses
tches insrer dans un manuel de
procdures
Mettre constamment jour lorganigramme
et veiller informer tous les agents
Matrialiser la hirarchie par des systmes
systmatiques de contrle, dautorisation, de
visa
Instituer une structure de contrle situe en
staff auprs de la direction charge de faire
des vrifications dans tous les domaines
dans un souci pdagogique dabord et
rpressif ensuite.
Assurer au niveau de chaque service
responsable un systme de tableau de bord
permettant de suivre les obligations lgales,
insrer les principales dates dans le manuel
de procdures
Responsabiliser chaque agent, prvoir ses

tches insrer dans un manuel de
procdures
Analyse toutes les tches dans chaque
direction et noter celles qui sont
incompatibles. Les affecter des personnes
diffrentes et instaurer ce circuit dans le
manuel de procdures
Existe t- il une
Ngligence de certaines
Crer une division par activit et mettre la
direction ou
activits au dpend
disposition de cette division des ressources
division pour
dautres, pertes potentielles adquates pour se dvelopper
chaque activit de pour la structure
la structure ?
Les services
Perte de temps et de
Accorder aux structures sur le terrain une
dconcentrs ont ressources conscutives autonomie de gestion accompagne de
ils de lautonomie? une trop grande
contrles priodiques et inopines
concentration des dcisions
Des questions types doivent tre labors pour chaque section de la structure.
Exemples de diagnostic
XXXXX
Entreprise industrielle (fabrique de craie), une dizaine de salaris, EURL, financement APEP,
1997
Type de Mission
Mise en place dun systme informatis de gestion.
Dmarche Consultatnt
-
Prise de connaissance
Recueil de la documentation (juridique, fiscale, sociale, conomique)

Entretien avec la promotrice : objectif, march cibl, type de systme de gestion souhait
(informations fournir, fonctionnement de la production)
-
Travaux de Diagnostic
Entretien avec les agents
Visite sur le terrain, consultation des diffrents documents supports (cahiers de production,
fiches de stock)
Evaluation des particularit : pas de secrtaire, pas de comptable
constats et recommandations
EVALUATION DE LA STRUCTURE
- La non formalisation de lorganigramme,
- Labsence de fiches de fonctions,
- La non sparation convenable des tches engendrant des cumuls de fonctions incompatibles
(caissier, responsable de production et magasinier)
EVALUATION DES PROCEDURES ACTUELLES

Constat
1. Service Administratif
- Absence de personne
avec une prsence
permanente
- Absence de ligne
tlphonique dans lusine
- Stockage des produits
dans laire de production
Risque
Recommandation
Liaison difficile en cas durgence

avec la direction
- La mise en place dune ligne

tlphonique permettant d'assurer
la liaison avec la Direction de
manire permanente
Risque de vol
Stockage systmatique des

produits dans un lieu ferm clef
aprs la mise en carton.
2. Production
Le matriel se dprcie sans tre Embauche dune 3 quipe qui
Non utilisation des pleines
pleinement utilis.
utilisera les deux derniers
capacits de production
schoirs et embauche du
personnel supplmentaire pour la
mise en bote.
3. Distribution
Handicap laccroissement du
Absence de force de vente
Embauche de personne charge
march
de prospection des marchs
potentiels temps plein
4. Administration
Absence de bulletins de
Cration de bulletins au nom de
Confusion entre personnel des
paie XXXXXX
XXXXXX rcapitulant : le salaire
deux Socits (YYY et XXXXX)
brut, les indemnits et primes, les
retenues sociales et fiscales, les
autres retenues, le salaire net.
5. Approvisionnement
Pas de bons de
Difficult de dceler les livraisons
commande
- Mise en place de bons de
dfectueuses ou insuffisantes
Absence de bons de
commande au nom de XXXXXX
rception des matires
- Mise en place des bons de
livraison devant porter la
signature du livreur et contenant
le n de la commande.
Absence de suivi des
Mconnaissance des quantits en
mouvements de botes et stock
Mise en place de fiches de stock
cartons
pour les botes et cartons
permettant de dterminer les
stocks et en fonction des besoins
de cerner les commandes
Constat
Risque
Recommandation
Registre de production
non dtaill
Ne permet pas de suivre les

productions par quipe depuis la
coule jusqu la mise en bote.
- Mise en place de registre dtaill

par quipe depuis la production en
prvoyant pour chaque quipe les
dates de schage et de mise en
bote
- Le registre doit comporter les
objectifs de production et les
carts y dcoulant par rapport la
ralit
- Mise en place de registre
rcapitulatif pour la production
totale facilitant le contrle.
Absence de comptabilit
analytique
Evaluation impossible des stocks

- Mise en place dune analyse des
Handicap la prise de dcision
cots permettant lvaluation des
stocks, facilitant la prise de
dcision
- Mise en place doutils de gestion
tels que les budgets rcapitulant
les objectifs de production en
quantit et en cots
Risque de sous valuation de la
production
Mise en place de fiche de stock
dtenue par le magasin
mouvementer la rception des
produits stocks.
6. Production
7. Stockage
Registre de stock dtenu
par la production
8. Distribution
Absence des bons de
livraison
Manque de preuve de livraison

Mise en place de bons de livraison
signs par le client et prvoyant le
n de facture.
ZZZ
Institut de recherche, Etablissement Public Administratif (EPA), rattach au Ministre du
Dveloppement Rural, financement banque Mondiale, 1999/2000
Type de mission
Assistance comptable accompagne dun audit de rorganisation comptable, financire et
budgtaire avec de lvaluation et de la formation du personnel.
Dmarche Consultant
-
mise en place dune quipe homologue et adoption dun plan daction de la mission : lquipe
est constitue des responsables de plusieurs services chargs de suivre nos recommandations
et dappliquer les nouvelles procdures
Prise de connaissance : recensement et exploitation documentaire (textes de cration et de

fonctionnement, manuel de procdures, notes de services), entretien direction et direction
financire
Travaux de diagnostic : entretien avec les agents dans tous les domaines touchant la
comptabilit, visites sur les sites, discussions avec les comptables, comptables matires,
caissiers et assistants
Prise en compte des particularits de zzz : dcentralisation, gestion par projets, dcision
nouvelle comme la gestion du parc automobile
Constats et recommandations
No
1
CONSTATS
Absence de service
daudit interne
Non fonctionnalit de
la division
consolidation
Exercice de tches
denregistrement
comptable par le
service financier
Inexistence dune
structure formelle de
gestion du systme
informatique
RISQUES
Non suivi de
lapplication des
procdures
Retard dans
llaboration des tats
financiers
Erreurs ou fraudes
difficilement dcelables
RECOMMANDATIONS
Cration dun service daudit interne
Doter la division consolidation en

personnel
Restreindre le rle du service
llaboration et au suivi des
oprations financires
Absence de
Cration dun service informatique
coordination des tches
du service et de
maintenance du
systme
No
5
8
9
10
11
12
13
14
CONSTATS
Insuffisance
quantitative et
faiblesse du niveau de
formation du
personnel
Insuffisance des
quipements de
bureau
Non matrise de loutil
et du logiciel
informatique
RISQUES
RECOMMANDATIONS
Inexcution ou
Ramnager les fiches de fonctions
excution incorrecte des et renforcer les effectifs. Amliorer les
tches
capacits techniques des agents.
Mauvaise excution des Amlioration des conditions de travail

tches
et mise la disposition du personnel
doutils de travail performant
Retard dans
Accrotre la formation du personnel en
informatique et surtout au logiciel
financiers et dans la
SUNSYSTEM
prise de dcision
Turn over important
Retard dans les travaux Restreindre les mutations
du personnel
comptables
Formation de base
Adaptation difficile aux Procder une valuation globale et
insuffisante
postes.
technique du personnel et des
formations cibles
Absence de formation Manque dinnovation
Organisation des stages pratiques et
spcifique
dans le travail et surtout renforcement de la formation interne
mauvaise excution des continue
tches
Absence de manuel Mauvaise laboration du Mise en place dun manuel de
de procdure
budget
procdure comptable et budgtaire
budgtaire
Retard chronique
Retard dans la prise de Meilleure coordination entre
dans llaboration du dcision et impossibilit chercheurs et comptables et dfinition
budget
de suivi des
prcise du rle de chacun.
financements
Non concordance
Mauvaises imputations Optimiser la circulation de
entre budget et
comptables, frquences linformation entre les diffrents
comptabilit et entre des erreurs, mauvaise services concerns
budget et trsorerie
utilisation des crdits et
absence dinformations
fiables
Non exhaustivit des Remise en cause de
Recenser le maximum dinformations
prvisions
la pertinence et de la
pour laborer un budget fiable.
budgtaires
fiabilit du budget
No
15
CONSTATS
Excution de projets
avant le vote du
budget
RISQUES
RECOMMANDATIONS
Difficults dans
Planifier lexcution des projets et
la budgtisation, et dans allouer les ressources temps pour le
lutilisation des fonds.
dmarrage
Incohrences dans le
suivi budgtaire.
16
Lourdeur et
inadaptation du
manuel actuel.
17
Confusion de
financements
18
Comptabilit matires
dfaillante Bamako
et inexistante sur sites
Absence de
procdures de
consolidation
Dysfonctionnements et
erreurs dans la
comptabilit et dans la
circulation de
linformation.
Mauvaise gestion de la
trsorerie, risque
derreurs et impossibilit
de justifier les soldes
Mauvaise gestion du
patrimoine de linstitut,
Risques derreurs
Absence de contrle,
Retards dans
financiers
Elaboration des tats
financiers errons et non
probants
Difficults de suivi,
Retards dans
llaboration des
documents de synthse
Difficult de suivi,
absence de justification
des soldes
Risques derreurs,
difficults de suivi des
oprations comptables
19
20
21
Erreurs frquentes
dans les critures
comptables
Priodicit des
reporting non codifie
22
Mouvements de fonds
entre sites
23
Systme informatique
non intgr
Adopter un manuel de procdures

synthtique, simplifi et facile mettre
en uvre. Veiller son application
effective.
Adopter un systme de gestion des
projets par bailleur de fonds et veiller
au strict respect des conventions
Inclure la comptabilit matires dans
le programme de formation continue
et renforcer son organisation.
Elaborer des procdures de
consolidation adquates
Veiller lapplication stricte du manuel
Etablir un planning pour le reporting
Interdire sinon rduire au maximum

les mouvements entre sites
Procder lintgration du systme
informatique et adopter un systme
en rseau
PPPPPP
Programme Socio sanitaire, gr par les ministres de la Sant et des affaires sociales,
reprsente pour les annes 1998/2003 la politique socio sanitaire du Mali. Financement
Gouvernement et partenaires (une centaine) pour un montant de 200 milliards dont 60% est
national (Etat collectivits et communauts)
Type de mission
Audit institutionnel et organisationnel, Renforcement des capacits de la Direction
Administrative et Financire (DAF) en matire budgtaire, comptable, passation de march,
gestion du personnel et du patrimoine.
Implantation dun logiciel de gestion
Formation et assistance pendant deux ans 1999/2001.
Financement banque mondiale
Dmarche du Consultant
-
mise en place dune quipe homologue et adoption dun plan daction de la mission : lquipe
est constitue des responsables de plusieurs services chargs de suivre les recommandations
et dappliquer les nouvelles procdures
recensement et analyse documentaire : textes (de cration, de fonctionnement des diffrentes

structures DAF, Directions centrales), manuel de procdures (conu avant le dmarrage et
qui est dtailler), guides, textes de comptabilit, de passation de march.
Entretiens avec les agents de la DAF, des structures du dpartement, des partenaires de
financement (Banque Mondiale, OMS), des structures oprationnels (rgions, cercles,
ONGS), participation des ateliers, des sminaires de discussion pour faire ressortir un
consensus dans la gestion
Prise en compte des particularits : gestion dun programme accord un ministre,

coexistence des textes de la comptabilit publique et des exigences de gestion prive (banque
mondiale), persistance dintrts divergents (docteurs peu regardants la gestion,
communauts illettres et comptables soucieux de rigueurs), multitude de partenaires avec des
procdures souvent contradictoires (gestion des pices justificatives, dcaissement des
fonds)
Diagnostic
No
1
CONSTATS
Diversit dapproches
parmi les bailleurs de
fonds pour le systme
de gestion, de
dcaissements, de
dpenses et de
comptes rendus des
fonds allous.
Financement direct de
certains bailleurs dans
les rgions
Dficit organisationnel
des structures
prennes de lEtat,
elles ne sont pas
suffisamment
organises pour cette
tche. conflits de
comptences entre
services, fuite de
responsabilit
RISQUES
Ces difficults font quil
dvient impossible
dlaborer un cadre
financier permettant de
traduire de manire
exhaustive lensemble
des activits engages
dans le cadre du
PPPPPP.
Pertes de temps, de
ressources, excution
partielle ou inexcution
des tches
Les diffrentes
Non exhaustivit des
structures prennes
tats financiers
(niveau national et
rgional) ne disposent
pas des outils
ncessaires pour
valuer la contribution
en nature des
populations au budget
du programme.
RECOMMANDATIONS
Pour une gestion financire efficace
du Programme les structures
prennes doivent disposer des
informations exhaustives sur
lensemble des financements et
lensemble des activits.
Chaque partenaire ayant des activits
finances directement dans les sites
ou des projets avec des financements
distincts doit donner les informations
adquates la DAF
Un minimum dorganisation est
indispensable au sein du dpartement
pour assurer cette gestion. Des
attributions provisoires doivent tre
donnes aux services pour la gestion
du PPPPPPP en attendant la
rorganisation des services plus
lourdes mettre en uvre (textes
adopter en conseil des ministres, vote
de lassemble)
Mise en place doutils pour
lvaluation de la contribution en
nature des communauts, mise
disposition de base de donnes de
cots horaires, journaliers de la main
duvre rurale
No
4
CONSTATS
La programmation
budgtaire selon la
planification technique
nest pas adapte aux
procdures
budgtaires de lEtat.
Les Concertations
rgionales qui
valident les budgets
rgionaux se
droulent en
Novembre alors que
le projet de budget de
lEtat est dj
confectionn
Par lexistence de
nomenclature
budgtaire distincte
au niveau de lEtat et
du PPPPPP, il dvient
alatoire de suivre
lexcution de la
contrepartie nationale
dans le plan
oprationnel. Il est
impossible de
rapprocher le budget
de lEtat et celui du
PPPPPP
RISQUES
La DAF ne pourra faire
tat de prvisions
pertinentes pour les
activits finances par
lEtat
RECOMMANDATIONS
II est ncessaire dimaginer une
procdure budgtaire identique pour
lensemble du PPPPPP et base sur
la programmation technique. Cette
procdure inclura les anticipations en
matire de contribution de lEtat
depuis le niveau rgional (budget
rgional).
Handicape fortement la
gestion administrative
du programme. Les
tats ne pourront tre
confectionns quau
moyen de
rapprochement au cas
par cas
Pour faciliter linclusion du budget

dEtat dans le plan oprationnel un
tableau de passage entre la
nomenclature Etat et celle du
PPPPPP doit tre confectionn par la
DAF. Ce tableau permettra de
traduire le budget dEtat dans le
budget du PPPPPP et facilitera son
suivi. Pour chaque opration
engage ce tableau prcisera le code
budgtaire quivalent la
nomenclature utilise par le budget
dEtat

"
FAMILLE DE RISQUES
DEFINITION
RISQUE GNRIQUE
Risque Administratif
A
le
de
fra
l'en
ext
-
Fraudes
Il porte sur les erreurs,

ngligences, retards et fraudes
dans le traitement des
oprations, l'inefficacit dans le
travail .
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T
tro
vio
so
de
la
ou
pe
AUDIT DE MANAGEMENT
L'AFFAIRE ENRON
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QUI TES-VOUS ?
Boureima SAWADOGO

"
FAMILLE DE RISQUES
DEFINITION
RISQUE GNRIQUE
CONTENU
Destruction volontaire ou
non de biens:
DTRIORATION
OU PERTE DES
BIENS.
Il
concerne
dtrioration
Risque de
Patrimoine
des
les
dtournements,
les
pertes, les dpenses

non
autorises,
la
scurit des biens et

des
personnes
disparition, destruction,
altration des biens de
l'entreprise la suite
dun incendie, dune
explosion,
dun
phnomne naturel;
destruction, altration
des biens de l'entreprise
la suite dun vol ou
dune tentative de vol.
la
biens,
destruction, altration
des biens de l'entreprise
la suite dun acte de
malveillance,
dune
ngligence,
dune
maladresse
dun
prpos ou dun tiers ;
de
l'entreprise.
Dtournement de
biens
vol
Malversations sur des

biens appartenant
l'entreprise pour jouir
illicitement de ceuxci. Abus
de
biens
sociaux (il y a abus de
biens sociaux, lorsque
un
ou
plusieurs membres
du
personnel
de
l'entreprise, de mauvaise
foi, font des biens de
celle-ci, un usage qu'ils
savent
contraire
l'intrt de l'entreprise,
des fins personnelles.)
Soustraction frauduleuse
de
la
chose
de
l'entreprise.
FAMILLE DE RISQUES
DEFINITION
RISQUE
CONTENU
GNRIQUE
Dpenses non
autorises
Dpenses interdites par

les
textes
ou
non
ordonnes par
les
personnes habilites.
Risques
lis
la
protection insuffisante ou
au
dfaut de
protection du personnel
de l'entreprise.
Risque de
Patrimoine
Scurit des
personnes
Il
concerne
la
dtrioration des biens,
les dtournements, les
pertes, les dpenses
non
autorises,
la
scurit des biens et
des
personnes
de
l'entreprise.
Risques auxquels le
personnel est expos et
qui
dcoulent
des
procds dexploitation,
des quipements, de
lamnagement
des
locaux
et
des
installations et ce, dans
chaque unit de travail,
voire chaque poste de
ltablissement.
Risques auxquels le
personnel est expos du
fait
des
conditions
d'hygine et de sant.
Scurit des
biens
Risques
lis
la
protection insuffisante ou
au
dfaut de
protection des
biens
de l'entreprise
( meubles, matriels,
immeubles, encaisses,
chques, actifs financiers
etc.)

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QUI TES-VOUS ?
Boureima SAWADOGO

"
FAMILLE DE RISQUES
Risque
Juridique
DEFINITION
RISQUE GNRIQUE
Il
s'entend
des ABSENCE TOTALE OU
consquences de tout PARTIELLE DE
PRVENTION DU
vnement
RISQUE JURIDIQUE
dommageable
dcoulant
ou
susceptible
de
dcouler
du
non-
CONTENU
Dfaut de mise en
uvre de moyens de
prvention du risque,
insuffisance
ou
inadquation de ces
moyens.
Risque non pris en

charge
immdiatement aprs
sa naissance. Peut
entraner l'extinction
de la possibilit
d'exercer un droit ou
une action, pour ne
respect des obligations
PRISE EN CHARGE
lgales, rglementaires
TARDIVE DU RISQUE
ou
conventionnelles
incombant
l'entreprise dans le
cadre de l'excution de
ses oprations, ou de
manquements
aux
dites
obligations,
notamment
transferts, salaires,
contrats
divers.
Absence
totale
ou
partielle de prvention
du
risque
juridique, prise
en
charge tardive dudit
risque
NON-RESPECT OU
MANQUEMENTS AUX
OBLIGATIONS
LGALES OU
RGLEMENTAIRES.
NON-RESPECT OU
MANQUEMENTS AUX
OBLIGATIONS
CONVENTIONNELLES
pas l'avoir exerc

pendant une dure
dtermine
(prescription) ou
l'interdiction d'exercer
dsormais ce droit ou
cette action, pour
non-respect du dlai
lgal, conventionnel
ou judiciaire fix
(forclusion).
Non-respect ou
manquement
aux obligations
imposes par
la loi ou la
rglementation.
Non-respect ou
manquement aux
obligations issues
des conventions ou
des contrats
accepts par
l'entreprise.

1 commentaire:
1.
adi14 novembre 2011 13:13
c'est vraiment intressant ce cours, je vais l'utiliser dans mon mmoire. j'espre que vous
allez m'envoyer les rfrence que je vous ai demand. merci
Rpondre

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QUI TES-VOUS ?
Boureima SAWADOGO
No
6
CONSTATS
Les rapports
financiers et les
diffrents documents
cadres que sont les
tats dexcution
budgtaire, les
comptes rendus sur
lutilisation des
diffrents
financements ne sont
pas codifis
La DAF accuse un
retard significatif dans
le suivi comptable des
activits du
programme.
Paralllement des
projets se poursuivent
avec des
dcaissements selon
des procdures
divergentes.
RISQUES
Les interprtations par
les diffrents agents
rendront la comptabilit
incomprhensible
RECOMMANDATIONS
Les diffrents documents doivent tre
standardiss et transmis tous les
agents.
Les obligations vis vis

des bailleurs ne seront
pas remplies avec le
risque de rapatriement
des fonds pour certains
Le rattrapage des travaux comptables

est indispensable.
Ensuite des agents doivent tre
affects lexcution de ses travaux
nouveaux pour le dpartement
La DAF a accus un
retard dans le
recrutement dun
spcialiste des
passations de march
Ce retard risque de se
ressentir sur certaines
passations de march.
Dautres marchs
risquent dtre passs
dans de mauvaises
conditions en labsence
de cet expert.
Recruter rapidement lexpert

spcialiste des passations de march

"
FAMILLE DE RISQUES
DEFINITION
Risque
dEmission
Risque spcifique
aux activits
dmission, de
gestion et de
destruction de
stocks de billets et
monnaies : qualit
de la circulation
fiduciaire,
falsification des
signes montaires
et incidents de
caisse.
RISQUE GNRIQUE
MAUVAISE QUALIT
DE LA CIRCULATION
FIDUCIAIRE
CONTENU
Risque dcoulant de
la mauvaise qualit
des oprations de tri
des services caisse de
l'entreprise
Centrale
pouvant entraner la
remise en circulation
des billets qui ne sont
plus valides tels que
dfinis
par
le
Rglement de Caisse.
Risques lis la mise
en circulation de billets
prsentant
des
dfauts de fabrication.
FALSIFICATION DES
SIGNES MONTAIRES
Malversations,
imitations
ou
falsifications faites sur
les
lments
de
scurit grand public
figurant sur les billets.
Diffrences
pouvant
tre constates dans
le
rsultat
des
oprations
de
la
INCIDENTS DE CAISSE caisse ou dune caisse
particulire, dans le
contenu des paquets
de billets ou des sacs
de monnaies.
TENSION SUR LE
STOCK DE BILLETS ET
MONNAIES EN
RSERVE.
Insuffisance de billets
et monnaies neufs et
valides pour faire face
aux paiements aux
guichets
de
l'entreprise Centrale.

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CONSTATS
9 Les passations de march
ne sont pas suffisamment
documentes et
formalises pour identifier
les tapes (slection des
fournisseurs, commande,
rception). Il nexiste
pas de fiche de slection
des fournisseurs.
10
RISQUES
Face cette situation
les conditions
conomiques des
acquisitions (prix,
dlais) ne peuvent
tre vrifies et tre
attestes comme les
meilleures.
RECOMMANDATIONS
Lensemble des procdures de
gestion des marchs doit tre Codifi
par le manuel de procdures. Ces
nouvelles procdures seront
adaptes au code des marchs
publics et aux directives des
diffrents partenaires. Toutes les
acquisitions seront effectues
travers ces nouvelles procdures.
Lexpert en passation de march
sera associ la rdaction des
nouvelles procdures.
Le parc automobile nest cette gestion non
il est ncessaire de mettre en uvre
suivi que partiellement. Il exhaustive du
un systme de suivi du parc auto
existe un fichier o sont
patrimoine est en
permettant de suivre chaque
recenss les vhicules.
contradiction avec
vhicule. Les dplacements, le
Mais ce fichier nest pas
larticle 2 du dcret 91 nombre de KM parcourus, les
complet. Le patrimoine
/275 PM /RM portant priodes dentretiens sont des
immobilier nest pas du
rglementation de la indicateurs qui doivent tre prciss
tout suivi. Il nexiste
comptabilit matires. pour le matriel de transport.
aucune situation
Des sanctions la
Les immeubles galement doivent
concernant ce patrimoine. suite de contrles
tre suivis avec le concours de la
sont possibles
CEPRIS
11
12
Les inventaires sont

mens de manire
dcentralise et il ny a
pas de remonte
dinformation BKO.
Aucun dispositif de
contrle des agents sur le
terrain nexiste.
Les fiches de fonction ne
sont pas suffisamment
dtailles et pour certains
postes il nen existe pas.
Les tats financiers

labors dans ces
conditions ne pourront
tre exhaustifs
Les informations collectes la suite

des inventaires doivent remonter
conformment au circuit des
justificatifs dutilisation des fonds.
Difficult de suivre les Linstauration dun systme de

agents, conflits de
contrle interne est indispensable. Il
comptence
consistera superviser lexcution
des tches par des contrles
rguliers. Les auditeurs internes se
chargeront de la vrification du
respect des procdures.
Les fiches de fonction doivent tre
dtailles pour viter les
interprtations

"
FAMILLE DE RISQUES
DEFINITION
RISQUE GNRIQUE
CONTENU
Risque
Dontologique
Et De
Reputation
Non-application
des
principes
dontologiques pouvant
porter
atteinte
lhonorabilit
et
limage de marque de
l'entreprise :divulgation
de secret bancaire,
atteinte la rputation
de l'entreprise.
DIVULGATION DU
SECRET BANCAIRE
OU
D'INFORMATIONS
CLASSES
CONFIDENTIELLES.
Non-respect
de
lobligation
de
discrtion
laquelle
sont
soumis
les
Responsables et
les
agents
concernant
la
gestion
de
l'entreprise,
les
affaires de ses
clients ou des
tiers, dont ils ont
connaissance
dans lexercice de
leur profession.
Plus largement, le
fait de porter la
connaissance de
personnes
non
autorises,
les
informations
classes
sensibles.
Blanchiment de
capitaux
Corruption
Atteinte la
rputation

Aucun commentaire:

Recyclage de
fonds d'origine
douteuse.
Dtournement ou
trafic de fonction,
par lequel un
individu
(corrupteur)
rmunre la
complaisance
d'un autre
( corrompu), qui
l'accepte, au
moyen d'offres,
de promesses,
dons, prsents ou
quelque autre
avantage indu, en
vue de lui faire
accomplir un acte
de sa fonction ou
de s'en abstenir.
Comportements
ou faits de nature
ternir l'image de
marque de
l'entreprise ou
la discrditer
auprs du public.
MEMBRES
ARCHIVES DU BLOG
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AUDIT DE MANAGEMENT
L'AFFAIRE ENRON

juillet (6)
juin (33)
mai (21)
mars (4)
fvrier (3)
QUI TES-VOUS ?
Boureima SAWADOGO
Rapport DIAGNOSTIC (plan type)

Introduction
Contexte de la mission, champ dintervention du cabinet, travaux excuts
I Prsentation de la structure
Historique
Activits
Organisation
Organes de gestion
Description des services et des postes cls
II Diagnostic institutionnel
Par domaine (directions financires, audit et inspection, logistique) :
Expliquer le constat
Dtailler les risques
Faire des recommandations simples de comprhension et dapplication
III Diagnostic de fonctionnement (procdures)
Par domaine (passation de march, gestion du patrimoine, gestion du personnel) :
Expliquer le constat
Dtailler les risques
Faire des recommandations simples de comprhension et dapplication
Conclusion
Revenir sur les principales faiblesses
Mettre les recommandations en perspective ( situer dans le temps, repartir le travail sil y a lieu
entre le cabinet et le client,)
Attirer lattention sur les failles souleves qui nentrent pas dans le cadre de notre intervention
(possibilit de mission complmentaire)
Annexes
Plan daction de la mission
Tableau synoptique des constats et des recommandations
Plan du manuel de procdures
Tout autre document ncessaire ladhsion du client notre intervention et pouvant clairer
les positions prises dans le rapport.
III PHASE DORGANISATION

31 Manuel de procdures
synonyme de Guide des procdures ou de recueil des procdures
FORMALISER TOUTES LES PROCDURES
Indiquer le rle, la position hirarchique et fonctionnelle, les tches et documents utiliss par
chaque acteur
Dtailler chaque procdure pour que chacun sache quoi faire, quand faire, comment le faire et
pourquoi
Donner des indications de dlais dans chaque procdure afin que la gestion de la structure ne
soit pas perturbe par les retards
Fixer des indications sur les tapes dauto contrle et de contrle priori et posteriori devant
garantir la fiabilit du systme dinformation, la sauvegarde du patrimoine
Indiquer les spcimen de tous les documents supports utiliss dans les procdures
Mis jour rgulirement, le manuel nest pas un document fig. Il sadapte aux volutions de la
structure
Souci du dtail dans chaque section afin de ne pas laisser de place aux interprtations
prjudiciables la cohrence du systme
Prsentation du manuel
-
Organisation en plusieurs parties : aspects institutionnels, Parties essentielles avec le dtail de

chacune dentre elles (partie budgtaire, partie de passation des marchs, partie de gestion du
patrimoine, partie de gestion du personnel, partie financire, partie comptable, partie daudit
interne).
Division de chaque partie en procdures : prsente chaque action significative dune partie
donne. Par exemple lexpression des besoins (programmation des marchs) constituant une
tape importante des passations de marchs, est rige en procdure.
Prsentation pralable de chaque procdure : description de lobjet, dtail des principes (rgles
de fonctionnement et dapplication, dates et dlais importants, acteurs cls, priodicit
dexcution des tches), prsentation des documents supports, recensement des tches de
la procdure
Pour chaque tche : toutes les interventions sont dcrites et numrotes de 1 N pour rendre
le processus dynamique et responsabiliser davantage chaque intervenant. Les responsables
sachant les interventions qui prcdent les leurs et celles qui leur succdent seront plus enclin
agir de manire adquate et dans les dlais.
Les documents supports sont immdiatement prsents la suite de chaque procdure.
32 Informatisation
-
lInformatique simpose partout et il est difficile dimaginer actuellement une structure quelle
quelle soit (projet ou entreprise) fonctionner sans un minimum doutil informatique. Il dvient de
ce fait indispensable dexaminer ce volet qui conditionne quelque part la russite de la mission.
Tout faire pour que linformatisation intervienne aprs la phase de manuel car les outils
informatiques sont destins faciliter lapplication des procdures et non le contraire. Le client
doit percevoir cet aspect. A lissue de la phase manuel de procdures il sera ais de laider
sinformatiser en prenant comme base les exigences des procdures (installation en rseau ou
en monoposte, intgration de laspect budgtaire ou pas, capacits de stockage des machines,
complexit des tches, format des documents et possibilit de leur dition automatique,)
Si par malheur linformatisation a dj t effectue il convient ltape de diagnostic dvaluer

le systme informatique et danticiper les problmes dadaptation qui se poseront. Amener le
client intgrer cette situation afin de procder au plus tt aux changements qui simposent.
Lorganisateur doit avoir un minimum de comptence en informatique pour faire ses travaux
mais il peut galement se faire aider par des spcialistes au cas ou le domaine est complexe
33 Formation
-
Cette phase conditionne la russite de toute mission dorganisation. Cest loccasion donne au
consultant de vaincre les dernires rticences.
Le formateur doit matriser les procdures
Le public de formation est compos des personnes cls dont la comprhension des nouvelles
procdures conditionne leur application. Par exemple dans un domaine de rorganisation des
approvisionnements il est indispensable que les responsables de la direction des
approvisionnements (directeurs, chefs de services et de section, magasin), de la direction
gnrale, de la direction financire, des services en staff comme le contrle de gestion ou
linspection participent la formation
Le public doit tre choisi dans un souci de cohrence : mme niveau de comptence, mme
niveau de responsabilit, mme lieu gographique
Les effectifs former doivent tre mesurs dans un souci defficacit. gnralement entre 20 et
30 personnes au maximum en mme temps.
La formation se base sur les procdures en les confrontant des situations pratiques et peut
dboucher sur la modification du manuel
Il est souhaitable de faire une valuation la fin de la formation pour situer les niveaux. Cette
valuation nest ncessairement pas un test de niveau mais une apprhension des rflexes des
agents par rapport de situations nouvelles. Une discussion orale peut permettre de le
dterminer. Le choix est laiss linitiative du formateur
La formation se conclu par lmission dun rapport rcapitulatif pour rendre compte la
Direction Gnrale des actions de formation, des rsultats, du degr de satisfaction du
personnel et de la ncessit ou non dautres sessions de formation
34 Assistance
-
Elle est souvent ponctuelle et consiste en la mise en application des procdures.
Le consultant est amen se prononcer sur les mesures prises par le client pour mieux
appliquer les procdures : rorganisation des services, affectation des agents, recrutements,
informatisation, impression des documents supports, date de dbut
Par sa prsence il rassure, il anime des petites sances afin didentifier en direct les difficults
et de proposer des solutions (amlioration des procdures et correction du manuel notamment)
A la fin dune priode de mise en application il effectue une rencontre formelle avec tous les
responsables pour faire le point des difficults et des solutions apportes. La seconde phase
dassistance est plus longue que la premire
Les runions de mise au point varient en fonction des missions. Pour certaines une seul suffit,
pour dautres cest reparti sur une longue priode (Un an pour certains, deux ou plusieurs
annes pour dautres)
Des travaux particuliers peuvent tre demands au consultant ; tablissement de tableau de

bord de gestion, compte rendu trimestriel des activits,
Chaque phase dassistance est conclue par lmission dun rapport. Le rapport outre le rappel
de la mission, des tches excutes auparavant, dcrit en quoi consistent lassistance, les
interventions effectives, les constats et les solutions apporter pour amliorer la bonne marche
des domaines valus. Le rapport fixe galement les perspectives de la mission.
Un audit institutionnel et organisationnel bien russi est un produit dappel pour dautres
missions (mise en place de lorganisation, CAC, AUDIT, expertise comptable, formation,
assistance)
Il ny a pas deux missions daudit institutionnel et organisationnel qui se ressemblent. Cest une
dmarche qui sadapte forcement aux spcificits des structures pour rpondre leurs besoins.
Cependant les approches sont semblables et les principes dorganisation doivent toujours tre
maintenus (sparations de fonctions incompatibles, adhsion du personnel, autonomie des
structures de contrle, rattachement hirarchique des services).
Les auditeurs internes peuvent effectuer des interventions daudit institutionnel et
organisationnel. Ils mettront en uvre lessentiel des travaux rsums ci dssus.
II AUDIT OPERATIONNEL
Les auditeurs peuvent tre amens effectuer dautres types dinvestigations entrant dans le
cadre des oprations de lentreprise. Ces interventions, dont certaines peuvent tre mises en
uvre par lauditeur interne sont susceptibles de concerner tous les domaines dintervention de
lentreprise. Dans chaque domaine, la Direction peut vouloir obtenir des assurances sur le
respect des textes, la pertinence de la politique de lentreprise, les conomies ralises,
lefficacit des moyens employs, la protection physique contre les risques
Le tableau suivant rsume pour certains domaines dactivits, les champs possibles
dintervention des auditeurs, la suite de missions relevant soit de laudit contractuel ou des
missions de lauditeur interne.
Type daudit
Domaines dintervention
Audit Juridique
Respect des dlais

Rgularit de la tenue des chances
Participation des acteurs instances
Conformit des actes aux formes juridiques
Disponibilit de conseils juridiques
Respect de la qualit des acteurs (directeurs, administrateurs)
Respect des procdures lors des oprations lies au capital
Respect des procdures lors instances
Audit fiscal
Existence de personne charge de cette tche (conseil fiscal,

conseils)
Capacits des ressources humaines impliques
Existence dun rcapitulatif des obligations fiscales et des dlais
Respect des dlais pour chaque impt et taxe
Matrise de lassiette et existence de procdures spcifiques pour
lapprhender
Existence de veille pour suivre lvolution de la fiscalit et traduire cela
sur le systme dinformation
Audit de gestion
financire
Politique de gestion financire : stratgie financire, suivi de

lexploitation, relations avec les partenaires,
Financement des investissements
Financement de lexploitation
Gestion de la trsorerie
Gestion prvisionnelle et suivi du budget de trsorerie
Suivi des comptes bancaires et de la caisse, relations entre les deux
sources de trsorerie
Capacits des ressources humaines impliques
Type daudit
Domaines dintervention
Audit du personnel
Organigramme et fiche de description des postes

Procdures de recrutement : conception et respect de la procdures
Formalisation des relations avec le personnel
Procdures de gestion : affectation, suivi, congs, valuation
Formalisation des actes : dossier du personnel, formalisation de toutes
les dcisions concernant le personnel
Motivation : salaires, autres avantages, avancement.
Scurit du personnel : scurit physique, autres formes de scurisation

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mai (21)
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fvrier (3)
QUI TES-VOUS ?
Boureima SAWADOGO
Avec "la passion du coeur" ,il est possible de vaincre la distance et de resoudre,
simplement et efficacement, par l'change, le partage, l'entraide et la sauvegarde, bon
nombre de problme de comptitivit, d'excellence et tre des leaders de rference. Merci
tous pour la confiance, notons qu'il ya des support de cours qu nous ne parvenons pas
publier parce qu'il sont lourds, pour y remedier nous projetons la rentre acadmique
crer un site internet pour notre club. Mais en attendant, vous pouvez nous ecrire pour
demander des supports au:boureimasawadogo@cesag.edu.sn

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Audit: risuqes de change

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Publi par Boureima SAWADOGO 05:54

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Exprime les risques de RISQUE DE TAUX

autre actif ct sur un

Cest le risque encouru

Risque pour l'entreprise de ne pas

d'une socit non

Il concerne toutes les

Risque li la dfaillance du cocontractant : probabilit que la