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Fundamentos e Teoria Organizacional

WEB AULA 1
Unidade 1 - INTRODUO E CONCEITOS DE
ADMINISTRAO
1. ADMINISTRAO E ADMINISTRADOR
Vamos iniciar os estudos entendendo o que significa administrao? E qual o papel do
gestor em uma organizao?
Para Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 384): Administrao o processo de
consecuo de objetivos organizacionais de uma maneira eficiente, eficaz e efetiva, por
meio do planejamento, da organizao, da liderana e do controle dos recursos
organizacionais.
Um autor muito conhecido na rea de gesto Idalberto Chiavenato (2004, p. 5) que
define administrao como: um complexo processo de tomar decises a respeito de
recursos e de objetivos a serem alcanados. A finalidade desse processo buscar o
alcance de objetivos por meio da utilizao de recursos.
Segundo Maximiano (2004, p. 15) o conceito refere-se a: Ao! Administrar significa em
primeiro lugar, ao... processo de tomar decises norteados ou baseados em quatro
conceitos bsicos: planejar, organizar, dirigir e controlar [...]
Podemos pensar de forma sucinta e dizer que administrar saber lidar com pessoas, com
informaes e tomar deciso. Parece simples fazendo a leitura dessa frase, porm colocar
em prtica bem mais complexo. A tomada de deciso pode e muitas vezes geram
consequncias para os envolvidos com a organizao, pois h muitas informaes a serem
consideradas e analisadas. Sabe-se que no conseguimos ter controle de todas as
informaes e que as pessoas so fundamentais e nicas para alcanar o objetivo da
empresa. Portanto o conhecimento e experincia, bem como o constante estudo so
fundamentais para o gestor.
Voc deve questionar por que apresentar mais de um conceito de administrao se so
todos parecidos?
Os conceitos podem ser parecidos, mas no so iguais. Percebe-se assim que cada autor
ou estudioso pode ter uma anlise diferente o que faz com que ns sempre busquemos
vrias definies para chegar a uma opinio para expandir o conhecimento.
Observando os conceitos de administrao percebemos ento que o papel do
administrador fazer a gesto das pessoas e dos recursos para alcanar os objetivos da
organizao. Por isso fundamental, conhecer a organizao para fazer a gesto. Os tipos
de gesto podem ser os mais diversos, como: autoritrio, participativo, democrtico etc.
Enfim, o gestor toma a deciso.
Chiavenato (2005, p. 5) apresenta bem o papel do administrador atravs do conceito
apresentado abaixo:
O administrador d direo e rumo s organizaes, proporciona liderana s pessoas e decide como os
recursos organizacionais devem ser arranjados e aplicados para o alcance dos objetivos da organizao.
Essas atividades se aplicam no somente ao presidente ou aos altos executivos, mas tambm aos
supervisores de primeira linha ou aos lderes de equipe. Em outras palavras, elas se aplicam ao
administrador situado em qualquer nvel da organizao.

Saiba mais
Para conhecer os princpios gerais da administrao leia o artigo Princpios Gerais da
Administrao,
disponibilizado
pelo
Portal
da
Educao,
atravs
do link:
<http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/27749/principios-gerais-deadministracao>. Com certeza ir ampliar sua viso da administrao.
2. EFICINCIA E EFICCIA
Nos conceitos de administrao foi descrito que importante alcanar os objetivos de
forma eficiente e eficaz. Assim, o papel do administrador fazer a gesto dos recursos e
alcanar os objetivos, porm as organizaes pela competitividade do mercado exigem
mais do profissional. Vamos entender o que ser eficaz e eficiente!
2.1 EFICCIA
Segundo Chiavenato (2005) eficcia relaciona-se com os fins e propsitos da
organizao, ou seja, significa atingir objetivos e resultados.
Ser eficaz ento realizar as atividades em que foi proposto pelo gestor, com o melhor
aproveitamento possvel dos recursos, com foco em alcanar o resultado. Quanto menor o
esforo para produzir um resultado, claro, sem deixar de pensar na qualidade dos
produtos e processos.
2.2 EFICINCIA
Segundo Maximiano (2004, p. 115): [...] eficincia : realizar as atividades ou tarefas de
maneira certa; e realizar tarefas de maneira inteligente, com o mnimo de esforo e com o
melhor aproveitamento possvel de recursos.
A eficincia fazer de maneira correta, ou seja, da forma que foi determinada para
alcanar a meta, o resultado importante mas fazer de forma determina/estabelecida
mais importante.
Um exemplo simples de eficincia e eficcia quando estamos doentes e o mdico
informa que devemos tomar o remdio a cada oito horas. Neste caso podemos ter vrias
situaes:
1. Imaginem que voc tomou o remdio a cada oito horas conforme combinado e o
remdio fez efeito, ou seja, o curou. Neste caso, o remdio obteve resultado, ou
seja, foi eficaz e tambm foi tomado corretamente, foi eficiente.
2. Outra situao o remdio fazer efeito, porm voc perdeu o horrio ou para
adiantar um compromisso tomou o remdio no horrio incorreto. Esse um caso
em que h eficcia, porm no h eficincia;
3. O contrrio pode acontecer tambm de voc tomar o remdio no horrio em que foi
recomendado, porm ainda continua se sentindo mal. Nessa situao h eficincia,
mas no eficcia.
4. E podemos ter a seguinte situao: voc no conseguiu tomar o remdio no horrio
certo e tambm no melhorou da doena, sendo ento nem eficiente e eficaz.
claro, que percebida qualquer uma dessas situaes em uma organizao, o
administrador dever estar atendo e poder alterar os processos, sendo sempre que
possvel eficaz e eficiente, que d o nome de excelncia.

Para finalizar esse assunto, vamos analisar o quadro a seguir que apresenta as diferenas
entre eficaz e eficiente.

Link
Para aprofundar os conceitos de eficincia e eficcia, leia o artigo disponvel no link:
<http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/eficiencia-eeficacia/361/>, escrito por Bernardo Leite. Boa leitura!
3. ORGANIZAO
Por que entender o conceito de uma organizao/empresa? Ser que ela importante
para a sociedade?
Uma organizao a unio de pessoas para alcanar objetivos comuns, como um
sistema em que os membros esto interligados uns aos outros. Quando dizemos ento,
que uma organizao um sistema dizemos que os envolvidos precisam um do outro.
Exemplo: a empresa precisa de cliente e de funcionrios, bem como os funcionrios
necessitam do salrio e o cliente dos bens ou servios oferecidos, e assim as organizaes
interagem.
Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 383) [...] a organizao,
independentemente de seu tamanho, como uma articulao ou arrumao deliberada de
pessoas, que visa realizar um ou mais propsitos usando determinada tecnologia.
Atravs desse conceito, podemos perceber que uma organizao sem as pessoas no
existe. E se estas mesmas pessoas no se coordenarem para buscarem o mesmo objetivo,
provavelmente, no haver sucesso ao alcance desta finalidade.
Imaginem se cada colaborador faz o que deseja e no o que a empresa precisa? Por isso
muitas empresas veem como fundamental o colaborador vestir a camisa da empresa e
compreender os objetivos, misso e valores do local onde trabalha.
Portanto, as organizaes so gestoras de recursos com objetivo de produzir ou
operacionalizar um produto ou servio para a sociedade e podem ser classificadas de
vrias formas. Vamos ver uma das formas de classificar as organizaes que podem ser:
privada, pblica e do terceiro setor.
Tipos de Organizao

Organizaes Setor Pblico: as organizaes pblicas so as instituies ligadas aos


poderes pblicos: executivo, legislativos e judicirios, e as empresas e agncias
administradas pelo governo.
Organizaes Setor Privado: so empresas que so formadas por uma ou mais pessoas
com os mesmos objetivos e que investem seus prprios recursos com a finalidade de
fornecer um produto ou servio para a populao. As empresas tambm podem ter o
nome da pessoa fsica, no sendo necessariamente ter um nome fictcio.
Organizaes do Terceiro Setor: so conhecidas pelo nome de ONGs ou OCIPs, e suas
principais caractersticas so: no ter fins lucrativos e serem desvinculadas ao setor
pblico e privado.
Atualmente temos empresas mistas, que so organizaes que possuem parte dos
colaboradores sendo funcionrios do governo e outra parte terceirizada. Porm na dvida
quem define essa classificao o contrato jurdico registrado na prefeitura e no cartrio
da cidade.
Outra forma de classificar a organizao pelo seu porte, o que muito utilizado pelo
Banco Nacional de Desenvolvimento para anlise de projetos e fornecimento de capital
(financiamento):

Existem muitas outras formas de classificar as organizaes, como pelo setor da


economia, nmero de colaboradores, tipo de servios, entre outros. Nesse sentido, o
gestor ter que conhecer como sua organizao est classificada para melhor atender ao
ramo, os clientes, os concorrentes e obter sucesso.
Saiba Mais
Atravs do link disponibilizado iremos ler um artigo que se refere importncia das
pessoas nas organizaes. Por meio do texto confirmaram que sem pessoas no h
organizao. <http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/37223/importanciadas-pessoas-na-organizacao>.
Como mencionado anteriormente a organizao atua como um sistema. Vamos entender
isso melhor atravs da figura a seguir:

Atravs da observao da figura, percebe que o papel do gestor fazer a gesto dessas
etapas, ou seja, gesto dos recursos, dos processos para realizao do produto/servio e
a sada do produto final, bem como o feedback para evitar erros e proporcionar o
melhoramento. Mas como funciona cada etapa?
Entrada: trata-se dos recursos que sero utilizados pela organizao que podem ser
materiais, ou no, e o gestor de administrar esses cursos na compra, controle de
qualidade, entre outros fatores. Os exemplos mais comuns so: matria-prima, espao,
tempo, recursos financeiros, mo de obra.
Processo: trata-se da operacionalizao dos recursos, o modo, a atividade, a forma em
que ser realizada, bem como as tarefas definidas em uma sequncia lgica para ter o
servio ou produto ao final. O administrador deve observar se no h desperdcio e
perceber como otimizar os processos.
Sada: trata-se do resultado final oferecido pela organizao, que pode ser um produto ou
um servio.
Feedback: anlise para melhoramento do sistema da empresa, pois nesse momento ser
analisado o planejado com o realizado, e observado os pontos possveis de alterao e
melhoria. Essa etapa fundamental para o crescimento da organizao e cabe ao gestor
prestar ateno em todo o sistema.
Um ponto muito analisado atualmente o ps-venda ou servio, ou seja, entrar em
contato com o cliente aps concretizao do contrato e questionar a opinio do cliente.
Existem tericos que no consideram os recursos humanos como recursos, pois so as
pessoas que operacionalizam todo o processo dentro da organizao. Nesse caso,
recomenda-se analisar como a empresa define recursos humanos, qual a composio da
organizao e principalmente como o colaborador est inserido no produto no final, como
operador ou gestor.
Como as pessoas so fundamentais para a organizao, vamos abordar agora dois temas:
cultura organizacional e clima organizacional que so pertinentes e que so delineados por
todos os colaboradores envolvidos por cada organizao.
4. AS HABILIDADES E COMPETNCIAS DO ADMINISTRADOR
Para obter sucesso muitos acreditam ser necessrio o administrador ser dedicado,
comprometido, inteligente e ter muitas outras aptides desenvolvidas. Porm os principais
tericos citam alm da sua formao acadmica preciso desenvolver suas habilidades e
competncias.
Conforme Chiavenato (2005) h trs tipos bsicos de habilidades desenvolvidas por
Robert L. Katz necessrias ao administrador: as habilidades tcnica, humana e conceitual,
que sero descritas a seguir:

Habilidade tcnica: consiste em usar os conhecimentos, mtodos, tcnicas e


equipamentos necessrios para a realizao de tarefas especficas por meio de
experincia profissional.

Habilidade humana: a capacidade de discernimento para trabalhar com outras


pessoas, comunicar-se, compreender suas atitudes, motivaes, desenvolvendo
uma liderana eficaz.

Habilidade conceitual: a capacidade de lidar com ideias e conceitos abstratos.


Essa habilidade permite que a pessoa faa abstraes e desenvolva filosofias e
princpios gerais da administrao.

De acordo com as habilidades descritas e com a prxima figura, percebe-se que quanto
mais o administrador sobe na hierarquia, a importncia das habilidades tcnicas diminui e
aumenta a necessidade de habilidades conceituais.

Legenda:
* Quanto mais alto o nvel, maior deve ser o conhecimento humano.
* Quanto mais baixo o nvel, maior deve ser o conhecimento tcnico.
Por meio da figura, fica claro que conforme suas habilidades forem desenvolvidas, h a
maior possibilidade de atuar em nveis administrativos mais elevados. H pesquisas
acadmicas que informam que a fluncia na comunicao, bem como, o domnio de
palavras maior em cargos elevados que confirmam os conceitos apresentados por
Chiavenato.
Ponto que deve ser considerado so as competncias de um administrador que o terico
Mintzberg (1973) na sua teoria abordou como: conhecimento, atitude e perspectiva.
Conhecimento: seriam as informaes, definies, ideias, experincias e aprendizados
adquiridos pelo gestor de acordo com sua especialidade. Como o mundo dinmico e
competitivo, nesta competncia o administrador deve estar em constante aprendizado.
Perspectiva: ter conhecimento no o suficiente, para isso tem que colocar a teoria na
prtica, ou seja, saber aplicar o conhecimento para alcanar o resultado.
Atitude: aps ter conhecimento e colocar em prtica, temos que pensar no
comportamento pessoal. Isso necessrio, pois cada um tem uma forma de agir de
acordo com a situao, ou seja, um impulso e a determinao, bem como a convico de
fazer e acontecer.
Alm das habilidades e competncias desenvolvidas h os conhecimentos primordiais que
cada administrador deve conhecer. De acordo com Drucker (2002) os principais temas
so:

Conhecer as reas Funcionais (Conhecer a Empresa).

Conhecer o Processo Administrativo.

Conhecer a Anatomia e a Fisiologia da Empresa (Estrutura Organizacional e a


Funo).

Conhecer os Princpios Administrativos.

Conhecer as reas funcionais como finanas, marketing, produo e recursos


humanos proporcionar ao gestor a identificao pessoal com as reas e
principalmente, compreender as relaes internas e dependentes entre elas.

Estudamos at agora as habilidades, competncias e conhecimentos que so importantes


para o sucesso profissional do gestor e de acordo com as teorias mais conhecidas. Ao
analisar todo esse contedo, podemos nos assustar e pensar na dificuldade de se
desenvolver, porm no dia a dia, j fazemos isso inconscientemente.
Link
Sabemos que cada pesquisador ou terico, poder mencionar que essas habilidades no
so o suficiente. Assim, faam a leitura do artigo Habilidades e Competncias Gerenciais,
escrita
por
Jlio
Cesar,
disponvel
no link:
<http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/habilidades-ecompetencias-gerenciais/54250/>.
5. FUNES DO ADMINISTRADOR
Quais so as funes do administrador e o que cada funo abrange?
So as atividades de planejar, organizao, controlar e dirigir, e cada funo contempla
conforme Maximiano (2004, p. 27):
Planejamento: [...] o processo de definir objetivos, atividades e recursos. Essa funo
do gestor estratgica e deve ser elaborada com cuidado, pois ir orientar as atividades e
recursos a serem administrados para alcanar o objetivo.
Organizao: [...] o processo de definir o trabalho a ser realizado e as
responsabilidades pela organizao; tambm o processo de distribuir os recursos
disponveis segundo algum critrio.
Direo: [...] o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os
objetivos. O processo de execuo envolve outros processos, especialmente o processo de
direo, para acionar os recursos que realizam as atividades e os objetivos.
Controle: [...] o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a
necessidade de modific-los. Nesse processo ser avaliado o que foi planejado, ou seja,
se o resultado foi alcanado ou no.
Conhecemos as principais funes do gestor e percebemos que cada funo envolve um
processo diferenciado, ou seja, um modo, uma forma ou uma maneira diferente de
realizao. Outro detalhe que cada ao deve ser desencadeada, de preferncia, na
ordem descrita com a finalidade de sucesso.
Essencialmente, quando um grupo de pessoas se rene com o objetivo de atingir um dado
resultado previsto, deve tentar faz-lo de modo em que cada indivduo conhea ou saiba
exatamente qual a sua atividade, sua tarefa ou o seu papel. Nesse aspecto, podemos
dizer sumariamente que a ideia de processos envolve, ento, quatro outros pontos bsicos
descritos por Casa Grande Jnior (2010):
Objetivo: alvo, fim, propsito; para dizer de maneira ainda mais especfica, podemos
pensar em uma meta, um ponto, uma linha, um lugar ou um estado que o(s) indivduo(s)
ou grupo(s) deseja(m) ou espera(m) bater, alcanar, conquistar ou estar. Podemos pensar
nesse momento como a fase em que o(s) indivduo(s) ou grupo(s) esteja(m), ao mesmo
tempo, pensando quais objetivos pretendem alcanar, mas tambm, em como faro para
alcan-los.

Tarefas: obra ou poro de um trabalho que se deve realizar ou acabar em um


determinado tempo ou prazo. As tarefas so conjuntos de encargos ou atividades
pertinentes ou relativas a um dado projeto. Estas so realizadas por indivduo(s) ou
grupo(s) visando atingir um determinado fim ou objetivo. As tarefas podem ser separadas
ou divididas entre os membros do grupo ou os indivduos envolvidos no processo de
realizao de um determinado projeto ou atividade. Podemos pensar nesse momento
como a fase de operao/ operacionalizao das atividades/ tarefas.
Resultado: a consequncia, o efeito ou fim. Quando o indivduo(s) ou grupo(s)
envolvido(s) na realizao de uma determinada tarefa decide(m), enfim, que todas as
atividades propostas inicialmente chegaram ao fim previamente pensado e planejado; e
que esto prontos ou aptos para extrair os resultados. Um dado importante sobre o
resultado que ele , via de regra, varivel, ou seja, pode ser satisfatrio, parcialmente
satisfatrio ou insatisfatrio. Esse momento visto como a penltima fase do projeto, o
momento de conhecer o que se realizou. principalmente aqui que os indivduos podem
ter uma ideia global sobre sua(s) atuao(es) e envolvimento(s) na realizao das
tarefas.
Avaliao: de posse dos resultados, o(s) indivduo(s) ou grupo(s) normalmente se
rene(m), e importante que o faa(m), para avaliar, o u melhor, examinar, apreciar,
prezar e tomar conta do(s) valor(es) atingido(s), da(s) meta(s) batida(s) e, enfim, dos
objetivo(s) alcanado(s). Esse momento essencial, pois pode nortear o(s) indivduo(s)
ou grupo(s) para planejar e realizar novas aes ou mesmo suscitar o desejo por novo(s)
objetivo(s).
Neste contexto as funes e processos esto interligados e essenciais para conquistar o
objetivo proposto. Mas imprescindvel ter objetivo e isso j faz parte da nossa natureza,
um exemplo que devem se lembrar de dos seus pais, amigos ou familiares
questionarem sobre qual o seu objetivo, sua meta para o prximo ano, ou a profisso que
gostaria de ter.
Constantemente mudamos os nossos objetivos e traamos metas/tarefas a serem
executadas e alcanamos ou no um resultado e no final avaliamos se poderamos ter
feito diferente e as dificuldades encontradas. Na gesto igual, e teremos como na vida
pessoal variveis do ambiente interno e externo que interferem para que o processo
delineado tenha conquistado o objetivo.
Saiba Mais
Para abranger e aprofundar nosso estudo sobre o tema at agora abordado, peo que
leiam o artigo Funes de um Administrador, disponibilizado atravs do link:
<http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/funcoes-de-umadministrador/25691/>, escrito por Joo Placon. Na leitura poder perceber que tudo
envolve as quatro funes descritas, e que implementar isso no dia a dia pode ser mais
fcil na prtica que na teoria.

6. CULTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Chiavenato (2010, p. 12):


A cultura organizacional envolve um complexo padro de suposies e valores bsicos inventados,
descobertos, ou desenvolvidos por determinado grupo, na medida em que ele aprende a lidar com seus
problemas de adaptao externa e de integrao interna que funcionaram suficientemente bem para

serem considerados validos e, portanto, para serem ensinados aos novos membros como o modo correto de
perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas.

Percebe-se pelo conceito que a cultura organizacional como se fosse a cultura de um


pas, porm um ambiente menor, ou seja, a maneira como a empresa interage como o
mundo, sendo seu DNA. claro que neste ambiente haver elementos formais e informais
de conduta que devero ser respeitados e esse conjunto de normas a cultura
organizacional. E qual a diferena entre os elementos formais e informais?
Os elementos formais so as regras de comportamentos estabelecidos na maioria dos
lugares e tambm pela organizao atravs de um manual, lei, entre outras
possibilidades. Essas atitudes so regras ou valores determinados como o mnimo exigido
e tm as caractersticas de serem formais, explcitos e visveis. Exemplos de valores
formais: tecnologias; objetivos; recursos; comunicao; estruturas; pessoas; valores e
normas.
Os valores informais so as condutas que so desenvolvidas dentro da organizao, e
geralmente so implcitos e visveis. Um exemplo simples: uma pessoa que tem a
habilidade de liderar mesmo no sendo o lder. Isso no uma regra, pois existe um lder
determinado pela organizao, porm a habilidade dessa pessoa faz com que se destaque
e consiga influenciar outras pessoas. Os principais exemplos so: atitudes; sentimentos;
amizade; conflitos; comunicao; valores e normas.
A cultura organizacional o conjunto desses valores informais e formais, e cada
organizao ser diferente, nenhum igual outra, o que torna o papel do gestor ainda
mais desafiador e interessante. Porm alguns exemplos citados podem estar tanto nos
elementos formais quanto informais.
7. CLIMA ORGANIZACIONAL
H muitas definies sobre clima organizacional com conceitos e objetivos diferentes
conforme o tamanho, o sistema, o estilo de liderana e outras caractersticas que so
individuais da organizao. De acordo com Litwin e Stringer (1968, p. 187) definem clima
organizacional como:
Um conceito que descreve a natureza subjetiva ou a qualidade do ambiente organizacional. Suas
propriedades podem ser percebidas ou experimentadas pelos membros da organizao e comunicadas por
eles por meio de um questionrio adequado.

Os autores Litwin e Stringer (1968) descrevem como qualidade do ambiente, sugerem o


sentimento dos colaborados em relao aos recursos da organizacional, bem como da
liderana entre outros fatores que influenciem os membros. muito comum grandes
empresas realizarem uma pesquisa de clima organizacional que identifica se os
funcionrios esto satisfeitos com os salrios, seus lderes, seu ambiente de trabalho, os
recursos utilizados para realizadas as atividades do dia a dia. Essa pesquisa tem como
objetivo determinar pontos a serem melhorados e evitar comportamentos e atitudes ruins.
Uma das atividades aplicadas para melhorar o clima organizacional so palestras
motivacionais que envolvem o colaborador e a empresa como um s, apresentando a
importncia do trabalho individual para a organizao.
Assim, cultura organizacional envolve os valores da organizao e dos indivduos e o
clima, o ambiente da organizao, ou seja, os sentimentos desses valores por parte da
empresa e dos colaboradores.

Saiba Mais
Sobre a diferena entre cultura e clima organizacional, leia o artigo elaborado por Daniel
R. Denison e perceba como isso interfere na vida pessoal e profissional dos colaboradores
da empresa. Acesse: <http://www.sbdg.org.br/web/artigos_det.php?id=203>.