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GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS.AUTOR: D.

Angel Fernndez Dez


OBJETIVOS.
En este captulo tratamos de abordar la gestin de los Recursos Humanos en las
organizaciones empresariales, en el convencimiento de que el principal activo de las empresas
y fundamentalmente en las organizaciones sanitarias, es su personal. Para ello
conceptualizaremos la organizacin como un conjunto de partes interrelacionadas, para a
partir de ah establecer los programas bsicos en gestin de Recursos Humanos, centrndonos
en aquellos programas considerados mas relevantes como la seleccin de personal, definicin
de puestos de trabajo y funciones para pasar a analizar cmo podemos obtener un mayor
rendimiento de nuestros recursos a travs de la motivacin y cmo definir la funcin de
direccin en relacin al liderazgo.
INDICE
Conceptualizacin de la Organizacin
Programas bsicos en Gestin de Recursos Humanos
Seleccin de Personal
Proceso de seleccin
Anlisis y definicin de los puestos de trabajo
Reclutamiento
Incorporacin
Delegacin de funciones
Motivacin
Tipos de motivacin
Estudios y teora sobre la motivacin
Cmo motivar a nuestro personal
La funcin de liderazgo

INTRODUCCIN.-

Las organizaciones estn compuestas de personas o grupos, en vistas a conseguir ciertos fines
y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se procura que estn racionalmente
coordinadas y dirigidas. Segn Mintzberg, toda actividad humana organizada (un hospital, una
consulta, una intervencin quirrgica, etc.) Plantea dos requisitos a la vez fundamentales y
opuestos: La DIVISIN DEL TRABAJO en distintas tareas que deben desempearse, y la
COORDINACIN de las mismas.
Ahora bien, junto a las personas y las tareas que se desarrollan en la organizacin es preciso
tener en cuenta otras dos dimensiones esenciales. La tecnologa necesaria para desarrollar las
actividades y conseguir los fines (suma de mtodos e instrumentos utilizados para realizar las
tareas) y la estructura organizacional, que puede definirse simplemente como el conjunto de
todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo la coordinacin de
las mismas, con el fin de alcanzar los objetivos.
Leavitt, seala que la organizacin debe ser conceptualizada como un conjunto de partes inter
relacionadas, en las que todas las partes interactuan entre s y ofrecen retroalimentacin de su
interaccin unas a otras.

ORGANIZACIN
Estructura

ENTORNO

Funciones,
tareas

Tecnologa

Personas

PROGRAMAS BSICOS EN GESTIN DE RR.HH.


A partir de la conceptualizacin de la organizacin, los aspectos relacionados con el personal,
desempean un papel central. Una de las misiones bsica y fundamental de la organizacin
consiste en conseguir un uso efectivo y una adaptacin adecuada de los recursos humanos y
clima laboral satisfactorio.
Para que sta se pueda conseguir tendremos que definir los programas bsicos de Recursos
Humanos, que han de contemplar las relaciones del individuo y la organizacin en su totalidad,
stos pueden agrupar los siguientes aspectos:
a)

Planificacin de personal: Definir las necesidades de recursos humanos que la empresa


tiene o intentar predecir las necesidades que pueda tener en el futuro.

b)

Seleccin y reclutamiento para incorporar nuevos miembros a la organizacin, de


cuerdo a las necesidades planteadas.

c)

Formacin y desarrollo de personal con el fin de preparar a las personas para


desarrollar adecuadamente sus tareas y para asumir nuevas tareas y funciones.

d)

Evaluacin de la ejecucin de los miembros de la organizacin en realcin con sus


tareas y responsabilidades.

e)

Compensacin. Estudio de los sistemas de retribuciones y de otros elementos


motivadores que permitan mantener a las personas en la organizacin y le impliquen
adecuadamente en la consecucin de los objetivos de la misma.

f)

Liderazgo. Desarrollo de los estilos de direccin y supervisin mas adecuados para la


consecucin de los fines de la organizacin y la satisfaccin de sus miembros.

g)

Consideracin de los aspectos organizacionales que determinan o influyen en la


conducta y en el rendimiento de las personas como las normas, las reglas, la estructura,
etc.

h)

Consideracin de los aspectos del Entorno que influyen o determinan los


comportamientos y el rendimiento del personal de la organizacin, como los sindicatos,
el mercado de trabajo, las disposiciones legales, etc.

SELECCIN DE PERSONAL.

La seleccin se define como un procedimiento para encontrar la persona que cubra el puesto
adecuado a un coste tambin adecuado. Por tanto, la seleccin de personal significa elegir una
persona entre otras. Esta eleccin no implica elegir al mejor, sino a aquella persona cuyo perfil
se adecue mejor a las necesidades actuales y futuras de su trabajo en un determinado ambiente.
La persona seleccionada no solo tendr que realizar una tarea precisa, sino que deber
integrarse en un entorno, en un clima laboral y encajar con los compaeros, con los clientes,
con la direccin as como con la cultura de la empresa, ya que de todo esto va a depender la
eficacia con que se desarrollar su funcin. De ah que sea mas conveniente emplear el trmino
candidato adecuado para un puesto y no el mejor.
PROCESO DE SELECCIN.
Una buena seleccin de personal necesita la realizacin de un proceso que conlleva cuatro
fases diferenciadas: Anlisis de necesidades y definicin de puestos de trabajo, Reclutamiento,
Seleccin e Incorporacin.
Previamente al reclutamiento de personal es necesario determinar con claridad y de forma
pormenorizada qu necesitaremos y cmo es lo que necesitamos. Nuestra necesidad se
concreta en un puesto de trabajo que posee unas caractersticas y un conjunto de tareas que lo
definen y encuadran.
ANLISIS Y DEFINICIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.
Se entiende por puesto de trabajo al conjunto de tareas y responsabilidades asignadas a un
empleado, pero con independencia de la persona que lo desempee en un momento concreto.
El anlisis, especificacin o descripcin del trabajo consiste en la fijacin del contenido de un
puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, as como
los niveles de formacin, habilidad, experiencia, esfuerzos que son precisos y la
responsabilidad que se exige a quin lo desempea en el marco de unas determinadas
condiciones ambientales.
Por anlisis de las cargas de trabajo se entiende un conjunto de metodologas que facilitan el
estudio sistemtico de las funciones, tareas y actividades elementales que se desarrollan en una
unidad organizativa concreta, asignando de forma objetiva unos tiempos unitarios medios a
cada una de ellas.

ANLISIS DEL PUESTO


Denominacin del puesto.
Tcnicas, equipos, herramientas a utilizar
en el desempeo de la tarea.
Dependencia jerrquica directa
Catalogacin
profesional,
categora
profesional,
nivel
en
el
mercado,
su
rea y ubicacin: situacin en el
demanda.
departamento o seccin dentro del
organigrama de la empresa
Sistema retributivo, retribuciones fijas,
variables, incentivos, gratificaciones,
Finalidad del puesto
etc.
Descripcin de tareas y funciones
de
integracin
previsto;
especficas de tipo cotidiano, peridico Sistema
formacin
e
inversin
que
precisar
en
y ocasional, descubrindolas tanto en los
medios y plan de acogida.
aspectos
cualitativos:
tiempos,
dedicaciones, exigencias fsicas e
Sistema de supervisin y control que
intelectuales, de relacin, etc.
posibiliten su seguimiento.
Responsabilidades sobre otros empleados,
equipos de trabajo, tareas, coordinacin, Criterios de evaluacin que permitan
etc.
valorar su adecuacin en el desempeo
de su trabajo, tanto a niveles tcnicos
como de adaptacin e integracin.
Relaciones de tipo interno y/o externo que
exige su nivel, cantidad y calidad.

Dedicaciones; horarios que


calendario laboral, vacaciones

precisa

Para realizar un anlisis de puesto y de cargas de trabajo, es til seguir un guin a modo de
cuestionario, que impida olvidar alguno de los aspectos a tratar.

RECLUTAMIENTO.
Podemos definir el reclutamiento como el proceso mediante el cual una organizacin trata de
detectar empleados potenciales que cumplan los requisitos adecuados para realizar un
determinado trabajo y atraerlos en nmero suficiente para que sea posible una posterior
seleccin de algunos de ellos, en funcin de las exigencias del trabajo y las caractersticas de
los candidatos.

En un programa de reclutamiento no solo es importante la cantidad de candidatos atrados,


sino tambin el nivel de su cualificacin en funcin del trabajo para el que se buscan. Atraer a
personas con niveles de cualificacin no referidas es disfuncional para la organizacin y/o para
las propias personas.
Una de las fases mas importantes de la contratacin consiste en la identificacin, relacin y
mantenimiento de las fuentes que, potencialmente podemos usar; es decir aquellas que nos
suministran individuos con elevadas posibilidades de cumplir los requisitos que solicitamos a
priori. De tal forma, que podemos utilizar fuentes internas y externas de reclutamiento.
La promocin y el traslado, o ambas a la vez, constituyen la fuente mas importante de
reclutamiento interno. El traslado consiste en un cambio dentro de la organizacin en sentido
horizontal; normalmente, suele llevar aparejado una mejora econmica y de contenido del
puesto. La promocin supone un cambio en sentido vertical, un ascenso en la estructura
jerrquica.
Ventajas de la utilizacin de fuentes internas: Rapidez, Fiabilidad, Integracin, Motivacin
y Economicidad.
Inconvenientes: Anquilosamiento, Conflictos de Intereses, No Innovacin.
Entre las fuentes de reclutamiento externo destacan: Los archivos de candidatos, las
recomendaciones de empleados, los colegios profesionales, contacto con universidades y
centros de formacin profesional, oficina de empleo, empresas consultoras, anuncios en
prensa, anuncios en nuevos soportes (videotexto), etc.
Las ventajas inherentes a este tipo de reclutamiento radican en que el grupo de posibles
candidatos es mayor. Otra ventaja importante reside en que los individuos que provienen del
exterior puedan aportar nuevas ideas que faciliten la innovacin. Las desventajas residen,
fundamentalmente, en que es mas difcil atraer, contactar y evaluar candidatos.
SELECCIN.
Una vez que se dispone de un nmero suficiente de candidatos, convenientemente informados
e interesados por la oferta y proyecto se inicia la seleccin de los mismos. El objetivo de la
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seleccin ser conocer a los candidatos, recoger, analizar y comprobar toda la informacin que
se haya considerado necesaria para discriminar y predecir el xito en el desempeo del puesto
y su integracin en la empresa.

MEDIOS Y TCNICAS DE SELECCIN

INFORMACIN SOBRE EL CANDIDATO

TCNICAS DE ANLISIS

Historial personal.

Fichas, impresos o cuestionarios.

Historial acadmico.

Entrevistas.

Historial profesional.
Conocimiento y capacitacin
profesionales especficos.

Pruebas y exmenes profesionales.

Inteligencia y actitudes.

Test

Personalidad.

Entrevistas.

Ejercicios de simulacin.

Motivaciones.
Fuente: DOPP. Consultores

INCORPORACIN.
La incorporacin es la ltima etapa de la seleccin. Hay que destacar que el proceso no ha
terminado y que aqu se inicia otra fase importante del mismo. El recin incorporado va a
iniciar su desarrollo en la empresa y los comienzos suelen ser difciles y crticos.
Una vez que se ha llegado a un acuerdo, es aconsejable la puesta en marcha de un programa de
incorporacin que previamente se habr definido y cuyo principal objetivo ser propiciar la
adaptacin e Integracin del candidato.

La acogida debe estar prevista y organizada, articulada a modo de ejemplo de la forma


siguiente:

Recibir al candidato de una manera adecuada, con un buen clima de acogida y


receptividad en la organizacin.

Informar al incorporado de todo aquello no tratado hasta el momento. La


informacin fundamentalmente se orientar a: la empresa, volumen, plantilla,
actividad, objetivos, organigrama, etc. Al puesto de trabajo, finalidad, tareas,
servicio, ubicacin en el organigrama, relaciones que mantendr internas y
externas, objetivos marcados y supervisiones. Condiciones, derechos, deberes,
retribuciones, ventajas sociales, etc.

Orientar al incorporado en todos aquellos aspectos propios de la empresa,


relativos a cmo desenvolverse dentro de ella, cultura, servicios y estilo de
relaciones.

DELEGACIN DE FUNCIONES.
En primer lugar cabra preguntarse que es la delegacin. En mi opinin es simplemente ceder
la responsabilidad y autoridad requerida para llevar a cabo una tarea o una funcin sin
renunciar a la responsabilidad final. Por tanto, aqu cabra expresar una mxima en
organizacin y direccin: Se delega autoridad nunca responsabilidad final.

VENTAJAS DE LA DELEGACIN EFICAZ

5. Incremento de la motivacin y
rendimiento de los subordinados.

PARA EL QUE SABE DELEGAR


EFICAZMENTE.
1. Uso mas racional del propio tiempo.

6. Incremento de la responsabilidad y
capacitacin de los subordinados.

2. Liberacin para ser ms productivo y


creativo.

7. Mejora global de la eficacia de su


organizacin.

3. Volverse ms organizado.
4. Incremento del liderazgo participativo
(construccin de equipo).
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2. Oportunidad de experimentar xito y


autonoma (autoestima).
PARA EL QUE LE SABEN DELEGAR
EFICAZMENTE.

3. Oportunidad de ser visible dentro de la


organizacin (posibilidad de promocin
profesional).

1. Oportunidad de desarrollar habilidades


y recursos para aprender a hacer las
cosas bien. (autoconfianza).

4. oportunidad de experimentar nuevos


retos (disfrutar con el trabajo).

CLAVES DE DELEGACIN EFICAZ.


Pensar por qu yo? Antes de emprender cualquier actividad, sobre todo si es repetitiva.
Utilizar la delegacin para desarrollar a los subordinados, no para eludir responsabilidades
propias.
Determinar objetivos realistas, medibles y de dificultad moderada (ni muy fciles ni muy
difciles).
Preparar a los subordinados con suficiente antelacin antes de delegarles trabajos de mayor
envergadura.
Ser rpido en el elogio, lento en la crtica y -por todos los medios- intersese por conocer los
resultados.
Dejar que los dems muestren su vala sin atribuirse uno mismo el mrito, lo cual es una de las
dimensiones ms sutiles del liderazgo.

NO DELEGACIN: CONSECUENCIAS NEGATIVAS.


1.-

Sobrecarga de los directivos y mandos.

2.-

Infrautilizacin de los subordinados.

3.-

Hiperdependencia y falta de desarrollo de los subordinados.

En definitiva, mayor malestar y menor productividad


MOTIVACIN.

Sin lugar a dudas se puede afirmar que el principal activo de las organizaciones sanitarias son
los empleados, lo que realmente facilita la eficacia y el rendimiento en las mismas es el factor
humano, mas que el tcnico o el estructural.
Efectivamente, los motores de las organizaciones son las personas que trabajan y an con la
presencia de grandes conocimientos y una buena organizacin, sin motivacin en las personas,
no es posible analizar de manera ptima la produccin. Posiblemente el mejor sntoma de que
una organizacin va bien, est en la observacin de que su gente est realmente motivada,
evidentemente coexionada con un buen soporte tcnico y una estructura soporte de
organizacin.

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la

INTERCONEXIN ENTRE EMPLEADO, EMPRESA Y MOTIVACIN EN LA


GNESIS DEL RENDIMIENTO
Fuente: Profesor Lus Garca -Revillo.

Empleado
- Conocimientos
- Necesidades personales
- Experiencia
- Personalidad
- Valores
- Etc.

Empresa

Querer

Saber

- Tcnica
- Eficacia
- Carrera profesional
- Relaciones
- Recursos
- Etc.

Poder

Rendimiento

Segn vemos en el grfico, el individuo con sus necesidades (dinero, reconocimiento,


afectividad, etc.) y sus conocimientos (formacin y experiencia) interacciona con la
organizacin para dar lo que posee en el trabajo y recibir de sta lo que necesita (dinero,
carrera, etc.); lo opuesto le sucede a la organizacin, proporciona incentivos y necesita de
reconocimientos y esfuerzo.
As, el SABER o el componente tcnico lo da el individuo. El PODER o el componente
estructural, lo pone la organizacin. De la interaccin de ambos surge el QUERER, fuente de
toda motivacin.
As, la variable motivacin se sita entre el saber y el poder. Este breve anlisis nos lleva a que
en toda organizacin existen tres subsistemas unidos: COMPETENCIA TCNICA SISTEMA DE INCENTIVOS - PODER Y DELEGACIN.
Al abordar la temtica de la motivacin, una de las primeras cuestiones que nos tenemos que
plantear es, lgicamente, la de su definicin.
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Si nos situamos en el mbito etimolgico, el trmino proviene del latn mover que significa
mover, de ah que implique accin, dinamicidad, pero tambin supone una reaccin ante algo.
Desde una perspectiva organizacional, en nuestra opinin el trmino motivacin responde a
todos los interrogantes sobre el por qu un individuo trabaja o, en general, se comporta de
una determinada forma, o responde a unos determinados estmulos y no a otros de entre los
que se le presentan. La persona cuando manifiesta una conducta lo hace debido a un por
qu, lo hace motivado por algo.
La motivacin se entiende en este caso, como el grado de atraccin o inters (motivos) que el
trabajo genera en la persona que lo realiza. Mientras mas alta sea esta atraccin mayor ser el
compromiso del trabajador y su moral de trabajo, lo cual conlleva mayor productividad y
mejores beneficios para la empresa (metas).
Estos motivos pueden ser de naturaleza tangible o intangible. Si pueden materializarse reciben
el nombre de INCENTIVOS. Todos estos motivos tienden a su vez a una meta u objetivo.
TIPOS DE MOTIVACIN.Como hemos sealado en el proceso motivacional son factores relevantes los objetivos o las
metas hacia los que se dirige el comportamiento motivado. Por otra parte, la teora del
condicionamiento operante insiste en las recompensas o los refuerzos como la variable central
del proceso motivacional.
En este contexto, se pueden diferenciar dos tipos de motivaciones en el trabajo: Motivaciones
Extrnsecas y Motivaciones Intrnsecas.

La Motivacin Extrnseca est provocada por recompensas e incentivos que son


independientes de la propia actividad que el sujeto realiza para conseguirlos, y cuyo control
depende de personas externas al propio sujeto que realiza la actividad.

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La Motivacin Intrnseca se fundamenta en aspectos caractersticos de la propia actividad,


motivadores por s mismos, y que caen bajo el control del propio sujeto. Representa a aquellas
recompensas y compensaciones que se identifican con la propia accin, sin mediacin de otras
personas.
Una diferencia entre ambos tipos de motivacin puede establecerse al sealar que la
motivacin intrnseca impulsa a hacer lo que realmente queremos hacer, mientras que la
motivacin extrnseca nos lleva a hacer determinadas actividades, porque as podemos cubrir
una serie de necesidades mediante las compensaciones que obtenemos a cambio.
Entre las recompensas de tipo externo estn las recompensas econmicas como el salario u
otros beneficios, la mejora de las condiciones de trabajo, las alabanzas y felicitaciones, las
promociones y ascensos y otro tipo de ventajas y compensaciones que ofrece la empresa con el
fin de incentivar el rendimiento de los empleados y aumentar su satisfaccin.

CARACTERSTICAS DE LAS MOTIVACIONES EXTRNSECAS E INTRNSECAS

Motivacin Extrnseca
Convierte al objeto de la actuacin en
medio.
Dura mientras dura el aliciente o
amenaza.
Produce resultados a corto plazo.
Hace mas dependiente a la persona o la
acostumbra a actuar slo por
recompensas.

Motivacin Intrnseca
Potencia el objetivo de la propia
actuacin dando ms coherencia a la
personal.
Es ms permanente.
Produce adems resultados a largo
plazo.
Hace ms libre y autocontrolada la
persona.

ESTUDIOS Y TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN.Existen infinidad de estudios y teoras sobre motivacin, trataremos de realizar un pequeo
resumen de los ms clsicos. Dentro de stos existen dos modelos: a) el Modelo Tradicional o
del Taylorismo y b) el Modelo de Relaciones Humanas.

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El modelo tradicional, se asocia a la escuela de la administracin cientfica. Se considera como


factor fundamental de la motivacin el dinero, y plantea que el aumento del rendimiento de los
empleados solo se puede originar por medio de incrementos salariales.
El modelo de Relaciones Humanas entiende el proceso motivacional como un fenmeno
complejo, que se explica mediante normas de conducta entre los individuos de la organizacin,
concedindose mayor importancia a la comunicacin y a las relaciones interpersonales.
b.1.- La teora de las necesidades de Maslow.
Segn Maslow la motivacin de las personas depende del tipo de necesidades.
Estas necesidades se disponen jerrquicamente segn su capacidad para motivar la conducta.
Seala que una necesidad es muy importante hasta el momento en que es satisfecha. Una vez
que la necesidad es satisfecha, la siguiente mas alta se convierte en predominante. Slo cuando
se esta privado de algo, puede emplearse esta carencia como incentivo.
Necesidades Fisiolgicas:

Autorrealizacin
Estimas
Afiliacin
Seguridad
Fisiolgicas

Tericas: alimentacin, descanso, bebida, sexo, etc.


Aplicadas: Salario, vacaciones, condiciones de hbitat en el trabajo, etc.

Necesidades de Seguridad:
Tericas: proteccin y estabilidad.
Aplicadas: seguridad en el trabajo, jubilacin, seguros, pensiones, etc.

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Necesidades Sociales y de Aplicacin:


Tericas: asociacin, amistad, amor, aceptacin, etc.
Aplicadas: grupos de trabajo, actividades grupales (profesionales, cientficas, etc.).
Necesidades de Estima:
Tericas: reconocimiento, aprecio, confianza en s mismo.
Aplicadas: ttulos, poder, premios, promocin, reconocimientos, etc.
Necesidades de Autorrealizacin:
Tericas: Alcanzar el autodesarrollo y el propio potencial.
Aplicadas: Hacer trabajos creativos, desarrollar habilidades, etc.
b.2.- Las teoras X e Y de McGregor.
McGregor opone una visin pesimista del hombre respecto del trabajo, con una visin
optimista.
La Teora X.- De acuerdo con este sistema, la hiptesis sobre el comportamiento son las
siguientes: los hombres se ven obligados a trabajar y no les gusta el trabajo. Evitan las
responsabilidades, no tienen ambicin y tratan por encima de todo de preservar su seguridad.
No les gusta cambiar. Tienen necesidades de unas directrices estrictas. Tienen necesidad de ser
controlados y castigados.
La sancin negativa permite obtener de las personas el esfuerzo necesario para alcanzar los
objetivos.
Teniendo en cuenta esta teora, la Organizacin debe ser apremiante y coactiva, poniendo en
funcionamiento:

Reglamentos y procedimientos detallados

Una divisin de los cometidos. Un control sistemtico

Un estilo de direccin autoritario que no deje lugar a iniciativas

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Una seleccin muy rgida

La Teora Y.- Opuesta totalmente a la teora X, parte de las hiptesis siguientes: El esfuerzo
fsico e intelectual en el trabajo es natural, tanto como lo son las actividades de diversin,
tiempo libre y reposo. Las personas quieren alcanzar objetivos y tratan de tomar iniciativas y
ejercer autocontrol.
Con frecuencia, la geste es capaz de usar imaginacin y creatividad para la resolucin de los
problemas. A la geste le gusta tener responsabilidades y trata de asumirlas en contextos
razonables.
De acuerdo con esta hiptesis, la organizacin y la direccin deben poner en funcionamiento:

Una agrupacin ptima de los cometidos

Responsabilidades descentralizadas

Participacin del personal en la determinacin de los objetivos

Un sistema de direccin que se base en la confianza

b.3.- Teora de Higiene - Motivacin de Herzberg


Esta teora se basa en los trabajos empricos realizados por Herzberg, en los que llega a la
conclusin de que existen dos tipos de necesidades:
Necesidades Higinicas, que tienen su origen en la naturaleza biolgica del hombre, que por
instinto evita o trata de evitar cualquier dao del exterior. Estas necesidades cuando no se
cumplen por regla general, producen insatisfaccin. En cambio, si se cumplen no tienen por
que dar una satisfaccin . Aplicadas al mundo del trabajo, seran : la retribucin, la seguridad
en el puesto, condiciones fsicas y ambientales del trabajo, etc.
Necesidades Motivadoras, stas estn relacionadas con la capacidad de superacin y logro de
las personas y su desarrollo intelectual. Cuando se cumplen normalmente producen
satisfaccin. Aplicadas al mundo del trabajo seran; la responsabilidad, el reconocimiento, la
promocin, los ascensos, etc.

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La cuestin verdaderamente original de los planteamientos de Herzberg es que, lo contrario de


la insatisfaccin no es la satisfaccin, es decir los factores que favorecen la satisfaccin son
independientes y distintos de los que producen insatisfaccin. Por tanto, en la organizacin
tendremos que analizar cuales son los factores que motivan y aquellos que reducen
insatisfaccin.
b.4.- Teoras de Proceso - La Teora de las Expectativas.
Para este tipo de teoras, la preocupacin no radica tanto en qu es lo que produce la conducta
motivada, sino en cmo se origina la conducta laboral motivada. Las necesidades no son ms
que un elemento del proceso, en virtud del cual las personas deciden cmo comportarse.
Vroom, uno de los precursores de estas teoras, indica que una persona se encuentra motivada
para desarrollar una serie de actividades que le permitan alcanzar una meta, si valora
suficientemente esa meta, y si percibe que tales actividades le facilitan alcanzarla.
Consecuentemente, el grado de motivacin que presenta una persona para llevar a cabo una
determinada actividad, est en funcin del valor que asigne al resultado de sus esfuerzos.
La aplicacin de esta teora, en la prctica exigira:

Especificar las recompensas que valoran individualmente los empleados.

Determinar el nivel de desempeo que resultara aceptable y alcanzable.

Relacionar convenientemente la recompensa con el nivel de realizacin previsto

Asegurarse de la adecuacin de la recompensa al esfuerzo realizado.

CMO MOTIVAR A NUESTRO PERSONAL.Creemos que no existe diagnstico claro y por tanto no hay recetas que nos permitan concluir
que las personas respondern positivamente a unas determinadas actuaciones, porque una
parte de la motivacin de los individuos va ligada a la relacin personal que se establece, y
depende de la valoracin y aceptacin mutua que se desarrolle entre ambos y porque, la
motivacin humana es resultante de otros muchos factores personales, organizacionales,

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familiares y sociales que inciden en la conducta humana. Sin embargo, podemos indicar que
hay actuaciones que favorecen mas que otras la motivacin de los colaboradores; indicaremos
de forma resumida algunas de ellas:
Enriquecimiento del trabajo. Como elemento motivador exige hacer interesante el
trabajo, porque ello reduce considerablemente el problema de falta de motivacin. Para
ello es necesario que el puesto presente unas caractersticas determinadas:

Una realidad en las operaciones a realizar


Una identidad en la tarea
Un significado en la tarea, es preciso que se perciba que su tarea es
importante
Una cierta autonoma
Una claridad en la meta
Una dificultad del trabajo

Comunicacin. Entendida como el establecimiento de una relacin abierta, respetuosa


con las discrepancias, constructiva. Aportar todos aquellos datos que permiten a las
personas atender mejor su trabajo.
Confianza. Creer que las personas son capaces de hacer las cosas bien antes de que
nos lo demuestren. Es fiarse de su capacidad, de sus cualidades en el nivel en que las
poseen y esperar que se vayan desarrollando.
El clima de confianza no significa pasar por alto los fallos o que se d ausencia de
control.
Exigencia. Cuando se confa y se cree en las personas se est seguro de que llevarn a
cabo su tarea de la mejor manera posible y se les exige lo mejor de s mismos. Se trata
de mantener con las personas expectativas realsticamente altas sobre los resultados de
su accin y comunicrselo.
Respeto y Lealtad. El respeto mutuo supone al menos tratar a los dems como
esperamos que nos traten a nosotros. El respeto supone lealtad y por tanto, ser honesto
con la otra persona.

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Disponibilidad. Un jefe no accesible, que mantiene las distancias, que siempre est tan
ocupado que no tiene tiempo para hablar con su gente, que obliga a los colaboradores
a que vayan a l y no va l donde estn ellos, demuestra poco inters por las personas o
una actitud defensiva. Estar lo suficientemente cerca de los colaboradores para poder
detectar el problema antes de que haga crisis.
Imparcialidad y Justicia.
Coherencia. Es mas importante para nuestros colaboradores lo que hacemos que lo
que decimos. Si ellos detectan que nuestra conducta no apoya nuestras ideas por muy
correctas que stas sean, nos catalogarn por nuestros actos. Es importante que sea
nuestra conducta la que vaya por delante y no exista diferencia entre lo que nosotros
hacemos y lo que pedimos a los dems que hagan.
Reconocimiento. Si hay algn factor que mueva las personas a ilusionarse con lo que
hacen, es el detectar que las personas de las que dependen reconocen sus esfuerzos y
los estiman.
Despertar entusiasmo. Ser capaz de ilusionar a las personas con retos laborales
difciles, pero asequibles, transmitir confianza en la consecucin de los resultados,
animar cuando el colaborador se hunde o fracasa, hacer sentir el orgullo y la
satisfaccin de estar trabajando en algo que merece la pena, son cualidades del
dirigente que sabe motivar.

LA FUNCIN DE LIDERAZGO.El liderazgo debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que se puede lograr
que los miembros de una organizacin colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro
de los objetivos organizativos. La persona que ejerce este tipo de poder es el lder.
El lder es por tanto, una persona a quien le es posible influir en las actitudes y opiniones de los
miembros de un colectivo, adems de influir en sus decisiones, sin que por ello tenga que estar
dotado de autoridad formal.
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Resumiendo, podramos decir que liderazgo supone, coordinar, dirigir y en definitiva hacer
que otros hagan marcando la pauta de forma armnica y con el mnimo esfuerzo para el
grupo.
Examinando la literatura cientfica, hemos encontrado que el lder se le puede concebir como
la persona que puede desempear las siguientes catorce funciones:

El lder como ejecutor de decisiones


El lder como planificador
El lder como persona que fija la poltica
El lder como experto
El lder como representante ante el exterior
El lder como rbitro interno
El lder como juez que imparte premios y castigos
El lder como juez y mediador
El lder como modelo
El lder como smbolo de la organizacin
El lder como representante de la responsabilidad
El lder como determinante de la ideologa
El lder como figura paterna
El lder como cabeza de turco.

Independientemente de estas catorce funciones distintas, entendemos que el papel que se


asigna a quien ejerce de lder en una organizacin se puede concretar a travs de cuatro
actividades esenciales, que debe desempear para que su funcin sea realmente eficaz:

1.-

Fijar la orientacin bsica de la empresa. Esta actividad del liderazgo supone crear
estrategias claramente articuladas y fcilmente comprensibles que describen un
negocio, la tecnologa o una cultura corporativa en trminos de lo que debera llegar a
ser la empresa.

2.-

Diseo de la organizacin. El liderazgo tambin debe estar implicado en el diseo de


la organizacin. Esto supone establecer funcionamiento, la estructura organizativa, los
sistemas, los procesos, etc., de modo que se asegure una implantacin con xito.

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3.-

Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento tico.


Esta actividad del liderazgo va encaminada a lograr el compromiso de todos los
miembros de la organizacin en la consecucin del xito empresarial.
Para ello, el lder tendr que transmitir al resto de los integrantes un determinado
espritu de trabajo encaminado hacia la excelencia y respetuoso con el comportamiento
tico.

4.-

Gestin de las Presiones polticas. Las organizaciones suelen verse sometidas a


ciertas presiones polticas, procedentes de distintos grupos; accionistas, trabajadores,
proveedores, clientes, organismos pblicos, etc. que tratan de limitar su actuacin. Un
lder debe conocer quienes son y como piensan las personas decisivas, cuales son las
posibles alianzas que se formen o se puedan formar y en qu direccin se orienta cada
problema concreto. Las habilidades polticas, tendentes a la negociacin y a la
bsqueda del consenso, son caractersticas deseables para quien tiene la
responsabilidad de liderar una organizacin.

RESUMEN DE LAS IDEAS PRINCIPALES


Se ha analizado en este captulo los aspectos mas relevantes en la gestin de los Recursos
Humanos, en la organizacin como herramientas a utilizar en la empresa en bsqueda de una
mayor eficiencia en la utilizacin de recursos.
En la introduccin de este captulo se ha destacado la conceptualizacin de la empresa,
destacando la interrelacin que se produce entre estructura, personas, tecnologa, y funciones
y tareas y todo ello en funcin del entorno donde actan.
Se han establecido los programas bsicos en gestin de Recursos Humanos, a desarrollar en la
empresa; Planificacin, Seleccin, Formacin, Evaluacin, Motivacin, Liderazgo,
Aspectos Organizacionales y Consideracin de los Aspectos del Entorno.
En lo que se refiere a la Seleccin de Personal se ha definido como el procedimiento para
encontrar la persona que cubra el puesto adecuado a un coste tambin adecuado, y se ha
planteado el proceso bsico de seleccin; Anlisis y Definicin de Puestos de Trabajo,
entendiendo ste como el conjunto de tareas y responsabilidad asignadas, con independencia
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de la persona que lo desempee en un momento concreto. Reclutamiento, y las fuentes de


reclutamiento que podemos utilizar. Seleccin destacando los medios y tcnicas de seleccin.
Incorporacin indicando como se tiene que realizar y que sta debe estar prevista, organizada
y articulada.
Se ha realizado un pequeo anlisis sobre la Delegacin, entendida esta como la accin de
ceder la responsabilidad y autoridad requerida para llevar a cabo una tarea o funcin sin
renunciar a la responsabilidad final y se han establecido las ventajas de la delegacin as como
sus claves.
En lo que se refiere a la Motivacin hemos iniciado el anlisis de la misma a partir de la
Interconexin entre empleados, empresa y motivacin en la gnesis del rendimiento para
pasar a analizar los tipos de motivacin, centrndonos en las Motivaciones Intrnsecas y
Motivaciones Extrnsecas y sus caractersticas, describiendo a continuacin las principales
teoras y estudios que se han realizado sobre este tema, y finalizbamos este apartado,
indicando aquellas actuaciones que entendemos como indispensables para motivar a nuestro
personal.

Concluimos este captulo planteando algunas ideas para reflexionar sobre la Funcin de
Liderazgo, entendiendo ste como una clase de influencias mediante la que se puede lograr
que los miembros de una organizacin colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro
de los objetivos organizativos. Para ello, indicbamos las cuatro actividades esenciales que un
directivo debe desempear para que su funcin sea realmente eficaz: Orientacin bsica de la
empresa, Diseo de la organizacin, Inculcar cultura en la organizacin y Gestin de las
presiones polticas.

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BIBLIOGRAFA.JOSE M. PEIRO: PSICOLOGA DE LA ORGANIZACIN - UNED


Este es un amplio estudio de dos volmenes donde el profesor Jos M. Peiro realiza un
extenso anlisis sobre las principales herramientas en gestin de RR.HH., a travs del estudio
de

las distintas

corrientes

cientficas, aportando

al mismo tiempo

sus

propias

conceptualizaciones.
DOPP CONSULTORES: MANUAL SOBRE SELECCIN DE PERSONAL
Este es un pequeo manual, pero muy prctico donde se indican todos los pasos a seguir en el
proceso de seleccin de personal.
LUIS GARCIA-REVILLO: DESARROLLO DIRECTIVO
Apuntes del Master de Alta Direccin donde se desarrollan todos los aspectos a tener en
cuenta en el anlisis y aplicacin prctica de la Funcin Directiva.
ENRIQUE CLAVER CORTES Y OTROS: LOS RECURSOS HUMANOS EN LA
EMPRESA
Enrique Claver, catedrtico de Organizacin de Empresas de la Universidad de Alicante y sus
colaboradores, realizan en este texto un prctico manual para la gestin de los RR.HH,
dndole un enfoque directivo, tratando de analizar y entender el comportamiento y actitud de
las personas en las empresas.

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