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Aula 05
Ol futuros servidores do STM!
Estamos chegando perto do fim do curso, esta a penltima aula, e o concurso se
aproxima. Espero que o curso esteja sendo proveitoso e que possa ajudar vocs a se
sarem bem na prova. Veremos nessa aula os seguintes itens do edital.
9. Gesto estratgica.
13. Planejamento estratgico.
ERRATA:
Aula 04:
A questo 15 certa e no errada.
No enunciado das questes 10 a 14 desconsiderar o termo no em Esses
princpios no incluem. O certo fica esses princpios incluem.
Sumrio
1
GABARITO................................................................................................................................................... 51
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1 Questes Comentadas
1.
(CESPE/INMETRO/2010) O planejamento estratgico diz respeito s aes que
sero realizadas para alcanar os objetivos de curto e mdio prazos e que afetam a
organizao como um todo.
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2.
(CESPE/SGA-DF/2004) Quando a empresa Alfa utiliza um planejamento mensal
para a compra de produtos e matrias-primas para revelao de filmes, correto afirmar
que esse tipo de planejamento caracterizado como estratgico.
Prazo
Amplitude
Nvel Hierrquico
Estratgico
Ttico
Operacional
Longo
Mdio
Curto
Toda a organizao
Determinado Setor
Determinada Atividade
Alta Cpula
Gerncias Setoriais
Operacional
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3.
(CESPE/INMETRO/2007) O planejamento estratgico, que considera a
organizao como um todo e sua relao com o ambiente, relaciona-se formulao de
objetivos e escolha da melhor forma de alcan-los.
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4.
(CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento ttico traduz os objetivos e planos
estratgicos mais amplos em objetivos e planos especficos relevantes para uma parte
definida da organizao, geralmente uma rea funcional, como a gerncia de marketing
ou a gerncia de RH. Portanto, correto afirmar que o planejamento ttico ou gerencial
desenvolvido e aplicado nesse nvel organizacional.
5.
(CESPE/SGA-AC/2008) O planejamento operacional engloba o detalhamento das
atividades, recursos e formas de controle necessrias para a implantao das
estratgias e tticas escolhidas.
6.
(CESPE/INMETRO/2007) O nvel ttico de planejamento compe-se da
formalizao, principalmente por meio de documentos escritos, e do detalhamento das
metodologias a serem operacionalizadas em uma unidade organizacional especfica.
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7.
(CESPE/PETROBRAS/2007) Na elaborao do planejamento estratgico da
PETROBRAS, o funcionrio responsvel por esse trabalho dever considerar o princpio
da precedncia do planejamento, segundo o qual essa funo administrativa deve vir
antes das demais.
O princpio da precedncia determina que o planejamento deve vir antes das demais
funes administrativas (organizar, dirigir, controlar). Por isso o gabarito preliminar desta
questo foi dado como certo. Contudo, ela foi ANULADA com a seguinte justificativa:
Anulado por possibilitar dupla interpretao. O emprego da expresso
o funcionrio responsvel pode ter induzido a erro os candidatos, em
razo de o processo de planejamento estratgico ser conduzido pela
alta gerncia e, especialmente em uma empresa da dimenso da
Petrobras, por equipes capacitadas.
Portanto, podemos ver como o CESPE leva a srio esta idia de que o planejamento
estratgico feito pela alta cpula. Ele no poderia ser feito por um funcionrio.
Gabarito: X (C).
8.
(CESPE/UFT/2004) As fases fundamentais do planejamento estratgico so a
determinao do diagnstico estratgico, a definio da misso da organizao, a
definio de instrumentos prescritivos e quantitativos, o controle e a avaliao.
Falei na aula demonstrativa do curso, na questo 33, que esse tipo de questo est
quase sempre certo no CESPE. Nunca vi estar errado, pelo menos em administrao
pblica. Quando eles falam em as fases fundamentais, os tipos mais comuns, mais
usuais, no tem como dizer que est errado.
Um dos grandes problemas de questes de concursos pblicos, principalmente em
administrao, que as bancas escolhem determinados autores e cobram seus
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Primeiro verifica-se como se est para ento se estabelecer onde quer chegar.
O diagnstico estratgico vem antes da definio da misso.
A primeira etapa desse modelo a declarao da viso e misso (onde se quer chegar),
para depois ser feita a anlise do ambiente interno e do externo (como se est). J
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9.
(CESPE/PMVV/2008) A anlise dos ambientes interno e externo etapa inicial do
processo de planejamento estratgico, integrando a fase de diagnstico estratgico,
tambm chamada de auditoria de posio.
Aqui eles esto dizendo que o diagnstico estratgico a primeira fase. O gabarito foi
certo.
Gabarito: C.
10.
(CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento, a definio da nova misso
da organizao deve ocorrer aps a etapa de diagnstico estratgico.
O gabarito preliminar desta questo era certa. Mas o CESPE percebeu a besteira que
estava fazendo e ela foi ANULADA com a seguinte justificativa:
Embora a seqncia apresentada no item seja sugerida por muitos
autores, no obrigatria, especialmente quanto procedncia da
definio da misso organizacional. Alm disso, deve-se considerar as
peculiaridades de cada organizao para a adequada definio das
atividades do planejamento.
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11.
(CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaborao de um planejamento de longo
prazo voltado para uma possvel mudana no modelo de previdncia social seria a
fixao dos novos objetivos.
Esta questo foi dada como errada, justamente porque o CESPE considerou que a
primeira fase do planejamento estratgico o diagnstico estratgico, e no o
estabelecimento dos objetivos. Os objetivos, como vamos ver a frente, so
estabelecidos na fase dos instrumentos prescritivos e quantitativos.
Gabarito: E.
12.
(CESPE/SEBRAE03/2008) O primeiro passo para o processo de planejamento
desenvolver premissas quanto s condies futuras do mercado, para s ento definir
os objetivos da empresa
Esta questo errada. Aqui eles no usaram o Djalma de Oliveira, mas sim o Idalberto
Chiavenato, segundo o qual h seis passos no processo de planejamento:
1. Definir os objetivos;
2. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos;
3. Desenvolver premissas quanto s condies futuras;
4. Analisar as alternativas de ao;
5. Escolher a melhor entre as vrias alternativas;
6. Implementar o plano e avaliar os resultados.
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13.
(CESPE/ADEPARA/2004) O diagnstico estratgico uma das etapas da
elaborao do planejamento estratgico. Nesse momento, busca-se analisar
especialmente o ambiente interno da organizao, com seus pontos fortes e fracos,
assim como as estratgias que devero ser seguidas para que a organizao alcance
seus objetivos.
Fora as questes acima, ainda existem outras que cobram a noo de que o diagnstico
estratgico feito antes. Vamos ver agora as fases mencionadas pelo Djalma de
Oliveira.
no diagnstico estratgico, chamado tambm pelo autor de auditoria de posio, que
so feitas as anlises do ambiente interno e externo. A questo fala em especialmente
o ambiente interno. Na realidade no podemos fazer esta priorizao, dizer que o
interno mais importante que o externo. Mas, geralmente quando o CESPE faz este tipo
de priorizao com termos como especialmente, sobretudo, principalmente a
questo no est errada. Esta questo errada, mas por outro motivo: no no
diagnstico estratgico que so definidas as estratgias, mas sim na fase dos
instrumentos prescritivos e quantitativos.
Gabarito: E.
14.
(CESPE/TJ-AP/2003) A identificao das oportunidades que possam surgir a
partir do ambiente externo um dos principais elementos do planejamento estratgico e
deve ser realizada por meio do mapeamento das diversas dimenses sociais e
econmicas presentes no ambiente externo. Essas oportunidades devero ser
identificadas logo aps a definio das estratgias e antes da definio das metas
especficas.
Mas uma questo que cobra a ordem das fases. Ela errada porque a identificao das
oportunidades feita no diagnstico estratgico, que na viso do CESPE, a primeira
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15.
(CESPE/SGAPROC/2004) Os gestores podem reduzir a incerteza ambiental
adaptando a organizao ao ambiente por meio de estratgias internas, tambm
adjetivada como variveis controlveis, como mudana de domnio, recrutamento e
uniformizao. Mas no conseguem alterar o ambiente por meio de estratgias externas,
pois o ambiente externo categorizado como composto de variveis incontrolveis
como, por exemplo, economia, poltica e religio.
Essa questo errada. Isto porque as organizaes conseguem sim alterar o ambiente
por meio de estratgias externas. Ser que uma empresa como a Coca-Cola no
consegue alterar hbitos, gostos das pessoas? As empresas no precisam esperar que
as oportunidades caiam do cu, elas mesmas podem criar suas oportunidades.
Prestem ateno nas questes. Se elas falarem que o ambiente interno composto por
variveis controlveis e o externo por incontrolveis, provavelmente vai estar certo, pois
esto usando o Djalma. Entretanto, se falarem que o gestor no consegue alterar o
ambiente externo, prestem ateno, pois pode estar errado.
Gabarito: E.
16.
(CESPE/INMETRO/2007) A avaliao de Foras, Oportunidades, Fraquezas e
Ameaas (FOFA) um mtodo til para o entendimento do ambiente externo s
organizaes que esto relacionados aos pontos fortes e fracos dessa avaliao e do
ambiente organizacional que est associado aos conceitos de oportunidades e ameaas
da FOFA, na elaborao de planos estratgicos.
17.
(CESPE/INSS/2007) A anlise SWOT aponta o envelhecimento da populao
brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdncia social.
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18.
(CESPE/PETROBRAS/2007) Na anlise de pontos fortes, fracos, oportunidades e
ameaas (SWOT), uma das etapas a verificao das variveis internas e controlveis
da organizao, que propiciam uma condio desfavorvel da empresa em relao a
seu ambiente.
Esta questo teve seu gabarito alterado de certa para errada. A justificativa foi a
seguinte:
A assertiva contida no item d a entender que todas as variveis
internas e controlveis da organizao, ou seja, os pontos fortes e os
pontos fracos, propiciam condio desfavorvel para a empresa em
relao ao seu ambiente. Na realidade, apenas os pontos fracos
representam essa condio desfavorvel. Os pontos fortes, ao
contrrio, proporcionam vantagem em relao ao ambiente.
Realmente, na anlise do ambiente interno, somente os pontos fracos que propiciam
uma condio desfavorvel para a empresa. Os pontos fortes propiciam uma situao
favorvel. Contudo, a questo deveria ter sido anulada e no dada como errada, pois ela
est mal redigida.
Gabarito: E.
13
21.
A oportunidade consiste em uma circunstncia que, se bem explorada no
ambiente organizacional, contribui para a reduo da competitividade estratgica.
22.
A capacidade de inovao no ambiente organizacional considerada uma
ameaa estratgia competitiva de uma empresa, visto que desestabiliza as estratgias
elaboradas.
23.
Recursos tangveis, tais como os financeiros, organizacionais, fsicos e
tecnolgicos, so ativos que podem ser distinguidos e quantificados.
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24.
(CESPE/ADEPARA/2004) Antes de se elaborar o planejamento estratgico de
uma organizao, necessrio que a misso e a viso de futuro dessa organizao
estejam bem definidas.
25.
(CESPE/BOAVISTA/2004) A misso corresponde razo de ser de uma
empresa, devendo ser definida de modo realista e capaz de refletir as habilidades
essenciais dessa empresa.
Segundo Megginson:
A misso define o propsito fundamental e nico que a organizao
tenta seguir e identifica seus produtos ou servios e clientes. Assim a
misso identifica a razo-de-ser da organizao, ou seja, o que ela
representa.
Essa definio de misso a mais difundida. Misso uma forma de se traduzir
determinado sistema de valores em termos de crenas ou reas bsicas de atuao,
considerando as tradies e filosofias da empresa. Ela exerce a funo orientadora e
delimitadora da ao empresarial, e isto dentro de um perodo longo de tempo, em que
ficam comprometidos valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos. Serve como
uma bssola, orientando para onde a organizao deve caminhar.
A misso deve ser entendida como uma identificao a ser seguida, mas nunca algo
especfico a ser alcanado. Para facilitar o entendimento, pode-se comparar a
determinao da misso de uma empresa utilizao de uma bssola. A bssola vai
permitir que o navio faa a sua viagem de maneira planejada.
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26.
(CESPE/ANATEL/2006) Um dos componentes do planejamento estratgico a
misso, que pode ser definida como as declaraes qualitativas e quantitativas do que a
empresa deseja alcanar em um futuro mensurvel. A misso orienta a definio dos
objetivos e das metas organizacionais.
Como falamos na questo anterior, no h necessidade de que a misso seja algo a ser
alcanado em um futuro mensurvel. Ela funciona como um horizonte, uma bssola
indicando o caminho que devemos seguir. Alm disso, a misso no envolve
declaraes quantitativas, nmeros. Envolve apenas declaraes qualitativas, de
objetivos.
Gabarito: E.
27.
(CESPE/SEBRAE/2008) Entende-se por estratgia uma srie de objetivos finais
em longo prazo que podem sofrer alteraes, em funo dos fatores externos e internos
regio, enquanto a misso ou filosofia da instituio deve, dentro do possvel, manterse inalterada.
A questo certa. O CESPE foi um tanto vago nesta questo, ao usar a expresso
dentro do possvel. No podemos dizer que est errado, j que a misso da empresa
no deve ficar sendo alterada a todo momento. Contudo, temos que entender que ela
no s pode como deve ser alterada quando preciso.
Gabarito: C.
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28.
(CESPE/SGA-DF/2004) A empresa Alfa foi criada para prestar servios de
revelao fotogrfica e venda de produtos para fotografia e vdeo. Cinco anos se
passaram e essa empresa teve um crescimento de 230% em relao ao primeiro ano de
funcionamento e 40% a mais em relao mdia de crescimento dos seus
concorrentes, pois a qualidade de seus trabalhos abriu espao para outros segmentos
de mercado, a exemplo dos convnios firmados com diversos rgos pblicos locais. A
misso de uma organizao define o propsito fundamental e nico que ela tenta seguir,
identificando seus produtos ou servios e clientes. Nesse contexto, correto afirmar que
a misso organizacional da empresa Alfa, tendo-se passados 5 anos de vida e
aplicao, no dever ser alterada, pois os ndices de crescimento denotam a
importncia e a adequao da misso ao mercado.
Esta questo errada. Vocs podem observar que o CESPE praticamente copiou a
definio de misso do Megginson, portanto o trecho que fala a misso define o
propsito fundamental e nico que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou
servios e clientes no poderia estar errado.
Quando a questo fala que a adequao da misso ao mercado importante tambm
no est errado. Segundo Chiavenato, a misso da organizao deve ser definida em
termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo.
Assim, s podemos entender que o erro esteja na parte que fala que a misso no deve
ser alterada. E isso realmente errado. Quando a empresa define sua misso, ela tem
que olhar para frente, para o futuro, e no para o passado. Mesmo que a empresa esteja
indo muito bem, o aparecimento de outras oportunidades ou ameaas podem exigir que
a empresa altere sua misso. Uma das sugestes do Djalma de Oliveira :
No estabelecer uma frase definitiva para a misso da empresa, pois
esta no est isenta das mudanas no tempo e nas circunstncias
internas e externas empresa. A finalidade no apenas definir a
misso, mas tornar-se capacitado a defini-la e redefini-la sempre que
for necessrio, dentro de um processo contnuo de observao e
pensamento. Portanto, o importante que se tenha sempre uma
definio, e no ter uma definio para sempre.
Como exemplo do dinamismo da misso, o autor cita o caso da IBM, que apresentou, de
forma resumida, a seguinte evoluo:
17
Gabarito: E.
29.
(CESPE/PFADM/2004) A misso a razo de ser da organizao, a viso de
futuro define quantitativamente onde a organizao deve chegar. Quanto aos cenrios, a
organizao deve defini-los a partir de uma abordagem projetiva, tambm conhecida por
abordagem prospectiva.
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Projetiva;
Prospectiva.
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Prospectiva
Futuro mais
provvel
Futuro
Presente
Futuro
provvel
Presente
Futuro menos
provvel
Passado
Passado
So metodologias diferentes, e no sinnimos, como a questo coloca, por isso ela est
errada
Gabarito: E.
30.
(CESPE/SAMT/2004) No que diz respeito elaborao de cenrios, a abordagem
projetiva explica o futuro pelo passado, sem a necessidade de utilizao de modelos
quantitativos.
A questo est certa quando fala que a abordagem projetiva explica o futuro pelo
passado. Porm, so usados modelos quantitativos para identificar em que medida as
variveis vo se comportar.
Gabarito: E.
31.
(CESPE/DFTRANS/2008) O processo de implantao do planejamento
estratgico, com a aplicao dos instrumentos prescritivos e quantitativos selecionados,
somente deve ocorrer aps a definio da misso da empresa.
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21
32.
(CESPE/ADEPARA/2004) No contexto do planejamento estratgico, a funo de
controle e avaliao auxilia na disponibilizao de informaes gerenciais peridicas,
para que seja rpida a interveno no desempenho do processo.
Por fim, a ltima fase o Controle e Avaliao. Nesta fase, verifica-se como a empresa
est indo para a situao desejada. O controle pode ser definido, em termos simples,
como a ao necessria para assegurar a realizao das estratgias, objetivos,
desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa funo, em sentido amplo, envolve:
processos de avaliao de desempenho; comparao do desempenho com os objetivos,
desafios e metas; anlise dos desvios dos objetivos; tomada de ao corretiva
provocada pelas anlises efetuadas.
O controle e a avaliao podem ser exercidos em trs estgios ou momentos:
33.
(CESPE/SESPA/2004) A avaliao de um plano pode ser realizada antes da
ocorrncia do evento que se pretende controlar.
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34.
(CESPE/TST/2003) No planejamento estratgico, so definidos apenas dois
mecanismos de controle e de avaliao, a serem empregados em momentos
especficos: o controle preliminar, efetuado antes da ocorrncia do evento que se
pretende controlar, e o controle corrente, efetuado ao mesmo tempo da ocorrncia do
evento que se pretende controlar.
35.
(CESPE/TJDFT/2007) A fase de controle e avaliao do planejamento estratgico
uma das atividades inseridas na anlise de pontos fortes e fracos internos
organizao.
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38.
O planejamento estratgico um procedimento formal, por meio do qual se
reproduzem resultados articulados, na forma de um sistema integrado de decises.
39.
(CESPE/ANCINE/2006) Gesto estratgica compreende o modo de gerir uma
organizao com foco em resultados tangveis, muito bem estruturados e
predeterminados. Na prtica, planejar estrategicamente os passos da organizao,
definindo metas e objetivos, antevendo de certa forma o futuro, de modo a se prevenir e
poder aplicar o quanto antes as aes corretivas necessrias.
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Gabarito: C.
40.
(CESPE/MC/2008) A gesto estratgica surge como forma de solucionar os
problemas de implementao do planejamento estratgico.
Muitos autores tambm falam da gesto estratgica dessa forma como est na questo.
Ela consiste em gerir, administrar a implementao do planejamento estratgico,
solucionando seus problemas.
Gabarito: C.
41.
(CESPE/MSPS/2008) Alm de constituir um processo mais amplo que o
planejamento estratgico, a gesto estratgica um processo sistemtico, planejado,
gerenciado e executado sob a liderana da alta administrao, com o comprometimento
e a colaborao dos demais gerentes e colaboradores da organizao.
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42.
(CESPE/INMETRO/2007) A gesto estratgica de uma organizao consiste na
definio dos caminhos e na implementao de aes para se atingir uma situao
pretendida, incluindo-se os processos de planejamento, execuo e avaliao da
estratgia
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Gabarito: C.
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50.
A anlise da situao estratgica o processo de verificao dos pontos fortes e
fracos existentes no ambiente externo da organizao.
51.
Segundo o modelo de Porter, a estratgia de diferenciao tem como objetivo
garantir a oferta de produtos e servios mais baratos.
52.
A concentrao das atividades em um nicho ou segmento de mercado
caracterizada por Porter como estratgia do foco.
53.
As estratgias de inovao, internacionalizao e expanso relacionam-se
adoo de uma postura estratgica de crescimento, recomendada quando o ambiente
em que a organizao opera apresenta predominncia de oportunidades.
54.
A medio do desempenho organizacional por meio de indicadores deve
restringir-se ao perodo anterior ao da implantao da estratgia organizacional
escolhida.
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55.
(CESPE/SEGER/2007) Os sistemas tradicionais de controle e avaliao dos
resultados de uma organizao tendem a enfatizar o resultado financeiro final. A
necessidade de sistemas que ofeream uma viso de conjunto combina produtos e
fatores, medidas financeiras e no-financeiras. Uma das ferramentas concebidas para
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30
Toda organizao precisa acompanhar seu desempenho por meio de indicadores. Como
vimos acima, uma das fases do planejamento estratgico o controle e avaliao, que
busca verificar como a empresa est indo. O objetivo verificar se a execuo est de
acordo com o planejado, se as metas esto sendo alcanadas, permitindo que se tomem
medidas corretivas.
O problema que a grande maioria das empresas s utilizava indicadores financeiros
para medir o seu desempenho. Durante a era industrial, isso fazia sentido. O sucesso
das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefcios das
economias de escala.
Contudo, o advento da era da informao nas ltimas dcadas do sculo XX tornou
obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrncia industrial. As empresas
no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentveis apenas com a rpida
alocao de novas tecnologias e ativos fsicos, e com a excelncia da gesto eficaz dos
ativos e passivos financeiros.
O ambiente da era da informao, tanto para as organizaes do setor de produo
quanto para as do setor de servios, exige novas capacidades para assegurar o sucesso
competitivo. A capacidade de mobilizao e explorao dos ativos intangveis ou
invisveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos fsicos
tangveis.
No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced Scorecard, uma
ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza de indicadores
operacionais, alm dos financeiros. Segundo os autores:
O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais.
Mas as medidas financeiras contam a histria de acontecimentos
passados. Elas so inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que
as empresas da era da informao devem seguir na gerao de valor
futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionrios, processos,
tecnologia e inovao. O Balanced Scorecard contempla as medidas
financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que
impulsionam o desempenho futuro.
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56.
(CESPE/TCU/2008) O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia
das organizaes em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de
base para um sistema de medio e gesto estratgica.
Quando o BSC foi lanado, os autores pensaram nele como uma ferramenta a ser usada
apenas no acompanhamento da implementao da estratgia. Segundo Kaplan e
Norton:
O Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a
implementao da estratgia, no para sua formulao [...] qualquer
que seja a abordagem utilizada [...] para a formulao de sua
estratgia, o Balanced Scorecard oferecer um mecanismo valioso
para a traduo dessa estratgia em objetivos, medidas e metas
especficos.
Outra funo importante do BSC no incio era estabelecer um sistema de comunicao,
comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratgias da organizao. Por isso ele
apresenta uma forma grfica que busca demonstrar qual a misso e a estratgia da
organizao, traduzindo-as em termos de objetivos e medidas tangveis.
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32
Financeira
Objetivos
Indicadores
Clientes
Metas
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Viso
Estratgica
Processos Internos
Objetivos
Indicadores
Aprendizado e Crescimento
Metas
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
57.
(CESPE/TST/2008) O BSC usado para avaliar vulnerabilidades e pontos fortes,
ameaas e oportunidades de determinado empreendimento.
Como o BSC tambm uma ferramenta de gesto estratgica, ele pode ser usado como
mtodo de diagnstico estratgico, como um SWOT. Essa tcnica foi to difundida que
esto usando ela de todas as formas.
Gabarito: C.
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33
58.
(CESPE/TCU/2008) O balanced scorecard uma ferramenta de gesto por meio
da qual uma organizao identifica e equilibra metas associadas em diferentes
perspectivas, harmonizando seus compromissos de curto prazo com os objetivos de
longo prazo.
O BSC deve estar enquadrado com a estratgia. Ele faz a avaliao de sua
implementao. Ele harmoniza os compromissos, iniciativas de curto prazo para se
alcanar os objetivos da estratgia de longo prazo.
Gabarito: C.
59.
(CESPE/TCU/2005) O BSC um mtodo de planejamento estratgico que agrega
objetivos, medidas e iniciativas de desempenho com base em quatro perspectivas
integradas e que podem ser hierarquizadas desde o nvel organizacional at o nvel dos
indivduos que atuam na organizao.
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34
60.
(CESPE/TCU/2008) O BSC organizado em torno de quatro perspectivas
distintas financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e
crescimento , que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em qualquer
organizao.
61.
(CESPE/TCU/2007) O balanced scorecard estabelece um sistema de
comunicao a partir de quatro perspectivas: a financeira, a dos processos internos, a
do cliente e a de aprendizado. Essa estrutura, que possibilita a articulao dos
resultados pretendidos pela organizao, avalia o desempenho atual e as perspectivas
futuras, podendo-se compatibilizar o desempenho esperado do indivduo com aqueles
estratgicos para a organizao.
35
62.
(CESPE/TCU-TI/2007) Em uma organizao que faz prestao de servios de TI,
uma mtrica que indica o grau de adeso a um treinamento bsico e voluntrio sobre
segurana da informao seria mais adequadamente enquadrada como um indicador
chave de desempenho (KPI) que como um indicador chave de metas (KGI).
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36
63.
(CESPE/TRE-AP/2007) A mensurao da evoluo do aprendizado e crescimento
organizacional, no modelo BSC, depende do emprego de indicadores com viso de
futuro, chamados key performance indicators, bem como de indicadores de passado,
chamados de key goal indicadors.
A descrio dos indicadores est certa. KPI so de futuro e KGI de passado. Contudo, a
perspectiva de aprendizado e crescimento est relacionada aos indicadores de
desempenho (KPI) e no aos de objetivo (KGI). Ela no depende do emprego dos dois
tipos de indicadores, s dos KPI, por isso a questo errada.
Gabarito: E.
64.
(CESPE/TCU/2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as
perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas,
de modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na formulao das
estratgias.
Como vimos, as perspectivas do BSC no so isoladas umas das outras, h toda uma
cadeia de relaes de causa e efeito que passa por todas elas.
Gabarito: C.
65.
(CESPE/TCU/2008) Um mapa estratgico deve contemplar os objetivos
estratgicos, que podero estar desdobrados em todas as perspectivas e temas
previstos.
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37
Financeira
Clientes
Processos Internos
Aprendizado e
Crescimento
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38
Gabarito: C.
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39
66.
(CESPE/TCU/2007) Do ponto de vista da dimenso dos processos internos, dois
indicadores importantes das operaes de balanced scorecard so o tempo de sua
realizao e a segurana do processo.
No h uma lista de indicadores importantes. Cada empresa ter os seus. O que esta
questo queria saber se estes seriam indicadores da perspectiva dos processos
internos e so.
Gabarito: C.
67.
(CESPE/TCU-TI/2007) Assumindo-se a implantao de um planejamento
estratgico de TI embasado no mtodo de balanced scorecard (BSC) em uma
organizao que faz prestao de servios de TI, uma mtrica que indica o tempo
necessrio para desenvolvimento e implantao de novos servios de TI mais
adequadamente localizada na perspectiva de aprendizagem e crescimento que na
perspectiva de processos de negcios internos.
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68.
(CESPE/SEBRAE/2008) Competncias, tecnologia e clima organizacional so
variveis da perspectiva interna vitais para fomentar processos de inovao eficazes,
sob a tica do BSC.
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3 Gabarito
1. E
11. E
21. E
31. C
41. C
51. E
61. C
2. E
12. E
22. E
32. C
42. C
52. C
62. C
3. C
13. E
23. C
33. C
43. C
53. C
63. E
4. E
14. E
24. E
34. E
44. E
54. E
64. C
5. C
15. E
25. C
35. E
45. E
55. C
65. C
6. E
16. E
26. E
36. E
46. E
56. C
66. C
7. X (C)
17. E
27. C
37. E
47. C
57. C
67. E
8. C
18. E
28. E
38. C
48. E
58. C
68. E
9. C
19. E
29. E
39. C
49. E
59. C
10. X (C)
20. E
30. E
40. C
50. E
60. E
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