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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Aula 05
Ol futuros servidores do STM!
Estamos chegando perto do fim do curso, esta a penltima aula, e o concurso se
aproxima. Espero que o curso esteja sendo proveitoso e que possa ajudar vocs a se
sarem bem na prova. Veremos nessa aula os seguintes itens do edital.

9. Gesto estratgica.
13. Planejamento estratgico.

Antes, mais algumas correes das aulas anteriores.

ERRATA:
Aula 04:
A questo 15 certa e no errada.
No enunciado das questes 10 a 14 desconsiderar o termo no em Esses
princpios no incluem. O certo fica esses princpios incluem.

Sumrio
1

QUESTES COMENTADAS ............................................................................................................................. 2

LISTA DOS EXERCCIOS ................................................................................................................................ 42

GABARITO................................................................................................................................................... 51

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1 Questes Comentadas

1.
(CESPE/INMETRO/2010) O planejamento estratgico diz respeito s aes que
sero realizadas para alcanar os objetivos de curto e mdio prazos e que afetam a
organizao como um todo.

Vamos ver algumas definies de planejamento estratgico:


Philip KOTLER: O Planejamento Estratgico uma metodologia
gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela
Organizao, visando maior grau de interao com o ambiente.
Mosimann e Fisch, a finalidade do planejamento estratgico
estabelecer quais sero os caminhos a serem percorridos para atingir a
situao desejada. a arte da passagem do estgio onde estou para o
estgio onde quero ir.
Maximiano caracteriza o planejamento estratgico como o processo
de elaborar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na anlise
do ambiente e nos sistemas internos da organizao.
As vrias definies trazem em comum que a estratgia (1) estabelece os objetivos, (2)
o caminho a ser seguido para alcan-los, (3) levando em considerao o ambiente em
que a organizao est inserida. No site do STM temos a seguinte definio:
O Planejamento Estratgico um processo dinmico, sistmico,
participativo e contnuo para determinao de objetivos, estratgias e
aes da organizao. o processo de organizar ideias a respeito do
futuro. Consiste no estudo e na escolha de alternativas para se
alcanar os objetivos, a partir da situao atual. Estratgia o caminho
para chegar ao objetivo.
Quem quiser dar uma olhada no planejamento estratgico do STM pode acessar em:
http://www.stm.jus.br/assessoria-de-gestao-estrategica/planejamentoestrategico/Planejamento_Estrategico2.pdf.
Vamos ver mais uma definio. Bateman e Snell argumentam que o planejamento
estratgico

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envolve a tomada de decises sobre os objetivos e estratgias de
longo prazo e que afetam a organizao como um todo.
Podemos ver que os autores falam em longo prazo e organizao como um todo. Temos
aqui as duas das trs caractersticas mais importantes do planejamento estratgico:
para o longo prazo;
abrange a organizao como um todo;
de responsabilidade da alta cpula.
A questo fala em curto e mdio prazos. errada porque para o longo prazo.
Gabarito: E.

2.
(CESPE/SGA-DF/2004) Quando a empresa Alfa utiliza um planejamento mensal
para a compra de produtos e matrias-primas para revelao de filmes, correto afirmar
que esse tipo de planejamento caracterizado como estratgico.

Existem trs nveis de planejamento:


Estratgico;
Ttico;
Operacional
A diferena entre eles se refere ao nvel hierrquico em que so elaborados, a
abrangncia em relao s unidades e o perodo para o qual se referem, como est
resumido na tabela a seguir:

Prazo
Amplitude
Nvel Hierrquico

Estratgico

Ttico

Operacional

Longo

Mdio

Curto

Toda a organizao

Determinado Setor

Determinada Atividade

Alta Cpula

Gerncias Setoriais

Operacional

J vimos as trs caractersticas do planejamento estratgico:

responsabilidade da cpula da organizao;

Envolve a organizao como um todo;

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Planejamento de longo prazo.

J o Planejamento Ttico ser uma setorizao do planejamento estratgico. Se este


envolvia a organizao como um todo, aquele vai fazer um planejamento para um setor
da organizao. Ele trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas
estabelecidos no planejamento estratgico e desenvolvido em nveis organizacionais
intermedirios, como as gerncias de recursos humanos, de marketing, financeira, etc.
O planejamento ttico tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o
planejamento estratgico, focando no mdio prazo.
O Planejamento Operacional o desdobramento do planejamento ttico. Pode ser
considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das
metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidos. neste nvel que so
estabelecidos os objetivos e estratgias operacionais, que definem as aes especficas
que permitem realizar os objetivos dos nveis anteriores. So planos desenvolvidos nos
nveis mais baixos da organizao para especificar as etapas de ao para realizao
das metas operacionais e para sustentar os planos tticos. O planejamento operacional
a ferramenta do gerente de departamento para as operaes dirias. Seu horizonte de
tempo o curto prazo.
A questo fala em planejamento mensal, portanto no pode ser estratgico; curto
prazo, s pode ser operacional. Alm disso, planejamento para compras de produtos e
matrias-primas um planejamento de procedimentos, de atividades, tambm
relacionado ao planejamento operacional, e no ao estratgico.
Gabarito: E.

3.
(CESPE/INMETRO/2007) O planejamento estratgico, que considera a
organizao como um todo e sua relao com o ambiente, relaciona-se formulao de
objetivos e escolha da melhor forma de alcan-los.

O planejamento estratgico feito pensando na organizao como um todo, como ela


inteira deve caminhar para alcanar os objetivos. Alm disso, o planejamento estratgico
tambm analisa o ambiente, a relao da empresa com o que acontece fora dela. Por
fim, vimos que o conceito de planejamento estratgico abrange a definio de ONDE
queremos chegar e COMO vamos chegar l.
Gabarito: C.

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4.
(CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento ttico traduz os objetivos e planos
estratgicos mais amplos em objetivos e planos especficos relevantes para uma parte
definida da organizao, geralmente uma rea funcional, como a gerncia de marketing
ou a gerncia de RH. Portanto, correto afirmar que o planejamento ttico ou gerencial
desenvolvido e aplicado nesse nvel organizacional.

O planejamento ttico a setorizao do planejamento estratgico. Ele define os


objetivos de determinado setor com base nos objetivos definidos no planejamento
estratgico.
Os planos estratgicos e tticos no so verdadeiramente aplicados, eles funcionam
como diretrizes para o planejamento operacional. o planejamento operacional que
define os procedimentos necessrios para que os objetivos estabelecidos no
planejamento estratgico e ttico sejam alcanados. Portanto, o planejamento ttico no
aplicado no nvel ttico da organizao, mas sim no operacional, por meio do
planejamento operacional. A questo errada apenas por causa do termo aplicado.
Isso pode ser visto na questo seguinte.
Gabarito: E.

5.
(CESPE/SGA-AC/2008) O planejamento operacional engloba o detalhamento das
atividades, recursos e formas de controle necessrias para a implantao das
estratgias e tticas escolhidas.

Como vimos na questo anterior, os planejamentos estratgico e ttico so aplicados no


nvel operacional. Assim, o planejamento operacional que estabelece os
procedimentos necessrios para implantar os planos estratgicos e tticos.
Gabarito: C.

6.
(CESPE/INMETRO/2007) O nvel ttico de planejamento compe-se da
formalizao, principalmente por meio de documentos escritos, e do detalhamento das
metodologias a serem operacionalizadas em uma unidade organizacional especfica.

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A descrio que est nesta questo a do planejamento operacional, ao qual cabe
colocar no papel metodologias a serem operacionalizadas.
Gabarito: E.

7.
(CESPE/PETROBRAS/2007) Na elaborao do planejamento estratgico da
PETROBRAS, o funcionrio responsvel por esse trabalho dever considerar o princpio
da precedncia do planejamento, segundo o qual essa funo administrativa deve vir
antes das demais.

O princpio da precedncia determina que o planejamento deve vir antes das demais
funes administrativas (organizar, dirigir, controlar). Por isso o gabarito preliminar desta
questo foi dado como certo. Contudo, ela foi ANULADA com a seguinte justificativa:
Anulado por possibilitar dupla interpretao. O emprego da expresso
o funcionrio responsvel pode ter induzido a erro os candidatos, em
razo de o processo de planejamento estratgico ser conduzido pela
alta gerncia e, especialmente em uma empresa da dimenso da
Petrobras, por equipes capacitadas.
Portanto, podemos ver como o CESPE leva a srio esta idia de que o planejamento
estratgico feito pela alta cpula. Ele no poderia ser feito por um funcionrio.
Gabarito: X (C).

8.
(CESPE/UFT/2004) As fases fundamentais do planejamento estratgico so a
determinao do diagnstico estratgico, a definio da misso da organizao, a
definio de instrumentos prescritivos e quantitativos, o controle e a avaliao.

Falei na aula demonstrativa do curso, na questo 33, que esse tipo de questo est
quase sempre certo no CESPE. Nunca vi estar errado, pelo menos em administrao
pblica. Quando eles falam em as fases fundamentais, os tipos mais comuns, mais
usuais, no tem como dizer que est errado.
Um dos grandes problemas de questes de concursos pblicos, principalmente em
administrao, que as bancas escolhem determinados autores e cobram seus

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conceitos como se fossem a verdade, apesar de diversos outros autores trazerem
formas diferentes de se conceituar as mesmas coisas. Quando falamos em fases do
planejamento estratgico, teremos pela frente inmeros autores estabelecendo inmeras
fases diferentes. Contudo, temos que saber aquelas que a banca considera como as
corretas.
O CESPE usa muito a metodologia do Djalma de Oliveira. Contudo, ele mesmo coloca
que, quando se considera a metodologia para o desenvolvimento estratgico nas
empresas, tm-se duas possibilidades:

Primeiro se define onde se quer chegar e depois se estabelece como a


empresa est para se chegar situao desejada. Isto significa que primeiro se
estabelece a misso para depois ser feito o diagnstico estratgico.

Primeiro verifica-se como se est para ento se estabelecer onde quer chegar.
O diagnstico estratgico vem antes da definio da misso.

A vantagem do primeiro mtodo a possibilidade de maior criatividade no processo pela


no-existncia de grandes restries. J a segundo metodologia apresenta a vantagem
de colocar o executivo com o p no cho, j que na anterior o processo pode ser muito
mais ambicioso.
Kotler afirma que esse um debate sem soluo na literatura administrativa. Ele mesmo
coloca um modelo baseado na primeira metodologia.

A primeira etapa desse modelo a declarao da viso e misso (onde se quer chegar),
para depois ser feita a anlise do ambiente interno e do externo (como se est). J
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Djalma de Oliveira desenvolveu seu modelo com base na segunda metodologia,
definindo as seguintes fases do planejamento estratgico:
1) Diagnstico estratgico;
2) Misso da empresa;
3) Instrumentos prescritivos e quantitativos;
4) Controle e avaliao
O CESPE adota quase sempre esta ordem, mas acaba se enrolando em algumas
questes, como veremos a seguir.
Gabarito: C.

9.
(CESPE/PMVV/2008) A anlise dos ambientes interno e externo etapa inicial do
processo de planejamento estratgico, integrando a fase de diagnstico estratgico,
tambm chamada de auditoria de posio.

Aqui eles esto dizendo que o diagnstico estratgico a primeira fase. O gabarito foi
certo.
Gabarito: C.

10.
(CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento, a definio da nova misso
da organizao deve ocorrer aps a etapa de diagnstico estratgico.

O gabarito preliminar desta questo era certa. Mas o CESPE percebeu a besteira que
estava fazendo e ela foi ANULADA com a seguinte justificativa:
Embora a seqncia apresentada no item seja sugerida por muitos
autores, no obrigatria, especialmente quanto procedncia da
definio da misso organizacional. Alm disso, deve-se considerar as
peculiaridades de cada organizao para a adequada definio das
atividades do planejamento.

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Percebemos claramente a preferncia do CESPE pelo incio do planejamento
estratgico pelo diagnstico, j que eles colocam que a sequncia apresentada na
questo a sugerida por muitos autores.
Gabarito: X (C).

11.
(CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaborao de um planejamento de longo
prazo voltado para uma possvel mudana no modelo de previdncia social seria a
fixao dos novos objetivos.

Esta questo foi dada como errada, justamente porque o CESPE considerou que a
primeira fase do planejamento estratgico o diagnstico estratgico, e no o
estabelecimento dos objetivos. Os objetivos, como vamos ver a frente, so
estabelecidos na fase dos instrumentos prescritivos e quantitativos.
Gabarito: E.

12.
(CESPE/SEBRAE03/2008) O primeiro passo para o processo de planejamento
desenvolver premissas quanto s condies futuras do mercado, para s ento definir
os objetivos da empresa

Esta questo errada. Aqui eles no usaram o Djalma de Oliveira, mas sim o Idalberto
Chiavenato, segundo o qual h seis passos no processo de planejamento:
1. Definir os objetivos;
2. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos;
3. Desenvolver premissas quanto s condies futuras;
4. Analisar as alternativas de ao;
5. Escolher a melhor entre as vrias alternativas;
6. Implementar o plano e avaliar os resultados.

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Nesta tica, a questo anterior estaria certa, pois a definio dos objetivos a primeira
fase e o diagnstico a segunda.
Gabarito: E.

13.
(CESPE/ADEPARA/2004) O diagnstico estratgico uma das etapas da
elaborao do planejamento estratgico. Nesse momento, busca-se analisar
especialmente o ambiente interno da organizao, com seus pontos fortes e fracos,
assim como as estratgias que devero ser seguidas para que a organizao alcance
seus objetivos.

Fora as questes acima, ainda existem outras que cobram a noo de que o diagnstico
estratgico feito antes. Vamos ver agora as fases mencionadas pelo Djalma de
Oliveira.
no diagnstico estratgico, chamado tambm pelo autor de auditoria de posio, que
so feitas as anlises do ambiente interno e externo. A questo fala em especialmente
o ambiente interno. Na realidade no podemos fazer esta priorizao, dizer que o
interno mais importante que o externo. Mas, geralmente quando o CESPE faz este tipo
de priorizao com termos como especialmente, sobretudo, principalmente a
questo no est errada. Esta questo errada, mas por outro motivo: no no
diagnstico estratgico que so definidas as estratgias, mas sim na fase dos
instrumentos prescritivos e quantitativos.
Gabarito: E.

14.
(CESPE/TJ-AP/2003) A identificao das oportunidades que possam surgir a
partir do ambiente externo um dos principais elementos do planejamento estratgico e
deve ser realizada por meio do mapeamento das diversas dimenses sociais e
econmicas presentes no ambiente externo. Essas oportunidades devero ser
identificadas logo aps a definio das estratgias e antes da definio das metas
especficas.

Mas uma questo que cobra a ordem das fases. Ela errada porque a identificao das
oportunidades feita no diagnstico estratgico, que na viso do CESPE, a primeira

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fase do planejamento estratgico. Portanto, ele no ser realizado depois da definio
das estratgias, mas antes.
Como vimos, o diagnstico estratgico consiste na anlise dos ambientes interno e
externo. Essa anlise feita por meio da ferramenta SWOT. No ambiente interno esto
as variveis controlveis foras e fraquezas e no externo, as incontrolveis
oportunidades e ameaas.
Segundo o Djalma de Oliveira:

Ponto Forte: a diferenciao conseguida pela empresa (varivel


controlvel), que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente
empresaria;

Ponto Fraco: uma situao inadequada da empresa (varivel controlvel)


que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente
empresarial;

Oportunidade: a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que pode


favorecer a sua ao estratgica, desde que conhecida e aproveitada
satisfatoriamente enquanto perdura;

Ameaa: a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que cria obstculo


sua ao estratgica, mas que poder ou no ser evitada, desde que
conhecida em tempo hbil.

O CESPE usa tambm essa noo de que as variveis internas so controlveis e as


externas incontrolveis, at porque o Djalma que coloca assim. Contudo, h certa
polmica aqui, que pode tambm aparecer nas questes. Por exemplo, o TCU usa o
seguinte conceito:
Os pontos fortes e fracos so decorrentes de variveis internas e
controlveis pelo rgo ou programa. As oportunidades e ameaas so
decorrentes de variveis externas, no diretamente controlveis pelo
auditado, mas sobre as quais, por vezes, pode exercer influncia.
Assim, no seriam variveis totalmente incontrolveis, mas sobre as quais o gestor pode
exercer alguma influncia. Vamos ver a prxima questo.
Gabarito: E.

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15.
(CESPE/SGAPROC/2004) Os gestores podem reduzir a incerteza ambiental
adaptando a organizao ao ambiente por meio de estratgias internas, tambm
adjetivada como variveis controlveis, como mudana de domnio, recrutamento e
uniformizao. Mas no conseguem alterar o ambiente por meio de estratgias externas,
pois o ambiente externo categorizado como composto de variveis incontrolveis
como, por exemplo, economia, poltica e religio.

Essa questo errada. Isto porque as organizaes conseguem sim alterar o ambiente
por meio de estratgias externas. Ser que uma empresa como a Coca-Cola no
consegue alterar hbitos, gostos das pessoas? As empresas no precisam esperar que
as oportunidades caiam do cu, elas mesmas podem criar suas oportunidades.
Prestem ateno nas questes. Se elas falarem que o ambiente interno composto por
variveis controlveis e o externo por incontrolveis, provavelmente vai estar certo, pois
esto usando o Djalma. Entretanto, se falarem que o gestor no consegue alterar o
ambiente externo, prestem ateno, pois pode estar errado.
Gabarito: E.

16.
(CESPE/INMETRO/2007) A avaliao de Foras, Oportunidades, Fraquezas e
Ameaas (FOFA) um mtodo til para o entendimento do ambiente externo s
organizaes que esto relacionados aos pontos fortes e fracos dessa avaliao e do
ambiente organizacional que est associado aos conceitos de oportunidades e ameaas
da FOFA, na elaborao de planos estratgicos.

A SWOT (ou FOFA, como chamada no Brasil) coloca no ambiente externo as


oportunidades e ameaas, e no interno os pontos fortes e fracos. A questo inverteu.
Gabarito: E.

17.
(CESPE/INSS/2007) A anlise SWOT aponta o envelhecimento da populao
brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdncia social.

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Vimos que as variveis internas so as controlveis e as externas as incontrolveis. O
envelhecimento da populao brasileira no algo controlvel pelo modelo de
previdncia social. No algo que esteja dentro dele, por isso no uma fraqueza, mas
sim uma ameaa.
Gabarito: E.

18.
(CESPE/PETROBRAS/2007) Na anlise de pontos fortes, fracos, oportunidades e
ameaas (SWOT), uma das etapas a verificao das variveis internas e controlveis
da organizao, que propiciam uma condio desfavorvel da empresa em relao a
seu ambiente.

Esta questo teve seu gabarito alterado de certa para errada. A justificativa foi a
seguinte:
A assertiva contida no item d a entender que todas as variveis
internas e controlveis da organizao, ou seja, os pontos fortes e os
pontos fracos, propiciam condio desfavorvel para a empresa em
relao ao seu ambiente. Na realidade, apenas os pontos fracos
representam essa condio desfavorvel. Os pontos fortes, ao
contrrio, proporcionam vantagem em relao ao ambiente.
Realmente, na anlise do ambiente interno, somente os pontos fracos que propiciam
uma condio desfavorvel para a empresa. Os pontos fortes propiciam uma situao
favorvel. Contudo, a questo deveria ter sido anulada e no dada como errada, pois ela
est mal redigida.
Gabarito: E.

(CESPE/INMETRO/2010) Com relao abordagem SWOT do acrnimo strengths


(foras), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades), threats (ameaas) ,
julgue os itens abaixo.
19.
No processo de elaborao de estratgias competitivas, as empresas devem
analisar, de forma secundria, os aspectos relativos ao ambiente externo.
20.
Os stakeholders das organizaes compem uma categoria central na anlise do
ambiente interno.
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21.
A oportunidade consiste em uma circunstncia que, se bem explorada no
ambiente organizacional, contribui para a reduo da competitividade estratgica.
22.
A capacidade de inovao no ambiente organizacional considerada uma
ameaa estratgia competitiva de uma empresa, visto que desestabiliza as estratgias
elaboradas.
23.
Recursos tangveis, tais como os financeiros, organizacionais, fsicos e
tecnolgicos, so ativos que podem ser distinguidos e quantificados.

A questo 19 errada. No d para saber exatamente o que seja analisar de forma


secundria, mas eles provavelmente quiseram dizer que tanto o ambiente interno quanto
o externo so importantes.
A questo 20 errada. Stakeholder pode ser traduzido como ator interessado.
Consiste em uma pessoa ou grupo que tem algum interesse sobre a organizao. Por
exemplo, no TCU, quando estamos avaliando um programa de governo, usamos a
Anlise Stakeholder para identificar que so os atores envolvidos, todos aqueles que
tm algum interesse no programa, seja positivo ou negativo, como beneficirios, ONGs,
rgos governamentais, etc. Por exemplo, no controle de trfego areo so
stakeholders: os passageiros, as companhias areas, os controladores, o Ministrio da
Defesa, a ANAC, a Infraero, entre outros. Podemos observar que estes atores esto na
sua maioria fora do programa, portanto esto mais na anlise externa do que interna,
apesar de existirem tambm atores internos.
A questo 21 errada. As oportunidades esto no ambiente externo, e no no
organizacional, que o interno. Nesse caso seria uma fora. Alm disso, ela aumenta a
competitividade, ao invs de reduzir.
A questo 22 errada. As ameaas esto no ambiente externo, e no organizacional.
Internamente temos fraquezas. Alm disso, a capacidade de inovao uma fora, e
no uma fraqueza, pois estratgias no so algo imutvel.
A questo 23 certa. Existem recursos tangveis e intangveis. Tangvel tudo aquilo
que pode ser tocado, que palpvel, concreto. J intangveis so as coisas abstratas,
que no podemos tocar. Por exemplo, os mveis de um rgo so bens tangveis; o
conhecimento, intangvel.
Gabarito: E, E, E, E, C.

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24.
(CESPE/ADEPARA/2004) Antes de se elaborar o planejamento estratgico de
uma organizao, necessrio que a misso e a viso de futuro dessa organizao
estejam bem definidas.

O conceito de planejamento estratgico envolve dois aspectos: onde queremos chegar e


como vamos chegar l. Essa questo fala que a misso deve ser definida antes do
planejamento estratgico. Vimos que o CESPE normalmente considera a primeira fase
do planejamento estratgico o diagnstico. Porm, mesmo que considerssemos que a
definio da misso a primeira fase, ainda assim ela estaria dentro do planejamento
estratgico, seria uma de suas fases. Portanto, no antes do planejamento estratgico
que a misso e a viso so definidas, mas durante.
Gabarito: E.

25.
(CESPE/BOAVISTA/2004) A misso corresponde razo de ser de uma
empresa, devendo ser definida de modo realista e capaz de refletir as habilidades
essenciais dessa empresa.

Segundo Megginson:
A misso define o propsito fundamental e nico que a organizao
tenta seguir e identifica seus produtos ou servios e clientes. Assim a
misso identifica a razo-de-ser da organizao, ou seja, o que ela
representa.
Essa definio de misso a mais difundida. Misso uma forma de se traduzir
determinado sistema de valores em termos de crenas ou reas bsicas de atuao,
considerando as tradies e filosofias da empresa. Ela exerce a funo orientadora e
delimitadora da ao empresarial, e isto dentro de um perodo longo de tempo, em que
ficam comprometidos valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos. Serve como
uma bssola, orientando para onde a organizao deve caminhar.
A misso deve ser entendida como uma identificao a ser seguida, mas nunca algo
especfico a ser alcanado. Para facilitar o entendimento, pode-se comparar a
determinao da misso de uma empresa utilizao de uma bssola. A bssola vai
permitir que o navio faa a sua viagem de maneira planejada.

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Apesar de no precisar ser algo alcanvel em um perodo de tempo pr-determinado, a
misso da empresa deve ser realista. Segundo Djalma de Oliveira:
A definio da misso da empresa importante porque nesse ponto
que se procura descrever as habilidades essenciais da empresa.
Assim, a misso deve servir de guia para que a organizao identifique as competncias
que sero as mais importantes para que ela alcance seus objetivos.
Gabarito: C.

26.
(CESPE/ANATEL/2006) Um dos componentes do planejamento estratgico a
misso, que pode ser definida como as declaraes qualitativas e quantitativas do que a
empresa deseja alcanar em um futuro mensurvel. A misso orienta a definio dos
objetivos e das metas organizacionais.

Como falamos na questo anterior, no h necessidade de que a misso seja algo a ser
alcanado em um futuro mensurvel. Ela funciona como um horizonte, uma bssola
indicando o caminho que devemos seguir. Alm disso, a misso no envolve
declaraes quantitativas, nmeros. Envolve apenas declaraes qualitativas, de
objetivos.
Gabarito: E.

27.
(CESPE/SEBRAE/2008) Entende-se por estratgia uma srie de objetivos finais
em longo prazo que podem sofrer alteraes, em funo dos fatores externos e internos
regio, enquanto a misso ou filosofia da instituio deve, dentro do possvel, manterse inalterada.

A questo certa. O CESPE foi um tanto vago nesta questo, ao usar a expresso
dentro do possvel. No podemos dizer que est errado, j que a misso da empresa
no deve ficar sendo alterada a todo momento. Contudo, temos que entender que ela
no s pode como deve ser alterada quando preciso.
Gabarito: C.

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28.
(CESPE/SGA-DF/2004) A empresa Alfa foi criada para prestar servios de
revelao fotogrfica e venda de produtos para fotografia e vdeo. Cinco anos se
passaram e essa empresa teve um crescimento de 230% em relao ao primeiro ano de
funcionamento e 40% a mais em relao mdia de crescimento dos seus
concorrentes, pois a qualidade de seus trabalhos abriu espao para outros segmentos
de mercado, a exemplo dos convnios firmados com diversos rgos pblicos locais. A
misso de uma organizao define o propsito fundamental e nico que ela tenta seguir,
identificando seus produtos ou servios e clientes. Nesse contexto, correto afirmar que
a misso organizacional da empresa Alfa, tendo-se passados 5 anos de vida e
aplicao, no dever ser alterada, pois os ndices de crescimento denotam a
importncia e a adequao da misso ao mercado.

Esta questo errada. Vocs podem observar que o CESPE praticamente copiou a
definio de misso do Megginson, portanto o trecho que fala a misso define o
propsito fundamental e nico que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou
servios e clientes no poderia estar errado.
Quando a questo fala que a adequao da misso ao mercado importante tambm
no est errado. Segundo Chiavenato, a misso da organizao deve ser definida em
termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo.
Assim, s podemos entender que o erro esteja na parte que fala que a misso no deve
ser alterada. E isso realmente errado. Quando a empresa define sua misso, ela tem
que olhar para frente, para o futuro, e no para o passado. Mesmo que a empresa esteja
indo muito bem, o aparecimento de outras oportunidades ou ameaas podem exigir que
a empresa altere sua misso. Uma das sugestes do Djalma de Oliveira :
No estabelecer uma frase definitiva para a misso da empresa, pois
esta no est isenta das mudanas no tempo e nas circunstncias
internas e externas empresa. A finalidade no apenas definir a
misso, mas tornar-se capacitado a defini-la e redefini-la sempre que
for necessrio, dentro de um processo contnuo de observao e
pensamento. Portanto, o importante que se tenha sempre uma
definio, e no ter uma definio para sempre.
Como exemplo do dinamismo da misso, o autor cita o caso da IBM, que apresentou, de
forma resumida, a seguinte evoluo:

Incio da dcada de 50: computadores;

Fim da dcada de 50: processamento de dados;


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Incio da dcada de 60: manipulao de informaes;

Fim da dcada de 60: soluo de problemas;

Incio da dcada de 70: minimizao de riscos;

Fim da dcada de 70: desenvolvimento de alternativas;

Incio dos anos 80: otimizao de negcios;

Incio da dcada de 90: desenvolvimento de novos negcios das


empresas;

Gabarito: E.

29.
(CESPE/PFADM/2004) A misso a razo de ser da organizao, a viso de
futuro define quantitativamente onde a organizao deve chegar. Quanto aos cenrios, a
organizao deve defini-los a partir de uma abordagem projetiva, tambm conhecida por
abordagem prospectiva.

importante no confundir a misso da organizao com a sua viso. Esta consiste


num macro-objetivo, no quantificvel de longo prazo, que expressa onde e como a
organizao pretende estar no futuro. A viso atua como um elemento motivador,
energizando a empresa e criando um ambiente propcio ao surgimento de novas idias.
J a misso de uma organizao define o propsito fundamental que ela tenta seguir,
identificando seus produtos ou servios e clientes. A misso deve ser definida de modo
a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propsitos da organizao.
O STM tem a seguinte Misso Institucional:
Processar e julgar as causas de sua competncia originria e recursal,
salvaguardando os preceitos basilares das Foras Armadas,
assegurando aos seus jurisdicionados o amplo direito de defesa e o
contraditrio, agilidade e probidade na aplicao da Lei Penal Militar.
J a Viso de Futuro:
Ser reconhecida como uma instituio do Poder Judicirio,
independente e de excelncia na prestao jurisdicional de forma
clere e efetiva.

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Sempre que vocs virem ser reconhecida como, podem entender que uma viso de
alguma organizao, pois todas usam essa expresso, falta criatividade.
Vimos acima que na definio da misso a organizao deve olhar para frente, para o
futuro. Para isso ela utiliza a elaborao de cenrios. Os cenrios representam critrios
e medidas para a preparao do futuro da empresa. O executivo pode desenvolver
cenrios que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evoluo e a
seqncia de eventos desde o momento atual at determinado momento no futuro.
Os cenrios so construdos para apoiar a tomada de decises e a escolha de opes
com a inteno de torn-las viveis no futuro. Assim, a construo de cenrios uma
metodologia para ordenar a percepo sobre ambientes alternativos futuros nos quais as
decises de hoje devero ser cumpridas e tero o seu efeito continuado.
Com referncia s formas bsicas de desenvolvimento de cenrios, o executivo pode
considerar duas abordagens:

Projetiva;

Prospectiva.

A abordagem projetiva consiste em projetar no futuro o que aconteceu no passado,


utilizando modelos deterministas e quantitativos. Assim, entende que as variveis que
fizeram o passado acontecer de determinada forma tambm explicaro o que vai
acontecer no futuro. Ela realizada por meio de anlises estatsticas de dados histricos
ou pesquisas, com o objetivo de indicar tendncias. As variveis so estatsticas, os
dados objetivos, comprovados e existentes, e a continuidade de tendncias atuais ou de
uma cadeia esperada de desenvolvimentos determinaro uma nica hiptese de futuro,
por isso dizemos que determinstica.
Por outro lado, a abordagem prospectiva consiste em prospectar o futuro usando uma
viso global e holstica, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas,
pareceres de profissionais e opinio de executivos. Em geral, essa abordagem trata do
futuro mltiplo e incerto por meio de variaes qualitativas, quantificveis ou no,
subjetivas ou no, conhecidas ou no. Essa abordagem entende que o futuro pode ser
alterado por meio de aes no presente. Na elaborao de cenrios prospectivos
devemos definir quantos e quais modelos sero definidos: provvel, tendncia, ideal,
otimista, pessimista, no mnimo trs modelos. Os mltiplos cenrios formulados esto
baseados na idia da possibilidade de elaborao de uma srie de alternativas que
abranjam o leque de incertezas.
Os autores utilizam os seguintes diagramas para diferenciar as duas abordagens:

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Projetiva

Prospectiva
Futuro mais
provvel

Futuro

Presente

Futuro
provvel
Presente
Futuro menos
provvel

Passado

Passado

So metodologias diferentes, e no sinnimos, como a questo coloca, por isso ela est
errada
Gabarito: E.

30.
(CESPE/SAMT/2004) No que diz respeito elaborao de cenrios, a abordagem
projetiva explica o futuro pelo passado, sem a necessidade de utilizao de modelos
quantitativos.

A questo est certa quando fala que a abordagem projetiva explica o futuro pelo
passado. Porm, so usados modelos quantitativos para identificar em que medida as
variveis vo se comportar.
Gabarito: E.

31.
(CESPE/DFTRANS/2008) O processo de implantao do planejamento
estratgico, com a aplicao dos instrumentos prescritivos e quantitativos selecionados,
somente deve ocorrer aps a definio da misso da empresa.

A terceira fase a Definio dos Instrumentos Prescritivos e Quantitativos. Nesta fase, a


anlise bsica a de como chegar situao que se deseja. Para tanto, pode-se
dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados.

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Os instrumentos prescritivos vo proporcionar a explicao do que deve ser feito pela
empresa para que se direcione ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro de sua
misso, de acordo com a sua postura estratgica, respeitando as macropolticas bem
como as aes estabelecidas pelas macroestratgias.
Vejamos os instrumentos prescritivos:
Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Aqui se determina para
onde a empresa deve dirigir seus esforos;
Objetivo funcional o objetivo intermedirio, relacionado s reas funcionais, que
deve ser atingido com a finalidade de alcanar os objetivos da empresa;
Desafio uma realizao que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente
quantificvel e com prazo estabelecido, que exige um esforo extra e representa
a modificao de uma situao;
Meta corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e com
prazos para alcanar os desafios e objetivos.
Estratgia a ao ou caminho mais adequado a se executado para alcanar o
objetivo, o desafio e a meta.
Poltica a definio dos nveis de delegao, faixas de valores e/ou quantidade
limites e de abrangncia das estratgias e aes para a consecuo dos
objetivos. A poltica fornece parmetros ou orientaes para a tomada de
decises.
Diretrizes o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratgias e
polticas da empresa.
J os instrumentos quantitativos consistem nas projees econmico-financeiras do
planejamento oramentrio, devidamente associadas estrutura organizacional da
empresa, necessrias ao desenvolvimento dos planos de ao, projetos e atividades
previstas. Nesta etapa, deve-se analisar quais so os recursos necessrios e quais as
expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa.
somente depois de definido onde queremos chegar que poderemos estabelecer como
vamos chegar l, ou seja, a definio dos instrumentos prescritivos e quantitativos
ocorre depois da definio da misso.
Gabarito: C.

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32.
(CESPE/ADEPARA/2004) No contexto do planejamento estratgico, a funo de
controle e avaliao auxilia na disponibilizao de informaes gerenciais peridicas,
para que seja rpida a interveno no desempenho do processo.

Por fim, a ltima fase o Controle e Avaliao. Nesta fase, verifica-se como a empresa
est indo para a situao desejada. O controle pode ser definido, em termos simples,
como a ao necessria para assegurar a realizao das estratgias, objetivos,
desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa funo, em sentido amplo, envolve:
processos de avaliao de desempenho; comparao do desempenho com os objetivos,
desafios e metas; anlise dos desvios dos objetivos; tomada de ao corretiva
provocada pelas anlises efetuadas.
O controle e a avaliao podem ser exercidos em trs estgios ou momentos:

Controle preliminar ou prvio: refere-se s atividades de controle e avaliao


efetuadas antes da ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar.
Portanto, procurar evitar que ocorram variaes no plano, bem como minimizao
do surgimento de problemas;

Controle corrente ou em tempo real: refere-se s atividades de controle e


avaliao efetuadas ao mesmo tempo da ocorrncia do evento ou fato que se
pretende controlar. Portanto, procura corrigir o desempenho durante sua
execuo;

Ps-controle: refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas aps a


ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os
desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o
desempenho programado.

A fase do controle e avaliao busca verificar se a implementao da estratgia est


ocorrendo da forma esperada. Se no, ela permite que sejam corrigidos desvios de rota,
ou at mesmo que se mude a prpria rota, caso seja verificada sua inviabilidade.
Gabarito: C.

33.
(CESPE/SESPA/2004) A avaliao de um plano pode ser realizada antes da
ocorrncia do evento que se pretende controlar.

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Vimos que a avaliao de um plano pode ocorrer em trs momentos: antes, durante ou
aps a ocorrncia do evento que se pretende controlar.
Gabarito: C.

34.
(CESPE/TST/2003) No planejamento estratgico, so definidos apenas dois
mecanismos de controle e de avaliao, a serem empregados em momentos
especficos: o controle preliminar, efetuado antes da ocorrncia do evento que se
pretende controlar, e o controle corrente, efetuado ao mesmo tempo da ocorrncia do
evento que se pretende controlar.

Temos tambm um terceiro mecanismo, o controle posterior.


Gabarito: E.

35.
(CESPE/TJDFT/2007) A fase de controle e avaliao do planejamento estratgico
uma das atividades inseridas na anlise de pontos fortes e fracos internos
organizao.

A anlise dos pontos fortes e fracos faz parte do diagnstico estratgico, e no do


controle e avaliao.
Gabarito: E.

(CESPE/INMETRO/2010) Considerando que planejamento estratgico consiste no


processo de elaborao das estratgias a serem seguidas por uma organizao para o
alcance de suas metas, julgue os itens a seguir.
36.
No planejamento estratgico, compreende-se o diagnstico do ambiente externo
organizao e pretere-se o ambiente interno.
37.
A despeito de serem passveis de observao, as metas organizacionais no
podem ser mensuradas, pois so indicadores qualitativos.

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38.
O planejamento estratgico um procedimento formal, por meio do qual se
reproduzem resultados articulados, na forma de um sistema integrado de decises.

A questo 36 errada, tanto o ambiente externo quanto o interno so importantes.


A questo 37 errada. As metas so justamente a traduo quantitativa dos objetivos.
Estes so descries qualitativas, enquanto as metas definem em termos de nmeros e
prazo.
A questo 38 certa. Definio bastante vaga, que poderia ser usada para muitas
coisas na administrao.
Gabarito: E, E, C.

39.
(CESPE/ANCINE/2006) Gesto estratgica compreende o modo de gerir uma
organizao com foco em resultados tangveis, muito bem estruturados e
predeterminados. Na prtica, planejar estrategicamente os passos da organizao,
definindo metas e objetivos, antevendo de certa forma o futuro, de modo a se prevenir e
poder aplicar o quanto antes as aes corretivas necessrias.

Muitos autores resumem a gesto estratgica com a frase:


colocar em prtica o plano estratgico
H uma diferena entre Gesto Estratgica e Planejamento Estratgico. O Planejamento
Estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a
seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies
internas e externas empresa e sua evoluo esperada. J a Gesto Estratgica uma
forma de acrescentar novos elementos de reflexo e ao sistemtica e continuada, a
fim de avaliar a situao, elaborar projetos de mudanas estratgicas e acompanhar e
gerenciar os passos de implementao. Como o prprio nome diz, uma forma de gerir
toda uma organizao, com foco em aes estratgicas em todas as reas.
Segundo Enrique Saraiva:
A gesto estratgica ocupou o lugar do planejamento estratgico. Este
s faz sentido quando se limita a indicar metas, meios e estratgias

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genricas e a preparar a organizao para superar as situaes
diversas e inesperadas que ela poder encontrar.
O planejamento estratgico representou um grande avano sobre a planificao
organizacional clssica na medida em que agregou a preocupao com as dimenses
ambientas. No entanto, s tem utilidade prtica quando fornece s organizaes uma
metodologia de ao que lhes permite reagir imediatamente aos riscos e oportunidades
gerados pelas mudanas.
Entende-se gesto estratgica como um processo integrado de aes que permite:

a identificao de objetivos poltico-estratgicos;

a anteviso dos provveis cenrios futuros;

a elaborao das mais adequadas solues estratgicas para sua conquista;

o permanente monitoramento do ambiente, que envolve a conquista desses


objetivos; e

a coordenao, no nvel estratgico, de todo esse processo.

Gabarito: C.

40.
(CESPE/MC/2008) A gesto estratgica surge como forma de solucionar os
problemas de implementao do planejamento estratgico.

Muitos autores tambm falam da gesto estratgica dessa forma como est na questo.
Ela consiste em gerir, administrar a implementao do planejamento estratgico,
solucionando seus problemas.
Gabarito: C.

41.
(CESPE/MSPS/2008) Alm de constituir um processo mais amplo que o
planejamento estratgico, a gesto estratgica um processo sistemtico, planejado,
gerenciado e executado sob a liderana da alta administrao, com o comprometimento
e a colaborao dos demais gerentes e colaboradores da organizao.

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A gesto estratgica abrange o planejamento estratgico, por isso mais ampla que ele.
Segundo Oliveira, a gesto estratgica seria composta de trs fases. A primeira o
planejamento estratgico, que se divide nas fases que vimos acima: diagnstico,
definio da misso, instrumentos prescritivos e quantitativos e controle e avaliao.
A segunda fase a do desenvolvimento estratgico, esta relacionada com a implantao
organizacional das determinaes definidas na fase anterior. Esta fase consiste em
converter as determinaes em resultados e aes concretas, viabilizados atravs de
planos tticos (planos dos nveis intermedirios da empresas) e operacionais da
estrutura organizacional. Nela se pressupe uma mudana organizacional para
incorporao de novos papis, nova matriz hierrquica, o sistema de retro-alimentao
organizacional e as peculiaridades da estrutura de pessoal.
A terceira fase refere-se ao controle estratgico, e considera as definies no plano
estratgico da organizao e avalia periodicamente o grau de consecuo e desvio
obtidos, relativamente aos padres determinados, de modo a corrigir distores e
aperfeioar os resultados alcanados. O controle estratgico possibilita a gerao de
informaes teis para as duas fases anteriores, permitindo o aprimoramento das aes
prescritas e praticadas, viabilizando o melhoramento contnuo, por mudanas de
processos, e de adaptao a diferentes situaes surgidas ao longo do tempo.
Gabarito: C.

42.
(CESPE/INMETRO/2007) A gesto estratgica de uma organizao consiste na
definio dos caminhos e na implementao de aes para se atingir uma situao
pretendida, incluindo-se os processos de planejamento, execuo e avaliao da
estratgia

Para Maximiano, a administrao estratgica compreende: o planejamento estratgico, a


implementao da estratgia e a avaliao da estratgia. Pelo exposto, a gesto
estratgica, diferentemente das confuses conceituais, apresenta caractersticas que
transcendem o planejamento estratgico. Deste modo, o processo de administrao
estratgica procura se pautar em uma srie de etapas que so repetidas ciclicamente
constituindo assim um processo integral, contnuo, flexvel e criativo que propicia um
enquadramento que orienta os outros componentes da gesto (elaborao de planos
tticos e operacionais, avaliao de recursos etc.).

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Segundo Maximiano, como objetivos fundamentais da administrao estratgica,
destacam-se:

A reorientao de recursos materiais, financeiros e humanos;

O estabelecimento de padres de excelncia;

Implantao do processo de melhoria contnua;

A definio de valores comuns;

As formas de lidar com a incerteza;

O fornecimento de uma base para o controle de avaliao.

Gabarito: C.

(CESPE/MSPS/2008) Julgue os itens a seguir, que versam sobre a gesto estratgica


organizacional.
43.
A estratgia da organizao deve orientar a definio de sua estrutura
organizacional, na medida em que a estrutura constitui ferramenta essencial para a
execuo dos planos estratgicos.
44.
A gesto estratgica consiste na escolha dos caminhos a serem seguidos para o
alcance dos objetivos de curto e mdio prazos estabelecidos na misso da organizao.
45.
A avaliao dos ambientes interno e externo da organizao faz parte da etapa de
diagnstico estratgico, na qual so verificados os pontos fortes e as fraquezas do
ambiente externo, bem como as oportunidades e ameaas existentes na estrutura
interna da organizao.
46.
O balanced scorecard (BSC) um mtodo de avaliao estratgica que rene
informaes obtidas no balano patrimonial da organizao e agrupadas em cartes
magnticos segundo pontuaes preestabelecidas.
47.
Em razo da prpria definio de estratgia, a obteno de vantagem competitiva
um dos objetivos bsicos da gesto estratgica.
48.
A implementao da estratgia a etapa da administrao estratgica
relacionada ao processo de tomada de deciso quanto ao estabelecimento dos objetivos
e metas para a organizao como um todo.

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J vimos na questo 69 da aula demonstrativa que o CESPE adota a posio de que a
estrutura segue a estratgia, ou seja, a estrutura deve ser desenhada de acordo com a
estratgia que foi traada. A questo 43 certa porque fala justamente isso.
A questo 44 errada porque, assim como o planejamento estratgico, a gesto
estratgica olha para o longo prazo.
A questo 45 errada. Ela inverteu os ambientes interno e externo.
A questo 46 errada. Veremos melhor o BSC em questes mais adiante. Ele consiste
numa ferramenta de avaliao, que busca verificar em que medida a implementao da
estratgia est adequada. Ele foi criado porque as empresas se preocupavam demais
com os aspectos financeiros, sem considerar o desempenho em termos mais globais.
Por isso a ferramenta introduziu outras perspectivas alm da financeira: clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento. O BSC at usa informaes obtidas no
balano patrimonial, mas ele vai alm da perspectiva financeira, muito mais do que
isso.
A questo 47 certa. Na aula demonstrativa, a questo 60 trazia uma definio de
estratgia do CESPE:
(CESPE/SEGER/2007) A estratgia empresarial plano de ao que
estabelece a alocao de recursos e atividades para que a organizao
possa obter uma vantagem competitiva na relao com seu ambiente
e para o alcance de suas metas.
Por isso que eles falam que a obteno de vantagem competitiva, em razo da prpria
definio de estratgia, um dos objetivos bsicos da gesto estratgica.
A questo 48 errada, a definio dos objetivos e metas anterior implementao da
estratgia.
Gabarito: C, E, E, E, C, E.

(CESPE/INMETRO/2007) A respeito da administrao estratgica, julgue os itens a


seguir.
49.
Como o objetivo da estratgia garantir organizao uma vantagem
competitiva, a adoo de estratgias de colaborao invivel em qualquer aspecto ou
situao organizacional.

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50.
A anlise da situao estratgica o processo de verificao dos pontos fortes e
fracos existentes no ambiente externo da organizao.
51.
Segundo o modelo de Porter, a estratgia de diferenciao tem como objetivo
garantir a oferta de produtos e servios mais baratos.
52.
A concentrao das atividades em um nicho ou segmento de mercado
caracterizada por Porter como estratgia do foco.
53.
As estratgias de inovao, internacionalizao e expanso relacionam-se
adoo de uma postura estratgica de crescimento, recomendada quando o ambiente
em que a organizao opera apresenta predominncia de oportunidades.
54.
A medio do desempenho organizacional por meio de indicadores deve
restringir-se ao perodo anterior ao da implantao da estratgia organizacional
escolhida.

A questo 49 errada. As estratgias de colaborao so muito comuns atualmente. Na


medida em que a competio tem se acirrado e as mudanas ambientais so mais
rpidas, as empresas tm formado parcerias como forma de se fortalecerem, com cada
uma aproveitando as foras que a outra possui.
A questo 50 errada, pois os pontos fortes e fracos so do ambiente interno.
A questo 51 errada. Porter identificou trs estratgias que podem ser usadas
individualmente ou em conjunto para se obter uma vantagem competitiva e criar uma
posio sustentvel no longo prazo:

Estratgia competitiva de custo: a empresa centra seus esforos na busca de


eficincia produtiva, na ampliao do volume de produo e na minimizao de
gastos com propaganda, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e
desenvolvimento, e tem no preo um dos principais atrativos para o consumidor.

Estratgia competitiva de diferenciao: faz com que a empresa invista mais


pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e
desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a
finalidade de criar diferenciais para o consumidor.

Estratgia competitiva de foco: significa escolher um alvo restrito, no qual, por


meio da diferenciao ou do custo, a empresa se especializar atendendo a
segmentos ou nichos especficos.

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A questo errada porque a estratgia de diferenciao no tem como objetivo garantir


a oferta de produtos e servios mais baratos. Este um objetivo da estratgia de
liderana em custo. A estratgia de diferenciao tem como objetivo de ser vista de
forma diferente pelo consumidor, o que exigir maiores investimentos, ou seja, produtos
at mesmo mais caros.
A questo 52 certa. A estratgia de foco consiste em priorizar determinado segmento
de mercado.
A questo 53 certa. J vimos na questo 64 da aula demonstrativa os tipos de
estratgia e que a estratgia de crescimento adotada quando h predominncia de
pontos fracos no ambiente interno e de oportunidades no externo. Ela abrange as
estratgias de inovao, internacionalizao e expanso.
A questo 54 absurda, a avaliao pode ocorrer antes, durante e depois da
implementao da estratgia.
Gabarito: E, E, E, C, C, E.

55.
(CESPE/SEGER/2007) Os sistemas tradicionais de controle e avaliao dos
resultados de uma organizao tendem a enfatizar o resultado financeiro final. A
necessidade de sistemas que ofeream uma viso de conjunto combina produtos e
fatores, medidas financeiras e no-financeiras. Uma das ferramentas concebidas para

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isso chama-se balanced scorecard, que focaliza vrias dimenses do desempenho,
desdobrando-se em medidas especficas. Na perspectiva do cliente, por exemplo, devese ter indicadores que respondam como ele enxerga a organizao.

Toda organizao precisa acompanhar seu desempenho por meio de indicadores. Como
vimos acima, uma das fases do planejamento estratgico o controle e avaliao, que
busca verificar como a empresa est indo. O objetivo verificar se a execuo est de
acordo com o planejado, se as metas esto sendo alcanadas, permitindo que se tomem
medidas corretivas.
O problema que a grande maioria das empresas s utilizava indicadores financeiros
para medir o seu desempenho. Durante a era industrial, isso fazia sentido. O sucesso
das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefcios das
economias de escala.
Contudo, o advento da era da informao nas ltimas dcadas do sculo XX tornou
obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrncia industrial. As empresas
no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentveis apenas com a rpida
alocao de novas tecnologias e ativos fsicos, e com a excelncia da gesto eficaz dos
ativos e passivos financeiros.
O ambiente da era da informao, tanto para as organizaes do setor de produo
quanto para as do setor de servios, exige novas capacidades para assegurar o sucesso
competitivo. A capacidade de mobilizao e explorao dos ativos intangveis ou
invisveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos fsicos
tangveis.
No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced Scorecard, uma
ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza de indicadores
operacionais, alm dos financeiros. Segundo os autores:
O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais.
Mas as medidas financeiras contam a histria de acontecimentos
passados. Elas so inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que
as empresas da era da informao devem seguir na gerao de valor
futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionrios, processos,
tecnologia e inovao. O Balanced Scorecard contempla as medidas
financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que
impulsionam o desempenho futuro.

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Assim, o BSC surgiu porque as empresas se preocupavam quase que exclusivamente
com indicadores financeiros na medio de seu desempenho. Kaplan e Norton
desenvolveram um sistema balanceado porque abrange outras perspectivas, alm da
financeira.
Gabarito: C.

56.
(CESPE/TCU/2008) O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia
das organizaes em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de
base para um sistema de medio e gesto estratgica.

Quando o BSC foi lanado, os autores pensaram nele como uma ferramenta a ser usada
apenas no acompanhamento da implementao da estratgia. Segundo Kaplan e
Norton:
O Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a
implementao da estratgia, no para sua formulao [...] qualquer
que seja a abordagem utilizada [...] para a formulao de sua
estratgia, o Balanced Scorecard oferecer um mecanismo valioso
para a traduo dessa estratgia em objetivos, medidas e metas
especficos.
Outra funo importante do BSC no incio era estabelecer um sistema de comunicao,
comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratgias da organizao. Por isso ele
apresenta uma forma grfica que busca demonstrar qual a misso e a estratgia da
organizao, traduzindo-as em termos de objetivos e medidas tangveis.

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Financeira
Objetivos

Indicadores

Clientes
Metas

Iniciativas

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Viso
Estratgica

Processos Internos
Objetivos

Indicadores

Aprendizado e Crescimento
Metas

Iniciativas

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Contudo, com a disseminao da ferramenta e o nmero crescente de empresas que


passaram a utiliz-la, o BSC passou a ser utilizado como um sistema de gesto
estratgica. As experincias revelaram que muitos executivos utilizavam o BSC no
apenas para esclarecer e comunicar a estratgia, mas tambm para gerenci-la. O BSC
deixou de ser um sistema de medio para se transformar em um sistema gerencial. Ele
tem sido usado para importantes processos gerenciais: estabelecimento de metas
individuais e de equipe, remunerao, alocao de recursos, planejamento e oramento,
e feedback e aprendizado estratgicos.
Gabarito: C.

57.
(CESPE/TST/2008) O BSC usado para avaliar vulnerabilidades e pontos fortes,
ameaas e oportunidades de determinado empreendimento.

Como o BSC tambm uma ferramenta de gesto estratgica, ele pode ser usado como
mtodo de diagnstico estratgico, como um SWOT. Essa tcnica foi to difundida que
esto usando ela de todas as formas.
Gabarito: C.
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58.
(CESPE/TCU/2008) O balanced scorecard uma ferramenta de gesto por meio
da qual uma organizao identifica e equilibra metas associadas em diferentes
perspectivas, harmonizando seus compromissos de curto prazo com os objetivos de
longo prazo.

O BSC deve estar enquadrado com a estratgia. Ele faz a avaliao de sua
implementao. Ele harmoniza os compromissos, iniciativas de curto prazo para se
alcanar os objetivos da estratgia de longo prazo.
Gabarito: C.

59.
(CESPE/TCU/2005) O BSC um mtodo de planejamento estratgico que agrega
objetivos, medidas e iniciativas de desempenho com base em quatro perspectivas
integradas e que podem ser hierarquizadas desde o nvel organizacional at o nvel dos
indivduos que atuam na organizao.

O BSC balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob diversos


ngulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com base em quatro
perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento.
Segundo os autores, as quatro perspectivas tm-se revelado adequadas em diversas
empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas um modelo, no
uma camisa-de-fora. No existe teorema matemtico segundo o qual as quatro
perspectivas sejam necessrias e suficientes.
Por exemplo, h quem expresse preocupao com o fato de que, embora reconhecendo
explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC no incorpora
explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como fornecedores,
funcionrios e a comunidade.
No setor pblico comum a existncia de outras perspectivas, como a oramentria e
resultados para a sociedade. Mas importante conhecer essas quatro, pois so do
modelo bsico. Alm disso, o BSC pode ser usado para a organizao como um todo,
ou at mesmo para avaliar o desempenho de um indivduo.

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Gabarito: C.

60.
(CESPE/TCU/2008) O BSC organizado em torno de quatro perspectivas
distintas financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e
crescimento , que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em qualquer
organizao.

As quatro perspectivas do BSC no so padronizadas nem obrigatrias. Podem ser


incorporadas outras e retiradas algumas destas.
Gabarito: E.

61.
(CESPE/TCU/2007) O balanced scorecard estabelece um sistema de
comunicao a partir de quatro perspectivas: a financeira, a dos processos internos, a
do cliente e a de aprendizado. Essa estrutura, que possibilita a articulao dos
resultados pretendidos pela organizao, avalia o desempenho atual e as perspectivas
futuras, podendo-se compatibilizar o desempenho esperado do indivduo com aqueles
estratgicos para a organizao.

Kaplan e Norton consideravam que os indicadores financeiros so de retardo,


apresentam apenas o desempenho passado, o que j passou. So o resultado das
aes anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os
orientadores do desempenho econmico futuro, ou indicadores de comando.
As quatro perspectivas no trabalham de forma isolada. H toda uma cadeia de relaes
de causas e efeitos, que permeia todas as quatro perspectivas. Por exemplo, o Retorno
sobre o Capital Investido (ROIC) uma medida da perspectiva financeira. O vetor dessa
medida, ou seja, aquilo que aumenta o lucro, poderia ser a ampliao das vendas aos
clientes existentes, por meio de sua lealdade, uma medida da perspectiva clientes. Para
conquistar a lealdade desses clientes, preciso que a empresa descubra aquilo que
eles prezam, como a pontualidade na entrega. Esta resultado de um processo interno
em que as diversas reas trabalham de forma integrada. Estamos falando de uma
medida da perspectiva processos internos. Para conquistar esta integrao, preciso
capacitao dos funcionrios, o que est dentro da perspectiva aprendizado e
crescimento.
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Portanto, a perspectiva de aprendizado e crescimento fazem com que os processos
internos sejam melhores, o que melhora a imagem da empresa junto aos clientes,
resultando em maiores vendas e um resultado financeiro melhor.
Considera-se, assim, que as perspectivas de aprendizado e crescimento e processos
internos envolvem os indicadores de comando, ou seja, traduzem como vai ser o
desempenho futuro, enquanto as perspectivas financeira e de clientes envolvem
indicadores de retardo, ou seja, mostram o passado. Essa diviso entre futuro e passado
recebeu uma nomenclatura especfica, como veremos na prxima questo.
Gabarito: C.

62.
(CESPE/TCU-TI/2007) Em uma organizao que faz prestao de servios de TI,
uma mtrica que indica o grau de adeso a um treinamento bsico e voluntrio sobre
segurana da informao seria mais adequadamente enquadrada como um indicador
chave de desempenho (KPI) que como um indicador chave de metas (KGI).

Os processos das perspectivas de processos internos e de aprendizado e crescimento


impulsionam a estratgia; mostram como a organizao implementar a estratgia. As
perspectivas do cliente e financeira sero consequncia do que feito nas outras duas
perspectivas, determinam o que deve ser feito, quais so os objetivos. Com base nisso,
as quatro perspectivas so separadas em dois grupos, com dois tipos de indicadores.
Por um lado, nas perspectivas financeira e dos clientes, temos os Key Goal
Indicators (KGI) Indicadores de Objetivo, Indicadores de Resultado. Eles
indicam o que deve ser cumprido. So medidas que refletem se a meta foi
atingida, ou seja, dizemos que so indicadores de passado por que so
medidas aps o fato ocorrido. Por exemplo, um indicador de Retorno Sobre o
Capital Investido olha para trs, para o que aconteceu no passado.
Por outro lado, nas perspectivas processos internos e aprendizado e
crescimento temos os Key Performance Indicators (KPI) ou indicadores de
desempenho , que so orientados ao processo, focam o como. So
medidas que refletem as tendncias em termos de atingir ou no a meta no
futuro, so medidas antes do fato. Um indicador de qualidade do processo
refletir em melhor desempenho futuro, na conquista de mais clientes e mais
lucratividade.

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Assim, os KPI so indicadores ligados s perspectivas do aprendizado e crescimento e
processos internos. Como a adeso ao treinamento refere-se ao aprendizado e
crescimento, realmente trata-se de um KPI e no de um KGI.
Gabarito: C.

63.
(CESPE/TRE-AP/2007) A mensurao da evoluo do aprendizado e crescimento
organizacional, no modelo BSC, depende do emprego de indicadores com viso de
futuro, chamados key performance indicators, bem como de indicadores de passado,
chamados de key goal indicadors.

A descrio dos indicadores est certa. KPI so de futuro e KGI de passado. Contudo, a
perspectiva de aprendizado e crescimento est relacionada aos indicadores de
desempenho (KPI) e no aos de objetivo (KGI). Ela no depende do emprego dos dois
tipos de indicadores, s dos KPI, por isso a questo errada.
Gabarito: E.

64.
(CESPE/TCU/2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as
perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas,
de modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na formulao das
estratgias.

Como vimos, as perspectivas do BSC no so isoladas umas das outras, h toda uma
cadeia de relaes de causa e efeito que passa por todas elas.
Gabarito: C.

65.
(CESPE/TCU/2008) Um mapa estratgico deve contemplar os objetivos
estratgicos, que podero estar desdobrados em todas as perspectivas e temas
previstos.

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Para fazer uma representao grfica das relaes de causa efeito das perspectivas do
BSC em conjunto com a estratgia usado o mapa estratgico, que aponta, por meio de
objetivos estratgicos, relaes de causa e efeito e indicadores de desempenho, a forma
pela qual ativos intangveis da organizao produzem resultados tangveis. Os mapas
estratgicos so uma representao visual dos objetivos crticos da empresa e das
relaes cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da organizao. O modelo
bsico para o mapa estratgico definido por Kaplan e Norton o seguinte:
ESTRATGIA

Financeira

Clientes

Processos Internos

Aprendizado e
Crescimento

No STM, o BSC possui trs perspectivas:


1. Recursos
2. Processos Internos
3. Sociedade
Como no setor pblico o objetivo no o lucro, mas sim o resultado para a sociedade, a
perspectiva financeira retirada do topo do mapa estratgico e colocada na base, na
forma de oramento. No topo fica a sociedade. No BSC do STM, o oramento est
dentro da perspectiva de recursos, junto com a gesto de pessoas e infraestrutura e
tecnologia. Foi estabelecido o seguinte mapa estratgico do STM:

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Gabarito: C.
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66.
(CESPE/TCU/2007) Do ponto de vista da dimenso dos processos internos, dois
indicadores importantes das operaes de balanced scorecard so o tempo de sua
realizao e a segurana do processo.

No h uma lista de indicadores importantes. Cada empresa ter os seus. O que esta
questo queria saber se estes seriam indicadores da perspectiva dos processos
internos e so.
Gabarito: C.

67.
(CESPE/TCU-TI/2007) Assumindo-se a implantao de um planejamento
estratgico de TI embasado no mtodo de balanced scorecard (BSC) em uma
organizao que faz prestao de servios de TI, uma mtrica que indica o tempo
necessrio para desenvolvimento e implantao de novos servios de TI mais
adequadamente localizada na perspectiva de aprendizagem e crescimento que na
perspectiva de processos de negcios internos.

Kaplan e Norton reuniram os vrios processos internos das organizaes em quatro


agrupamentos:

Processos de gesto operacional;


Processos de gesto de clientes;
Processo de Inovao;
Processos regulatrios e sociais.

Os processos de gesto operacional so os processos bsicos do dia-a-dia, atravs dos


quais as empresas produzem os atuais produtos e servios e os entregam aos clientes.
Podemos citar alguns exemplos: adquirir materiais dos fornecedores, converter em
produtos acabados, distribuir aos clientes, gerenciar o risco.
Os processos de gesto de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos com os
clientes-alvo, como: selecionar clientes-alvo, conquist-los, reter clientes, aumentar os
negcios com os clientes. A diferena para a perspectiva dos clientes que aqui
estamos olhando para os processos. Por exemplo, enquanto na perspectiva do cliente o
indicador o nmero de clientes conquistados, na perspectiva interna um indicador
tempo de resposta a novas demandas.

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Os processos de inovao desenvolvem novos produtos, processos e servios, em geral
criando condies para que a empresa penetre em novos mercados e segmentos de
clientes. So processos como: identificar oportunidades para novos produtos; desenhar
e desenvolver novos produtos e servios; lanar novos produtos e mercados.
Os processos regulatrios e sociais ajudam as organizaes a reter continuamente o
direito de operar nas comunidades e nos pases em que produzem e vendem. A
regulamentao nacional e local impe normas e padres s prticas das organizaes.
Muitas delas, contudo, procuram ir alm das obrigaes mnimas impostas por lei. So
processos relacionados conservao do meio-ambiente; segurana e sade; prticas
trabalhistas; investimentos na comunidade.
Os indicadores desta perspectiva geralmente esto ligados a medidas de tempo,
qualidade, produtividade e custo. So exemplos de indicadores: qualidade,
produtividade, desenvolvimento de novos produtos, logstica, comunicao interna e
interfaces.
O tempo necessrio para o desenvolvimento de novos servios estaria dentro do
processo de inovao. Portanto, trata-se de uma mtrica da perspectiva de processos
internos e no do aprendizado e crescimento.
Gabarito: E.

68.
(CESPE/SEBRAE/2008) Competncias, tecnologia e clima organizacional so
variveis da perspectiva interna vitais para fomentar processos de inovao eficazes,
sob a tica do BSC.

Segundo Kaplan e Norton:


Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas,
tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a
estratgia. As melhorias nos resultados de aprendizado e crescimento
so indicadores de tendncia para os processos internos, clientes e
desempenho financeiro.
Esta perspectiva trata dos ativos intangveis da organizao e seu papel na estratgia.
Os ativos intangveis podem ser classificados em trs categorias:

Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados;

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Capital da Informao: banco de dados, sistemas de informao, redes e


infra-estrutura tecnolgica.

Capital Organizacional: cultura, liderana, alinhamento dos empregados,


trabalho em equipe e gesto do conhecimento.

Quando esses trs componentes da perspectiva de aprendizado e crescimento esto


alinhados com a estratgia, a empresa desfruta de alto grau de prontido: ela tem a
capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudana necessrio para executar
sua estratgia.
Alguns indicadores desta perspectiva so: satisfao dos funcionrios, produtividade dos
funcionrios, ndices de treinamento, percentual de funcionrios com acesso s
Informaes necessrias, entre outros.
A questo errada porque so fatores da perspectiva aprendizado e crescimento, e no
processos internos.
Gabarito: E.

2 Lista dos Exerccios


1. (CESPE/INMETRO/2010) O planejamento estratgico diz respeito s aes que
sero realizadas para alcanar os objetivos de curto e mdio prazos e que afetam a
organizao como um todo.
2. (CESPE/SGA-DF/2004) Quando a empresa Alfa utiliza um planejamento mensal
para a compra de produtos e matrias-primas para revelao de filmes, correto afirmar
que esse tipo de planejamento caracterizado como estratgico.
3. (CESPE/INMETRO/2007) O planejamento estratgico, que considera a organizao
como um todo e sua relao com o ambiente, relaciona-se formulao de objetivos e
escolha da melhor forma de alcan-los.
4. (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento ttico traduz os objetivos e planos
estratgicos mais amplos em objetivos e planos especficos relevantes para uma parte

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definida da organizao, geralmente uma rea funcional, como a gerncia de marketing
ou a gerncia de RH. Portanto, correto afirmar que o planejamento ttico ou gerencial
desenvolvido e aplicado nesse nvel organizacional.
5. (CESPE/SGA-AC/2008) O planejamento operacional engloba o detalhamento das
atividades, recursos e formas de controle necessrias para a implantao das
estratgias e tticas escolhidas.
6. (CESPE/INMETRO/2007) O nvel ttico de planejamento compe-se da
formalizao, principalmente por meio de documentos escritos, e do detalhamento das
metodologias a serem operacionalizadas em uma unidade organizacional especfica.
7. (CESPE/PETROBRAS/2007) Na elaborao do planejamento estratgico da
PETROBRAS, o funcionrio responsvel por esse trabalho dever considerar o princpio
da precedncia do planejamento, segundo o qual essa funo administrativa deve vir
antes das demais.
8. (CESPE/UFT/2004) As fases fundamentais do planejamento estratgico so a
determinao do diagnstico estratgico, a definio da misso da organizao, a
definio de instrumentos prescritivos e quantitativos, o controle e a avaliao.
9. (CESPE/PMVV/2008) A anlise dos ambientes interno e externo etapa inicial do
processo de planejamento estratgico, integrando a fase de diagnstico estratgico,
tambm chamada de auditoria de posio.
10. (CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento, a definio da nova misso da
organizao deve ocorrer aps a etapa de diagnstico estratgico.
11. (CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaborao de um planejamento de longo
prazo voltado para uma possvel mudana no modelo de previdncia social seria a
fixao dos novos objetivos.
12. (CESPE/SEBRAE03/2008) O primeiro passo para o processo de planejamento
desenvolver premissas quanto s condies futuras do mercado, para s ento definir
os objetivos da empresa

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13. (CESPE/ADEPARA/2004) O diagnstico estratgico uma das etapas da
elaborao do planejamento estratgico. Nesse momento, busca-se analisar
especialmente o ambiente interno da organizao, com seus pontos fortes e fracos,
assim como as estratgias que devero ser seguidas para que a organizao alcance
seus objetivos.
14. (CESPE/TJ-AP/2003) A identificao das oportunidades que possam surgir a partir
do ambiente externo um dos principais elementos do planejamento estratgico e deve
ser realizada por meio do mapeamento das diversas dimenses sociais e econmicas
presentes no ambiente externo. Essas oportunidades devero ser identificadas logo
aps a definio das estratgias e antes da definio das metas especficas.
15. (CESPE/SGAPROC/2004) Os gestores podem reduzir a incerteza ambiental
adaptando a organizao ao ambiente por meio de estratgias internas, tambm
adjetivada como variveis controlveis, como mudana de domnio, recrutamento e
uniformizao. Mas no conseguem alterar o ambiente por meio de estratgias externas,
pois o ambiente externo categorizado como composto de variveis incontrolveis
como, por exemplo, economia, poltica e religio.
16. (CESPE/INMETRO/2007) A avaliao de Foras, Oportunidades, Fraquezas e
Ameaas (FOFA) um mtodo til para o entendimento do ambiente externo s
organizaes que esto relacionados aos pontos fortes e fracos dessa avaliao e do
ambiente organizacional que est associado aos conceitos de oportunidades e ameaas
da FOFA, na elaborao de planos estratgicos.
17. (CESPE/INSS/2007) A anlise SWOT aponta o envelhecimento da populao
brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdncia social.
18. (CESPE/PETROBRAS/2007) Na anlise de pontos fortes, fracos, oportunidades e
ameaas (SWOT), uma das etapas a verificao das variveis internas e controlveis
da organizao, que propiciam uma condio desfavorvel da empresa em relao a
seu ambiente.
(CESPE/INMETRO/2010) Com relao abordagem SWOT do acrnimo strengths
(foras), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades), threats (ameaas) ,
julgue os itens abaixo.

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19. No processo de elaborao de estratgias competitivas, as empresas devem
analisar, de forma secundria, os aspectos relativos ao ambiente externo.
20. Os stakeholders das organizaes compem uma categoria central na anlise do
ambiente interno.
21. A oportunidade consiste em uma circunstncia que, se bem explorada no ambiente
organizacional, contribui para a reduo da competitividade estratgica.
22. A capacidade de inovao no ambiente organizacional considerada uma ameaa
estratgia competitiva de uma empresa, visto que desestabiliza as estratgias
elaboradas.
23. Recursos tangveis, tais como os financeiros, organizacionais, fsicos e tecnolgicos,
so ativos que podem ser distinguidos e quantificados.
24. (CESPE/ADEPARA/2004) Antes de se elaborar o planejamento estratgico de uma
organizao, necessrio que a misso e a viso de futuro dessa organizao estejam
bem definidas.
25. (CESPE/BOAVISTA/2004) A misso corresponde razo de ser de uma empresa,
devendo ser definida de modo realista e capaz de refletir as habilidades essenciais
dessa empresa.
26. (CESPE/ANATEL/2006) Um dos componentes do planejamento estratgico a
misso, que pode ser definida como as declaraes qualitativas e quantitativas do que a
empresa deseja alcanar em um futuro mensurvel. A misso orienta a definio dos
objetivos e das metas organizacionais.
27. (CESPE/SEBRAE/2008) Entende-se por estratgia uma srie de objetivos finais em
longo prazo que podem sofrer alteraes, em funo dos fatores externos e internos
regio, enquanto a misso ou filosofia da instituio deve, dentro do possvel, manter-se
inalterada.
28. (CESPE/SGA-DF/2004) A empresa Alfa foi criada para prestar servios de revelao
fotogrfica e venda de produtos para fotografia e vdeo. Cinco anos se passaram e essa
empresa teve um crescimento de 230% em relao ao primeiro ano de funcionamento e
40% a mais em relao mdia de crescimento dos seus concorrentes, pois a qualidade
de seus trabalhos abriu espao para outros segmentos de mercado, a exemplo dos

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convnios firmados com diversos rgos pblicos locais. A misso de uma organizao
define o propsito fundamental e nico que ela tenta seguir, identificando seus produtos
ou servios e clientes. Nesse contexto, correto afirmar que a misso organizacional da
empresa Alfa, tendo-se passados 5 anos de vida e aplicao, no dever ser alterada,
pois os ndices de crescimento denotam a importncia e a adequao da misso ao
mercado.
29. (CESPE/PFADM/2004) A misso a razo de ser da organizao, a viso de futuro
define quantitativamente onde a organizao deve chegar. Quanto aos cenrios, a
organizao deve defini-los a partir de uma abordagem projetiva, tambm conhecida por
abordagem prospectiva.
30. (CESPE/SAMT/2004) No que diz respeito elaborao de cenrios, a abordagem
projetiva explica o futuro pelo passado, sem a necessidade de utilizao de modelos
quantitativos.
31. (CESPE/DFTRANS/2008) O processo de implantao do planejamento estratgico,
com a aplicao dos instrumentos prescritivos e quantitativos selecionados, somente
deve ocorrer aps a definio da misso da empresa.
32. (CESPE/ADEPARA/2004) No contexto do planejamento estratgico, a funo de
controle e avaliao auxilia na disponibilizao de informaes gerenciais peridicas,
para que seja rpida a interveno no desempenho do processo.
33. (CESPE/SESPA/2004) A avaliao de um plano pode ser realizada antes da
ocorrncia do evento que se pretende controlar.
34. (CESPE/TST/2003) No planejamento estratgico, so definidos apenas dois
mecanismos de controle e de avaliao, a serem empregados em momentos
especficos: o controle preliminar, efetuado antes da ocorrncia do evento que se
pretende controlar, e o controle corrente, efetuado ao mesmo tempo da ocorrncia do
evento que se pretende controlar.
35. (CESPE/TJDFT/2007) A fase de controle e avaliao do planejamento estratgico
uma das atividades inseridas na anlise de pontos fortes e fracos internos
organizao.
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(CESPE/INMETRO/2010) Considerando que planejamento estratgico consiste no
processo de elaborao das estratgias a serem seguidas por uma organizao para o
alcance de suas metas, julgue os itens a seguir.
36. No planejamento estratgico, compreende-se o diagnstico do ambiente externo
organizao e pretere-se o ambiente interno.
37. A despeito de serem passveis de observao, as metas organizacionais no podem
ser mensuradas, pois so indicadores qualitativos.
38. O planejamento estratgico um procedimento formal, por meio do qual se
reproduzem resultados articulados, na forma de um sistema integrado de decises.
39. (CESPE/ANCINE/2006) Gesto estratgica compreende o modo de gerir uma
organizao com foco em resultados tangveis, muito bem estruturados e
predeterminados. Na prtica, planejar estrategicamente os passos da organizao,
definindo metas e objetivos, antevendo de certa forma o futuro, de modo a se prevenir e
poder aplicar o quanto antes as aes corretivas necessrias.
40. (CESPE/MC/2008) A gesto estratgica surge como forma de solucionar os
problemas de implementao do planejamento estratgico.
41. (CESPE/MSPS/2008) Alm de constituir um processo mais amplo que o
planejamento estratgico, a gesto estratgica um processo sistemtico, planejado,
gerenciado e executado sob a liderana da alta administrao, com o comprometimento
e a colaborao dos demais gerentes e colaboradores da organizao.
42. (CESPE/INMETRO/2007) A gesto estratgica de uma organizao consiste na
definio dos caminhos e na implementao de aes para se atingir uma situao
pretendida, incluindo-se os processos de planejamento, execuo e avaliao da
estratgia
(CESPE/MSPS/2008) Julgue os itens a seguir, que versam sobre a gesto estratgica
organizacional.
43. A estratgia da organizao deve orientar a definio de sua estrutura
organizacional, na medida em que a estrutura constitui ferramenta essencial para a
execuo dos planos estratgicos.

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44. A gesto estratgica consiste na escolha dos caminhos a serem seguidos para o
alcance dos objetivos de curto e mdio prazos estabelecidos na misso da organizao.
45. A avaliao dos ambientes interno e externo da organizao faz parte da etapa de
diagnstico estratgico, na qual so verificados os pontos fortes e as fraquezas do
ambiente externo, bem como as oportunidades e ameaas existentes na estrutura
interna da organizao.
46. O balanced scorecard (BSC) um mtodo de avaliao estratgica que rene
informaes obtidas no balano patrimonial da organizao e agrupadas em cartes
magnticos segundo pontuaes preestabelecidas.
47. Em razo da prpria definio de estratgia, a obteno de vantagem competitiva
um dos objetivos bsicos da gesto estratgica.
48. A implementao da estratgia a etapa da administrao estratgica relacionada
ao processo de tomada de deciso quanto ao estabelecimento dos objetivos e metas
para a organizao como um todo.
(CESPE/INMETRO/2007) A respeito da administrao estratgica, julgue os itens a
seguir.
49. Como o objetivo da estratgia garantir organizao uma vantagem competitiva, a
adoo de estratgias de colaborao invivel em qualquer aspecto ou situao
organizacional.
50. A anlise da situao estratgica o processo de verificao dos pontos fortes e
fracos existentes no ambiente externo da organizao.
51. Segundo o modelo de Porter, a estratgia de diferenciao tem como objetivo
garantir a oferta de produtos e servios mais baratos.
52. A concentrao das atividades em um nicho ou segmento de mercado
caracterizada por Porter como estratgia do foco.
53. As estratgias de inovao, internacionalizao e expanso relacionam-se adoo
de uma postura estratgica de crescimento, recomendada quando o ambiente em que a
organizao opera apresenta predominncia de oportunidades.
54. A medio do desempenho organizacional por meio de indicadores deve restringirse ao perodo anterior ao da implantao da estratgia organizacional escolhida.
55. (CESPE/SEGER/2007) Os sistemas tradicionais de controle e avaliao dos
resultados de uma organizao tendem a enfatizar o resultado financeiro final. A

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necessidade de sistemas que ofeream uma viso de conjunto combina produtos e
fatores, medidas financeiras e no-financeiras. Uma das ferramentas concebidas para
isso chama-se balanced scorecard, que focaliza vrias dimenses do desempenho,
desdobrando-se em medidas especficas. Na perspectiva do cliente, por exemplo, devese ter indicadores que respondam como ele enxerga a organizao.
56. (CESPE/TCU/2008) O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia
das organizaes em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de
base para um sistema de medio e gesto estratgica.
57. (CESPE/TST/2008) O BSC usado para avaliar vulnerabilidades e pontos fortes,
ameaas e oportunidades de determinado empreendimento.
58. (CESPE/TCU/2008) O balanced scorecard uma ferramenta de gesto por meio da
qual uma organizao identifica e equilibra metas associadas em diferentes
perspectivas, harmonizando seus compromissos de curto prazo com os objetivos de
longo prazo.
59. (CESPE/TCU/2005) O BSC um mtodo de planejamento estratgico que agrega
objetivos, medidas e iniciativas de desempenho com base em quatro perspectivas
integradas e que podem ser hierarquizadas desde o nvel organizacional at o nvel dos
indivduos que atuam na organizao.
60. (CESPE/TCU/2008) O BSC organizado em torno de quatro perspectivas distintas
financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento ,
que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em qualquer organizao.
61. (CESPE/TCU/2007) O balanced scorecard estabelece um sistema de comunicao
a partir de quatro perspectivas: a financeira, a dos processos internos, a do cliente e a
de aprendizado. Essa estrutura, que possibilita a articulao dos resultados pretendidos
pela organizao, avalia o desempenho atual e as perspectivas futuras, podendo-se
compatibilizar o desempenho esperado do indivduo com aqueles estratgicos para a
organizao.
62. (CESPE/TCU-TI/2007) Em uma organizao que faz prestao de servios de TI,
uma mtrica que indica o grau de adeso a um treinamento bsico e voluntrio sobre
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segurana da informao seria mais adequadamente enquadrada como um indicador
chave de desempenho (KPI) que como um indicador chave de metas (KGI).
63. (CESPE/TRE-AP/2007) A mensurao da evoluo do aprendizado e crescimento
organizacional, no modelo BSC, depende do emprego de indicadores com viso de
futuro, chamados key performance indicators, bem como de indicadores de passado,
chamados de key goal indicadors.
64. (CESPE/TCU/2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas
de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a
refletir as relaes de causa e efeito assumidas na formulao das estratgias.
65. (CESPE/TCU/2008) Um mapa estratgico deve contemplar os objetivos
estratgicos, que podero estar desdobrados em todas as perspectivas e temas
previstos.
66. (CESPE/TCU/2007) Do ponto de vista da dimenso dos processos internos, dois
indicadores importantes das operaes de balanced scorecard so o tempo de sua
realizao e a segurana do processo.
67. (CESPE/TCU-TI/2007) Assumindo-se a implantao de um planejamento estratgico
de TI embasado no mtodo de balanced scorecard (BSC) em uma organizao que faz
prestao de servios de TI, uma mtrica que indica o tempo necessrio para
desenvolvimento e implantao de novos servios de TI mais adequadamente
localizada na perspectiva de aprendizagem e crescimento que na perspectiva de
processos de negcios internos.
68. (CESPE/SEBRAE/2008) Competncias, tecnologia e clima organizacional so
variveis da perspectiva interna vitais para fomentar processos de inovao eficazes,
sob a tica do BSC.

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3 Gabarito

1. E

11. E

21. E

31. C

41. C

51. E

61. C

2. E

12. E

22. E

32. C

42. C

52. C

62. C

3. C

13. E

23. C

33. C

43. C

53. C

63. E

4. E

14. E

24. E

34. E

44. E

54. E

64. C

5. C

15. E

25. C

35. E

45. E

55. C

65. C

6. E

16. E

26. E

36. E

46. E

56. C

66. C

7. X (C)

17. E

27. C

37. E

47. C

57. C

67. E

8. C

18. E

28. E

38. C

48. E

58. C

68. E

9. C

19. E

29. E

39. C

49. E

59. C

10. X (C)

20. E

30. E

40. C

50. E

60. E

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