EL CASO CAMBRIDGE

Introduccin.
Cambio organizacional: se define como la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente
interno o externo mediante el aprendizaje.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas y se clasifican en:

Internas: aquellas que provienen dentro de la organizacin, surgen del

anlisis del comportamiento organizacional y se presenta como alternativas

de solucin, representando condiciones de equilibrio.

Externas: provienen de afuera de la organizacin creando la necesidad del
cambio de orden interno.

Objetivos del cambio organizacional.

El objetivo principal de la gestin del cambio es proveer un ambiente propicio que
permita a las organizaciones integrar las personas, los procesos y la tecnologa
para alcanzar los objetivos y metas. As como satisfacer las expectativas de la
organizacin en sus diferentes niveles. Dichos objetivos comprender dos enfoques
fundamentales que son:

El alineamiento organizacional mediante la efectiva planeacin estratgica.

La administracin del cambio mediante el uso de tecnologas.

Aplicaciones del cambio organizacional.

Las etapas para instrumentar un plan de cambio son:

Diagnostico: conocer la situacin de la empresa a travs de prcticas,

entrevistas, observacin y revisin de registros para analizar la informacin.

Intervencin: Se comienza a aplicar los correctivos de las necesidades
detectadas en la etapa anterior. Se requiere de un monitoreo a travs de la
retroalimentacin para supervisar estrategias.

Evaluacin: se hace para conocer los resultados que ha tenido el plan de

accin. Se hace una comparacin entre el estado anterior y el actual de la
empresa para probar la eficacia de las estrategias aplicadas. Es la ltima
etapa, pero tambin se reinicia el ciclo para que sea un cambio continuo.

CASO CAMBRIDGE
Una Clnica de Cambridge se encontr con dificultades por sus relaciones de
trabajo internas. El director mdico, preocupado por el efecto que estos problemas
podran tener en la atencin al paciente, contacto con un consultor de
organizacin en una universidad local y le pidi ayuda. Una discusin preliminar
entre el director, el administrador de la clnica y el consultor pareca apuntar a los
problemas de liderazgo, resolucin de conflictos y procesos de decisin. El
consultor surgi que los datos se reunieran de manera que un diagnostico de
trabajo podra ser hecho. Los funcionarios de la clnica estuvieron de acuerdo.

Preguntas:
1. Los sistemas burocrticos tienen la tendencia a contener las malas noticias
(apelando a los principios del eurgetismo) para no reportarlas a la opinin
pblica o al jefe, evitando con ello la eventual represalia contra sus
portadores. En este caso los directivos del Hospital creyeron que hacan
bien al buscar un consultor Cul podra ser el impacto en el clima de
trabajo ya deteriorado ante un eventual proyecto de cambio?
2. Aparentemente los problemas de liderazgo contribuyo a crear una cultura
que desaprobaba la comunicacin de los problemas hacia afuera, y de sus
impactos negativos se dan cuenta cuando ya es demasiado tarde. Explica
y comparte tu razonamiento de tal creencia.
3. El equipo consultor organizo la informacin obtenida en las entrevistas de
diagnostico por prioridades. identifica y seala cuales fueron esas
prioridades y menciona las acciones estratgicas necesarias para resolver
los problemas de la organizacin.

Respuestas:
1. El impacto sera un cambio positivo porque se lograra integrar a las
personas as como a los procesos y la tecnologa para lograr los objetivos
y metas para satisfacer las expectativas de la organizacin y sus
trabajadores.
En la mayora de los casos el impacto de un estudio de clima bien hecho
es tremendo, especialmente cuando es por primera vez que una empresa
lo hace. Los resultados significan en estos casos el inicio de un proceso de
cambio cultural profunda con el objetivo de conseguir una mayor
implicacin y ilusin de todos en el proyecto de empresa. Para tener este
efecto positivo identificamos seis factores determinantes:
o La direccin tiene que respaldar el 100% del proyecto de clima
laboral y debe implicarse en la forma de montarlo y en el contenido
del cuestionario
o La direccin tiene que comprometerse a presentar los resultados a
o
o
o
o

los empleados y hacer algo real con los resultados.

El comit de empresa tiene que ser implicado en el proyecto
La calidad del cuestionario
El anonimato tiene que ser garantizado
La rapidez del proyecto

La implicacin de todos en el proyecto ya es un elemento importante en mejorar la

comunicacin interna y aumentar la ilusin porque los empleados hablan y
discuten entre ellos y con sus mandos intermedios sobre la encuesta: algo esta
pasando! El dilogo siempre es estimulante y sirve para romper barreras de
desconfianza y distancia. Es obvio que si la empresa despus no hace nada con
los resultados el efecto ser al revs un aumento de la desconfianza y la
insatisfaccin. Por eso, los puntos 1 y 2 son claves en el proyecto. La implicacin y
el compromiso por parte de la direccin son fundamentales para el xito de la
encuesta. Tambin la implicacin del comit de empresa (3) y su respaldo al
proyecto es importante, especialmente para aumentar el nivel de participacin e
implicar los empleados y sus representantes activamente en el proyecto.

La calidad del cuestionario (4) es la base para obtener resultados reveladores. En

l se tienen que abordar todos los temas que afectan directamente al
funcionamiento interno de la empresa, desde el punto de vista del empleado. La
comunicacin interna, el liderazgo, la cooperacin entre departamentos, el sistema
de aprobacin y valoracin, la orientacin hacia clientes (internos y externos), la
lealtad, el ambiente y el entorno laboral son algunos de los temas ms
importantes. Para responder con toda honestidad, el anonimato es bsico. El
empleado tiene que saber que el estudio se realiza con un consultor externo, que
garantiza ese anonimato (5).
2. El tener tal creencia hace que la organizacin pueda caer en un
estancamiento ya que no hay un estndar con el cual se puedan comparar
y crecer. Tambin puede llegar a generar una mala imagen o impresin
tanto para lo que estn dentro de la organizacin como para los que
reciben el servicio, porque al cerrarse ellos en cuanto a no recibir una
opinin exterior pueden caer la mediocridad, conformidad o bien, su zona
de confort y no ver en que les falta mejorar o superarse. Siempre es bueno
recibir una opinin de alguien que est viendo las cosas desde otra
perspectiva porque muchas veces los que estamos adentro no alcanzamos
a visualizar todo el panorama.
3. Prioridades (Problemas con el liderazgo, resolucin de conflictos, procesos
de decisin, falta de comunicacin, personas difciles y problemas
personales del personal de la clnica).
Acciones estratgicas:
Tener una idea clara sobre la forma en que va a operar la

organizacin.
Definir objetivos y planes estratgicos que incluyan el aprendizaje

como elemento principal.

Crear programas de capacitacin y educacin para apoyar las
estrategias.

Realizar una junta diaria entre el lder de cada rea de la clnica y el

personal de la misma rea, 10 minutos antes de cada turno para

reportarse la bitcora del da.

Capacitacin para alta direccin.
Establecer plazos para ver los resultados de la capacitacin.
Programar actividades recreativas para promover y mejorar las

relaciones interpersonales del personal.

Implementacin de talleres psico-educativos para mejorar y
promover el trabajo en equipo, manejo de conflictos, comunicacin,

empata y tolerancia a la frustracin.

Revisar el desempeo para probar el aprendizaje.
Contar con sistemas de informacin que

garanticen

la

retroalimentacin sobre el aprendizaje y acciones.

Conclusiones.
Muchas veces nuestro sistema de creencias afecta a los que nos rodea, porque no
siempre lo que nosotros pensamos o creemos que es correcto va a serlo tambin
para los dems. En el caso de un organizacin el jefe tiene que estar consciente
de que al momento de tomar decisiones tiene que ser imparcial y que lo que a el le
guste o el quiera no precisamente va a ser lo que mejor convenga a todos los
dems que estn por debajo de el.
En este caso vemos que era un sistema cerrado puesto que no se permita de un
comienzo que la informacin saliera de la organizacin, pero muchas veces es
necesario que personas ajenas nos den su punto de vista para nosotros mejorar,
es importante auto examinarnos y aceptar la retroalimentacin de otras personas
que estn viendo las cosas desde afuera, creo que eso, en una organizacin es
muy importante para avanzar y da con da mejorar el servicio, porque al final de
cuentas, es para la gente de afuera, el producto, o el servicio, que nosotros como
organizacin estamos ofreciendo.

Bibliografa.

Zimmermann A. (2000). Gestin del Cambio Organizacional, Caminos y

Herramientas. Recuperado de
http://repository.unm.edu/bitstream/handle/1928/11721/Gesti%C3%B3n%20del
%20cambio%20organizacional.pdf?sequence=1%20rel='nofollow'
Pinto C. M. (2012). Desarrollo Organizacional. Recuperado de
http://www.aliatuniversidades.com.mx/bibliotecasdigitales/pdf/economico_administr
ativo/Desarrollo_organizacional.pdf
El impacto de los estudios de Clima Laboral y la implantacin de 360 feedback
como motores del cambio cultural. (s.f.). Recuperado el 18 de Octubre de 2014, de
http://www.betterbeyourself.biz/art/ElimpactodelosestudiosdeClimaLaboral.pdf
Cambio Organizacional. (s.f.). Recuperado el 17 de Octubre de 2014, de
http://moodle.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/unida/RH/CO/COS13/CO13_Lectura.pd
f

Alumnas:

Pamela B. Snchez Narvez

Fabiola Araceli Prez Orta
Ma. Irma Olvera Posadas