INTELIGNCIA EMOCIONAL COMO COMPETNCIA PROFISSIONAL

O que Inteligncia Emocional?

Inteligncia Emocional um conjunto especfico de aptides utilizadas no

conhecimento e processamento das informaes relacionadas emoo. Na
histria da psicologia moderna o termo Inteligncia Emocional foi criado
pelo americano Daniel Goleman[1] na dcada de 90 e significa a capacidade
de sentir, entender, controlar e modificar o estado emocional prprio ou de
outra pessoa de forma organizada.

Podemos dizer que possumos duas mentes, consequentemente, dois tipos

diferentes de inteligncia: racional e emocional. Nossa performance na vida
determinada no apenas pelo QI (Quociente de Inteligncia), mas
principalmente pela Inteligncia Emocional. Na verdade, o intelecto no
pode dar o melhor de si sem a Inteligncia Emocional, ambos so parceiros
integrais na vida mental. Quando esses parceiros interagem bem, a
Inteligncia Emocional aumenta e tambm a capacidade intelectual. Isso
derruba o mito de que devemos sobrepor a razo emoo, mas ao
contrrio, devemos buscar um equilbrio entre ambas.

A formao acadmica no oferece praticamente nenhum preparo para as

adversidades ou oportunidades que a vida impe. Apesar de um alto QI no
ser garantia de prosperidade, prestgio ou felicidade, nossas escolas e
cultura concentram-se na capacidade acadmica, ignorando o
desenvolvimento da Inteligncia Emocional. As emoes so um campo com
o qual podemos lidar, da mesma forma como matemtica ou fsica, com
maior ou menor talento, e exige seu conjunto exclusivo de aptides. Essas
aptides so decisivas para a compreenso do por que um indivduo
prospera na vida, enquanto outro, de igual capacidade intelectual, no
passa da estaca zero.

As cinco reas de habilidades da Inteligncia Emocional

Daniel Goleman, mapeia a Inteligncia Emocional em cinco reas de

habilidades:

* Autopercepo - que a capacidade da pessoa conhecer a si prpria, em

termos de seus comportamentos frente s situaes de sua vida social e
profissional, alm do relacionamento consigo mesmo.

* Autocontrole que a capacidade de gerir as prprias emoes, seu

estado de esprito e seu bom humor. saber lidar com os sentimentos e
desenvolver a capacidade de confortar-se, controlar a frustrao, a
ansiedade, a tristeza ou a irritabilidade.

* Automotivao que a capacidade de motivar a si mesmo e realizar as

tarefas e aes necessrias para alcanar seus objetivos, independente das
circunstncias.

* Empatia que a habilidade de comunicao interpessoal de forma

espontnea e no verbal, e de harmonizar-se com as pessoas. As pessoas
empticas esto mais sintonizadas com os sutis sinais sociais, com os
indicativos de que os outros precisam ou o que querem.

* Aptido social que a capacidade de relacionamento interpessoal. A arte

de relacionar-se passa, em grande parte, pela aptido em lidar com as
emoes dos outros. essa aptido que refora a popularidade, a liderana
e a eficincia do trabalho em equipe.

Inteligncia Emocional no trabalho

A Inteligncia Emocional no trabalho o uso inteligente das emoes, ou

seja, fazer intencionalmente com que suas emoes trabalhem a seu favor,
usando-as como uma ajuda para ditar seu comportamento e seu raciocnio
de maneira a aperfeioar seus resultados.

Na prtica, o trabalho em equipe, canais de comunicao abertos,

cooperao, persuaso, persistncia, motivao, liderana, empatia, saber
escutar e dizer o que pensa so a base da Inteligncia Emocional como
competncia profissional. O desenvolvimento das aptides emocionais
bsicas proporcionam estar em sintonia com os sentimentos daqueles com
quem tratamos, saber lidar com discordncias para que no cresam, saber
mediar conflitos, ter a habilidade de fluir criativamente quando fazemos
nosso trabalho e liderar convencendo as pessoas a trabalhar por um
objetivo comum.

Quem demonstra controle emocional, autoestima elevada e autoconfiana

tm capacidade para identificar muitas solues para os problemas
enfrentados no dia a dia. notrio, por exemplo, que administrar conflitos
uma das competncias que mais exige o uso da habilidade ou capacidade
emocional, uma vez que no ato de uma negociao a pessoa demonstra ou
no equilbrio entre razo e emoo. As duas se complementam, pois
tcnica, experincia e viso so fundamentais, porm tudo isso se torna
poderoso quando aliados Inteligncia Emocional.

Baixos nveis de Inteligncia Emocioal no trabalho acarretam custos como

menor produtividade, aumento das perdas de prazo, erros e acidentes,
xodo de funcionrios para outras empresas, dentre outros. Quando
emocionalmente desequilibradas as pessoas no se lembram, no tm
iniciativa, no se organizam, no acompanham, no aprendem nem tomam
decises com clareza.

Inteligncia Emocional como Competncia Profissional

Qualquer organizao seja uma escola, uma empresa ou um clube, por ser
um organismo vivo, feita de pessoas. E pessoas tm crenas, valores,
sentimentos, inteligncia e principalmente diferenas. Em qualquer
ambiente encontramos pessoas com habilidades diferentes, competncias
diferentes e aspectos motivadores diferentes. A organizao do sculo XXI
formada por equipes e redes de equipes. As mais modernas e mais
preparadas para esse novo cenrio valorizam seus recursos humanos e lhes
do oportunidades para que possam desenvolver conhecimento sobre sua
Inteligncia Emocional.

O conceito de Inteligncia Emocional descreve as competncias das pessoas

que precisam lidar e se adaptar s extraordinrias mudanas que ocorrero
nas prximas dcadas:

Autoconscincia: observar-se e reconhecer os prprios sentimentos;

formar um vocabulrio para os sentimentos; saber a relao entre
pensamentos, sentimentos e reaes.

Tomada de deciso pessoal: examinar suas aes e conhecer as

consequncias delas; saber se uma deciso est sendo governada pelo
pensamento ou sentimento.

Lidar com sentimentos: monitorar a "conversa consigo mesmo" para

surpreender mensagens negativas como repreenses internas;

compreender o que est por trs de um sentimento; encontrar meios de

lidar com medos, ansiedades, ira e tristeza.

Lidar com tenso: aprender o valor de exerccios e mtodos de

relaxamento.

Empatia: compreender os sentimentos e preocupaes dos outros e

adotar a perspectiva deles; reconhecer as diferenas no modo como as
pessoas se sentem em relao a fatos e comportamentos.

Comunicao: falar efetivamente de sentimentos; tornar-se um bom

ouvinte e perguntador; distinguir entre o que algum faz ou diz e suas
prprias reaes ou julgamento a respeito; falar de si em vez de culpar os
outros.

Autorevelao: valorizar a franqueza e construir confiana num

relacionamento; saber quando seguro arriscar-se a falar de seus
sentimentos.

Intuio: identificar padres em sua vida e reaes emocionais;

reconhecer padres semelhantes nos outros.

Autoaceitao: sentir orgulho e ver-se de forma positiva; reconhecer

suas foras e fraquezas; ser capaz de rir de si mesmo.

Responsabilidade pessoal: assumir responsabilidade; reconhecer as

consequncias de suas decises e aes; aceitar seus sentimentos e
estados de esprito; ir at o fim nos compromissos.

Assertividade: declarar suas preocupaes e sentimentos sem ira

nem passividade.

Dinmica de grupo: cooperao; saber quando e como conduzir e ser

conduzido.

Soluo de conflitos: saber lutar limpo com outras pessoas; adotar o

modelo vencer/vencer para negociar acordos.

Desenvolvendo a Inteligncia Emocional

A Inteligncia Emocional pode ser alcanada por meio de treino e esforo,

mas isso requer persistncia. preciso praticar at tornar estas
competncias algo natural na vida. Se voc tem dificuldade de negociar e
esta capacidade fundamental para o desenvolvimento da sua profisso,
ento necessrio exercitar o processo at tornar-se competente. Segundo
pesquisas, o crebro emocional aprende atravs de experincias repetidas.
Portanto, depois de identificar seus pontos fracos, preciso centrar foras
neles at desenvolv-los. necessrio enxergar as oportunidades do dia a
dia para praticar suas competncias em desenvolvimento.
Um programa para desenvolver a Inteligncia Emocional de uma pessoa
tem as seguintes etapas:

Relacionar as principais competncias comportamentais desta pessoa em

relao ao seu contexto, pessoal e profissional.
Fazer uma avaliao destes comportamentos, comparando o grau atual
destas competncias com o grau desejvel naquele contexto.
Executar um plano de capacitao em relao aos comportamentos pouco
desenvolvidos com aes prticas e com sesses de feedback programadas.
Realizar avaliaes para medir a evoluo e as mudanas efetivas.
Controlar os resultados at conseguir atingir as metas pretendidas.

Desta forma, depois de saber quais os pontos fortes e as limitaes, a

pessoa ser orientada a desenvolver as competncias comportamentais
que mais esto prejudicando seu desempenho pessoal e profissional.
Habilidades como empatia, flexibilidade, esprito de liderana, poder de
persuaso, negociao, comunicao e relacionamento interpessoal, entre
outras, devem fazer parte do programa de desenvolvimento de Inteligncia
Emocional. preciso que a pessoa faa uma planilha com as competncias
que precisa desenvolver e aproveite todas as situaes de sua vida pessoal
e profissional para pratic-las.

O que feedback?

Uma das aptides emocionais bsica com efeito direto no trabalho como
externar queixas como crticas construtivas, ou seja, como dar feedback. A

crtica uma das mais importantes tarefas de um gestor, e tambm uma

das mais temidas e adiadas. A maneira como se fazem e recebem as
crticas afeta diretamente a eficincia, satisfao, motivao e
produtividade das pessoas no trabalho.
Na teoria de sistemas, feedback significa o intercmbio de dados sobre o
funcionamento de uma parte de um sistema, com a compreenso de que
uma parte afeta todas as outras, a fim de que qualquer uma delas saindo do
curso, pudesse ser mudada para melhor.
Numa empresa, todos fazem parte de um sistema, e assim o feedback a
troca de informao que comunica s pessoas se o trabalho delas est indo
bem ou precisa ser aprimorado, elevado de nvel ou inteiramente
reorientado. Sem feedback, as pessoas ficam no escuro, no tm idia de
como esto com o chefe, com os colegas, ou em termos do que se espera
delas, e qualquer problema s piorar com o passar do tempo.

Dar e receber feedback.

O feedback ponto crucial na Avaliao de Desempenho. s vezes, o

principal objetivo de todo o processo. Por isso, se os gestores o praticassem
com frequncia no dia a dia junto s suas equipes talvez a avaliao formal
nem precisasse existir. Na prtica, os gestores se revelam um desastre para
corrigir comportamentos, alinhar expectativas sobre o que esperam e o que
podem dar em troca, ou mesmo dar um simples elogio que encaminhe para
um desempenho superior.

Entretanto, o Feedback uma inveno americana que no combina com a

nossa cultura. Os americanos so impessoais no trabalho. Nada no
ambiente profissional levado para o lado pessoal. As pessoas sequer
sabem se o colega casado, onde nasceu, em que bairro mora, seus
hbitos de lazer. Aqui tudo ao contrrio: somos pessoais trabalhando. E
muito! Por isso o desconforto em apontar falhas e necessidades de
melhoria. Como encarar o outro se o costume almoar juntos, socializar e
criar intimidade com as pessoas? Dar feedback negativo entendido como
um ato de impopularidade, uma declarao de inimizade quase irreversvel.
Que gestor se sente bem fazendo isso?

Fazer a avaliao de um trabalho no uma tarefa fcil!

As pessoas tendem a se identificar com seus trabalhos e estabelecer uma
forte relao emocional com suas idias e criaes. Por causa disso, elas
costumam considerar qualquer crtica aos seus trabalhos como algo
pessoal.
O valor de alguns trabalhos altamente subjetivo. Assim, muito difcil
fazer um julgamento, mesmo quando nos sentimos seguros sobre o tema do
trabalho.

Freqentemente, somos chamados a julgar e tomar decises sobre

trabalhos que esto fora de nosso campo de especialidade.

Contudo, o feedback vital para a criao de uma equipe altamente

inovadora, pois raramente as idias nascem perfeitas e acabadas. A critica
construtiva uma parte essencial para o aprimoramento das habilidades e
para ajudar as pessoas a no perderem os sensos de valor prtico e
objetividade.

O feedback essencial, mas como conduzi-lo?

Como dar um feedback genuinamente construtivo a um trabalho, mesmo
quando no somos especialistas no assunto examinado?
Como separar a pessoa do trabalho julgado e evitar que a crtica seja
tomada como um ataque pessoal?
Como evitar que a rejeio de uma idia no resulte na perda de
entusiasmo e vigor criativo?

Orientaes para um feedback eficaz.

O modo como voc fornece o feedback impacta tanto na forma como

recebido o seu julgamento sobre o trabalho avaliado, como tambm suas
relaes futuras com a pessoa que recebe o feedback. Uma abordagem
honesta, corts, leal e objetiva ajuda a construir relaes saudveis e a
fortalecer um ambiente de confiana e cooperao. Uma abordagem rude,
superficial, desrespeitosa e incoerente mina a motivao, a confiana e o
esprito criativo.

Algumas sugestes para conduzir o feedback de forma construtiva.

Seja claro e especfico. Cuide para que sua mensagem seja clara e bem
compreendida. Evite generalizaes, tais como sempre, nunca, todo mundo.
Evite tambm termos que podem levar a interpretaes errneas e a mal
entendidos. Sempre separe o comportamento da pessoa. Compare: "Voc
est errado" para "Voc pode melhorar o seu comportamento para que isso
funcione ainda melhor". A melhor frmula para um feedback XYZ, ou
seja, diga exatamente qual o problema (X), o que est errado ou como o
faz sentir (Y) e o que pode mudar (Z).

Seja honesto, mas sem ser rude. No faa rodeios, nem seja indireto nem
evasivo sobre os pontos fracos do trabalho e sobre suas razes para julg-lo
inadequado. Entretanto, no h necessidade de ser brutalmente honesto,

principalmente porque voc continuar a trabalhar com essa pessoa e

espera que ela continue a trazer novas idias.

Seja sensvel. Este um apelo por empatia, para estar sintonizado com o
impacto do que voc diz e como diz sobre a pessoa que est recebendo. Um
feedback sem empatia destrutivo e em vez de abrir caminho para uma
correo, cria um revide emocional de ressentimento, raiva, defensividade e
distanciamento.

Esteja presente. O feedback (crticas e elogios) mais efetivo pessoalmente

e em particular. Comunicaes impessoais, como memorando, circular, email, etc., impossibilitam a pessoa que o recebe de responder ou esclarecer.

Oferea solues. Todo feedback deve indicar uma maneira de resolver o

problema caso contrrio, deixa quem o recebe frustrado, desmoralizado ou
desmotivado. Deve abrir a porta para possibilidades e alternativas que a
pessoa no percebia que existiam, ou simplesmente a sensibiliza para
deficincias que exigem ateno, mas deve incluir sugestes sobre como
cuidar desses problemas.

D a sua opinio e no as opinies de outros. Basear seu feedback em

opinies alheias mostra falta de preparo e desinteresse de sua parte. Se
voc no estiver seguro sobre alguns pontos do trabalho, admita isso na
introduo de seu feedback.

Deixe claro seu papel. Se voc no um expert no assunto, voc est na

condio de olhar o trabalho sob uma perspectiva diferente. Pode no ser a
melhor opinio, mas diferente. Por exemplo, se voc o gerente, voc
est perfeitamente capacitado para dar um feedback baseado no
conhecimento dos clientes, do mercado, dos tomadores de deciso, etc. Mas
tome o cuidado de deixar bem claro em quais parmetros voc est
baseando suas opinies.

Seja explicito sobre seus critrios. Seus critrios podem ser subjetivos, mas
ao menos provem uma referncia para seu julgamento. Critrios vlidos
incluem: seu conhecimento prtico, a reao dos tomadores de deciso, a
reao dos clientes, o mercado, a competio, os custos, os prazos, etc.

Adote uma postura construtiva. Mesmo que voc no aprove o trabalho, no

deixe de encorajar a pessoa. A criatividade envolve riscos e nem sempre
conseguimos criar uma obra prima e uma das atitudes mais valiosas a de
encorajar as pessoas nos momentos de fracassos. Ressalte os pontos
positivos da idia e das atitudes da outra pessoa. Lembre-se de que, mesmo

a idia no sendo boa, a outra pessoa teve iniciativa e se esforou para

superar obstculos. Destaque os pontos positivos que ela pode aprimorar e
usar nos seus prximos trabalhos.
Se voc tiver de desaprovar um trabalho, faa-o, mas sem o nus de azedar
as relaes e de destruir o esprito criativo de sua equipe. Pelo contrrio,
use sempre o feedback, mesmo o negativo, como uma excelente
oportunidade de aprendizado e de estimulo para o fortalecimento da
motivao e das habilidades. Primeiro, comece dizendo o que pode ser
melhorado e, em seguida, diga o que foi bem feito.

Equvocos frequentes:
Fugir responsabilidade de dar feedback. Muitos gestores se eximem de dar
feedback pelos mais diferentes motivos. Um dos principais o medo de
entrar em conflito com o receptor do feedback, principalmente quando o
objeto do feedback um comportamento inadequado. No trato profissional,
este tipo de receio, embora compreensvel, inaceitvel. responsabilidade
do gestor, prezar para que nada aqum do melhor seja aceitvel. Para isso,
preciso aproveitar todas as oportunidades de exaltar as boas realizaes e
destacar as ms no sentido de que elas no mais ocorram. Tenha em mente
que para comportamentos ineficazes, no dar feedback implica em
concordar com uma queda de performance. Ao mesmo tempo em que, para
aes efetivas, no reconhec-las pe em risco a sua continuidade e
melhoria.

Dar o feedback em momento inadequado. O propsito final do feedback

incrementar a efetividade de sua equipe e no tem razo de ser se a pessoa
a quem se destina o feedback no estiver em condies de receb-lo.
Fatores como estresse, raiva, euforia, atraso em entregas de resultados,
compromissos, etc. podem roubar o foco de ateno da pessoa. Quando isto
ocorrer, melhor esperar por uma oportunidade mais adequada para a
realizao do feedback.

Dar o feedback em pblico. Utilize o feedback efetivamente. Ele uma

ferramenta de melhoria de desempenho, no um modo de repreender ou
homenagear algum. Via de regra, o feedback deve ser dado em ambiente
particular entre voc e o receptor. Isto no implica em dizer que s
possvel dar feedback a portas fechadas. Apenas assegure-se de no
constranger o receptor elogiando ou repreendendo uma de suas aes.
Feedback uma ao individual e pontual. No coletiva e
indiscriminadamente abrangente.

Permitir que o feedback no fosse dado. Apesar de ser necessrio observar

o momento adequado para dar o feedback, preciso tambm estar atento
para dar o feedback em algum momento. Caso, por exemplo, voc tenha
tentado repetidas vezes realiz-lo e tenha percebido que o momento no

era adequado, est na hora de criar o tal momento. Chame a pessoa.

Explique por que voc no pode se eximir de dar aquele feedback. Deixe
claro as diversas tentativas e, finalmente, faa-o.

No apontar um ponto especfico como objeto do feedback. O objeto do

feedback deve sempre ser focado em um nico aspecto. Dar feedback
abrangente, abordando diversos aspectos, no efetivo. Provavelmente,
este tipo de feedback ir confundir mais que incentivar ou corrigir. Procure
ater-se a fatos e esquecer especulaes, achismos ou quaisquer outras
fontes ilegtimas de informao.

Recebendo feedback.

Algumas pessoas interpretam o feedback como pura crtica e se recusam a

ouvir. Outras o veem como um massacre psicolgico, a confirmao de suas
fraquezas. Outras s querem ouvir elogios, mas nada que sugira
imperfeies.
Este no o caso de todos, certamente. Algumas pessoas aceitam o
feedback, mesmo que seja perturbador, pois acreditam que pode ajud-las
a crescer e a desenvolver suas habilidades criativas. Algumas sugestes
para aqueles que pretendem tirar o mximo proveito do feedback sobre
seus trabalhos e idias:
Oua com ateno. No interrompa e oua o que seu interlocutor est
realmente dizendo e no o que voc supe que ele vai dizer. Procure
entender o que est sendo dito, ao invs de se colocar na defensiva e se
concentrar na resposta que dar. Em dvida, faa perguntas para
esclarecer.

Mente aberta. Isto significa ser receptivo a novas idias e diferentes

opinies. Frequentemente, h mais de uma maneira de fazer algo e outras
pessoas podem ter um ponto de vista completamente diferente sobre um
assunto.

Identifique os critrios. Desentendimentos surgem devido a diferenas de

critrios. Se no h concordncia nos critrios, no pode haver concordncia
no julgamento. Assim, a primeira coisa a fazer identificar os critrios que
esto sendo usados para avaliar seu trabalho. So critrios vlidos? Se
positivo, os avaliadores esto certos sobre se seu trabalho atende ou no a
esses critrios? Se voc julga que os critrios usados no so vlidos,
imprescindvel conversar inicialmente com os avaliadores sobre os critrios
a serem usados e procurar um consenso.

Tome nota. Anote pontos importantes medida que o feedback dado.

Pontos importantes para se tomar nota incluem:
Comportamento que motivou o feedback: porque algum se sentiu
motivado a me abordar e dar o feedback?
Fato citado durante o processo de feedback: que fato, especfico, a pessoa
que me deu o feedback apontou?
Resultados do comportamento objeto do feedback: como aquele
comportamento influenciou no meu trabalho, no trabalho da equipe ou nos
resultados da empresa?

Reflita e decida o que fazer. Avalie honesta e objetivamente o valor do

feedback, as consequncias de us-lo ou ignor-lo. A escolha sua. Se voc
discorda do feedback, considere pedir as opinies de outras pessoas.

Faa o follow up. H muitas maneiras de agir aps o recebimento de um

feedback. Algumas vezes, simplesmente implementar as sugestes
recebidas. Em outras situaes, voc pode querer marcar uma nova reunio
para discutir o feedback ou submeter uma verso modificada de seu
trabalho.
Qualquer que seja o resultado final, e quer voc concorde ou no com o
julgamento, o feedback sempre nos oferece uma oportunidade de reflexo e
aprendizado sobre o fruto de nosso trabalho, bem como sobre nossas
atitudes e mtodos. Mesmo voc tendo total convico sobre os mritos de
seu trabalho, as opinies contrrias de outras pessoas revelam falhas na
comunicao das vantagens, benefcios e viabilidade de suas idias.
Mostram ainda que voc pode estar ignorando aspectos subjetivos e
emocionais, bem como perspectivas e valores distintos dos seus.

Equvocos frequentes:
Preconceber o feedback. Assumir que voc j sabe todas as nuances do
feedback que est sendo dado , no mnimo, imprudente. No preconceba o
feedback. Oua sinceramente e com pacincia o feedback por completo.
Vrias pessoas demonstram algum tipo de inquietao com determinados
tipos de feedback. Alguns gestores, por exemplo, ficam embaraados
quando so elogiados. Ter pacincia e humildade para ouvir fundamental.
Oua. No assuma. Executivos que prezam pela efetividade no podem
errar com presunes.

Justificar seu comportamento. Algumas pessoas no admitem receberem

feedback negativo e despejam um mar de justificativas antes mesmo que a
outra pessoa consiga explicar exatamente em que o comportamento
observado influencia. Novamente: Oua. Domine o mpeto de justificar seu
comportamento. Aguarde a pessoa terminar de dar o feedback. Oua

sinceramente. Posteriormente, se voc achar adequado, agradea e faa

suas consideraes.

No fazer um esforo emptico para compreender o feedback. Tente

entender a motivao para que aquela pessoa esteja dando o feedback.
Ponha-se no lugar dela e avalie os resultados de seu comportamento sob o
ponto de vista da pessoa que est lhe dando o feedback. Exercitar a
empatia pode incrementar sua compreenso do todo da organizao.

No levar em considerao o feedback. Ignorar uma oportunidade de

melhoria algo inaceitvel. Principalmente quando o objeto de melhora
voc mesmo. D ateno ao feedback recebido, mesmo que voc julgue
que no h valor nele. Uma anlise posterior pode prov-lo que h de fato
agregao de valor no feedback. Nem que seja apenas para mostrar como
uma pessoa, grupo ou a organizao observa um comportamento seu
especfico.

No tomar notas durante o processo. No confie simplesmente em sua

memria. Tome nota das informaes disponibilizadas durante o feedback.
Estas informaes sero teis no seu processo de assimilao e
consequente melhoria. Reserve um perodo de tempo para analisar as notas
tomadas durante a recepo do feedback. Analise o feedback a posteriori
para evitar qualquer precipitao de anlise. Tenha ateno especial
principalmente nos resultados decorrentes do seu comportamento. Verifique
se h como maximiz-lo, em caso de um comportamento positivo, ou de
minimizar (idealmente anular) os efeitos negativos do seu comportamento.

Desenvolvendo as habilidades de comunicao

Para conduzir um feedback de forma eficaz necessrio a aquisio e o

aperfeioamento de certas habilidades de comunicao, facilitando a
compreenso mtua. Estas habilidades precisam ser treinadas e praticadas
constantemente para maior eficincia de resultados.

Entre as principais habilidades de comunicao esto a parfrase, a

descrio de comportamento, a verificao de percepo e a descrio de
sentimentos, as quais constituem recursos valiosos para o processo de
feedback construtivo.

Parfrase

Consiste em dizer, com suas prprias palavras, aquilo que o outro disse.
Voc enuncia a idia do outro com seu vocabulrio usual, d um exemplo
indicando o que voc pensa a respeito ou, por qualquer outra forma, mostra
ao outro o significado do que voc apreendeu do que ele disse. A habilidade
de parfrase envolve ateno, escuta ativa e empatia.

Por exemplo: Ser isto (afirmao) a correta expresso de sua idia? Ou

ento: Seria isto (fato especfico) um exemplo do que voc disse?

Da parfrase decorrem dois benefcios principais:

1) Aumento de preciso da comunicao e de compreenso mtua ou

compartilhada.

2) O ato de parfrase em si transmite o seu interesse no outro, sua

preocupao em ver como ele v as coisas.

Exemplo:

Marcos diz: Srgio no serve para ser gerente.

Parfrase A:

Voc acha que ele no est se saindo bem no cargo?

Muito geral, vago.
Se Marcos concordar, voc no saber o que ele quis dizer com no serve
e ficar com a iluso de ter compreendido.

Parfrase B:

Voc quer dizer que Srgio desonesto?

Especfico.
Marcos pode responder: No, Srgio honesto, mas no planeja as coisas
e esquece detalhes.

Esta parfrase leva a um esclarecimento do significado da expresso no

serve.

Pode-se tambm obter esclarecimento perguntando diretamente: Que voc

quer dizer com isto? ou No entendi bem o que voc disse.

Entretanto, quando voc usa parfrase, voc est mostrando sua

compreenso do momento e assim possibilita ao interlocutor esclarecer
especificamente a mensagem em relao compreenso que voc revelou.
Antes de concordar ou discordar com uma afirmao, voc deve assegurarse de que est respondendo mensagem que o outro enviou.
A parfrase uma das maneiras de testar a compreenso da mensagem
antes de reagir a ela.

Descrio de comportamento

Consiste em relatar as aes especficas, observveis, dos outros, sem fazer

julgamentos ou generalizar seus motivos ou traos de personalidade.
possvel informar aos outros a que comportamento voc est reagindo
atravs de descrio bastante clara e especfica.
importante descrever evidncias visveis, ou seja, comportamentos
acessveis observao de qualquer pessoa presente.

Exemplos:

Esta a terceira vez que voc disse concordar comigo e acrescentar mas
e em seguida expressar exatamente o ponto de vista oposto.

Lus e Alfredo falaram quase o tempo todo e ns ficamos sem

oportunidade, praticamente, de falar.

A habilidade de descrever comportamento exige o relato de aes

observveis sem:

1) Colocar-lhes um julgamento de valor como certo ou errado, bom ou mau,

devido ou indevido;

2) Fazer acusaes ou generalizaes sobre os motivos, atitudes ou traos

de personalidade da outra pessoa.

Significa, enfim, evitar descrever caractersticas pessoais e intenes, ou

interpretar o comportamento, restringindo-se a relatar o comportamento
observvel da pessoa.

Um exemplo comparativo:

Joo, voc est se opondo a tudo que Henrique est sugerindo hoje.
Ao invs de Joo, voc est negativista e contrariando Henrique o tempo
todo.
Isto no uma descrio e sim uma acusao de motivos negativos.

Para desenvolver a habilidade de descrever comportamento, voc ter que

aprimorar sua capacidade de observao do que realmente ocorre.
medida que isto for acontecendo, voc tambm poder descobrir que
muitas de suas afirmaes e concluses so menos baseadas em evidncias
observveis do que em seus prprios sentimentos de irritao, afeto,
insegurana, cime, medo ou alegria.

muito importante desenvolver esta habilidade se voc desejar dar

feedback til. Ao mesmo tempo, constitui uma valiosa aprendizagem para
compreender como voc responde a mensagens que o outro no enviou,
como voc mesmo distorce os sinais, como voc comunica mensagens sem
perceber e como os outros veem voc diferentemente de sua autoimagem.

Verificao de percepo

Consiste em dizer sua percepo sobre o que o outro est sentindo, a fim de
verificar se voc est compreendendo tambm seus sentimentos, alm do
contedo das palavras.

Exemplos:

Tenho a impresso de que voc se magoou com meu comentrio.

verdade?
Sinto que voc gostaria de mudar de assunto. correta esta sensao?
Voc parece estar mais vontade agora ou apenas impresso minha?

Atravs da habilidade de observar e relatar percepes de sentimentos,

pode-se chegar a compreender melhor as outras pessoas, pois a
comunicao se realiza atravs de vrios canais concomitantes cujos sinais
precisam ser captados para que as mensagens tenham significado total.

Alm disso, a comunicao passa a ser realmente compartilhada, com a

preocupao de entender as idias, informaes e sugestes e, ao mesmo
tempo, como o emissor est se sentindo ao enviar as mensagens e ao
perceber como esto sendo recebidas.

Muitas vezes, o emissor no est consciente dos sinais no verbais que

emite e que transmitem mensagens emocionais que podem facilitar,
perturbar ou contradizer a mensagem verbal principal.

O processo de verificar percepes passa a ser uma das formas mais teis
de feedback e aprendizagem para o emissor.

Esta habilidade constitui um dos melhores exerccios para desenvolver a

capacidade de empatia, em que observao acurada, comparao com
sentimentos j experimentados e se colocar no lugar do outro se conjugam,
levando compreenso mtua e maior competncia para a vida em
comum.

Descrio de sentimentos

Consiste em identificar ou especificar sentimentos verbalmente, seja por

meio do nome do sentimento, de figuras de linguagem ou de impulso de
ao.

Alguns exemplos:

1) Eu me sinto constrangido. Eu gosto muito de voc. (identificao de

sentimentos pelo seu nome)

2) Sinto vontade de abraar todo mundo. (impulso de ao)

3) Sinto-me um pssaro aprisionado. (figura de linguagem)

4) Derreto-me ao olhar seus olhos. (figura de linguagem)

Verificao de percepo e discrio de sentimentos so habilidades de

comunicao que ajudam os outros a compreend-lo como pessoa, pois
voc lhes transmite aquilo que fazem em termos do que afeta a voc,
pessoalmente ou como membro de um grupo e, principalmente, revela aos
outros de forma clara e espontnea aquilo que voc sente.

Fonte:

GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Emocional. Rio de Janeiro: Ed. Objetiva, 1995

GOTTMAN, John e DE CLAIRE, Joan. Relacionamentos. Rio de Janeiro: Ed.

Objetiva, 2000

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: Treinamento em Grupo. Rio

de Janeiro: Jos Olympio Editora, 1995

SEYMOUR, John e SHERVINGTON, Martin. Como usar a Inteligncia

Emocional seu Guia de Estratgia Pessoal. So Paulo: Ed. Publifolha, 2004

WEISINGER, Hendrie. Inteligncia Emocional no Trabalho. Rio de Janeiro:

Objetiva, 1997

[1]

Daniel Goleman, Ph.D., o presidente do Emotional Intelligente Service

(Empresa de Consultoria), em Sudbury, Massachusetts. Ao longo de 12 anos
escreveu sobre psicologia e cincias do crebro para o The New York Times.
Editor da revista Psychology Today por nove anos, lecionou em Harvard,
onde recebeu o ttulo de doutorado.l