Manual Planeación y Gestión Administrativa PDF

Planeacin Estratgica y Planeacin Operativa
NDICE GENERAL
1.- Introduccin.
2.- La Planeacin Estratgica y la Planeacin Operativa
3.-Cuestiones bsicas en torno a la planeacin
12
4.- El proceso de la planeacin:
18
A.- Etapa previa: diagnstico de la situacin presente
21
B.- Etapa de diseo de la planeacin estratgica y

operativa .
36
Ejercicios prcticos de planeacin..
57
Bibliografa
62
El plan estratgico constituye uno de los

instrumentos administrativos de mayor
importancia ya que describe los grandes
lineamientos respecto al futuro deseado
para la institucin a largo plazo.
Elaborar el plan estratgico es definir
rumbo,
organizacin
y
proyectos
trascendentales.
Es
aprovechar
oportunidades y fortalezas y capitalizar las
amenazas y debilidades. Es ampliar nuevos
mercados, disear nuevos productos y
desarrollar programas de expansin. Es
determinar eficientemente los caminos a
seguirse y los recursos requeridos para una
gestin exitosa
(Paredes y Prez, 1994: 23).

1.- INTRODUCCIN.
Introduccin
Uno de los objetivos de Fundacin Merced Coahuila, es el
fortalecimiento y la profesionalizacin de las organizaciones de la
sociedad civil del Estado de Coahuila; atendiendo el compromiso
adquirido desde hace 10 aos, hemos realizados diversas acciones
para desarrollar capacidades y generar conocimiento que perduren
en el tiempo y en la historia de cada organizacin.
Este ao, con recursos de INDESOL, elaboramos este manual,
que apuntala el quehacer diario y que da continuidad al recorrido
que juntos hemos iniciado en pro de mejorar nuestros procesos
institucionales que se traducen en una mejor calidad de vida para
nuestros beneficiarios
El programa AFIRMA, fortaleciendo instituciones inici, como
tal, tres aos atrs, y en el ao 2012 logramos trabajar con ms de
120 instituciones en el estado, capacitando en herramientas que
logren traducir en oportunidades y fortalezas las reas de
oportunidad que cada organizacin tiene.
El manual que ahora tiene en sus manos, est dividido en
cuatro etapas, y nos presenta una muy simple y breve manera de
abordar la planeacin estratgica para las organizaciones sin fines de
lucro, pero a la par, sin nimo de prdida, como dice la directora de
la FESAC Hermosillo.
En el primer apartado se encuentran los conceptos bsicos,
se introducen las principales diferencias entre la planeacin
estratgica y operativa y el complemento de ambos procesos.

En la segunda parte, se revisan las principales cuestiones en
torno a la planeacin tanto estratgica como operativa, sus
caractersticas y la forma de responder cuestiones como Quines
somos?, Qu queremos hacer?, Qu deberamos hacer?, Qu
podemos hacer?, Qu haremos?.
La tercera parte, punto central del manual, se detalla y
profundiza en cada paso del diseo de la Planeacin Estratgica y la
Planeacin Operativa; analizando detalladamente quienes deben
participar en el proceso as como cules son los retos ms comunes a
superar, en el tema de planeacin, con los que las organizaciones nos
encontramos.
En el cuarto y ltimo apartado se ofrecen valiosas
herramientas para que cada institucin realice ejercicios prcticos
tomando como base las diferentes explicaciones del manual.
Esperamos facilitar el camino para encontrar estrategias
viables y slidas que den direccin los planes trazados en cada una
de las organizaciones; que las bases operacionales que se
establezcan logren un crecimiento seguro y sustentable para cada
uno. Muchas gracias al Dr. Javier Garca Justicia, por aportar sus
conocimientos para el crecimiento de todos nosotros, y a ustedes por
su confianza y compromiso diario de trabajo en pro de nuestro
Estado.
Fundacin Merced Coahuila.

Direccin

El manual est dividido en cuatro apartados:
El primero en la que se introducen las principales diferencias entre la
planeacin estratgica y operativa y el complemento de ambos
procesos.
El segundo en el que ser revisan las principales cuestiones en torno a
la planeacin.
El tercero, que es el punto central del presente manual, en el que se
detalla y profundiza en cada paso del diseo de la Planeacin
Estratgica y la Planeacin Operativa.
En el cuarto y ltimo apartado se ofrecen valiosas herramientas para
que cada institucin pueda realizar ejercicios prcticos tomando
como base las diferentes explicaciones del manual.

Modelo de desarrollo integral de las OSC.
Para situar el presente manual en el contexto general del trabajo que
se desarrolla en una OSC, se ha elaborado un sencillo esquema que
contenga los elementos bsicos que toda organizacin debe tomar
en cuenta para desarrollar su labor. Los elementos estn
estructurados en torno a 4 grandes reas: (A) Alianzas y redes (B)
Administracin y gestin de equipos; (C) Gestin legal y econmica; y
(D) Gestin de programas y proyectos.
Este manual se estar centrando en dos de los aspectos que
corresponden al punto (B) del esquema, a decir: Direccin
estratgica y evaluacin operativa; adems de dos aspectos del
punto (D): Diagnstico y Diseo; y Evaluacin y medicin de
impacto.
Alianzas estratgicas y
trabajo en red.
Comunicacin.
Marketing.
Gestin del
voluntariado
Direccin estratgica.
Evaluacin operativa.
rganos de gobierno.
Cultura organizacional.
ADMINISTRACIN
Desarrollo capital
Y GESTIN
humano.
A B
VERTEBRACIN
SOCIAL
GESTIN LEGAL Y
ECONMICA
Procuracin de
fondos.
Contabilidad y gestin
financiera.
Marco legal.
DE EQUIPOS
GESTIN DE
PROGRAMAS Y
PROYECTOS
C D
Diagnstico y diseo
de proyectos.
Evaluacin y medicin
de impacto.
Modelos de desarrollo e
intervencin comunitaria

2.- La planeacin estratgica y la planeacin operativa.
MISIN / VALORES
QU
ESTRATGICO
Nivel
VISIN
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
CMO
Nivel
OPERATIVO
-Lmite entre Planeacin ESTRATTIGA y OPERATIVAPLANES-LINEAS

DE ACCIN /
PROYECTOS
La planeacin es el corazn del trabajo de la organizacin. Tiene

como gua las siguientes preguntas:
Quines somos?
Qu capacidad tenemos y qu podemos hacer?
Qu problemas estamos atendiendo?
Cmo queremos influir en las causas de esos

problemas?
Dnde debemos situar nuestros recursos y cules son

nuestras prioridades?

Por la realidad inmediata que atienden las OSC, aunada a la
limitacin en sus tiempos y recursos, se suele vivir en constante
activismo, lo que limita la proactividad, que significa estar enfocado
al logro de resultados importantes y consistentes. La planeacin en
general se realiza para obtener mejores resultados, mejores
proyectos, mayor compromiso y responsabilidad, mejor
comunicacin y coordinacin.
Improvisar
(Ser REACTIVO)
Planear
(Ser PROACTIVO)
Proyectar el futuro e influir

sobre l.
Adaptarse y prepararse para

el mejor futuro posible.
Emprender
acciones
como
respuesta a lo que va
sucediendo.
No hay plan para tratar de

controla o adaptarse a los
eventos.
Qu conlleva no usarla? (-)
Beneficios en el uso (+)

-
Reflexionar: visualizar el crecimiento y

desarrollo de la organizacin.
Permite tener una mejor coordinacin de
esfuerzos.
Mejor toma de decisiones.
Permite administrar mejor los recursos
disponibles (humanos, materiales y
financieros).
Permite una mayor participacin de los
miembros para el cumplimiento de sus
responsabilidades.
Permite
generar
el
pensamiento
sistmico.
Entender las motivaciones y creencias.
Genera certidumbre.
No se define un rumbo. No
existe una meta.
Todas las acciones que se
realicen
tiene
mayores
probabilidades
de tener
direcciones diferentes.
Toma mucho ms tiempo
completar las tareas.
Se tiene un futuro inseguro.
Se genera incertidumbre.

Cmara et al (2005: 56-57) resumen perfectamente lo que significa
este proceso:
Cualquier proceso de planificacin tiene un carcter

instrumental: la planeacin debe concebirse como un medio
(un conjunto articulado de tcnicas, instrumentos y
herramientas) para conseguir un fin o propsito. Por lo tanto
es bsico definir desde un principio cual es el propsito de la
planeacin.
Debe existir cierto grado de formalizacin y sistematizacin.

Debe responder a la idea de sistema, estableciendo
relaciones de interdependencia entre los distintos
instrumentos, reas de trabajo de la organizacin, resultados
y objetivos, y contribuyendo a la coherencia y coordinacin
de todo el conjunto.
La planeacin es un proceso orientado a facilitar la toma de

decisiones.
Responde al intento de reducir la incertidumbre.
Es un proceso que no finaliza con el diseo de un plan

concreto, sino que es un proceso dinmico, y por tanto,
debe estar sujeto a un continuo reajuste y revisin de lo
planeado para adaptarlo a las circunstancias, as como de
evaluacin de resultados.
Es importante la participacin activa, adems del

compromiso y responsabilidad de los distintos miembros y
niveles de la organizacin como un requisito esencial del
proceso, frente a las concepciones ms clsicas en los que la
planificacin tiende a ser centralizada, jerrquica y vertical.

Matriz sinttica de caractersticas de la Planeacin Estratgica y
Operativa.
Largo plazo
Alcance del
plan /
Implicados.
-Toda
la
ORGANIZA
CIN.
nfasis
prioritario
en
el
ENTORNO.
Elementos
Generalidad de
los objetivos /
Nivel de
detalle.
Diagnstico
externo y/o
interno.
Mayor
(generales):
Visin.
Directrices,
grandes
lineamientos y
objetivos
generales.
Misin.
Objetivos.
Estrategias.
Principales PREGUNTAS
QUINES SOMOS?
Mediano y corto plazo
TIPO
PLANEACION ESTRATGICA
PLANEACION OPERATIVA
Horizonte
TEMPORAL
Caractersticas
-Sector o
rea
funcional.
Unidades
operativas.
Departame
ntos.
nfasis
prioritario
en aspectos
INTERNOS.
Proyectos.
Servicios.
Procesos.
Actividades,
Indicadores y
medios
de
verificacin.
Responsables.
Actividades.
Plazos.
Cronograma.
Presupuestos.
Menor
(especficos):
Objetivos
especficos.
Resultados.
Para qu existimos?
Para quin trabajamos?
Qu hacemos?
En qu creemos?
A QU ASPIRAMOS?
Dnde queremos estar en
un plazo de 3 a 10 aos.
DNDE ESTAMOS?
Caractersticas
de
la
situacin actual.
QU QUEREMOS LOGRAR?
CMO PODEMOS LLEGAR
ALL?
QU
HAREMOS
PARA
LLEGAR?
CMO SABREMOS SI LO
HEMOS LOGRADO?
CUNDO LO HAREMOS?
QUIN LO HAR?
QU
RECURSOS
NECESITAN?
SE
CUNTO COSTAR?
Fuente: Adaptacin personalizada de Paredes y Prez (1994).
10

A continuacin se apunta, a modo de gua sinttica, un cuadro
sinptico comparando las ideas ms destacadas de lo que es la
planeacin estratgica y operativa:
Planeacin estratgica
Planeacin operativa
-
Apunta al futuro. Ayuda a definir

lo que se deber hacer en el
futuro, a largo plazo.
Basado en la excelencia como
meta final.
Se centra principalmente en las

directrices, objetivos y estrategias de
carcter general:
Relacionada con la operacin

actual, con las actividades
actuales que se realizan y con
los productos o servicios que
se generan. A corto plazo.
Busca mejorar la operacin
actual y en su monitoreo y
control.
Se concentra en los detalles concretos

de cmo avanzar da a da hacia la
consecucin de los objetivos ms
amplios (los de la planeacin
estratgica):
Misin.
Visin.
Objetivos ms amplios.
Resultados.
Estrategias globales.
Actividades.
Responsables.
Recursos.
Plazos.
Costos.
Pone el nfasis en el anlisis del contexto

y su evolucin pasada y futura, as como
en las estrategias generales que permitan
a la organizacin diferenciarse del resto de
organizaciones para posicionarse con xito
en
ese
entorno,
adaptndose
Fija su atencin en asuntos internos

de la organizacin.
11

permanentemente
exigencias.
sus
cambios
Tiene mayor alcance ya que abarca a toda

la organizacin en su conjunto.
Detalla ms las intervenciones

concretas en un departamento, rea
funcional,
sector
o
diferentes
proyectos
Se fija en un escenario temporal que tiene

una vigencia entre 3 y 10 aos.
Se realiza a corto plazo, siendo

habitual hacer los planes operativos
con una periodicidad anual.
Modelo complementario de tipos de planeacin:
Planeacin
prospectiva
Planeacin
normativa
Planeacin
estratgica
Planeacin
operativa
Evaluacin
QU
QUEREMOS
HACER?
QU
DEBERAMOS
HACER?
QU
PODEMOS
HACER?
QU
HAREMOS?
QU
LOGRAMOS?
Por qu y
para qu?
Cmo?
Cundo?
Revisin y
evaluacin
Definicin
de:
Fines.
Tiempo.
Medios.
Recursos.
Sistema de
evaluacin.
Cortes para
anlisis y
toma de
decisiones.
Evaluacin
de
programas.
Evaluacin
global.
Perspectiva a
largo plazo
Diseo y
evaluacin de
opciones
futuras
Misin
Visin
Valores
Escenarios
y
proyeccion
es futuras.
Anlisis del
impacto.
Perfil de la
organizacin.
Modelo
filosfico.
Esquema
normativo.
Anlisis
FODAs
Objetivos y
programas
estratgicos.
Alineamiento
estratgico
12

3.-CUESTIONES BSICAS EN TORNO A LA PLANEACIN
Quin debera participar?
Qu hacer cundo hay resistencias al cambio?
quin debera dirigir el proceso? Asesores

externos o tarea interna?
Cunto debe durar la planeacin?
Quin debe redactar el plan final?
3.1- Quin debera participar?

La planeacin, debe de comenzar en la alta direccin, sin embargo es
primordial involucrar, comunicar y responsabilizar a todos los
miembros dependiendo de cada una de las fases de planeacin.
Fase de la planeacin
Quin debera participar?
Planeacin del proceso
El equipo de planeacin de la organizacin o del

proyecto.
Anlisis del contexto
Todos los miembros del personal y de la Junta

Directiva: el personal administrativo debera
participar si es importante para ellos entender los
asuntos de la organizacin y los problemas.
-Anlisis
externos y
internos-
elementos
elementos
13
Visin, misin y valores
Todos los miembros del personal y de la Junta

Directiva: es muy importante que todo el personal
participe, incluyendo el personal administrativo en la
discusin ya que es probable que proporcione
principios funcionales, es decir, aclarar por qu se
espera que las persona que colaboran en la
organizacin o proyecto trabajen o se comporten de
cierta manera.
Revisin
FODA
(Fortalezas,
Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.
Personal profesional o del programa de todo el

proceso; incluye al personal administrativo en las
discusiones sobre los puntos fuertes y dbiles
internos.
-Anlisis del entorno y

organizacionalDiscusin de objetivos y
opciones estratgicas.
Miembros del personal y de la Junta Directiva.
-Objetivos y planeacin
estratgicaEstructura
organizacin
de
la
El equipo de administracin con aportaciones del

resto del personal.
Fuente: CIVICUS (2002:7).
14

3.2.-Resistencias al cambio?
Cuando se avecina un cambio importante en la organizacin suelen
aparecer fuerzas que favorecen el trabajo y situaciones que
dificultan el mismo.
Es importante trabajar especialmente con aquellas personas que se
oponen a los cambios, para disear una buena estrategia de
comunicacin que exponga las bondades de estos.
Identificar argumentos como los que se apuntan a continuacin
ayudar a trabajar con las personas para lograr un proceso exitoso:
estamos muy ocupados en la resolucin de problemas urgentes; por
qu cambiar si siempre hemos hecho las cosas as; a muchas
organizaciones les va bien sin planificar; eso es ms bien para
empresas; esto es pura teora; hace falta mucho tiempo y recursos,
etc. (Cmara, 2005: 74-75).
Actitudes /
Resistencia
Favorables al cambio
Indiferentes
En contra del
cambio
Agentes de cambio.
Escpticos,
carentes de
inters.
Opositores,
crticos,
dogmticos.
Asistentes,
simpatizantes.
Espectadores,
masa inerte.
Esconden la
cabeza bajo el
ala.
Activa
Pasiva
Fuente: Zimmenmann, 1998.
Se considera que la siguiente pirmide, ilumina grficamente la

jerarqua de resistencias al cambio que pudieran existir en las
organizaciones:
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Pirmide de resistencias al cambio
PREGUNTAS PERSONALES ANTE

UN CAMBIO
Es razonable el esfuerzo que se
requiere?
Qu beneficio hay para m?
Qu pierdo con ello?
Podr hacerlo?
Qu est ocurriendo?
Por qu, para qu y cmo
cambiar?
Fuente: Zimmermann y Galpin
COMUNICACIN PARA REDUCIR

LA RESISTENCIA
quiere
Reconocimiento y recompensa.
Entrenamiento , motivacin,
escucha, retroalimentacin
No puede
Formar y entrenar en nuevas

habilidades, tcnicas de gestin,
etc.
No sabe
Comunicarel qu, por qu, cmo,

cundo, quin, etc.
No
JERARQUAS DE RESISTENCIA
3.3.- Quin debera dirigir el cambio? Asesores externos o tarea

interna?
Tarea INTERNA + Asesores EXTERNOS (puntualmente)
Debe ser una tarea interna ms que de asesores externos, aunque

en ciertas etapas del proceso se necesite la presencia de consultores
externos para dar una mayor neutralidad y objetividad.
16

Se recomienda usar un facilitador externo que tenga experiencia en
este tipo de actividades; promoviendo una perspectiva externa y
tericamente imparcial; adems se sugiere una persona asignada
para mantener el orden, para prevenir personalizar los asuntos y
mantener el proceso alejado de las emociones personales, adems
de enriquecer los debates y dotar de mayor legitimidad el proceso.
En estos casos es conveniente buscar una persona que sea capaz de
tratar los conflictos que puedan surgir para manejarlos de forma
constructiva en lugar de destructiva. La desventaja suele estar
relacionada con los costos que tiene el disponer de un facilitado
externo y que en ocasiones puede tener un compromiso muy
superficial con el proceso. Aunque no es necesario que esta persona
est en todos los pasos del proceso, sino de manera espordica en
aquellos considerados como claves para su desempeo.
Es importante tener en cuenta que, en caso de acudir a un apoyo
externo, en ningn caso puede sustituir el esfuerzo de reflexin
interna y discusin colectiva que la organizacin debe desarrollar.
3.4.- Cunto debera durar una planeacin estratgica?
Es arriesgado querer proponer un tiempo determinado para la
realizacin de la misma, pues depender mucho del ciclo de vida de
cada institucin. No obstante una regla sencilla que nos puede
orientar sobre el tiempo ptimo es la del 3-3: al menos cada 3 aos /
al menos durante 3 das (si es una sesin intensiva).
Si se decide hacer unos das de planeacin intensiva se debe llevar el
diagnstico completo para partir de los resultados del mismo.
17

Si no hay das intensivos se recomienda que sea un proceso de unos
3 meses (siguiente la regla del 3-3) para que no se extienda mucho
en el tiempo y se pierda la fuerza inicial.
No es aconsejable hacer una planeacin menor a 2 aos, a no ser que
el contexto haya cambiado radicalmente. Siempre es bueno hacerla
al principio de un nuevo ciclo, cuando se pretende cambios
profundos en la institucin o proyecto, o regularmente cada 3 aos
para ir revisando y mejorando los procesos.
3.5.- Quin debera redactar el plan estratgico?
La redaccin deber realizarse por una persona (o un equipo muy
reducido), para poder sistematizar la informacin recogida en el
proceso de planeacin y presentarla ordenadamente.
Una vez haya una versin avanzada se debe circular el plan entre
todos aquellos que participaron en el mismo para su revisin,
analizando crticamente y completado aquello que se haya omitido o
llegara a faltar.
El documento final debe comunicarse a todos los niveles de la
organizacin y explicarse en detalle.
18

4.- EL PROCESO DE LA PLANEACIN.
Aunque abundan los manuales sobre planeacin estratgica, tanto
tericos como prcticos, existe un cierto consenso en relacin a los
elementos que integran este proceso, las etapas en las que se
articula y la secuencia lgica entre las mismas.
A efectos del presente manual se har una adaptacin personalizada
de este proceso, buscando la comprensin lgica, de cara a la
utilidad del mismo.
A.- ETAPA PREVIA: DIAGNSTICO DE LA SITUACIN
PRESENTE.
A.1.- Elementos externos.
A.2.- Elementos internos.
A.3.- Anlisis del entorno (oportunidades
amenazas).
A.4.Anlisis
organizacional
(fortalezas
debilidades).
y
y
B.- ETAPA DE DISEO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.

Nivel estratgico
B.1.- Visin.
B.2.- Misin / Valores.
B.3.- Objetivos / Metas-indicadores.
B.4.- Estrategias.
Nivel operativo
B.5.- Planes de accin / Proyectos.
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El proceso de la Planeacin Estratgica
(A.1) ELEMENTOS EXTERNOS
(A.3) ANLISIS DEL ENTORNO
(A.4) ANLISIS
ORGANIZACIONAL
A.- ETAPA DE DIAGNSTICO
(A.2.) ELEMENTOS INTERNOS
( B.1)VISIN
(B.3) OBJETIVOS
(B.4) ESTRATEGIAS / OBJETIVOS ESTRATGICOS
-Lmite entre Planeacin ESTRATTIGA y OPERATIVA-
B. ETAPA DE PLANEACIN
(B.2) MISIN / VALORES
(B.5) PLANES-LNEAS DE ACCIN / PROYECTOS
20

Debido a la multiplicidad de modelos que existen y, aunque el
presente manual se guiar por el modelo que se acaba de apuntar, se
apunta otro modelo como una forma alternativa de visualizar los
diferentes contenidos de una planeacin:
ESTRATEGIAS
SON EL CAMINO A SEGUIR
De entre los caminos
posibles para lograr el
objetivo seleccionar el
ms adecuado.
OBJETIVOS
LO QUE QUIERO SER
DEFINIDOS EN TRMINOS:
Precisos claros.
Alcanzables logrables.
Medibles cuantificables.
Retadores.
DIAGNSTICO
SITUACIN
ACTUAL
Qu soy?
Dnde estoy?
Qu me rodea?
Se basa en informacin
EJECUCIN
PLANES DE ACCIN
NOS DICEN QUIN, CUNDO Y DNDE
Es la especificacin de las estrategias.

Quines sern los responsables de su ejecucin?
Cundo debern ejecutarlo-implementarlo ? (Tiempo)
Dnde se llevar a cabo?
21

A.- ETAPA PREVIA: DIAGNSTICO DE LA SITUACIN PRESENTE.
Paso A.1: Identificacin de elementos
determinacin de sus demandas.
externos
Se llaman elementos externos a aquellas personas, organizaciones,

grupos o sectores de gran importancia para la institucin. Este
anlisis permitir a la institucin disponer de valiosa informacin
para disear y entregar servicios de calidad que satisfagan sus
expectativas.
Pasos:
1. Identificar quines son nuestros elementos externos:
beneficiarios, organismos donantes, gobierno, otras OSC,
2. Identificar sus demandas. Realizar entrevistas, encuestas o
grupos de enfoque a personas representativas de los
elementos externos identificados.
Ejemplo:
Elemento externo: Donantes
Demandas:
Cumplimiento de acuerdos.
Incremento de niveles de productividad.
Administracin transparente.
Entrega puntual y en forma de reporte de gastos de los

donativos.
22

Paso A.2: Identificacin de elementos
determinacin de sus demandas.
internos
Por elementos internos se entienden personas, grupos, reas o

departamentos vinculados directa y permanentemente con la
gestin de la institucin.
Si se logra satisfacer la demanda de los elementos internos se
incrementar el grado de motivacin y compromiso, que redundar
en la eficacia y eficiencia institucional.
Pasos:
1. Identificar elementos internos: Directores, jefes de rea,
personal profesional, personal administrativo y operativo
2. Identificar las demandas de cada elemento. Qu necesita
cada uno de ellos de la organizacin. Lo que espera de la
OSC. Sus expectativas. Qu puede aportarle a la OSC.
Ejemplo:
Elemento: Director de la OSC.
Demandas:
Logro de objetivos institucionales.
Capacidad y colaboracin del personal.
Trabajo en equipo.
Compromiso del equipo.
23

Paso A.3 (anlisis del entorno) y Paso A.4 (anlisis
organizacional).
Anlisis FODA.
Como complemento de los anlisis del entorno (paso 3) y del anlisis
de la organizacin (paso 4) disponemos de uno de los esquemas
clsicos ms usados en el anlisis de una realidad determinada, es el
llamado FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
Su reconocida validez como herramienta para hacer un anlisis de
una realidad determinada ya sea social y/o institucional lo hacen
pertinente para el desarrollo de los anlisis necesarios en esta etapa.
FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
-Asuntos internos al proyecto, institucin o aquella

realidad que queramos analizar, que sean positivos
para el desarrollo del mismo.
-Caractersticas que posee la organizacin que la
colocan en ventaja frente a su competencia actual y
potencial.
-Hechos externos al proyecto que, institucin o

realidad analizada que sean positivos para el
desarrollo del mismo.
-Eventos o aspectos actuales o futuros que si la
organizacin es capaz de aprovechar, pueden mejorar
su desempeo.
FODA
DEBILIDADES
-Asuntos internos al proyecto o institucin, o aquella
realidad que se quiera analizar, que sean negativos,
mejorables.
-Caractersticas que no posee la organizacin que la
colocan en desventaja frente a su competencia actual
y potencial.
AMENAZAS
-Situaciones externas al proyecto, institucin o
realidad analizada, que sean negativos.
-Eventos o aspectos del entorno actuales o futuros
que, si no se toman acciones para enfrentarlos,
pueden afectar negativamente el desempeo.
24
ANLISIS EXTERNO:
ANLISIS INTERNO:
Jerarquas.
Fronteras.
Interrelaciones.
Objetivos.
Indicadores de
desempeo.
Flujos de informacin.
Factores:
Socio-culturales.
Econmicos.
Tecnolgicos.
Polticos.
Paso 3: (O,A) Anlisis del entorno
Identificar las oportunidades ms sobresalientes para desarrollarlasexplotarlas; y capitalizar las amenazas que estn afectando a la
institucin.
La evaluacin del entorno permite identificar y analizar
las tendencias, fuerzas o fenmenos claves de carcter
econmico, poltico, social, tecnolgico, laboral, etc. que
tienen un impacto potencial en la formulacin de
objetivos y estrategias y su posterior implantacin
(Paredes y Prez, 1994: 20).
25
Planeacin Estratgica para OSC

Este anlisis deber hacerse de una manera profunda y exacta,
identificando sistemticamente los factores de mayor importancia
potencial para la institucin.
Ejemplo:
OPORTUNIDADES
-Apertura del nuevo gobierno local hacia las OSC.
FORTALEZAS
-Mayores recursos potenciales de organismos donantes para las OSC

por el aumento de la confianza.
-Alianzas importantes con universidades locales para obtencin de

alumnos de servicio social y apoyo de profesionales.
FODA
AMENAZAS
DEBILIDADES
-Desconfianza y apata por parte de las OSC que podran colaborar en

red.
-Orientacin de recursos de organismos donantes a otras regiones.
-Influencia poltica externa en la gestin institucional.

-Escasez de ofertas de formacin para OSC en el entorno inmediato.
Un aspecto importante para dar los insumos suficientes a la hora de

tomar decisiones y disear la planeacin de la institucin, es
necesario conocer la realidad social a la que la institucin est
respondiendo.
26

CIVICUS (2001: 13) propone un cuestionario sencillo para
desarrollar la reflexin en torno a estos pasos:
1. Qu ha ocurrido en los ltimos tres/cinco/diez aos

en el entorno externo que podra afectar a nuestro
trabajo como organizacin o proyecto?
2. A qu retos y amenazas nos enfrentamos como
organizacin o proyecto en nuestro entorno externo?
3. Qu oportunidades del entorno deberamos
aprovechar para...?
a. Hacernos ms sostenibles.
b. Ayudarnos a conseguir nuestra meta.
4. Qu informacin significativa posees para compartir
con los dems?
27

Paso 4: (F,D) Anlisis organizacional
No olvidemos que las instituciones estn conformadas por personas

y, por lo tanto, no hay institucin perfecta, todas tienen fortalezas y
debilidades.
Para este paso usaremos el apartado de Fortalezas y Debilidades de
la herramienta FODA:
Fortalezas
Debilidades
Las
fortalezas
son
fuerzas
impulsoras
que
contribuyen
positivamente
al
desarrollo
institucional.
Las debilidades son situaciones

obstaculizantes o problemas que
impiden el adecuado desempeo de
la gestin.
El anlisis organizacional se puede clasificar segn:

Niveles
Nivel directivo, nivel de mandos medios, nivel profesional,

nivel operativo, ...
reas
funcionales
Departamentos financiero, departamento administrativo,

departamento de proyectos,
Recursos
Humanos, materiales y financieros
Posteriormente se jerarquizarn de acuerdo a la valoracin del

impacto en la gestin institucional.
28

Ejemplo:
FORTALEZAS
-Imagen institucional positiva ante la comunidad.
OPORTUNIDADES
-Personal profesional de alta calidad.

-Identificacin y compromiso de los recursos humanos.
-Liderazgo de los directivos y fundadores.
-X aos de experiencia en el sector.
FODA
DEBILIDADES
-Altos costos operacionales.
-Alta rotacin de colaboradores.
-Recursos econmicos insuficientes.
-Carencia de informacin para toma de decisiones.
AMENAZAS
-Bajo nivel de documentacin de experiencias.
CIVICUS (2001: 14) propone un cuestionario sencillo para

desarrollar la reflexin en torno a este paso:
Sobre la organizacin:
1. Cules son los puntos fuertes importantes
de la organizacin o proyecto?
2. Qu puntos dbiles hacen que la
organizacin o proyecto no logre sus
objetivos?
3. Piensas que tenemos claro lo que queremos,
nuestros valores y misin?
4. Qu objetivos no hemos logrado en los
ltimos dos o tres aos y por qu?
29

5. Qu objetivos hemos logrado en los ltimos
dos o tres aos y qu nos ha ayudado a
conseguirlos?
6. Cul es el resultado ms importante que te
gustara obtener de este proceso de
planificacin estratgica? Por qu piensas
que es tan importante?
Es importante hacer un anlisis profundo de las debilidades ya que

stas son la base para la construccin del plan estratgico.
SOLUCIN (+)
OBJETIVOS / ESTRATEGIAS
DIAGNSTICO
PROBLEMA (-)
Ejemplo:
Debilidad
Estrategia
Implementar sistema de
remuneracin acorde al
mercado de trabajo para
estabilizar la situacin.
Mayor capacitacin.
Estructura y cultura organizativa

dbiles
Contar con estructuras

organizativas coherentes.
Carencia de informacin para toma

de decisiones.
Creacin de un esquema para la

captacin de informacin bien
con un rea nueva o con
funciones complementarias para
cada rea.
Alta rotacin de los colaboradores.
30

Una forma ms compleja, pero muy til, de elaborar las estrategias
es realizando el cruce de los diferentes elementos del FODA como a
continuacin se apunta:
31

F (+) (in)
D (-) (in)
En la empresa se entiende la
planeacin estratgica.
Los objetivos son debidamente
comunicados.
Tiene una buena estructura
organizacional.
La segmentacin del mercado
es buena.
Son confiables los canales de
distribucin.
Es buena la calidad del producto
as como el servicio al cliente.
Tiene liquidez para solventar
sus deudas.
No es alto el nimo de los

empleados.
Es alta la rotacin del personal y
el ausentismo.
No se tiene una eficaz estrategia
de promociones y publicidad
No son eficientes las polticas de
control de inventarios.
No es eficaz la comunicacin
entre I y D entre otras reas.
No se actualizan con regularidad
los sistemas de informacin.
No existen talleres de
capacitacin de cmputo a los
usuarios.
Estrategias FO
Estrategias DO
O (+) (ex)
Crecimiento constante de la
industria del plstico.
Buenas relaciones con nuestros
clientes.
Participar en la produccin de
nuevos productos.
Innovacin en nuestros
productos.
Aumentar volumen en la
fabricacin de pelcula para
toallas femeninas
Planeacin estratgica como

base para el liderazgo en la
industria del plstico.
Crear una mayor variedad de
productos.
Aumentar nuestro servicio al
cliente.
Ampliar sus mercados.
Estrategias FA
Crear una cultura ms slida

para acrecentar nuestro mercado.
Crear una estrategia de
marketing ms grande.
Tener una mejor comunicacin
con nuestros clientes.
Capacitar al personal en nuevas
reas del plstico.
Estrategias DA
A (-) (ex)
Recesin de E.U.A.
Aumento de compaas
extranjeras en Mxico.
Perdida de clientes.
Desarrollo de tecnologas con
una mayor capacidad de
produccin.
Baja de nivel de servicio.
Competidores con precios ms
econmicos.
Aumento de calidad de
productos sustitutos
Segmentar ms el mercado.
Aumentar servicio al cliente.
Desarrollar mayor capacidad
tecnolgica.
Aumentar la calidad en los
productos.
Aumentar comunicacin con el

servicio al cliente.
Aumentar la comunicacin
interna.
Capacitar a los empleados.
Incentivar a los empleados.
Crear una slida estructura
.organizacional con base en el
trabajo humano.
32

Ejemplo de FODA:
ANLISIS INTERNO
ANLISIS EXTERNOS
POSITIVO (+)
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
En relacin a la estructura de la
organizacin
La OSC es de pequeo tamao y

facilita la comunicacin horizontal,
la capacidad de proponer nuevos
proyectos y mejorar e innovar
Elevada capacidad de trabajo en

las distintas reas de intervencin
Conocimiento profundo
del sector que se atiende
para establecer relaciones
institucionales.
Tener una buena relacin

con la administracin
municipal y estatal.
En relacin a los Recursos Humanos
Grupo de profesionales unido y

altamente motivado
Buena imagen de la
organizacin entre las
personas atendidas.
En relacin a la imagen y la
comunicacin
Experiencia de trabajo en el sector
Bien posicionados y reconocidos.
Buena aceptacin de las

propuestas y solicitudes
de la organizacin
Posibilidad de captar
otros fondos pblicos de
la administracin estatal
Apoyo de empresas
privadas a travs de
donaciones
Recursos materiales y financieros
Tener una infraestructura estable

y adecuada
Administracin, Gestin y Planificacin
Capacidad de proyeccin de futuro

en x lugar con nuevos proyectos.
33

DEBILIDADES
En relacin a la estructura de la organizacin
Desigualdades entre los

departamentos
Falta de comunicacin efectiva y eficaz

interdepartamental
Organigrama y funciones poco claras
La organizacin interna es mejorable

En relacin a los Recursos Humanos
El n y la gestin del voluntariado es

mejorable
La implicacin del voluntariado es

limitada
Remuneracin econmica de los

profesionales es poco competitiva e
inestable
NEGATIVO (-)
En relacin a la imagen y la comunicacin
La imagen corporativa es mejorable
Su conexin con entidades sociales del

entorno es limitada
Recursos materiales y financieros
Limitados recursos materiales y

econmicos
Pocos socios ni estrategia de

captacin
Limitada diversificacin de fuentes de

ingresos.
Dependencia excesiva de las

subvenciones de entidades pblicas
AMENAZAS
Los cambios globales en el

mbito econmico y social
La situacin puede
provocar un exceso de
demanda que la
organizacin no pueda
atender
Los recortes
presupuestarios en temas
sociales, programas y
convocatorias por parte de
la administracin.
Recursos ms limitados y
mayor competencia para
captarlos
Algunas organizaciones del

sector estn ms
posicionadas en el rea.
Instituciones privadas
abren servicios de atencin
de calidad con disposicin
de amplios recursos
Administracin, Gestin y Planificacin
No existen planes por departamentos

Excesivo activismo
Los mecanismos de seguimiento y
evaluacin son muy limitados
La gestin econmica es mejorable en
su planificacin, no se gestiona por
proyectos.
Escasa medicin de resultados y
eficacia de la gestin
34

ORGANIGRAMA Y RELACIN DE PUESTOS
Descripcin:
1.- La primera tarea consiste en definir el organigrama, esto es, la
representacin grfica simplificada de la estructura de la organizacin, en la
que se muestran las relaciones entre los rganos que la integran. Los
organigramas resultan de suma utilidad para definir la divisin de
funciones, los distintos niveles jerrquicos, las lneas de autoridad o
canales de mando, la naturaleza de cada departamento, las relaciones
entre puestos de trabajo, etc. y pueden utilizarse tanto para representar la
organizacin existente como para planear una nueva organizacin.
Utilidad
En toda organizacin existe una divisin (ms o menos implcita o explcita,
formal o informal) de funciones y una asignacin de responsabilidades. Este
tipo de anlisis sirve, entre otras cosas, para documentar por escrito la
estructura de la organizacin en lo referente a:
Los distintos departamentos y unidades de la organizacin.

Los puestos de trabajo de cada departamento o unidad.
Las relaciones de dependencia jerrquica a lo largo de la cadena de
mando y de coordinacin.
La distribucin de tareas entre diferentes responsables.
Las responsabilidades asociadas a cada puesto de trabajo y el perfil
ideal de su ocupante.
Canales de comunicacin.
Este ejercicio permite un profundo conocimiento de cmo funciona

realmente la organizacin, al abordar un estudio de todos los puestos de
trabajo y sus tareas.
35

Ejemplo de organigrama de una asociacin:
Asamblea General
Junta Directiva
Gerencia
Departamento de
Coordinacin de
Programas
Acogida e informacin
Alojamiento temporal
Departamento de
Coordinacin de
Programas
Departamento de
Administracin y
Gestin
Departamento de personal y
voluntario
Servicio sanitario
Integracin laboral
Integracin laboral
Presupuesto y finanzas
Servicio jurdico
Los organigramas pueden ser de muy distintos tipos:

-En funcin de su alcance tendremos organigramas generales (que abarcan
a toda la organizacin y sus interrelaciones) o especficos (para un rea o
departamento determinados);
-por su contenido pueden ser funcionales (incluyendo las funciones
principales de cada unidad) o de plazas y puestos de trabajo (para cada
unidad se indica el nmero de plazas existentes o necesarias, las plazas
cubiertas y vacantes, e incluso pueden incorporar los nombres de aquellos
que ocupan las plazas);
-por su forma pueden ser verticales, horizontales, circulares, etc.
36

Organigrama horizontal
Organigrama circular
2.- Una vez representado el organigrama, habr que definir la relacin de

puestos de trabajo. Para cada puesto de trabajo puede preparase una ficha
que contenga los siguientes aspectos:
Denominacin del puesto (puede incluirse el tipo de personal auxiliar,

administrativo, tcnico, asesor, etc.).
Misin u objetivo principal del puesto.
Relaciones jerrquicas (con puestos de nivel superior, igual o inferior).
Relaciones de comunicacin y coordinacin (con quin se rene, para
quin elabora o de quin recibe informes, etc.).
Funciones y responsabilidades.
Principales actividades o tareas.
Grado de autonoma para tomar decisiones.
Perfil requerido para el puesto (formacin, experiencia, habilidades
especiales, etc.).
37
B.5.
RESULSTADO 1
RESULSTADO 1
RESULSTADO 2
ESTRATEGIA 3
ESTRATEGIA 2
ESTRATEGIA 1
OBJETIVO 2
RESULSTADO 1
RESULSTADO 3
RESULSTADO 2
ESTRATEGIA 3
ESTRATEGIA 2
MISIN
RESULSTADO 1
RESULSTADO 3
RESULSTADO 2
ESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 3
OBJETIVO 1
RESULSTADO 1
RESULSTADO 2
RESULSTADO 1
RESULSTADO 3
B.2.
PLAN
ACCION 3
RESULSTADO 1
RESULSTADO 2
ESTRATEGIA 2
VISIN
PLAN
ACCION 2
RESULSTADO 1
RESULSTADO 2
ESTRATEGIA 1
B.1.
PLAN
ACCION 1
PLAN
ACCION 3
RESULSTADO 1
B.4.
PLAN
ACCION 2
PLAN
ACCION 1
B.- ETAPA DEL DISEO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA Y

PLANEACIN OPERATIVA
B.3. OBJETIVOS
OBJETIVO 3
38
B.1.- VISIN
QU QUEREMOS SER?
Estado futuro deseable.
Estado perfecto que se intentar lograr a largo
plazo.
El ideal al que se desea llegar.
Es la gua de la organizacin.
Caractersticas:
Apunta al maana.
Realista, posible y
atractiva.
Adjetivo.
Ambiciosa pero
alcanzable.
Coherente, convincente
y estimulante.
Proyecta sueos y
esperanzas.
Breve y clara.
Con significado.
Motivadora. Comunica
entusiasmo.
Con estrategias
implcitas.
Desafiante. Retadora.
39

Ejemplos:
Motivadora
Ambiciosa
Adjetivo
Ser la mejor opcin de atencin para nios y

jvenes con parlisis cerebral y sus familias. Por
contar con un modelo integral consolidado en la
atencin, investigacin e innovacin; con
profesionalismo y tica; con presencia y prestigio
internacional y con solidez institucional y
financiera (Visin de una institucin al 2017).
Futuro deseable
Estrategias implcitas
B.2- MISIN / VALORES
B.2.1. Misin
Es nuestra RAZN DE SER; nuestro PROPSITO.

QUINES SOMOS? PARA QU EXISTIMOS? QU HACEMOS?
QU NECESITA LA SOCIEDAD? PARA QUIN LO HACEMOS?
POR QU LO HACEMOS?
Apunta al hoy.
Verbo (accin).
Identifica a los beneficiarios.
40
La misin tiene 4 componentes:

1.- Qu es la organizacin?
2.- Qu pretende conseguir?
3.- Cul es el grupo objeto del trabajo?
4.- Cmo funciona? y qu mtodos utiliza?
Qu
pretende
conseguir
Qu es la
organizaci
n
COMPONENTES
Ejemplos con check list del cumplimiento de los 4 componentes:

MISIN institucin X:
MISIN inst. Y
Mejorar la calidad de vida de nios y

jvenes con parlisis cerebral y sus
familias, a travs de un modelo de
atencin
integral
multiplicable.
Ofreciendo programas integrales de
salud, educacin y apoyo emocional
que desarrollen las habilidades de
autonoma necesarias para que
accedan, en la medida de sus
posibilidades, a una integracin
familiar, educativa, social y laboral.
Con el compromiso y la participacin
activa de sus familias y con el
profesionalismo
del
personal
ofreciendo programas en un ambiente
de calidez, respeto y mejora
continua.
Trabajar por la integracin de las

personas inmigradas y las personas
en especial desventaja social a
travs
de
acciones
de
sensibilizacin, acogida, formacin,
orientacin laboral, asesoramiento
jurdico y atencin psicolgica. Todo
ello de manera cercana, flexible y
comprometida con los valores de
interculturalidad,
justicia
y
solidaridad, a travs de aportaciones
pblicas y privadas y gracias a la
colaboracin
de
personas
voluntarias.
(Implcito en todo el contenido de la

misin).
(Implcito en todo el contenido de la

misin).
Mejorar la vida de nios y jvenes con

parlisis cerebral y sus familias.
Trabajar en la integracin de
personas inmigradas y en desventaja
social.
41
Cmo funciona y qu mtodos

utiliza.
Cul es el
grupo
objeto del
trabajo?
Nios y jvenes con parlisis cerebral.
Inmigrados
y
desventaja social.
personas
en
a travs de un modelo de atencin

integral multiplicable. Ofreciendo
programas integrales de salud,
educacin y apoyo emocional que
desarrollen las habilidades de
autonoma necesarias para que
accedan, en la medida de sus
posibilidades, a una integracin
familiar, educativa, social y laboral.
Con el compromiso y la participacin
activa de sus familias y con el
profesionalismo
del
personal
ofreciendo programas en un ambiente
de calidez, respeto y mejora continua
de manera cercana, flexible y

comprometida con los valores de
interculturalidad,
justicia
y
solidaridad, a travs de aportaciones
pblicas y privadas y gracias a la
colaboracin
de
personas
voluntarias.
B.2.2.- Valores
Creencias en forma de ideales, normas y actitudes.

Modelan el comportamiento de las personas que
pertenecen a una organizacin.
Marcan el ritmo de las acciones.
Son motivacionales.
Son parte de la identidad.
Expresan la forma de vida organizacional.
42

Ejemplos: Profesionalidad/ Responsabilidad / Puntualidad /
Honestidad / Amor al trabajo / Entrega / Pasin / Trabajo
en equipo / Servicio de calidad / Rigor / Igualdad /
Compromiso / Colaboracin / Cercana /
Es recomendable que los valores lleven una ligera explicacin de qu
se entiende por cada uno de ellos, para as poder visualizar qu
acentuacin le da cada institucin al valor.
Fortaleza: Brindamos a cada uno de los que servimos,

herramientas de esfuerzo y constancia que los hacen
resistentes y firmes en la lucha de sus ideales.
Compromiso: Trabajamos en conjunto para mejorar la

realidad de las personas que atendemos, cumpliendo con
dedicacin y entrega los retos presentados en el quehacer
diario.
Profesionalidad y Rigor: Contamos con profesionales

especializados que trabajan rigurosamente para conseguir la
mayor eficiencia en cada rea y transparencia en toda
nuestra gestin.
Cercana: Nos adaptamos a cada persona y circunstancia
para conseguir la proximidad y empata ptima entre
profesionales y usuarios.
La MISIN es la base para la redaccin de OBJETIVOS
43

B.3.- OBJETIVOS
QU VAMOS A HACER?
Es la forma de desagregar la visin y la misin de
manera concreta.
Son las descripciones de los resultados que se

desean alcanzar en un tiempo determinado.
Es el conjunto integrado de metas a largo

plazo que incorporan todos los aspectos
estratgicos de la organizacin y logran
sostener la misin y alcanzar la visin de la
misma.
Alcanzables, mesurables y cuantificables.

Redactado con VERBO en INFINITIVO que de
sensacin de logro: LOGRAR, OBTENER,
ALCANZAR,
INCREMENTAR,
REDUCIR,
DESARROLLAR,
Creacin de objetivos EFECTIVOS: Los objetivos suelen nacer de los

problemas identificados en la etapa del diagnstico. Es la
reconversin de un problema o situacin negativa (-) en un aspecto
positivo u objetivo (+).
44

SITUACIN (-)
OBJETIVO (+)
1.- Alta rotacin de

colaboradores.
1.- Estabilizar en un nivel

ptimo la rotacin de
colaboradores.
2.- Estructuras y cultura

organizativa dbiles.
2.- Contar con estructuras

organizativas coherentes.
3.- Limitacin de herramientas

metodolgicas para el anlisis
estratgico de la realidad, la
planeacin, el seguimiento y la
evaluacin, lo que dificulta el
diseo de una intervencin de
alto impacto de la OSC.
3.- La OSC se dota de

herramientas metodolgicas
para el anlisis estratgico de la
realidad, la planeacin, el
seguimiento y la evaluacin de
su accin para la inclusin y la
promocin de derechos sociales.
4.- Inexistencia de una poltica

de recursos humanos para la
seleccin, contratacin,
capacitacin y renovacin.
4.- Desarrollo de una poltica de

recursos humanos integral.
Revisin de LGICA y COHERENCIA de los OBJETIVOS

Preguntarse si X objetivo ayudar a conseguir la misin y la visin para ver si
tiene lgica y coherencia con los mismos.
OBJETIVO
MISIN
VISIN
Lograr en el nio (y
joven) su mximo nivel
de
autonoma
e
integracin, ...
Mejorar la calidad de
vida de nios y jvenes
con parlisis cerebral y
sus familias,
Ser la mejor opcin de

atencin para nios y
jvenes con parlisis
cerebral y sus familias,
45

Ejemplos de objetivos:
*.- Lograr en el nio (o joven) su mximo nivel de autonoma e
integracin a travs de programas especializados en las reas de
salud, educacin y desarrollo humano.
*.- Sistematizar la mejora continua, efectividad y eficiencia de los
servicios institucionales.
Ejemplo de objetivos (con su explicacin)
*.- Fortalecimiento de la organizacin interna y la base social de la
organizacin.
La organizacin deber enfocar sus esfuerzos en fortalecer y asentar su
estructura interna, poniendo en marcha y diseando mecanismos que
aumenten la participacin de sus clientes internos, optimizando al mximo
la gestin de sus recursos econmicos y humanos, la gestin tcnica de los
proyectos y su planificacin.
*.- Reforzamiento de las lneas de financiamiento y gestin tcnica.

Nuestro Plan toma como eje la necesidad de reforzar un mayor y mejor
equilibrio financiero entre las aportaciones pblicas y privadas, intentando
y trabajando para aumentar la significacin de estas ltimas especialmente
y consolidar y ahondar en las estrategias de financiamiento de las
entidades pblicas.
*.- Aumento la comunicacin externa/interna, al igual que la alianzas

estratgicas.
La organizacin deber reforzar su posicionamiento social e institucional
como referente en la ciudad, la provincia y la comunidad autnoma.
Aumentando su visibilidad y participacin activa en foros y espacios de
interlocucin dentro de su mbito o mbitos de actuacin. Adems es
necesario planificar de forma efectiva y eficaz la comunicacin interna de
la organizacin.
46

En ocasiones, ciertas instituciones plantean sus objetivos en varias
etapas:
OBJETIVO
Corto plazo
Mediano
Largo Plazo
AO
1 ao
3 aos
5 aos
Una vez analizado el QU vamos a hacer, necesitamos comenzar a

visualizar el CMO vamos a medirlo y CMO vamos a hacerlo,
dando paso as al diseo de las estrategias y de los resultados-metasindicadores.
QU
Vamos a hacer
-OBJETIVOS-
CMO
Vamos a hacerlo
-ESTRATEGIAS-
Vamos a medirlo
METAS/INDICADORES-
47

B.4.- ESTRATEGIAS u OBJETIVOS ESTRATGICOS
CMO LO VAMOS A HACER?
MEDIOS para cumplir los objetivos.
Conjunto de acciones o medidas tcticas que permiten a

la institucin expandirse a largo plazo.
Movilizacin de los recursos de la institucin con miras a

alcanzar los objetivos de largo plazo.
Entre todas las estrategias posibles para la consecucin de una meta

u objetivo hay que incidir sobre aquellas que potencien las fortalezas
internas de la organizacin y sirvan para superar las debilidades
principales.
A continuacin se ejemplifica lo dicho con dos tipos de diseo de
matrices, una con resultados y otra con metas-indicadores, para que
cada institucin elija aquel modelo que mejor le convenga segn sus
necesidades del momento y su estilo de diseo.
48

Ejemplo con Resultados (no redactados como metas-indicadores):
2.-Reforzamiento de las lneas de financiacin y

gestin tcnica.
1.- Fortalecimiento de la organizacin interna y la base social de la

organizacin.
Objetivo
Estrategias / Objetivos
estratgicos
Resultados
E.1.1. Desarrollar un modelo de

gestin por proyectos en la
organizacin.
R.1.- (Resultado 1) Adaptados

todos los departamentos de la
organizacin a los nuevos
procesos
de
gestin
de
proyectos.
E.1.2 Fortalecer y asentar

estructura organizativa interna.
R.1.- Cuenta con una estructura

organizativa claramente definida,
consolidada y ajustada a la
misin
y
visin
de
la
organizacin.
R.2.- Creados y consolidados
nuevos espacios de coordinacin,
intercambio y comunicacin
tcnica y profesional.
la
E.1.3 Articular y reforzar la

estrategia de gestin del
voluntariado, de colaborares y
simpatizantes en la organizacin.
R.1.- El modelo de gestin

integral del voluntariado de la
organizacin est articulado,
documentado
en
sus
procedimientos e implementado.
E.2.1. Robustecer y dotar de mayor

equilibrio y estabilidad a las
aportaciones pblicas y privadas,
con el objeto de evitar excesivas
dependencias de la subvenciones
de procedencia pblica.
R.1.- Diversificadas las fuentes de

financiamiento pblicas.
E.2.2. Adaptar la gestin

econmica a una gestin por
proyectos.
R1. Gestin eficiente de los

proyectos y servicios con una
gestin del gasto slida y
adecuadamente ejecutada.
R.2 Articulados y sistematizados
procedimientos de trabajo entre
el rea contable el departamento
de proyectos y cofinanciamiento.
R.2.- Diversificadas las fuentes de

financiamiento privadas.
49
3.-Aumento de la comunicacin
externa/interna, al igual que las
alianzas.
E.2.3 Articular una estrategia de

captacin de fondos y de socios.
E.3.1. Fortalecer nuestra

comunicacin externa.
E.3.2. Fortalecer el papel de la

organizacin como interlocutor y
actor significado en el mbito de la
inmigracin, ante los poderes
pblicos y los actores sociales.
R.1. Documento de estrategia

para la captacin y gestin de
nuevos socios diseado y
aceptado por la organizacin.
R.2. Aumentar el n de socios de
la organizacin.
R.3.
Implantados
espacios
especficos para la participacin y
encuentro de los socios.
R.4 Diseada una estrategia
coordinada de trabajo en el
mbito de la captacin de fondos
acorde con la misin y la visin
de la organizacin.
R.1. Reformulado el plan de
comunicacin, con objetivos,
claros, posibles y medibles.
R.2. Puestas en marcha acciones
bajo
nuevo
plan
de
comunicacin.
R.3. Reforzada la imagen
corporativa de la organizacin.
R.1. Optimizada la presencia de la
organizacin en los distintos
foros sectoriales.
R.2. Aumentada y promovida la
presencia en nuevos foros.
NOTA IMPORTANTE: Las estrategias tambin reciben el

nombre de OBJETIVOS ESTRATGICOS puesto que son la
base para la planeacin operativa. As pues, a partir de las
estrategias u objetivos estratgicos se disea cada una de las
lneas de accin / planes de accin / proyectos.
50
PLANEACIN
ESTRATGICA
LMITE ENTRE
PLANEACIN
OPERATIVA
B.5.- PLANES DE ACCIN / LNEAS DE ACCIN / PROYECTOS.
Las estrategias u objetivos estratgicos se articulan en torno a

planes o lneas de accin. Los planes o lneas se convierten en
proyectos con toda la entidad de los mismos.
Para llevar adelante cada una de las estrategias (u objetivos
estratgicos) es necesario asignar actividades, responsables y fechas
de inicio y trmino, entrando as en el mbito operativo.
51

El nivel operativo exige:
Establecer una secuencia clara de las propuestas de accin o
estrategias (corto, mediano y largo plazo).
Definir el rol de los actores clave en el proceso.

Especialmente los responsables de cada elemento del plan
para no duplicar esfuerzos.
Estrategias
/
Objetivos
estratgic
os
Planeacin
ESTRATGICA
Planeacin
OPERATIVA
QU?
CMO?
Resultados/
Planes de accin-Lneas de accin
(MetasIndicadores)
Acciones
E.1.1.
Desarrollar
un modelo de
gestin por
proyectos en
la
organizacin.
R.1.- (Resultado 1)
Adaptados todos los
departamentos de la
organizacin a los
nuevos procesos de
gestin de proyectos.
E.1.2.
Fortalecer y
asentar
la
estructura
organizativa
R.1.- Cuenta con una

estructura
organizativa
claramente definida y
consolidada ajustada a
Lnea 1. Revisar el modelo de

gestin del ciclo del proyecto
en la organizacin y en cada
departamento o rea de
trabajo.
Lnea 2. Disear e
implementar los procesos de
los mismos para asentar las
bases de un sistema de
gestin basado en la calidad
y la mejora continua.
Lnea 1. Fortalecer y
clarificar las funciones,
procesos, responsabilidades
y relaciones entre los
distintos departamentos de
Recursos
T
i
e
m
p
o
Humanos:
Materiales:
Financieros
1er AO
1.- Fortalecimiento de la organizacin

interna y la base social de la organizacin.
OBJETIVO
52
interna.
la misin y visin de la
organizacin.
R.2.- Creados y
consolidados nuevos
espacios de
coordinacin,
intercambio y
comunicacin tcnica
y profesional.
la organizacin.
Lnea 2. Establecer una
cultura organizativa basada
en la participacin activa de
todos sus miembros, en la
innovacin, el compromiso y
la satisfaccin de sus grupos
de inters.
E.1.3.
Articular
y
reforzar
la
estrategia de
gestin
del
voluntariado,
de
colaborares y
simpatizantes
en
la
organizacin.
R.1.Articulado,
procedimentado
e
implementado
un
modelo de gestin
integral
del
voluntariado de la
organizacin.
Lnea 1. Reelaborar y
sistematizar la gestin del
voluntariado
en
la
organizacin y vinculacin de
las personas relacionadas
con la misma.
E.2.1.
Robustecer y
dotar
de
mayor
equilibrio y
estabilidad a
las
aportaciones
pblicas
y
privadas, con
el objeto de
evitar
excesivas
dependencias
de
la
subvenciones
de
procedencia
pblica.
R.1.- Diversificadas las

fuentes
de
financiamiento
pblicas.
Lnea 1. Trabajar en el
establecimiento
de
un
modelo
financiamiento
renovado, que tienda a la
diversificacin
de
la
financiacin
pblica
y
estudiar y potenciar fuentes
de financiacin privadas.
R.2.- Diversificadas las

fuentes
de
financiacin privadas.
2doAO
2.-Reforzamiento de las lneas de financiamiento y gestin tcnica.
53
3.-Aumento de la comunicacin
externa/interna, al igual que la
alianzas estratgicas.
E.2.3
Articular una
estrategia de
captacin de
fondos y de
socios.
E.3.1.
Fortalecer
nuestra
comunicacin
externa.
E.3.2.
Fortalecer el
R1. Gestin eficiente

de los proyectos y
servicios con una
gestin del gasto
slida
y
adecuadamente
ejecutada.
R.2 Articulados y
sistematizados
los
procedimientos
de
trabajo entre el rea
contable
y
el
departamento
de
proyectos
y
cofinanciacin.
R.1. Documento de
estrategia para la
captacin y gestin de
nuevos socios y socias
diseado y aceptado
por la organizacin.
R.2. Aumentar el n
de socios de la
organizacin.
R.3.
Implantados
espacios especficos
para la participacin y
encuentro de los
socios.
R.4 Diseada una
estrategia coordinada
de trabajo en el
mbito de la captacin
de fondos acorde con
la misin y la visin de
la organizacin.
R.1. Reformulado el
plan de comunicacin,
con objetivos, claros,
posibles y medibles.
R.2.
Puestas
en
marcha acciones bajo
nuevo
plan
de
comunicacin.
R.3. Reforzada la
imagen corporativa de
la organizacin.
R.1. Optimizada la
presencia de la
Lnea 1. Reestructurar la
gestin econmica de los
proyectos y vincularla
progresivamente a la gestin
tcnica de los mismos.
Lnea
2.
Mejorar
la
elaboracin,
gestin
y
control presupuestario de la
organizacin,
de
sus
proyectos y programas.
Lnea 1. Reforzar y aumentar

la presencia y el nmero de
socios y socias en la
organizacin,
ya
sean
personas fsicas o empresas,
articulando
nuevas
estrategias de captacin,
consolidacin y fidelizacin.
Lnea1.
Consolidar
una
estrategia de comunicacin
externa que sea coherente
con la misin de la
organizacin, con sus valores
y principios rectores y que
nos site como referente de
trabajo con las personas
inmigradas, especialmente
para
los
medios
de
comunicacin del municipio.
Lnea 1. Posicionar y
consolidar el papel de
3er AO
E.2.2.
Adaptar la
gestin
econmica a
una gestin
por
proyectos.
54

papel de la
organizacin
como
interlocutor y
actor
significado en
el mbito de
la
inmigracin,
ante los
poderes
pblicos y los
actores
sociales.
organizacin en los
distintos foros
sectoriales.
R.2. Aumentada y
promovida la
presencia en nuevos
foros.
interlocucin
de
la
organizacin en la ciudad y
en la provincia
Para dar a cada plan de accin una mayor entidad, se puede

estructurar cada proyecto con el esquema de elaboracin de
proyectos de Marco Lgico1 (vase a continuacin la Caja de
Herramientas complementarias: Diseo de Matriz de Planificacin
de Proyectos segn Marco Lgico) especialmente en cuanto al diseo
de actividades, cronograma y presupuestos.
DISEO DE MATRIZ DE PLANIFICACIN DE PROYECTOS / LNEAS DE

ACCIN
Resumen
narrativo
Propsito
(Obj.
Especfico)
Componentes
(Resultados)
Indicadores
Medios de
verificacin
ESTRATEGIAS U OBJETIVOS ESTRATGICOS
1.-
Actividades
1.-
Recursos
Humanos
Materiales
Financieros
Referencia a los diferentes pasos del Marco Lgico en: GARCA y JUSTICIA
(2012) Elaboracin de proyectos de desarrollo para organizaciones de la
sociedad civil. Secretara de Desarrollo Social de Estado de Nuevo Len:
Monterrey.
55

2.-
3.-
2.-
1.-
Humanos
Materiales
Financieros
Humanos
Materiales
Financieros
Humanos
Materiales
Financieros
2.-
CRONOGRAMA
El cronograma es una herramienta para poder controlar los tiempos en los
que sern desarrolladas las diferentes lneas-planes de accin. En la primera
columna se vacan todas las actividades que se han diseado en la Matriz de
Planificacin y se apunta al lado el mes, semana, da o fecha en la que se
van a realizar.
Ejemplo:
56
57
EJERCICIOS PRCTICOS DE PLANEACIN
1.- REALIZA UN ANLISIS FODA DE TU INSTITUCIN:

ANLISIS EXTERNO
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
NEGATIVO
POSITIVO
ANLISIS INTERNO
58

2.- ELABORAR LAS ESTRATEGIAS a partir del anlisis FODA:
F (+) (in)
D (-) (in)
O (+) (ex)
Estrategias FO
Estrategias DO
A (-) (ex)
Estrategias FA
Estrategias DA
59

3.- DISEA EL ORGANIGRAMA DE TU INSTITUCIN:
60

4.- REDACTA LOS DIERENTES ELEMENTOS DE UNA PLANEACIN
TENIENDO EN CUENTA LA CARACTERSTICAS Y COMPONENTES DE
CADA UNO DE ELLOS:
VISIN
MISIN
61

VALORES INSTITUCIONALES (con su explicacin):
1.
2.
3.
ELABORACIN DE OBJETIVOS
Haz la conversin de situaciones (-) a objetivos (+)
SITUACIN (-)
OBJETIVO (+)
62
OBJETIVO
5.- COMPLETA LA MATRIZ DE PLANEACIN:
Estrategias
/ Objetivos
estratgicos
Resultados/
(MetasIndicadores)
Planes de accin-Lneas de
accin
Acciones
Recursos
Humanos:
Materiales:
Financieros
63
BIBLIOGRAFA BSICA
CMARA LPEZ, Luis, BERZOSA, Beatriz, CORRA, merson (2005):

Planificacin estratgica. Gua para entidades sin nimo de lucro que
prestan servicios de insercin sociolaboral. Madrid, CIDEAL-Fundacin
Asistencia Tcnica para el Desarrollo (ATD).
CIVICUS: Alianza Mundial para la Participacin Ciudadana (2001):
Planificacin estratgica. Johannesburg, South Africa.
GARCA y JUSTICIA, Javier (2012): Elaboracin de proyectos para
organizaciones de la sociedad civil. Monterrey, Secretara de Desarrollo
Social Nuevo Len.
GMEZ GALN, M., SAINZ OLLERO, H. (2010): El ciclo del proyecto de
cooperacin al desarrollo. El marco lgico en programas y proyectos: de la
identificacin a la evaluacin. Madrid, Cideal.
PAREDES SANTOS, Alfredo, PREZ COSIO, Luis (1994): Planificacin
estratgica de Organizaciones No Gubernamentales. Programa de
fortalecimiento Institucional y Capacitacin de Organizaciones no
Gubernamentales (FICONG). Instituto Internacional de Medio Ambiente
Desarrollo Amrica Latina (IIED-AL). Cuaderno de trabajo 02, noviembre.
Buenos Aires. En http://www.preval.org/php/docbiblio/doc3dde92a06e0dc.doc
ZIMMERMANN y GALPIN, T. (1998): La cara humana del cambio: Una gua
prctica para el rediseo de organizaciones. Madrid, Editorial Daz de
Santos.
64

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Planeacin Estratgica y Planeacin Operativa

2.- La Planeacin Estratgica y la Planeacin Operativa

3.-Cuestiones bsicas en torno a la planeacin

4.- El proceso de la planeacin:

A.- Etapa previa: diagnstico de la situacin presente

B.- Etapa de diseo de la planeacin estratgica y

Ejercicios prcticos de planeacin..

Planeacin Estratgica y Planeacin Operativa

El plan estratgico constituye uno de los

Planeacin Estratgica y Planeacin Operativa

Planeacin Estratgica y Planeacin Operativa

Fundacin Merced Coahuila.

Planeacin Estratgica y Planeacin Operativa

Planeacin Estratgica y Planeacin Operativa

Planeacin Estratgica y Planeacin Operativa

-Lmite entre Planeacin ESTRATTIGA y OPERATIVAPLANES-LINEAS

La planeacin es el corazn del trabajo de la organizacin. Tiene

Qu capacidad tenemos y qu podemos hacer?

Qu problemas estamos atendiendo?

Cmo queremos influir en las causas de esos

Dnde debemos situar nuestros recursos y cules son

Planeacin Estratgica y Planeacin Operativa

Proyectar el futuro e influir

Adaptarse y prepararse para

No hay plan para tratar de

Qu conlleva no usarla? (-)

Beneficios en el uso (+)

Reflexionar: visualizar el crecimiento y

Planeacin Estratgica y Planeacin Operativa

Cualquier proceso de planificacin tiene un carcter

Debe existir cierto grado de formalizacin y sistematizacin.

La planeacin es un proceso orientado a facilitar la toma de

Responde al intento de reducir la incertidumbre.

Es un proceso que no finaliza con el diseo de un plan

Es importante la participacin activa, adems del

Planeacin Estratgica y Planeacin Operativa

Mediano y corto plazo

Fuente: Adaptacin personalizada de Paredes y Prez (1994).

Planeacin Estratgica y Planeacin Operativa

Apunta al futuro. Ayuda a definir

Se centra principalmente en las

Relacionada con la operacin

Se concentra en los detalles concretos

Pone el nfasis en el anlisis del contexto

Fija su atencin en asuntos internos

Planeacin Estratgica y Planeacin Operativa

Tiene mayor alcance ya que abarca a toda

Detalla ms las intervenciones

Se fija en un escenario temporal que tiene

Se realiza a corto plazo, siendo

Modelo complementario de tipos de planeacin:

Planeacin Estratgica y Planeacin Operativa

Quin debera participar?

Qu hacer cundo hay resistencias al cambio?

quin debera dirigir el proceso? Asesores

Cunto debe durar la planeacin?

Quin debe redactar el plan final?

3.1- Quin debera participar?

Quin debera participar?

Planeacin del proceso

El equipo de planeacin de la organizacin o del

Anlisis del contexto

Todos los miembros del personal y de la Junta