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Vers une lecture appropriative dun outil de gestion des ressources humaines auprs

des PME :
une tude longitudinale du DIAGRH auprs de cinq entreprises

Nivet B. *, Livre P. **, Trouv P. ***

* Groupe ESC Clermont, CRCGM EA 3849


** Universit dAuvergne et Groupe ESC Clermont, CRCGM EA 3849
*** Groupe ESC Clermont, CRCGM EA 3849.

Rsum
Que sont devenues les prescriptions en GRH faites auprs de dirigeants de PME deux ans
aprs le passage des intervenants ? Cet article se propose de raliser une lecture appropriative
au sens de Vaujany et Grimand (2005), dun instrument DIAGnostic RH conu par le rseau
national des CCI, permettant de distinguer ainsi diffrents types de valeur associs cet outil
de gestion : valeur caution, valeur structurelle, valeur dusage et valeur construite. Dans une
premire partie, nous proposons de faire tat du champ des outils de gestion en gnral et des
outils de gestion des ressources humaines en particulier, en accordant une place particulire
aux thories qui proposent une perspective appropriative. Dans une deuxime partie, nous
reconstituerons lhistoire de loutil de gestion DIAGRH , de sa conception sa mise en
uvre par lentremise de consultants RH. Dans une troisime partie, nous proposons une
tude de cas comparative ralise auprs de cinq entreprises ayant t accompagnes dans la
mise en uvre des prescriptions DIAGRH. Dans ce contexte, on aurait pu sattendre ce que
la valeur structurelle de cet outil de gestion soit dominante, c'est--dire quelle se traduise par
une stricte application des recommandations. Il nen est rien. Mieux, celle-ci napparait pas.
En revanche, cest la valeur caution qui est dominante. Paralllement, des valeurs en terme
dappropriation se font jour : valeur construite et valeur lusage. Nous tentons en
conclusion de proposer quelques pistes explicatives des diffrentes valeurs prises par cet outil
de gestion singulier.

Mots-cls : outils de gestion, gestion des ressources humaines, perspective appropriative,


PME.
1

Introduction
Lobjet de cette communication est de porter un regard sur le devenir de prescriptions faites
par des intervenants auprs de dirigeants de PME dans le cadre dun dispositif institutionnel
dincitation la GRH intitul DIAGRH (diagnostic Individualis Accompagnement
Gestion Ressources Humaines). En 2002, dans le cadre dune politique de modernisation de
la GRH au service des Petites et Moyennes Entreprises, initie par les Chambres de
Commerce et dIndustrie, un des auteurs a particip la conception, la mise en uvre, au
suivi dun diagnostic des ressources humaines, en tant que chercheur, il se propose
aujourdhui de revisiter ce parcours et den dgager des conclusions quant la question de
lusage qui a t fait effectivement de ce dispositif. Nous proposons dapprhender ce
diagnostic comme un outil de gestion au sens de Moisdon (1997) c'est--dire comme
tout schma de raisonnement reliant de faon formelle un certain nombre de variables
issues de lorganisation et destines instruire les divers actes de la gestion. Ainsi qualifi,
cet outil de gestion est mettre en relation avec un environnement bien prcis. En nous
interrogeant en particulier sur son devenir nous adoptons de plus une perspective
appropriative, selon la dfinition de Grimand (2006 : 18) : Lire les outils de gestion dans
une perspective appropriative, cest prendre acte de leur rationalit interactive, cest
sintresser la rencontre de lacteur et de loutil, dans le contexte dune organisation
singulire.
Dans une premire partie, nous proposons de faire tat du champ des outils de gestion en
gnral et des outils de gestion des ressources humaines en particulier. Dans une deuxime
partie, nous reconstituerons lhistoire de loutil de gestion DIAGRH : de sa conception
sa mise en uvre. Dans une troisime partie, nous prsenterons une tude de cas comparative
centre sur 5 entreprises qui ont accept le DIAGRH et dont nous tentons de suivre les
divers modes dappropriation. En conclusion, nous discuterons des rsultats de cette
recherche et nous proposerons quelques hypothses explicatives quant aux diffrenciations
observes en matire dappropriation.

1. Outils de gestion et gestion des ressources humaines

Les organisations ont toujours utilis des outils de gestion, mais force est de constater
aujourdhui quils prolifrent et que leur signification semble avoir volu. Des travaux
rcents se penchent sur cet objet particulier pour nous clairer.
2

1.1. Penser les outils de gestion : un champ de recherche mergeant

Les premiers travaux sur les outils de gestion ont t initis en France au sein du Centre de
Recherche en Gestion de lEcole Polytechnique (CRG) et du Centre de Gestion Scientifique
de lEcole des Mines de Paris (CGS) au dbut des annes 80. Le travail de Berry (1983)
autour des technologies invisibles a constitu le point de dpart dun champ de recherche sur
cette question des outils de gestion : sur leur nature (Hatchuel et Weil, 1992), sur la
manire dont ils se contextualisent dans les organisations (David, 1996), sur leurs
diffrents modes dexistence (Moisdon, 1997)...
Ces textes fondateurs ont clair en premier lieu la nature des outils de gestion. Hatchuel
et Weil (1992 : 123-125) ont dfini un outil de gestion comme un conglomrat singulier,
constitu par spcification de trois lments de nature diffrente mais en interaction : un
substrat technique, une philosophie gestionnaire et une vision simplifie de lorganisation .
Un substrat technique . Il sagit de labstraction qui permet un outil de gestion de
fonctionner (David, 1996 : 7) (exemples : les rgles formelles utilises, les lments
concrets mobiliss, les algorithmes ventuels).
Une philosophie gestionnaire . Il sagit du systme de concepts qui dsigne les objets et
les objectifs qui forment la cible de la rationalisation (Hatchuel et Weil, 1992 : 124) et qui
confre au substrat technique une nature managriale .
Une vision simplifie de lorganisation . Il sagit de la scne primitive qui est associe
loutil et lui confre une vertu mobilisatrice (Hatchuel et Weil, 1992 : 125). Celle-ci
voque les rles que doivent tenir un petit nombre dacteurs sommairement, voire
caricaturalement dcrits dans le fonctionnemenent de loutil (Hatchuel et Weil, 1992 : 125)
et/ou brosse grands traits la nature et la logique dinteraction des savoirs gnrs par
loutil de gestion (David, 1996 : 12).
Cette dfinition permet de dpasser la vision traditionnelle des outils de gestion comme
exclusivement instrumentale. Moisdon (1997) insiste sur le fait que les outils de gestion ne se
rduisent pas normer, rendre conformes les comportements (Moisdon, 1997 : 34-35),
mais peuvent aussi favoriser la connaissance et lexploration du rel (Moisdon, 1997 : 8).
Ces nouvelles perspectives confortent la double face des outils de gestion : instrumentale et
symbolique. (artefactuelle et sociale ?)

Enfin David (1996) en rflchissant sur la manire dont les outils de gestion se
contextualisent dans les organisations, souligne leur ancrage dans laction collective en
fonction de leur orientation soit plutt relation soit plutt connaissance.
Cest cette vision renouvele dynamique des outils de gestion que nous retenons pour clairer
notre objet de recherche. Moisdon (1997) dsigne comme outil de gestion toute
formalisation de lactivit organise (), tout schma de raisonnement reliant de faon
formelle un certain nombre de variables issues de lorganisation et destin instruire les
divers actes de gestion . Avec cette acception large du concept doutils de gestion, Moisdon
nous invite penser laction organise. Loutil de gestion est enfin une entit mixte selon
Grimand (2006 : 17) associant dun cot des artefacts, matriels ou symboliques (des
concepts, des schmas, des interfaces doutils informatiques), de lautre des registres
daction, dusage qui vont donner leur sens .

1.2. Les outils de gestion en GRH

Les chercheurs dans le domaine des ressources humaines ne sont pas en reste dans cette
rflexion sur les outils de gestion. Depuis les annes 90, Gilbert propose une rflexion
globale sur linstrumentation de gestion en GRH (Gilbert, 1998). A partir dune observation
de la monte progressive des outils de gestion en Gestion des Ressources Humaines dans les
entreprises, il propose de distinguer trois types doutils (Gilbert, 1998 : 39-41).
-les modles prescripteurs de conduites, il sagit par exemple des modles danalyse
prvisionnelle des ressources humaines ou dun processus type de recrutement ;
-les outils danalyse du contexte, nous trouverons dans cette catgorie les bilans sociaux, les
mthodes dvaluation de la charge de travail ;
-les aides la gestion oprationnelle, dans cette catgorie nous identifierons les grilles de
classification, les supports dapprciation de lentretien annuel
Oiry (2001) travaille dune manire spcifique sur tout ce qui relve de la dynamique des
instruments de gestion, et plus particulirement des outils de gestion des comptences. Ses
travaux abordent les processus dessoufflement et de reconception des instruments de gestion
dans les organisations. Grimand (2006) quant lui, propose de dvelopper une lecture
appropriative des outils de gestion en se centrant sur le registre du management des
connaissances (2006). Cest cette lecture appropriative des outils de gestion que nous
comptons mobiliser pour tudier le devenir dun outil de gestion en GRH, le DIAGRH.

1.3 Vers une lecture appropriative des outils de gestion


La question du devenir des outils de gestion a t aborde par des chercheurs de disciplines
varies ; nous choisissons de nous arrter sur une approche en construction et nous proposons
den explorer ses diffrents aspects.
Cadre thorique
Les outils de gestion, technologies immatrielles, circulent, se dplacent, se diffusent, se
transfrent. Ils ont inspir de nombreux travaux en sociologie, en ergonomie, psychologie .
Nous nous appuierons sur les travaux rcents, en sciences de gestion, de De Vaujany (2005)
et de Grimand (2006, 2007) qui introduisent de nouvelles perspectives pour penser
lappropriation des outils de gestion en gnral et en ressources humaines en particulier en se
fondant sur la littrature prcdemment cite. Les deux auteurs convient apprhender le
processus dappropriation selon quatre regards afin den comprendre toute sa richesse.
Un regard rationnel : loutil de gestion demeure un vecteur de rationalisation privilgi. En
effet la complexit dans laquelle se retrouvent les organisations conduit leurs dirigeants
toujours rechercher des reprsentations du rel simplifies partir desquelles ils seront plus
aptes prendre des dcisions. Loutil conserve dans cette acception un vritable attrait, il
donne lillusion de maitriser le rel ou tout du moins il en donne un clairage satisfaisant
( en vue de laction ou adapt laction ). Les outils de gestion peuvent alors tre
utiliss selon la vision traditionnelle : normer, rendre conformes les comportements. Dans le
domaine de la gestion des ressources humaines, dcrire les postes par exemple afin de
clarifier les rles de chacun permettrait aux dirigeants de stabiliser les comportements des
membres de leur organisation.
Un regard socio-politique : loutil de gestion est peru comme un facteur de structuration des
rapports sociaux. Il donne du pouvoir celui qui le matrise, celui qui limpose. Il donne
lieu des interprtations privilgiant des stratgies personnelles et sert le jeu des acteurs
dcrit par Crozier et Friedberg (1977). Lacteur utilise ses ressources de la faon la plus
judicieuse possible, compte tenu des contraintes organisationnelles du moment. Il a un
comportement stratgique, et loutil de gestion peut servir son dessein. En gestion des
ressources humaines, lentretien dvaluation peut comporter cette dimension politique.
Un regard cognitif : loutil de gestion est utilis comme un support dapprentissage. Il va
permettre aux utilisateurs de sinterroger sur leurs pratiques et les faire voluer. En analysant
les transformations que gnre loutil de gestion par rapport aux pratiques prcdentes (par
exemple : gain de temps, meilleure visibilit), les acteurs font un travail de rflexivit et de
5

mise distance (Grimand, 2007 : 6). En gestion des ressources humaines, par exemple, un
rfrentiel de comptences dveloppe une rflexion sur les attendus professionnels pour bien
apprhender une fonction.
Enfin un regard symbolique (Grimand, 2007 : p 2) : Loutil de gestion agit comme support
identitaire et vecteur de construction du sens. Les outils de gestion ont un intrt pour
lorganisation parce quils sinscrivent dans une relation et un projet plus ou moins souhait
par lensemble des acteurs (dans la conception traditionnelle, au contraire, loutil de gestion
est conu comme neutre axiologiquement). Ils sont lis laction collective. En gestion des
ressources humaines, la mise en place dune charte rappelant les valeurs de lentreprise peut
ainsi contribuer renforcer le sentiment dappartenance.
Ces regards ne sexcluent pas, ils prsentent les nombreuses dimensions (relation, savoir,
sens) que comportent les outils de gestion et tentent de rendre compte des mcanismes en jeu
dans la mise en acte de ces outils de gestion par les utilisateurs. Il sagit du principe
dinsparabilit dvelopp par Hatchuel (2001) qui suppose que toute thorie de laction
collective sappuie sur un principe fondamental dinsparabilit des savoirs et des relations.
Ils ont galement le mrite de repenser les rapports entre conception et usage des outils de
gestion et de remettre en cause le schma linaire conception-utilisation.
La perspective appropriative
De Vaujany et Grimand (2005) nous proposent outre ces quatre regards pour penser
lappropriation des outils de gestion cohrents avec la proposition suivante : toute
appropriation doutils de gestion est un processus contingent, ouvert, complexe et
continu , une opposition des diffrents types de valeur des outils de gestion : une valeur
caution, une valeur structurelle et une valeur appropriative (construite ou lusage). (De
Vaujany, 1999 ; de Vaujany, 2005b ; de Vaujany et Grimand, 2005b). Nous dfinirons
brivement chacune de ces occurrences :
La Valeur caution : Loutil nest pas mobilis en tant que tel mais parce quil procure une
certaine lgitimit sociale. Cest loutil quil faut avoir pour tre en phase avec les
diffrents milieux auxquels on appartient. Loutil est ici considr comme un faire valoir, un
alibi. Il y a dans ce cas une contextualisation externe de loutil, la contextualisation ou la
mise en cohrence interne ntant pas recherche en priorit. Il ny a pas dans ce contexte de
transfert de connaissance puisque loutil nest pas utilis en tant que tel.

La Valeur structurelle : Lappropriation de loutil est dans le droit fil de la prescription. Il


sagit dune actualisation de la valeur intrinsque de loutil telle quelle a t envisage dans
le processus de conception. Nous sommes dans une vision relativement dterministe de
loutil de gestion. Il y a dans cette perspective un vritable transfert de connaissance via
loutil de gestion en direction de lorganisation.

La Valeur construite : Lappropriation est une mise en acte de loutil avec la possibilit de
r-invention et volution des usages. Il y a une premire appropriation dans le sens de la
prescription, mais lusager nen reste pas l, il rinvente (bricole) loutil pour ladapter
son environnement. Lemprise de lusager est ici revendique dentre de jeu.
Lappropriation conduit une modification de loutil par lorganisation. Il y a
contextualisation interne de loutil. Il y a la fois transfert de connaissance puisquil y a une
mise en acte de loutil mais aussi mergence de connaissance parce quil y a une rinvention
de loutil.

La Valeur lusage : Lappropriation est une conception lusage, elle est le lieu o tout
commence. Lorganisation transforme loutil, labsorbe pour en tirer un usage lcart de
toute prescription. Il y a un processus dinnovation au cur de lappropriation. Il y a non
seulement mergence de connaissance, mais surtout lcart de lintention lie loutil. Il
sagit dune dmarche spontane, mergente et non dlibre.

Nous proposons de lire avec ce cadre thorique, lintgration dun outil DIAGRH auprs de
cinq petites et moyennes entreprises.

2. Bref historique de loutil de gestion DIAGRH

Pour apprhender loutil DIAGRH, il est ncessaire de revenir sur sa gense ainsi que sur sa
nature. La dimension institutionnelle qui le caractrise introduit une complexit et une
ambivalence prsentes de la conception la mise en uvre.
2.1. Le DIAGRH : un outil fortement arrim la logique comptence
Loutil de gestion DIAGRH (Diagnostic Individualis Accompagnement Gestion Ressources
Humaines) sinscrit dans le courant de pense qui sest cristallis autour de la notion de
comptence, notamment loccasion

des Journes internationales de la formation


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organises en 1998 par le Conseil National du Patronat Franais (CNPF) Deauville. Au


cours de cette manifestation la logique comptence fut prsente (par ses initiateurs) comme
un virage comparable lintroduction du taylorisme et du travail post et comme un
lment essentiel de renouveau du dialogue social (La revue des entreprises CNPF,
n600 :70-72).
A cette occasion fut galement propose une dfinition de la comptence professionnelle : il
sagit d une combinaison de connaissances, savoir faire, expriences et comportements
s'exerant dans un contexte prcis. Elle se constate lors de sa mise en uvre en situation
professionnelle partir de laquelle elle est validable. C'est donc l'entreprise qu'il appartient
de la reprer, de l'valuer, de la valider et de la faire voluer . Cette volont dassujettir,
travers cette logique comptences, les contenus de formation aux besoins des entreprises sera
dailleurs confirme dans les travaux ultrieurs du CNPF devenu depuis le Mouvement des
Entreprises de France (MEDEF).
Les compagnies consulaires semparent de cette approche et vont la diffuser auprs des
entreprises quelles accompagnent. Elles sengagent dautant plus sur cette voie quelles
pressentent le lien entre cette logique comptence et leur investissement dans des ples
dexcellence en matire de formation. A la fin des annes quatre vingt dix, elles disposent en
effet du deuxime dispositif de formation initiale aprs lEducation Nationale et du premier
en terme de formation professionnelle continue. Elles comprennent alors tous les avantages
quelles peuvent tirer de cette nouvelle logique pour renforcer leur position dans un contexte
de concurrence accrue entre les organismes de formation.
Dans un premier temps, non seulement elles font voluer leurs outils de formation vers une
approche gestion des comptences, mais ds 1998 elles conoivent un dispositif de
certification des comptences (le Certificat de Comptences en Entreprises : CCE), inspir du
modle des NVQs 1 britanniques pour rpondre aux besoins spcifiques des PME/PMI.
Dans un deuxime temps, dbut 2001, un groupe de travail est cre, compos de 10 CCI et
de lACFCI (lAssociation des Chambres Franaises de Commerce et dIndustrie) lorigine
dun nouveau rseau au sein des CCI : le rseau DEC (Dveloppeurs de lEmploi et des
Comptences). Dans le prambule en date du 18 janvier 2001 de la Charte qui prside la
cration de ce nouveau rseau, un ensemble de justifications est ainsi avanc : La
valorisation des ressources humaines constitue un dfi et un enjeu pour les entreprises en

Sur ce dispositif des National Vocational Qualifications mis en place dans la priode thatchrienne, voir Ravet
S., Loyte M. (1998).

gnral et les PME en particulier. De fait, la gnralisation des technologies de linformation


et de la communication, les mutations de lconomie (la mondialisation, la construction
europenne, louverture des marchs, y compris celui de lemploi) et les changements
lgislatifs et rglementaires en cours (les 35 heures, lpargne salariale, les mesures
dinsertion et de formation en faveur de certaines catgories de salaris) vont entrainer une
transformation des modes traditionnels de gestion du personnel et des comptences.
Dans un contexte de forte concurrence conomique, la diffrence entre entreprises se fera de
plus en plus sur la comptence. Pour les entreprises, mais aussi pour les individus (salaris,
indpendants, demandeurs demploi), lacquisition, lentretien et la reconnaissance des
comptences individuelles et collectives, seront, de plus en plus, vcus comme une ncessit,
sinon une priorit .
Face ces nouveaux dfis et non sans avoir rappel leurs activits historiques dappui et de
soutien leurs ressortissants , les Chambres de Commerce et dIndustrie sengagent alors
dans une politique dlibrment oriente vers les PME et les TPE. Sans vouloir ici trier ce
qui serait de lordre explicite du service public soucieux de protger les petites structures face
limpact des facteurs externes et ce qui relverait plus implicitement de la prospection
dun nouveau segment de march, les CCI sassignent alors une triple mission :
- Identifier les relles attentes et difficults des chefs dentreprise en matire demploi, de
gestion du personnel et dorganisation du travail ;
- Sensibiliser les dirigeants de PME/TPE ces questions ;
- Initier ou mettre en uvre des rponses pertinentes (au niveau de lentreprise, du bassin
demploi, de lagglomration, du pays, de la Rgion, de lEurope) (sic) .
Ce faisant, le rseau des Chambres de Commerce et dIndustrie sinscrit dans la longue
ligne des politiques publiques qui ont vis, depuis la fin de la dernire Guerre Mondiale
moderniser les PME-PMI. Mais elles le font cette fois-ci en arguant du dveloppement
des comptences et des priorits de lObjectif III du Fonds Social Europen pour la
priode 2000-2006.
Insensiblement, les dirigeants des PME sont ainsi appels transformer qualitativement leur
systme de gestion de la main duvre, prsent comme le point de dblocage privilgi pour
amliorer la performance de lorganisation. A lpoque, la quasi absence doprateurs
capables dapporter un appui aux PME/TPE sur le champ des ressources humaines adapt
leur taille et leurs moyens, laisse le champ libre aux CCI qui en profitent pour laborer une
offre complte daccompagnement, le DIAGRH. Les actions envisages sexercent au
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profit des dirigeants de PME/TPE et sont ralises en partenariat avec les Pouvoirs Publics,
les services dconcentrs de lEtat et en relation avec les partenaires locaux (grandes
entreprises, organisations et syndicats professionnels, collectivits locales, associations
spcialises, consultants). De sorte quun phnomne de professionnalisation de
lensemble de ces acteurs selon un modle unique, celui de la comptence, pourra bientt se
concevoir.
2.2. Caractristiques structurelles et fonctionnelles de loutil DIAGRH
Les enjeux pour les CCI sont tels, quau dtour de lanne 2000, elles crent un rseau de
conseillers distincts des agents de formation dj existants. Ce seront les Dveloppeurs
Emploi Comptences (DEC) invents en janvier 2001 par un Groupe Technique National
qui labore un guide dentretien avec laide dun consultant parisien prsent comme
spcialiste dans les missions RH en PME/TPE. Deux phases dexprimentation du DIAGRH
en entreprises ont lieu en juin et septembre 2001 et loutil est finalis lautomne de la mme
anne. Une Formation-Action est alors impose aux conseillers des CCI avec obligation de
suivre le module intitul : Maitriser le diagnostic ressources humaines en PME , en vue
d un accompagnement efficace et individualis du chef dentreprise (Charte du rseau des
dveloppeurs de lemploi et des comptences).
Le livret daccompagnement de la formation des dveloppeurs (encadr 1), futurs consultants
en PME, est en soi trs instructif. Il rvle de faon peine voile la complexit des enjeux et
lambivalence de la philosophie gestionnaire

sous-jacente aux outils utiliss et aux

actions entreprises, coince en permanence entre une dmarche objectivante dexpert et le


contournement des difficults transfrer purement et simplement dans les PME-TPE des
outils comptences, en majorit issus du modle de la grande entreprise, entre la volont
dapporter un remde aux lacunes des PME en matire de GRH, et donc celle de lgitimer
laction des CCI auprs des entreprises et celle de professionnaliser en mme temps un corps
de techniciens incompltement rompu aux outils de GRH. Cest pourquoi, le processus
alternant de formation des conseillers rclamant de leur part un vritable engagement - et le
diagnostic lui-mme, en dpit de leur exhaustivit maintes fois souligne, nen sont pas
moins ouverts , adaptables et perfectibles , en attente de confrontations plus
pousses avec le terrain.

Complexit et ambivalence quHatchuel et Weil (1992) nont visiblement pas totalement apprhendes.

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Encadr 1
La bonne volont dsarme des consultants qui saffrontent aux PME-TPE
Cette formation-action dune dure de 5 jours (3 + 2) constitue le moment privilgi pour remettre
le DIAGRH chacun des participants qui est alors en mesure de sapproprier cet outil. Le
conseiller sengage dans un processus daccompagnement des PME en Ressources Humaines (RH).
La Formation-Action a pour objectif de renforcer ses savoir-faire dans la dmarche de diagnostic RH,
et ainsi de faire connaitre et reconnaitre ses interventions auprs des entreprises.
Lobjectif de cette formation est dtre capable de mener un diagnostic RH, de lentretien
laccompagnement du chef dentreprise, en utilisant de faon adapte le DIAGRH ;
-Identifier les enjeux majeurs des PME et acqurir une vision transversale des Ressources Humaines
de la PME ; maitriser les techniques et outils essentiels des RH adapts la PME ;
-Intgrer les lments cls du questionnement au dirigeant, pour asseoir sa crdibilit et instaurer la
relation de confiance permettant de dceler les priorits exprimes ou non ;
-Etre capable deffectuer dans les meilleures conditions la restitution du diagnostic RH auprs du
chef dentreprise et de btir le plan daction adapt.
La formation sadresse aux conseillers en entreprises des C (R) CI, mobiliss sur lappui conseil aux
PME en Ressources Humaines et qui sinscrivent dans une dmarche de professionnalisation dans le
respect de la charte qualit du rseau DEC.
La formation-action, vise oprationnelle, alterne des phases dapports de contenu RH, de mise en
situation, dchanges de vcu professionnel et dapplication terrain, en trois phases indissociables et
complmentaires :
Session 1 (3 jours) Intersession (quelques semaines) Session 2 (2 jours).
Le DIAGRH est dfini comme un processus daccompagnement ; [il] est une premire tape. Dans
un premier temps, les CCI adapteront la rponse lentreprise en fonction des comptences dont elles
disposent. Lobjectif du rseau DEC est de poursuivre la cration dautres outils
(spcifiques/thmatiques) et la professionnalisation des conseillers .
Source : Direction de la Politique de Formation et de lEmploi, ACFCI, 2002.

Dans la phase initiale de lopration, lACFCI formera ainsi au diagnostic, selon ces
modalits, environ une centaine de conseillers des CCI, dorigine varie, issus pour la moiti
dentre eux des services conseils et pour lautre moiti des services formation, ce dispositif
daccompagnement rompant avec lapproche traditionnelle dveloppe par les consulaires :
dsormais, lentreprise ne doit plus tre aborde de faon parcellaire en valorisant les
fonctions productives et techniques, mais travers une approche transversale de
lorganisation.

Loutil DIAGRH, quant lui doit se drouler en 3 tapes :


-Lentretien de diagnostic :
Les conseillers passent en revue avec le chef dentreprise et laide dun guide dentretien
toutes les dimensions de la GRH en insistant sur huit thmatiques (lorganisation du travail,
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le recrutement, la formation, la rmunration, la gestion des comptences, les relations


sociales, linformation et la communication, le management du personnel). Ce recueil
dinformations est ralis en prenant en compte lhistoire mais aussi les perspectives de
dveloppement de lentreprise.
-La synthse de lentretien :
Aprs avoir analys les donnes recueillies, les conseillers prsentent au chef dentreprise,
lors dun deuxime rendez-vous, un premier bilan de la GRH dans lentreprise qui sert de
base de discussion et dchange entre les parties. De fait, le dirigeant est invit commenter
ce diagnostic pour, in fine, le valider lorsquil est jug conforme la situation et aux moyens
de lentreprise.
-Les recommandations :
Sur la base des suggestions dactions, le chef dentreprise dcide de la mise en uvre avec la
CCI, ou tout autre partenaire, des priorits retenues et de la programmation moyen terme
des autres solutions retenues. (Documents ACFCI)

Souhaitant capitaliser sur ses diagnostics, lACFCI

encourage

les conseillers faire

remonter leurs diagnostics afin quils soient analyss au niveau national. Cette exigence est
trs peu respecte. Ce qui lamne en 2006 remettre en cause loutil DIAGRH considr
comme trop contraignant et difficile mettre en uvre au profit dun nouvel outil DIAGC
(Diagnostic Comptences), dmarche allge se focalisant uniquement sur les axes
principaux : la gestion du recrutement, des comptences et de la formation. Preuve sil en
tait, que ladaptation des outils de GRH aux PME-TPE nest pas de tout repos.
2.3. Les prescriptions : prtentions et limites
Pour raliser au mieux la troisime tape recommandations ou propositions dactions , les
conseillers des CCI ont reu les consignes suivantes lors de leur formation la maitrise de
loutil :
Le document de recommandations doit tre un document de communication, il doit tre
court et aller lessentiel.
Le rapport doit tre positif et donc dboucher sur des amliorations. Il ne sagit pas dun
constat de faillite, mme si les dysfonctionnements sont importants, il faut redonner au
lecteur un nouveau souffle. Un catalogue de mesures plus ou moins disparates napportera
rien la rsolution de problmes.

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Par contre le choix dun angle dattaque, avec des tapes et des moyens bien identifis,
apparaitra plus prometteur.
On est dans le domaine des ressources humaines et le rapport doit tre constructif. (Charte
du rseau des dveloppeurs de lemploi et des comptences).
Ces consignes transmises aux conseillers intervenants peuvent paraitre peu en rapport aux
enjeux annoncs : comment concilier une dmarche de communication avec une dmarche
danalyse qui se veut exhaustive ? Sagit-il pour le conseiller de transmettre aux dirigeants de
PME la vision du monde laquelle celui-ci doit se soumettre, ou sagit-il de partir des
dysfonctionnements de lorganisation et de prconiser des amliorations ? Il semble que lon
oriente le conseiller vers une mission impossible.
En 2003 une premire exploitation des DIAGRH sur la base dun chantillon de cinquante
sept entreprises est effectue par lACFCI, elle fait apparaitre des plans dactions peu fournis.
Le Groupe de Travail National est alors charg de raliser huit Guides de Gestion des
Ressources Humaines du rseau D.E.C. , en sappuyant sur lexpertise de 2 nouveaux
consultants formateurs en Ressources Humaines. En 2004 les conseillers des CCI ayant
ralis des DIAGRH sont invits participer une nouvelle formation dune dure de 2
jours : Maitriser laccompagnement individualis en gestion des ressources humaines de
dirigeants de PME-PMI . Les objectifs de cette formation sont triples :
- Organiser ses ressources techniques en navigant dans les huit Guides de Gestion des
Ressources Humaines du rseau D.E.C. ;
-Approfondir ses connaissances pour faciliter la prise de recul et lapproche globale ;
-Renforcer sa pratique daccompagnement en disposant doutils maitriss, dans une
dynamique de dveloppement global des ressources humaines. (Direction de la Politique de
Formation et de lEmploi, ACFCI, 2004).
Lors de leur confrontation avec le terrain, les conseillers CCI se retrouvent parfois dsarms
face des situations complexes ; la gestion des ressources humaines est avant tout une
pratique, les dirigeants les sollicitent de plus en plus sur le comment plutt que sur le
pourquoi . Les huit guides apportent aux praticiens des recommandations, des modles et
des fiches pratiques.
En 2005, une nouvelle exploitation des DIAGRH est ralise sur la base de 234 entreprises ;
2 problmatiques fortes se dgagent :

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 En tte des proccupations des dirigeants de TPE-PME le dveloppement du capital


humain : la gestion des comptences (56 %), le recrutement (53%) et la formation (40 %)
sont les trois premiers problmes cits par les chefs dentreprise.
 Autre source majeure de difficults, le management des ressources humaines :
La rmunration (39 %) les tableaux de bord de la gestion du personnel (38%), la
communication (37 %) et lorganisation du travail (34 %) illustrent bien les difficults des
dirigeants de PME dans la gestion des quipes.
Le document de synthse de lACFCI se conclut par une apprciation de la
professionnalisation des conseillers des CCI qui ont su traduire en propositions puis en
actions adaptes aux besoins et contraintes des entreprises les difficults recenses. A preuve,
les proccupations prioritaires des TPE et PME ( capital humain et management des
ressources humaines) ont nourri les plans dactions proposs.

Lchantillon sur lequel porte lexploitation des donnes 2005 est de 234 entreprises
correspondant aux entreprises accompagnes avec loutil DIAGRH sur tout le territoire
national ; ce qui reste faible au regard de la centaine de conseillers forms la maitrise de
loutil. Ces DIAGRH sont raliss en fait par un petit nombre de conseillers : une quinzaine.
Ces conseillers appartiennent des CCI qui ont souhait affich une orientation forte dans
laccompagnement RH des entreprises, ce qui sest traduit pour la plupart dentre eux une
cration de poste dans le meilleur des cas ou un amnagement de leur poste prcdent dans
les autres cas.
Fort de ces constats, lACFCI propose en 2006 un nouvel outil Le DIAGC (Diagnostic
Comptences) pour accompagner les entreprises dans le dveloppement de leurs
comptences , au dtriment du DIAGRH jug trop contraignant et chronophage.
Le DIAGC propose un diagnostic et un accompagnement principalement orient autour des
3 dimensions majeures de lentreprise :
-la formation
-le recrutement
-la gestion des comptences,
En adquation avec les thmatiques exprimes le plus souvent par les chefs dentreprise et les
enjeux actuels des CCI et leur stratgie.

14

On renforce avec cet outil DIAGC le risque de la standardisation des prescriptions et des
recommandations dj perceptible avec le premier modle DIAGRH.
Les tudes empiriques qui suivent se fondent sur le premier outil DIAGRH.

3. Etude de cas comparative

Nous nous appuyons sur des tudes de cas afin de mobiliser le modle propos par de
Vaujany et Grimand. La situation de cinq entreprises observes sur une dure relativement
longue de six vingt quatre mois permet de reprer des volutions dans le temps, relatives au
processus dappropriation de loutil de gestion DIAGRH.
3.1. La mthode de ltude de cas
Notre dmarche de recherche est exploratoire. Elle se fonde sur des tudes de cas. Le recours
lutilisation de cas se justifie thoriquement, et linstar dautres mthodes, comme un outil
au service du chercheur. Comme le rappelle David (2003) ltude de cas permet de traiter
un matriau empirique trs vari, ce qui constitue lune de ses forces. Nous reprendrons
avec David la dfinition propose par Yin : une tude de cas est une recherche empirique
qui tudie un phnomne contemporain dans un contexte rel, lorsque les frontires entre le
phnomne et le contexte napparaissent pas clairement, et dans laquelle on mobilise des
sources empiriques multiples (1994 : 25).
Cette dfinition permet surtout, selon David, de distinguer ltude de cas de
lexprimentation, de lhistoire et de lenqute. Cest une dfinition technique, qui ne se
comprend quen regard dun domaine de validit. Ltude de cas est approprie lorsque se
pose une question du type comment ou pourquoi propos dun ensemble
contemporain dvnements, sur lesquels le chercheur a peu ou pas de contrle (Yin, 1994 :
20). Ltude de cas est une stratgie de recherche qui permet llaboration de conjectures
explicatives de lobservation.
3.2. Prsentation de ltude de cas
Nous avons retenu cinq entreprises. Cet chantillon na pas fait lobjet dune slection de
notre part, mais il sest impos dans le cadre dun contrat territorial3 qui proposait le
diagnostic et laccompagnement RH. Toutes volontaires, ces entreprises

souhaitaient

bnficier de ce dispositif pour rsoudre un certain nombre de difficults propres chacune.

Le Gouvernement a instaur en fvrier 2003 une procdure de contrat de site visant permettre aux territoires victimes de
restructurations de reconstruire leur tissu conomique.

15

- elles ont toutes bnfici dun accompagnement sur plusieurs mois ;


- lintervention dont elles ont fait lobjet a eu lieu entre 2006 et 2008 ;
- elles ont toutes les cinq des effectifs compris entre 10 et 50 salaris ;
- elles ont toutes les cinq une motivation pour lintervention propose.
Et enfin toutes les cinq taient confrontes des problmes de GRH. Lintervention en GRH
a consist chaque fois introduire un outil de GRH au sens de Moisdon (1997). Les
donnes disponibles sur la situation de ces cinq entreprises couvrent une priode relativement
longue, de quelques mois quelques annes, ce qui permet de reprer des volutions.
5 journes de suivi ont t ralises par le consultant dans chacune des entreprises.
Les 5 entreprises engages dans le processus daccompagnement ont, au moment de
lintervention, des motivations et attentes diffrentes. Il est souligner que seul 20% du cot
de la prestation daccompagnement a t imput aux entreprises, les 80% restants ont t pris
en charge dans le cadre du contrat territorial (financement DATAR).

Tableau 1 : Les motivations des entreprises pour un accompagnement en GRH


Entreprise

Motivations dun
accompagnement
en GRH

Souhait
de
transmettre
lentreprise
et
dvaluer
le
capital humain

Mise en conformit
avec la Loi du 4
Mai
2004
et
adoption
dune
certification qualit
enjeu conomique
pour
maintenir
lactivit de soustraitance.

Performance de
lorganisation ;

Amlioration des
processus RH en
rapport avec de
nouveaux enjeux
conomiques
et
anticipation
des
dparts la retraite.

Souhait de faire
voluer
une
fonction
administrative
de gestion du
personnel vers
une
fonction
RH afin de
rduire le turn
over et les
conflits.

Plan dactions

Rfrentiels des
fonctions et des
comptences ;
Recensement des
comptences cls
dtenues par les
collaborateurs

Clarification
des
rles
et
responsabilits ;

Rfrentiels
de
fonctions et de
comptences ;
procdure
de
recrutement
et
mise en place de
nouveaux supports
pour les entretiens
professionnels et
plan de formation

Ractualisation de
lorganigramme en
intgrant
une
matrice
des
fonctions ;
recomposition du
comit
de
direction ;
volution des fiches
de
postes
et
prparation
aux
entretiens annuels

Positionnement
de la fonction
RH
dans
lorganigramme
et introduction
de
processus
RH :
recrutement,
entretien et plan
de formation.

Processus cls et
matrice
de
dfinition
des
responsabilits ;
formalisation
du
plan de formation
avec recueil des
besoins

Obtention de la
certification
qualit.

La question qui nous proccupe et laquelle nous allons tenter de rpondre en mobilisant la
grille de valeurs des outils de gestion est celle du devenir de ces prescriptions.

3.3. Une lecture appropriative de la mise en uvre du DIAGRH


16

Nous avons attribu la valeur caution de la mise en uvre de loutil de gestion DIAGRH
aux entreprises B, A et N :
Lentreprise B est une entreprise familiale cre en 1983 par le dirigeant actuel, lactivit
est celle dune scierie spcialise principalement dans les planches palette et de manire
plus marginale dans le mobilier urbain. Les mtiers sont trs physiques et tenus par des gens
peu qualifis (dorigine rurale, cumulant pour une partie dentre eux une activit agricole) ;
ils ont tout appris sur le tas. Toutefois de vritables savoir faire se sont dvelopps dans cette
entreprise, les collaborateurs sont trs expriments. Comptant transmettre son entreprise le
dirigeant souhaite donner le plus de valeur possible son patrimoine et la valorisation de son
personnel dont lanciennet moyenne est leve (14 ans) en fait partie, cest ce qui motive
son engagement dans le dispositif. Il recherche la lgitimit sociale apporte par les acteurs
du champ institutionnel.

Lentreprise A est galement une entreprise familiale reprise par le fils 21 ans (tout juste
diplm dun DUT en mcanique et productique) suite au dcs du pre crateur et dirigeant
de lentreprise. Lessentiel de lactivit est une activit de sous-traitance pour des grands
comptes : rparation de pices mcaniques en urgence, ralisation de pices mcaniques et
ingnierie de conception pour la ralisation de prototypes. Lentreprise compte 13 salaris.
Avec lintervention, le dirigeant souhaite dune part se mettre en conformit avec la Loi sur
le champ des ressources humaines ; il se rfre la Loi du 4 mai 20044 et sinterroge sur la
mise en place du DIF et des entretiens professionnels et, dautre part, envisage de mettre en
place une certification qualit : ISO 9001, version 2000, celle-ci tant souvent voque par
ses clients. Dans ce cas, le dirigeant recherche la mise en conformit avec la lgislation en
cours et ladoption de normes et standards prescrits dans la chaine de valeur laquelle son
entreprise appartient.

Lentreprise N a t cre en octobre 1990. Elle tait au dpart spcialise dans le moulage
de pltre pour chemines, et sest depuis tendue dautres activits : la conception et
fabrication de produits techniques pour chemines et poles, lactivit de ramonage ainsi que
4

La Loi du 4 mai 2004 a introduit des innovations majeures en matire de formation professionnelle continue :
DIF, Professionnalisation, obligation de conduire des entretiens professionnelsElle remplace la Loi de 1971.

17

la vente et linstallation de poles et de chemines. Elle compte 3 sites, leffectif est de 20


salaris mais il est en constante volution. Lintervention sest faite la demande de la
responsable du personnel (pouse du dirigeant) qui souhaite orienter son mtier vers une
fonction plus ressources humaines. Elle constate que sa mission est trs administrative et
quelle subit les dcisions. Les deux derniers recrutements de commerciaux, postes cls dans
lentreprise, se sont effectus sans elle. Elle recherche plus de responsabilits au sein de
lorganisation. A travers laccompagnement, elle recherche une professionnalisation lui
permettant dtre implique davantage au niveau stratgique. Dans ce cas l, lpouse du
dirigeant recherche une lgitimit de son rle et de sa fonction en tant que responsable des
ressources humaines au sein de lentreprise. Le fait de participer cette action organise par
les institutionnels est un blanc seing quelle pourra faire valoir en interne.

Nous avons attribu la valeur construite de la mise en uvre de loutil de gestion DIAG
RH lentreprise S.

Lentreprise S a t cre en 1962 et le dirigeant actuel, ancien salari a pris ses fonctions
de grant en 1990. Lentreprise se positionne sur le secteur du rotomoulage .Lentreprise S
appartient un groupe international et dveloppe trois activits : la signalisation routire, la
sous-traitance et le mobilier urbain. Une dmarche qualit (ISO) a t initie. Elle a permis
damliorer les processus internes mais elle na pas pu tre mene son terme. Et comme les
clients ne lexigent pas pour linstant, le dirigeant se satisfait de cette interruption.
Lentreprise emploie 47 salaris. Le dirigeant de lentreprise S souhaite amliorer ses
processus RH, car en dpit dune activit porteuse, la hausse des cots de matire premire
survenue depuis le dbut de lanne 2005 a un impact sur la performance de lentreprise.
Anticiper les dparts la retraite et sentourer de nouvelles comptences sont donc les dfis
prochains de cette entreprise. Nous sommes dans le cadre dune entreprise industrielle
bnficiant dun dbut de structuration et de mthodes de gestion transmises par le Groupe.
La demande dintervention en GRH sinscrit dans une volont damliorer les dispositifs
existants. Les outils de gestion sont mis en acte avec une finalit bien prcise.

Nous avons attribu la valeur lusage de la mise en uvre de loutil de gestion DIAG
RH lentreprise M

18

 Lentreprise M a t cre en 1998 par son dirigeant actuel. En 2002 un changement de


statut a t opr, avec un passage de lEURL la SARL. (Le dirigeant ayant prfr au
dpart crer une entreprise unipersonnelle responsabilit limite, car il dmarrait seul et
souhaitait assumer tous les risques). La SARL dispose de 11 salaris. Lactivit principale de
lentreprise est le marquage industriel sur tout support plat ou 3D selon diffrentes
techniques : gravure sur laser, gravure mcanique (50% du CA), srigraphie, tampographie et
impression numrique. Innover, rflchir de nouveaux produits est stratgique pour
lentreprise M. Le dirigeant se rapproche des universits et des grandes coles et suit un
parcours de formation continue dispense par la CCI, intitule Profession chef
dentreprise au cours de laquelle, il reoit des cours en stratgie, marketing, contrle de
gestion, GRH, systme dinformation. Sa priorit est dintroduire tous ces outils de gestion
dans son organisation afin de la rendre plus performante et dobtenir la certification qualit
ISO 9001 version 2000, notre intervention se situant dans cette prparation avec une forte
demande doutils de la part du dirigeant. Nous sommes face un dirigeant de PE converti
la ncessit doptimiser le pilotage de son entreprise travers une instrumentation de
gestion. Acteur de linstrumentation, ce dirigeant exprimente et adapte chemin faisant les
outils son environnement.

19

Tableau 2 : Synthse des rsultats obtenus


Entreprises

Valeur de loutil de

Valeur caution

Valeur caution

Valeur lusage

Valeur construite

Valeur caution

gestion DIAGRH

Il sagit dans la

Les

donneurs

Le dirigeant est

Le

Attente

perspective dune

dordre

imposent

convaincu

souhaite

faire

lgitimit

succession

des

de

dirigeant

dune
de

la

bienfaits de loutil

voluer

des

fonction

RH ;

entreprise

du simple fait de

pratiques de GRH

lpouse

du

pour quelle reste

son

utilisation

dj

dirigeant

souhaite

un acteur de la

mais

interroge

chaine de valeur

aussi

loutil,

lgitimation

teste

et

sociale

voluer de manire

mettre lentreprise

cette

en phase avec les


attentes du march,
donner

une

standards

des

le

adoptes ;

cest surtout la co-

saffirmer et prendre

le

construction locale

plus de place dans

fait

et chemin faisant

lorganisation

qui compte.

rflexive

Discussion, conclusion
Le principal constat de cette recherche est que la grille mobilise de De Vaujany et Grimand
fonctionne pour investir le devenir doutils de gestion.
A la lecture de ce modle la valeur structurelle napparait pas. Pourquoi ne la retrouve-t-on
pas, alors que la dmarche du DIAGRH est fonde sur cette ide dapplicabilit des
prescriptions faites par les conseillers des CCI, sappuyant sur la vision mcaniciste de loutil
de gestion ?
Dun point de vue gestionnaire, il pourrait tre voqu un travail insuffisamment pouss lors
de la conception de loutil. Loutil provient des pratiques de la grande entreprise et nintgre
pas les caractristiques des mondes sociaux de la PME. La question se pose alors : si les
spcificits des PME taient prises en compte est-ce que la valeur structurelle rapparaitrait ?

20

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21

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22

Annexe 1 : Prsentation des cinq entreprises et de leurs caractristiques


Entreprise

Activit

Scierie

principale

Sous-traitance

Marquage industriel

Rotomoulage pour la

Conception

et

signalisation routire

fabrication

de

mcanique

produits
techniques

pour

les chemines et
poles
Effectif
Organisation

14
du

travail

13

11

Priorit latelier

sites,

un

de production

administratif/financier,

Commercial/bureau

responsable

sur

polyvalence

Grande ractivit,

commercial, qualit et

dtudes, Production

chaque

technique et des

amplitude horaire

achat/Production

et

dirigeant

2 quipes en 2X8

Comptabilit/Gestion,

coordonne

Annualisation

lensemble.

Autour

de

production
une

la
avec

horaires collectifs

5h/16h

47
services :

20
grands

temps

de

Ples :

du
travail,

La

site

et
qui

fonction

polyvalence

commerciale

dveloppe,

externalise

production organise

(VRP)

est

selon la mthode des


5S ,

quipes

en

3X8 ou 2X8
Recrutement

Pas de cration de

Pas

poste,

recrutement

seulement

de

remplacement des

envisag,

salaris retraits /

requis techniques

Pas de pr-requis,

exigs, en relation

seulement

avec les acteurs

motivation

du recrutement

Pratique

Turn over

Procdure

Difficults

recrutement

Pr-

existe,
de

proximit

Recrutement

en

cours,

de

pas

procdure, recours
lintrim

du

bouche oreille
Formation

Uniquement

les

formations
obligatoires

Rmunration

Formation

Formations

dadaptation aux

obligatoires

Priorit
et

aux

Priorit pour les

formations techniques

formations

et formation interne

obligatoires

et

nouvelles

formations

formation sur le

machines,

dadaptation au poste

formation sur le

tas

formation sur le

de travail, formation

tas

tas

sur le tas

Salaire

Salaire

prime dassiduit

fixe

primes

fixe

+ prime de fin

rendement

Salaire fixe + primes

Salaire

fixe

au

en juillet et dcembre

dintressement,

intressement

plan

primes

danne

fixe+prime

dpargne,

Salaire

et

prime de panier et
mutuelle

Gestion
Comptences

des

Aucune pratique

Aucune pratique

Un entretien conduit

Des

une fois/an, mais pas

chaque anne, mais

entretiens

de supports

pas pour lensemble

Pas de pratique

des salaris et pas


formaliss

23

24