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FIUNC Y RH

3. reas de la direccin de recursos humanos


Siguiendo a Bueno (2004), la empresa requiere la puesta en prctica de una funcin directiva de sus
recursos humanos, que se encargar de formular una poltica de personal que permita llevar a cabo la
gestin de aquellos con el fin de analizar, desarrollar y potenciar las actitudes, aptitudes y habilidades
de las personas que constituyen el sistema humano de la organizacin.
Esta funcin de direccin de personas est integrada normalmente por las siguientes reas o aspectos
funcionales:

Definicin de la estrategia de los recursos humanos.

Planificacin de los recursos humanos.

Organizacin y diseo de los puestos de trabajo.

Implantacin y desarrollo de las polticas de recursos humanos.

Relaciones laborales.

Administracin y gestin de personal.

3.1. DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA SOBRE RECURSOS


HUMANOS
En esta rea se realiza el anlisis y desarrollo de la funcin de liderazgo, el papel de las personas en la
estrategia global, el cambio de cultura y la comunicacin entre los miembros del sistema.
En la tabla 1 se puede apreciar que, paradjicamente, las funciones y la dedicacin del tiempo de los
lderes a la gestin de personas es muy superior al de la gestin de negocio en sentido estricto.
TABLA 1

GESTIN NEGOCIO

GESTIN PERSONAS

Planificar:
Establecer objetivos, programas,
presupuestar, definir estrategias y
procedimientos, pronosticar.

Organizar:
Gestionar recursos: materiales y humanos,
generar estructuras y relaciones.
Dirigir:
Decidir, informar, guiar, coordinar.
Controlar:
Estabecer estndares, medir y evaluar
rendimiento, tomar medidas correctoras.

Construir el equipo.
Apotar visin y directrices.
Involucrar: generar compromiso.
Fomentar un clima de
trabajo motivador y de confianza
Entrenar y desarrollar.
Apoyar y dar seguridad.
Estimular la produccin.
Realizar propuestas de mejora.
Gestionar conflictos.

Fuente: Elaboracin propia

3.1.1. La comunicacin
Es la principal herramienta de alineamiento de las personas hacia los objetivos de cambio. El
proceso de comunicacin es un proceso vivo. Las personas, mediante la comunicacin, tienen que
sentir que han de cambiar y cambiar rpido. Si no se ha alcanzado esta sensacin, la tendencia
natural es a resistirse al cambio. El plan de comunicacin es la parte impulsora de los proyectos de
transformacin.
El proceso de un plan de comunicacin de cambio cultural es el que aparece, como ejemplo, en el
cuadro 1.
1.

Recogida de datos. Esta fase nos permitir tener una imagen sobre la situacin de partida.

En concreto:
Con qu informacin cuentan actualmente las personas de la empresa?De qu resistencias

partimos?
Con qu canales de comunicacin contaremos? (anlisis de medios). Boletines, revistas,
publicaciones, Intranet, foros de debate, tablones de anuncios, productos audiovisuales, mensajes

1.

de la direccin, actividades de formacin


Cmo afecta el cambio a las diferentes personas?
Diseo de mensajes. En el mbito de una organizacin, los cambios pueden beneficiar a
algunos, dejar indiferentes a otros y producir un perjuicio al resto. La clave de un proceso de
cambio consiste en atraer a los indecisos y en reducir la oposicin de los perjudicados. El objetivo
de los mensajes es que las transformaciones sean percibidas como beneficiosas para el conjunto
de la organizacin y en mayor o menor medida para cada uno de sus integrantes. Para ello hay

que tener en cuenta:


La comunicacin de las ventajas no puede ser genrica o global, sino segmentada y concreta.
Sin embargo, se realizarn tambin acciones genricas. Con qu argumentos se defender

pblicamente la transformacin?
Si se cambia es porque la situacin a la que se llega es mejor que la de partida, pero mejor

para quin? Cmo afectan estas ventajas a cada segmento? Por qu es necesario este cambio?
Los mensajes evolucionarn a lo largo del proceso de cambio, pues es muy til comunicar los
xitos y acciones alcanzadas a corto.

1.

Diseo de acciones de comunicacin. Una vez analizados los dos puntos anteriores, se
realizar el diseo de las acciones de comunicacin. Para cada una de las acciones habr que tener

en cuenta:
Cundo lanzar la accin?

Quin comunicar?

A quin?

Con qu medios?

Qu mensaje concreto?

Qu resultado esperamos de esta accin?

1.

Lanzamiento de acciones de comunicacin.

2.

Anlisis de las reacciones, actos, opiniones. Cada mensaje en cada accin de


comunicacin ser recibido por personas diferentes. Como en todo proceso de comunicacin, se
producirn fallos, debidos a prejuicios, filtros, ruidos, opiniones ajenas Se producirn
percepciones e interpretaciones subjetivas que podrn frenar o impulsar el cambio. Ser por tanto
fundamental analizar estas reacciones para controlar la direccin del cambio.

3.

Feed-back. Los resultados del anlisis de las reacciones permitirn realizar una
retroalimentacin para la mejora del proceso.

4.

Correcciones sobre mensajes y acciones. Tras el feed-back, se realizarn las correcciones


concretas sobre los mensajes y acciones. Se alinearn las desviaciones con el objetivo de cambio
inicial.

5.

Nuevo lanzamiento de acciones de comunicacin.

6.

Valoracin del cambio generado por las acciones de comunicacin.

3.2. PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS


A la hora de planificar los recursos humanos o las personas de las empresas se analiza la estructura
de su plantilla desde un punto de vista organizativo, estratgico y humano. Se detectan las
necesidades existentes y se determina si los recursos de la organizacin son los adecuados para el
ptimo funcionamiento de la entidad.
Generalmente se declara y acepta que las personas son el principal activo de las empresas. Por ello, a
la hora de dimensionarlo se debe hacer de modo estratgico e integral, considerando las expectativas
e inquietudes de las personas que integran la organizacin.
En suma, el rea funcional de recursos humanos desarrolla, basado principalmente en el enfoque de la
direccin por competencias que se abordar en el epgrafe 5, la estrategia de personas y pretende
conocer las actitudes, aptitudes, habilidades y datos personales y funcionales de la plantilla, as como
plantear los objetivos en los cuales se incluyen las ampliaciones o ajustes de la plantilla, y cmo los
mismos se pueden desarrollar y alcanzar en el plazo previsto.
En los ltimos aos los departamentos de recursos humanos de las empresas han tenido que llevar la
carga de transmitir a los empleados las malas noticias referentes a despidos, reestructuraciones, etc.,
mientras que otros departamentos como marketing, produccin, se reservaban las buenas noticias
(incrementos de facturacin, posiciones de liderazgo) para sus colaboradores.
Hoy en da el resto de reas funcionales se ve ms involucrado en las tareas de recursos humanos
porque los departamentos de apoyo al negocio ven reducida su estructura, las organizaciones cada
vez son ms ingrvidas y necesitan la implicacin de todos los departamentos. La razn, adems de la
falta de recursos, radica en el conocimiento directo de sus colaboradores y en la implicacin de la
aplicacin de polticas para dirigir a las personas optimizando la relacin coste/beneficio, la flexibilidad
ante la hostilidad del entorno y la gestin y retencin del talento.
El modelo a seguir de recursos humanos (vase figura 1) evoluciona al eliminar tareas de
administracin de personal. El nuevo modelo consiste en dar una orientacin a la persona bajo la
perspectiva definida como el cliente interno, donde se tiende a una descentralizacin de las funciones
de recursos humanos, implicando a los responsables de reas y colaboradores en su propio desarrollo
y gestin, de acuerdo a las lneas estratgicas de la empresa.
Figura 1

La descentralizacin de la gestin proporciona autonoma y responsabilidad a todos los niveles para


responder gilmente a las necesidades de los clientes. En este sentido se pueden destacar dos
mbitos:

Nivel funcional. Coordinacin y formacin de sus colaboradores orientada a la consecucin de

los objetivos estratgicos.


Nivel operativo. Equipos multidisciplinares, polivalencia, autonoma y aceptacin de
responsabilidades, logrando mayor compromiso y motivacin.

Estos mbitos tienen un nivel asociado de avance en funcin del tiempo y de la experiencia de cada
una de las unidades estratgicas en que se puede dividir la empresa, teniendo en cuenta, eso s, la
tecnologa y el capital financiero como recursos complementarios, pero no suficientes para su
implementacin con xito en la retencin del talento; verdadera ventaja competitiva en la economa
actual.
El desarrollo de las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones (TIC), junto con la
modificacin de todos los procesos de produccin, est generando cambios muy importantes en el
empleo, la contratacin y, en definitiva, en las nuevas formas que est adoptando la relacin laboral
en todas sus dimensiones. En ese contexto, el teletrabajo se convierte en una alternativa cada vez
ms plausible a las formas tradicionales de empleo y a la insercin laboral.

3.3. LA ORGANIZACIN Y VALORACIN DE PUESTOS DE


TRABAJO
Comprende la relacin de las personas con las tareas a desarrollar en la estructura organizativa
diseada, por lo que incluye la descripcin funcional de cada puesto de trabajo, sus relaciones
jerrquicas y funcionales y la valoracin del mismo en trminos de capacidad, responsabilidad y
remuneracin.

3.3.1. La retribucin
Las polticas retributivas deben relacionarse con el rendimiento profesional de las personas que
configuran las organizaciones. El fin de la remuneracin y compensacin se hace con objeto de
identificar, medir, gestionar y potenciar el desempeo de los profesionales que integran la empresa.

Cuando se habla del concepto de salario, no solo se hace referencia al dinero que recibe una persona
por la prestacin de un servicio, sino a un concepto ms amplio. En consecuencia, se puede hablar de
diferentes categoras y partidas que lo componen.
El concepto y los diferentes tipos de salario que se pueden aplicar a las empresas son:

Salario, sueldo o retribucin. Contraprestacin econmica que recibe un trabajador por

ofrecer los servicios a una empresa.


Retribucin fija. Cantidad monetaria fija que recibe un trabajador a final de mes por la

prestacin de servicios.
Retribucin variable. Cantidad monetaria no constante que recibe un trabajador en funcin
de una variable objetiva. Ejemplo: clientes conseguidos, artculos producidos, cifra de ventas, etc.

Los incentivos que se reciben pueden ser a corto y a largo plazo, tal y como se expone a continuacin:
- A corto plazo. Los criterios en los que se basan para establecer esta poltica de bonos son relacionar
conjuntamente los resultados de la empresa y los resultados individuales. El pago del bono se realiza
bsicamente de forma anual.
- Los incentivos a largo plazo se utilizan como herramientas de retencin de trabajadores. Las ms
comunes para todos los colectivos son en primer lugar los planes de opciones de compra de acciones,
adems de los planes de pensiones, etc.
Retribucin flexible. Contraprestacin no monetaria recibida como complemento del sueldo

fijo y/o variable. En este aspecto, se pueden incluir:


- Los llamados beneficios sociales ms utilizados son el seguro mdico, ticket de comida y seguro de
vida.
- Las empresas tambin cuentan con planes de jubilacin. La previsin social es bastante comn que
se ofrezca a toda la plantilla y su vehculo de financiacin es mayoritariamente mediante planes de
pensiones; algunas empresas ofrecen un seguro colectivo de vida.
- Algunas empresas tambin ofrecen el coche de empresa principalmente para directivos y personas
que se dedican a la venta.
- En la mayora de las empresas, tambin se suele soportar el coste del telfono mvil de sus
directivos y comerciales.
- Actualmente cabe destacar que las empresas empiezan a ofrecer un beneficio social en concepto de
guardera mediante tickets u otra modalidad.

3.4. CONTRATACIN, MANTENIMIENTO Y DESARROLLO DE


LOS RECURSOS HUMANOS
Esta rea incluye un conjunto de tareas como son: reclutamiento y seleccin del personal, integracin
en el puesto de trabajo y en la organizacin, motivacin y participacin, comunicacin interna,
valoracin de resultados, planes de formacin y de actualizacin, planes de carreras profesionales en
la organizacin, rotacin y enriquecimiento de las tareas, ambiente laboral y clima de trabajo
(aspectos, en definitiva, de cultura y de comunicacin).

3.4.1. Estudios de clima laboral o percepcin interna


Estos estudios permiten analizar el grado de satisfaccin personal y profesional de los empleados para
determinar el nivel de intercambio de valor de estos con la compaa en la que prestan sus servicios.
El componente esencial para la construccin de un equipo o grupo de trabajo es clarificar las
expectativas respecto a las funciones (roles) y metas. La idea consiste en unir diferentes grupos y
compartir las expectativas sobre roles y metas en un clima que no est emocionalmente tenso. Esta
idea expuesta resulta crtica, porque afecta de manera importante a la estructura de las
remuneraciones. La finalidad de la implantacin del trabajo en equipo es para que las organizaciones

aseguren sus servicios y den suficiente cobertura a sus operaciones. Esta medida coincide con grandes
reducciones o correcciones de plantillas, tras las cuales, las responsabilidades que asumen los
empleados abarcan reas mucho ms amplias. En consecuencia, las tareas y responsabilidades
individuales van aumentando, y los empleados tienen que ampliar el caudal de sus habilidades y
conocimientos para poder cumplir sus cometidos satisfactoriamente.
El clima organizativo se define como la compleja mezcla de sentimientos, percepciones, expectativas,
normas, valores, polticas y procedimientos que describen la cultura corporativa en un momento dado
(Mulder-Hay Group, 1996). El gran avance producido en los ltimos aos en el campo de la direccin
de empresas consiste en que este clima es posible medirlo y por tanto gestionarlo a travs de seis
dimensiones bsicas:

Flexibilidad. El grado en que las personas que integran la organizacin perciben ms o


menos restricciones en su forma de actuar, es decir, hasta qu punto las reglas, polticas y

procedimientos son innecesarios o interfieren en la ejecucin del trabajo.


Responsabilidad. El grado en que, quien forma parte de la empresa, percibe que se le
delega autoridad y puede desempear sus trabajos sin tener que consultar constantemente a su

jefe y la medida en que considera que contribuye al conjunto.


Estndares. El nfasis que los empleados perciben que se pone en el buen desempeo del

trabajo, as como la existencia de metas realistas y retadoras.


Recompensa. El grado en que los integrantes de la organizacin perciben que son

reconocidos y recompensados por el trabajo bien hecho.


Claridad. El nivel en que los individuos perciben que las metas, los procedimientos, las
estructuras organizativas y el flujo de trabajo estn claramente definidos, de forma que todos

saben qu se espera de ellos y su relacin con los objetivos generados de la empresa.


Espritu de equipo. El grado en que las personas sienten orgullo de pertenecer a la
organizacin y consideran que estn trabajando para un objetivo comn.

El clima en la organizacin permitir, en consecuencia, que la empresa obtenga unos niveles elevados
de rentabilidad, capacidad de innovacin, productividad, eficiencia y compromiso, que son condiciones
bsicas para lograr un alto rendimiento que asegure el desarrollo y crecimiento de la organizacin.

3.4.2. La gestin del talento


El talento se puede entender como un resultado, es decir, como la puesta en prctica de la capacidad
de una persona o grupo de personas comprometidas para obtener resultados superiores en un entorno
y organizacin determinados. Existen dos tipos de talento:

El que reside en la persona.

El que se encuentra en los grupos de personas.

Habitualmente se identifica la gestin del talento con la gestin de los que tienen ms talento.
Convendra, sin embargo, replantarse esta visin reduccionista. En las empresas basadas en
conocimiento, los talentos estn muy repartidos, y cuando se estudian los procesos bsicos de una
organizacin aparecen en los puntos crticos personas y competencias que no siempre estn situadas
en los niveles ms altos de la organizacin.
Los planes individuales de desarrollo en la gestin del talento afectan a tres funciones o roles distintos
cuyas responsabilidades son:

El individuo:
- Responsable de su crecimiento personal y profesional.
- Conoce su estilo de aprendizaje.
- Revisa el aprendizaje de las experiencias del da a da.
- Busca el feed-back y responde a l.
- Toma decisiones de gestin del tiempo y de las prioridades personales.

El responsable:

- En lugar de controlar el feed-back y las oportunidades de aprendizaje, juega el papel de entrenador


y ayudante.
- Debe entender cmo aprende la gente.
- Ayuda a fijar objetivos de aprendizaje.
- Programa tareas que son ocasiones de aprendizaje.
- Aconseja.
- Abre puertas y comparte experiencias.
El especialista en desarrollo de personas:

- En lugar de vigilar los procesos administrativos y organizar cursos, juega el papel de consultor y
facilitador de soluciones de aprendizaje.
- Experto en estilos y mtodos de aprendizaje.
- Aconseja ante cualquier eleccin.

3.4.3. La gestin de la diversidad


En un mercado global, las empresas deben apostar por la integracin de culturas. Por ello, deben
desarrollar planes estratgicos de diversidad con el objetivo de:

Facilitar la insercin social y profesional de todas las personas que conforman la organizacin.

Desarrollar una cultura corporativa que apoye la diversidad.

Mediante herramientas y metodologas contrastadas, con la finalidad de luchar contra la


exclusin social en general y la discriminacin de gnero en particular.

3.5. RELACIONES INDUSTRIALES O LABORALES


Esta rea incorpora un enfoque jurdico de la funcin directiva del personal, es decir, todo lo relativo a
la negociacin del convenio colectivo, sistemas de contratacin, administracin de fondos de pensiones
y otros fondos sociales, seguridad e higiene en el trabajo y relaciones con agentes pblicos y sociales
externos (en Espaa: Ministerio de Trabajo, Seguridad Social, INEM, sindicatos, tribunales laborales,
etc.). En concreto atiende a aspectos legales como los siguientes:

El desarrollo de leyes que aseguren los derechos de los trabajadores ha avanzado a ritmo
vertiginoso en los ltimos aos, hasta el punto de que incluso existen auditoras sobre los sistemas
de prevencin de riesgos laborales, tomando como referencia las tcnicas de auditora de cuentas,

calidad y medio ambiente.


Otras leyes, en cambio, se adentran en los derechos de los trabajadores como la Ley de
Igualdad desarrollada en 2007.

3.6. Gestin administrativa de personal


Esta rea incluye los temas relacionados con nminas, incentivos, control de horarios, productividad,
costes laborales, movilidad geogrfica, vacaciones, auditora de recursos humanos, servicio mdico,
servicios sociales y, en general, la informacin estadstica sobre la plantilla.
Aunque ha sido introducida en el epgrafe anterior, la Ley de Igualdad supone una ampliacin de los
derechos de los/as trabajadores/as en todas las empresas. Esta ampliacin implica que adquiere
mayor complejidad la gestin de recursos humanos y obliga a respetar escrupulosamente lo que dicta
la ley.

FUNCI Y DATOS OBTENIDOS