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Notes du cours de Management-Stratégie

Le diagnostic et la segmentation stratégique

Chapitre 3 :

Le diagnostic et la segmentation stratégique

Introduction

Le diagnostic stratégique est le préalable indispensable aux décisions stratégiques. Cette phase du processus stratégique est essentielle car elles conditionnent les orientations stratégiques qui seront envisagées par l’entreprise.

Il s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné. Le diagnostic est réalisé dans deux directions : l'environnement, en termes d’attractivité du secteur (opportunités, menaces), et l'entreprise en termes de potentialités intrinsèques (forces et faiblesses).

I. Le diagnostic stratégique

Diagnostic stratégique

I. Le diagnostic stratégique Diagnostic stratégique SWOT * Interne Entreprise Forces/ Faiblesses Externe
SWOT *
SWOT *

Interne

stratégique Diagnostic stratégique SWOT * Interne Entreprise Forces/ Faiblesses Externe Environnement
Entreprise

Entreprise

Diagnostic stratégique SWOT * Interne Entreprise Forces/ Faiblesses Externe Environnement Opportunités/

Forces/ Faiblesses

Externe

Environnement

Environnement

Interne Entreprise Forces/ Faiblesses Externe Environnement Opportunités/ Menaces Orientations stratégiques possibles

Opportunités/ Menaces

Faiblesses Externe Environnement Opportunités/ Menaces Orientations stratégiques possibles * SWOT :
Faiblesses Externe Environnement Opportunités/ Menaces Orientations stratégiques possibles * SWOT :

Orientations stratégiques possibles

* SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

Schéma 1 : Démarche de l’analyse stratégique, Analyse SWOT

Avant de mener les différentes étapes du diagnostic, il convient de distinguer si :

L’entreprise est mono-activité => diagnostic unique.

L’entreprise est multi-activités => diagnostic pour chaque sous-ensemble homogène.

D’où la nécessité de procéder à une segmentation stratégique.

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Le diagnostic et la segmentation stratégique

II. La segmentation stratégique

La segmentation stratégique consiste à découper l’entreprise en unités homogènes appelées segments ou Domaines d’Activités Stratégiques (D.A.S) ou en anglais Strategic Business Unit (S.B.U).

Exemple 1 : Prenons comme exemple un groupe au sein duquel il y a plusieurs activités :

Il n’est pas envisageable de faire un diagnostic simultané pour tout l’ensemble : Les clients, les produits, les concurrents, les règles concurrentielles sont différents.

Véhicules Machines particuliers agricoles Matériels de jardinage Véhicules de Véhicules course industriels
Véhicules
Machines
particuliers
agricoles
Matériels de
jardinage
Véhicules de
Véhicules
course
industriels
Matériels
d’armement
Schéma 2 : Différents segments d’une entreprise

Chaque domaine d’activité constitue une entité homogène pouvant à la fois faire l’objet d’un diagnostic et d’une proposition stratégique adaptée.

Un D.A.S est homogène sur le plan des produits et des services offerts à un marché spécifique, il a une concurrence clairement identifiée. L’entreprise peut y développer un avantage concurrentiel.

La segmentation stratégique est précaire dans la mesure où elle peut être remise en cause par un changement technologique ou une évolution de marché.

Exemple 2 :

Les DAS du groupe BIC

Produits jetables

o

stylos (à bille, feutre,…)

o

rasoirs,

o

briquets

Planches à voile

Prêt-à-porter (marque Guy Laroche).

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Le diagnostic et la segmentation stratégique

III. Méthodologie de la segmentation stratégique

Il existe trois critères pour définir un segment :

La technologie (aspect produit),

Le besoin satisfait (aspect marché),

La clientèle (aspect marché)

Autrement dit, un domaine d’activité stratégique regroupe un type de clients, d’un produit donné, pour un besoin satisfait.

Besoin
Besoin

Schéma 3 : Critères de définition d’un segment

IV. Les critères de segmentation stratégique

Facteurs clefs de succès

Critères externes Clientèle Distribution Concurrence

Critères internes Technologies Compétences Synergies

MÊME DAS

Même combinaison

Mêmes clients Même réseau Mêmes concurrents

Identiques

Identiques

Fortes

DAS DIFFÉRENTS

Combinaisons différentes

Clients différents Réseaux différents Concurrents différents

Différentes

Différentes

Faibles

Management Stratégique , méthodologie et outils, 2004

Les facteurs clefs de succès (FCS) sont des éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence (la lutte concurrentielle se fonde essentiellement sur les FCS). Exemples : Le délai de livraison pour la vente par correspondance, le taux de service pour un fournisseur…

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VI. Notion de « métier »

Le métier, c’est l’ensemble des compétences reconnues par les marchés et la concurrence (savoir-faire différentiel) qui confère à l'entreprise un avantage compétitif. La maîtrise de l’entreprise de son métier lui permet d'être présente simultanément sur plusieurs segments proches. L'entreprise peut être amenée à élargir son métier, redéployer ses activités, se recentrer sur son métier.

Exemple 1 : Le groupe Bayer : 3 métiers

Bayer HealthCare : Produits innovants destinés au dépistage, au diagnostic et au traitement de maladies.

Bayer CropScience (secteur agrochimique) : engrais, protection contre les insectes, contre les champignons…

Bayer MaterialScience : matériaux hautes performances et de solutions intégrées innovantes : polycarbonate, liants (utilisés dans la mise en peinture automobiles et industrielle), polyuréthannes thermoplastiques, dérivés cellulosiques…

Exemple 2 : Métier et segment stratégique

Exemple 2 : Métier et segment stratégique Schéma 4 : Métiers et segments stratégiques d’un groupe

Schéma 4 : Métiers et segments stratégiques d’un groupe chimique