Programación de Un Proyecto

Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey
Campus Monterrey
Departamento de Ingeniera Industrial y de Sistemas
Ingeniera de Proyectos
Profesor:
Ing. Graciela Caffarel Rdz.
Mdulo 3:
Programacin de un Proyecto
En este mdulo veremos:
Introduccin a la Programacin.
Diagrama de Gantt y Metas Intermedias.
Redes de Proyectos y Ruta Crtica.
Presupuestos y Costos.
Asignacin de Recursos.
Administracin de Riesgos.
Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez
Tema
Introduccin a la programacin
de proyectos
Qu entendemos por programacin?

En general, la etapa de programacin busca
establecer la secuencia y tiempo de las
actividades.
El Project Management
programacin como:
Institute
define
la
Conjunto de procesos requeridos para asegurar

que el proyecto cumplir con el tiempo establecido
Qu entendemos por programacin?

Esto incluye los procesos para:
Definir las actividades especficas del proyecto,
as como las metas intermedias.
Definir la secuencia lgica de las actividades.
Estimar la duracin de actividades.
Desarrollar de red del proyecto.
Definir los recursos necesarios.
Definir el presupuesto del proyecto.
Definir los riesgos del proyecto.
Qu entendemos por Programacin?

Cuando hablamos de programacin, normalmente pensamos
en tiempo. Sin embargo, la programacin implica tiempo,
costo, recursos, riesgos, secuencia, metas intermedias y
producto final.
La programacin se apoya en mtodos grficos:
Diagrama de Gantt.
Diagrama de Metas Intermedias (MI).
Y nos permite definir la red del proyecto y la ruta crtica.

Critical Path Method (CPM).
Program Evaluation and Review Technique (PERT).
Tema
Diagrama de Gantt y
Diagrama de Metas Intermedias
El Famoso Diagrama de Gantt

Herramienta grfica desarrollada alrededor
del ao 1900 por Henry L. Gantt.
Tiene como Objetivo:
Mostrar grficamente (mediante barras
horizontales) la relacin de las actividades
con el tiempo.
10
Pasos para construir un Diagrama de Gantt

1. Listar las actividades en columna, siguiendo el orden de la EDT.
2. Determinar el tiempo disponible para el proyecto e indicarlo en el
eje horizontal.
3. Calcular el tiempo para cada actividad (de preferencia en la EDT).
4. Indicar estos tiempos en forma de barras horizontales.
5. Ordenar secuencialmente, de acuerdo a las actividades
predecesoras y sucesoras.
6. Ajustar tiempo o secuencias de actividades.
7. Incluir barras de actividades sumarias en concordancia con la EDT.
11
Estructura de un Diagrama de Gantt

NOMBRE DEL
PROYECTO
ACTIVIDAD
SUMARIA
ESCALA DE
TIEMPO
ACTIVIDADES
NUMERO DE
NIVELES
(Acorde a la EDT)
IDENTIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES

(Cdigo Estructurado)
TIEMPO
12
Diagrama de Gantt Ligado

Semanas
Actividades
1. Permiso
Dur.
1
2. Compra de material
3. Excavaciones
1.5
4. Cimentaciones
5. Castillo
Permite establecer relaciones de

dependencia entre las actividades
Ayuda a combinar las ventajas del
Gantt y de la Red de un proyecto
13
Tipo de Precedencias
Actividades
Actividades
Obtener permisos
Obtener permisos
Comprar Materiales
Comprar Materiales
Rentar maquinaria
Rentar maquinaria
Realizar excavaciones
Realizar excavaciones
Final - Inicio
Inicio - Inicio (2d)
Actividades
10
11
Recoger escombro
Limpiar obra
Entregar obra
Avisar conclusin
Final-Final (2d)
14
Beneficios del Diagrama de Gantt

Fcil de interpretar.
Herramienta muy conocida.
Utiliza principios grficos.
Fcil de elaborar.
Presenta de manera global a un proyecto.
Hay software que apoyan en su elaboracin.
Precaucin:
Estandarice sus diagramas de Gantt !
Defina y difunda una simbologa estndar.
15
Diagrama de Gantt
Cuntos niveles existen en este proyecto?

Cuntos paquetes de trabajo hay?
16
Qu son las Metas Intermedias?

Las metas intermedias son resultados o logros parciales
que se van obteniendo conforme el proyecto avanza y dan
la sensacin de avance. Son tambin conocidas como
"milestones".
M6
M5
M3
M4
M2
M1
17
Caractersticas de las Metas Intermedias

Las Metas Intermedias:
Describen un resultado tcnico o un evento.
Se programan en fechas determinadas.
Su duracin en tiempo es cero.
Se deben definir claramente.
Son tangibles.
Son los entregables (Deliverables).
Son redactadas en sustantivos.
18
Pasos para construir un Diagrama de MI

1. Definir correctamente las MI (Sustantivos).
4. No olvide la meta intermedia

final del proyecto.
2. Disear el smbolo que representar la MI y

estandarizarlos.
5. Filtrar las barras, si se requiere

un diagrama de MI.
3. Colocar la MI al final de una actividad o

conjunto de actividades. Recuerde que las
actividades estn representadas por barras.
Descripcin
Actividad 1
MI
Actividad 2
MI
Descripcin
Cuntas MI?
Ni muy muy
Ni tan tan.
F
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
MI
20
Diagrama de Gantt con Metas Intermedias
MI
21
Diagrama de Metas Intermedias
Para qu es til un Diagrama de Metas Intermedias?
22
Ventajas del Diagrama MI

Ms fcil de interpretar.
Se puede utilizar para reportes al cliente
(como un programa de entregas) o al jefe.
Permite enfocarse a resultados, lo que
proporciona flexibilidad en la ejecucin de las
tareas y crea un clima de confianza.
Precaucin:
Estandarice sus diagramas de MI !
Defina y difunda una simbologa estndar.
23
Tema
Redes de Proyectos y Ruta Crtica
24
Redes de Proyectos
Las redes de proyectos tienen como objetivo
Mostrar grficamente la secuencia de actividades
mediante el uso de nodos y flechas.
Las redes de proyectos muestran:

Las actividades de un proyecto.
La secuencia lgica de las actividades.
La interdependencia entre las actividades.
El camino o ruta crtica.
25
Redes de Proyectos
Existen varias formas de representar la
secuencia de actividades en una red:
Actividad en los Nodos (AON):
A
Actividad en la Flecha (AOA):

A
26
Redes de Proyectos
Act.
A
B
C
D
E
F
Concepto
Pedir permiso
Comprar material
Excavar
Cimentar
Levantar columnas
Colocar techo
Predecesora
Duracin
A
B, C
D
E
4
3
2
4
5
3
ACTIVIDAD EN EL NODO (AON)

A
B
27
Reglas para actividades en nodos

Las redes se leen de derecha a izquierda.
Un actividad no debe de iniciar hasta que no terminen sus
predecesoras.
Las flechas sealan precedencia y flujo , las flechas se
pueden cruzar.
Cada actividad tiene un solo nmero de identificacin.
La identificacin de una actividad debe de ser mayor a la
identificacin de sus predecesoras.
No se permite regresos ni actividades condicionales
Se puede usar un nodo como inicio del proyecto y un nodo
como fin del proyecto.
28
Redes de Proyectos
Act.
A
B
C
D
E
F
Concepto
Predecesora
Duracin
A
B, C
D
E
4
3
2
4
5
3
Pedir permiso
Comprar material
Excavar
Cimentar
Levantar columnas
Colocar techo
ACTIVIDAD EN LA FLECHA (AOA)
A
1
B
29
Reglas para actividades en flechas

La longitud y la pendiente de la flecha no significan nada.
Los nodos son puntos en el tiempo pero no tienen
duracin.
El nodo de inicio debe de tener un nmero menor que el
nodo de terminacin de una actividad.
Cada nodo puede servir de inicio o de terminacin para
varias actividades.
Cada actividad debe de tener un nmero de identificacin
nico. Ejemplo: 1-2, 3-4, 3-5, 4-6,
Se usan actividades ficticias para unir actividades que
salen y llegan a un mismo lugar.
30
Ejemplos de relaciones
NO
31
Prueba tus conocimientos .

Dibuja un diagrama AOA, mostrando dos actividades, A y B
que empiecen y finalicen al mismo tiempo y sean
predecesoras de la actividad C.
A
Actividad Dummy o Ficticia

Duracin = 0
1
C
Dibuja un diagrama AON mostrando dos actividades A y B,

que empiecen y finalicen al mismo tiempo y sean
predecesoras de la actividad C.
A
Inici
o
C
B
32
Ejemplo
Dibuje los diagramas con AON y AOA
Actividades Precedencias
A,B
A,B
B,C
B,C,D
C,D,E
F,C
E,G
E,H
E,H
C,D,F,J
Las actividades I,G,L

son actividades
terminales del proyecto
33
Formato de los Nodos

Inicio ms Temprano
(algunos autores lo
llaman TPI Tiempo
Primero de Inicio)
No. (Cdigo Estructurado)
Terminacin ms Temprano
(algunos autores lo llaman
TPT Tiempo Primero de
Terminacin)
ACTIVIDAD
ITe
ITa
DURACIN
TTe
TTa
Inicio ms Tarde
(algunos autores lo
llaman TUI Tiempo
ltimo de Inicio)
Terminacin ms Tarde
(algunos autores lo llaman
TUT Tiempo ltimo de
Terminacin)
34
Ruta Crtica
En todos los proyectos existen actividades que afectan
ms a la duracin total del proyecto que otras.
Estas actividades son denominadas actividades
crticas y la secuencia de todas ellas se conoce como
Ruta crtica o Camino crtico (Critical Path).
La ruta crtica representa la serie de actividades que
determinan la ruta ms larga para terminar un proyecto.
Es en esta secuencia de actividades, que el administrador
de proyectos enfoca mayoritariamente su atencin en un
proyecto.
35
Ruta Crtica
El mtodo de la ruta crtica se desarroll en los aos 1957
1958 por J. Kelley y M. Walker en un proyecto de Du
Pont Corporation.
Una caracterstica de las actividades que se administran
en las redes de la ruta crtica es que su duracin es
conocida (determinstica).
El diagrama de CPM utiliza una red del tipo AON.
36
Ejercicio de Ruta Crtica

Suponga que usted ha sido
contratado para realizar una
propuesta para un proyecto de
consultora en el rea de mecnica.
Usted prepara una red del proyecto
denominado Propuesta de Trabajo.
Identifica las siguientes actividades,
sus tiempos y predecesoras:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
ACTIVIDADES
Revisar literatura
Hacer planos de la pieza
Hacer anlisis econmico
Seleccionar software
Disear pieza en 3D
Analizar esfuerzos
Hacer pruebas mecnicas
Elaborar propuesta
DUR PREDEC
10
3
1
3
2
6
1
2
2, 4
2
5, 7
4
1
5
6, 3
Los supuestos para este proyecto

son los siguientes:
Se trabaja sbado y domingo.
Se programa con fechas
calendario.
Se trabaja de 8 a.m. a 5 p.m.
El proyecto se realiza el da
primero de cualquier mes.
Se le solicita que realice la red AON
del proyecto e identifique: Cunto
dura el proyecto? Y qu actividades
son crticas para realizar el proyecto?
37
Ruta Crtica
FASE HACIA
ADELANTE
2
Hacer planos
de la pieza
3
Hacer anlisis
econmico
11
13
14
16
18
14
H=3
1
Revisar
literatura
10
11
10
11
H=0
16
20
H=4
4
Seleccionar
software
10
FASE HACIA
ATRAS
5
Disear pieza
en 3D
16
17
16
17
H=0
6
Analizar
esfuerzos
18
19
18
19
H=0
8
Elaborar
propuesta
20
21
20
21
H=0
15
14
18
H=4
25
25
H=0
7
Hacer pruebas
mecnicas
11
No
ACTIVIDAD
Ruta Crtica
Secuencia de actividades
con holgura cero.
ITe
ITa
TTe
DUR
TTa
38
Utilidad de la Ruta Crtica

Para optimizar los recursos y asignarlos a las
actividades de la ruta crtica.
Para supervisar ms detenidamente las
actividades de la ruta crtica.
Para definir cmo podemos acortar la fecha
de entrega del proyecto.
40
Ejercicio
Una empresa desea desmantelar una
estructura en forma de pirmide como
se muestra en la siguiente figura:
C
D
Condicin:
No se puede levantar un
bloque sin haber retirado
totalmente el de arriba.
Se trabaja de 8:00 a 17:00
hrs.
Cunto tiempo tardar la empresa

en desmantelar la estructura?
18
14
16
15
7
10
Cul es la ruta crtica de este

proyecto?
Los nmeros en cada bloque

representan el tiempo en das que se
tarda en desmantelar la seccin.
41
Solucin del Ejercicio

Primeramente, determinamos la secuencia lgica e
interdependencia entre las actividades:
ACT.
A8
A2
B6
B5
B7
C18
C14
C7
D9
D16
D15
D10
DUR.
8
2
6
5
7
18
14
7
9
16
15
10
REQUISITO
A8
A8,A2
A2
B6,B5
B5,B7
B7
C18
C18
C14,C7
C7
42

Realizando la red del proyecto:
D9
33
B6
9
9
A8
1
INICIO
(Ficticia)
1
1
1
0
1
H=0
8
9
10
13
H=0
14
C14
14 14
20
2
9
H=7
C18
15 18
15
H=1
B7
13
H=10
9
19
41
48
H=7
14
B5
A2
14
H=0
H=0
40
10
32
32
D16
33 16 48
48
33
H=0
D15
27
33
28 15 42
48
34
H=6
H=6
C7
D10
16
33
27
H=22
FIN
(Ficticia)
48 0 48
48
48
H=0
17 10 26
48
39
H=22
43
Diagrama de PERT
Otro diagrama muy utilizado en la administracin de
proyectos es el denominado Diagrama PERT (Program
Evaluation and Review Technique).
Mtodo desarrollado en 1960 por el Departamento de
Investigacin y Desarrollo de la Marina de Estados Unidos
con el proyecto militar Polaris, donde se desarroll un
sistema de armas en el submarino del mismo nombre.
Este diagrama utiliza una representacin del tipo AOA.
46
Diagrama PERT
Una caracterstica de las actividades que se administran
en el diagrama PERT es que su duracin no es
conocida con exactitud (probabilstica).
Con este tipo de diagrama se puede calcular la
probabilidad de que un proyecto sea completado en un
tiempo determinado.
Este tipo de diagrama asume que la duracin de las

actividades de un proyecto siguen una distribucin beta.
47
Distribucin Beta
VE =
Tiempo ms
probable
Frecuencia
Valor Esperado
(Tiempo Esperado)
Alta
Tiempo
Optimista
Var
a + 4m + b
6
2 = ba
6
Tiempo
Pesimista
Baja
Duracin
a
m VE
48
Tiempos en el Diagrama PERT

Tiempo Optimista (a): representa el tiempo en el que se
puede completar una actividad, si todo va perfectamente y
no hay complicaciones.
Tiempo ms Probable (m): representa el tiempo en el
que se completar con ms frecuencia una actividad en
particular bajo condiciones normales.
Tiempo Pesimista (b): representa el tiempo en que se
puede terminar una actividad en particular bajo
circunstancias adversas, como la presencia de de
complicaciones inusuales e imprevistas.
49
Tiempos en el Diagrama PERT

Los tiempos optimista, ms probable y pesimista
(a, m, b) son establecidos por personas que
conocen tanto el contenido de la actividad como lo
que hay que hacer en cada una de ellas.
El tiempo total del proyecto se calcula de la
siguiente manera:
n
Tiempo
=
Proyecto
i=1
TVEi (ruta crtica)
Varianza
=
Proyecto
i=1
2 (ruta crtica)
i
50
Distribucin Normal Estndar

En esta distribucin se tiene como parmetros:
=0 y 2=1
Se representa como: N ( = 0,
= 1).
Una distribucin normal cualquiera puede ser

transformada a una distribucin normal estndar a travs
de la siguiente frmula:
z=
53
Distribucin Normal Estndar

Para nuestro caso en la administracin de proyectos, la conversin
a la distribucin normal estndar est dada por:
z=
Donde:
Z = Nmero de desviaciones estndar en la curva de
distribucin normal estndar.
D = Tiempo deseado para completar el proyecto.
= Tiempo esperado en el proyecto (suma de los
valores esperados de las actividades en la ruta crtica)
2 = Varianza del camino crtico (suma de las varianzas de las
actividades en la ruta crtica).
54
Ejercicio Diagrama PERT

Para el proyecto compuesto por las siguientes actividades
determine:
El valor del tiempo esperado para cada actividad.
La varianza de cada actividad.
La ruta crtica del proyecto.
Actividad Requisito
A
Tiempo
Optimista
Tiempo
Probable
Tiempo
Pesimista
D, E
Recuerde que:
VE =
Var
a + 4m + b
6
2 = ba
55
Solucin al Ejercicio
Calculando el tiempo esperado para cada actividad y su
varianza tenemos:
Actividad Requisito
Tiempo
Optimista
Tiempo
Probable
Tiempo
Pesimista
Tiempo
Esperado
Varianza
0.111
4.1
0.694
0.111
3.167
0.250
4.83
0.250
D, E
3.167
0.250
VE =
a + 4m + b
6
Var
2 = ba
6
56
Realizando la red del proyecto tenemos:
EV2= 4.1
2 =0.694
2
B
EV1=2
2 =0.111
1
EV4=3.167
2 =0.25
4
3
D
EV3=2
2 =0.108
3
EV6=3.167
2 =0.25
6
E
4
EV5=4.167
2 =0.25
6
57
Calculando la Ruta Crtica tenemos:
Ruta: A-B-D-F = 2 + 4.1 + 3.167 + 3.167 = 12.434
Ruta: A-C-E-F = 2 + 2 + 4.167 + 3.167 = 11.334
EV2= 4.1
2 =0.694 B
2
1
EV1=2
2 =0.111
1
3
D
EV4=3.167
2 =0.25
4
EV6=3.167
2 =0.25
6
E
4
58
Cul es la duracin del proyecto?
12 Das
Cul es la duracin del proyecto si utilizamos los valores
esperados de las actividades?
n
Tiempo
=
Proyecto
i=1
TVEi (ruta crtica) = 2 + 4.1 + 3.167 + 3.167 = 12.434
Tiempo Esperado = 12.434 Das

Cul es la desviacin estndar del proyecto?
n
Varianza
=
Proyecto
i=1
2 (ruta crtica) = (0.111+0.694+0.25+0.25) = 1.305

i
Desviacin estndar ( ) = 1.1424 Das

59

Qu significan los valores de:
= 12.434 Das, y
= 1.1424 Das ?
-3
8.97 das
(0.27%)
-2
-1
12.4 das
3
15.86 das
(99.73%)
60
Cul es la probabilidad de que el proyecto sea completado a los
12 das?
Calculando el estadstico Z tenemos:
z=
z=
D
12 12.434
= -0.3799
1.1424
-3
-2
-1
Z = -0.3799
61
Calculando el rea bajo la curva en un distribucin normal estndar
tenemos:
(z) =
(-0.3799) = 0.35201
(z)
-3
-2
-1
Esto significa que existe un probabilidad de 35.20% de completar el

proyecto en 12 das.
62
Suponga que ahora se desea tener un 80% de probabilidad de
terminar el proyecto, cul deber ser duracin del mismo para
garantizar esto?
Lo que nos dice el problema es que tenemos un
(z) = 0.80.
Buscando en tablas encontramos una Z = 0.84.
-3
-2
-1
3
65
Sustituyendo en la frmula tenemos:
z=
D 12.434
0.84 =
1.1424
Con esto tenemos que Duracin (D) = 13.394 Das

Cunto tiempo se tiene que aadir a la duracin de 12 das del
proyecto para mantener un 80% de probabilidad de terminarlo?
Aproximadamente 1.394 das.

(13.394 das 12 das)
66
Me conviene trabajar con redes?

1. El tiempo es crtico? N
SI LA RESPUESTA ES:
2. Participan ms de 10 personas?
3. Las actividades estn bien definidas?

4. Se tiene apoyo administrativo
(computadora, software, chaln, etc.)
S a 5 6 preguntas: Ni lo dude !
S a 3 4: Penselo dos veces
S a 1 2: Mejor no se arriesgue
S a 1 0: Olvdelo!
Si a la 7 pues ni modo
5. Se pagan horas extras?

6. Se paga por las horas o das de uso
de maquinaria y/o equipo?
7. Su jefe lo quiere .
68
Ventajas de las Redes

Permiten definir exactamente la cronologa y la secuencia
de actividades.
Evita los tiempos muertos de personas y equipo.
Ayuda a la optimizacin de recursos.
69
Tema
Presupuestos y Costos
del Proyecto
70
Importancia del Costo en los Proyectos

El costo del proyecto est directamente relacionado con
la definicin del alcance, por lo que es de suma
importancia definir lo ms especfico posible dicho alcance
en la etapa de planificacin de un proyecto.
La necesidad de establecer los costos del

proyecto comienza desde que el cliente
estudia o define sus necesidades y
prioridades, estableciendo con ello el
alcance del proyecto.
72
Definiendo los Costos del Proyecto

Para determinar el costo de un proyecto es necesario
considerar tres elementos:
Estimacin de Costos
Qu es lo que se va a necesitar? (Recursos

Humanos y No Humanos)
Presupuesto Base (Baseline)
Cunto van a costar estos recursos?
Programa de Erogaciones
Cundo ser requerido?
74
Estimacin del Costo

Qu significa estimar el costo del proyecto?
Es lo que consideramos que un proyecto puede
llegar a costar en un momento dado.
Qu incluye la estimacin del costo?
Lo que se va a necesitar (tomar como base la EDT).
Unidades.
Cantidades.
Precios unitarios de: material, mano de obra, equipos,
herramientas, costos indirectos.
Otros costos importantes.
76
Estimacin de Costos
Cmo puedo iniciar la estimacin de costos?
La herramienta por excelencia es la Estructura
de la Divisin del Trabajo (EDT).
La EDT resulta un excelente apoyo para calcular
costos y/o distribuir el presupuesto en un proyecto,
ya que permite visualizar el panorama completo.
77
Los Costos y la EDT

Proyecto = $1.1 + $1.2 + $1.3 +
IMPREVISTOS
1
CLIENTE
$ Fase (1.1)= $1.1.1 + $1.1.2 + $1.1.3
1.1.1
Conceptos
MO = Mano de obra (H-H)
ME = Maquinaria y Equipo
M = Materiales
A = Administrativos
1.1
1.1.2
1.2
1.1.3
$PT (1.1.1)= MO + ME + M + A + otros
1.3
O.K
PROVEEDOR
PROCESO DE
NEGOCIACIN
Algunos autores llaman a este tipo de

estructura como Desglose Estructurado
de Costos (Cost Breakdown Structure).
78
PYME
($4,300,000)
1.1
Operacin
($3,340,000)
1.2
Investigacin y Desarrollo
($100,000)
1.1.1
Seleccin de
empresas
($167,000)
1.1.2
Diagnstico
($334,000)
1.1.3
Plan de
Accin
($334,000)
1.3
Formacin y Vinculacin
($360,000)
1.2.1
Definir el
modelo
($50,000)
1.3.1
Recursos
humanos
($340,000)
1.2.2
Identificar
reas de
oportunidad
($50,000)
1.3.2
Empresarios
y Directivos
($20,000)
1.4
Admon de Sistemas
($270,000)
1.5
Planeacin
($30,000)
1.4.1
Informacin
($81,000)
1.4.2
Contabilidad
($81,000)
1.4.3
Proyecto
($81,000)
1.4.4
Expeditacin
($27,000)
1.1.4
Ejecucin
($2,171,000)
1.1.5
Evaluacin
($167,000)
1.6
Imprevistos
($200,000)
1.5.1
Estrategias
generales
($9,000)
1.5.2
Polticas y
procedimientos
($9,000)
1.5.3
Medios y
sistemas
($6,000)
1.5.4
Organizacin
($3,000)
1.5.5
Anlisis de
riesgos
($3,000)
1.1.6
Seguimiento
($167,000)
79
Estimacin de Costos
Arriba - Abajo
1
$1,000
1.1
$100
1.2.1
$200
1.2
$800
1.2.2
$300
Abajo - Arriba
Presupuesto
1.3
$100
1.2.3
$300
Se cuenta con un
presupuesto y se va
asignando hasta llegar a
cada Paquete de Trabajo.
A
S
I
G
N
A
C
I
$Fase =
$PT
1.1
$300
$PT =
Proyecto =
$Fases
1.2
$1,100
1.3
$200
1.2.2
$400
1.2.3
$400
E
S
T
I
M
A
C
I
1
$1,600
Costos
1.2.1
$300
Se definen costos unitarios

de los Paquetes de Trabajo
y se integran hacia arriba
para aprobacin.
81
Estimacin del Costo

Los costos deben ser estimados por las personas que
estarn involucradas en el desarrollo de las actividades.
Esto genera el compromiso y evita cualquier prejuicio

que pudiera ser resultado de que una persona ajena
haga todas las estimaciones de costos para el proyecto
completo.
82
Fuentes de Informacin para Estimar Costos

Informacin
Histrica
Podemos consultar los archivos de proyectos anteriores y de

similar naturaleza.
Esta metodologa nos permite documentar ordenadamente la
informacin para proyectos futuros.
Investigacin
de Mercado
Para integrar precios unitarios hay informacin de mercado

disponible que podemos adquirir llevando a cabo
investigaciones de costos de materiales, mano de obra,
costos indirectos, etc.
Cotizaciones
Implica preparar alcances preliminares con criterios de

aceptacin para lograr obtener cotizaciones de proveedores.
Bases de Datos
En ciertas industrias existen empresas que proveen el

servicio de consulta de bases de datos de precios unitarios
por regin, especialidad, producto a entregar, etc.
Yamal Chamoun
Administracin Profesional de Proyectos
83
Tipos de Costos
Costo Directo
Son los costos asociados directamente a cada
actividad.
Costo Indirecto
Son los gastos asociados con el proyecto total.
Estos costos disminuyen al disminuir la duracin
del proyecto.
84
Estructura de un Costo Unitario

El costo unitario de una actividad est dado por:
CU = Costo Directo (CD) + Costo Indirecto (CI).
El precio de una actividad est dada por:
Precio = CD + CI + Utilidad.
Algunos autores al (CI + Utilidad) le llaman Overhead, mientras que
otros le llaman Overhead solo al costo indirecto.
85
Estructura de Costos Unitarios
COSTO
UNITARIO
COSTO
DIRECTO
Mano de obra.
Maquinaria y/o equipo.
Materiales.
Servicios directos.
Subcontratos.
COSTO
INDIRECTO
Instalaciones.
Seguros.
Servicios.
Personal Administrativo.
UTILIDAD
Inversin.
Contingencias (riesgo).
Esfuerzo.
Competitividad.
Propiedad intelectual.
88
Costos Indirectos
Normalmente se maneja como un

porcentaje del costo directo.
Procedimiento:
1. Se calcula el gasto total del ejercicio,

normalmente al ao:
Por ejemplo: GT = $1,100,000.00
2. Se calculan los costos directos:

Por ejemplo: CD = $1,000,000.00
3. Se calcula la diferencia:
DIF = GT CD = $100,000.00
4. Se prorratea la diferencia entre el

ingreso por CD de los proyectos
estimados para el prximo
periodo:
Por ejemplo, si se estiman 10
proyectos con ingresos promedio
por CD de $100,000 c/u; el
porcentaje de indirectos ser 10%
para cada proyecto.
89
Imprevistos y Contingencias
Al desarrollar la estimacin del costo, es necesario
considerar mrgenes de error con base a factores que
estn dentro y fuera del alcance del equipo ejecutor.
El margen para los factores inherentes a la naturaleza del
proyecto se denominan imprevistos, y para factores
ajenos a la naturaleza del proyecto se denomina
contingencias.
90
El manejo de imprevistos son autorizados por el
patrocinador y el lder del proyecto administra dicha
partida.
No se utiliza a menos que realmente se necesite.
Este fondo ser menor a medida que contamos con mayor
informacin de las actividades del proyecto.
La contingencia la maneja el cliente, quien debe
considerar este margen para situaciones fuera del alcance
del equipo ejecutor del proyecto.
91
Descripcin
Imprevistos
Contingencia
Porcentaje del importe total del presupuesto

que nos servir para considerar errores,
omisiones, condiciones inesperadas y todo
tipo de situaciones fortuitas e inherentes a la
naturaleza del proyecto.
Ejemplo
Estos imprevistos estn relacionados con el

grado de certeza o informacin que tengamos
del proyecto.
Errores,
omisiones,
aumento del costo de
materiales,
accidentes,
incrementos,
cambios de precios,
Cambios de condiciones
de compra.
Porcentaje del importe total del presupuesto

que nos servir para considerar cambios de
alcance tardos, condiciones de mercado,
cambios en el entorno, etc.
Factores externos al
proyecto como inflacin,
devaluacin, cambios de
alcance, etc.
Yamal Chamoun
Administracin Profesional de Proyectos
92
Integracin de los Costos Estimados

Cdigo
1.1
1.1.1
1.2
Actividad
Unidad
Cantidad
Precio Unitario
Proyecto
Administracin del proyecto
Mes
$30,000.00
Prediseo
Total
$210,000.00
9.2%
$210,000.00
$55,000.00
1.2.1
Programa de necesidades
Lote
$30,000.00
$30,000.00
1.2.2
Trmites y permisos
Lote
$25,000.00
$25,000.00
1.3
Diseo
$110,000.00
1.3.1
Ingenieras
Lote
$15,000.00
$15,000.00
1.3.2
Sistemas
Lote
$30,000.00
$30,000.00
1.3.3
Arquitectnico
Lote
$65,000.00
$65,000.00
1.4
Construccin
$1,693,194.00
1.4.1
Obra civil (albailera)
M2
500
$300.00
$150,000.00
1.4.2
Acabados
M2
500
$1,129.12
$564,560.00
1.4.3
Instalaciones
Lote
$304,589.00
$304,589.00
1.4.4
Mobiliario
Lote
$474,045.00
$474,045.00
1.4.5
Sistemas
Lote
$200,000.00
$200,000.00
1.5
Imprevistos
GRAN TOTAL
2.4%
4.8%
74.4%
$206,819.40
9.1%
$2,275,013.40
100%
94
Presupuesto del Proyecto

El presupuesto representa el monto mximo
autorizado para el proyecto.
Representa la cantidad contra la cual se
medir el desempeo de los costos incurridos
en la realizacin del proyecto.
Se refiere al monto con el que cuenta el
cliente para realizar el proyecto.
97
Presupuesto
El presupuesto es presentado por conceptos para fines
financieros y fiscales.
CLAVE
CONCEPTO
CANTIDAD
035
Mano de obra
$250,000
032
Maquinaria y Equipo $1,127,000
012
Materiales
$80,000
001
Administrativos
$15,000
075
Varios
$10,000
TOTAL $1,482,000
99
Programa de Erogaciones
Es una grfica que proyecta el importe de recursos
financieros requeridos para el proyecto a travs del
tiempo.
Es una herramienta que nos sirve para programar la
disposicin de recursos financieros.
Algunos autores llaman
a este programa como
diagrama de flujo de caja
o Cash Flow Diagram.
101
Cundo utilizar el Programa de Erogaciones?

El programa de erogaciones se establece durante el
desarrollo del plan de trabajo (EDT), cuando definimos los
paquetes de trabajo y la estimacin de costos de los
mismos.
Una vez que se comienza a trabajar, es necesario
actualizarla segn como se vaya completando y pagando
los paquetes de trabajo.
103
Diagrama de Flujo de Caja y Costo Acumulado

Actividad
Presupuesto
Sustitucin de material
40
Analizar materiales alternos
40
Dibujos
10
Fabricar piezas
50
Pruebas concluidas
20
TOTAL $160
EDT
ENE
FEB
MAR
ABR
Gantt
$
30
20
10
Flujo de
Caja
$
160
140
120
Esta grfica es conocida

como presupuesto base
o curva S
100
80
Costo
Acumulado
60
40
20
104
Diagrama de flujo de caja y costo acumulado

Diplomado en Habilidades de CEP
Presupuesto mensual y acumulado
N$35,000.00
N$200,000.00
N$180,000.00
N$30,000.00
Presupuesto
N$160,000.00
Presupuesto Acumulado
N$25,000.00
N$140,000.00
N$120,000.00
N$20,000.00
N$100,000.00
N$15,000.00
N$80,000.00
N$60,000.00
N$10,000.00
N$40,000.00
N$5,000.00
N$20,000.00
Nov-97
Oct-97
Sep-97
Ago-97
Jul-97
Jun-97
May-97
Abr-97
Mar-97
Feb-97
Ene-97
Dic-96
Nov-96
N$0.00
Oct-96
N$0.00
105
Tema
Definicin, Asignacin y
Nivelacin de Recursos
107
Introduccin
Cuando se contemplan los recursos en los proyectos,
se presentan dos situaciones muy especiales:
Existe una cantidad fija de recursos:
Buscamos planificar el proyecto de manera que
no se exceda de la disponibilidad del recurso.
Este caso se conoce como Problema de
restriccin de recursos.
Se busca optimizar el uso del recurso:
Buscamos utilizar, hasta donde sea posible, la
misma cantidad de recursos a travs del tiempo.
Se le conoce como Problema de nivelacin o
balanceo de recursos
109
Concepto de Recurso
Por recursos entendemos: Personas, Equipo, Maquinaria,
Edificios y cualquier otro elemento necesario para
desarrollar una actividad cuyo costo se pueda definir por
unidad de tiempo.
Los recursos se clasifican como:

Consumibles, como por ejemplo: papel, lpices, tinta, llamadas
telefnicas, combustibles, etc. Estos recursos se consumen con la
realizacin de la actividad, por lo que NO se pueden reasignar a
otras actividades.
No consumibles, como por ejemplo: equipos, personal, maquinaria,

etc. Estos recursos no se consumen con la realizacin de la
actividad, por lo que SI se pueden reasignar a otras actividades.
110
Definicin de los Recursos para el proyecto

La definicin de recursos se lleva a cabo en la etapa de
programacin.
Para cada actividad se requiere determinar:
Qu recursos se van a necesitar (tomar como base la EDT).
Las unidades de medida,
Las cantidades requeridas, y
La disponibilidad de los mismos.
Este proceso se conoce como Activity-Based Resourse

Assigments (ABRA).
Sirve como base para la estimacin de costos.
111
Asignacin de Recursos
Proceso mediante el cual se le asigna a cada actividad
los recursos que son necesarios.
Las preguntas bsicas en el proceso de asignacin de

recursos son:
Qu recurso est disponible?
Habilidad del recurso para realizar la actividad?
Cunto cuesta cada recurso?
Cul es el nmero ptimo de recursos para la actividad en
trminos de eficiencia?
Una vez asignados los recursos, se procede a definir el

perfil del recurso.
112
Semanas
Actividad
Duracin Recurso
Buscar bibliografa
Estado del arte
Disear metodologa
JP, AZ
Realizar experimentos
AZ, RP
Realizar reporte
JP, AZ
Tiempo
Recurso
Smbolo
Disponible
AZ
4 horas
JP
4 horas
RP
4 horas
AZ
Perfil de carga
de trabajo
24 Hrs.
20 Hrs.
16 Hrs.
12 Hrs.
8 Hrs.
4 Hrs.
1
DURACIN: 18 das
113
Semanas
Actividad
Duracin Recurso
Buscar bibliografa
Estado del arte
Disear metodologa
JP, AZ
Realizar experimentos
AZ, RP
Realizar reporte
JP, AZ
Tiempo
Smbolo
Disponible
AZ
20 Hrs.
Recurso
Perfil de carga
de trabajo
16 Hrs.
12 Hrs.
AZ
4 horas/da
8 Hrs.
JP
4 horas/da
4 Hrs.
RP
4 horas/da
DURACIN: 22 das
114
Das
Actividad
Duracin
Recurso
Pintar Sala
2 pintores/da
Pintar Escaleras
1 pintor/da
Pintar Baos
1 pintor/da
Pintar Stano
1 pintor/da
Pintar Habitacin
1 pintor/da
Pintores
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Perfil del
Recurso: Pintor
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
DURACIN: 12 das
115
Das
Actividad
Duracin
Recurso
Pintar Sala
2 pintores
Pintar Escaleras
1 pintor
Pintar Baos
1 pintor
Pintar Stano
1 pintor
Pintar Habitacin
1 pintor
Pintores
10 11 12
Perfil del
Recurso: Pintor
5
4
3
2
1
1
10 11 12
DURACIN: 12 das
116
Cuando los recursos no estn restringidos (caso de
optimizacin de recursos), la estrategia para nivelar
recursos consiste en retrasar las actividades no crticas
ms all de sus tiempos de inicio ms temprano con el fin
de mantener un nivel uniforme de los recursos requeridos.
Para el caso de recursos restringidos, la estrategia de
nivelacin consiste en asignar los recursos a las
actividades con menor holgura. Si sobran recursos,
stos se asignan a las actividades siguientes con holgura
menor, y as sucesivamente. Esto puede retrasar la
duracin del proyecto.
117
Tema
Acortamiento de redes
118
Acortamiento de Redes
Es posible acortar la duracin de un proyecto a travs
de estrategias basadas en los recursos.
Las estrategias ms comunes para este propsito son:
Por medio de actividades en paralelo (conocida

como Fast Tracking o Over Lapping).
Comprimiendo actividades (conocida como
Crashing).
119
Actividades en Paralelo (Fast Tracking)

Consiste en colocar actividades en paralelo, que
normalmente rompen la secuencia de actividades.
Actividad Duracin
Programacin
Original
Actividad Duracin
Fast Tracking
Acortamiento
Cul es el riesgo de esta estrategia?

120
Comprimiendo Actividades (Crashing)

Es un mtodo para reducir la duracin de las actividades
asignando ms recursos y por lo tanto incrementando su
costo.
Programacin
Original
Crashing
Actividad
Costo
$100
Actividad
Costo
$300
Acortamiento
121
Comprimiendo Actividades (Crashing)

Cmo podemos determinar el costo de la compactacin
por periodo de tiempo?
Costo de
Compresin =
por periodo
Costo de
Compresin
Tiempo
Comprimido
Costo
Normal
Tiempo
Normal
122
Ejemplo
Cul es el costo de compresin por da de la siguiente actividad?
Programacin
Original
Crashing
Actividad
Costo
$100
Actividad
Costo
$300
($300 - $100)/(4 - 6)= -$100.00/da
Acortamiento
En general:
Cc
Costo
Cn
Dc
Dn
Duracin
123
Costo total del proyecto

Al reducir la duracin de las actividades incrementando
sus recursos, definitivamente aumentamos los costos
directos, pero:
a) qu pasa con los costos indirectos?
b) qu pasa con el costo total del proyecto?
124
Comportamiento de los costos

COSTO
TIEMPO
Completa la Simbologa:
Costo Directo:
Costo Indirecto:
Costo Total:
125

Programación de Un Proyecto

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Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey

Diagrama de Gantt y Metas Intermedias.

Redes de Proyectos y Ruta Crtica.

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Qu entendemos por programacin?

Conjunto de procesos requeridos para asegurar

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Qu entendemos por programacin?

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Qu entendemos por Programacin?

Y nos permite definir la red del proyecto y la ruta crtica.

El Famoso Diagrama de Gantt

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Pasos para construir un Diagrama de Gantt

Estructura de un Diagrama de Gantt

IDENTIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Diagrama de Gantt Ligado

Permite establecer relaciones de

Inicio - Inicio (2d)

Beneficios del Diagrama de Gantt

Cuntos niveles existen en este proyecto?

Qu son las Metas Intermedias?

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Caractersticas de las Metas Intermedias

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Pasos para construir un Diagrama de MI

4. No olvide la meta intermedia

2. Disear el smbolo que representar la MI y

5. Filtrar las barras, si se requiere

3. Colocar la MI al final de una actividad o

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Diagrama de Gantt con Metas Intermedias

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Diagrama de Metas Intermedias

Para qu es til un Diagrama de Metas Intermedias?

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Ventajas del Diagrama MI

Las redes de proyectos muestran:

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Actividad en la Flecha (AOA):

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

ACTIVIDAD EN EL NODO (AON)

Reglas para actividades en nodos

ACTIVIDAD EN LA FLECHA (AOA)

Reglas para actividades en flechas

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Prueba tus conocimientos .

Actividad Dummy o Ficticia

Dibuja un diagrama AON mostrando dos actividades A y B,

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Las actividades I,G,L

Formato de los Nodos

No. (Cdigo Estructurado)

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Ejercicio de Ruta Crtica

Los supuestos para este proyecto

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Utilidad de la Ruta Crtica

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Cunto tiempo tardar la empresa