CDC - Etude SaaS France 2012-Vfinale

Rapport dtudes
Etudes des spcicits du march

du SaaS en France
Conception Caisse des Dpts (Service communication DDTR) fvrier 2013
Rapport de synthse fvrier 2013
Veille stratgique, conseil stratgique et marketing

sur les mtiers du numrique
Etude des spcificits

du march du SaaS en France
Rapport de synthse Fvrier 2013
Passons la vitesse
Cloud !
Au cur de la transformation de lconomie,
lavnement du Cloud
Computing reprsente a fortiori une vritable rvolution pour notre industrie.

Les indicateurs sont l qui en attestent : + 50% de croissance des revenus
lis au SaaS des diteurs franais du Top 100 (source Global Software
Leaders France) mettre en perspective avec les 11% de croissance
annuelle de lensemble du Top 100 franais.
Mais cette rvolution reprsente galement un dfi majeur pour chaque
diteur et pour lensemble de lconomie du numrique.
Depuis 2010, sous limpulsion de ses adhrents, lAFDEL se mobilise
videmment pour relever ces dfis : cration dune commission interne sur le
SaaS, lancement dun Cloud Services pour ses membres et contribution
laction des pouvoirs publics sous forme douvrage (feuille de route du Cloud
Computing) et initiatives concrtes (relais des investissements davenir).
Dans la continuit de ces actions, la Caisse des Dpts, que je remercie
beaucoup pour son intrt marqu pour le sujet,
et lAFDEL, se sont
associs pour dcrypter cette filire SaaS franaise, en comprendre ses

atouts, ses dfis et ses opportunits. Cette tude a donc contribu de faon
majeure tablir notre Feuille de route 2013 pour le SaaS/Logiciel destine
accompagner le dveloppement dune filire conqurante !
Bonne lecture !
Jamal Labed, prsident de lAFDEL
Sommaire
Executive Summary ........................................................................................ 3
Introduction ...................................................................................................... 5
Le Cloud Computing, mythes et ralits ..................................................... 7
Le Cloud Computing, les concepts thoriques ........................................... 7
Une dfinition du Cloud Computing ......................................................... 7
Les caractristiques du Cloud Computing ............................................... 8
Le Cloud Computing, services et usages ................................................ 9
Le Cloud Computing dans la pratique ....................................................... 11
Vrai Cloud et faux Cloud ........................................................................ 11
Les promesses du SaaS ........................................................................ 13
Les freins ladoption du SaaS ............................................................. 14
Le SaaS et les nouveaux usages numriques .......................................... 17
Une dfinition du SaaS .......................................................................... 17
Une rvolution pour les logiciels dentreprise ........................................ 19
Vers de nouveaux usages numriques pour les particuliers ................. 21
Le Cloud au service de la modernisation des services publics ............. 22
THEME 1 PANORAMA DES ACTEURS ................................................... 25

Le march du SaaS en France .................................................................... 27
Loffre SaaS en France .............................................................................. 27
Le march franais ................................................................................ 27
La segmentation des offres.................................................................... 29
Les acteurs du march .............................................................................. 32

Les acteurs franais ............................................................................... 32
Les concurrents trangers ..................................................................... 34
Analyse des tendances ............................................................................. 35
Les tendances par segment et les segments stratgiques ................... 35
Les tendances plus long terme ........................................................... 46
Les nouvelles chaines de valeur du Cloud ................................................... 54

Lcosystme Cloud, vers une nouvelle chaine de valeur ......................... 55
Les acteurs du Cloud.............................................................................. 55
Les chaines de valeur du Cloud ............................................................. 59
Vers une mutation des rles ...................................................................... 62
La mutation des diteurs vers le service ................................................ 62
Les hbergeurs et oprateurs acteurs clefs de la distribution................ 63
Socits de services, latout de la proximit client ................................. 63
THEME 2 OPPORTUNITES ET MENACES POUR LES ACTEURS
FRANAIS DU LOGICIEL ............................................................................ 67
Les modles conomiques du SaaS ............................................................. 68
Le paradigme du modle SaaS.................................................................. 68
Indicateurs pertinents pour un diteur SaaS .......................................... 68
Le modle conomique dun Pure Player SaaS .................................... 70
Comparaison avec quelques diteurs emblmatiques .......................... 73
Lecture fiscale ........................................................................................ 75
Les logiques de distribution des solutions .............................................. 76
La transition des diteurs traditionnels ...................................................... 77
Quelle stratgie de transition ? ............................................................... 77
Quel modle conomique pour les acteurs en transition ? .................... 78
Effet dentranement des diteurs sur lcosystme ................................. 81

La transformation des acteurs ....................................................................... 83
Dvelopper un savoir-faire SaaS autour des pure players ....................... 83
Russir la transition des diteurs traditionnels ......................................... 87
Les intgrateurs, des spcialistes bien prpars ...................................... 92
Le rle des oprateurs ............................................................................... 94
Le dveloppement de la filire et ses impacts territoriaux ............................ 96
Lattractivit des territoires pour les diteurs ............................................. 96
La stimulation du tissu conomique local .................................................. 98
Les limites de limpact sur lemploi ............................................................. 99
Le Numrique est au carrefour des priorits de ce quinquennat. Cela fait

40 ans que nous vivons sous lemprise de la loi de Moore et que nous
devons nous adapter la convergence entre les tlcommunications et
linformatique, entre les supports et les usages, avec des modes de
production des contenus de plus en plus dcentraliss. Des secteurs entiers
ont t bouleverss : la musique, les mdias, le tourisme, dautres sont en
mutation
Fleur Pellerin, discours du 4 juin 2012 sur la feuille de route numrique
du gouvernement
Ne pas possder en France ou en Europe une filire digne de ce nom

reviendrait se trouver demain compltement exclus dune nouvelle
rvolution industrielle. Les cosystmes franais et europen du logiciel
se trouveraient [] dpendants, pour leur dveloppement, des stratgies
dautres acteurs.
Livre blanc de lAFDEL Cloud Computing, une feuille de route pour
la France
Etude du march SaaS en France 2012
EXECUTIVE SUMMARY
Le terme SaaS (Software-as-a-service) dsigne la mise disposition dun

logiciel administr et configur majoritairement par un fournisseur, et auquel
lutilisateur accde directement via internet, sans se soucier des ressources
informatiques correspondantes (1.1.3). Le SaaS reprsente aujourdhui la
couche la plus mre au sein du march du Cloud Computing un
march en croissance rapide, avec 1,792 Md de chiffre daffaires prvu en
2015 pour le SaaS, contre 735M cette anne (2.1.1).
Cette tude sest appuye sur des changes avec un panel dditeurs
franais, reprsentatifs des principaux segments du march (2.2.1).
En dehors des logiciels de gestion de linfrastructure, les domaines
applicatifs les plus importants du SaaS en France sont actuellement
(2.3.1) ceux de :
la gestion de la relation client ;
la gestion des ressources humaines et de la paie ;
la comptabilit et la finance ;
la gestion des achats.
A plus long terme, dautres domaines fonctionnels prsentent un

potentiel dactivit SaaS important, comme le jeu, la cration
dexprience consommateur, la sant, la culture, le PLM et la
smantique (2.3.2).
Lactivit des diteurs SaaS sinscrit dans une nouvelle chane de valeur,
constitue autour de trois ples (3.1) : le ple logiciel, le ple services et le
ple infrastructures. Les solutions SaaS se positionnent la jonction des
sphres logiciel et infrastructure. Dans cette chaine de valeur, lactivit
des diffrents intervenants soriente vers la fourniture de services. Les
diteurs traditionnels et leurs partenaires intgrateurs, se trouvent
directement concurrencs par les fournisseurs de solutions SaaS, qui sont
en position dadresser directement les clients pour lensemble des activits
de dploiement des logiciels.
La transition dun diteur traditionnel vers le modle SaaS est
cependant complexe, tant sur le plan conomique, quoprationnel, car
les diffrences entre les deux modles sont trs marques.
Le modle conomique dun diteur SaaS est construit autour du principe de
labonnement. Il se distingue par des indicateurs adapts (4.1.1.), comme le
revenu mensuel rcurrent sign, le taux de perte des clients, le rsultat
oprationnel, le cot dacquisition dun nouveau client ou encore la valeur
Etude du march SaaS en France 2012 Cloud Computing, mythes et ralits
totale dun client sur son existence. Dune manire gnrale, le modle
SaaS, de par ltalement des revenus, et limportance considrable des frais
commerciaux, se distingue par une certaine difficult dgager des
bnfices immdiats (4.1.3) durant la phase de dveloppement de lditeur.
Pour les diteurs classiques, la transition vers ce modle suppose pour eux
un effort financier consquent, sur une dure de 3 5 ans (4.2.2), li
linvestissement en R&D et la baisse des revenus annuels.
Lavnement du SaaS entrane des changements fondamentaux dans
les quilibres entre les acteurs tablis du march logiciel (5.1). Dans les
secteurs les plus dynamiques, comme le CRM ou la RH, lmergence des
spcialistes SaaS remet en cause la suprmatie dditeurs traditionnels
tablis. Par ailleurs, le mode SaaS, permet au pure player de se lancer la
conqute de nouveaux marchs, y compris ltranger, plus vite quelles
nauraient pu le faire en dveloppant et distribuant une solution classique.
Pour les diteurs traditionnels, ngliger les possibilits spcifiques du SaaS
dans leur domaine reviendrait risquer, terme, une marginalisation ou un
dbordement technologique.
Du point de vue territorial, les principaux critres dattractivit pour les
activits SaaS (6.1) sont la qualit du rseau haut dbit, la prsence
rgionale de filires de formation adaptes, et, dans le cas des services
aux organisations, la proximit des grandes mtropoles. Bien quil tende
faciliter lexportation, le SaaS ne reprsente donc pas une rvolution pour la
gographie conomique. Sil tend stimuler, conomiquement, les zones
dimplantation dun diteur, cet effet est relativement limit, car lentreprise
peut fonctionner avec une quipe relativement rduite, et na pas besoin
dinfrastructures sur site.
INTRODUCTION
Cette tude pilote par la Caisse des Dpts et Consignations est la

premire tude publique traitant du march franais du Cloud Computing et
en particulier de sa branche logicielle. Elle a t ralise en association avec
le cabinet Deloitte Conseil et lAssociation Franaise des Editeurs de
Logiciels et Solutions Internet (AFDEL).
Un enjeu conomique et territorial

Le Cloud Computing en gnral, et le Software as a Service (SaaS) en
particulier, reprsentent une mutation technologique majeure, dont la France
ne peut ngliger les opportunits et les consquences en termes
demplois, de souverainet industrielle comme denvironnement.
Istockphoto
La ligne fixe par les autorits publiques est claire : elle consiste lancer
intelligemment et rsolument nos forces conomiques dans cette bataille, qui
semble appele refondre en profondeur la chane de valeur, sur lensemble
de lconomie de la connaissance.
Cest dans ce contexte que la Caisse des Dpts et Consignations, forte de
son action de long terme en faveur du dveloppement conomique
territoriale, propose ici une premire lecture du march franais, en vue de
contribuer la structuration dune filire logicielle franaise viable et prenne
lheure du Cloud Computing.
Au-del dun simple panorama du secteur, cette tude vise donc mieux
apprhender la rsultante future des mutations en cours sur lcosystme
des acteurs du logiciel et sur les perspectives damnagement et de
dveloppement du territoire franais et proposer aux pouvoirs publics un
plan daction afin de soutenir le dveloppement dune filire SaaS franaise.
Etude du march SaaS en France 2012 Cloud Computing, mythes et ralits
Le point de vue de Deloitte

Le Cloud Computing est bien plus quun concept marketing omniprsent : en
rendant accessible en tout lieu et la demande, de nouveaux services
numriques, il constitue une mutation technologique majeure, qui dplace les
enjeux de linformatique de linfrastructure vers la gestion de linformation et
des connaissances.
La conjoncture est favorable une adoption progressive du Cloud et la
constitution dune filire industrielle :
La crise conomique incite les organisations rationaliser leurs

cots en acclrant la transformation de la fonction IT
La dmocratisation du haut dbit et de linternet mobile a entran

une adoption massive des nouveaux usages numriques
Le dveloppement des services en ligne est amen se gnraliser

au niveau des administrations publiques
Les technologies de base utilises sont dsormais matures
La croissance conomique est porte, de plus en plus, par les

entreprises du secteur des TIC
La dmatrialisation des ressources pourrait tre une rponse aux

enjeux du dveloppement durable et de la protection
environnementale
Lmergence du Cloud Computing voit soprer une rupture dans

lcosystme IT, aussi bien dans la sphre prive que professionnelle. Elle
annonce une transformation des rapports aux services informatiques qui
concerne les particuliers, comme les entreprises, PME et grands comptes,
ou le secteur public. Elle est marque par :
La consommation de linformatique comme une commodit
Le passage dune logique de proprit exclusive un modle de

partage et de mutualisation
Le dveloppement de nouveaux usages, qui placent les services

numriques au cur du quotidien des consommateurs
La monte en puissance de nouveaux acteurs, qui poussent les

acteurs historiques investir leur tour le march
Le SaaS, en particulier, est dj une ralit concrte pour diverses

catgories dutilisateurs en tmoigne le succs grandissant des services de
messagerie et des rseaux sociaux auprs des particuliers, lessor du ecommerce dans nos habitudes de consommation et la gnralisation des
dmarches dexternalisation des services informatiques dans les entreprises.
Le Cloud Computing,
mythes et ralits
Le Cloud Computing, ou informatique en nuage , est en passe de

transformer en profondeur notre rapport linformatique. En passant dune
logique matrielle une logique de commodit, linformatique devient un
simple service, que les entreprises et les particuliers consomment au gr de
leurs besoins sans avoir squiper eux-mmes des ressources
ncessaires leur fonctionnement.
En permettant de saffranchir des contraintes matrielles, le Cloud
Computing est galement en train de dmocratiser les services IT auprs
dun plus grand nombre dutilisateurs, dentreprises et dadministrations.
Le Cloud Computing, les concepts

thoriques
Quelle dfinition pour le Cloud Computing ?
Le Cloud Computing est un nouveau paradigme pour le monde de
linformatique, qui voit les usages se transformer radicalement en consacrant
la consommation des solutions informatiques sous forme de services.
Une dfinition du Cloud Computing
Cloud computing is a model for enabling ubiquitous, convenient, on-demand
network access to a shared pool of configurable computing resources (e.g.,
networks, servers, storage, applications, and services) that can be rapidly
provisioned and released with minimal management effort or service provider
interaction
Le modle du Cloud
Computing annonce la
consommation des
ressources linformatique
comme de simples
commodits
Le Cloud Computing est un modle proposant un ensemble de ressources

partages (rseaux, serveurs, stockage, applications et services
numriques) accessible partout et la demande travers le rseau et qui
peut tre rapidement allou et libr avec un minimum de maintenance ou
dinteraction avec le fournisseur du service
La dfinition du Cloud Computing par le NIST (lquivalent tats-unien de
lAfnor)
Le Cloud Computing dsigne la fourniture de services numriques
reposant sur les standards Internet et les technologies de virtualisation et
permettant de saffranchir des contraintes matrielles. Ces services
numriques peuvent tre de diffrentes natures comme des services
matriels ou dinfrastructure (espace de stockage, puissance de calcul, ),
Etude du march SaaS en France 2012 Panorama des acteurs
des services de plateforme (environnement de dveloppement, base de

donnes et serveurs dapplication, ) ou des services logiciels (applications
logicielles pour les entreprises et les particuliers, ).
Ces services sont mis disposition en ligne et accessibles par Internet. Ils
sont dploys sur des environnements totalement partags et mutualiss
entre tous les utilisateurs (Cloud Public) ou sur des environnements
ddis une population de client limite (Cloud Priv).
Les caractristiques du Cloud Computing
Dans le modle du Cloud Computing, le fournisseur du service Cloud opre
lensemble des systmes et ressources informatiques mis en uvre. En ce
sens, la dmarche Cloud complte les stratgies dexternalisation suivie
depuis plusieurs annes par les entreprises pour la gestion de leur fonction
informatique.
Mais le Cloud Computing se distingue des solutions traditionnelles par
5 caractristiques supplmentaires :
Labstraction et la mutualisation des ressources matrielles et

logicielles : grce aux technologies de virtualisation, les solutions
peuvent tre dployes sur de multiples ressources matrielles
partages. De multiples serveurs distants peuvent ainsi tre
connects pour ne former quune seule ressource virtuelle plus
puissante et performante.
Llasticit immdiate de lallocation des ressources en fonction

des besoins : en cas de pic de charge, des ressources
supplmentaires peuvent tre alloues automatiquement au service
Cloud afin de maintenir un niveau de performance optimal.
De mme, si le service est inutilis, ces mmes ressources sont
automatiquement desalloues pour tre mis disposition dune autre
application.
Lubiquit des accs aux services ; travers le rseau, les services

deviennent accessibles partout dans le monde et sur tout type de
plateformes (PC, smartphone, tablette, TV connecte, ).
Les solutions Cloud accompagnent ainsi le dveloppement des
usages mobiles o le terminal de lutilisateur se transforme en point
daccs linformation. Elles favorisent les pratiques ATAWAD : Any
Time, Any Where, Any Device.
Un mode de paiement flexible sous forme dabonnement

privilgiant le paiement lusage en fonction de la consommation
relle des services
La dimension multi-locative, ou multi-tenancy, permettant le

partage dune ressource entre plusieurs organisations tout en
garantissant ltanchit entre les environnements de chacune.
Mutualisation des
ressources, lasticit,
ubiquit des accs,
souscription par
abonnement et multilocativit de la solution
sont les 5 caractristiques
majeures dun service
Larchitecture multi-tenant
garantit une scalabilit
optimale de la solution et
la rduction efficace des
cots de maintenance
Le rle de larchitecture multi-tenant

Larchitecture multi-tenant est un point clef des solutions Cloud. Son principe
est quune mme instance dun logiciel peut tre utilise de faon
transparente et indpendante par plusieurs organisations. Cest le cas par
exemple dune solution de CRM pouvant tre utilise par plusieurs
entreprises pour grer chacune leurs processus de vente, chacune disposant
dun environnement adapt ses commerciaux, avec des fonctionnalits
spcifiques, une interface utilisateur particulire,
Larchitecture multi-tenant permet doprer une relle mutualisation des
ressources, puisquune mme instance de la solution est partage par
lensemble des clients. Cest galement la seule architecture qui permette de
rpondre aux enjeux de rduction des cots pour les diteurs, qui ne
maintiennent donc plus quune seule version de leur solution pour lensemble
de leurs clients.
Ladoption dune solution multi-tenant permet lditeur de concentrer ses
ressources R&D sur le dveloppement de nouvelles fonctionnalits et non
plus sur la maintenance des diffrentes versions de sa solution.
Le Cloud Computing, services et usages
Parmi les diffrentes solutions proposes en mode Cloud, on distingue
3 types de services :
La classification NIST
rpartit les services Cloud
en 3 catgories :
application (SaaS),
plateforme (PaaS) et
infrastructure (IaaS)
Software-as-a-Service (SaaS) : mise disposition dune application

administre et configure majoritairement par un fournisseur. Ces
applications peuvent tre des logiciels mtiers, destination des
entreprises ou des particuliers, mais aussi des solutions techniques
destination des DSI pour intgrer et administrer lensemble de leur
parc applicatif.
Platform-as-a-Service (PaaS) : mise disposition dun

environnement logiciel de dveloppement et dexcution utilisant les
outils et langages mis disposition par un fournisseur. Le PaaS
fournit lensemble des outils permettant de construire des
applications, en ce sens il constitue un lment clef de lcosystme
du SaaS permettant de garantir linteroprabilit des solutions.
Infrastructure-as-a-Service (IaaS) : mise disposition dune

ressource matrielle virtualise (serveur, stockage, rseau), gre et
administre par un fournisseur. Le IaaS permet de disposer dune
infrastructure matrielle compltement externalise sans se soucier
des contraintes dadministration dun parc matriel.
Etude du march SaaS en France 2012 Panorama des acteurs
Cloud public et Cloud priv

Comme expliqu prcdemment, le principe du Cloud est de mutualiser les
ressources afin doptimiser leur utilisation. Cependant, en fonction du niveau
daccessibilit du Cloud, on distingue 4 modalits dusage :
Cloud public : environnement externe et mutualis, accessible

toutes les organisations, hberg et opr totalement par le
fournisseur du service
Cloud priv / privatif : environnement ddi et exploit par une

seule organisation, hberg demeure chez le client ou distance
par le fournisseur
Cloud Communautaire : environnement ddi et partag au sein

dune communaut ou dun regroupement dorganisations, hberg
et opr par le fournisseur
Cloud hybride : environnement mixte associant des infrastructures

prives et publiques
Diffrence entre Cloud Public, Cloud Privatif et Cloud Priv

Critre
Environnement
Cloud Public
Cloud Privatif
Environnement externe
Possd et opr par le fournisseur
Multi-locatif
Cloud Priv
Environnement interne
ou hberg ddi au
client
Possd par le client
Utilis uniquement par
le client
Flexibilit
Oui
Accessibilit
Accs par internet
Elasticit
Paiement
Accs par un lien

scuris depuis
internet
Oui
Souscription /
facturation lusage
Souscription /
facturation lusage
ou par projet
Limite
Accs interne ou par
un lien scuris
Limite
Cot fixe
Le Cloud Public offre ainsi la possibilit de mutualiser des ressources sans

limite puisque celles-ci sont partages par lensemble des organisations
clientes. Il privilgie llasticit et la flexibilit pour les clients, des tarifs plus
attractifs. Cependant, ce partage des ressources entrane une difficult plus
grande pour le fournisseur de garantir un niveau de service spcifique
certains clients.
Le Cloud Priv repose sur le dploiement dune infrastructure entirement
ddie un seul client, mais dont les ressources sont par dfinition limites.
Cette architecture permet de conserver un niveau de contrle plus important
en termes de scurit, de localisation des donnes ou de performance pour
des applications critiques. Il reste la solution privilgie pour les applications
les plus critiques en termes de performances et de scurit.
Cloud privatif : encore appel Cloud Virtuel Priv
10
Le Cloud Priv est

privilgi par les
entreprises souhaitant
garder le contrle de leur
infrastructure.
Ce type dinfrastructure est plus coteux quun Cloud Public, car le client
utilisateur doit supporter lensemble des investissements ncessaires sa
construction. Afin de rduire ces cots et de bnficier de possibilit de
mutualisation suprieure, il pourra sorienter vers une infrastructure hberge
chez un prestataire (mais qui lui reste ddie), cest le modle du Cloud
Privatif ou partager son infrastructure avec des tiers de confiance au sein
dun Cloud Communautaire.
Le Cloud Computing dans la pratique

Dans la pratique, la culture du service propre au Cloud sinscrit dans la
2
continuit des usages propres aux solutions hberges ou ASP .
Toutefois, ces deux modles sont diffrents et nimpliquent pas les mmes
contraintes et bnfices du ct des diteurs.
Vrai Cloud et faux Cloud
Le Cloud devenant un argument incontournable de vente des logiciels, il
rgne parfois sur le march un certain flou entre les solutions respectant les
standards du Cloud et les solutions hberges, qui offrent un service
similaire du point de vue du client final.
Distinguer les solutions Cloud

Une solution Cloud, au sens strict du terme, doit respecter
les 5 caractristiques dcrites prcdemment. Dans les faits, ces
caractristiques peuvent se traduire par les critres dacceptance suivants.
Critres dacceptance dune solution Cloud
Caractristique
Critre dacceptance
Critre dexclusion
Mutualisation des
ressources
Infrastructure de stockage et de
calcul partage et distribue / Grid
Computing
Infrastructure non distribue
Accessibilit
Disponibilit via internet, en tout

lieu, sur de multiples plateformes
Pas daccs distant
Allocation dynamique des

ressources
Attribution fixe des ressources
Infrastructure non virtualise
Virtualisation
Protocole daccs spcifique
Obligation dutiliser un client lourd
Elasticit immdiate
Mesure de la consommation des

ressources
Provisionning en temps rel
Paiement
Plan de paiement flexible
Plan de paiement fixe
Souscription
Multitenancy
Une instance partage par

plusieurs environnements clients
Une instance spcifique par client
Larchitecture multi-tenant est une caractristique majeure des solutions

Cloud et savre essentiel pour assurer la rentabilit du modle conomique
dun diteur. Cependant, du point de vue du client, elle nest une obligation,
dans la mesure o le service rendu au client est le mme quelle que soit
linstance de la solution laquelle il se connecte.
ASP: Application Service Provider, en franais fournisseur dapplications en ligne ou

fournisseur dapplications hberges
11 Etude du march SaaS en France 2012 Panorama des acteurs
Une solution hberge nest pas une solution Cloud

Par rapport une solution hberge, une solution Cloud apporte un niveau
de flexibilit suprieur lusage, mais des possibilits de customisation plus
restreintes.
Le tableau ci-dessous liste les diffrences fondamentales entre le Cloud et
lhbergement traditionnel.
Diffrence entre modle Cloud et modle hberg
Critre
Cloud
Hbergement traditionnel
Environnement
Environnement mutualis
Environnement ddi
Flexibilit
Customisation minimale
Customisation extrme
Maintenance rduite
Forte maintenance
Forte flexibilit
Flexibilit rduite
Accessibilit
Disponibilit via internet, en tout

lieu, sur de multiples plateformes
Disponibilit via un lien scuris

(VPN)
Elasticit
Allocation / dsallocation des

ressources en fonction des
besoins
Ressources alloues de faon fixe

et ncessitant une mise jour
pour sadapter une nouvelle
demande.
Paiement
Faible cot initial, paiement

lusage
Cot initial fixe et plan de

paiement fixe
Multitenancy
Environnement supportant la
multi-instanciation (1
environnement pour plusieurs
clients)
Environnement mono-instance (1
environnement par client)
mais peut convenir certains usages

Les solutions hberges ne satisfont pas lensemble des critres
dacceptance du Cloud, en particulier pour le multitenancy.
Cette architecture a un rel avantage du point de vue dun diteur.
En utilisant une seule instance de sa solution pour lensemble de ces clients,
il peut dune part :
Limiter le nombre de plateforme exploiter
Ne maintenir quune seule version de sa solution
Larchitecture multi-tenant permet galement de sadapter facilement la

3
monte en charge du systme et de garantir sa scalabilit . Laugmentation
du nombre dutilisateurs sera absorbe, en allouant automatiquement des
ressources matrielles supplmentaires la solution.
Une architecture mono-tenant ne peut pas garantir la mme lasticit.
Une mme instance ne peut grer quun nombre limit dutilisateurs et une
situation de monte en charge ncessite de dployer des instances
supplmentaires. Cette architecture ne peut donc tre utilise que dans des
situations o le nombre de client est limit et o la rapidit de dploiement
nest pas un facteur de choix dterminant.
Le terme anglais scalability dsigne la capacit dune solution sadapter une

situation de monte en charge.
12
Le mode hberg permet

au mieux de virtualiser les
infrastructures, mais sans
garantir la scalabilit des
solutions, puisquil faut
toujours dployer une
instance par client.
Les promesses du SaaS

Parmi les services de Cloud Computing, le SaaS est celui qui sduit le plus
les entreprises.
Alors que son modle parait particulirement adapt lquipement des
PME, ce sont les grands comptes qui se montrent le plus opportunistes sur
ces solutions, souvent sur des primtres fonctionnels bien dlimits.
Les raisons de ladoption du SaaS peuvent tre rsumes en quatre points :
Le Cloud Computing
marque une nouvelle
tape dans loutsourcing
du systme dinformation
Loptimisation des investissements et le contrle des dpenses

oprationnelles via le mode de paiement par souscription
Le mode de facturation des solutions Cloud contribue amliorer le retour

sur investissement des dpenses TIC en dplaant les dpenses
dinvestissement (CapEx) vers les dpenses dexploitation (OpEx).
Par ailleurs, le client peut interrompre tout moment son abonnement et
ainsi limiter ses engagements financiers sur le long terme.
La rduction des cots de dploiement et de migration
La standardisation des solutions permet de rduire les cots de construction

et de paramtrage. Par ailleurs, la maintenance transparente de la solution
permet dviter les projets coteux de migration lors des montes de version.
Le Cloud peut donc tre considr comme une nouvelle tape pour
loutsourcing avec lavantage daccder des nouvelles technologies un
moindre cot.
La flexibilit et lagilit des solutions, en termes de rapidit de

dploiement, de facilit dusage, de mobilit et dlasticit
La mise en service rapide des solutions mtiers permet damliorer la

ractivit des entreprises lors de ladoption dun processus innovant.
Les capacits de provisionning dynamique des infrastructures Cloud
permettent de dployer rapidement la solution et dquiper moindre frais de
nouvelles entits dune entreprise.
Lessor des offres PaaS offre galement de nouvelles perspectives aux
entreprises en leur donnant la capacit de construire leurs propres
applications SaaS, rpondant en cela aux besoins de customisation plus
pousss pour certains cas dutilisation.
La rduction des cots

nest pas le seul argument
pour basculer vers le
Cloud
La libert retrouve des mtiers et la concentration des forces

de lentreprise sur son cur de mtier
La barrire de lintgration disparaissant, le choix des solutions Cloud est

pilot par les directions mtiers, qui saffranchissent de la conduite dun lourd
projet informatique. Par ailleurs, le dplacement des oprations de
maintenance et dadministration du ct du fournisseur du service permet
lentreprise de concentrer les efforts de ses ressources sur ses activits
oprationnelles.
Les freins ladoption du SaaS

Si la France est le pays dEurope o lintrt pour le Cloud Computing est le
4
plus fort en Europe , beaucoup dentreprises montrent une certaine
prudence lgard du Cloud lie des impratifs de scurit ou de continuit
oprationnelle. Parmi les principaux freins identifis, on peut lister :
Les cots de la solution sur le long terme
La location lusage dune solution nest pas forcment intressante pour

une entreprise de grande taille pouvant se doter dune licence globale et en
amortir les cots sur le long terme. Par ailleurs, leffort dintgration pour faire
communiquer les solutions Cloud avec les applications On Premise est
souvent sous-valu.
Un rapport de force lavantage du fournisseur de service
La rversibilit est un sujet pineux dans la mesure o le choix dun

fournisseur de service SaaS peut enfermer le client dans un cosystme
technologique quil ne matrise pas. Si la rcupration des donnes ne pose
pas de problme lorsquun client veut changer de solution SaaS, le transfert
des processus et des paramtrages de lapplication ne peut se faire que si
les applications partagent des normes de dveloppement communes.
Des interrogations sur la prennit des acteurs
Les solutions des pure players, mme lorsquelles sont apprcies par les
mtiers et la DSI, sont parfois laisses de ct en raison des craintes sur la
capacit de lditeur sengager sur le long terme.
Le march du Cloud est encore jeune et les petites entreprises ne sont pas
labri des mouvements de consolidation initis par les leaders du march ou
lis aux prises de position des diteurs traditionnels.
Un mode de paiement locatif pas toujours adapt au secteur

public
Dans le secteur public, lachat de licence pour les solutions informatiques est
souvent dfini sur le principe dun forfait global comprenant un usage du
produit sans restriction de dure. Les procdures doivent donc tre adaptes
pour prvoir lutilisation dun produit via un abonnement.
Par ailleurs, si le dplacement des dpenses du CapEx vers lOpEx est un
avantage pour les entreprises prives, ce nest pas le cas pour les
collectivits locales. En effet, les dispositions du Fonds de Compensation de
5
la TVA (FCTVA) , plus grosse contribution de lEtat linvestissement des
collectivits locales, ne sappliquent que pour les dpenses relles
dinvestissement.
93% des entreprises franaises interroges par IDC connaissent, valuent ou ont
mis en place des services Cloud Source IDC 2011
5
Source : http://www.somme.pref.gouv.fr/medias/00/md2_41/fctva.pdf
14
La rversibilit du contrat
avec le fournisseur de
service sur le plan
juridique doit tre vrifie
pour prparer un
changement ventuel de
partenaire
Les services Cloud

doivent garantir une
localisation des donnes
sur un territoire o les
rglementations
applicables sont
conformes aux
engagements juridiques
La non-matrise de la localisation des donnes pose problme

pour certaines informations et certains secteurs
En choisissant dhberger ses donnes chez un prestataire Cloud,

lentreprise nest plus en capacit de matriser compltement le lieu rel de
stockage des donnes, particulirement dans le cas des Cloud Public, o les
infrastructures sont partages et redondantes sur plusieurs datacenters.
Elle nest donc plus en mesure de garantir lapplication des contraintes
rglementaires auxquelles elle peut tre soumise, en termes daudit, de
conservation des donnes personnelles, .
On peut distinguer trois situations :
Lobligation faite une entreprise sur la dtention et lutilisation des

donnes relatives ses clients. La plupart des lgislations nationales
imposent que ces informations soient stockes sur le territoire
national ;
La ncessit pour une entreprise dviter les fuites dinformation

pouvant favoriser les activits dintelligence conomique de ses
concurrents ;
Le besoin de protger les donnes sensibles de lentreprise dans la

mesure o certaines rglementations autorisent les autorits
accder aux donnes stockes sur les datacenters prsents sur leur
territoire national (cas du Patriot Act aux Etats-Unis).
Ces contraintes entranent certains clients sadresser des prestataires

pouvant garantir une localisation des donnes sur le sol national ou investir
dans un Cloud Priv.
Les risques de morcellement du SI et de manque

dinteroprabilit des solutions
Si les mtiers se rjouissent de disposer plus rapidement de nouvelles

solutions, la DSI est confronte la multiplication des applications
htrognes, quelle devra terme intgrer avec lensemble du SI. A mesure
que les solutions SaaS se multiplient, les entreprises sont confrontes un
risque de morcellement de leur systme dinformation entre plusieurs outils
et technologies.
Il est donc primordial de pouvoir garantir la compatibilit et linteroprabilit
des solutions :
En mettant un place des normes de dveloppement communes

(pouvant tre soutenues par des plateformes PaaS standardises) ;
En squipant de solutions dintgration (iPaaS Integration Platform

as a Service) capable de faire communiquer les applications Cloud
entre elles et avec les autres briques du systme dinformation.
Lintgration des solutions est en effet un point clef pour garantir la continuit
des processus et la cohrence des donnes entre les systmes hbergs
dans le Cloud et les autres solutions du systme dinformation.
La ncessaire remise en cause du mtier de la DSI
Lmergence du Cloud saccompagne dun changement profond pour la DSI,

qui est remise en cause dans son rle de producteur du systme
dinformation. Ntant plus la seule fournir les applications, elle est de plus
en plus challenge par les directions oprationnelles qui voient dans les
solutions SaaS un moyen de squiper plus rapidement et moindre cot.
La DSI doit donc se transformer pour devenir un fournisseur du systme
dinformation et construire la meilleure offre de service partir de solution en
Cloud Public, en Cloud Priv ou On Premise. Elle reste responsable de leur
intgration globale et doit garantir :
la continuit des processus : les applications dployes dans le

Cloud et supportant des processus transverses doivent pouvoir
communiquer aisment avec les systmes internes et ne pas
constituer un nouveau silo isol du reste du systme dinformation.
La solution Cloud doit donc disposer dinterfaces standardises
permettant de faire communiquer ses fonctions internes avec les
autres applications de lentreprise.
Exemple : continuit entre le processus de prospection dune
solution CRM Cloud et le processus de contractualisation dun ERP
interne.
la scurit des systmes : les accs aux solutions Cloud et leurs

donnes doivent offrir le mme niveau de scurit et le mme
confort daccs que les applications internes. Les changes entre les
domaines Cloud et non-Cloud doivent pouvoir tre contrls et
audits afin de vrifier la nature et le contenu des changes. Le
rseau interne de lentreprise doit pouvoir communiquer avec le
rseau internet et le Cloud tout en garantissant la scurit des flux.
Passer du rle de gestionnaire celui de fournisseur de services implique

pour la DSI de se spcialiser sur de nouvelles comptences :
Expertise sur loutsourcing Cloud et le choix des solutions ;
Expertise sur les problmatiques de scurit ;
Expertise sur lintgration des solutions Cloud et On Premise, et sur

les standards dinteroprabilit ;
Expertise juridique pour valuer les contraintes de rversibilit et

vrifier les engagements et responsabilits relles des fournisseurs
SaaS retenus,
Cette spcialisation saccompagne aussi dune rationalisation des effectifs,

notamment au niveau des profils dveloppeurs.
16
Le SaaS et les nouveaux usages numriques

Une dfinition du SaaS
Les dfinitions prcdemment donnes pour le Cloud Computing et le
modle de delivery SaaS nous conduisent proposer la dfinition suivante :
Une Solution SaaS est un logiciel hberg et exploit par un fournisseur

externe (application externalise), accessible aux utilisateurs via le web,
sur des plateformes multiples (ubiquit des accs), sur un environnement
mutualis (mutualisation), paramtrable pour de multiples clients (multilocatif), disposant des capacits technologiques pour adapter son niveau de
service la demande (lasticit) et dun mode de commercialisation
privilgiant le paiement lusage.
Dans cette dfinition, nous adoptons une position plus large que celle de la
classification NIST pour inclure lensemble des applications logicielles,
quelles soient destination des utilisateurs mtiers ou des DSI. Comptetenu de la nature du mtier dditeur de logiciel et des enjeux pour lindustrie
franaise, il nous parait judicieux de ne pas exclure les acteurs proposant
des solutions plus techniques (supervision des applications, logiciels
dintgration, logiciels de tests, ).
Nous incluons donc dans cette dfinition :
Les applications destination des utilisateurs ; dans la

classification NIST, ces solutions sont les solutions SaaS ;
Les solutions logicielles ddies lintgration des donnes

et des processus, parfois regroupes sous lacronyme iPaaS, ou
Integration Platform as a Service ; dans la classification NIST, les
solutions iPaaS sont rattaches la famille PaaS ;
Les solutions logicielles ddies la gestion et la supervision

des infrastructures (logiciel de supervision, de scurit, de
stockage intelligent et darchivage) ; dans la classification NIST, ces
solutions sont rattaches la sous-famille Infrastructure
Management de la famille IaaS.
Cette position nous conduit proposer le schma de classification suivant :

Couches technologiques
Catgories Cloud NIST et Services Cloud associes
SaaS
Applications
Solutions
Solutions
Solutions
Solutions
Solutions
Solutions
Collaboratives
CRM
RH
ERP
SRM
Mtiers
Gestion des Processus

Intgration des donnes
Outils de
dveloppement et
de dploiement
PaaS
Portail
Serveurs dapplication
Base de donnes
Outils de dveloppement
Outils de tests
Logiciels de supervision
Logiciels de scurit
Logiciels de stockage et darchivage
OS
Virtualisation
Serveur
IaaS
Rseau
Compute as a Service (puissance de

calcul)
Datacenter
Storage as a Service (stockage)
Figure 1 - Dcoupage des solutions logicielles assimiles au "SaaS"
La qualit dune offre SaaS svalue autant sur des critres fonctionnels,
que des critres technologiques.
Au contraire des solutions traditionnelles qui misent beaucoup sur la richesse
des fonctionnalits et des outils proposes aux utilisateurs, et qui sont
souvent complexes prendre en main, cest particulirement le cas des
6
ERP les solutions SaaS se concentrent sur un nombre limit de
fonctionnalits standardises. Cet effort de standardisation permet de
proposer des outils plus ergonomiques et simples utiliser.
Les critres fonctionnels
Critre
Description
Richesse des
fonctionnalits
Fonctionnalits de la solution
Dmarrage rapide
/ easy-to-use
Dlais de dploiement de la solution
Capacit de
customisation
Capacit adapter lergonomie de lapplication
Capacit utiliser la solution immdiatement sans paramtrage

(application out-of the box)
Capacit adapter les processus et les fonctions
Technologiquement, les applications SaaS sont apprcies par des

utilisateurs de plus en plus mobiles. Dveloppes sur la base des
ERP: Enterprise Ressource Planning, quivalent anglais de lacronyme PGI

(progiciel de gestion intgr) dsignant un logiciel intgrant les principales fonctions
transverses dune entreprise (gestion de production, gestion commerciale, logistique,
ressources humaines, comptabilit, contrle de gestion)
18
Dcomposition du SaaS
technologies web, elles ont vocation pouvoir tre accessibles sur tout type
de terminal (PC, tablette, smartphone) garantissant ainsi une continuit des
crans pour lutilisateur.
Les solutions tant dployes lextrieur du SI dune entreprise, celles-ci
doivent offrir un niveau de scurit important pour protger les accs aux
systmes et garantir la confidentialit des donnes qui y sont stockes.
Les critres technologiques
Critre
Description
Mobilit
Disponibilit de 100% des fonctionnalits dans un navigateur web

Utilisation des technologies HTML5 pour la compatibilit avec les
terminaux mobiles
Performance et
monte en charge
SLA sur les temps de rponse

Support de la monte en charge et de laugmentation du volume de
donnes stockes sur la plateforme
Disponibilit
Disponibilit et continuit des services
Interoprabilit
Interfaces de communication et dchange pour lintgration intersystmes applicatifs

Support de diffrentes plateformes de dveloppement pour un
dploiement indpendant des technologies PaaS ou IaaS
Scurit
Authentification
Traabilit
Sauvegarde et archivage
Rsilience des donnes
Localisation des donnes
Confidentialit des donnes
Mise jour /
Maintenance
Disponibilit immdiate des mises jour fonctionnelles

Maintenance du systme transparente pour lutilisateur
Une rvolution pour les logiciels dentreprise

Le march des logiciels dentreprise se situe un tournant de son histoire.
Les solutions informatiques sont une ncessit pour assurer le
dveloppement des entreprises, mais la DSI reste un mtier complexe et
part.
Aprs un enthousiasme fort pour lERP et une monte en puissance du poids
de la DSI dans lentreprise, les difficults de dploiement et dexploitation de
ces solutions ont laiss la place aux initiatives doutsourcing, lentreprise
prfrant se concentrer sur son cur de mtier et bnficier des
comptences de spcialistes pour supporter la fonction DSI.
Lmergence des solutions Cloud penses pour les utilisateurs et ne
ncessitant pas de maintenance peut donc tre vue comme une nouvelle
promesse de rconciliation des mtiers avec leurs outils informatiques. Les
arguments en faveur dune adoption des solutions Cloud sont nombreux :
Optimisation des cots et rduction des investissements
Affranchissement des problmatiques de dploiement et de

maintenance des solutions
Rduction de la dure des projets de mise en uvre
De nouveaux usages pour les grands comptes

Les solutions peuvent savrer efficace pour grer certaines situations
demandant une flexibilit maximum :
Pour faciliter la ractivit et la performance de lentreprise sur

certaines fonctions support :
o
Gestion de la relation Client ;
Gestion des activits de Recrutement et de la Performance

RH ;
Gestion des achats et des approvisionnements ;
Gestion de la paie, gestion des dpenses et des frais.
Pour faciliter la souplesse oprationnelle de lentreprise et

laccompagner dans ses changements de stratgie (quipement
rapide de nouvelles filiales pour acclrer la croissance
linternational ; prparation de la session dune entit)
Pour dvelopper les usages en mobilit et rapprocher les

applications des utilisateurs, et notamment sduire la gnration Y
avec des outils proches de ses habitudes
Pour rationaliser ses investissements en infrastructure sur des

applications non critiques
Equiper les PME

Les PME sont confrontes un problme de cot lorsquil sagit de mettre en
uvre un systme dinformation performant et scuris, capable
daccompagner leur dveloppement. Elles ont de plus en plus de mal grer
seules leur outil informatique pour assurer :
La scurisation de leur systme dinformation ;
Lquipement et le dploiement des outils sur plusieurs sites ;
La maintenance et le maintien en conditions oprationnelles des

solutions informatique.
Les solutions Cloud sont pour elles un moyen :
De disposer dune infrastructure souple et hautement disponible

moindre frais, capable de couvrir les diffrents sites de lentreprise ;
Dhomogniser les solutions proposs aux utilisateurs en

remplaant les diffrents outils classiques par une solution SaaS
unique ;
De scuriser leur infrastructure en passant par un tiers de confiance

disposant dinstallations aux normes (sauvegarde, archivage,
scurit des locaux, garantie de reprise dactivit,).
Pour les TPE, le Cloud est galement un moyen dintroduire lutilisation de

nouveaux outils informatiques, complmentaires des solutions bureautiques,
20
Laugmentation du trafic
li aux nouveaux usages
numriques ncessite une
adaptation de la capacit
des infrastructures
rseaux pour soutenir une
adoption massive du
Cloud en entreprise.
et dont les versions traditionnelles restent hors de porte en termes de prix

des licences.
Vers de nouveaux usages numriques pour les particuliers
Le Cloud favorise la
dmocratisation des
usages numriques
Pour les particuliers, le Cloud sinscrit dans un mouvement de

dmocratisation des outils et des usages numriques, facilit par la baisse
constante des prix des terminaux numriques.
Depuis 15 ans, les particuliers ont pleinement profit des avances
technologiques de linformatique. La baisse des cots de production a permis
de dmocratiser lutilisation des PC dans les annes 2000 et son arrive au
sein des foyers franais.
Le dveloppement de lADSL et de laccs internet haut dbit a entran
lmergence de nouveaux services auprs des consommateurs ancrant les
usages numriques dans le quotidien des citoyens :
Des services de communication : les logiciels traditionnels demail

et de messagerie, peu ergonomiques et rendant la consultation des
donnes dpendante du poste de travail de lutilisateur, ont
progressivement t dlaiss pour les services web quivalents,
notamment ceux des gants Microsoft (Hotmail), Yahoo et Google ;
Des services dinformation : presse en ligne, mdia vido,
Des services de-commerce : commerce en ligne, vente entre

particuliers, Ce secteur a reprsent 37,7 milliards deuro en 2011
et concurrence de plus en plus les rseaux de distribution
classiques ;
Des services de rseaux sociaux et de collaboration : forums,

blogs, rseaux professionnels ou personnels
Depuis 2008, lmergence des terminaux mobiles, tablettes et smartphones,

et le dploiement des normes 3G puis 4G, acclrent cette transition qui
consacre lusage des services numriques en mobilit.
En parallle, la numrisation des contenus a conduit labandon des
supports physiques traditionnels (CD, livres, DVD) au profit des supports
numriques et du stockage sur disque dur.
Avec le Cloud, la tendance la dmatrialisation se poursuit, puisque les
donnes sont dsormais stockes dans un nuage ddi, et immdiatement
7
accessibles aux utilisateurs via des solutions de streaming ou de
8
synchronisation .
Solution de diffusion en continu dun flux audio ou vido partir dun serveur
accessible sur Internet.
8
Solution permettant de synchroniser le contenu dun PC avec un serveur de
stockage distant accessible sur Internet.
A linstar dApple, la plupart des entreprises grand public proposent

dsormais un ensemble de services dmatrialiss rassembls au sein dun
cosystme propre la marque et accessible sur les terminaux de celle-ci.
Le but affich est de proposer une nouvelle exprience utilisateur, en
rassemblant un maximum de services au sein dun environnement unique,
mais surtout de crer un cosystme matris par la marque, lui permettant
de mettre en avant ses propres services et de rendre lutilisateur captif .
Les nouveaux enjeux concernent galement le domaine du jeu, avec le
dveloppement du Cloud Gaming, permis par lamlioration constante des
infrastructures rseaux, march sur lequel se positionnent les gants de
llectronique (rachat de Gakai par Sony en 2012) et des tlcommunications
(rachat de G-Cluster par SFR Dveloppement).
Le Cloud au service de la modernisation des services publics
Le Cloud Computing peut apporter au secteur public les mmes bnfices
quaux entreprises prives en termes de rduction des cots et de flexibilit.
Green - Rduction de lempreinte nergtique grce des

datacenters plus modernes et plus conomes en nergie
Fast - Flexibilit de la puissance de calcul et des ressources

accessibles pour le traitement des donnes
Lower Cost - Rduction des dpenses en personnel pour la

maintenance et ladministration des solutions et des matriels
informatiques
Les solutions Cloud sont galement un moyen de proposer un moyen

dacclrer le dploiement des solutions informatiques dans la sphre
publique.
Le Cloud et la modernisation de lEtat

En crant la DISIC en fvrier 2011, lEtat a montr sa volont de structurer et
rationaliser son systme dinformation en coordonnant les politiques SI de
chacun des ministres.
Les DSI publiques sont soumises deux contraintes majeures, qui
ncessitent une modernisation des systmes dinformation :
La rduction de la dpense publique ;
La protection de linformation et la lutte contre la cybercriminalit.
La scurisation des SI passe en grande partie par une simplification des

infrastructures et une rationalisation du nombre dapplications qui peut tre
facilit par le dploiement de services Cloud. En 2011, le ministre de la
Dfense est ainsi pass de 1500 serveurs une quarantaine pour supporter
9
4500 applications , grce la virtualisation des applications.
Amiral Christian Pnillard, Disic du ministre de la Dfense - Rencontre des Acteurs

Publics, juillet 2011
22
Green, Fast, Lower Cost,

les 3 atouts du Cloud
Computing pour
ladministration centrale
amricaine (U.S. General
Service Administration)
La mise en place dapplications Cloud constitue une prochaine tape qui

permettra de rduire le nombre dapplications spcifiques en mutualisant une
mme instance pour plusieurs services. Sur son appstore, www.apps.gov, le
gouvernement amricain propose ainsi un ensemble de services Cloud pour
lensemble des agences fdrales du pays.
A limage du Gouvernement fdral amricain, qui a lanc sa stratgie Cloud
en fvrier 2011, lEtat franais pourrait mettre en place une offre de services
Cloud pilot par la DISIC, en capacit dquiper les diffrents services de
lEtat et de contrler les applications dployes :
Offre IaaS
Offre SaaS / Productivit et Applications Collaboratives
Offre SaaS / Application Mtiers
Offre SaaS / Application Web Mobile
Compte-tenu de la sensibilit des donnes gres par ladministration, le

dploiement du Cloud au niveau de lEtat, des collectivits territoriales et des
tablissements publics ncessite la mise en place dun processus de
sourcing adapt, afin de slectionner les solutions et les partenaires les plus
adapts.
Le dveloppement des services de proximit pour les

tablissements publics
LUniversit numrique,
dvelopper les nouveaux
usages collaboratifs pour
rapprocher tudiants et
chercheurs
Les tablissements publics ont acquis un pouvoir croissant en termes de

pilotage des initiatives numriques. Dans le secteur de lducation et de la
sant, ceux-ci sont en capacit de dcider de leur propre politique
numrique. Diffrentes initiatives sont en cours avec un double objectif de
rduction des cots et damlioration de la flexibilit et de lagilit des
systmes dinformation.
Les Universits et leurs laboratoires de recherche ont ainsi des besoins
croissants en termes de stockage de donnes et de puissance de calcul.
Mais les besoins ne se limitent pas des problmatiques dinfrastructure.
Lutilisation des services numriques saccroit aussi pour amliorer la
communication entre les diffrents dpartements, faciliter la collaboration
entre les laboratoires de recherche, permettre le partage des dossiers des
tudiants entre les diffrents tablissements participant un mme parcours
pdagogique, dvelopper lenseignement distance.
Diffrents consortiums regroupant des universits au sein de ple rgionaux
ont ainsi vu le jour, Paris (UNPIdF - Universit numrique Paris Ile-deFrance), Bordeaux (UNA - Universit Numrique dAquitaine) afin de
promouvoir ces nouveaux modes denseignement :
Dvelopper les offres de formation distance ;
Dvelopper des communauts virtuelles entre les tudiants, les

enseignants des universits et leurs partenaires pdagogiques ;
Assurer linteroprabilit entre les diffrents systmes

dinformation en mettant en uvre des standards communs.
Pour mettre en place cette stratgie, lUNPIdF a lanc, en janvier 2012 avec
diffrents partenaires industriels, le projet UnivCloud, dont lambition est de
proposer aux 14 universits membres une offre de service commune, en
partageant les infrastructures ncessaires au sein dun mme datacenter, en
mutualisant les outils de gestion des tablissements, et en proposant de
nouveaux outils de collaboration pour les acteurs des universits.
Des initiatives similaires ont galement t lances dans le secteur de la
sant, suite au Plan Hpital 2012, pour moderniser loffre de soins et rduire
laugmentation des dpenses de sant. De nombreux tablissements ont
ainsi t amens revoir lorganisation de leurs fonctions informatiques et
mutualiser leurs ressources.
Ainsi le MiPiH (Midi Picardie Informatique Hospitalire), structure publique
regroupant des tablissements de Midi-Pyrnes et de Picardie, a t cr
ds 1994 pour coordonner le dveloppement des systmes dinformation des
tablissements adhrents.
Plan Hpital 2012 : utiliser

les solutions Cloud pour
rduire les dpenses des
tablissements
hospitaliers.
Pour rpondre aux contraintes de disponibilit des applications et de scurit

des donnes des patients, le MiPiH a investi dans le dveloppement dun
Cloud Hospitalier pouvant hberger lensemble des applications
logicielles de ses adhrents.
Louverture des donnes publiques, lance sous lgide de la mission
Etalab en fvrier 2011, et le dveloppement de la plateforme franaise Open
Data vont ncessiter la mise en place de ressources importantes pour
stocker et partager les donnes publiques de ladministration.
Le Cloud peut apporter des rponses pragmatiques pour :
Disposer dune infrastructure de stockage mutualise et flexible ;
Disposer dune plateforme et de services communs pour les

diffrents acteurs de la libration des donnes au niveau de lEtat
et des collectivits locales ;
24
Dployer des outils de partage et de collaboration facilitant laccs

aux donnes pour les partenaires et les entreprises utilisatrices.
Open Data : comment le

Cloud peut aider grer la
libration des donnes
publiques
THEME 1
PANORAMA
DES ACTEURS
Mission 1 Dresser le panorama des acteurs prsents sur le march

franais
Istockphoto
25 Etude du march SaaS en France 2012 Opportunits et menaces
Le march du SaaS
en France
Loffre SaaS en France

Le march franais
La part du Cloud dans les dpenses IT ne cesse de grandir et devrait
quintupler entre 2010 et 2015 pour passer de 1 5%. On sintresse ici plus
particulirement aux dpenses sur le Cloud Public, car ce modle est celui
qui offre les plus de possibilit en termes de mutualisation et de partage des
ressources, et par consquent offre terme le meilleur niveau de
comptitivit.
Les dpenses en solutions et services professionnels autour du Cloud Public
reprsentaient 527 m en 2010, 846 m en 2011 et sont values par
linstitut IDC 3 145 m en 2015.
3144
2390
1778
1284
846
526
2010
2011
2012
2013
2014
Figure 2 - Croissance du march Cloud Public en France
Le SaaS, premier march

du Cloud en France
2015
10
Le SaaS est aujourdhui loffre la plus mre et connait la plus forte

croissance. Les solutions SaaS sont de plus en plus perues comme des
alternatives crdibles dans les domaines de la gestion de la relation client, de
la gestion des talents et de la gestion des achats et des approvisionnements.
Il sduit en majorit les grandes entreprises et constitue loffre logicielle
financirement la plus adapte pour les PME et TPE qui peuvent squiper
en solutions informatiques en limitant leurs investissements.
10
Dpenses Cloud Computing en France (source IDC) Cloud Public
En France, le SaaS reprsente plus de 60% des dpenses en solutions

Cloud : de 349 m en 2010, IDC estime la taille du march 532 m en
2011 et 1 792 m en 2015.
729
Logiciel
Matriel
Service
605
444
44
133
349
130
184
532
2010
2011
274
275
351
735
983
2012
2013
623
466
1319
2014
1792
2015
Figure 3 - Part du logiciel (SaaS) dans le march du Cloud Public
11
Les infrastructures IaaS constituent le deuxime secteur en termes de part

de march.
Si les offres IaaS sont particulirement intressantes pour les clients, qui
peuvent diminuer sensiblement le cot de leurs infrastructures, elles
ncessitent des investissements lourds du ct des fournisseurs. La
comptitivit tarifaire des offres ncessite de maximiser le nombre de clients,
et leur rentabilit est assure en fonction du taux doccupation des serveurs.
La part de march du PaaS est encore peu significative. Si ce march est
jug stratgique par certains acteurs, notamment Microsoft, il ne permet
actuellement pas de gnrer des marges plus importantes que le march du
IaaS. Le cot de dveloppement des solutions PaaS reste trop lev, au
regard du nombre de clients.
11
28
Dpenses Cloud Computing en France (source IDC) Cloud Public
La segmentation des offres

La segmentation des offres Cloud peut se faire selon 3 axes :
Un axe technologique qui marque la sparation entre les trois

diffrents types de service, IaaS (infrastructure), PaaS (plateforme et
outil de dveloppement) et SaaS (application) ;
Un axe fonctionnel, valable principalement pour les solutions

logicielles, et permettant de distinguer les grandes familles de
solutions se rapportant aux fonctions transverses dune entreprise
(fonction RH, fonction CRM, comptabilit, gestion des achats, ) ;
Un axe sectoriel, permettant didentifier les applications de

production ou les solutions de gestion intgre spcifiques un
secteur mtier (dans ce dernier cas, on parle aussi de verticaux
mtier). On distinguera galement sur cet axe les solutions
destination des particuliers.
Vision technologique
SaaS
Applications logicielles
PaaS
Plateformes de dveloppement
I
a
a
s
OS / Systme dexploitation
Virtualisation
Serveurs
Rseau
Datacenters
Vision sectorielle
Commerce
Automobile
Sant
Administration
Particuliers
Vision fonctionnelle
Production
Comptabilit
RH
CRM
Figure 4 - Les 3 axes de segmentation des offres Cloud
Compte-tenu de ces 3 axes, nous proposons la classification suivante des

diffrentes offres :
Solutions SaaS : Classification fonctionnelle
Famille
Sous-familles
Leaders du march
Collaboration et
gestion des contenus
Email / Messagerie
Google
Confrence
Cisco WebEx
Collaboration
Gestion des documents
Gestion des contenus
Cration des contenus
numriques
Comptabilit et
Gestion
Gestion des commandes
SAP, NetSuite
Facturation
Gestion des contrats
Finance et comptabilit
RH et paie
Gestion des talents

Gestion de la performance
Oracle Taleo, SAP /

SuccessFactors
Recrutement
Gestion des temps
Gestion des dpenses
Paie
CRM / Marketing
Analyse marketing
Salesforce.com
Gestion des opportunits

Gestion des campagnes
Gestion des devis
Gestion des ventes
Gestion de la relation client
SCM / SRM
Gestion des achats /

approvisionnement
Ariba, Ketera
Gestion de la chane logistique

PLM / R&D
Gestion du cycle de vie du produit

Conception Assiste par
Ordinateur
Business Intelligence /
Big Data
Office Productivity
Analyse dcisionnelle
GoodData
Reporting et tableaux de bord

Suite bureautique
Microsoft Office 365
Poste de travail virtuel

Services & Support
Gestion de projet
Gestion des incidents / support
utilisateur
Gestion des anomalies
Integration / iPaaS
Gestion des donnes

Solution dintgration
Gestion des processus
System Infrastructure
Software
Boomi, Cast Iron
Gestion des rseaux

Supervision des systmes IT
Logiciels de scurit, anti-virus
Stockage / Sauvegarde /
Archivage
Logiciel systme
30
Informatica
Service Now
Solutions SaaS : Classification sectorielle

Famille
Sous-familles
Leaders du march
Solutions mtiers
Biens de consommation
Epicor, RedPrairie
Mdical & Sant

Particuliers
Activision Blizzard, Ubisoft,

Gameloft
Secteur Public
TMT
Finance
Murex
Industrie
Immobilier
Ressources & Energie
Les offres PaaS peuvent se rpartir en deux catgories principales :

Solutions PaaS
Famille
Sous-familles
Leaders du march
Dveloppement
Outil de test et de dveloppement
Microsoft Azure, Salesforce

force.com, Google Apps Engine
Serveur dapplication
Base de donnes
Solution de dploiement
Gestion de configuration
Plateforme web
Portail
Gnration de site internet

Agrgation de contenus
Portail Entreprise
Les offres IaaS peuvent se rpartir en deux catgories principales :

Solutions IaaS
Famille
Sous-familles
Stockage
Capacit de stockage
Serveur /
puissance de
calcul
Leaders du march
Amazon Web Services S3
Amazon Web Services EC2
Puissance de calcul
Les acteurs du march

Diffrents acteurs du march ont t consults durant cette tude. Chacun
dentre eux a t valu en fonction de critres technologiques et
conomiques.
Les acteurs franais
Lanalyse des acteurs franais a essentiellement port sur les pure players
du Cloud et sur les principaux acteurs traditionnels. Dans lensemble, le
march du logiciel est trs fragment. Sur les 3000 diteurs franais, seules
15 socits ralisent un chiffre daffaires suprieur 50 millions deuro. Le
march est largement domin par Dassault Systmes (dont le chiffre
daffaires dpasse 1,5 milliard deuro) et quelques grands diteurs (Cegedim,
Murex, Axway et Cegid) dont le chiffre daffaires logiciel dpasse les
12
150 millions deuro mais dont les activits SaaS ne sont pas forcment
significatives.
Le plus gros acteur SaaS, EmailVision, ralise un chiffre daffaires logiciel de
51 millions deuro, suivi par SideTrade, 29 millions deuro, tandis que la
plupart des principaux acteurs franais se situent entre 5 et 15 millions deuro
de CA logiciel (TraceOne, Talentsoft, EasyVista, Oodrive). Pour les socits
les plus jeunes, pure players stant lancs dans laventure depuis moins de
5 ans, les chiffres daffaires sont trs contracts et restent infrieurs
500 k.
Les diteurs ayant particip ltude sont indiqu en italique dans les
tableaux suivants.
12
Donnes issues du classement Global Software Leaders Top 100 des diteurs
franais PwC / PAC / AFDEL
32
Les diteurs Cloud franais

Segment
En transition
Pure Player
SaaS / BI/ Big Data
Leader
Bittle Solutions
We are Cloud
SaaS / RH & Paie

SaaS / ERP et gestion
Cegid
MeilleureGestion.com
Talentsoft
Cegedim
RueDeLaPaye.com
KDS Corporate
SideTrade
Kyriba
Cegid
Proginov
Everwin
SaaS / Finance
SaaS / SRM
Generix
TraceOne
Acteos
SaaS / ECM
Jalios
SaaS / CRM Marketing
Eudoweb
Emailvision
SaaS / PLM
Dassault Systmes
Ines
SaaS / iPaaS
RunMyProcess
SaaS / Stockage
Oodrive
SaaS / Infrastructure
Management
EasyVista
PaaS / Outil dveloppement
4D
Cloud Enabler /
Virtualisation
Systancia
Cloud Enabler / Traffic

Management
Cedexis
Les spcialistes des solutions mtiers

Segment
En transition
Pure Player
Mdical & Sant
Cegedim
Weda
Finance
Murex
Assurance
Leader
Antenia
ITN
Secteur Public
Berger-Levrault
Cegid
GFI Informatique
JVS
Jeux
Vivendi
Agro-alimentaire
VIF
Kobojo
Htellerie / Voyages
Amadeus
Les diteurs sectoriels sont parmi les plus nombreux en France mais peu
sont rellement prsents dans le domaine du SaaS.
Les autres acteurs du march

Segment
Intgrateur
Oprateur
Acteur national
Cap Gemini
Orange Business
Services
Bull
Hbergeur
SFR Business Team

Acteur rgional
Infoproject
OVH
Prodware
Colt
Les concurrents trangers

Quelques acteurs trangers ont galement t tudis afin de comparer les
modles conomiques en place dans ces socits avec ceux des entreprises
franaises.
Les concurrents trangers
Segment
En transition
SaaS / ERP
SAP
Pure Player
Leader
Oracle
Sage
PaaS
Google
SaaS / CRM
Oracle
IaaS
HP
34
Microsoft
Salesforce
Salesforce
Amazon
Analyse des tendances

Les tendances par segment et les segments stratgiques
Lanalyse des diffrents segments est plus facile conduire sur les domaines
fonctionnels que sur les domaines sectoriels. En effet, si certains secteurs
montrent un intrt fort pour le SaaS, peu de solutions mtiers en mode
SaaS existent actuellement.
Lanalyse des segments a t faite selon des critres illustrant :
Les apports du Cloud et la pertinence de lutilisation dune solution

SaaS dans le segment considr ;
Les contraintes du Cloud et les freins son utilisation par rapport au

segment considr ;
Les spcificits du march franais favorables aux acteurs nationaux

(concurrence, maturit des clients, et particularits du secteur).
Critres danalyse des segments

Type
Critre (vision client)
Engagement fournisseur
Promesse /
apport du
Cloud
Mobilit
Ubiquit, support multi canal /

multiplateforme
Collaboration
Fonction de collaboration et de
partage, workflows
Dmarrage rapide
Industrialisation de la solution
Economie
Cot rduit et incitatif
Consommation lusage
Elasticit, absorption des pics de

charge
Freins /
contraintes du
Cloud
March
Recentrage sur le cur de mtier
Maintenance transparente
Donnes sensibles
Scurit, localisation des donnes
Processus critiques
Disponibilit et continuit de service
Volume des donnes, performance
Capacit de stockage et de transfert

des donnes
Processus spcifique
Souplesse du paramtrage /
customisation
Porte stratgique du code
Contrle offert sur le code
Financement
Tarifs attractifs et flexibles
Conservatisme (poids de la DSI,

freins culturels)
Marketing / pdagogie / PoC
Saturation de loffre
Maturit du march
Spcificit franaise
Analyse fonctionnelle
Le tableau ci-dessous prsente une analyse dopportunit sur les segments
fonctionnels pour lesquels les solutions informatiques pourraient tre
utilises en mode SaaS.
Critre
Collabora
CRM /
tif /
Marketing
Contenu
SCM /
SRM
PLM /
R&D
RH / Paie
Compta /
gestion
Big Data
BI/
Support /
Office
intgratio Productiv
n
ity
Promesse
Volume des
donnes
Processus
spcifique
Porte stratgique
du code
Financement
Maturit du march
Y-1
Y-3
Y-4
Y-2
Y-3
Y-2
Y-3
Y-1
Spcificit franaise
Intrt du secteur
Mobilit
Collaboration
Dmarrage rapide
Economie
Consommation
lusage
Recentrage sur le
cur de mtier
Freins
Donnes sensibles
Processus critiques
March
Lgende
Promesse
Non applicable
Faible
Forte
Frein
Inexistant
Faible
Fort
March ouvert
Concurrence
moyenne
Forte
concurrence
Maturit du march
Y-N
Inexistante
Faible
Forte
Moyen
Spcificit franaise
Intrt du secteur
36
March mature dici N annes

Faible
Fort
En dehors des solutions logicielles de gestion de linfrastructure, les secteurs

les plus importants en France sont actuellement ceux de :
la gestion de la relation client ;
la gestion des ressources humaines et de la paie ;
la comptabilit et la finance ;
la gestion des achats.
Figure 5 - Rpartition des dpenses en logiciels SaaS, France 2011
De faon gnrale, les secteurs qui se prtent le mieux au dveloppement

des solutions SaaS sont ceux pour lesquels :
La population utilisatrice est nombreuse et varie : les solutions

SaaS sont conues pour tre simple utiliser au quotidien. Leur
dploiement permet dconomiser des cots de formations
importants par rapport des solutions traditionnelles ncessitant la
manipulation doutils plus complexes. Le gain est particulirement
important avec des populations dutilisateurs peu expriments.
Les besoins en processus collaboratifs sont importants
Les mtiers peuvent prendre la main sur la solution
Solutions collaboratives et gestion des contenus

Critres
Analyse
Apport du Cloud
Dimension collaborative, mobilit

Capacit de stockage et rapidit de dploiement
Freins majeurs
Scurit des donnes

Capacit et performance rseaux
Attente / demande
March relativement mr en fonction des sous-segments, messagerie

1ere application en mode SaaS en France (53% des entreprises Markess)
FR: CTSPace, Esker, Jamespot, Novaspot, Jalios
Acteurs
Etrangers: Google, EMC, SpringCM, Jive, Microsoft, WebEx
Le secteur de la gestion des contenus est relativement mr. La messagerie

est la premire application SaaS en France.
La croissance est forte sur les rseaux sociaux dentreprise dont le stade de
dveloppement est encore au niveau mergent.
CRM / Marketing
Critres
Analyse
Apport du Cloud
Mobilit et collaboration pour la gestion des flottes de commerciaux

Simplicit dusage
Freins majeurs
Scurit des donnes
Attente / demande
March proche de la maturit sur le CRM, CRM 3me application en

mode SaaS en France (43% des entreprises - Markess)
Rversibilit des applications
Demande forte sur le CRM, en croissance sur la partie Analytics

FR: Neolane, Cameleon, Criteo, Emailvision, Eudoweb, Vocalcom
Acteurs
Etranger: Salesforce, mais aussi des diteurs traditionnels comme

Oracle, SAP, Sage,
Le march franais de la CRM en mode SaaS est valu 147M en 2011,

avec un taux de croissance annuelle moyen de 15% sur la priode 2011
13
2015 . Il est principalement concentr sur :
les solutions de SFA (automatisation des ventes) le march

franais est domin par Salesforce et Oracle avec une part de
march proche de 50%, suivis par les leaders franais Cegedim,
Ins et Eudoweb, qui se partagent 15% des parts de march ;
les solutions marketing (emailing, ciblage et analyse marketing) o

le leader franais EmailVision se distingue avec plus de 30% des
parts de march ;
les solutions de services client (plateforme CTI).
En 2011, le SaaS reprsentait en France plus du tiers des dpenses du

secteur CRM. Cette proportion est appele se rapprocher des 50%
lhorizon 2015. Actuellement, la demande crot fortement sur les offres de
marketing analytique. Le march, encore largement fragment, laisse de la
place aux nouveaux entrants.
13
38
Chiffres IDC 2012
SCM / SRM
Critres
Analyse
Apport du Cloud
Collaboration entre fournisseurs et distributeurs

Rapidit de dploiement
Freins majeurs
Loffre comprend beaucoup doffres traditionnelles

Intrt encore faible (Cigref 2011)
Attente / demande
Acteurs
March en retrait (Markess), sauf pour les plateformes dachat (4me

application SaaS en France)
FR: Generix, Acteos, Synertrade
Etranger: SAP / Ariba, Hubwoo, Redprairie, Bravosolutions
Sur le march de la supply chain, les secteurs en pointe sur le SaaS sont la
gestion des achats, le transport (TMS) et la gestion des stocks (WMS). Les
secteurs la traine sont la gestion des quais (Yard Management) et des
ressources (Labor Management).
Selon IDC, la gestion des achats est le plus gros march en France avec un
chiffre daffaires de 18,3 M et une part du SaaS suprieur 16%.
PLM / R&D
Critres
Analyse
Apport du Cloud
Collaboration
Freins majeurs
Scurit des donnes / protection du secret industriel
Mutualisation des infrastructures pour la puissance de calcul

Performance et capacit rseau
Attente / demande
Acteurs
Intgration lERP et aux outils de CAO

FR: Dassault (solution traditionnelle)
Etranger : Infor, Siemens, Autodesk
Le segment de la PLM est encore un peu lcart du march SaaS.

Toutefois, les solutions pourraient utiliser avantageusement les puissances
de calcul mises disposition par les environnements Cloud, ainsi que les
fonctions de collaboration pour faciliter le partage entre les quipes de R&D,
de production, dachat, .
RH / Paie
Critres
Analyse
Apport du Cloud
Rduction des cots / externalisation du processus
Freins majeurs
Attente / demande
Demande trs forte (Cigref 2011), 10% des entreprises y ont recours
(Markess)
Acteurs
FR: Talentsoft, Cegid, ruedelapaye.com

Etranger: Oracle / Taleo, Workday, SAP / SuccessFactors
En France, le secteur de la RH / Paie SaaS est valu 120 millions deuro

par PAC en 2011, domin par lamricain Taleo, depuis rachet par Oracle.
Talentsoft et Cegid sont les acteurs franais qui se distinguent le plus, suivi
par lamricain SuccessFactors, absorb par SAP dbut 2012.
Avec la CRM, le secteur de la RH est un des plus dynamiques, la part du
SaaS reprsente dj 12% des dpenses de ce secteur.
Comptabilit / Gestion (y compris ERP)

Critres
Analyse
Apport du Cloud
Rduction des cots

Collaboration, mobilit avec les partenaires
Automatisation des sauvegardes
Suppression de la maintenance de linfrastructure
Facilit des dploiements pour le dveloppement des filiales
Freins majeurs
Limitation des capacits de customisation

Intgration SI
Scurit des donnes
Attente / demande
Acteurs
Peu dploy en France, mais 17% ltranger

Equipement des PME
FR: Lefebvre Software, Cegid, Sidetrade, Proginov
Etranger: Microsoft Dynamics, NetSuite, SAP BusinessByDesign
Le march de lERP est encore peu dvelopp en mode SaaS et concerne

surtout des solutions de gestion des flux financiers (recouvrement et gestion
de la trsorerie).
Le march SaaS reprsente un volume suprieur 41,7M mais seulement
8% des dpenses totales dans ce secteur. Le march franais est domin
par les spcialistes franais Kyriba (32,3% PDM) et SideTrade (21,6%
14
PDM) .
Business Intelligence / Big Data

Critres
Analyse
Apport du Cloud
Mobilit
Flexibilit pour les outils de reporting
Freins majeurs
Localisation des donnes sensibles
Attente / demande
Demande trs forte et amplifie par la crise en raison de la volont de

contrler les cots et lactivit
Acteurs
FR: We are Cloud, Bittle

Etranger: GoodData, SAP
La demande est en trs forte croissance (+150% au niveau mondial, 3Mds

$), amplifie par la crise. Le secteur est naissant sur le Cloud. Le mode selfservice permet de dmocratiser son usage pour de nouveaux types de
clients.
Office Productivit
Critres
Analyse
Apport du Cloud
Ubiquit des accs

Simplification de la maintenance du poste de travail et des
configurations
Gestion du BYOD 15
Freins majeurs
Disponibilit et volume des donnes

Attente / demande
Acteurs
14
Meilleure richesse fonctionnelle des solutions

Accs sur les plateformes mobiles
Etranger: Microsoft, Google
Chiffres IDC 2012

BYOD : Bring Your Own Device ; ce terme dsigne lutilisation par un salari de
son matriel personnel dans le cadre professionnel.
15
40
Les offres sont relativement mres sur ce segment. Le domaine de la

bureautique est largement domin par les acteurs amricains.
Support / Intgration
Critres
Analyse
Apport du Cloud
Economie dchelle
Elasticit de la solution en fonction des besoins
Freins majeurs
Dpendance au rseau
Attente / demande
La demande sur le march du SaaS est naissante
Acteurs
FR: Easyvista, RunMyProcess

Etranger: ServiceNow.com, Cordys
Dans le secteur de lIT Management, la croissance actuelle est forte et

devrait se poursuivre. Le march mondial pse 1,2 Md , dont 80 M pour la
France. Le SaaS reprsente 10% de ce march et dcolle depuis 3 ans avec
une croissance de 10%.
Analyse sectorielle
Le tableau ci-dessous prsente une analyse dopportunit en fonction des
diffrents secteurs dactivit pour lesquels des solutions SaaS mtiers
pourraient tre mises en uvre.
Critre
Industrie
Consum
er
Finance
Sant
TMT
Immobili
er
Ressour
ce /
Energie
Particuli
ers / Jeu
Secteur
Public
Volume des
donnes
Processus
spcifique
Porte stratgique
du code
Financement
Saturation de
loffre
Maturit du
march
Y-5
Y-2
Y-2
Y-4
Y-2
Y-3
Y-5
Y-2
Y-4
Spcificit
franaise
Promesse
Mobilit
Collaboration
Dmarrage rapide
Economie
Consommation
lusage
Recentrage sur le
cur de mtier
Freins
Donnes sensibles
Processus
critiques
Conservatisme
March
Intrt du secteur
Lgende
Promesse
Non applicable
Faible
Forte
Frein
Inexistant
Faible
Fort
March ouvert
Concurrence
moyenne
Forte
concurrence
Maturit du march
Y-N
Inexistante
Faible
Forte
Moyen
Spcificit franaise
Intrt du secteur
March mature dici N annes

Faible
Encore rares sur le SaaS, la plupart des solutions mtiers hberges sont
gres en mode client / serveur.
42
Fort
Industrie
Critres
Analyse
Apport du Cloud
Rduction des cots dans un secteur o les marges sont faibles
Freins majeurs
Spcificit des processus mtier
Attente / demande
Demande trs prudente sur les solutions cur de mtier
Criticit des processus
Acteurs
FR: Sylob (traditionnel)

March domin par lERP et les solutions PLM
Le secteur industriel reste largement domin par les solutions ERP

traditionnelles.
Biens de consommation (Consumer)

Critres
Analyse
Apport du Cloud
Dimension rseau / dploiement multi-site

Accs pour les partenaires et les clients
Personnalisation par pays / distributeur
Elasticit et absorption des pics de charge
Freins majeurs
Volume de donnes
1er march du SaaS en volume
Attente / demande
47% dadoption
5,6% des dpenses (IDC)
Acteurs
FR: Vif (traditionnel), Isagri (traditionnel)

Etranger: Amadeus (SaaS)
Le march se dveloppe de plus en plus, notamment pour accompagner

lessor des activits e-commerce.
Finance
Critres
Analyse
Apport du Cloud
Rationalisation des dpenses IT : le SI est le premier budget des

banques
Disponibilit et ubiquit
Freins majeurs
SLA et performances
Matrise du code
Scurit et localisation des donnes
Intgration SI avec le backoffice
3me march SaaS en volume
Attente / demande
54% dadoption
Acteurs
FR: Murex (hberg), Linedata (traditionnel), Sab (traditionnel), ITN

(traditionnel)
6,7% des dpenses (IDC)
Le croissance des solutions mtiers est faible mais devrait saccrotre dans
les annes venir. Le march devrait favoriser les acteurs spcialistes dj
tablis.
Sant
Critres
Analyse
Apport du Cloud
Rduction des cots

Collaboration et partage de donnes entre mdecins, laboratoires et
centres hospitaliers
Simplicit dutilisation et rapidit de dploiement pour les officines
Puissance de calcul et de traitement des donnes
Freins majeurs
Scurit du dossier mdical ou des donnes de recherche

Spcificits du march franais
Attente / demande
Respect des rglementations

Secteur en transition : 1,8% des dpenses (IDC)
Acteurs
FR: Cegedim (SaaS), Orange Business Services (SaaS - Service

d'hbergement de donnes de sant caractre personnel),
Pharmagest (traditionnel)
Le secteur est en cours de transition, mais la problmatique de scurit des

donnes personnelles reste un frein majeur.
TMT
Critres
Analyse
Apport du Cloud

Mobilit et collaboration (client / distributeurs)
Freins majeurs
Capacit rseau pour la diffusion de contenu

2me march du SaaS en volume
Attente / demande
47% dadoption
Acteurs
FR : SFR Business Services, Orange Business Services
6% des dpenses (IDC)
Immobilier
Critres
Analyse
Apport du Cloud
Faible cot des quipements / mutualisation des ressources au sein

dun cosystme de partenaires
Ubiquit et mobilit
Collaboration
Freins majeurs
Disparit des acteurs, march trs segment
Attente / demande
Equipement des TPE / PME
Acteurs
FR: AXN (traditionnel), AMC (traditionnel), Everwin (SaaS)
Le march est extrmement segment ce qui rend difficile la construction

dune offre rentable pour un diteur.
Ressources / Energie
Critres
Analyse
Apport du Cloud
Dploiement multi-site
Freins majeurs
Culture traditionnelle rticente aux ruptures technologiques

Spcificit des processus
Attente / demande
Pas dattente particulire pour les solutions mtier Cloud
Acteurs
Etranger : Schlumberger (traditionnel)
Ce march privilgie les solutions mtiers spcifiques et reste peu sensible

aux ruptures technologiques.
44
Particuliers / Jeux
Critres
Analyse
Apport du Cloud
Simplicit dutilisation
Mobilit et ubiquit, continuit des solutions sur toute plateforme et en
tout lieu
Puissance de calcul dporte
Freins majeurs
Culture du gratuit
Capacit rseau
Attente / demande
Acteurs
Meilleur contrle du piratage

Dveloppement des jeux multi-joueurs
FR: Activision, Gameloft, Ubisoft, Kobodjo (SaaS)
La culture du gratuit auprs des utilisateurs reste un frein majeur au

dveloppement des offres payantes. Le dveloppement des jeux en ligne
profite actuellement plus aux nouveaux acteurs quaux gants tablis (EA,
Activision) qui voit surtout dans le modle Cloud un nouveau moyen pour
lutter contre le piratage.
Secteur Public
Critres
Analyse
Apport du Cloud
Rduction des cots

Accessibilit des donnes publiques
Accessibilit des services pour les collectivits
Freins majeurs
Scurit et localisation des donnes

Procdures dachat public
Attente / demande
0,6% des dpenses IT (IDC)
Acteurs
FR: GFI Informatique (traditionnel), Cegid (SaaS), Berger Levrault

(traditionnel), JVS (traditionnel)
Etranger: Microsoft (SaaS)
Ladoption du Cloud dans le secteur public est encore faible, les diteurs
considrent que le march va se transformer dici 5 ans.
Les tendances plus long terme
Avertissement de mthode
Lapproche prsente ici vise donner un clairage de long terme sur les
perspectives des diffrents secteurs logiciels sur un dlai de 10 ou 15 ans
, afin dinscrire les actions publiques engages aujourdhui dans un horizon
stratgique durable.
Cette approche sinscrit donc en complment des donnes actuelles sur les
modles conomiques, ainsi que des tendances de court terme identifies
lors des entretiens individuels auprs des acteurs.
La prospective est toujours un exercice dlicat : le choix a t fait de
privilgier les rsultats qualitatifs, plutt que des pronostics chiffrs. Pour un
horizon aussi loign, la prcision des chiffres serait de toute manire
illusoire, et pas ncessairement plus riche de conclusions pratiques. Cette
tude prospective repose donc sur la mise en uvre de critres qualitatifs
danalyse, exposs au fur et mesure de son droul.
Premiers lments danalyse

Le march du SaaS prsente demble certaines caractristiques
conomiques, mme dinfluencer sa dynamique de moyen et long terme.
Dune part, la dmatrialisation induite par le SaaS peut engendrer des
trajectoires de croissance ultra-rapides :
La scalabilit de linfrastructure entrane un abaissement de la taille

critique pour les diteurs SaaS, qui peuvent dbuter plus facilement
(cette tendance tant cependant nuancer, selon la complexit des
produits) ;
Les plateformes commerciales en ligne (type App Store de

Apple, App Exchange de Salesforce) peuvent acclrer de
manire radicale la diffusion des applications pertinentes, en plaant
un produit quasi-inconnu deux clics de plusieurs dizaines de
millions de consommateurs.
Dans ce contexte, on observe ds aujourdhui, sur le march franais, des

taux de croissance annuels de lordre de 300 %. Cette rapidit spcifique du
SaaS confre une importance dcisive aux phases de conqute. Elle est
galement susceptible dentraner un effet The Winner Takes All :
terme, chaque march peut se voir plus facilement rafl par un comptiteur
unique.
Ces lments ne sont pas nouveaux, mais ils prennent avec le SaaS une
importance accrue : le mode SaaS accentue considrablement certaines
caractristiques conomiques traditionnelles du secteur du logiciel :
46
Les hausses de productivit, via lindustrialisation croissante (et

cumulative) des oprations logiques. Tout logiciel consiste
automatiser des activits intellectuelles, et lutilisation combine dun
stock croissant de logiciels permet une hausse forte de la
productivit sur ces activits ;
Le cot marginal proche de zro : la prise en charge dun usager

supplmentaire engendre peu de cots supplmentaires, dans la
mesure o leffort en dveloppement ne dpend quasiment pas de
lchelle dutilisation. Cela signifie que les rendements sont
croissants avec le nombre dutilisateurs, et quil existe une taille
critique, au-del de laquelle la rentabilit peut rapidement devenir
trs importante.
Le mode SaaS nchappe pas davantage la rgle classique des marchs

du logiciel : une course permanente des acteurs linnovation, afin de crer
et reconduire des monopoles temporaires mme de rentabiliser leurs
investissements.
La rsilience de la demande : une notion cl pour lavenir des diffrents
segments SaaS
Le SaaS entranera en quelques annes des hausses importantes de
productivit dans le secteur du logiciel :
Le mode multi-tenant permet doptimiser lefficacit de la R&D, en

limitant les efforts de gestion des versions et des environnements ;
La distribution en ligne peut simplifier la vente ;
La maintenance est elle aussi simplifie, de par le multi-tenant.
En dautres termes, la filire logicielle, grce au SaaS, devrait accroitre son

efficacit technique : elle rendra un service suprieur, pour chaque heure de
travail utilise et chaque euro dpens par sa clientle.
Or, si la demande ne suit pas, ce nest pas forcment une bonne
nouvelle. En effet, une baisse des cots de revient entrane normalement
une baisse des prix. Et si les clients nont pas besoin de quantits
supplmentaires, alors la mme commande, prix rduits, va aboutir une
baisse du chiffre daffaires.
Cest la situation quon observe depuis longtemps dans le secteur agricole :
la demande alimentaire nationale plafonne en raison des besoins physiques.
Dans ce contexte, le progrs technique considrable de la filire aboutit
paradoxalement rduire (avant subventions ou quotas) sa part dans la
richesse nationale, dvalorisant dautant les capitaux investis.
La capacit de la demande en logiciel compenser la baisse des prix
sera donc une notion cl pour prvoir lvolution en valeur des
diffrents segments logiciels, moyen et long terme.
Parmi les segments du SaaS, il faut en effet distinguer :
les biens suprieurs, dont la demande augmente avec les hausses

de productivit ou de revenu (exemple classique : la sant) ;
des biens ncessaires, dont la demande stagnera partir dun

certain niveau, mme si le prix baisse (exemple classique :
lagriculture).
Nous appelons ici rsilience cette capacit de la demande compenser les

attaques de la productivit sur le chiffre daffaires et sur lemploi. Dans le
vocabulaire classique de lanalyse conomique, elle correspond llasticit
de long terme de la demande en rponse aux prix.
Comment dterminer la rsilience sur un segment donn du

march du SaaS ?
La rsilience dun segment de march repose sur trois dimensions :
La hausse des volumes : les clients passent de nouvelles

commandes en raison de la baisse des prix ;
La dmocratisation du produit : la baisse des prix permet des

nouveaux clients daccder au produit ;
Le renouvellement qualitatif : la baisse des prix libre des budgets

achat pour de nouveaux services, dvelopps sur la base des
premiers.
Lvolution du segment va alors dpendre de la capacit de ces trois effets

contrer la compression permanente des prix qui rsulte du progrs
technique, permettant ainsi au march concern de retrouver son volume
initial :
Chacune de ces trois dimensions renvoie diffrents points dattention, qui

permettent dvaluer le potentiel du produit sur cet axe.
48
Concernant la dmocratisation, par exemple, ce sont les taux dquipement

quil faut examiner, par rapport une base de clientle potentiellement
intresse par le produit. Cest ce qui a permis au march des ordinateurs
personnels dexploser dans les annes 1990, alors mme que les prix
baissaient constamment. Dans le domaine logiciel, on peut sattendre ce
que les ERP, par exemple, connaissent une marge importante de diffusion,
en accdant au march des PME. La dmocratisation a cependant un effet
limit : elle finit, au mieux, par saturer son march, et ne peut crotre
indfiniment.
Sagissant de la hausse des volumes, en revanche, leffet est dj moins
limit : si le produit sy prte, les volumes consomms peuvent augmenter de
manire trs importante mesure de la baisse des cots. Cest le cas du
stockage : les prix baissent fortement, mais les budgets de stockage restent
stables, parce que les utilisateurs recourent simplement davantage
despace. Pour valuer le potentiel de hausse des volumes sur un segment,
les points dattention sont donc la dpense moyenne par client, et la
propension des clients commander davantage, plutt que de faire des
conomies.
Enfin, le renouvellement qualitatif par linnovation est potentiellement
sans limite. Le point dattention, en la matire, est le potentiel de poursuite
R&D : il sagit dvaluer dans quelle mesure la solution est susceptible de
dboucher sur dautres innovations forte valeur pour la clientle. Cest donc
une question de capacit de diffrenciation dans le long terme : soit le
secteur reprsente une voie technologique qui rserve encore des volutions
importantes, soit il apparat dj relativement mr, si bien quil risque de se
banaliser pour devenir terme une simple commodit , sur laquelle les
profits tendront sroder. Dans le long terme, cest laxe de rsilience le
plus prometteur pour le logiciel. Cest aussi, par dfinition, le plus difficile
anticiper.
Les 3 dimensions de la rsilience
Dimension
Potentiel
Dmocratisation
Limit
Hausse des
volumes
Assez limit
Renouvellement
qualitatif
Sans limite
Points dattention
Taux dquipement, base de clientle
Exemple : ordinateurs personnels
Revenu unitaire, lasticit du besoin

Exemple : stockage
Potentiel de poursuite R&D

Exemple : intelligence artificielle
Solutions mtier : une analyse en deux temps

Concernant les marchs SaaS orients sur un mtier spcifique, lanalyse de
la rsilience doit tre mene deux niveaux :
une premire fois, pour le secteur concern dans lconomie

globale ;
une seconde fois, pour le contenu logiciel SaaS au sein du secteur.
La rsilience du march SaaS mtier dpend alors de ces deux facteurs :
Les segments du SaaS les plus prometteurs seront ainsi les secteurs
prsentant simultanment :
50
Un potentiel important de hausse de la demande sectorielle : cela

signifie que les clients sont prts, si les prix baissent, acheter
davantage du produit en question ;
Un contenu logiciel important, marqu par une rsilience forte,

travers notamment un potentiel important de poursuite de la
diffrenciation : cela signifie que le produit en question rclamera
constamment de nouveaux contenus informatiques, mesure de la
baisse du prix des contenus informatiques entrant aujourdhui dans
sa composition.
Prospective sur les diffrents marchs SaaS, long terme

Si lon applique ce mode danalyse aux principaux segments du march
logiciel qui paraissent susceptibles dun dveloppement SaaS, on obtient
alors une valuation des perspectives de croissance long terme.
On peut ainsi distinguer entre :
des segments trs rsilients, sur lesquels la diffrenciation

(technologique ou marketing) se poursuivra probablement sur une
longue priode : le jeu, la conception dexpriences (pour le luxe
notamment)
Segments : la sant, la culture, le PLM et bien sr la smantique et
lintelligence artificielle.
Tous ces segments devraient donc proposer une trajectoire
durablement positive en valeur, associe, structure de march
comparable, des profits trs importants.
des segments moyennement rsilients, sur lesquels la

diffrenciation pourra encore tre importante, mais qui pourraient,
dici 10 ans, se standardiser en commodits
Segments : la gestion des talents, la BI, le CRM, la finance, la
conception dexpriences (pour la grande consommation).
Ces segments devraient donc proposer une trajectoire positive, puis
stable en valeur, associe, structure de march comparable, des
profits importants.
des segments assez peu rsilients, sur lesquels les perspectives

de diffrenciations sont faibles, et celles de dmocratisation
moyennes ou faibles. Il sagit parfois de secteurs qui constituent
dores et dj des commodits, ou qui pourraient en devenir
moyen terme :
Segments : bureautique, comptabilit, logistique, immobilier, paye.
Ces segments resteront importants en commandes, mais ils
pourraient dcliner en valeur, entranant une rosion des profits, sauf
structure de march spcifique de type monopole.
La profitabilit des segments du march SaaS ne dpendra pas seulement

de leur croissance : elle sera galement influence par leur structure de
march, cest--dire par la dispersion des parts de march entre un nombre
plus ou moins grand dacteurs.
On parle alors de monopole quand un acteur unique dtient une trs large
part du march, et peut imposer des tarifs levs, doligopole quand le gros
du march se rpartit entre quelques acteurs, et de march dispers (ou
atomis) quand la rpartition est trs large. Plus les acteurs sont nombreux,
et plus les prix vont tendre se rapprocher des cots de revient.
Pour valuer les possibilits quun segment se conforme lune ou lautre

des structures de march, on peut notamment qualifier, qualitativement, le
ticket dentre en investissements : plus un segment du SaaS rclame
des investissements importants de la part dun acteur, plus le nombre
dacteurs en lice sera rduit, parce quun march trop dispers exigerait de
dmultiplier les investissements associs sur autant dacteurs.
De lavis des diteurs et des experts, on peut distinguer :
Des secteurs ticket dentre lev, sur lesquels des

investissements importants voire considrables sont ncessaires
Exemple : la comptabilit-ERP, la bureautique, le PLM, la
smantique, lintelligence artificielle
On peut sattendre voir sur ces marchs des monopoles ou de
grands oligopoles (ce qui est dj le cas pour les trois premiers
exemples)
Des secteurs ticket dentre moyen, sur lesquels les

investissements ncessaires sont importants, sans tre massifs
Exemple : sant, gestion de contenu, CRM, finance
On peut sattendre voir merger des structures relativement
concentres, sous forme doligopoles
Des secteurs faible ticket dentre, sur lesquels un acteur peut

fournir rapidement un service comptitif, avec des investissements
relativement limits
Exemple : jeu, cration dexprience (luxe ou grande
consommation), gestion des talents
Ces marchs devraient prsenter une dispersion durable, marque
par un nombre lev de comptiteurs.
52
En croisant les deux critres (perspectives de croissance et structure de

march), on obtient une classification prospective des marchs du SaaS
long terme :
En bas droite (comptabilit, bureautique), on trouve ainsi des secteurs qui

pourraient stagner terme, mais qui fonctionneront en monopoles, si bien
que les profits pourront se maintenir des niveaux raisonnables.
En bas gauche, il sagit de secteurs qui pourraient stagner eux aussi, mais
o la concurrence entre un grand nombre dacteurs va acclrer la rduction
des profits.
En haut gauche (jeu, gestion des talents cration dexprience), on trouve
des secteurs qui devraient crotre en valeur, tout en permettant une
profusion dacteurs de dployer des activits, rentabilit importante.
Enfin, le coin suprieur droit (PLM, smantique, intelligence artificielle)
reprsente des secteurs qui devraient eux aussi crotre en valeur ou se
maintenir un niveau lev, mais qui pourraient prsenter des structures de
march plus concentres, voire des monopoles. Cest dans les secteurs de
ce type que lon pourrait rencontrer les rentabilits de long terme les plus
leves.
Il est noter que les technologies de traitement des donnes de type Big
Data contribueront dans les prochaines annes de faon importante au
dveloppement des segments BI (analyse dcisionnelle et reporting),
Gestion des Contenus (traitement des donnes non-structures),
Smantique (recherche, analyse et traitement des donnes en langage
naturelle) et CRM/Marketing (analyse de tendances, e-rputation).
SaaS : Producteur et Utilisateur de Big Data
Le Big Data est un phnomne informatique qui adresse la gestion, le

stockage, la transformation et lanalyse de donnes dont les caractristiques
rendent lutilisation de technologies conventionnelles soit impossible, soit trop
coteux. Ces caractristiques incluent gnralement le volume de ces
donnes, mais aussi les besoins en termes de vlocit (temps rel) ainsi que
leur varit et leur complexit.
Un des producteurs de Big Data aujourdhui est lInternet, et plus
particulirement les applications transactionnelles en ligne. Parmi celles-ci,
on retrouve dans les premiers rangs les applications dployes en mode
SaaS. Au-del des donnes structures quelles grent (comptes clients,
suivi dactivit, etc.), ces applications produisent des volumes de donnes
considrables, structures ou non, qui, correctement exploites, peuvent
gnrer une valeur considrable pour lentreprise et ses clients. Les
technologies de Big Data permettent de crer cette valeur, prcdemment
ignore.
Au-del de la production de Big Data, nombre dapplications SaaS sont
utilisatrices de Big Data. En effet, lmergence de technologies simples
dployer et cratrices de valeur, ont permis tout diteur SaaS dincorporer
au sein de son offre de puissants algorithmes de recommandation, de
matching, de recherche, de publicit, etc. que seuls des gants comme
eBay, Google ou Facebook avaient les capacits techniques de dployer
dans le pass.
Cette exploitation du Big Data par les applications SaaS est rendu dautant
plus abordable, financirement et techniquement, par la disponibilit doffres
de plateformes Big Data as a Service . Portes par des gants comme
Amazon (Elastic Map Reduce) ou Microsoft (Azure HDInsight), ces
plateformes sont exploitables par toute solution SaaS et mettent le Big Data
la porte de tous. Il y a fort parier que cette liste stendra dans les mois
venir, avec lmergence dune vraie filire Big Data Platform as a Service
(bdPaaS) .
Lindustrie franaise du logiciel fournit dj des composants utiliss par ces
offres Big Data as a service , et dispose aujourdhui du potentiel de
dvelopper sa prsence la fois dans les plateformes, mais aussi en
devenant un fournisseur dapplications Big Data. Cest tout lobjet de la
rflexion mene par la Mission Big Data, confie par le gouvernement
lAFDEL dans le cadre du projet Paris Capitale du Numrique (PCN).
Yves de Montcheuil
VP Marketing, Talend
Prsident de la Commission Big Data, AFDEL
54
Les nouvelles chaines

de valeur du Cloud
Lcosystme Cloud, vers une nouvelle

chaine de valeur
En 2012, toute entreprise
qui se lance dans le
logiciel se doit de se
positionner sur le Cloud
Lmergence du Cloud saccompagne de deux mouvements de

transformation dans lcosystme du logiciel : dune part lapparition de
nouveaux entrants spcialiss, dautre part le repositionnement dacteurs
plus traditionnels, diteurs, oprateurs et constructeurs autour des activits
ddition ou des activits de services associes.
En dehors des diteurs de logiciels, on distingue quatre familles dacteurs
particulirement concernes par le march du Cloud Computing :
Les oprateurs tlcoms : ils oprent les rseaux ncessaires

lacheminement des services ;
Les constructeurs de serveurs : ils construisent les datacenters

hbergeant les services Cloud et les donnes ;
Les intgrateurs : spcialistes du dveloppement dapplications

spcifiques, leur activit est remise en cause par les solutions
packages des acteurs Cloud ;
Les hbergeurs et infogrants : spcialistes de lexternalisation, ils

sont directement en concurrence avec les fournisseurs de solutions
Cloud.
Les acteurs du Cloud

Dans lcosystme traditionnel du logiciel, les principaux acteurs se
rpartissent entre trois sphres :
La sphre logiciel regroupant les diteurs de logiciels ;
La sphre services regroupant les socits de services et les

cabinets de conseil ;
La sphre matriel ou infrastructure regroupant les

constructeurs (serveurs, baie de stockage), les quipementiers
(routeurs, composants rseaux) et les oprateurs (capacit rseaux).
Les positions de ces acteurs et leurs interactions peuvent tre illustres par
le schma suivant.
Figure 6 - Ecosystme traditionnel du logiciel
Des spcialits apparaissent la jonction des sphres logiciel ,

services et matriel :
Le march de la distribution et de lintgration, lintersection des

sphres logiciel et services ;
Le march de lhbergement et de linfogrance, lintersection des

sphres matriel et services .
Les Solutions as a Service se positionnent la jonction des sphres

logiciel et infrastructure .
Leur modle intgrant la fourniture des logiciels et des ressources
ncessaires leur fonctionnement remet en cause les quilibres entre les
diteurs et les constructeurs.
Leur configuration prt--lemploi et leur mode de distribution par internet
laissent supposer que les barrires entre les diteurs et les clients finaux
disparaissent, rendant superflus les intermdiaires de la sphre Services .
56
Les acteurs du Cloud Cloud Enablers / Cloud Providers / Cloud

Builders
Dans lcosystme du Cloud, les acteurs traditionnels cdent leur place
des acteurs plus spcialiss :
Les Cloud Enablers sont les fournisseurs de technologies servant

construire les solutions Cloud : solutions de virtualisation, solution de
calcul distribu, solutions de gestion dinfrastructure grid computing,
solution de dploiement dapplication, ;
Les Cloud Providers sont les fournisseurs des services Cloud :

fournisseurs IaaS, PaaS ou SaaS ;
Les Cloud Builders sont les prestataires de services spcialiss

dans lintgration et le dploiement les solutions Cloud en entreprise.
Figure 7 - Ecosystme Cloud
Les gants du web sont

devenus les gants du
IaaS
Les fournisseurs de solutions SaaS, PaaS et IaaS apparaissent

naturellement la jonction des sphres logiciel et matriel . Les
diteurs se positionnent naturellement sur la partie SaaS. Les entreprises du
web (Google, Amazon), qui ont construit leurs propres datacenters pour
supporter leurs activits, se positionnent quant elles sur la partie IaaS.
Si les solutions Cloud se veulent user-friendly , leur dploiement chez les
clients ncessite un accompagnement et des services personnaliss, afin
de :
Choisir la solution la plus adapte (en termes de fonctionnalits et de

scurit) ; cest le rle des architectes Cloud ;
Intgrer la solution Cloud avec le reste du SI ; cest le rle des

intgrateurs de solutions Cloud.
Certains acteurs, matrisant les composants techniques (datacenters,

rseaux) ncessaires ces solutions, sont spcialiss dans le dploiement
de Cloud Priv, rpondant des exigences de scurit et de performance
leves. Cest le rle des intgrateurs dinfrastructure Cloud.
Des acteurs globaux, matrisant la fois le logiciel, le matriel et lintgration
client, apparaissent galement, ce sont les intgrateurs globaux Cloud.
Les nouveaux acteurs
Acteur
Architecte Cloud
(Cloud Builder)
Editeur de solution Cloud
(Cloud Tool Vendor)
Fournisseur IaaS
(Cloud Infrastructure
Provider)
Intgrateur Infrastructure
Cloud
(Cloud Integrator)
Intgrateur Solution Cloud
(Cloud Value-Added
Reseller)
Fournisseur SaaS / Paas
(SaaS / Platform Provider)
Intgrateur Global Cloud
(Cloud Broker)
Rle
Leaders
Aide les entreprises choisir les technologies

et la stratgie pour construire une solution
Cloud
Accenture
Offre des solutions logicielles permettant aux

fournisseurs Cloud et aux entreprises de
construire les services Cloud
VMWare
Fournit des ressources mutualises et

virtualises au sein dun datacenter
Amazon
Fournit laccs rseau

Intgre les infrastructures Cloud, construit des
clouds privs
Intgrateur solution proposant une offre de
conseil, dintgration et dhbergement
IBM
IBM
Offre dintgration dans le Cloud (iPaaS)

Fournisseur des outils de dveloppement et
des solutions logicielles la demande
Salesforce
Intgrateur global (conseil, intgration et

infrastructure Cloud)
BT
La transformation Cloud induit une volution des modles des diffrents

acteurs. Les diteurs et fournisseurs de solution Cloud concentrent les
activits de dveloppement ncessitant une main duvre rduite, mais trs
exprimente, au dtriment des intgrateurs qui se tournent de plus en plus
vers lexpertise mtier. Lensemble des acteurs font voluer leur modle vers
la vente de service, plus rmunrateurs.
La restructuration de la chaine de valeur est donc ncessaire,
particulirement pour les socits faisant une utilisation intensive de main
duvre.
58
Les chaines de valeur du Cloud

On peut distinguer deux chaines de valeur dans lindustrie Cloud ; une
premire chaine de valeur interne pour la construction des solutions Cloud ;
une seconde chaine de valeur pour la distribution des solutions Cloud aux
clients finaux.
Editeur
Chaine interne - Cloud

Enablement
Cloud Service
Provider
Chaine client - Cloud

Providing
Construction dune solution

Cloud
Fournisseur IaaS
Distribution dune solution

Cloud
Fournisseur
PaaS
Intgrateur Infra
Cloud
Fournisseur
SaaS
Oprateur
Client
Architecte
Cloud
Intgrateur
Solution Cloud
Intgrateur
Global Cloud
Oprateur
Figure 8 Les chaines de valeur du Cloud
Chaine interne et interdpendance des acteurs du Cloud

La premire chane de valeur est relative la construction et la mise en
uvre dune solution Cloud, incluant sa plateforme technique et la solution
proprement parler.
Chaine de valeur 1 - Cloud Enablement
Construction dune solution Cloud ou dun Cloud Priv
Migration dune solution traditionnelle
Solution transformer
Editeur
Transformation as a Service
Intgration
Construction de
la solution
multi-tenant
Editeur
Fournisseur de service ou Cloud Providers

Fourniture de solutions as a Service
Hbergement
Oprations
Construction de
linfrastructure
mutualise et
distribue
Intgrateur Infra
Cloud
Service Cloud
Rseau
Mise en place
de
linfrastructure
rseau
Service IaaS
(Infrastructure)
Service PaaS
(Plateforme)
Oprateur
Partenaires technologiques ou Cloud Enablers

Fourniture des capacits physiques (serveurs, stockage, rseau)
Fourniture des licences logiciels (virtualisation)
Service SaaS
(Application)
Figure 9 - Construction d'une solution Cloud
Ces activits font intervenir les spcialistes de lintgration et de

linfrastructure afin de concevoir une plateforme capable de supporter le trafic
des clients et de garantir des niveaux de services et de scurit suffisants.
Dans le cas dun diteur se lanant dans la fourniture de service Cloud celuici peut choisir :
De dvelopper intgralement son offre de service. Il naura recours

un tiers que pour mettre en place son infrastructure Cloud,
lensemble des activits de dveloppement de la solution tant
ralises en interne ;
De solliciter un partenaire externe, spcialiste de la virtualisation

dapplication ou de lintgration pour migrer une solution logicielle
existante sur une architecture Cloud.
On note une forte interdpendance entre les diffrents fournisseurs de

solutions Cloud. En effet, les acteurs du SaaS privilgient le recours aux
services des spcialistes du IaaS pour mettre en place leurs infrastructures
et disposer denvironnements en haute disponibilit moindre de frais.
Certains utilisent galement des plateformes PaaS leur permettant de
disposer doutils de dveloppement prt lemploi, acclrant ainsi la
construction de leur solution, mais rduisant parfois leur possibilit de
dploiement un unique cosystme. Le march bnficie ainsi dune force
dauto-entranement.
Le PaaS, lOS du Cloud

On constate une convergence des intrts des spcialistes du SaaS et du
IaaS vers le PaaS, qui pourrait constituer un relais de croissance important
lavenir. En fournissant tous les outils de construction et dexcution des
solutions Cloud, le PaaS peut devenir un maillon clef permettant de contrler
les services en nuage. Pour les fournisseurs de PaaS, la matrise de cette
technologie assure un certain contrle sur lcosystme des diteurs
partenaires ; pour les diteurs, elle garantit linteroprabilit entre les
solutions partageant la mme plateforme.
Les acteurs dveloppant ces plateformes cherchent dvelopper un
cosystme de partenaires SaaS autour de leurs solutions. Lintrt pour eux
est double :
Renforcer lattrait de leurs offres en mettant disposition des

verticaux mtiers ;
Devenir un point de passage oblig dans la distribution des contenus

logiciels.
Microsoft, avec sa plateforme PaaS Azure, se positionne clairement dans

cette stratgie. Si lditeur amricain dispose de ses propres solutions SaaS
notamment bureautique (Office 365) et CRM (Microsoft Dynamics), il
propose galement une offre dhbergement et de dveloppement adapte
aux diteurs SaaS. Les diteurs peuvent ainsi :
Profiter doutils de dveloppement existants et matriss par une

communaut importantes de dveloppeurs ;
Bnficier de la visibilit et de la prsence mondiale dun partenaire

global pour diffuser leurs solutions.
Forts de leur exprience, certains pure players du SaaS dveloppent

galement leur propre PaaS. Cest le cas de Salesforce qui, en 2007, a lanc
sa plateforme de dveloppement force.com, profitant ainsi de la renomme
de sa solution CRM phare pour attirer une importante communaut de
dveloppeurs.
Cette offre permet Salesforce dtendre les fonctionnalits de ces solutions
travers les plugins et add-ons dvelopps par ses partenaires et de
rentabiliser plus rapidement ses investissements en termes dinfrastructures.
Lenjeu est galement terme, comme pour Microsoft, de matriser la chaine
de distribution des logiciels travers la plateforme force.com.
60
Le PaaS est le nouveau

champ de bataille pour la
matrise de la distribution
des logiciels
Chaine client et distribution des solutions

La deuxime chane de valeur est relative la fourniture des solutions Cloud
aux clients finaux. Elle fait intervenir les acteurs du service pour aider les
clients dfinir leur stratgie Cloud, choisir les solutions adaptes leurs
besoins et dployer celles-ci auprs des utilisateurs.
Cloud Builders
Conseil dune solution pour
un client
Fournisseur de service ou Cloud Providers

Service IaaS
(Infrastructure)
Fournisseur
IaaS
Fournisseur
PaaS
Service PaaS
(Plateforme)
Architecte
Cloud
Fournisseur
SaaS
Service SaaS
(Application)
Distribution indirecte : plateforme de services

Distribution directe
Market Place
Intgrateur
Solution Cloud
Cloud Enablers
Distribution et mise en
place dune solution Cloud
chez un client
Solutions
Verticales
Intgrateur
Solution Cloud
Rseau
Intgrateur
Global Cloud
Oprateur
Intgration
Oprateur
Intgrateur
Solution Cloud
Intgrateur
Global Cloud
Client
Figure 10 - Distribution d'une solution Cloud
On distingue deux schmas de distribution diffrents :
La distribution directe par les fournisseurs de solutions SaaS ;
La distribution indirecte par des tiers, qui agissent en tant

quintermdiaire commercial ou proposent des prestations de
customisation ou de dploiement complmentaires.
Le march de la distribution indirecte regroupe trois types dactivits :
La commercialisation des offres SaaS par des revendeurs, cest

le modle idal pour adresser le march des TPE et des PME
franaises qui privilgient des partenaires commerciaux locaux
entretenant une plus forte proximit client ;
La distribution des offres SaaS sur une plateforme spcifique

opre par le distributeur ou marketplace ;
Lintgration verticale dune offre SaaS dans une solution

spcifique du distributeur. Le distributeur dveloppe et
commercialise sa propre solution, construite sur les bases dune
offre SaaS dun partenaire diteur. Dans ce cas, la distribution peut
tre faite en marque blanche, ce qui permet au distributeur de
safficher comme un fournisseur SaaS sans supporter lintgralit du
modle oprationnel.
Le contrle de la distribution est un enjeu clef car il permet de maintenir la

relation directe avec le client final.
Lintrt stratgique des marketplaces

Une marketplace est une plateforme web de rfrencement et de
commercialisation de solutions SaaS. Microsoft, avec Windows Azure
Marketplace, Salesforce avec AppExchange, disposent chacun de leur
propre plateforme de distribution. Elles proposent aux clients finaux une
slection de solutions, tries et catgorises en fonction de leur besoin.
Moyennant une commission, elle sert de relais commercial entre les clients
et lditeur fournissant la solution SaaS.
Pour leurs oprateurs, ces plateformes permettent :
De fdrer une communaut dditeurs et de constituer un

cosystme autonome ;
Dtendre ou de complter loffre standard de loprateur avec

les solutions de ses partenaires. Si ses partenaires adressent
dautres marchs que le sien, loprateur peut en profiter pour
tendre sa base client pour ses propres solutions ;
De devenir un intermdiaire incontournable entre les

fournisseurs de service et les clients finaux et de contrler ainsi
la distribution des solutions proposes aux clients de son
cosystme.
Pour les diteurs distribus sur la plateforme, une marketplace apporte une
visibilit immdiate sur les marchs de loprateur. Lorsque celui-ci une
audience mondiale, cette stratgie est particulirement efficace pour amorcer
la conqute de clients ltranger.
Vers une mutation des rles

Dans une industrie tourne vers le service, tous les acteurs de la chaine de
valeur sont-ils en mesure de russir la conversion au Cloud ?
La mutation des diteurs vers le service
Le passage vers le Cloud pousse les diteurs se transformer en oprateur
de service. Cette transformation est lourde pour les diteurs car elle change
compltement leur modle oprationnel.
Lditeur ne se contente plus de vendre sa solution mais doit assurer son
dploiement et son exploitation continue pour ses clients. Ce nouveau
modle suppose :
La mise en uvre dune infrastructure performante et scurise,

capable de desservir tous les clients quelle que soit leur localisation ;
La mise en place dune cellule dexploitation, assurant la supervision

de la solution et garantissant sa disponibilit en continue ;
La mise en place dune cellule de support pour les utilisateurs de la

solution.
Pour rester comptitif face ses concurrents, lditeur doit galement faire
voluer trs rgulirement sa solution, ce qui suppose une veille pousse
62
Les marketplaces, des

carrefours numriques
pour contrler le march
de la distribution.
des besoins des utilisateurs. Lditeur doit donc pouvoir concentrer ses
efforts en R&D sur le dveloppement de nouvelles fonctionnalits et
simplifier au maximum la maintenance technique de sa solution travers une
architecture multi-tenant.
Les hbergeurs et oprateurs acteurs clefs de la distribution
Les oprateurs sont des partenaires indispensables pour la russite du
modle Cloud, puisque ce sont eux qui matrisent les capacits rseaux pour
desservir les clients.
Le problme auquel ils sont confronts est li au partage des revenus
gnrs par les services Cloud. Actuellement, les oprateurs se rmunrent
forfaitairement sur laccs des clients finaux au rseau, et supportent
entirement les cots lis lamlioration de linfrastructure et de la bande
passante.
Or lavnement du web 2.0, puis des solutions Cloud voit la part des
bnfices gnrs par les services et les contenus diffuss sur les rseaux
grandir au dtriment des frais daccs. En parallle, les oprateurs
continuent supporter seuls le cot de dveloppement des infrastructures.
Lenjeu pour les oprateurs et donc de reprendre la main face aux
fournisseurs de service et de contenu en augmentant la part des revenus
gnrs sur ces activits :
Les hbergeurs franais

matrisent les ressources
matrielles des
datacenters, mais pas les
technologies ncessaires
la mutualisation des
plateformes.
En concurrenant directement les acteurs Cloud, cest le cas

16
17
dOrange et de SFR qui proposent leurs propres offres IaaS.
La concurrence forte sur ce segment ncessite daller au-del de la
bataille tarifaire et de saligner sur les standards de disponibilit et de
scurit des leaders du march.
En devenant distributeur valeur ajoute et en agrgeant les

services dditeurs SaaS partenaires sur leurs propres plateformes
Spcialistes de la gestion des serveurs et du stockage, les hbergeurs sont

directement concerns par le dveloppement du march IaaS. La mise en
place doffres IaaS sinscrit dans la continuit de leur mtier et permet de
rentabiliser les investissements consentis dans les datacenters en
mutualisant au maximum lutilisation de leurs ressources matrielles.
OVH a ainsi lanc en juin 2011, une offre de Cloud Priv utilisant les
ressources de ses datacenters et les technologies de virtualisation de
VMware.
Socits de services, latout de la proximit client
La complexit du march Cloud avantage les acteurs en capacit
daccompagner les clients dans la transformation de leur processus vers le
16
17
Offre OBS IaaS Flexible Computing depuis octobre 2011.

Offre SFR IaaS Infrastructure Cloud depuis juillet 2010
Cloud. Les spcialistes du service se trouvent donc renforcer en tant

quinterlocuteurs privilgis des mtiers et des DSI.
Intgrateurs, lvolution vers le conseil

Pour les intgrateurs, la concurrence des pure players SaaS peut se rvler
sur deux fronts :
Les activits dintgration : avec les solutions SaaS, prtes

lemploi, la part de lactivit des intgrateurs dans le paramtrage
des logiciels diminue sensiblement en proportion ;
Les activits de conseil : le lien plus fort entre les mtiers et les
diteurs de solution SaaS poussent ces derniers diversifier leurs
activits dans le conseil amont.
En fonction de leur spcialit et de leur modle conomique, les intgrateurs

peuvent maintenir leur position de force sur les deux tableaux.
Tout dabord en tant que fournisseurs de verticaux SaaS. Le
dveloppement de loutsourcing a contraint les intgrateurs investir
massivement dans des centres de services rassemblant une main duvre
qualifie et efficace, ce qui a permis damliorer sensiblement les marges sur
les activits dintgration de solutions.
Ces centres peuvent tre mis profit pour dvelopper et grer des verticaux
Cloud mtier, construits autour des solutions du march ou utilisant les offres
PaaS dun partenaire. Les intgrateurs sont ainsi en mesure de proposer
leurs clients des offres packages, intgres et interoprables, embarquant
plusieurs modules mtier (CRM, RH, Comptabilit) et analytique (BI) et
pouvant constituer un SI Cloud totalement externalis.
Ensuite, en tant quacteur conseil spcialis. Le dveloppement des
solutions Cloud ncessite de fortes comptences dexpertise pour aider les
clients finaux choisir les meilleures solutions et les intgrer dans leur
environnement SI.
Les activits dexpertise peuvent couvrir diffrents types de prestations :
64
Choix des solutions, ncessitant une connaissance approfondie

des diffrents acteurs du march et des besoins rels de
lentreprise ;
Scurit des systmes dinformation, ncessitant une

connaissance approfondie des contraintes de lentreprise et des
infrastructures de scurit devant tre mises en uvre pour protger
laccs aux informations de lentreprise ;
Architecture dintgration des systmes Cloud avec les

applications On Premise ;
Optimisation des processus mtiers et conduite du

changement, lis ladoption des solutions Cloud ;
Audit des systmes Cloud.
Les intgrateurs doivent

monter en gamme en
proposant des services
dexpertise ou construire
des verticaux mtiers
Ce deuxime modle convient mieux aux cabinets employant peu de main

duvre, mais disposant de fortes comptence techniques ou mtier.
Infogrants, une ncessaire remise en cause

Le mtier dinfogrant est directement remis en cause par le modle Cloud,
o le fournisseur de service Cloud prend en charge lensemble des activits
dinfogrance.
Les spcialistes de linfogrance laissent donc leur place, aux fournisseurs
IaaS pour la maintenance des infrastructures et aux fournisseurs SaaS pour
les activits de maintenance applicative.
Les activits traditionnelles dexploitation et de maintenance volutive ou
corrective disparaissant, les infogrants sont obligs de repenser leur
modle conomique :
En devenant oprateurs Cloud, notamment pour la mise en uvre et

lexploitation de Cloud Priv ;
En se concentrant sur des activits de BPO plus forte valeur

ajoute.
Distributeurs, capitaliser sur la proximit client

Si dans le cadre des solutions Cloud, la prsence dun prestataire sur site
nest en thorie plus ncessaire, les clients, notamment les PME et TPE,
privilgie la collaboration avec des partenaires locaux pour la mise en uvre
de leurs solutions informatiques. Ceux-ci peuvent assurer un service plus
spcialis par rapport aux diteurs, qui privilgient souvent les grands
comptes dans leur stratgie commerciale.
Il y a donc une relle opportunit pour les distributeurs locaux de dvelopper
des offres de services Cloud destination de ces clients. Il leur faut
cependant trouver un modle conomique rentable avec les diteurs, car les
bnfices gnrs par la revente dabonnement Cloud sont minces. Sur la
vente dune licence lutilisateur, le distributeur touche une commission qui
reste faible (infrieur 15% de la valeur de la licence), dautant plus que le
cot des services les plus populaires baisse de faon significative mesure
que leur adoption progresse.
Par ailleurs, la construction dune offre SaaS en propre peut savrer dlicate
si le distributeur doit supporter seuls les cots dinfrastructure. La mise en
place dun tel projet ne peut donc se faire que si loffre peut tre rentable
mme pour un nombre faible de clients.
THEME 2
OPPORTUNITES ET
MENACES POUR LES
ACTEURS FRANAIS
DU LOGICIEL
Mission 2 Identifier les opportunits et les freins pour les acteurs franais
du logiciel
Istockphoto
Les modles
conomiques du SaaS
Le paradigme du modle SaaS

Indicateurs pertinents pour un diteur SaaS
Son mtier tant minemment spcifique, la performance dun diteur SaaS
ne peut pas tre value de la mme manire que celle dun diteur
traditionnel. La croissance du CA et les bnfices actuels de lentreprise ne
suffisent pas mesurer la sant financire et le potentiel long terme dun
diteur SaaS.
On distingue 5 critres
18
pour mesurer la sant financire dun diteur SaaS :
CMRR - Committed Monthly Recurring Revenue ou revenu

mensuel rcurrent sign : montant total des abonnements pays
par les clients, dont on peut dduire le revenu moyen par client.
Il permet de mesurer de faon globale lvolution des revenus de lentreprise

par addition des contrats existants, des renouvellements dabonnement, de
lupsell (adoption de nouvelles fonctionnalits payantes par les clients) et des
nouveaux contrats.
Bilan dpenses / commandes mensuelles
Le dnombrement du montant des commandes
contractualises avec les clients ne permet pas de
rendre compte des revenus qui seront rellement
encaisss mois par mois
Bilan dpenses / CMRR

La vision du revenu mensuel rcurrent permet de
visualiser de faon transparente la croissance ou
la dcroissance du chiffre daffaire en fonction du
taux dattrition.
Dpenses
Dpenses
Nouveaux contrats
Upsell
CMMR
Commandes
Renouvellements
Contrats existants
Figure 11 - Le bilan financier travers le suivi du CMRR
18
5 Cs of SaaS Finance, Bessemer Venture Partners sources :

http://saaspert.com/2009/05/15/2-things-to-focus-on-as-an-investor/ et
http://blog.sciodev.com/2009/02/10/saas-metrics-saasonomics-101/
68
Rsultat oprationnel : Il est positif lorsque le CMRR dpasse le

montant des dpenses oprationnelles mensuelles.
Dans le mode SaaS, le paiement des clients tant tal tout au long de la
dure du contrat, la mesure du bnfice rel doit se faire en tenant compte
de la projection sur la dure totale du contrat.
Churn ou taux dattrition : taux de baisse des revenus mensuels

associ au taux de perte des clients. Il doit tre infrieur lupsell.
La maitrise de lattrition est primordiale lors de la phase de dveloppement

de lditeur SaaS, car une baisse de 20% par an entrane une division du
CMRR par 2 en 3 ans et peut menacer gravement la survie de lentreprise.
La rupture des contrats par les clients est gnralement due un problme
de rapport qualit / prix, des interfaces trop complexes pour les utilisateurs
ou des problmes dindisponibilit de la solution.
Pour limiter lattrition, il convient danticiper les besoins des clients, en
identifiant les fonctionnalits les plus utilises pour orienter les efforts de
R&D en consquence.
CAC Customer Acquisition Cost : cot dacquisition dun

nouveau client.
Il est calcul en fonction des cots marketing et commerciaux pour obtenir la

signature dun nouveau client, et des cots de support et dinfrastructure
ncessaires pour mettre en place le service souscrit.
Idalement, un nouveau client doit tre amorti sur une dure infrieure un
an afin de pouvoir raliser des bnfices sur cette priode.
CLTV - Customer Lifetime Value : bnfice potentiel gnr par un

client durant la dure de son contrat.
Il est calcul sur la base du revenu mensuel gnr par un client, et tient
compte du cot dacquisition. Multipli par le parc de clientle, cet indicateur
permet de dfinir une valorisation de la socit.
Par consquent pour assurer la rentabilit de la socit, les investissements
mens par lditeur en termes de R&D et donc les fonctionnalits
dveloppes en mode SaaS doivent tenir compte de leur impact sur ces
indicateurs.
Le modle conomique dun Pure Player SaaS

Le Cloud reprsente un acclrateur indit pour favoriser linnovation et
lmergence de nouveaux marchs. Des diteurs pure players ,
positionns exclusivement sur le SaaS, peuvent dployer rapidement leurs
activits. Leur modle conomique savre trs dynamique pour le chiffre
daffaires, mais parfois moins pour la rentabilit.
Mthode
Pour ltude, nous avons dabord dfini un profil type dditeur pure player.
Sur la base de ce profil, une ventilation des dpenses annuelles a t
construite, chaque dpense tant mesure en points de CA. Au-del des
dpenses, enfin, le poste Bnfice et rserve assure par construction le
complment jusqu 100 points de chiffre daffaires.
Le premier modle de rpartition des dpenses a t labor partir des
informations collectes en entretien. Il a ensuite t valid et affin au cours
dentretiens ddis avec diffrents pure players.
Hypothses retenues
La construction du modle conomique repose sur les hypothses
suivantes :
Hypothse de construction du modle Pure Player
Hypothse
Jeune diteur de logiciel (4 annes), positionn exclusivement sur le SaaS
Activit centre en France
Effectif de 15 personnes
Capitaux : 1 M de capitaux mobiliss
Chiffre daffaires : 600 k de CA
Hypothse de croissance forte : atteinte dun CA de 6 M aprs 2 ans
Rpartition du CA : 70% en dition, 30% en services annexes (formation, conseil, intgration)
La part des services diminue mesure que lditeur grandit.
Modle de revenus fond sur labonnement
Commercialisation majoritairement en direct des solutions (site web en propre ou dmarche
commerciale)
La part des marketplaces est rsiduelle ce stade de dveloppement.
Le modle est construit en comparant la situation de lditeur deux stades

de son dveloppement :
70
Stade 1, 600 000 de chiffre daffaires ;
Stade 2, aprs 2 ans, son chiffre daffaires ayant connu une

croissance rapide, pour atteindre 6 millions deuro (un rythme
proportionnel trs lev, mais qui se rencontre nanmoins chez
certains diteurs SaaS franais).
Rsultats
Pour un diteur pure player ainsi dfini, un dcoupage reprsentatif du chiffre
daffaires se prsente comme suit :
Figure 12 - Analyse du CA d'un pure player SaaS
Lanalyse par poste est dtaille dans les tableaux ci-dessous.

Analyse du poste Infrastructure
Infrastructure
Montant type de la dpense

(en points de CA)
Modle initial
CA : 600 k
Evolution 3 ans
CA : 6 M
Intervalle
usuel
Commentaire
2 20
Peut tendre vers 5 points, mais il y a une marge d'entre

importante au dmarrage (infra de production et de
test). Ces cots peuvent rester importants dans
certaines applications (ex. : gestion des contenus). Ils
varient selon larchitecture retenue.
5 11
Tendance la baisse (effet volume, tarifs dgressifs des

IaaS).
Analyse du poste Frais gnraux

Frais gnraux

(en points de CA)
Intervalle
usuel
36
Modle initial
CA : 600 k
Commentaire
Immobilier (loyers ou amortissement, hors sites
infrastructure), utilits, entretien, gardiennage, PCs
Le SaaS permet de rduire ces frais
Evolution 3 ans
CA : 6 M
36
Louverture dun bureau aux Etats-Unis, classique ce

stade de croissance, vient compenser laugmentation du
CA.
Analyse du poste Marketing & Services

Marketing &
Services

(en points de CA)
Intervalle
usuel
11
10 15
Assurances, avocats (financement), analystes,

confrences, agence de presse, marketing
11
10 15
Ouverture dun bureau aux Etats-Unis : frais importants

19
en services extrieurs, juridiques et marketing
Modle initial
CA : 600 k
Evolution 3 ans
CA : 6 M
Commentaire
19
Si lon ajoute aux frais de services extrieurs et marketing le cot immobilier, il faut
compter 500 k deux annes conscutives pour louverture dun bureau amricain.
Analyse du poste Recherche & Dveloppement

R&D
Modle initial
CA : 600 k
Evolution 3
ans
Montant type de la
dpense (en points
de CA)
Intervalle
usuel
34
25 40
Commentaire
R&D, exploitation, support

( ce stade de croissance dun pure player SaaS, ces activits sont
frquemment gres par la mme quipe)
La R&D augmente, mais moins vite que le chiffre daffaires. Avec la
taille, une dlocalisation partielle devient envisageable, mais la plupart
des dirigeants ne font pas ce choix.
22
18 27
La partie exploitation tend prvaloir: plus lentreprise grandit, plus sa

marque doit tre irrprochable, ce qui suppose des procdures
extrmement lourdes dvitement des incidents et de gestion de la
qualit.
Intervalle
usuel
Commentaire
CA : 6 M
Analyse du poste Commercial

Commercial
Modle initial
CA : 600 k
Evolution 3
ans
Montant type de la
dpense (en points
de CA)
32
20 40
32
20 40
CA : 6 M
Vente et gestion de la relation client (avec management et

administration des ventes).
Le poids dpend trs fortement de la stratgie de croissance
(agressive ou rentable)
Inchang (la fonction se dveloppe trs fortement, pour la vente et
surtout la relation client).
Moins d'vanglisation, mais plus de concurrence.
Analyse du poste Direction

Direction
Modle initial
CA : 600 k
Evolution 3
ans
Montant type de la
dpense (en points
de CA)
Intervalle
usuel
5 10
49
Commentaire
Rmunration des dirigeants

Augmentation, mais dilution par le CA
CA : 6 M
Analyse du poste Commissions

Commissions
Modle initial
CA : 600 k
Evolution 3
ans
Montant type de la
dpense (en points
de CA)
Intervalle
usuel
0 10
Commentaire
Commissions reverses aux apporteurs d'affaires.

25% du CA vient de l'extrieur, et la commission est de 20%.
Une croissance forte suppose un rseau important de partenariats :
cible 75% de vente externe.
12
CA : 6 M
Analyse du poste Bnfices & rserves

Bnfices &
rserves
Modle initial
CA : 600 k
Evolution 3
ans
CA : 6 M
72
Montant type de la
dpense (en points
de CA)
Intervalle
habituel
0 12
Commentaire
Varie selon la stratgie commerciale (croissance agressive voire

perte, ou croissance rentable, plus modre)
Hausse en fin de priode.
Options possibles : acquisitions, diversification de la R&D, accent sur

le dveloppement international
Comparaison avec quelques diteurs emblmatiques

On peut rapprocher le modle obtenu de quelques diteurs reprsentatifs
dautres phases de croissance ou dautres modles, en utilisant les derniers
documents de rfrence comptables de trois grands diteurs faisant appel
lpargne publique :
SuccessFactors (dernires donnes davant rachat par SAP),

comme exemple dacteur SaaS succs et en forte croissance ;
Salesforce, comme exemple dacteur SaaS actuel le plus abouti

conomiquement ;
Dassault Systmes, comme exemple dun diteur classique de

rfrence.
Les dpenses prvues dans le modles ont alors t re-catgorises, afin de

coller aux catgories comptables des grands diteurs, qui ne sont pas les
mmes que celles des jeunes pure players.
Rsultats
On observe tout dabord une difficult persistante des pure players
dgager des bnfices substantiels, du fait de leur stratgie de croissance
rapide, qui suppose des frais commerciaux considrables. Mme Salesforce,
le pure player SaaS le plus important en chiffre daffaires, ne parvient pas
aujourdhui dgager des bnfices tout en finanant sa croissance.
Ce nest cependant quune moyenne : certains pure players contacts
prsentent dj une activit rentable, y-compris des stades trs prcoces
de dveloppement (CA de lordre de 500 k, aprs trois annes de
commercialisation).
La prpondrance durable des frais commerciaux peut sexpliquer par deux
spcificits du SaaS :
Facilit de sortie des clients ;
Le faible cot de production pour un client supplmentaire, qui

permet de consentir un effort commercial trs important.
Par ailleurs, le poids relatif des frais dinfrastructure tend augmenter avec
les phases avances de croissance (CA de dizaines, voire centaines de M).
Cela peut sexpliquer par la volont des diteurs SaaS de contrler leur
infrastructure, une fois une certaine taille critique franchie afin,
ventuellement de sengager sur le march du PaaS.
Figure 13 - Analyse compare du CA de quelques diteurs
20
20
Comparaison avec les chiffres publics des diteurs. Le poste Bnfices &
rserves compltant les dpenses pour arriver 100 points de CA.
74
Lecture fiscale
Lactivit dun diteur pure player donne lieu plusieurs types dchanges
avec le fisc :
Paiements courants, dans le cadre du rgime gnral :

o
Cotisations salariales ;
Taxe sur la valeur ajoute ;
Impt sur les socits.
Exonrations spcifiques, relevant notamment des activits de R&D

o
Impt sur les socits (en cas de bnfices) : crdit dimpt

recherche ;
Statut de jeune entreprise innovante (JEI) : exonration des

cotisations sociales patronales sur les personnels de
recherche, ainsi que dimpt sur les socits.
Le bilan des contributions et des avantages fiscaux est quasiment quilibr :
Un pure player SaaS en phase de croissance ne contribue ni ne

cote (en absolu) aux comptes publics et sociaux ;
Le statut de JEI expire aprs huit ans, et lditeur redevient alors

contributeur fiscal et social.
Figure 14 - Impact fiscal de l'activit d'un jeune pure player
Les logiques de distribution des solutions

Dans le cadre des solutions SaaS, on peut distinguer deux modes de
distribution des solutions :
Le mode classique : il met en jeu des forces commerciales internes

lditeur ou celle dun partenaire distributeur en contact direct avec
les clients.
Le mode dmatrialis ou mode web : il consiste donner au

client la possibilit de souscrire directement la solution sur le web
et de lutiliser dans la foule.
Le web lead , ou prospection via le web est particulirement efficace

lorsquil est coupl la mise en ligne dune version dvaluation de la
solution ou version freemium . Dans ce cas, le client a accs durant une
priode limite une version de la solution, lui permettant de tester
lensemble des fonctionnalits. Les clients qui senregistrent et testent la
solution sont des clients dj qualifis et sont plus faciles convertir en
clients payants.
Pour rendre le web lead performant, il est primordial de disposer dune
version dvaluation permettant de tester toutes les fonctions clefs de la
solution et de rabattre le maximum de clients potentiels vers le site web
de lditeur en jouant sur la visibilit du site travers des marketplaces
partenaires ou des passerelles commerciales (moteur de recherche, publicit
cibles sur des sites spcialiss).
76
La transition des diteurs traditionnels

Quelle stratgie de transition ?
La transition vers le SaaS impose aux acteurs traditionnels un changement
de modle conomique et de modle oprationnel. Les contraintes se situent
trois niveaux :
Le changement de modle conomique.
Le passage dun modle de licence fixe un modle fond sur la

souscription entrane une diminution forte des revenus immdiats et un
lissage des rentres dargent durant toute la priode de souscription.
Si la prennisation des clients permet de constituer un socle de revenu
garanti, le faible prix des licences lutilisateur implique pour lditeur de faire
croitre rapidement sa base dutilisateurs afin datteindre un niveau de
rentabilit suffisant lui permettant de compenser ses investissements.
Lquilibre ne peut tre atteint rapidement que si la solution permet de
supporter un maximum de clients sur un nombre limit de ressources, do
lintrt de disposer dune solution multi-tenant.
La migration de la solution : la transformation dune solution

traditionnelle en solution Cloud requiert un investissement important
et une expertise technologique spcifique.
Le terme migration nest dailleurs pas le plus adapt, dans la plupart des
cas, la transformation dune solution dans une architecture adapte au Cloud
ncessite une rcriture complte des couches basses de la solution.
Cette transformation doit tre tudie de faon valoriser au mieux le
nouveau produit par rapport loffre traditionnelle. La restriction du primtre
fonctionnelle aux fonctions critiques ou le lancement de nouvelles
fonctionnalits tirant parti des apports mtiers du Cloud permet de
diffrencier plus facilement le nouveau produit et dviter la cannibalisation
de loffre traditionnelle par loffre Cloud.
Le dveloppement des comptences services .
Lactivit doprateur de service ncessite la mise en place de structures

oprationnelles spcifiques pour accompagner les clients utilisateurs de la
solution : pour la supervision et lexploitation de la plateforme en production ;
pour le support du helpdesk et la gestion des incidents ; pour le support de la
gestion des demandes de changement. Ces cellules doivent tre en capacit
daccompagner lensemble des clients quelle que soit leur localisation
gographique, ce qui implique, dans le cas dune clientle internationale, la
constitution dquipes multilingues disponibles 24/24.
Si la capacit de lditeur garantir la disponibilit de sa solution est
indispensable au succs de sa solution, sa ractivit en termes dadaptation
la demande via la mise en ligne rgulire de nouvelles fonctionnalits est
un facteur de comptitivit clef.
Quel modle conomique pour les acteurs en transition ?
Mthode
On a dfini ici un diteur fictif en transition vers le SaaS, caractris par un
certain nombre dhypothses dfinies plus bas. Un premier modle de
rpartition de ses dpenses a t construit : comme dans le cas des pure
players, les dpenses sur chaque poste sont values en points (%) de
chiffre daffaires. Le poste Bnfice et rserves assure, par construction,
le complment jusqu 100 points.
Ce modle a ensuite t affin et valid avec deux diteurs issus des
solutions classiques, en transition vers les solutions SaaS.
Hypothses retenues
La construction du modle conomique repose sur les hypothses
suivantes :
Hypothse de construction du modle Editeur traditionnel en transition
Hypothse
Editeur traditionnel, en transition vers le SaaS
Effectif de 80 personnes
Chiffre daffaires : 10 M de CA en dbut de priode
Rpartition du CA : 60% en Edition Traditionnelle, 30% en services annexes (formation, conseil,
intgration)
Transition progressive de lactivit :
Anne 0 : aucune activit SaaS (ni en R&D)
78
Anne 1 : dbut de la R&D
Anne 2 : commercialisation
Anne 6 : le SaaS reprsente 25% du CA
Rsultats
Cette modlisation, construite partir de donnes identifies comme
reprsentatives par les diteurs, montre ainsi une priode de transition de
4 ans, durant laquelle lditeur doit supporter des pertes et puiser dans ses
rserves. A lissue de cette priode, lditeur retrouve lquilibre courant,
puis, la sixime anne, des bnfices.
Il apparat ainsi que sauf appui extrieur, des profits importants sur
lactivit classique sont indispensables pour financer la transition vers
le SaaS.
Figure 15 - Structure type des cots d'un diteur traditionnel en transition vers
le SaaS (cot globaux, traditionnel + SaaS)
En sparant, visuellement, la partie SaaS de la partie traditionnelle, la

transition se prsente comme suit :
Figure 16 - Structure type des cots d'un diteur traditionnel en transition vers
le SaaS (dtails)
Si lon regarde maintenant les cots de la partie SaaS, pour lanne 3 du

modle (seconde anne de commercialisation), on observe la structure
suivante :
Figure 17 - Structure type des cots sur la partie SaaS (seconde anne de
commercialisation)
A ce stade, lactivit SaaS apparat encore nettement dficitaire : la perte

analytique est de 55 points. En pratique, cette perte est couverte par
lutilisation des rserves de lentreprise, issues de lactivit traditionnelle.
Analyse dimpact par poste
Poste
Impact du SaaS sur le modle conomique de lditeur, durant sa

transition
Bnfice et rserve
Forte baisse transitoire (redveloppement + chelonnement des

encaissements).
Remonte progressive. Equilibre retrouv en 4 annes environ
(scalabilit et hausse du CA)
Commissions
Quasi-inchang (rseau de revendeurs SaaS en constitution

progressive)
Services
Inchang en volume, mais monte en gamme du type de services :

formation, plutt que mise en service. L'impact sur la marge est donc
positif.
Commercial &
Marketing
Forte hausse transitoire, due la communication sur les nouvelles

solutions, au taux d'chec important, au recrutement et la formation de
nouveaux vendeurs, lusage de
CRM sophistiqu et de datamining pour optimiser les ventes
additionnelles
Puis baisse lente (l'efficacit augmente, mais les volumes aussi)
R&D
Hausse transitoire (redveloppement), puis stabilisation avec le maintien

des 2 offres, dilues par le chiffre daffaires
Frais gnraux
Infrastructure
Dilution par le chiffre daffaires en fin de priode

Plutt la hausse (renforcement des capacits).
Sur la partie SaaS, le poste Infrastructures ne doit pas dpasser 20
points (il peut baisser vers 5 points, si le modle est trs industrialis).
80
Effet dentranement des diteurs

sur lcosystme
Les solutions dun diteur engendrent traditionnellement une activit
importante parmi les prestataires de services spcialiss sur ses solutions,
quil sagisse de prestations de formation, de mise en uvre, de pilotage,
dintgration ou de certification.
Le volume de cette activit varie selon :
Le type de solutions et le besoin de paramtrage ou de

customisation ncessaire pour leur adaptation aux usages du client ;
Lergonomie de la solution et les besoins daccompagnement pour

aider les utilisateurs la prendre en main ;
La qualit / fiabilit de la solution ;
Les contraintes dintgration de la nouvelle solution avec les autres

applications du SI.
Larrive du SaaS tend rduire ces retombes positives sur

lcosystme :
Les diteurs sattendent ce que la demande en services

complmentaires soit de plus en plus rduite, mesure de la
banalisation des solutions ;
La baisse des volumes saccompagne nanmoins dun

enrichissement du contenu : les services rcurrents de maintenance
tendent laisser la place des prestations plus rmunratrices
(conseil, formation) ;
A moyen terme, du fait de la multiplication des solutions, les sujets

dintgration devraient galement reprendre de limportance, ce qui
pourrait tendre stabiliser la demande en services.
Cette baisse peut svaluer partir du chiffre daffaires engendr chez les
partenaires, pour 100 de chiffre daffaires logiciel. On constate alors une
baisse importante de ce ratio, pour les solutions converties au SaaS comme
pour celles des pure players :
Figure 18 - Effet d'entranement sur les services
Sur les solutions classiques, les diteurs admettent un ratio de cration de

services associs allant de 1 6. Autrement dit, quand le client achte pour
100 de logiciel classique, il achte aussi entre 100 et 600 de service
associ.
En mode SaaS, ce ratio oscillerait plutt entre 0,2 et 2, selon le type de
service. Autrement dit, une dpense de 100 en logiciel SaaS,
correspondrait une dpense de 20 200 en service, selon le type de
solution.
82
La transformation
des acteurs
Lavnement du SaaS entrane un bouleversement au niveau des quilibres

entre les acteurs tablis du march. Sur le march amricain, on a ainsi
observ lmergence de pure players, limage de Salesforce, qui ont su
simposer rapidement comme des acteurs incontournables de leur secteur,
poussant les diteurs traditionnels sur la voie du SaaS afin de dfendre leurs
parts de march.
Dvelopper un savoir-faire SaaS autour

des pure players
Si lvolution des technologies permet des jeunes pousses de dvelopper
de nouvelles solutions innovantes en limitant les investissements, le modle
conomique du Cloud, fond sur le locatif, impose ces acteurs de
rassembler une base de client suffisamment importante pour atteindre leur
seuil de rentabilit.
Dvelopper plus
facilement des offres
innovantes autour des
nouveaux usages
numriques
De nouveaux marchs pour les nouveaux entrants

Les opportunits du modle SaaS favorisent lmergence de nouveaux
entrants sur le march du logiciel :
Le dveloppement de nouvelles offres innovantes est facilit par

les technologies accessibles aux diteurs. Lessence du SaaS, cest
la prime la bonne ide.
Avec le SaaS, les diteurs ont la possibilit de dvelopper de nouvelles

applications avec des moyens plus rduits que dans lindustrie traditionnelle.
Laccs des offres IaaS et PaaS bon march permet de limiter les
investissements matriels et de disposer doutils de dveloppement utilisant
les standards les plus rcents du march.
Par ailleurs, ladoption du modle SaaS permet dexploiter pleinement les
technologies du web pour garantir la mobilit des solutions. Les diteurs sont
dsormais en capacit de proposer des applications plus proches des
utilisateurs et moins contraintes par le terminal PC. La combinaison entre
terminaux mobiles et solutions dentreprise, lutilisation de la go-localisation
et de la ralit augmente, sont la source dun enrichissement constant des
solutions professionnelles.
Le modle SaaS permet de conqurir de nouveaux clients,

sduits par la simplicit dutilisation des applications et leur
prix comptitif.
Les solutions Cloud profitent pleinement des technologies et des standards

du web pour proposer une nouvelle exprience utilisateur plus naturelle.
Pour se diffrencier des solutions traditionnelles, elles se concentrent sur un
nombre plus rduit de fonctionnalits essentielles. La solution doit tre
simple dutilisation et ncessiter un temps de prise en main minimal.
Conqurir le march des

PME/TPE avec des
solutions simples
dutilisation et bon march
Par ailleurs, le modle de tarification lusage, permet de rendre la solution

accessible une population de clients plus large, et notamment aux PME et
TPE. Le principe de labonnement et du paiement lusage permet de
rduire les frais daccs la solution et dajuster plus facilement les
dpenses en fonction des besoins rels du client.
Enfin, durant la priode de leur abonnement, les clients peuvent bnficier
automatiquement des mises jour et des nouvelles fonctionnalits de la
solution sans engager un investissement supplmentaire.
Les solutions Cloud contribuent ainsi dmocratiser les services
informatiques pour les entreprises qui navaient jusqu prsent pas les
moyens de se lancer dans un projet dintgration ou de renouveler leurs
outils informatiques.
Le modle de distribution et daccs aux solutions sur internet

permet de faciliter laccs aux marchs trangers.
A partir de son infrastructure Cloud, un diteur peut proposer sa solution

des utilisateurs rpartis sur toute la plante. Sa prsence sur place nest pas
ncessaire pour installer et dployer la solution.
Pour sduire les marchs trangers, les nouveaux entrants dveloppent au
maximum les possibilits du web lead : site web en anglais, version
re
dvaluation gratuite, prise en compte du multilinguisme ds la 1 version de
la solution, plan de pricing propos en dollars,
Afin de gagner rapidement en visibilit sur le march mondial, ils
dveloppent galement les partenariats avec des acteurs globaux ou le
rfrencement sur des marketplaces trangres. Les pure players franais
visent principalement le march des Etats-Unis, jug plus mr et moins
svre vis--vis des startups.
La conqute dun march tranger et limplantation durable dun pure player
ncessite toutefois un effort commercial important et des stratgies
spcifiques chaque pays. Loffre et la politique commerciale doivent parfois
tre adaptes en fonction des spcificits et des cadres juridiques locaux ;
cest ce qui rend le march europen particulirement complexe. La russite
commerciale passe donc bien souvent par une implantation locale des forces
de vente. Pour faciliter leur implantation sur certains marchs, la voie de la
croissance externe est un acclrateur efficace.
84
Accder plus facilement

aux marchs trangers
Des stratgies de dveloppement adaptes

La russite dun pure player passe par la constitution rapide dune base client
rentable. Deux stratgies sont envisageables pour atteindre rapidement le
seuil de rentabilit de loffre.
La premire stratgie consiste dvelopper une large base clients pour jouer
sur les volumes de vente. Cela impose dattaquer un march de masse,
mais avec une approche innovante par rapport la concurrence :
En investissant un secteur traditionnellement tourn vers les

solutions classiques et o la concurrence SaaS est encore faible ;
En proposant sur les segments plus mrs des solutions innovantes.
La seconde stratgie consiste privilgier la rentabilit et la cration de

valeur par client. Lditeur se concentre alors sur un march de niche
forte valeur ajoute :
En dveloppant une offre de BPO ou de conseil mtier autour de sa

solution ;
En profitant de labsence de concurrence sur son march pour

pratiquer des tarifs plus levs pour les licences utilisateurs.
Mais des difficults percer sur le march national

Les nouveaux entrants font face des difficults rcurrentes durant leur
phase de dveloppement :
La rentabilit est difficile

atteindre sans le soutien
des investisseurs durant
les 5 premires annes
La rentabilit est difficile atteindre sans un investissement

continu durant les 5 premires annes.
La rentabilit dune offre SaaS ncessite datteindre une base client

suffisamment importante. Leffort de dveloppement R&D et commercial doit
donc tre continu jusqu atteindre une masse critique.
Le modle conomique du SaaS ne permet pas un retour sur investissement
immdiat. La valorisation dun client ne se calcule pas au moment de la
signature du contrat, mais durant toute la priode pendant laquelle il va
souscrire un abonnement. Contrairement une solution traditionnelle,
lintgralit du montant de la vente nest atteinte qu la fin du contrat. Si un
me
du montant chaque
client sengage sur 3 ans, lditeur ne touche quun 36
mois.
Ce modle, trs lucratif lorsque lentreprise a atteint son seuil de rentabilit,
peut tre dangereux durant les premires annes tant que lentreprise ne
dispose pas dune base cliente suffisante pour compenser ses dpenses
mensuelles.
Les investisseurs doivent tenir compte de ce modle et fournir les fonds
suffisants durant les 5 premires annes pour permettre lditeur de
constituer une base clients capable dassurer son quilibre financier.
Si les mcanismes de financement de lamorage fonctionnent bien, laccs

au financement durant la phase de dveloppement est problmatique.
Les pure players peinent trouver des investisseurs pour les accompagner
jusqu atteindre la rentabilit et leur apporter des fonds suprieurs
1 million deuro. Le modle conomique des pure players reste en effet
mal compris par les fonds dinvestissement franais.
Les pure players souffrent, en outre, dun problme de taille

critique pour accder certains marchs en France.
La perce chez les grands comptes ou les grandes administrations publiques

reste difficile pour les pure players.
Si le Cloud est un concept qui sduit, les entreprises font encore preuve de
rticences lorsquil sagit de dployer ces solutions. La maturit et la
confiance des clients nest pas toujours suffisante pour privilgier un projet
Cloud en concurrence avec un projet traditionnel.
Les grands comptes peuvent avoir des doutes sur la prennit des
nouveaux entrants au-del de 2 3 ans. Afin de limiter les risques de
dfaillance, ils imposent souvent leurs partenaires commerciaux de
prendre des garanties financires consquentes lors de la signature dun
contrat. Laccs aux marchs publics et aux grands comptes est parfois
difficile sans lappui dun partenaire disposant dune assise financire plus
importante.
Alors mme que leurs solutions sont bien perues par les mtiers, les pure
players se retrouvent exclus des marchs qui leur permettraient daccrotre
leur visibilit et de russir leur phase de croissance jusqu atteindre la taille
critique.
Dans le secteur public, le manque de grands projets de transformation SI
dans le secteur public nuit galement la croissance des pure players.
Actuellement, les initiatives sont surtout lances par les administrations
engages dans une course la rduction des cots.
La situation nest pas la mme aux Etats-Unis o le gouvernement soutient
ouvertement les PME, par lintermdiaire du Small Business Act. Le
gouvernement a galement engag un grand programme dquipement pour
migrer les applications de ladministration en Cloud, comme en tmoigne le
21
contrat dquipement de 5 ans sign avec Citrix en 2003 pour quiper les
diffrentes agences fdrales en solutions de virtualisation, et qui a
grandement contribu la croissance de cet diteur.
La croissance des pure players est galement freine par leurs

difficults de recrutement.
Les petites entreprises souffrent dun problme dimage pour recruter les
profils dont elles ont besoin pour participer leur effort de R&D.
21
Communiqu de presse :
http://www.citrix.com/English/NE/news/news.asp?newsID=7180
86
Le recrutement des profils commerciaux spcialiss dans le logiciel et

matrisant le Cloud est compliqu. Peu de profils sont disponibles, et ils sont
plutt attirs par les salaires plus importants promis par les diteurs
traditionnels.
Le problme de taille des acteurs franais induit un autre risque,

celui du rachat par un concurrent tranger.
En manque dinvestissement durant leur phase de dveloppement,

beaucoup de ppites sont la merci des fonds de capital-risque et des
grands groupes trangers. En dehors de SAP et Dassault Systmes, les
acteurs europens capables de se lancer dans une offensive de croissance
externe sont peu nombreux.
Les pure players, sils gardent une certaine indpendance oprationnelle
suite leur rachat, sont gnralement contraints de transfrer leur centre de
dcision hors de France, afin de se conformer aux rglementations
comptables auxquelles sont soumis leurs nouveaux investisseurs.
Les challenges pour les pure players
Challenge
Difficults
Atteindre le seuil de rentabilit de

loffre SaaS
Disposer dinvestisseurs matrisant le modle SaaS
Atteindre une taille critique
Construire une offre commerciale permettant une

croissance rentable sous 5 ans
Elargir sa base client
Anticiper le dveloppement linternational sur les
marchs les plus mrs
Recruter les bons profils
Attirer les ingnieux vers les mtiers de la R&D

Former les profils commerciaux au secteur du logiciel
Conserver son indpendance
Garder la matriser des technologies clefs

Disposer de fonds propres suffisants
Russir la transition
des diteurs traditionnels
Lmergence du Cloud remet en cause les modles traditionnels des diteurs
de logiciel, et soumet les acteurs franais, dont la plupart sont de petites
structures trs dpendantes du march national, une forte tension.
Tous les diteurs ne sont pas affects dans les mmes proportions. On peut
distinguer :
Les diteurs de solutions technologiques ncessaires au Cloud ou

Cloud Enablers : Spcialistes des systmes dexploitation, des
solutions de calcul parallle, de virtualisation ou de gestion des
infrastructures, ils nont pas remettre en cause leur modle
conomique dans la mesure o leurs solutions constituent les
briques technologiques des systmes Cloud.
Les diteurs dapplications logicielles en comptition frontale avec

les Cloud Service Providers. Ils doivent repenser leur modle dans
une logique de Service .
Les opportunits
Pour les acteurs traditionnels, les opportunits du Cloud sont identiques
celle des pure players. Par ailleurs, leur expertise sectorielle les place en
position de force pour proposer des solutions trs spcialises.
Des opportunits commerciales : Conqurir le march des PME

avec des offres tarifaires plus adaptes et des modes de licences
plus souples : dvelopper des offres daccompagnement mtier
autour de ces nouvelles solutions ;
Des opportunits concurrentielles : Renforcer le positionnement

dun vertical mtier avec une offre externalise pour les clients qui ne
souhaitent plus supporter la maintenance et lexploitation de leur
solution informatique ;
Des opportunits conomiques : Recentrer lactivit de lditeur

sur la R&D et linnovation.
En prenant le virage du SaaS, les diteurs traditionnels peuvent aussi

adopter une nouvelle approche client, plus proactive. En effet, le contrle
total dune solution SaaS par son fournisseur lui donne la possibilit
dobserver le comportement des utilisateurs et dajuster ainsi au mieux les
fonctionnalits de la solution en fonction des usages rels. Lditeur est ainsi
en capacit de concentrer son effort de R&D sur les fonctionnalits clefs et
lergonomie de la solution.
Les challenges pour les diteurs traditionnels

Les diteurs traditionnels font face trois types de challenges pour russir
leur transition :
Financer le dveloppement dune solution SaaS.
Pour tirer parti des avantages du Cloud, et notamment des principes de

mutualisation, la solution doit tre conue avec architecture multi-tenant
adapte. La maintenance dune solution traditionnelle en mode hberg
comporte le risque de devoir grer en interne une multitude
denvironnements et de versions en fonction des contextes clients.
Leffort en R&D est particulirement important car il ncessite lacquisition de
nouvelles comptences dont lditeur ne dispose pas forcment en interne.
Dvelopper une offre SaaS cohrente.
Pour sduire de nouveaux clients et maintenir les positions de loffre

existante, il est primordial pour les acteurs de repenser leur solution et ses
fonctionnalits. Consommer de la R&D pour hberger un logiciel traditionnel
sur une infrastructure Cloud na pas dintrt ; il faut proposer de nouvelles
fonctions, qui tirent parti des avantages et des possibilits du Cloud, en
termes de collaboration, de partage dinformation, de mobilit, de multiinstanciation,
La simple migration de loffre standard de lditeur risquerait de
cannibaliser loffre traditionnelle en proposant un modle tarifaire plus
avantageux pour les clients.
88
La conqute de nouveaux
clients implique de
repenser sa solution en
fonction des marchs
cibls
Changer de modle conomique : en basculant dans le SaaS, un

diteur transforme galement son mode de rmunration.
Auparavant, la signature dun contrat pluriannuel avec un client (comportant

licence, maintenance et support) entranait le versement immdiat du
montant des licences. La signature dun nouveau contrat contribuait donc
directement au chiffre daffaires de lanne fiscale en cours.
Dans le cadre dun contrat SaaS, le paiement de labonnement est tal
durant toute la dure du contrat. Aussi, un contrat contribue au CA de
plusieurs annes fiscales, et ne permet pas de gonfler les chiffres de
performance de faon immdiate aux yeux des investisseurs.
Lditeur qui choisit de basculer dans le SaaS doit donc prvoir une
trsorerie suffisamment consquente pour couvrir le cot de dveloppement
de sa nouvelle solution, et la priode de baisse des revenus lis ltalement
du paiement des licences jusqu atteindre le seuil de rentabilit de son offre
SaaS.
Aux yeux du Client final, le

fournisseur SaaS est
responsable de la
disponibilit de
lapplication.
Basculer vers le mtier d oprateur de services .
La fourniture dune application SaaS ses clients impose lditeur

dassurer une prestation dexploitation et de support en continue de sa
solution, 7j/7 et 24h/24.
Lditeur doit tre en capacit de fournir une infrastructure suffisamment
dimensionne pour lensemble de ses clients, reposant sur un Cloud Priv ou
un Cloud Public. Cette infrastructure doit satisfaire les niveaux de
disponibilit et de performance sur lesquels lditeur sest engag auprs
de ses clients. En effet, aux yeux du client final, le fournisseur SaaS devient
responsable de la qualit du service fourni, au mme titre que la DSI pour
une application interne.
Lditeur doit galement assurer lensemble des oprations de support
utilisateur. La cellule mise en place doit pouvoir traiter lensemble des
demandes de la population utilisatrice, tre ractive pour rsoudre les
incidents rencontrs et tenir compte des spcificits locales (langues,
horaires, ).
Les challenges pour les diteurs traditionnels
Challenge
Absorber le cot de la transition
Difficults
Faire attention au surinvestissement en R&D
Orienter les dpenses vers le dveloppement de nouvelles
fonctionnalits
Diffrentier le produit SaaS de

loffre traditionnelle
Ne pas raliser une simple migration de loffre

traditionnelle
Proposer de nouvelles fonctionnalits (collaboration,
partage, )
Proposer une solution destination dun nouveau type de
client
Devenir oprateur de service
Mettre en uvre une infrastructure bien dimensionne et

hautement disponible
Former les quipes de support
Selon la taille des diteurs, et le niveau de leur trsorerie, ces difficults ont
un impact plus ou moins fort.
Les petits diteurs ne peuvent pas absorber seuls le double choc financier
du changement de modle conomique et du dveloppement dune solution
SaaS.
Le modle tarifaire des nouveaux entrants, particulirement adapt aux PME
et TPE, fragilise leur position sur ce march. En basculant vers le SaaS, les
petits diteurs craignent de devoir abaisser leur marge et daugmenter leur
dpendance envers les grands acteurs de linformatique qui concentrent les
offres dinfrastructure IaaS indispensables pour proposer leurs solutions
des tarifs comptitifs.
Les gros diteurs franais abordent la question avec plus dassurance, car
ils ont les rserves financires ncessaires pour absorber le cot dune
transition. La problmatique se pose plutt sur leur capacit repenser leur
offre pour ne pas proposer une simple version SaaS lidentique de leur
solution actuelle.
Les risques de la non transition vers le SaaS

Les diteurs qui choisissent une position attentiste de repli sur leur offre
traditionnelle prennent deux risques majeurs :
Risque de marginalisation sur le march la position de milking

consistant maximiser les profits sur les offres existantes risque de
conduire une rosion des parts de marchs mesure que
ladoption du SaaS augmentera et que les cots des licences
diminueront. En ne proposant pas dalternative Cloud, lditeur prend
le risque dtre absent dun march en forte croissance ;
Dlaissement par les investisseurs labsence de stratgie Cloud

dans le plan de dveloppement risque de nuire limage
innovation de lditeur et peut faire fuir les nouveaux
investisseurs potentiels.
Si les spcialistes mtier semblent protgs, du fait des spcificits de leurs

marchs, le risque dtre concurrencs par de nouveaux acteurs pure
players est rel. Sans stratgie de transition, ils risquent dtre rduits
oprer sur des marchs de niche.
Les risques dune attitude attentiste
Risques
Consquence
Marginalisation de lacteur sur les secteurs

o la concurrence SaaS est mature
Erosion des parts de march face la

concurrence
Perte de limage innovante de lditeur
Perte de confiance des clients

Perte de confiance des partenaires distributeurs
Absence dune offre hberge
90
Incapacit adresser certains marchs
Les problmes de
trsorerie et la crainte de
dpendance vis--vis dun
partenaire technologique
freine la mutation des
petits diteurs
Les stratgies de transition

Les diteurs traditionnels dsireux de se lancer sur le march du Cloud ont le
choix entre trois stratgies de transition :
Dveloppement dune solution SaaS en propre.
Le dveloppement en interne dune solution SaaS implique de faire un choix

rationnel en terme de R&D afin de concevoir un produit qui saura se
diffrentier par rapport loffre traditionnelle de lditeur et cibler une
nouvelle clientle.
Mise en place dune solution virtualise .
Afin dtre prsent sur le march sans mener un effort de R&D trop soutenu,
lditeur peut proposer une version virtualise de sa solution
traditionnelle. Cette migration sappuiera sur les capacits dune solution de
virtualisation, mais imposera lditeur de maintenir une instance applicative
pour chacun de ses clients. La solution ntant pas rellement multi-tenant,
lditeur doit faire face une charge dexploitation plus consquente quavec
une vraie solution Cloud.
Cette stratgie permet de proposer moindre cot une version avec un
mode de consommation similaire au SaaS. Elle peut constituer une tape
transitoire, le temps que lditeur dveloppe une vraie offre SaaS.
Rachat dun concurrent pure player.
Franchir la barrire du mtier doprateur de service est un effort

considrable pour une entreprise. Lensemble des processus client doit tre
revu en consquence.
Certains acteurs traditionnels ne sont pas prts pour adopter ce modle.
SAP aprs plus de 2 ans dinvestissement en interne pour dvelopper la
solution ERP BusinessByDesign, a finalement rachet un pure player,
SuccessFactors pour percer sur le march.
Le rachat dun spcialiste SaaS permet :
Dacqurir un savoir-faire technologique notamment sur les

architectures multi-tenant et lintgration des technologies web ;
Dintgrer des processus spcifiques en matire de

dveloppement dune solution SaaS, de maintenance et
dexploitation des plateformes oprationnelles, de sourcing des
partenaires Cloud, de gestion du support utilisateur, ;
De recruter une force de vente comptente sur les modles

Cloud et en capacit de les expliquer aux clients.
Cette stratgie est celle actuellement suivie par les principaux leaders du
march du logiciel, notamment Oracle et SAP qui premptent rapidement
des positions dans le domaine du SaaS en rachetant les startups
amricaines et europennes les plus en vue.
Les intgrateurs, des spcialistes

bien prpars
Spcialistes du service, les intgrateurs sont relativement bien prpars la
transformation Cloud.
Le dveloppement des services valeur ajoute

Bnficiant dune trs forte proximit avec leurs clients, les intgrateurs sont
les acteurs les mieux positionns pour accompagner ceux-ci dans ladoption
des solutions Cloud. Ils peuvent intervenir en tant que partenaire conseil ou
expert technique deux niveaux :
Auprs des directions mtiers, pour les orienter dans le choix

dune solution et pour former et accompagner les utilisateurs lors du
dploiement de la solution retenue ;
Auprs des directions des systmes dinformations, pour

construire une offre de service interne la DSI et mettre en place
une architecture Cloud respectueuse des standards de scurit et
dinteroprabilit de lentreprise.
Ces stratgies daccompagnement impliquent :
Une connaissance approfondie des besoins mtiers des clients et

des singularits de leur activit ;
Une expertise fonctionnelle sur les solutions Cloud du march et une

connaissance des acteurs clefs de ce march ;
Une expertise technologique des standards de scurit, des normes

dintgration et dinteroprabilit requises pour insrer la nouvelle
solution dans le SI de lentreprise et assurer la continuit Cloud / On
Premise des processus mtier ;
Une capacit grer les problmatiques doutsourcing en termes

dorganisation du mtier de la DSI et de gestion des enjeux
contractuels avec les diffrents fournisseurs.
La baisse dactivit du march de lintgration relativiser

Si le dveloppement des solutions Cloud concentre les activits de
dveloppement du ct des diteurs, le march reste encore trs ouvert pour
les spcialistes de lintgration. Tout dabord, le Cloud ne reprsente pour
linstant que 1% des dpenses du secteur IT. Le march, mme sil est trs
dynamique, est encore peu significatif. Ensuite, le dploiement des solutions
Cloud ne signifie par larrt des dveloppements spcifiques ou des activits
spcifiques aux intgrateurs.
Le Cloud ne concerne pas toutes les applications des grandes
entreprises. Les applications SaaS sont principalement adoptes pour le
front-office, o la transformation des usages peut rapidement tre mise en
place. Elles sont particulirement efficaces pour couvrir lensemble des
processus dinteraction entre lentreprise et ses clients ou partenaires.
Les applications back-office, faisant historiquement appel des applications
spcifiques, restent encore massivement orientes sur les architectures On
92
Premise pour lesquels laccompagnement dun intgrateur savre

ncessaire.
La construction dune architecture dchange entre les applications du
SI Cloud et les applications On Premise est indispensable et requiert les
comptences de spcialistes. Pour garantir la cohrence globale du SI et
viter la cration de nouveaux silos dans le Cloud, les solutions SaaS
doivent pouvoir dialoguer entre elles, ainsi quavec lensemble des
applications On Premise.
Enfin, le dveloppement du PaaS, qui rpond au besoin de spcialisation et
de customisation des applications Cloud confirme le rle des intgrateurs
dans la cration de solutions spcifiques.
Vers la fourniture de services Cloud spcialiss

Une des limites du SaaS rside dans la standardisation des solutions, qui
empchent les clients de disposer dune application btie autour de leurs
processus spcifiques.
Le PaaS rpond ce besoin de customisation en mettant disposition une
architecture, des composants (base de donnes, serveur dapplication,
serveur web, ) et des outils de dveloppement optimiss pour le Cloud et
conus pour fonctionner en environnement multi-tenant.
Ces solutions offrent aussi aux intgrateurs la possibilit de construire des
applications spcifiques et de mettre en place des offres Cloud de services
packages adaptes leurs diffrents clients.
Ces offres de services peuvent prendre deux formes :
Cloud SaaS communautaire horizontal : il met disposition des

solutions outillant les processus de support transverses. Il permet
lintgrateur de dvelopper une activit de BPO complmentaire
(Ex : SI Facturation, SI Paie, SI Achat, SI Client,) ;
Cloud SaaS communautaire vertical : il met disposition des

solutions verticales spcifiques adaptes un secteur dactivit.
La construction de tels services impliquent un investissement important de la

part de lintgrateur. Cette stratgie est donc rserve aux acteurs disposant
dun modle conomique favorisant la R&D interne. La rentabilit de ces
offres ne peut en effet tre atteinte que si le volume de clients est
suffisamment important.
Le rle des oprateurs

Dans une informatique dmatrialise, o le rseau devient le moyen unique
daccder linformation, le rle des oprateurs est central.
En effet, afin de garantir la qualit des services fournis par fournisseurs SaaS
leur client, il est ncessaire de pouvoir matriser et scuriser lensemble de
la chaine physique dacheminement des donnes, depuis le datacenter
hbergeant les applications SaaS jusquau terminal de lutilisateur.
Or, la logique de construction et de distribution des applications Cloud
repose sur le mme principe que celui de linternet, celle de lacheminement
selon la loi du best effort . En consquence, il est extrmement difficile
pour un fournisseur SaaS de garantir un niveau de services son client final,
dautant plus que le nombre dacteurs oprant sur le rseau entre les
serveurs de lditeur et le client peut tre important. Un problme
dindisponibilit peut ainsi tre d un incident applicatif, une erreur de
configuration dun quipement rseau, une indisponibilit dun composant
dinfrastructure, une intervention sur la voirie entranant une rupture dun
cble rseau,
Si ces incidents sont acceptables dans le cas des services web destination
des particuliers, plus encore dans le cas dun modle gratuit, ils ne sont pas
tolrables dans le cas du SI dune entreprise.
Dans ce dernier cas, les oprateurs tlphoniques sont un des rares acteurs
pouvoir matriser lensemble de la chaine de distribution lexception du
contenu diffuser.
La stratgie des oprateurs

Les oprateurs peuvent jouer sur trois tableaux diffrents :
En tant que spcialiste du SaaS, pour proposer leurs solutions

cur de mtier sous de nouvelles architectures mutualises
(tlphonie, instant messaging, confrence, rseaux sociaux, ) ;
En tant quacteur du IaaS, avec une proposition de valeur diffrente

des gants amricains axe sur un environnement local et scuris ;
En tant que spcialistes de lintgration des infrastructures

rseau, pour concevoir et dployer les architectures daccs
scurises aux solutions Cloud.
Si la gestion de datacenter nest pas le mtier des oprateurs, il y a une

relle opportunit pour ceux-ci proposer une alternative aux gants de
linternet (Amazon, Google, Microsoft) lensemble des acteurs recherchant
un partenaire local pour oprer leur infrastructure Cloud pour rpondre
notamment aux contraintes de localisation des donnes.
94
Le dveloppement des datacenters nationaux ?

Compte-tenu de leur matrise du rseau, les oprateurs sont en mesure de
se positionner en tant quagrgateur de services pour les entreprises, en
crant des centrales numriques, linstar du projet Andromde,
proposant :
Des centrales numriques

pour accueillir les diteurs
et scuriser la distribution
des solutions SaaS.
Une marketplace distribuant un ensemble de services

numriques destination des entreprises et dont les services
seraient adapts en fonction du public vis :
o
Plateforme globale (le Cloud Large Entreprise) distribuant

les solutions leader du march ;
Plateforme mtier spcifique (le Cloud Mtier) pour un

secteur mtier distribuant des solutions trs cibles et ultrapackages vitant aux clients de faire le choix parmi un large
portefeuille de solutions ;
Plateforme de transition (le Cloud en douceur) proposant

des solutions connues des utilisateurs et en capacit de les
rassurer quant leur migration sur le Cloud ;
Plateforme innovante proposant uniquement les solutions

des pure players les plus avances du march.
Une plateforme IaaS pour les diteurs et intgrateurs franais

souhaitant passer par un partenaire local pour dvelopper leurs
solutions et proposant diffrents services pour piloter linfrastructure
et les solutions :
o
Gestion de linfra 24/24 par loprateur ;
Services de supervision des applications ;
Services de dploiement des applications ;
Services daccs scuriss ;
Services dintgration avec les plateformes mobiles, ... ;
Services de facturation unique,
Une plateforme IaaS pour les hbergeurs et intgrateurs qui se sont

lancs dans le Cloud mais pour lesquels le cot de gestion dune
infrastructure en propre est trop lourd.
Pour tre rentables et rester comptitives par rapport aux offres dAmazon ou
Google, les infrastructures dployes doivent jouer sur leffet de masse. Les
investissements dpassent donc les capacits dun acteur franais unique, et
doivent de prfrence tre mens conjointement selon une politique
nationale, voir europenne.
Le dveloppement de la
filire et ses impacts
territoriaux
Lattractivit des territoires pour les diteurs
Du fait de la dmatrialisation des ressources informatique dans le nuage, un
diteur SaaS peut thoriquement simplanter partout en France sous
rserve daccder une infrastructure rseau. A cette exception prs,
lditeur nest donc pas tenu par une dpendance gographique matrielle
(ce qui loppose, par exemple, aux datacenters, trs sensibles aux conditions
du rseau lectrique).
En pratique, toutefois, un certain nombre de critres viennent temprer cette
libert dimplantation.
Les logiques dimplantation

Dans la pratique, les logiques dimplantation des diteurs privilgient les
zones bnficiant :
Dune infrastructure rseau, autorisant laccs aux lments IaaS ou

PaaS composant loffre technologique de lditeur. Les quipements
rseau trs haut dbit sont dune importance capitale pour attirer
les entreprises du secteur ;
Dune proximit avec des tablissements de formation, garantissant

laccs une main duvre spcialise efficace ;
Plus gnralement, de la prsence de clusters ou de ples de

comptitivit, permettant un accompagnement structur des
entreprises ainsi quune plus grande proximit avec les centres de
recherche et les coles ( limage du Cluster EDIT, en rgion RhneAlpes).
Les rgions ayant dvelopp un fort ple de formation logicielle sont donc
privilgies.
La rgion parisienne, si elle concentre actuellement la plupart des acteurs,
na pas un avantage systmatique par rapport la province. En effet, la main
duvre et les cots de structure y sont plus levs. La concurrence entre
les diffrents diteurs induit galement un turn over plus important des
ressources.
96
Le choix entre Paris et la province sera guid par :
La volont de rduire les cots de structure de lentreprise et

doffrir un cadre de vie plus agrable aux employs ;
Les rgions bnficiant dun bassin de formation important sont ainsi
privilgies, notamment la rgion Midi-Pyrnes, LanguedocRoussillon et Rhne-Alpes pour les diteurs rencontrs ;
Le dsir de maintenir une forte proximit avec les clients. Les

diteurs faisant le choix dune localisation en Ile de France
privilgient la proximit avec les clients grands comptes prsents
dans la rgion.
La concentration de lactivit
La ncessaire ractivit des diteurs impose une concentration des
diffrentes quipes mtier. Aussi, les activits de direction, de R&D, de
support et de marketing produit sont gnralement rassembles sur un site
unique.
Parmi les jeunes diteurs rencontrs, aucun na connu de dmnagement
aprs sa cration lexception dun seul cas, lissue du rachat par un
oprateur tranger.
Le dveloppement des sites en dehors du sige social est rserv aux forces
commerciales (ouverture de bureaux Paris, dans les mtropoles rgionales
ou ltranger pour dvelopper le rseau de revendeurs et de
commerciaux).
Les risques de dlocalisation

Comme voqu prcdemment, la ractivit dont les diteurs doivent faire
preuve pour sadapter aux besoins de leurs clients leur impose de maintenir
un lien fort entre le dpartement marketing, le support utilisateur et la R&D.
Aussi, ces fonctions ne sont pas soumises un risque de dlocalisation. Le
dveloppement de site ltranger, en dehors des bureaux commerciaux, est
rserv :
Aux activits de dveloppement non-critique ;
Aux activits de correction, de tests et de contrle qualit ;
Certaines activits de support utilisateurs en fonction des zones

gographiques.
Les diteurs privilgient les pays francophones ou disposant de

comptences informatiques offrant un bon rapport qualit / prix.
La stimulation du tissu conomique local

Les diteurs de logiciel peuvent stimuler le tissu conomique dune rgion de
deux manires diffrentes :
En premier lieu, parce quils y dpensent de largent (en salaire de

personnels locaux, en achat ou location de sites, en commande aux
prestataires locaux, ou en dividendes verss des actionnaires
rsidents) ;
En second lieu, parce que leurs solutions permettent aux entreprises

locales (clientes ou prestataires de services annexes) de dvelopper
davantage leur activit.
Si lon se concentre sur le premier effet, plus directement mesurable, il

semble quen volume, et de manire gnrale, le SaaS namne pas
dvolution radicale pour la rpartition territoriale de la valeur.
Cest ce qui ressort dune analyse des dpenses des diteurs par type de
territoire, qui permet dobserver dans quelle mesure leur activit rinjecte des
liquidits dans le circuit conomique de telle ou telle rgion, sur la base des
modles conomiques dfinis plus haut :
Figure 19 - Destination des dpenses selon les modles (*: 19 plus grandes
aires urbaines (df. Insee), hors Ile-de-France)
NB : il sagit bien dune moyenne, construite partir des indications donnes

par les diffrents diteurs. Pour les pure players, la destination des dpenses
est surtout fonction de limplantation du sige soit en Ile-de-France, soit
dans une mtropole rgionale, ce qui en moyenne, donne une rpartition
quilibre entre les deux.
On constate que les profils de rpartition des dpenses sont assez similaires,
quil sagisse du modle classique, du modle SaaS prcoce ( 600 k de
chiffre daffaires), ou du modle SaaS plus avanc ( 6 M de chiffre
daffaires).
98
Vu de certains territoires en revanche, limpact peut tre notable :
Le SaaS favorise des activits internationales plus rapides. Il sagit

notamment du dveloppement dactivits commerciales en Amrique
du Nord, et de la R&D, dans quelques cas, en Europe de lEst hors
UE.
En France, le mode SaaS semble moins stimuler les territoires

situs en dehors des grandes aires urbaines, principalement du
fait de labsence de rseau commercial serr par rapport des
solutions classiques. Toutefois, les profils dentreprises SaaS
tudies ici sont encore trs jeunes : un diteur classique, au mme
stade de dveloppement, disposerait probablement dun rseau
commercial comparable.
Les limites de limpact sur lemploi

Le dveloppement de la filire SaaS, et notamment des diteurs, a un effet
dentranement moins important sur lemploi que le secteur traditionnel. De
faon gnrale, on observe un nivellement par le haut des profils recherchs.
Le modle SaaS rend les quipes de dveloppement plus efficaces. Lditeur
doit constituer un ple R&D avec de fortes comptences, mais na pas
besoin de maintenir des quipes de maintenance en charge de la gestion de
multiples versions.
Par ailleurs, le besoin limit en infrastructure limite les synergies avec
dautres acteurs locaux.
Il semble ainsi que le SaaS ne reprsente pas la rvolution territoriale
laquelle il est parfois associ : limplantation des acteurs du SaaS ne parat
pas saffranchir, en effet, de la gographie conomique traditionnelle du
pays. Elle tend plutt accentuer les structures actuelles du territoire,
puisque les entreprises du SaaS privilgient une concentration dans les
grands ples dactivit.
Rsultats dtaills
Les graphiques ci-dessous prsentent lanalyse des rsultats pour un pure
player.
Dans ces deux graphiques, le poste Bnfice et rserves complte les
dpenses pour arriver 100 points de CA).
Pure player en dbut dactivit (600 k de chiffre daffaires)
Figure 20 - Analyse territoriale des retombes conomiques de l'activit d'un

pure player (stade initial)
Pure player en croissance avance (6 M de chiffre daffaires)
Figure 21 - Analyse territoriale des retombes conomiques de l'activit d'un

pure player (croissance avance)
100
Conception Caisse des Dpts (Service communication DDTR) fvrier 2013
Caisse des Dpts
Direction du dveloppement territorial et du rseau

Dpartement dveloppement numrique des territoires
72 av. Pierre Mends France
75914 Paris CEDEX 13
Tl.: +33 (1) 58507374 Fax : +33 (1) 58500731
www.valoffre.caissedesdepots.fr

CDC - Etude SaaS France 2012-Vfinale

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