Revista de Gesto e Projetos - GeP

e-ISSN: 2236-0972
DOI: 10.5585/gep.v3i3.78
Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional
Editor Cientfico: Roque Rabechini Jnior
Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS
Reviso: Gramatical, normativa e de formatao

GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O GUIA PMBOK: DESAFIOS PARA OS

GESTORES

PROJECT MANAGEMENT BY PMBOK GUIDE: CHALLENGES FOR MANAGERS

David Ferreira Bomfin

Doutor em Educao Empresarial pela Wisconsin International University, Estados Unidos da
Amrica do Norte
Professor da Universidade do Estado de Minas Gerais UEMG
E-mail: david.bomfin@gmail.com (Brasil)
Paula Cristine de vila Nunes
Mestre em Administrao pela Faculdade de Estudos Administrativos de Minas Gerais
FEAD/MG
Analista de Suporte Aplicacional do Alert Life Science Computer SA
E-mail: paulasist@yahoo.com.br (Brasil)
Flvio Hastenreiter
Graduao em Psicologia pela Faculdade de Estudos Administrativos de Minas Gerais FEAD/MG
Clinico do Consultrio de Psicologia
E-mail: flaviohastenreiter@gmail.com (Brasil)

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Gerenciamento de Projetos Segundo o Guia PMBOK: Desafios para

os Gestores
GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O GUIA PMBOK: DESAFIOS PARA OS
GESTORES
RESUMO
Este artigo relata pesquisa que verificou, dentre as dificuldades e facilidades mapeadas na literatura,
quais e por que as mesmas esto presentes ou no no processo de gerenciamento de projetos com
base no guia PMBOK. Diante de uma lista de sucessos e fracassos, buscou-se verificar os
argumentos apresentados pelos gestores que vivenciam gerenciamento de projetos. O estudo se
concentrou em profissionais com certificao PMP por apresentarem o conhecimento em
Gerenciamento de Projetos com base no guia PMBOK e, por ser uma rea de crescimento onde as
empresas buscam profissionais com melhores prticas e vantagem competitiva. Valendo-se do
questionrio estruturado como instrumento de coleta de dados, os principais resultados encontrados
e que geram sucessos e fracassos so, principalmente: o tempo de experincia dos gerentes que
lidam com gerenciamento de projetos; dificuldades encontradas pelos gerentes em sua prtica
profissional, tais como, projeto baseado em dados insuficientes, mudana na estrutura
organizacional e falta de liderana no projeto; Identificou-se tambm, a rea do PMBOK com maior
dificuldade de ser gerenciada, como por exemplo a rea da qualidade, risco e custo. A partir destes
resultados foi realizada entrevista semi-estruturada, permitindo compreender melhor os dados
apresentados. Evidenciou que o gerenciamento de projetos apresenta algumas dificuldades
presentes na prtica profissional dos gerentes, necessitando-se investigar melhor o impacto que a
certificao PMP proporciona aos gerentes de projetos e se a relao maturidade organizacional e
experincia em gerenciamento de projetos fator de sucesso para o projeto.
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos; PMBOK; Sucessos e Fracassos.
PROJECT MANAGEMENT BY PMBOK GUIDE: CHALLENGES FOR MANAGERS
ABSTRACT
This article reports on research that analyzed why difficulties and successes are present in project
management based on the PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide. Given a list
of successes and failures, we attempted to verify the arguments made by managers who manage
such projects. The study focused on professionals with PMP (Project Management Institute)
certification for presenting knowledge in Project Management based on PMBOK. Since it is an
expanding field, companies seek professionals with best practices to assure a competitive
advantage. We used a structured questionnaire as an instrument of data collection. The main results
of what leads to successes or failures are: the length of experience of managers who handle project
management; and difficulties encountered by managers in their professional practice, such as a
project based on insufficient data, change in organizational structure, and lack of leadership in the
project. We also identified that there are areas of the PMBOK that are more difficult to be managed,
such as quality, risk, and cost. Based on these results, we developed a semi-structured interview to
explore the data presented. These results showed that project management presents difficulties for
professional managers, and that there is a need to investigate the impact that the PMP certification
gives project managers. The relationships and organizational maturity and experience of project
management are success factors for the project.
Keywords: Project Management; PMBOK; Successes and Failures.

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Hastenreiter
1 INTRODUO

O projeto se inicia quando surge uma srie de atividades a serem executadas a fim de
atender um objetivo. O projeto exige esforo de trabalho visando atender e gerar resultados
propostos pela organizao.
Segundo Maximiano (2002) o projeto um empreendimento temporrio ou uma sequncia
de atividades com comeo, meio e fins programados que tem por objetivo fornecer um produto
singular, dentro de restries oramentrias.
Gerenciamento de projetos tem sido tema presente tanto na literatura organizacional como
na prtica nas organizaes. As empresas precisam identificar necessidades e formas de
gerenciamento capazes de gerar e manter vantagem competitiva. O tema gerenciamento de projetos
tem sido muito utilizado nas empresas. O gerenciamento capaz de ser gil, inovador e desafiador.
Na anlise de Kerzner (2010, p. 23), os executivos perceberam que as organizaes devem
ser mais dinmicas, ou seja, elas devem ser capazes de se reestruturar rapidamente conforme as
necessidades do mercado. Para ganhar competitividade, melhorias na gesto e aumento de
produtividade, as empresas investem cada vez mais em melhores formaes e conhecimento,
proporcionando melhores resultados para as empresas.
Valle, Soares, Finochio e Silva (2007, p. 26) chamam a ateno para esse fato ao
ressaltarem:

A demanda dos negcios e a competitividade fazem com que organizaes tenham que
estruturar projetos que se equiparem em complexidade. O conhecimento de projetos
acumulado at o presente momento permite notar que, por mais diferentes que sejam o
objetivo e o tamanho dos projetos em diferentes indstrias, eles compartilham algumas
caractersticas comuns.

Neste sentido, h de se ter em mente que gerenciamento em geral tem sido desafio presente
para todos os profissionais que atuam nos escales gerenciais das organizaes (Valle et al., 2007,
p. 16). Como tal, fundamental compreender que do gerenciamento geral para o gerenciamento de
projeto h desafios. Entre eles encontram-se aqueles mencionados por Motta (2002, p. 26): a
gerncia a arte de pensar, de decidir e de agir; a arte de fazer acontecer, de obter resultados.
Resultados que podem ser definidos, previstos, analisados e avaliados, [... ] alcanados por [...]
interao humana constante.

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Kerzner (2010, p. 22) salienta que todas as empresas, mais cedo ou mais tarde, acabam
entendendo os conceitos bsicos de gesto de projetos e conclui dizendo que para se chegar
excelncia nesse campo s conseguem mediante a implantao e execuo bem-sucedida de
processos e metodologias.
Valle et al. (2007, p. 16) apresentam a seguinte definio: gerenciamento de projetos [...]
a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de
atender s suas demandas. Neste sentido, pode-se analisar a importncia de gerenciar projetos,
proporcionando competncias em mltiplas funes a fim de atender aos objetivos.
Desta forma, o gerenciamento de projetos torna-se fundamental na busca para atender
objetivos, cumprir prazos e custos, alm de proporcionar conhecimentos em diversas reas a fim de
atender a um s objetivo.
O nvel gerencial da empresa no pode ignorar como a organizao utiliza a informao,
pois a mesma favorece o gerente nas tomadas de deciso, solues e satisfao do cliente.
Gerenciamento de projetos pode ser considerado a ferramenta de transformao de uma ideia,
necessidade ou desejo em um projeto e, posteriormente, sua realizao a partir do uso eficiente dos
recursos (PMI, 2006, p. 36).

2 FUNDAMENTAO TERICA
2.1 PROJETOS

Os projetos esto presentes em todos os nveis da organizao e para ser projeto dever ter
incio e fim definidos e ter um objetivo. caracterizado pelo inesperado e pelo improviso. O projeto
surge quando existem atividades ou aes a serem cumpridas fora das atividades normais da
empresa. Segundo Valle et al. (2007, p. 28):

Um projeto formado por um esforo, no permanente, ou seja, temporrio, para a criao

de um produto ou servio. Como no permanente, podemos afirmar que todos os projetos
deveriam conter incio, um desenvolvimento e um fim bem-definidos. O projeto
finalizado quando seus objetivos so alcanados, quando no for mais necessrio ou quando
ficar bem claro que seus objetivos no podero ser atingidos ou no compensador ir em
frente.

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Conforme o guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) (2008, p. 11):

Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou

resultado exclusivo. A sua natureza temporria implica um incio e um trmino definidos. O
trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que
esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos e o projeto for encerrado ou quando
o mesmo no for mais necessrio. Temporrio no significa necessariamente de curta
durao.

Um projeto envolve vrios esforos de uma organizao, sendo executado de maneira

ordenada em busca do objetivo proposto. Um esforo de trabalho contnuo geralmente um
processo repetitivo porque segue os procedimentos existentes na organizao. [...] Um projeto pode
envolver uma nica pessoa, uma nica ou mltiplas unidades organizacionais (PMBOK, 2008, p.
11).
Menezes (2003) define um projeto como um empreendimento nico que deve apresentar
incio e fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas, pode atingir seus objetivos,
respeitando os parmetros prazo, custo e qualidade.
Para Kerzner (2010), um projeto trata-se de um empreendimento com objetivo bemdefinido, que consome recursos e opera sob presso de prazos, custos e qualidade.
Segundo Maximiano (2002), o projeto um empreendimento temporrio ou uma sequncia
de atividades com comeo, meio e fins programados que tm por objetivo fornecer um produto
singular, dentro de restries oramentrias.

2.2 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final
(PMBOK, 2008).
O conjunto de fases de um projeto conhecido como ciclo de vida do projeto, conforme se
pode ver na Fig. 1. Para Vargas (2005, p. 38), as fases do ciclo de vida do projeto dependem,
intimamente, da natureza do projeto. Um projeto desenvolvido a partir de uma ideia, progredindo
para um plano, que por sua vez executado e concludo. O projeto dividido em fases que
formam o ciclo de vida. Pode ser dividido e moldado de acordo com o projeto e a organizao, mas
todo projeto deve ter incio e fim definidos.

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Figura 1 - Ciclo de vida de um projeto.

Fonte: Vargas (2005, p. 35).

So consideradas cinco fases caractersticas de um projeto definidas por Vargas (2005, p.

39):
Fase de definio: a fase inicial do projeto. Nela, a misso e o objetivo do projeto so
definidos.
Fase de planejamento: responsvel por identificar e selecionar as melhores estratgias de
abordagem do projeto, detalhando tudo aquilo que ser realizado.
Fase de execuo: quando se materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente.
Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa etapa. Grande parte
do oramento e do esforo do projeto consumida aqui.
Fase de controle: a que acontece paralelamente ao planejamento operacional e execuo
do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que est sendo realizado pelo
projeto de modo a propor aes corretivas e preventivas no mnimo espao de tempo
possvel aps a deteco da anormalidade.
Fase de finalizao: quando a execuo dos trabalhos avaliada por auditoria interna ou
externa (terceiros).

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De acordo com Fonseca (2006, p. 31), O ciclo de vida de um projeto uma seqncia em
que cada fase marcada pela concluso de um ou mais produtos da fase, que so determinadas
conforme a necessidade de cada iniciativa ou dos interesses envolvidos e descreve as etapas inicial,
intermediria e final de um projeto.
Vargas (2005, p. 39) afirma que cada fase do projeto normalmente define qual trabalho
tcnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido.

2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA GESTO DE PROJETOS

Para o projeto ser bem estruturado, surge tambm o planejamento estratgico que
importante para a empresa, pois no planejamento estratgico que so elaboradas e implementadas
as decises sobre o futuro da organizao. definido pela alta gerncia e cabe a cada gerente
cumprir as metas estabelecidas. com base no planejamento estratgico que possvel obter
orientao para cumprir os objetivos propostos. Segundo Kerzner (2010, p. 160), os projetos so
frequentemente utilizados como meio de atingir o plano estratgico de uma organizao.
Valle et al. (2007, p. 47) definem planejamento estratgico como:
Planejamento estratgico nada mais do que um processo pelo qual a organizao se
mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento
pr-ativo, considerando o ambiente que a cerca, tanto o atual quanto o ambiente futuro.
Devemos sempre planejar, no importando o tamanho da organizao, pois o sucesso
passado no garante o sucesso futuro.

O planejamento um guia para se orientar em busca de objetivos, mas no quer dizer que
ser garantia de sucesso. O planejamento serve como uma metodologia a ser seguida para a
concretizao do objetivo. Ainda de acordo com Kerzner (2010, p. 161):
O planejamento estratgico de projetos um veculo de comunicao das metas globais
para todos os nveis de gesto da organizao. Isto proporciona o potencial de um circuito
vertical de feedback do topo base, da base ao topo e entre as unidades funcionais da
organizao. O processo de planejamento estratgico de projetos proporciona a todos os
nveis uma oportunidade de participao, reduzindo, desta maneira, o receio frente ao
desconhecido e eliminando a resistncia.

As decises devem ser tomadas em comum acordo, comunicando as decises com equipes
interessadas, com o objetivo de evitar prejuzos e avanar para o sucesso da organizao. Deve-se
planejar garantido o sucesso da organizao, lembrando que o sucesso conquistado anteriormente
no garante o sucesso futuro (Prado, 2003).

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os Gestores
2.4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

De acordo com Alves (2009, v) o contexto organizacional atual, no qual prevalece

instabilidade

competitividade,

tem

obrigado

as

organizaes

acompanharem,

sistematicamente, as reas onde atuam a fim de melhorar o planejamento, reduzir riscos e aumentar
os lucros tendo sempre em vista tempo e servios e produtos de qualidade.
Chama-se gesto de projetos quando uma organizao visualiza suas principais demandas
como projetos a serem executados e responde a essas demandas organizando-se por projetos (Valle
et al., 2007).
O gerenciamento de projetos pode ser capaz de detectar e controlar custos e prazos
mantendo a competitividade a fim de superar as expectativas dos clientes. Com o gerenciamento, as
organizaes conseguem melhor controle e a confiana do cliente, sendo capaz de apresentar
melhor administrao e mais alto nmero de projetos bem-sucedidos. A tarefa central do
gerenciamento de projetos sempre foi a combinao do trabalho de diferentes pessoas para a
execuo de tarefas que seriam teis para os clientes ou as organizaes (Valle et al., 2007, p. 26).
Lopes (2010, p. 25) diz que:

O projeto nasce em rplica a um problema real, em que se procura colaborar para a soluo
de problemas, transformando idias em aes. O projeto apontar o desenvolvimento de
um conjunto de atividades a serem realizados para se obter um resultado, alm de
evidenciar os objetivos, os meios aproveitados para atingi-los, os recursos imprescindveis e
onde sero conseguidos e como sero analisados os resultados.

Torreo (2005, p. 26) afirma que se faz necessrio pessoal qualificado assim como a
construo da cultura de projetos nas organizaes e que em seu processo de implantao deve
ser realizada de forma sistemtica e os seus princpios colocados em prtica da maneira mais
adequada s necessidades das organizaes.
O guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) uma norma
reconhecida para a profisso de gerenciamento de projetos. O Project Management Institute (PMI)
considera essa norma como referncia bsica de gerenciamento de projetos para seus programas de
desenvolvimento profissional e certificaes. O principal objetivo do PMBOK :

Identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que

amplamente reconhecido como boa prtica. Identificar significa fornecer uma viso
geral, e no uma descrio completa. Amplamente reconhecido significa que o

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conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos na maior parte do
tempo e que existe consenso geral em relao ao seu valor e sua utilidade. Boa prtica
significa que existe acordo geral de que a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas
e tcnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de projetos diferentes
(Valle et al., 2007, p. 38).

Gerenciamento de projetos , normalmente, o campo de responsabilidade de um gerente de

projeto individual. Esse indivduo raramente participa nas atividades que produzem o resultado
final, mas se esfora para manter o progresso e a interao produtiva das vrias partes, reduzindo o
risco geral de fracasso.
Segundo Machado (2002, p. 2) uma metodologia de planejamento de projetos uma
abordagem estruturada empregada para guiar a equipe do projeto durante o seu desenvolvimento
O gerente de projeto deve seguir passos que devem orientar no desenvolvimento e
cumprimento de um projeto. O projeto deve ter incio, meio e fim interagindo de forma a alcanar o
objetivo proposto. O gerente de projetos a pessoa designada pela organizao executora para
atingir os objetivos do projeto. Seu papel diferente do de um gerente funcional ou gerente de
operaes. Normalmente, o gerente funcional est concentrado em proporcionar a superviso de
gerenciamento de uma rea administrativa e os gerentes de operaes so responsveis por um
aspecto do negcio principal (PMBOK, 2008). O projeto contribui para trazer a inovao a cada dia
nas organizaes. Contribui com mudanas, incerteza, rapidez, conseguindo a entrega do produto
ou servio no prazo proposto e garantia da qualidade.
Kiste e Moraes (2011) relatam que no suficiente, portanto, uma considerao reducionista
de competncia, pois a avaliao sobre o que ser competente decorre, necessariamente, da
percepo que os outros (stakeholders) tm sobre o desempenho do gerente. Essa percepo sobre o
nvel de competncia do gerente associa-se percepo que esses mesmos stakeholders tm sobre o
sucesso ou fracasso do projeto como um todo, o que se mistura, e at se confunde, com o
desempenho do prprio gerente do projeto.

2.5 REAS DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO

O PMBOK

O PMBOK agrupa as atividades e tarefas envolvidas em nove reas do conhecimento, como

mostra a Fig. 2.

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Figura 2 - reas de gerenciamento de projetos segundo o PMBOK.

Fonte: Adptado de Vargas (2005, p. 52).

A seguir so definidos conceitos retirados do PMBOK (2008):

REA 1 Gerenciamento de integrao
O gerenciamento da integrao do projeto inclui os processos e as atividades necessrias
para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades dos grupos
de gerenciamento. No contexto de gerenciamento de projetos, integrao inclui caractersticas da
unificao, consolidao, articulao e aes integradoras, que so essenciais para o trmino do
projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos.
REA 2 Gerenciamento do escopo do projeto
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os passos necessrios para assegurar que o
projeto inclua todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para termin-lo com sucesso.
Os passos para gerenciar o escopo, assim como as ferramentas e tcnicas de suporte, variam
de acordo com a rea de aplicao e normalmente so definidos como parte do ciclo de vida do
projeto. Os processos de gerenciamento de escopo precisam estar bem integrados aos das outras
reas do conhecimento para que o trabalho resulte na entrega do escopo do produto especificado.

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REA 3 Gerenciamento de tempo do projeto
O gerenciamento de tempo do projeto inclui o necessrio para gerenciar o trmino pontual
do projeto. Alguns profissionais experientes fazem distino entre a informao do cronograma do
projeto impressa (cronograma) e os dados e clculos que o produziram, fazendo referncia ao
mecanismo de agendamento preenchido com os dados do projeto como o modelo de cronograma.
Contudo, na prtica, o cronograma e o modelo so chamados de cronograma. Portanto, o guia
PMBOK usa o termo cronograma.
REA 4 Gerenciamento de custos do projeto
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas,
oramentos e controle de custos de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento
aprovado. O gerenciamento dos custos preocupa-se principalmente com os custos dos recursos
necessrios para completar as atividades do projeto. Este deve considerar tambm o efeito das
decises de projeto no custo recorrente subsequente ao uso, manuteno e suporte do produto,
servio ou resultado do projeto. O esforo de planejamento de gerenciamento dos custos ocorre nas
fases iniciais do planejamento do projeto e fornece a estrutura para cada processo do gerenciamento
dos custos para que seu desempenho seja eficiente e coordenado.
REA 5 Gerenciamento de qualidade do projeto
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizao
executora que determinam as polticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo
que o projeto satisfaa as necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o sistema de
gerenciamento da qualidade por meio de polticas e procedimentos com atividades de melhoria
contnua de processos, realizadas durante todo o projeto, conforme apropriado.
O gerenciamento da qualidade do projeto engloba o gerenciamento do projeto e seu produto
e aplica-se a todos os projetos, independentemente da natureza do produto. As medidas e tcnicas
de qualidade do produto so especficas do tipo de produto resultante do projeto.
REA 6 Gerenciamento de recursos humanos do projeto
Segundo o PMBOK (2008, p. 215), o gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui
os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe consiste nas pessoas com
papis e responsabilidades designadas para a concluso. O tipo e o nmero de membros da equipe

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podem mudar com frequncia ao longo do projeto. O envolvimento e a participao dos membros
da equipe desde o incio agregam seus conhecimentos durante o planejamento e fortalece o
compromisso com o projeto. A equipe de gerenciamento de projetos um subconjunto da equipe do
projeto e responsvel pelas atividades de gerenciamento e liderana, como iniciao,
planejamento, execuo, monitoramento, controle e encerramento de vrias fases. Esse grupo
tambm pode ser chamado de equipe principal, equipe executiva ou equipe de liderana. Para
projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento podem ser compartilhadas por toda a
equipe ou administradas exclusivamente pelo gerente de projetos.
REA 7 Gerenciamento das comunicaes do projeto
O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos necessrios para
assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas,
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas. Os gerentes de projeto gastam a
maior parte de seu tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas
no projeto internas (em todos os nveis da organizao) ou externas organizao. Comunicao
eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vrios
ambientes culturais e organizacionais, diferentes nveis de conhecimento e diversas perspectivas e
interesses na execuo e nos resultados do projeto.
REA 8 Gerenciamento de riscos do projeto
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui planejamento, identificao, anlise,
planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Seus objetivos so
aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto
dos eventos negativos no projeto. O risco do projeto sempre futuro e um evento ou uma
condio incerta que, se ocorrer, tem efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos
podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se
ocorrer, pode ter um ou mais impactos. A causa pode ser um requisito, uma premissa, uma restrio
ou uma condio que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos. O risco do projeto
tem origem na incerteza existente em todos os projetos. Os riscos conhecidos so aqueles que foram
identificados e analisados, possibilitando o planejamento de respostas. Determinados riscos no
podem ser gerenciados de forma pr-ativa, o que sugere que a equipe do projeto deveria criar um
plano de contingncia. O risco que j ocorreu tambm pode ser considerado um problema.

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REA 9 Gerenciamento de aquisies do projeto
O gerenciamento de aquisies do projeto inclui os processos necessrios para comprar ou
adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto. O gerenciamento das
aquisies do projeto abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanas
que so necessrios para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por
membros autorizados da equipe do projeto. de responsabilidade da equipe de gerenciamento do
projeto assegurar que todas as aquisies atendam s necessidades especficas do projeto e, ao
mesmo tempo, cumpram as polticas de aquisio da organizao. A equipe de gerenciamento do
projeto pode buscar desde o incio o apoio de especialistas em contratos, compras, aspectos
jurdicos e disciplinas tcnicas.

2.6 CERTIFICAO PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL (PMP)

O PMP a credencial emitida pelo PMI aos profissionais que satisfazem a todas as
condies do programa de certificao. O portador dessa credencial participa do maior e mais
prestigiado grupo de profissionais na comunidade de gerenciamento de projetos (PMIMG, 2011). A
certificao PMP vista por muitas empresas como uma evoluo da carreira profissional e cada
vez mais so exigidas para o mercado de trabalho. A partir dessa certificao o profissional
aperfeioa o conhecimento em gerenciamento de projetos com base no guia PMBOK.
O PMP, segundo o PMIMG (2011), um rigoroso programa de certificao profissional
desenvolvido e mantido pelo PMI com base em um exame, visando ao avano da profisso de
gerenciamento de projetos e ao reconhecimento das conquistas individuais nessa rea.
A Certificao PMP do PMI reconhecida mundialmente e para obt-la necessrio que o
profissional tenha conhecimentos especficos em gerenciamento de projetos. Para manter a
certificao, necessrio o comprometimento do profissional que, segundo o PMIMG (2011), deve
satisfazer as condies do Programa Contnuo de Requisitos de Certificao (Continuing
Certification Requirements Program CCR) do PMI. Esse programa baseia-se na acumulao de
unidades de desenvolvimento profissional (Professional Development Units PDU), sendo que um
PDU tipicamente equivale a uma hora de aprendizado planejado e estruturado ou de atuao
profissional no gerenciamento de projetos.

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2.7 SUCESSOS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A palavra sucesso utilizada para indicar alguma coisa desejvel, planejada ou
pretendida que foi realizada: ou seja, a entrega dos resultados do projeto no prazo, dentro do
oramento, ajustados misso, aos objetivos e s metas do empreendimento (Cleland & Ireland,
2007, p. 2).
Para Fonseca (2006, p.35), projetos bem gerenciados diminuem incertezas e atingem a
satisfao do cliente. Um fator de sucesso que o cliente seja envolvido e participe em todas as
fases do projeto.
Na perspectiva de Keeling (2005, p. 85):

O sucesso exige objetivos viveis, organizao adequada e habilidade gerencial,

principalmente em planejamento, controle e liderana. Ao contrrio dos gerentes de
trabalho contnuo e rotineiro, os gerentes de projetos no podem contar com a boa sorte e
recorrer a sentimentos, pois no h atalhos na administrao de projetos.

Os benefcios do gerenciamento de projetos indicam as vantagens, podendo ser eficaz em

conseguir os resultados dentro do prazo e do custo. De acordo com Vargas (2005, p. 22), a
principal vantagem do gerenciamento que no restrito a projetos gigantescos, de alta
complexidade e custo. Ele pode ser aplicado em empreendimentos de qualquer complexidade,
oramento e tamanho, em qualquer linha de negcios.
Na anlise de Prado (2003), difundir o conhecimento de gesto de projetos em toda a
organizao contribui para melhorar a produtividade sistmica da organizao pela oferta do
caminho mais direto para a soluo de problemas organizacionais num contexto global, incluindo
fatores sociais, econmicos e ambientais.
preciso que se compreenda que o sucesso de um projeto no implica que uma
organizao est completamente bem-sucedida em relao s fronteiras do gerenciamento. A
excelncia em gerenciamento de projetos definida como um fluxo contnuo de sucessos em
projetos (Vargas, 2005, p. 21).

Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 3, n. 3, p 58-87, set./dez. 2012.

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David Ferreira Bomfin, Paula Cristine de vila Nunes & Flvio

Hastenreiter
2.8 FRACASSOS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A palavra fracasso descreve a condio ou o fato de no se alcanarem os resultados finais
esperados. O fracasso de um projeto ocorre quando os resultados obtidos no correspondem aos
esperados (Cleland & Ireland, 2007, p. 2).
Segundo Fonseca (2006), projetos fracassados geram despesas e por isso as empresas vm
procurando entender o que se deve fazer para que os projetos sejam bem-sucedidos.
Mesmo apresentando vrios benefcios gerados pelos projetos, muitos deles fracassam.
Vargas (2005) afirma que muitas falhas so decorrentes de obstculos naturais/externos que esto
completamente fora do controle da organizao e que, muitas vezes, somente podem ser
minimizados ou evitados a partir de eficiente gerenciamento de riscos. Muitos fracassos decorrem
tambm das falhas gerenciais que podem ser evitadas, como preconiza o referido autor.
Conforme Phillips (2003), o projeto poder ser cancelado, no por falta de liderana, de
fundos ou de prazo, mas devido a uma nova influncia sobre o projeto.
O termo fracasso pode gerar reflexos negativos em diversas instncias da empresa e
tambm pode afetar a confiana e autoestima do gerente do projeto (Vargas, 2005, p. 57).
A determinao do sucesso ou do fracasso exige o desenvolvimento de padres de
desempenho no projeto, os quais podem ser comparados aos resultados produzidos (Cleland &
Ireland, 2007).

2.9 MATURIDADE

Existe estreita relao entre o nvel de sucesso dos projetos de uma empresa e sua
maturidade em tocar projetos. Todas as empresas desejam atingir bom nvel de maturidade em
gerenciamento de projetos, mas a prtica tem revelado que nenhuma empresa se torna madura nessa
cincia da noite para o dia.
A maturidade em gesto de projetos o desenvolvimento de sistemas e processos que so
por natureza repetitivos e garantem alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Uma
empresa pode ser madura em gesto de projetos e no ser excelente. A definio de excelncia vai
alm da definio de maturidade (Kerzner, 2010, p. 45). As caractersticas de cada nvel foram
definidas por uma avaliao conhecida como Project Management Capability Maturity Model
(PM-CMM) ou apenas Project Mangement Maturity Model (PPMM).

Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 3, n. 3, p 58-87, set./dez. 2012.

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Gerenciamento de Projetos Segundo o Guia PMBOK: Desafios para

os Gestores
Um modelo de maturidade proporciona a estrutura de uma base para se medir o progresso na
capacidade em gerenciamento de projetos. O modelo deixa de medir o processo de forma aleatria,
com base em estimativas subjetivas, para um mtodo consistente de medir e construir capacidade
(Cleland & Ireland, 2007, p. 2).
Segundo Silva (2009, p. 31), os modelos desenvolvidos em geral se baseiam na idia da
estrutura originalmente estabelecida pelo CMM, com cinco nveis e um nmero de reas de
capacitao, com foco na avaliao do nvel de maturidade. Para utilizao do padro de maturidade
do CMM em outros setores, os instrumentos so combinados com seus respectivos indicadores e
padres.
Prado (2003, p. 60) apresenta, de maneira resumida, os nveis de maturidade com a seguinte
descrio:
Inicial ou embrionrio: a empresa est no estgio inicial de gerenciamento de projetos, que
so executados na base da boa vontade ou do melhor esforo individual. Nem sempre
h planejamento. O controle fraco. No existem procedimentos padronizados ou so mal
definidos.
Repetitivo ou conhecido: a organizao fez elevados investimentos em treinamento e
adquiriu softwares de gerenciamento de projetos. Pode ocorrer a existncia de iniciativas
isoladas de padronizao de procedimentos, mas seu uso restrito.
Definido ou padronizado: foi feita a padronizao dos procedimentos difundida e utilizada
em todos os projetos. Uma metodologia est disponvel e utilizada por todos. Foi
implantada uma estrutura organizacional voltada para o gerenciamento de projetos e existe
comprometimento dos principais envolvidos.
Gerenciado: a empresa est coletando e mantendo dados de execuo de projetos em um
banco de dados. feita avaliao de causa de atraso dos projetos. Existe o alinhamento dos
projetos com os negcios da organizao.
Otimizado: possvel otimizao na execuo de projetos com base na disciplina, liderana,
experincia e banco de dados. possvel escolher as melhores prticas.

Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 3, n. 3, p 58-87, set./dez. 2012.

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Hastenreiter
Segundo Santos e Passos (2011), modelos normalmente avaliam a evoluo da maturidade
de uma organizao em Gesto de Projetos (GP) ao comparar as prticas da organizao com
aquelas presentes no modelo, tidas como as melhores prticas (best practices). A aplicao dos
modelos de maturidade em GP pode ocorrer tambm no nvel de setor ou departamento de uma
organizao. Por exemplo, os setores de informtica e engenharia podem possuir nveis diferentes
de maturidade.

3 METODOLOGIA
Pesquisa de abordagem qualitativa caaracterizada assim, como um esforo cuidadoso para a
descoberta de novas informaes ou relaes e para a verificao e ampliao do conhecimento
existente (Godoy, 1995, p. 58). Foram utilizados para coleta de dados questionrio e entrevista.
A pesquisa ocorreu em duas etapas. A primeira se deu atravs da aplicao do questionrio
estruturado (Apncice A) para gestores com certificao PMP (Project Management Professional),
cujo universo foi identificado a partir da rede de relacionamentos da autora principal da pesquisa
(PCAN), composto por 10 profissionais ligados ao gerenciamento de projetos e ao guia PMBOK.
Com o intuito de aumetar o nmero de participantes, foi solicitado a cada um desses profissionais
que indicassem outros gestores atuantes em empresas com o gerenciamento de projeto utilizando o
guia PMBOK e que possussem a certificao PMP. A partir disso, a pesquisa foi realizada com um
total de 33 gestores certificados para garantir o conhecimento no guia PMBOK.
Identificados os itens sobre fracassos e sucessos de maior destaque na literatura, na segunda
etapa da pesquisa realizou-se uma entrevista (Apncice B) com 4 dos 33 profissionais com
certificao PMP, com o objetivo de analisar as respostas obtidas no questionrio e entender melhor
as questes mapeadas. Nesta etapa foi apresentada a lista das dificuldades identificadas no
questionrio e a ocorrncia do sucesso e fracasso do projeto, procurando identificar o porqu
ocorrem na prtica profissional do gerente de projetos.

Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 3, n. 3, p 58-87, set./dez. 2012.

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Gerenciamento de Projetos Segundo o Guia PMBOK: Desafios para

os Gestores
4 ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS

Os principais resultados encontrados na pesquisa apontam que 33% dos entrevistados tem
experincia com o gerenciamento de projetos h mais de 9 (nove) anos, possuindo o conhecimento
nas prticas do PMBOK, como pode ser visto no Grfico 1.

Grfico 1 - Tempo que trabalha com gerenciamento de projetos.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Apesar de possurem conhecimento em gerenciamento de projetos h mais tempo, a maioria

dos respondentes possui a certificao h pouco tempo um a dois anos. Como apresentado na
Grfico 2.

Grfico 2 - Tempo que possuem certificao PMP.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 3, n. 3, p 58-87, set./dez. 2012.

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Hastenreiter
O gerente de projetos em sua funo trabalha com as diversas reas do PMBOK, porm,
com mais ou com menos intensidade, variando de acordo com o projeto e com a estrutura
organizacional. Assim, apresenta alto ndice de participao em quase todas as reas.
A pesquisa procurou identificar a rea em que os gerentes apresentam mais dificuldade de
ser gerenciada. O Grfico 3 apresenta, a partir do questionrio aplicado, que a rea de mais
dificuldade citada pelos respondentes foi a da qualidade. A segunda rea de mais dificuldade foi a
de riscos. A terceira rea de mais dificuldade o custo. De acordo com o resultado do questionrio,
a comunicao obteve a quarta posio no grau de dificuldade de gerenciamento. A quinta rea com
mais dificuldade apresentada foi a do escopo, pois pode-se perceber que o escopo assegura que o
projeto seja executado.

Grfico 3 - reas do PMBOK com mais dificuldade de ser seguida.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Assim como as dificuldades, foram definidas as reas de maior facilidade. A rea

identificada com mais facilidade de gerenciar pelos respondentes foi a da aquisio. Mas vale
ressaltar que esta rea no gerenciada por todos os gerentes, podendo ser identificada como de
mais facilidade de ser gerenciada. A segunda rea de mais facilidade a rea do tempo. A terceira
rea de facilidade foi a de integrao. No entanto, com base nas entrevistas, foi considerada uma
rea difcil de gerenciar. A integrao possibilita a ligao das vrias reas do projeto, com o
objetivo de obter sucesso. A quarta rea identificada foi a dos recursos humanos.
A entrevista teve como objetivo aprofundar os dados apresentados no questionrio,
identificando o porqu dos sucessos e fracassos em gerenciamento de projetos.

Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 3, n. 3, p 58-87, set./dez. 2012.

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Gerenciamento de Projetos Segundo o Guia PMBOK: Desafios para

os Gestores
Constatou-se que a qualidade se torna difcil de ser cumprida quando os gerentes so novos,
com pouca experincia. Mas com profissionais mais experientes a qualidade est de acordo com os
objetivos do projeto no sendo difcil o gerenciamento uma vez que existem ferramentas para
medio. Como pode ser identificado na entrevista com o gestor 3, A qualidade realmente difcil,
pois s vezes no se consegue garantir a qualidade, uma vez que se altera o escopo e custo. Para
gestores mais experientes, o mesmo no ocorre, pois segundo o gestor 1, o motivo
desconhecimento em gesto de projetos. Para gerenciar projetos, tem que ficar claro o que tem que
ser entregue de acordo com os objetivos. No se deve confundir qualidade do projeto com qualidade
total.
De acordo com o PMBOK (2008), o gerenciamento da qualidade do projeto engloba o
gerenciamento do projeto e o produto do projeto e se aplica a todos os projetos, independentemente
da natureza do produto. As medidas e tcnicas de qualidade do produto so especficas do tipo de
produto resultante do projeto. Por isso, o escopo e objetivos do projeto devem ser bem-definidos.
O risco se torna difcil quando no so identificados no comeo. O risco est em todas as
fases do projeto, deve adequar a ideia aos limites. preventivo quando identificado antes. De
acordo com o PMBOK (2008, p. 226), os objetivos do gerenciamento dos riscos so aumentar a
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos
negativos no projeto. Devem ser previstos para evitar situaes desfavorveis. Nas entrevistas, os
gestores 1 e 4 relatam que: o risco uma rea de difcil implementao, pois so mal-interpretados
e devem ser identificados no comeo. O risco mensurvel.
O custo no difcil de ser cumprido, quando j tem a experincia em gerenciar projetos,
pois so custos habituais j definidos pela empresa e geralmente a diretoria garante. O custo est em
todas as reas do projeto. De acordo com o gestor 2, o custo reflete a qualidade, tendo que haver
comunicao com o escopo. O custo deve estar presente em todas as reas.
A comunicao a rea com mais dificuldade de ser gerenciada, mas fcil de lidar e de
exergar. E, segundo o gestor 1, deve se comunicar claramente, falando o que pode e o que no
pode, pois gera impacto no custo, cronograma e qualidade. Deve ser clara seno impacta todo o
processo. O gestor 4 afirma que: a comunicao envolve pessoas que no detm o conhecimento;
e quando h interferncia do GP o PMO no pode sofrer. O PMO deve estar em paralelo com o
projeto. A comunicao a rea de forte impacto nos projetos, pois ela define o sucesso do
projeto, uma vez bem entendida e clara.

Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 3, n. 3, p 58-87, set./dez. 2012.

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O escopo deve ser bem-definido, constando os objetivos do projeto. Deve ser claro, pois o
custo e o tempo andam com o bom embasamento do escopo. Conforme o PMBOK (2008, p. 92),
os processos de gerenciamento de escopo precisam estar bem integrados aos das outras reas do
conhecimento para que o trabalho resulte na entrega do escopo do produto especificado. O gestor
1 afirma que o escopo deve ser bem definido, pois o custo e o tempo no andam se no tiver bom
embasamento do escopo. Para o gestor 4, o escopo muito complexo. Definir o escopo na rea de
servios requer muita ateno e deve integrar as reas, principalmente custo. Pode-se perceber que
o escopo assegura que o projeto seja executado.
Em relao s facilidades de gerenciamneto nas reas do PMBOK, pode-se perceber que: a
aquisio foi constatada como uma rea nem difcil nem fcil de gerenciar, de acordo com os
respondentes, tanto os com mais experincia quanto os com menos experincia. Apesar de alguns
no a utilizarem em sua prtica profissional, apresentam consenso de respostas, pois se torna fcil
quando for bem-definido o que comprar com o prazo certo e se torna difcil quando no se define
bem o custo e prazo. Pode-se perceber, pelo relato do gestor 2, que Problemtica quando no se
trata bem o contrato, podendo ter atrasos, [...] mas pode se tornar a mais fcil quando se administra
bem, incentivando e bonificando o fornecedor.
O cronograma, de acordo com os respondentes mais experientes, fcil de gerenciar, uma
vez que existem ferramentas de controle, baseando-se em estimativas confiveis. Se o tempo mal
definido porque o risco foi mal estimado. Para os respondentes com menos experincia uma rea
de difcil gerenciamento, uma vez que no tem o escopo bem-definido e as etapas do projeto no se
comunicam. O gestor 1 afirma que o cronograma deve se basear em estimativas confiveis, banco
de dados e especialistas. O gestor 4 tambm declara facilidade no gerenciamento, por existirem
vrias ferramentas de controle e monitoramento.
A integrao deve ser responsvel por fazer o objetivo do projeto rodar, pois gera impacto
no custo, tempo e qualidade. Se no for bem-definida tem sempre que renegociar, afetando custo,
tempo e escopo. O objetivo da integrao ligar todas as reas do projeto, integrando com os
objetivos. De acordo com o gestor 4, aumenta a dificuldade quando no consolida o escopo, custo
e tempo. Se no for bem-definida, tem sempre que renegociar.
Recursos humanos uma rea fcil de gerenciar, uma vez que se busca no mercado e
devolve, pois pode contratar pessoas por um perodo e com experincias especficas. Foi
considerada pela maioria dos entrevistados uma rea de fcil gerenciamento. Segundo o gestor 2, se

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Gerenciamento de Projetos Segundo o Guia PMBOK: Desafios para

os Gestores
torna difcil apenas quando as etapas do projeto no se comunicam. A comunicao entre as
etapas proporciona embasamento e ligao entre as reas e equipes envolvidas.
Na literatura, so apresentados alguns fatos que fazem os projetos fracassarem, entre alguns
deles os respondentes observaram sua opinio, apresentando se ocorrem ou no em sua prtica
profissional.
Todos os respondentes concordam com a possibilidade de fracasso quando o projeto
baseado em dados insuficientes, pois o escopo deve ser bem definido, caso contrrio afeta o custo e
o tempo. O gerente precisa conhecer o caminho crtico, saber todas as informaes importantes,
evitando colocar a empresa em situao de risco. Concordam com o fracasso se h mudana na
estrutura organizacional, falta de tempo e planejamento e falta de liderana do gerenciamento de
projetos. De acordo com o gestor 2, tem que ter a atuao das melhores prticas do PMBOK, mas
no garante o sucesso. Deve ser definido o escopo, garantido a entrega alerta ainda que
Necessria a especificao do projeto e levantamento do escopo correto para o projeto ter fim, se
no fica permanente. O gestor 3 comenta que as tcnicas de gerenciamento uma forma de
organizar, conhecer e ver a situao do projeto, facilitando a tomada de deciso. Lies que devem
ser aprendidas, pois projetos com metas e objetivos mal estabelecidos pem a empresa em risco
havendo fracasso.
Na literatura tambm so apresentados alguns fatos que fazem os projetos se tornarem um
sucesso. Entre eles, os respondentes opinaram sobre se ocorrem ou no em sua prtica profissional.
Saber definir bem o que fazer, estudar, alocar recursos necessrios nos projetos podem
aumentar as chances do sucesso, mas o sucesso no certo. Minimizar a incerteza, sabendo o
quanto se pode variar no custo e na qualidade, definir bem o escopo e garantir que ser entregue
atravs das tcnicas de gerenciamento de projetos, faz com que o projeto seja bem administrado e
com tendncias ao sucesso. Os respondentes concordam que o conhecimento das melhores prticas
pode ajudar na obteno do sucesso de um projeto. O gestor 1 diz que ter a noo de
gerenciamento ajuda muito o gerente a alocar recurso, controlar projetos, monitorar. Se definir bem,
sei o que fazer, estudei e antes congelei o escopo, aloquei recursos necessrios. O sucesso grande,
mas no certo. Minimiza a incerteza, sabendo o quanto posso variar no custo e na qualidade. O
gestor 4 salienta que a documentao ajuda a ter o alinhamento com os processos, descrio dos
procedimentos que so analisados, criticados e disseminados. Declara ainda que quando h falta de
tempo o escopo, tempo e custo devem ser redimensionados. A experincia conta muito.

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A certificao, segundo os respondentes, ajuda, mas no garante o sucesso. Permite
conversar a mesma lngua com as reas. O sucesso vem da capacidade do gestor, do seu
conhecimento e sua experincia. Todos os respondentes afirmaram que a certificao agrega valor.
sempre bom ter conhecimento, saber melhores prticas atualizando seu conhecimento. Como
apresentada no quadro abaixo:

ENTREVISTADOS
CATEGORIAS
PESQUISADAS

Certificao
PMP

A certificao ajuda,
mas a experincia
fala mais alto. O
sucesso vem pela
capacidade do gestor.
Ter conhecimento e
ter ferramentas ajuda
a prever riscos.

Toda certificao agrega

valor a evoluo
profissional. Ter a
experincia ajuda, mas se
tem uma linha a ser
seguida, consegue
pontencializar melhor as
habilidades. Um bom
gerente de projetos pode se
tornar um excelente
gerente de projetos tendo a
certificao.

No faz diferena
ter a certificao,
pois no a
certificao que faz
um bom gerente de
projeto. o prprio
gerente que se
garante. Ter
experincia conta
mais.

No a nica forma,
mas permite voc
conversar a mesma
lngua e agilizar o
processo. A
experincia conta,
mas a certificao
atualiza o
conhecimento.

Quadro 1 - Respostas da entrevista em relao certificao PMP.

Fonte: Elaborado e organizado pela autores da pesquisa.

A certificao PMP vista por muitas empresas como uma evoluo da carreira profissional
e cada vez mais so exigidas para o mercado de trabalho. A partir dessa certificao o profissional
aperfeioa o conhecimento em gerenciamento de projetos com base no guia PMBOK.

5 CONSIDERAES FINAIS

As anlises apresentadas quanto s dificuldades em gerenciar as reas do PMBOK,

demonstraram diferentes aspectos em decorrncia da experincia em gerenciamento. Gestores com
experincia acima de nove anos, apresentam maior dificuldade na rea da comunicao, enquanto
aqueles com menor tempo de experincia, o ponto central a rea da qualidade. O questionrio
contou com a maioria dos respondentes com menor experincia em gerenciamento em relao a

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Gerenciamento de Projetos Segundo o Guia PMBOK: Desafios para

os Gestores
certificao PMP e, aps as entrevistas constatou-se que a falta de experincia faz com que o
gerenciamento das reas do PMBOK se torne um pouco diferente e mais difcil de gerenciar. Para
os gestores com maior experincia, a comunicao se torna difcil, uma vez que impacta todo o
processo. A comunicao deve ser clara para todas as reas do projeto para obter o resultado
esperado.
Para os gestores com menor experincia, a qualidade considerada difcil de gerenciar, uma
vez que h o desconhecimento de ferramentas especficas para auxiliar na medio da qualidade, e,
por no haver a definio do escopo claramente definida, confundindo a qualidade total com a
qualidade do projeto. No entanto, ao analisar as reas de maior dificuldade, existem duas reas,
quais sejam, risco e custo que so pontos de dificuldades em qualquer projeto, tanto por parte de
gerentes com mais ou com menos experincia.
A rea que apresentou maior facilidade de ser gerenciada foi a de aquisio, tanto por parte
dos gerentes com maior ou com menor experincia. A rea que tambm apresentou facilidade foi a
de Recursos Humanos. Na entrevista pode-se perceber que uma rea de fcil gerenciamento,
devendo ter o controle do pessoal com capacidade tcnica e a funo do gerente ser sempre
interligar as reas e promover a comunicao entre elas.
Na anlise feita em relao s causas de fracassos dos projetos, constatou-se que os itens
identificados pelos autores so realmente fatores que podem levar o projeto ao fracasso. Porm,
quando existe experincia gerencial na rea e maturidade organizacional, esses fatores podem no
levar o projeto ao fracasso. Na anlise feita em relao aos sucessos do projeto, constatou-se que
podem ajudar no gerenciamento de projetos, mas no garantem o sucesso do projeto. O sucesso
depende tambm da capacidade do gerente em gerenciar e lidar com desafios.
A anlise da etapa referente certificao PMP apurou que ter a certificao ajuda na
tomada de deciso, agregando valor e adquirindo conhecimentos especficos na rea de
gerenciamento de projetos. No basta apenas ter a certificao, so necessrias experincias e a
capacidade que o gerente tem de lidar com projetos. Ter a certificao no significa ser um bom
gerente de projetos, mas um passo para ser um bom gerente.

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David Ferreira Bomfin, Paula Cristine de vila Nunes & Flvio

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David Ferreira Bomfin, Paula Cristine de vila Nunes & Flvio

Hastenreiter
APNDICE A Questionrio Aplicado
BLOCO A
CARACTERIZAO DOS RESPONDENTES
Nesta seo do questionrio foram identificados itens como escolaridade, tempo que atua
com gerenciamento de projetos, dentre outros.

BLOCO B
INDIQUE A SEGUIR O GRAU DE DIFICULDADES E FACILIDADES NA UTILIZAO
DA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO PMBOK

1. Indique em quais das reas do PMBOK voc percebe mais dificuldade de ser seguida?
Integrao; Escopo; Tempo; Qualidade; Recursos Humanos; Custo; Risco; Aquisio;
Comunicao
2. De acordo com a literatura, existem alguns sucessos mais frequentes no gerenciamento de
projetos. Entre os apresentados abaixo, indique se ocorrem ou no na sua prtica
profissional.

SUCESSOS

OCORRE

NO
OCORRE

Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas, uma vez que toda
a metodologia est sendo estruturada.

Antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes
preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situaes se
consolidem como problemas.

Agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas.

Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao

detalhamento ter sido realizado.

Documenta e facilita as estimativas para os futuros projetos.

A gesto de projetos proporcionar melhor controle das mudanas de escopo.

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Gerenciamento de Projetos Segundo o Guia PMBOK: Desafios para

os Gestores
1. De acordo com a literatura, existem alguns fracassos mais frequentes no gerenciamento de
projetos. Entre os apresentados a seguir, indique se ocorrem ou no ocorrem na sua prtica
profissional.

FRACASSOS

OCORRE

NO
OCORRE

Mudana na estrutura organizacional da empresa.

As metas e os objetivos so mal-estabelecidos ou no so compreendidos pelos

escales inferiores.

O projeto baseado em dados insuficientes ou inadequados.

Faltou liderana do gerente de projetos.

No foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento.

Falta de um sistema de comunicao

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David Ferreira Bomfin, Paula Cristine de vila Nunes & Flvio

Hastenreiter
APNDICE B Entrevista
1. Na sua anlise, o que leva o gestor a apresentar dificuldades nos seguintes itens: (cada gestor
pde marcar mais de uma resposta, com base na sua atividade profissional). Qualidade; Risco;
Custo; Comunicao; Escopo.
2. Na sua anlise, o que leva o gestor a apresentar facilidades nos seguintes itens (cada gestor pde
marcar mais de uma resposta, com base na sua atividade profissional): Recursos Humanos;
Integrao; Tempo; Aquisio
3. Os itens a seguir foram identificados no questionrio. Voc concorda com a ordem dos itens que
tendem mais ao fracasso? Por qu?
1 O projeto baseado em dados insuficientes ou inadequados.
2 - As metas e os objetivos so mal-estabelecidos ou no so compreendidos pelos
escales inferiores.
3 - No foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento.
4 - Falta de um sistema de comunicao.
5 - Mudana na estrutura organizacional da empresa.
6 - Faltou liderana do gerente de projetos.
4. Os itens a seguir foram identificados no questionrio. Voc concorda com a ordem dos itens que
tendem mais ao sucesso? Por qu?
1 - Antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes
preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situaes se consolidem como
problemas.
2 - A gesto de projetos proporcionar melhor controle das mudanas de escopo
3 - Documenta e facilita as estimativas para os futuros projetos.
5 - Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao
detalhamento ter sido realizado.
6 - Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas, uma vez que toda a
metodologia est sendo estruturada.
7 - Agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas.
5. Tendo que quem possui a certificao PMP cursou o tema gerenciamento de projeto na norma
PMBOK, pode-se afirmar que os gestores que possuem essa certificao apresentam mais
facilidades no gerenciamento de projeto? Ter a certificao ajuda a obter o sucesso do projeto?

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Gerenciamento de Projetos Segundo o Guia PMBOK: Desafios para

os Gestores

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Data do recebimento do artigo: 30/08/2012

Data do aceite de publicao: 24/10/2012

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