Lista Gerenciamento de T.

I
1- Por que adotar o gerenciamento de servios de TI?
Melhor qualidade no servio, com um suporte mais confivel; segurana
e confiana da continuidade dos servios de Ti, aumentando a
habilidade para restaurar os servios quando houver necessidade; viso
mais clara da capacidade atual; fornecimento de informaes gerenciais
para acompanhamento de desempenho, possibilitando traar melhorias;
equipe de TI mais motivada: conhecendo a carga de trabalho possvel
gerenciar melhor as expectativas; maior satisfao para os clientes e
usurios, entregando o servio com mais qualidade e rapidez; reduo
de custos: a partir do melhor planejamento e controle dos processos
internos possvel otimizar os custos operacionais; maior agilidade e
segurana para realizar as mudanas propostas pelo negcio: com
processos definidos e controlados mais fcil implementar vrias
mudanas simultaneamente.
2- Fale sobre a origem e evoluo do ITIL.
A verso inicial do ITIL consistia em uma biblioteca de 31 volumes,
cobrindo todos os aspectos do Gerenciamento de Servios de TI (GSTI).
Em meados de 1990, o ITIL foi reconhecido como um padro de fato,
no Gerenciamento de Servios de TI (GSTI) ou IT Service Management
(ITSM). Posteriormente a verso inicial foi revisada e substituda pela
ITIL v2 (verso 2), que consistia em 7 volumes. O ITIL v2 se tornou a
base padro para a norma BS 15000, que se tornou um anexo da norma
ISO 20000. Em maio de 2007, foi lanada ITIL v3 (tambm conhecida
como ITIL Refresh Project) consistindo de vinte e seis processos e
funes, agora agrupadas sobre somente cinco volumes, arranjados
sobre conceitos sobre uma estrutura de ciclo de vida de servios. Em
2009, o OGC anunciou oficialmente que ITIL v2 poderia ser
descontinuado e lanou uma consulta de como poderia proceder. A
verso 3 da ITIL foca principalmente nas 5 fases do ciclo de vida de um
servio, sempre votando-se para como a rea de TI ir atender s
necessidades de negcio visto que esse deve ser sempre o foco
principal.
*Estratgia do Servio (Service Strategy): Definio dos requisitos e
necessidades do negcio;
*Projeto de Servio (Service Design): Definio da soluo a ser
adotada;
*Transio de Servio (Service Transition): Relacionado ao
gerenciamento de mudanas;
*Operao do Servio (Service Operation): Assegura que os servios
esto sendo atendidos baseado nos SLAs;
*Melhoria Contnua do Servio (Continual Service Improvement):
Manter a constante melhoria dos servios baseando-se no cliclo PDCA.
3- Apresente as principais caractersticas do ITIL.

 modelo de referncia para processos de TI no proprietrio; Adequado

para todas as reas de atividade; Independente de tecnologia e
fornecedor; Baseado nas melhores prticas; Um modelo de referncia
para a implementao de processos de TI; Checklist testado e aprovado;
O que fazer e o que no fazer.
4- Que tarefas bsicas do departamento de TI tem a cobertura
do ITIL?
Criao de conta de e-mail, aumentar cota de e-mail, atualizao de
software aplicativo, instalao de impressoras.
5- Quais so e como se dividem as disciplinas do ITIL?
Service Support:
Service Desk
Distingui-se como uma funo e no uma disciplina. Atua como um
ponto focal para o atendimento a usurios, clientes e pessoal interno da
organizao. Caminha pela estrutura organizacional para prover um
contato mais centralizado com a rea de TI.
Incident Management
Responsvel por restaurar e normalizar a operao de um servio ou
produto com o menor tempo possvel, a fim de minimizar os impactos
sobre a operao dos negcios e conseguir os melhores nveis de
qualidade e disponibilidade de servio possvel.
Problem Management
Visa minimizar o impacto e reincidncia de problemas gerenciais sobre
os negcios de uma organizao atravs da investigao, diagnstico e
soluo de problemas. D-se atravs da preveno pr-ativa de
incidentes e auto-aprendizado (base de dados de erros conhecidos,
solues, tempos de soluo, etc.).
Change Management
Garante o rastreamento de todas as mudanas e respectivas partes
afetadas buscando entender e controlar seus impactos para a intraestrutura de TI e os negcios da organizao. Permite tambm avaliar os
prazos e riscos inerentes s mudanas propostas.
Release Management
Responsvel por planejar e gerenciar recursos e meios para testar,
liberar, distribuir e implantar mudanas (ou atualizaes) em ambiente
de operao/produo, de forma sistmica e controlada.
Configuration Management
Assegura que apenas componentes mapeados e autorizados (tambm
chamados de Itens de Configurao - IC: softwares, hardwares,
documentos, processos, procedimentos, etc.) so usados no ambiente
de TI, e que todas as mudanas nestes componentes sero gravadas e
rastreadas durante todo o seu ciclo de vida. Estes dados ficam
armazenados em uma estrutura chamada CMDB (Configuration
Management Data Base).

Service Delivery:
Service Level Management
Permite ao departamento de TI entregar exatamente o que foi definido e
acordado com o cliente, alm gerenciar estes acordos. Tambm se
preocupa em garantir que os servios so reconhecidos como benficos
para a organizao.
Availability Management
Realiza o desenho, implementao, medio e gerenciamento da
disponibilidade da infra-estrutura de TI, para garantir que os requisitos
de disponibilidade dos negcios sejam constantemente satisfeitos.
IT Service Continuity Management
Proporciona mecanismos pra garantir que qualquer servio de TI seja
capaz de sobreviver e continuar a prover valor para seus clientes e
usurios, mesmo em situaes com restrio ou em que as solues de
disponibilidade normais falhem.
Capacity Management
Planeja, justifica e gerencia nveis apropriados de recursos, negcios
e/ou servios necessrios para uma dada soluo de TI, evitando e
controlando baixas ou excessos.
Financial Management
Administrar de forma slida e concisa os recursos monetrios da
organizao (custos efetivos, contabilidade, alocao e retorno do
investimento), fornecendo suporte no planejamento financeiro e
execuo dos objetivos de negcios.
6- Como a gerncia de TI deve ser estruturada?
Em gerncia e coordenao.
7- Quais so os objetivos do COBIT?
Contribuir para o sucesso da entrega de produtos e servios de TI, a
partir da perspectiva das necessidades do negcio, com um foco mais
acentuado no controle que na execuo. Focos da Governana de TI, na
viso do COBIT.
8- Qual a diferena de incidente e problema na viso do ITIL?
Incidente: qualquer evento que no parte padro da operao de um
servio que causa, ou pode causar interrupo.
Problema: causa raiz desconhecida de um ou mais incidentes.
9- Quais so as fases do PETI?
1. Levantamento genrico de dados da organizao e definio da
Equipe do Projeto.
2. Situao atual da rea de Informtica e dos Sistemas existentes.
3. Proposio de um novo modelo.
4. Recursos Oramentrios e Financeiro.
5. Benefcios.
6. Impactos da no execuo do PETI.
7. Prazos.
8. Documentao do Plano.
9. Programao das aes e responsabilidades.
10. Implementao e Avaliao do Projeto.
11. Acompanhamento.

10Cite alguns problemas na implantao e avaliao do

PETI.
- Desalinhamento do PETI com o planejamento estratgico
organizacional;
- Integrao das diversas bases de dados do projeto da arquitetura de
informaes da organizao;
- Finalizao dos projetos no tempo correto e de acordo com o
oramento.
11Qual a relao da TI tradicional com a TI relacionada a
servios?
As duas veem a TI como um setor da organizao que presta servios
para os demais setores usurios de tecnologia. Dessa forma, todos os
usurios de tecnologia podem ser entendidos como clientes de TI. Pode
tambm ocorrer que a rea de TI seja prestadora de servios para o
cliente externo, quando a organizao oferece servios a seus clientes
com o uso de tecnologia.
12O que a norma NBR 38500?
Norma que oferece princpios para orientar os dirigentes mximos das
organizaes sobre o uso eficaz, eficiente e aceitvel da TI nas suas
organizaes. Geralmente aplicada em:
Organizaes privadas
Organizaes pblicas
Entidades governamentais
Organizaes sem fins lucrativos
Tem como benefcios gerais: uso eficaz, eficiente e aceitvel da TI;
melhor avaliao dos dirigentes acerca dos riscos e oportunidades de
uso de TI.
13Quais as vantagens e desvantagens da terceirizao e
outsourcing de TI?
Vantagens: Aumentar o foco no negcio: Permite s empresas
concentrarem-se nas funes core, enquanto que um especialista
externo assegura as funes operacionais non-core. Reduo dos custos
atravs da especializao e dos ganhos de escala : O prestador de
servios consegue um nvel de eficincia maior que as empresas
contratantes. Substituio de custos variveis por custos fixos: Ao
terceirizar uma atividade, a empresa tem maior facilidade para ajustar
seus custos aos volumes de operao. Partilha de risco: Permite
partilhar o risco dos investimentos em tecnologias da informao com
uma entidade externa.
Desvantagens: A sensao de perda de controle: A empresa no conta
mais com a fora de argumentao para discutir questes tcnicas
ligadas s estratgicas tecnolgicas. Sujeio confiabilidade do
terceiro ou subcontratado: Surgem problemas, o prestador no cumpre
prazo, a no qualidade na continuidade do servio e aumento do
preo na renovao do contrato. Capacidade do terceiro ou
subcontratado em responder aos desafios: Um dos riscos mais srios
confidencialidade, que podem ser intencionais ou acidentais.

14Cite pelo menos 4 impactos estratgicos da TI no

negcio.
Suporte: Quando o impacto da TI nas operaes chave baixo, sendo
baixo tambm na estratgia chave, seu papel meramente de suporte,
podendo ajudar a melhorar o desempenho, a eficincia operacional, mas
no sendo um diferencial estratgico.
Fbrica: Quando o impacto da TI nas operaes chave alto, mas na
estratgia chave baixo, tem uma conotao importante para o dia-adia do negcio, podendo melhorar o desempenho e at ser fonte de
vantagem competitiva em processos chave.
Mudana: Quando a TI tem baixo impacto nas operaes chave, mas
alto impacto na estratgia chave, ela fatalmente exercer um papel de
mudana, sendo fundamental para o futuro da organizao. Nesse caso,
o papel da TI j muito relevante e os desafios so grandes.
Estratgica: Quando a TI tanto importante nas operaes chave
quanto na estratgia, ela tem alto impacto na organizao, sendo
importante tanto para o desempenho, para o desenvolvimento de
vantagens competitivas nos processos chave quanto para o futuro, j
que tem alto impacto na estratgia chave. Nesse caso, os desafios so
enormes.
15Como conseguir gerar valor a partir de recurso de TI?
Atravs das atividades de apoio (infraestrutura da empresa, gesto de
recursos humanos, desenvolvimento da tecnologia, compras de bens e
servios) e das atividades primrias (logstica de entrada, operaes,
logstica de sada, marketing e vendas, servios). A empresa ser
rentvel se o valor que cria superior ao custo do desempenho das
suas atividades de valor. Para ter vantagem competitiva em relao aos
concorrentes, ou ela consegue realizar as mesmas atividades a um
custo menor, ou com uma diferenciao tal que lhe permita um preo
maior para o consumidor. A Tecnologia da Informao e o e-business
tm potencial para tanto gerar custos mais baixos como para gerar mais
diferenciao.
16O que alinhamento estratgico da TI?
o processo de transformar a estratgia do negcio em estratgias e
aes de TI que garantam o adequado suporte aos objetivos de negcio.
17Como conseguir a integrao e aplicao das melhores
prticas de mercado numa organizao?
Atravs de sistemas integrados, voltados a unificar as informaes a
quem tem acesso.
18Cite e comente pelo menos 3 motivos para terceirizao
de TI.
Sem encargos trabalhistas: No paga salrio, convnios, vale transporte
ou qualquer outra despesa que teria com um funcionrio interno.
Sem intervalos remunerados: A empresa no ter nunca que oferecer
frias, licenas por motivos de sade ou outros e sempre ter sempre

um profissional, adequado a sua necessidade a sua disposio,

conforme as opes de cada tipo de contrato de terceirizao.
Garantias adicionais: A empresa pode ter em alguns casos garantia
sobre os equipamentos, alm de garantia sobre os trabalhos
executados. Se algo acontecer de errado a responsabilidade pelo
trabalho da empresa contratada.
Mltiplas especialidades: A empresa ter alm de um profissional
responsvel pelo seu atendimento, com quem vai lidar, conta com toda
a equipe da empresa para lhe atender em suas necessidades.
Profissionais com experincia em vrias empresas e ramos de negcios
diferentes.
19Fale sobre a dimenso e benefcios da TI numa
organizao.
O uso de TI nas empresas pode ser entendido por meio do
conhecimento das suas vrias dimenses, incluindo o contexto com
seus direcionadores, os tipos de uso de TI, os benefcios oferecidos, o
desempenho empresarial, a governana e a administrao de TI e papel
dos executivos de negcio e de TI, bem como a relao que existe entre
as dimenses. Isso permite identificar as variveis que afetam e so
afetadas pelo uso de TI. Os benefcios do uso de TI podem ser definidos
como custo, produtividade, flexibilidade, qualidade e inovao, e esses
benefcios podem ser entendidos como a oferta que a tecnologia traz
para as organizaes. Porm, to importante quanto oferta, o seu
aproveitamento no desempenho empresarial.
20Existe a necessidade do alinhamento da TI ao negcio?
Justifique.
O alinhamento das necessidades do cliente, ou negcio com a TI, e seus
servios to importante quanto a necessidade de provar e eficincia
da mesma, tal qual, exemplificar e argumentar o porque de tantos
investimentos na rea de TI. Quem da rea de TI, tem que
constantemente prover, relatrios, provas de atividades que confirmem
que tais processos dentro de uma organizao tem-se feito e feito com
coerncia em busca dos resultados exigidos. Por isso tem que ter em
mente a necessidade que alinhar o que tem de servios/produtos de TI
com a target, que o cliente/stackholders deseja e espera, isso tambm
constantemente apontado nos checklists para se adequar a empresa
aos padres internacionais como a ISO.