El desarrollo de un programa de proyecto que ser una herramienta precisa y de calidad para su

uso en la gestin de progreso de un proyecto no es un proceso sencillo. El desarrollo real de la

programacin CPM consiste en una serie de juicios de construccin y coordinacin entre las partes
involucradas en el proyecto. La produccin de un buen horario requiere buenas habilidades de la
gente, la comprensin del diseo y la construccin, y tiempo y la inclinacin disponible para el
esfuerzo requerido, adems de una comprensin de tcnicas de programacin de la red. No hay
atajos para producir un horario CPM calidad. Si bien la experiencia en el desarrollo de programas
de CPM acelerar el proceso, un mtodo paso a paso es necesario incluso para un profesional
planificador.
Si el CPM no logra retratar con precisin los planes del contratista para la ejecucin del proyecto,
ya sea en el horario original o una versin actualizada, no slo se tendr en cuenta el calendario,
sino tambin una valiosa herramienta de gestin ser eliminada. El planificador de la construccin
debe hacer un compromiso personal con producir una programacin de calidad desde el principio.
Un horario que es inexacta o no demuestra el plan del proyecto no ser beneficioso y lo ms
probable ser un perjuicio para el proyecto.
CAPTULO 6: DESARROLLO DEL PROGRAMA PROYECTO 125 A menudo una actividad implica el uso
de una combinacin de recursos humanos y equipo especial. (Foto cortesa de John Deere.)
Para la gran mayora de nosotros, es imposible comprender todas las actividades y las relaciones
necesarias para toda una programacin en un proyecto importante. Una detallada calendario para
un proyecto como un edificio de varios pisos de oficinas, un hospital, o una planta de aguas
residuales del tratamiento exige un procedimiento paso a paso. Cuanto ms complejo y
confundiendo un proyecto, ms importante es un enfoque estructurado con el desarrollo de la
programacin original. En un pequeo y sencillo proyecto, tal como un gas estacin o una casa, el
horario CPM puede ser completado con menos pasos.
En este captulo se explica un enfoque estructurado para el desarrollo de un CPM horario.
Mientras que otros enfoques pueden producir CPM igualmente precisos, este enfoque ha sido
probada por muchos programadores profesionales. Ellos tienen encontr que este enfoque se
anticipa a la mayora de los problemas potenciales que pueden surgir durante el desarrollo de un
CPM y que funciona igual de bien para IJ y precedencia.
Desarrollo de la CPM se puede dividir en seis fases:
Fase 1: Entender el proyecto
Fase 2: definicin Enfoque conceptual
Fase 3: creacin fsica de la programacin
Fase 4: Informatizacin
Fase 5: Refinamiento
Fase 6: Produccin
Si bien estas fases pueden superponerse, lo mejor es tratar de completar cada fase antes de pasar
a la siguiente. Cada fase del desarrollo se convierte en la base para las etapas realizadas en la fase
siguiente. Mientras pasos individuales dentro de cada fase se pueden realizarse fuera de
secuencia, la eliminacin gradual es importante.

El proyecto se utiliza para ilustrar la preparacin horario se supone que han sido una oferta
competitiva y adjudicado a un solo contratista general. El modelo arquitecto, propietarios,
contratistas generales y subcontratistas relaciones tambin ser asumido. Se pueden hacer ajustes
al procedimiento paso a paso cuando diferentes partidos estn involucrados.
El gerente de proyecto del contratista normalmente es responsable del desarrollo del cronograma
del proyecto. Debido a todas las otras cosas que tambin deben ser completados en el inicio de un
proyecto, el director del proyecto por lo general no tiene un adecuado tiempo para preparar un
calendario detallado del proyecto CPM. Si un director de proyecto ocupada los intentos de
completar el programa sin ayuda, una inadecuada o errnea puede resultar horario. Horario
calidad se mejora si se completa con una persona que pueda dedicar tiempo suficiente y la
atencin a su desarrollo. Horario calidad tambin se mejora si el programador tiene experiencia en
la preparacin de horarios.
El horario es uno de los documentos ms importantes que se crearn durante el proyecto. Es
crucial para mantener el progreso y la productividad, y para documentar el enfoque de que el
contratista, y el progreso en el proyecto deben presentarse reclamaciones o disputas. Si se ejecuta
correctamente, la programacin de CPM se convertir en un activo valioso para el contratista y
otras partes involucradas en la solucin de controversias. Al facilitar la resolucin de problemas, el
programa puede Tambin facilitar nuevos avances en el proyecto. Tiempo suficiente debe estar
dedicado a la preparacin de la programacin para garantizar una programacin de calidad.
FASE 1: COMPRENDER EL PROYECTO
La primera fase del desarrollo del cronograma del proyecto principal es entender el proyecto y lo
que se requiere fsicamente para completarlo. Esto se realiza a travs cuatro pasos:
Paso 1: Estudiar las especificaciones de programacin.
Paso 2: Estudiar el contrato.
Paso 3: Estudio de los planos de construccin.
Paso 4: Estudio de las especificaciones.
El planificador debe estudiar y comprender el proyecto al menos tan bien como los que sern
responsables de la construccin del proyecto o el programador perder credibilidad y, lo ms
importante, la cooperacin del superintendente, estimador, director del proyecto, el arquitecto y
propietario. El programador no puede esperar dar consejos programacin sonido a menos que l o
ella entiende perfectamente el proyecto.
Paso 1: Estudiar las especificaciones de Programacin
El programador tiene que entender las especificaciones de programacin. Las especificaciones
requieren I-J, AON, o el formato de preferencia? Las especificaciones de programacin requieren
un cierto nivel de detalle? Son duraciones de las actividades a ser entre 3 y 20 das de trabajo?
Deben las duraciones ser expresadas en das naturales o de trabajo das? Debe redactarse la
lgica, o se trazan horarios suficiente? Haga lo parcelas tienen que ser el momento en escala?
Son grficos de barras sumarias o cualquier otro documento requiere para ser producido con el
cronograma del proyecto? Es un calendario provisional requiere? Cunto tiempo tiene el
planificador antes se debe presentar la CPM para aprobacin?

Las especificaciones de programacin requieren un formato especfico para la redaccin y/o el

trazado de diagramas lgicos? La Administracin de Veteranos, por ejemplo, tiene requisitos muy
detallados sobre la elaboracin del diagrama lgico. Estos incluyen el posicionamiento de las
duraciones, descripciones de actividades, la mano de obra, en dlares de carga, zona cdigos y
cdigos de responsabilidad. La Administracin de Veteranos tambin requiere un mtodo muy
especfico de numeracin de los diagramas lgicos. El planificador debe determinar que existen
requisitos de formato, porque esto determinar cmo el horario ser producido.
Por ltimo, el programador tiene que revisar las especificaciones de programacin para cualquier
requisitos que pueden afectar el software seleccionado y / o el procedimiento y tipo de CPM
seleccionado. El incumplimiento de cualquiera de estos pasos con cuidado puede conducir para
rehacer sustancial, por lo general cuando la falta de tiempo disponible.
Las especificaciones de programacin se suelen definir cuando el calendario debe ser presentado
y si se requiere o no un calendario provisional. El interino horario es un horario de la primera parte
de la programacin del proyecto (generalmente el primero de 90 a 120 das) y se requiere que se
presentar en breve despus de la notificacin a continuar (normalmente dentro de los 30 das).
La mayora de las especificaciones de programacin le permiten al programador desarrollar,
refinar, y presentar la programacin completa del proyecto entre 30 y 90 das despus de que la
agenda provisional se ha completado.
Si se requiere un calendario provisional, el procedimiento de preparacin debe ser seguido a
travs del desarrollo de las subredes individuales descritas ms adelante en la Fase 3, Paso 4. El
calendario provisional usa actividades resumen como "Estructura completa" para indicar el trabajo
que no se producir durante los 120 da del proyecto. El calendario provisional se utiliza para
gestionar el proyecto durante el tiempo de la programacin completa del proyecto se desarrolla. A
pesar de que se pretende para ser utilizado slo para los primeros 120 das, es computarizado,
diagramas lgicos son preparado, y se someter a la aprobacin.
Paso 2: Estudiar el contrato
El programador entonces necesita revisar el contrato de construccin. El contrato por lo general
indican una duracin del proyecto, ya sea en el calendario de trabajo o das. En algunos casos, el
contrato puede indicar varias fechas de terminacin intermedia o de otros los hitos del proyecto
que se requieren para satisfacer las diversas necesidades de sus propietarios. El proyecto contrato
tambin puede indicar los requisitos de eliminacin gradual que limitan la cantidad de trabajo que
se puede hacer al mismo tiempo. Indicaciones de las fechas de terminacin cruciales para servicios
pueden estar sealados en el contrato. El contrato puede incluir o identificar equipos propietarioamueblado y su fecha prevista de llegada en el proyecto. Los contrato tambin puede definir
varias responsabilidades y tiempo para Arquitecto- y funciones realizadas por sus propietarios,
tales como la revisin shop-dibujo y aprobacin, el material inspeccin de las pruebas, o en el
lugar. Toda esta informacin es importante para el planificador y necesidades del proyecto a
considerar en el desarrollo de la sched. Ule. Si esta informacin no es identificado en el contrato,
el planificador debe o bien solicitar la informacin faltante o incluir supuestos razonables y la
espera de revisin durante el proceso de revisin previsto.
1 los planos de construccin
El siguiente paso en la comprensin del proyecto es estudiar los planos de construccin,

Una rpida revisin de cada hoja de los planos de construccin es de gran ayuda para dar
el planificador de un concepto general de lo que est involucrado en el proyecto. Despus de la
revisin rpida, revisin ms detallada de cada dibujo es necesaria para que el
: a) la construccin de muros de parapeto. YO
MEMBRANA m I N G
AISLAMIENTO 7 \
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INTERMITENTE
ACERO mkle PIEL
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SYSTEH PIEL
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FIGURA 1.6 Continuacin (b) Mejora de la construccin del muro parapeto.
ADOED ACERO SND
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planificador puede obtener un conocimiento profundo de las distintas partes del proyecto.
Es durante el estudio de los dibujos que el programador comienza a aprender sobre el
requisitos fsicos de las diversas partes del edificio, as la construccin
horario se ajustar a las dependencias fsicas mostradas en los detalles.
Los programadores deben dedicar tiempo suficiente en la elaboracin de estudios para hacer
sugerencias
en las secuencias de ereccin alternativos para las diversas partes de la estructura. Planes
y secciones de pared suelen proporcionar el programador con la mayor informacin sobre

la secuencia de construccin. El planificador tambin debe estar alerta durante el estudio de

los dibujos a posibles ajustes en los detalles de las secciones de pared y
otras partes del proyecto. Recomendaciones para los detalles revisados podran resultar en
la construccin ms eficiente y muy posiblemente un mejor edificio. Por ejemplo,
Figuras 6-la y 6 libras mostrar un detalle techo que present originalmente y cmo un
la sugerencia del planificador lo modific para mejorar la ereccin.
Figura 6-la muestra el detalle original para el parapeto de un edificio de oficinas.
El bloqueo de techo y el respaldo parapeto de madera contrachapada se adjuntan a la directIy
encuadre sistema de piel. Este detalle se requiere que el sistema de acristalamiento exterior debe
se instala antes de que el sistema de techo puede ser completada. Dejando el sistema de techo
ma parcialmente completo estado puede permitir que la humedad migra bajo el maz ..
porcin completado, causando el deterioro temprano. El techo incompleto ser subected
al abuso innecesario mientras que el subcontratista sistema de la piel completa
: trabajo sombrero. Adems, el subcontratista para techos puede tener volver a movilizar si un
Contin.
flujo lous de trabajo no se puede mantener. Cuando nos enfrentamos a este detalle,
: ontractors tpicamente posponer cualquier trabajo de techado hasta que el sistema de la piel es
: ompleta. Esto puede retrasar el recinto estanco de la estructura y posteriormente
la terminacin del edificio.
Figura 6 libras-muestra la adicin de un simple "doble pared parapeto." Esta
dlows el techador para completar totalmente su parte del trabajo. Normalmente lonas
ira puso sobre el parapeto para evitar la infiltracin de agua. Una vez que el sistema de la piel
Contar un cuento y el vidrio de antepecho se ha instalado, el ltimo bloqueo y parpadeo
: un ser completado. Este trabajo de acabado no requiere equipo especial y puede
) e realizado por un trabajador. Este ajuste detalle "rompe" la relacin
letween techos y sistema de la piel, acelerando as la construccin.
Durante la revisin de los planos de construccin, el planificador debe continuamente
uk preguntas relacionadas con la secuencia de construccin:

Cunto trabajo sitio hay que hacer antes de que pueda comenzar el trabajo de la fundacin?
Cmo se interrelacionan los servicios pblicos con el trabajo de la fundacin?
Cmo afectan las utilidades Underslab o se interrelacionan con la losa en grado?
Cmo funciona la interfaz de la estructura con la fundacin? . .
Cmo se interconectan las losas del piso superior con el sistema de la piel del edificio?
Tiene que ser completado antes o despus de que el sistema de techo del sistema de la piel?
Cmo hacer la interfaz de ventanas con el resto del sistema de la piel?
Hay piezas importantes del equipo que necesitan para ser colocado antes
laboratorios se vierten o concha se erige?
Existen las interfaces difciles con ascensores y sistemas estructurales?
Cmo .el mampostera se interrelacionan con el trabajo concreto y el suelo
laboratorios?
Hay prueba de fuego, y cmo va a ser aplicado y cmo va a ser protegido?
Existen limitaciones sitio que haran ciertos tipos de equipos
ndlor andamios difcil o necesario?
Los procedimientos de fijacin para el sistema de piel del edificio requerir la ereccin
rom el principio, desde el techo hacia abajo o de un lado a otro?
Existen restricciones en el lugar, tales como calles o espuelas de ferrocarril?
Dnde se encuentra el almacenamiento en el lugar?
Qu tipo de gra se utilizar? Es una gra torre de una opcin razonable?
El nmero de preguntas y respuestas posibles es casi ilimitada.
Cuando el programador no es capaz de responder a todas y cada una de las
preguntas especficamente, l o ella debe estar preparado para dar varias opciones a
el superintendente y jefe de proyecto para una decisin final. La lista anterior de
preguntas no pretende ser exhaustiva; es slo una pequea seleccin de la
preguntas que un programador debe tener en cuenta antes de proceder a la siguiente fase.
A medida que el programador se desarrolla la experiencia, las preguntas pertinentes pueden ser
compilados a

formar una lista de verificacin para ciertos tipos de proyectos.

Paso 4: Estudio de las Especificaciones
El planificador debe entonces revisar las especificaciones de construccin. Especificaciones
puede incluir requisitos para la eliminacin de diversas partes del proyecto,
limitaciones para tie-in de los servicios pblicos esenciales, o la disponibilidad de otras partes de la
proyecto.
Las especificaciones tambin pueden restringir ciertas actividades de construccin con otra
tipos de restricciones. Un requisito para la humedad y temperatura controladas
antes de la instalacin de paneles de yeso es un ejemplo. Este requisito cambia la normalidad
secuenciacin para la ereccin drywall y grabando desde luego el recinto de la
estructura para despus de la terminacin sustancial del sistema HVAC. Otro ejemplo
es el tiempo de espera especificado requiere antes de pelar las formas en varios tipos
de hormign. Limitaciones obligatorios deben ser conocidas por el planificador antes
desarrollo de la programacin del proyecto. Si no se descubre este tipo de restricciones
sobre la actividad de secuenciacin puede ser problemtico si no desastroso ms tarde en el
proceso de programacin. Un programa presentado con este tipo de errores no puede
ser aprobado o, peor an, el error de programacin slo puede ser descubierta en
el campo durante la construccin. En esta situacin el horario causara un retraso
en lugar de la prevencin de una.
A veces los elementos que uno esperara encontrar en el contrato se enumeran en
las especificaciones de su lugar. Por ejemplo, el proceso de envo es a menudo detallada
en las especificaciones. Las especificaciones suelen indicar qu tipos de
envios, se necesitarn muestras o pruebas. De importancia especfica es la
revisin de maquetas y aprobacin de muestras por el arquitecto antes de la compra.
El programador tiene que asegurarse de incluir las actividades necesarias para estos artculos
en el cronograma del proyecto.

FASE 2: DEFINICIN enfoque conceptual

Durante la Fase 2 de desarrollo del cronograma del proyecto el planificador aprender el

secuencias planificadas destinadas por las diversas partes de gestin de los proyectos.
Durante esta fase de "pueblo" del planificador habilidades se convierten en una parte crucial del
proceso de desarrollo. El programador tendr que ejercer la humildad y el arte de vender
con el fin de desarrollar un cronograma del proyecto que no slo representa el
destinado secuencia de construccin, sino que tambin garantiza que la secuencia prevista
es a la vez eficaz y segura. El planificador debe tener cuidado al recomendar
diversas construccin se acerca el fin de no alienar a las partes que la gestin
controlar tanto la finalizacin del proyecto y el cronograma del proyecto.
Los pasos a seguir en esta fase del desarrollo del cronograma del proyecto son:
Paso 1: Debate con el estimador de proyectos
Paso 2: La discusin con el director del proyecto
Paso 3: Reunin con el superintendente y subcontratistas
Paso 4: Reunin con -el propietario y el arquitecto
Durante esta fase, el planificador recoge las ideas y conceptos de una amplia variedad
de la gente. Esta informacin es crucial para el desarrollo de la programacin adecuada para el
proyecto.
Un principio principal que se comunica desde el programador a la otra
la gestin de las partes es que el programa desarrollado es el horario del superintendente,
los subcontratistas, el director del proyecto, el propietario y el arquitecto.
El planificador debe enfatizar que la participacin del planificador es meramente
coordinar e integrar todos esos intereses en una programacin coherente.
Si el programador desarrolla un schedulde sin tener en cuenta las intenciones de la
superintendente, director del proyecto, y otras personas involucradas en el proyecto, el
cronograma
no puede ser utilizado por aquellas personas del proyecto liey. Un programa no se utiliza es peor
que hay un horario en absoluto.

; iones con el Estimador de Proyecto

La primera persona con la que el planificador debe discutir el proyecto es el
estimador de proyecto. Es importante que el planificador de discutir el proyecto con
el estimador antes del estimador se convierte en muy involucrado en otro esfimate.
Los primeros debates son importantes para que el estimador ser capaz de recordar
supuestos. Algunos elementos tpicos que se pueden discutir son:
Cunta proteccin de invierno se ha permitido?
Se concreta a ser vertida durante el invierno?
Qu tipos de gras u otros equipos estn incluidos en el presupuesto?
Lo especfico de los compromisos y garantas se han hecho por la baja oferta
subcontratistas?
Qu limitaciones en la construccin han sido incluidos por la baja subcontratista
oferentes en el proyecto?
Fue la oferta por encima de proyectos por menos de la duracin del contrato?
Se han tomado ninguna decisin acerca de cmo se construir el proyecto?
Estaban indicios adicionales dadas por el propietario o el arquitecto durante
reuniones prebid acerca de cmo se debe ejecutar el proyecto?
Hay alguna otra informacin que pueda ser valiosa para el programador en
el desarrollo de un programa de CPM exacta?
El contratista hace ninguna representacin en cuanto a su capacidad de programacin o
actuacin?
Fue el mtodo o enfoque para el proyecto discutido con el dueo?
El planificador debe entrevistar el estimador primero para que anticip financiera
y las limitaciones de la construccin en el proyecto estn debidamente incluidos en las discusiones
con otras partes.
El planificador debe obtener una copia de la estimacin del proyecto, si est disponible.
El mtodo del contratista de la estimacin de la oferta va a determinar el nivel de detalle de la
cantidades de material. Ms tarde en el proceso de programacin el planificador puede referirse a

la estimacin para determinar las cantidades de trabajo. Por ejemplo, un planificador

normalmente no hacer un despegue precisa de cantidades concretas al programar
(y la determinacin de las duraciones de) una instalacin de fundacin. El acceso a la exacta
informacin de despegue puede aumentar la exactitud de las duraciones dada la fundacin
actividades. Si la estimacin tambin proporciona horas-hombre esperados para finita
partes de trabajo, el programador puede utilizar esta informacin para determinar los recursos
humanos
la carga de la informacin y la productividad esperada.
El planificador debe, sin embargo, no se basan exclusivamente en la estimacin no
importa lo bien que se ha reunido. El planificador debe todava a fondo
revisar los planos y especificaciones y determinar la secuencia proyecto adecuado
y duraciones. Por ejemplo, una losa de concreto y un muro de cimentacin de hormign
puede tener totales yarda similares concretas cbicos y totales hora-hombre similares, pero
la duracin para la realizacin de estas actividades puede ser dramticamente diferente.
Mientras un presupuesto detallado ser mejorar y acelerar el proceso de programacin de la RPC,
no reemplaza la necesidad de secuencia de construccin informado y duracin
decisiones.
Incluso la mejor planificacin todava puede dar lugar a reas de trabajo congestionadas durante
algunas etapas de
construccin.
discusin con el Gerente de Proyecto
El planificador debe entonces discutir el proyecto con el director del proyecto. Esta
la discusin debe identificar los obstculos que el director del proyecto puede prever
para completar el proyecto. Las preguntas podran incluir:
Hay dificultad en la obtencin de un subcontrato con cualquier subcontratista? Si es as,
esto puede indicar que el planificador debe permitir tiempo adicional para el profesional,
adquisiciones de materiales y equipos de ese subcontratista.
El director del proyecto puede haber decidido utilizar una nica gra torre lugar
de dos gras de torre segn las estimaciones. Esto podra cambiar la secuencia de montaje y

retardar el proceso un poco, pero ser ms rentable.

El jefe de proyecto tiene ningn nuevos conocimientos sobre el mejor mtodo para
la construccin de este proyecto?
Hay alguna informacin especial acerca de cmo el contratista asignar equipos
y materiales a este proyecto?
El contratista tiene suficientes materiales de forma concreta a constituir la totalidad
proyecto?
Hay otros proyectos que requerirn materiales de trabajo forma al mismo
tiempo como este?
El planificador tambin debe determinar si hay un deseo de terminar el proyecto
en menos que el tiempo de contrato.
Ha notificacin para proceder sido recibido, y si es as, cundo? A la fecha es
necesaria para la entrada en el programa. Si un aviso de proceder no se ha recibido,
una fecha anticipada debe utilizarse hasta una fecha real puede ser proporcionada.
En este momento alguna discusin preliminar con el director del proyecto en relacin con
secuenciacin de trabajo est en orden. Estas discusiones deben ser muy preliminar
y slo debe considerarse como opciones. Las determinaciones finales sobre
secuenciacin de la construccin se realizar normalmente por el superintendente.
con el Superintendente y Subcontratistas
El planificador debe tener mucho cuidado cuando se reuni con el superintendente.
El programador no debe parecer que dicta cmo se debe construir el proyecto.
Mientras que el superintendente debe estar abierta a las alternativas de asesoramiento y posibles
desde el planificador, el planificador debe hacer el superintendente cree que
el superintendente ha preparado el calendario. El planificador nunca debe insistir
en un enfoque para la construccin del proyecto. El planificador puede pensar que el
El enfoque de superintendente no es tan buena, o incluso imposible, pero l o ella
Todava no debera insistir en otro enfoque. Despus de la reunin, el planificador
deben reunirse de nuevo con el director del proyecto y discutir la reunin con el

superintendente. (El director del proyecto podra estar involucrado en el superintendente

y las reuniones de subcontratistas, eliminando as este segundo proyecto
reunin gerente.) En ningn momento debe el riesgo planificador alienar al superintendente.
El superintendente debe tener plena confianza en que el planificador
producir el horario del superintendente para el proyecto. Sin el
la confianza del superintendente se niegan a mirar o utilizar la programacin, por lo que
es intil como una herramienta de gestin de campo.
-tradicionalmente, Supeiintendents de proyectos de construccin han avanzado a travs
las operaciones para controlar el trabajo del proyecto en el lugar. Estas personas tienen una
amplia experiencia
en la ejecucin de los contratos de construccin. Ellos may.appear obstinada
pero en realidad poseen una cualidad de liderazgo necesaria: la conviccin. Su conviccin
proviene de exitosa experiencia en proyectos anteriores, en un contexto de incertidumbre
y la adversidad. Es natural que estas personas desconfan de la "scheduler- educada
escribir "tratando de dictar cmo el proyecto debe ser construido sin el beneficio de
la misma experiencia en el lugar de trabajo. Habilidades de la gente buena son importantes
cuando
reunin con el superintendente.
Lo mejor es reunirse con el superintendente del proyecto antes de reunirse con el
otros subcontratistas. Esto permite que el planificador para revisar en detalle el proceso
Construido en la forma prevista por el superintendente sin ser examinados por
los diferentes subcontratistas.
El planificador debe estar preparado para hacer una gran cantidad de preguntas
para entender completamente cmo el superintendente tiene la intencin de construir el
proyecto.
Estas preguntas deben incluir todas las partes del proyecto a partir de las zapatas todos
el camino a travs de los acabados finales. Ejemplos de preguntas que hacer son:
Por dnde se mover el trabajo forma?
Los fundamentos moverse de norte a sur o de este a oeste?

Las zapatas se vertieron en las secciones cortas o largas?

Cuntos das se prevn hacer de cada uno de estos puestos de trabajo?
El trabajo de pared de la fundacin siga directamente despus de las zapatas o el de la
zapatas ser totalmente completo antes de comenzar con las paredes de la fundacin?
En qu momento se va a instalar la losa en grado? Va a hacer antes de que el
techo se pone en, o inmediatamente despus de los servicios pblicos subterrneos se han
completado?
En qu secuencia se instalar la piel exterior?
Cmo van los acabados interiores se refieren a esa secuencia exterior?
El proyecto continuar sin cerramiento a la intemperie, o totalizar intemperie
recinto realizarse antes de la instalacin de paneles de yeso?
Cuntos pies de losa-en-cubierta cuadrada se puede verter a la semana?
Se instalar la prueba de fuego antes o despus de gabinete?
Se espera que los subcontratistas para trabajar al mismo tiempo o de forma consecutiva?
En qu plazo de tiempo y secuencia subcontratista realizar el trabajo?
Independientemente del nmero de preguntas pide al programador, siempre habr
varias preguntas importantes perdidas. Durante el desarrollo de las subredes
que seria necesario para el programador de ponerse en contacto con el superintendente de
nuevo, por lo general
por telfono, para resolver pequeos detalles adicionales. Esto es normal para el proceso de
y ayuda al superintendente cree que el programador est desarrollando realmente el
horario del superintendente.
Despus de que los subcontratistas se unen a la reunin, el planificador debe revisar la
secuencia general del proyecto discutido anteriormente con el superintendente. El
superintendente
y el planificador debe trabajar en conjunto para indicar al subcon136
tractores lo que se anticipan a los roles de los subcontratistas para estar en el calendario
el desarrollo. El planificador tambin necesita la cooperacin de los subcontratistas.
Esta cooperacin se desarrolla de la misma, ya que es con el superintendente:

Se pide a los subcontratistas cmo van a completar su trabajo. Pidiendo

los subcontratistas cmo tienen la intencin de construir el proyecto es necesario
mantener el compromiso subcontratista para trabajar dentro de completados los s ~ hedule '~
secuencia y duracin. Mientras el enfoque de los subcontratistas se ajusta a
el resto de la programacin del proyecto, se debe utilizar el enfoque de los subcontratistas.
Slo si la secuencia o la duracin de los subcontratistas no cumple con los requisitos
de la programacin del proyecto se deben discutir los ajustes.
En la reunin subcontratista puede ser difcil determinar si o no
El enfoque de un subcontratista especfica encajar dentro de la programacin del proyecto. Por
ejemplo, el subcontratista de plomera puede exigir 30 das para instalar 15 luminarias.
A pesar de que el programador cree que esto no es una duracin razonable, el
planificador no puede determinar en la reunin subcontratista si el
30 das de fontanero afectarn injustificadamente el resto de la programacin del proyecto. Ello
Es importante que el planificador usar duraciones del subcontratista, si es posible.
Si se determina ms adelante que las intenciones del subcontratista no pueden ser todos
incorporado, el programador debe ponerse en contacto con el subcontratista y el intento de
elaborar una alternativa mutuamente aceptable. Normalmente, el director del proyecto ylo
el superintendente tambin debe estar presente en cualquier discusin para resolver sub
conflictos de programacin contratista.
Una vez que toda la informacin necesaria que se ha recogido, el planificador debe
pasar un corto perodo de tiempo a revisar las impresiones de muestra y diagramas lgicos
de otro proyecto con los subcontratistas. El tiempo dedicado a mostrar los subcontratistas
y el Superintendente cmo leer las impresiones har ms
cmodo con el cronograma del proyecto. Amplia instruccin en la tcnica CPM
no es necesario. En este punto, el programador simplemente quiere desarrollar
familiaridad con lo que el programa se ver as y cmo se puede leer.
Los programadores tambin deben dedicar tiempo a explicar los beneficios de la programacin de
CPM

al superintendente y subcontratistas. El planificador debe explicar a la

subcontratistas cmo va a ayudarles en la redistribucin de recursos y producir una mayor
proyecto de construccin eficiente. Esto debe resultar en ms beneficios para todos los
contratistas.
Este tipo de discusin al principio del proyecto ayuda a fomentar un enfoque de equipo
para la ejecucin del contrato.
La reunin con los subcontratistas puede ser difcil. Subcontratistas tienden
no querer comprometerse a cualquier secuencia o la duracin de su trabajo y, si es obligado,
normalmente piden sustancialmente ms de lo que realmente necesitan. Las necesidades del
programador
habilidades de la gente para persuadir a los subcontratistas a aceptar duraciones razonables
y secuencias. En la mayora de los proyectos que el programador se encuentra uno o dos
subcontratistas
que se limita a decir: "Voy a mantener con usted." Este es un compromiso
que van a satisfacer cualquier horario que se produce, ya que su trabajo es de menor importancia
o sienten que pueden adaptarse a cualquier velocidad del contratista general. Generalmente,
Sin embargo, habr una o dos subcontratistas que sienten que los compromisos
a una secuencia y la duracin en un horario de CPM se han utilizado para su disCAPTULO 6: DESARROLLO DEL PROGRAMA PROYECTO 137
ventaja en el pasado. Demasiados planificadores indiscriminadamente ajustar subcontratista
secuencias o duraciones como avanza el proyecto, que comprimen los subcontratistas
trabajar en plazos cada vez ms cortos, sin la
aprobacin subcontratistas. Los subcontratistas que estn hesistant a comprometerse a un
secuencia o duracin pueden haber encontrado un planificador tales. Es importante
para estos subcontratistas que entender que el programa le reflejar sus duraciones,
y que los ajustes se realizarn durante el proyecto a menos que
estar de acuerdo con ellos. En ocasiones un planificador se ejecutar en un subcontratista que
resiste proporcionar cualquier informacin para la CPM. La produccin original m precisa
CPM horario pesar de la gente que no cooperan se discutir ms adelante.

Subcontratistas y el superintendente debe tener la confianza de que el calendario

se desarrollar en el mejor inters de todos (no comprometer su licitacin
posicin) y que el horario ser utilizado y aplicado bastante largo
el proyecto. Es responsabilidad del programador para establecer esta actitud.
En ocasiones, un programador se encontrar con personas que slo se niegan a trabajar con
un CPM. Este desafo especial requiere una comunicacin nica y persuasiva
habilidades ms all del alcance de este texto.
Paso 4: Reunin con el propietario y el arquitecto
Si es posible, el planificador debe cumplir o discutir el horario con el
el arquitecto y el propietario antes de completar la programacin. El propsito de este
el contacto es a la vez para determinar que el propietario y el arquitecto quieren de la
Horario de CPM y recopilar datos de programacin adicionales. La participacin del propietario y
el arquitecto en el proceso de planificacin ayuda a entender cmo el contratista
se proceder en el proyecto y les ayuda a ajustar sus actividades a
apoyar ese procedimiento.
Si las especificaciones y el contrato no se especifica un tiempo de retorno para la tienda
dibujos, este marco de tiempo debern solicitarse a la arquitecta. Esto es crucial
para el proceso de adquisicin. Es una buena idea para mostrar el arquitecto de una muestra
impresin, identifique la parte de la contratacin, y explicar cules son las actividades en el
proceso de presentacin / aprobacin son crticos. Esto ayudar al arquitecto en la determinacin
revisar prioridad entre los planos de taller como se presenten. Preguntar
tramitacin de planos de taller siempre es una ventaja para la finalizacin del proyecto a tiempo.
Uso de la CPM para fomentar el arquitecto para ayudar al contratista oportuna
informacin y aprobaciones es una buena prctica de programacin y un buen negocio.
Es una buena idea para discutir el programa del proyecto con el propietario para identificar
cualquier
peticiones adicionales de secuenciacin, introduccin progresiva, o restricciones a la construccin.
Esta
desarrolla un importante nivel de cooperacin ms all de lo que normalmente experimentado

entre el contratista y el propietario. El programa debe ser modificado

si hay alguna forma razonable de incorporar estos deseos propietarios adicionales.
Estas modificaciones ir muy lejos en la prestacin de las relaciones de cooperacin en el
proyecto.
Revise con el propietario los plazos de entrega requeridos para amueblada propietarioequipos o materiales y cualquier otra responsabilidad del propietario que afectarn
138 CAPTULO 6: DESARROLLO DE MI HORARIO DE PROYECTOS
la construccin del progreso del contratista. Poco tiempo pas mostrando el propietario
cmo leer el horario CPM ayudar al propietario interpretar los datos. Leve
modificaciones en el formato o el diseo de la CPM pueden hacer que el horario ms
compatible con el propietario y las necesidades del arquitecto. Tcnicas en la presentacin
los datos de CPM para ayudar a los propietarios en la lectura del programa son discutidos ms
adelante
en este captulo.
En este punto, el planificador debe tener una idea bastante completa de cmo el
proyecto ser organizado y secuenciado. Mientras que cada posible secuenciacin
cuestin no puede haber sido pedido o cada duracin determinada, la gran
la mayora de las principales relaciones debe haber sido definida. El planificador es
casi listo para poner el lpiz al papel y empezar a desarrollar la lgica real.
Fase 3: CREACIN FSICA DEL CALENDARIO
La creacin fsica de la programacin original del proyecto se divide en ocho pasos:
Paso 1: Seleccionar software.
Paso 2: Divida el proyecto en subredes.
Paso 3: Desarrollar cdigos de responsabilidad.
Paso 4: Desarrollar cdigos de informacin.
Paso 5: Desarrollar subredes especficas.
Paso 6: Proyecto o trazar el diagrama lgico.
Paso 7: Nmero de las actividades.

Paso 8: Ate las subredes juntos.

Estos pasos constituyen la mayor parte del trabajo necesario para desarrollar el original
cronograma del proyecto. La conclusin con xito de estas medidas requiere un individuo
que comprenda tanto la programacin de la red y de la construccin los mtodos y
procedimientos,
Estos pasos tambin requieren concentracin. Se logra mejor en el menor nmero de perodos
ininterrumpidos como sea posible. El desarrollo por etapas puede resultar en un horario
fragmentada, incoherente.