Robles Ana Propuesta Gestion Gruas

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER
FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERA
ANLISIS, DIAGNSTICO Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA

GESTIN DE ACTIVOS FSICOS DE GRAS PRTICO
Tesis para optar el Ttulo de Ingeniera Industrial, que presenta el bachiller:
Ana Cristina Robles Rojas
ASESOR: Csar Augusto Stoll Quevedo
Lima, abril de 2015
RESUMEN
La presente tesis es un trabajo de anlisis y mejora de la gestin de activos fsicos de

gras prtico. El terminal portuario cuenta con distintos tipos de maquinaria pesada para
realizar su operacin; sin embargo, la gra prtico realiza la funcin principal: el traslado
de los contenedores entre el muelle y el buque portacontenedores. Es el principal activo
fsico de un terminal portuario ya que sin gras prtico no se podra realizar la operacin
principal.
El terminal portuario atraviesa una fuerte crisis debido a que no cuenta con una poltica de
gestin de activos fsicos. Esto se evidencia en los constantes breakdowns que tienen las
gras prtico, adems del sobre stock acumulado que se tiene en el almacn. Todo eso
provoca una disminucin constante en la productividad, lo cual genera prdida de clientes
al verse reflejada la situacin real en el mercado y en las demoras en la atencin, adems
de excesivos gastos de operacin.
El principal objetivo es el poder aumentar la vida til de los activos fsicos de las gras, as
como su disponibilidad al disminuir las constantes fallas actuales y sus consecuencias.
Para lograrlo se propone la implementacin de un Sistema de Gestin de Activos Fsicos
que abarca conceptos como mantenimiento, criticidad, riesgo, confiabilidad, gastos, etc.
Este sistema se enfoca en el manejo ptimo de los activos con el fin de lograr el
cumplimiento del plan estratgico de la empresa.
Esta propuesta genera un ahorro considerable: si se hubiese implementado en una familia
de activos fsicos de la gra prtico, la empresa no hubiese dejado de ganar en promedio
S/. 696 000. Para la implementacin se requiere una inversin de S/. 276 000 que en un
plazo de 5 aos con una tasa del 15% se obtiene un VAN de S/. 844 743.08 y una TIR de
87%. Estos resultados nos permiten concluir la viabilidad de la propuesta y un beneficio
para la empresa.
A Julin, Mara y William,

por el inmenso amor
y apoyo constante.
INDICE GENERAL
INDICE DE FIGURAS ......................................................................................................................iv
INDICE DE TABLAS ........................................................................................................................vi
CAPTULO I: MARCO TERICO .................................................................................................. 1
1.1. Sistema de Gestin de Activos Fsicos ................................................................................. 1
1.1.1. Antecedentes y Evolucin de la Gestin de Activos Fsicos .......................................... 4
1.1.2. Definicin de la Gestin de Activos Fsicos ...................................................................... 6
1.1.3. Objetivos de la Gestin de Activos ..................................................................................... 8
1.1.4. Aplicacin de la Gestin de Activos Fsicos ...................................................................... 9
1.2. Sistema Tradicional de Mantenimiento ............................................................................... 11
1.2.1. Antecedentes y Evolucin del Mantenimiento ................................................................ 11
1.2.2. Definicin Tradicional de Mantenimiento ......................................................................... 13
1.2.3. Tipos de Mantenimiento ..................................................................................................... 15
1.3. Sistema Moderno de Mantenimiento ................................................................................... 16
1.3.1. Definicin Moderna de Mantenimiento ............................................................................ 16
1.3.2. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad ...................................................................... 17
1.3.3. Mantenimiento Basado en Riesgos .................................................................................. 24
1.3.4. Comparacin entre el Sistema Moderno y el Tradicional ............................................. 27
CAPTULO II: PROPUESTA METODOLGICA ....................................................................... 30

2.1. Requisitos Generales para una Gestin de Activos .......................................................... 31
2.1.1. Definicin de Facilitadores y Controles de la Gestin de Activos ............................... 33
2.1.2. Definicin de Activos Crticos y No Crticos .................................................................... 35
2.2. Anlisis de Riesgos y sus Impactos .................................................................................... 36
2.2.1. Metodologa para la Gestin de Riesgos......................................................................... 36
2.2.2. Anlisis Econmico de la Gestin de Activos ................................................................. 37

2.3. Supervisin de las Condiciones y Desempeo de los Activos Crticos ......................... 40
2.3.1. Ciclo de Vida de los Activos .............................................................................................. 40
2.3.2. Vida Econmica y til de un Activo .................................................................................. 42
2.4. Anlisis de Fallas .................................................................................................................... 42
2.4.1. Anlisis de los Modos y Efectos de Fallas ...................................................................... 42
2.4.2. Anlisis de Causa Raz ...................................................................................................... 43
2.5. Anlisis Econmico y de los Costos del Ciclo de Vida de los Activos Crticos ............. 44
2.6. Toma de Decisiones y Mejora Continua ............................................................................. 48
CAPTULO III: ANLISIS Y DIAGNSTICO DE LA EMPRESA ............................................ 51

3.1. Descripcin del Entorno Aplicativo ...................................................................................... 51
3.1.1. Descripcin de la Empresa y sus Principales Procesos ............................................... 51
3.1.2. Descripcin y Funcionalidad de las Gras Prtico......................................................... 59
3.2. Anlisis y Diagnstico de la Gestin Actual de Activos .................................................... 63
3.2.1. Planeamiento Operativo ..................................................................................................... 64
3.2.2. Anlisis de Breakdowns en las Gras Prtico ................................................................ 65
3.2.3. Gestin de Adquisicin y Utilizacin de Activos ............................................................. 70
CAPTULO IV: PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE

ACTIVOS FSICOS ........................................................................................................................ 75
4.1. Requisitos Generales para una Gestin de Activos .......................................................... 75
4.1.1 Definicin de Facilitadores y Controles de la Gestin de Activos ................................. 75
4.1.2 Definicin de Activos Crticos y No Crticos ..................................................................... 76
4.2. Anlisis de Riesgos y sus Impactos ................................................................................... 81
4.2.1 Metodologa para la Gestin de Riesgos.......................................................................... 81
ii
4.2.2 Anlisis Econmico de la Gestin de Activos .................................................................. 83

4.3. Supervisin de las Condiciones y Desempeo de los Activos Crticos ........................ 85
4.4. Anlisis de Fallas ................................................................................................................... 88
CAPTULO V: ANLISIS ECONMICO ..................................................................................... 93

5.1 Inversiones Requeridas .......................................................................................................... 93
5.2 Ahorros Generados ................................................................................................................. 94
5.3. Evaluacin Econmica de la Propuesta de Mejora ........................................................... 95
CAPTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 96

6.1. Conclusiones .......................................................................................................................... 96
6.2. Recomendaciones ................................................................................................................. 97
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................... Error! Marcador no definido.99
iii
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. 1 Visin General de un Sistema de Gestin de Activos (SGA) ................................ 2
Figura 1. 2 Evolucin de la Gestin de Activos ........................................................................... 6
Figura 1. 3 Generaciones de Evolucin de Mantenimiento ..................................................... 11
Figura 1. 4 Tipos de Mantenimiento ............................................................................................ 16
Figura 1. 5 Secuencia General a Desarrollar en la Aplicacin de la Metodologa MCC ..... 18
Figura 1. 6 Principales Componentes de un MCC .................................................................... 19
Figura 1. 7 Curva de Desgaste vs Costos .................................................................................. 21
Figura 1. 8 Curva de Confiabilidad vs Costos de mantenimiento ........................................... 21
Figura 1. 9 Curva de Supervivencia ............................................................................................ 22
Figura 1. 10 Curva de la Mortalidad ............................................................................................ 23
Figura 1. 11 Curva de Tasa de Fallos ......................................................................................... 23
Figura 2. 1 Pasos para la Implementacin de Gestin de Activos .................................... 31

Figura 2. 2 Resumen de las Tareas y Resultados Esperados de la Gestin de Activos ... 32
Figura 2. 3 Metodologa para la Gestin de Riesgos de los Activos ................................. 36
Figura 2. 4 Curva de la Baera ........................................................................................ 38
Figura 2. 5 Anlisis del Nivel de Mantenimiento y de los Costos ...................................... 39
Figura 2. 6 Disponibilidad ptima y Uso de Activos ......................................................... 39
Figura 2. 7 Ciclo de Vida Completo de los Activos Fsicos ............................................... 40
Figura 2. 8 Anlisis de Datos y Programas de Mantenimiento ......................................... 43
Figura 2. 9 Diagrama de Causa Efecto o Diagrama de Ishikawa ..................................... 44
Figura 2. 10 Gra Prtico STS ......................................................................................... 45
Figura 2. 11 Pasos para el LCC ....................................................................................... 48
Figura 2. 12 Principales etapas de la mejora continua ..................................................... 50
Figura 3. 1 Clasificacin de los Servicios de la Empresa ................................................. 52

Figura 3. 2 Mapa de Proceso de Embarque y Descarga de Contenedores ...................... 54
Figura 3. 3 Flujograma de Embarque y Descarga de Contenedores ................................ 56
Figura 3. 4 Activos para la Manipulacin de Contenedores.............................................. 57
Figura 3. 5 Gra Prtico STS ........................................................................................... 60
Figura 3. 6 Estructura de la Gra Prtico STS ................................................................. 61
iv
Figura 3. 7 Porcentaje de Atribucin de las Paralizaciones .............................................. 69

Figura 3. 8 Promedio Porcentual del Tiempo Total de Paralizaciones ............................. 70
Figura 3. 9 Comparativo de la Cantidad de Requerimientos en TECH ............................. 72
Figura 3. 10 Compras Gras Prtico con respecto al Total TECH ................................... 73
Figura 4. 1 Curva de la Baera del Spreader ZPMC ........................................................ 83

Figura 4. 2 Curva de la Baera del Spreader Smit ........................................................... 84
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. 1 Medidas Cualitativas de Impacto .............................................................................. 25
Tabla 1. 2 Medidas Cualitativas de Probabilidad ...................................................................... 26
Tabla 1. 3 Ejemplo de Matriz de Anlisis de Riesgo ............................................................... 26
Tabla 2. 1 Clasificacin de Riesgos, Condiciones y Acciones recomendadas ................. 37

Tabla 2. 2 Anlisis de Escenarios ................................................................................................ 47
Tabla 3. 1 Transacciones Promedios por Da .................................................................. 59

Tabla 3. 2 Tabla de Cdigos de las Paralizaciones .......................................................... 66
Tabla 3. 3 Paralizaciones de Gras Prtico ..................................................................... 68
Tabla 3. 4 Cantidad de Requerimientos por rea ............................................................ 71
Tabla 3. 5 Cantidad de Requerimientos en TECH ........................................................... 72
Tabla 3. 6 Cantidad de Compras TECH ..................................................................................... 73
Tabla 4. 1 Valoracin para Determinar la Criticidad de Activos Fsicos ............................ 77

Tabla 4. 2 Resultados del Anlisis de Criticidad de los Spreaders ................................... 79
Tabla 4. 3 Clasificacin de los Repuestos segn su grado de Criticidad .......................... 80
Tabla 4. 4 Grado de Riesgo de Activos Crticos ............................................................... 82
Tabla 4. 5 Tipo de Curva de la Baera de cada Activo Crtico ......................................... 84
Tabla 4. 6 Indicadores de Desempeo de los Activos Crticos ......................................... 87
Tabla 4. 7 Matriz AMFE del Spreader ......................................................................................... 88
Tabla 5. 1 Detalle de la Inversin ..................................................................................... 93

Tabla 5. 2 Cronograma de Implementacin ..................................................................... 94
Tabla 5. 3 Flujo de Caja ................................................................................................................ 95
vi
CAPTULO I: MARCO TERICO

En el desarrollo de esta primera parte del trabajo, se plantea la informacin terica que se
desarrollar a lo largo del trabajo. Como primer punto se tiene el desarrollo del Sistema de
Gestin de Activos fsicos en el que se detalla qu es y cmo se aplica una gestin de
activos, adems de los sistemas tanto tradicional como moderno de mantenimiento. Como
segundo punto se desarrollarn lo pasos para una adecuada gestin de activos, ah se
explicar desde la definicin de activos hasta la toma de decisiones. Esto permitir al
lector familiarizarse con los trminos y tcnicas utilizadas en los captulos posteriores.
1.1. Sistema de Gestin de Activos Fsicos
El punto 1.1 desarrolla detalladamente como primer punto los antecedentes, evolucin,
definiciones, objetivos y aplicacin de una Gestin de Activos Fsicos. Como segundo
punto se mencionarn las definiciones de un Sistema Tradicional de Mantenimiento y los
tipos de mantenimiento existentes. Como tercer y ltimo punto se definir al
Mantenimiento Moderno tomando en cuenta el concepto de confiabilidad. Tambin, se
realizar una comparacin de ambos sistemas de mantenimiento.
Gestin de activos fsicos
Segn Ellmann - Sueiro & Asociados (2010), las organizaciones estn dndose cuenta
cada vez con mayor frecuencia de la importancia que tiene una gestin de activos y la
consideran como una estrategia de empresa que al ser aplicada apropiadamente tendr
como resultado el mejoramiento continuo del negocio. Los resultados comunes de un plan
estratgico efectivo para la gestin de activos suponen aumentos significativos en la
capacidad utilizada, y esto va acompaado de una optimizacin en los costos de
operacin y una reduccin responsable de los riesgos. La gestin de un activo fsico
representa un alcance y un enfoque significativamente mayor al definido comnmente a
travs del mantenimiento o cuidado de activos fsico, ya que supone la vinculacin de

forma directa con los objetivos estratgicos de la organizacin.
Figura 1. 1 Visin General de un Sistema de Gestin de Activos (SGA)

Fuente: Ellmann-Sueiro & Asociados (2010)
El desarrollo y la aplicacin de un modelo de gestin de activos requieren de empeo y

conocimientos especializados. Actualmente, la mayora de las organizaciones presentan
dificultades para definir los recursos que utilizarn en la implementacin una estrategia de
gestin de activos;
sin una estrategia adecuada, los riesgos se incrementan.
Anteriormente, las iniciativas de mejoramiento de la confiabilidad estaban restringidas

nicamente a programas domsticos que alcanzaban ptimos resultados en ubicaciones
locales y particulares. Estos beneficios a menudo se perdan debido a cambios de la
administracin, el fracaso para establecer sostenibilidad y la falta de apoyo de la alta
gerencia, lo mismo podra suceder en una organizacin si no se difunde este concepto y
no se tiene el compromiso de todos los involucrados. (Prez, 2012).
Haciendo referencia a lo expuesto por Claudio Guidi sobre el Sistema de Gestin de

Activos en el III Congreso Internacional Supervisin del Sistema Elctrico llevado a
cabo por Osinergmin en el 2012, una correcta gestin de activos brinda una clara
evidencia de sustentabilidad de los activos para las empresas. En comparacin con otras
gestiones que muchas veces implican slo reunir una gran cantidad de documentos, la
aplicacin de una gestin de activos permite un alineamiento real entre las buenas
intenciones escritas en el sistema de gestin y el trabajo real de terreno. De acuerdo a las
constantes evoluciones de la industria, se debe considerar como necesaria la introduccin
de una poltica de gestin de activos dentro de las empresas. El desarrollo y sostenibilidad
de dicha poltica posibilita el cambio de los actuales controles de resultados,
principalmente referidos a la calidad del servicio. Esto con la finalidad de proporcionar una
constancia de existencias de procesos, procedimientos y sistemas informticos que
permitan el cuidado del activo a lo largo de su ciclo de vida desde su creacin.
Segn la International Copper Association Latin America (2012), las organizaciones que
ya vienen aplicando la gestin de activos poseen un dominio de la gestin de
riesgos: enfoque estructurado para manejar la incertidumbre relativa a una amenaza, en
todos los niveles: estratgico, tctico y operativo, as como tambin mayor capacidad para
sustentar la alta confiabilidad y calidad que pueden exceder el desempeo exigido por el
mercado. El enfoque de una gestin de activos aporta una ventaja competitiva a las
empresas a travs de un mejor desempeo tcnico y financiero, una visin estratgica del
negocio, un mejor equilibrio entre el retorno y los riesgos y aumentar la confiabilidad del
sistema como un todo. El sistema de gestin establece los procesos en los activos que
agregan mayor valor econmico a las empresas, optimizan la calidad del servicio e
incrementan la confiabilidad. Otro valor agregado es la garanta de que la empresa est
invirtiendo correctamente, para los accionistas es la certeza de que sus activos se utilizan
y se mantienen de forma sostenible con el fin de producir la mayor tasa posible de
retorno de la inversin.
1.1.1. Antecedentes y Evolucin de la Gestin de Activos Fsicos

Histricamente la gestin de activos fsicos estaba enfocada en el mantenimiento de la
maquinaria, sin embargo, este concepto fue cambiando de manera radical a lo largo del
siglo pasado. Hasta el principio de la dcada de los 40, el mantenimiento era considerado
como un gasto evitable, de tal manera que el nico mantenimiento que se realizaba era el
de tipo correctivo. Cada vez que ocurra una falla se convocaba un grupo de trabajo
especializado en mantenimiento para volver a poner el activo fsico o equipo operativo. De
esta manera, el mantenimiento no estaba considerado dentro del negocio ni su gestin se
encontraba debidamente reconocida.
Despus de la Segunda Guerra Mundial, mientras que las industrias adoptaban cada vez
ms sistemas mecnicos, se comenz a poner mayor atencin al desarrollo de los
procesos, particularmente en las reas de mantenimiento y reemplazo. Hacia principios
de los aos 50, las investigaciones en busca de nuevas tcnicas de mantenimiento
comenzaron a desarrollarse a un ritmo creciente. Durante el periodo de los aos 60 y en
adelante, empezaron a generarse una gran cantidad de trabajos de investigacin
referidos a la optimizacin de mantenimiento.
En algunas industrias se fueron desarrollando nuevas tcnicas tales como el TPM (Total
Productive Maintenance) o Mantenimiento Total Productivo en la industria manufacturera
(Nakajima, 1988) y el RCM (Reliability Centered Maintenance) o Mantenimiento Centrado
en Confiabilidad en la industria aeronutica (Moubray, 1997) con la finalidad de optimizar
la gestin de sus activos fsicos. A partir de estas tendencias, y como una nueva visin de
la gestin de activos, comenz a examinarse la planificacin y programacin del
mantenimiento, a fin de mejorar la eficiencia de su gestin. Es as, que durante los ltimos
veinte aos el anlisis de la gestin de activos se ha difundido considerando desde
entonces el establecimiento de procesos para evaluar las estrategias operacionales y de
mantenimiento (Moubray, 1999).
Actualmente, la gestin de activos ha evolucionado hasta el punto de considerarse como
parte fundamental dentro de las tareas de mantenimiento. Particularmente, en las
terminales portuarias, la gestin de activos resulta ser parte primordial del negocio, ya que
de eso depende el nivel de operatividad de las gras prtico y de llevar un control
adecuado de los inventarios.
A partir de los aos 60, segn un informe expuesto por la SPGC S.A. (Sociedad Portuaria
Granelera de Caldera) el 14 de Mayo del 2013, a pesar de denominarla de distintos
formas, las terminales portuarias han empezado a implementar la gestin de activos
fsicos con una visin moderna y de una forma verdaderamente orientada hacia el
negocio en su conjunto e integrada con este. Esto, como se mencion anteriormente a
partir de los aos 60, justo cuatro aos despus de la aparicin del contenedor, desde
donde los puertos evolucionan hacia la Segunda Generacin: Modelo Industrial, segn la
Lnea de Tiempo en la Evolucin de los Puertos realizada por la misma sociedad.
En sus inicios, la gestin de activos era denominada como Contencin de Costos. La
contencin de costos fue realizada en las empresas identificando y analizando los centros
de costos y poniendo nfasis en la conformacin de presupuestos y en su cumplimiento
efectivo. A finales de los aos 80 e inicios de los 90, la gestin de activos era conocida
como reduccin de costos. Esto se llev a la prctica con la necesidad de tener que
reducir los mrgenes operativos, minimizar redundancias en la organizacin de las
compaas (reingeniera) y la reduccin de inversiones. El concepto y aplicacin del
benchmarking y el establecimiento de metas que se deban cumplir fueron introducidos
como una medida de qu tan bien se estaban llevando a cabo esas reducciones.
Actualmente, la gestin de activos abarca ms all de las funciones de mantenimiento:
intenta determinar la mejor manera de explotar los activos fsicos en la bsqueda de
optimizar la rentabilidad de la empresa, evaluando cada rea de la compaa y
determinando cmo se puede perfeccionar su desempeo. Esto se muestra mediante la
creacin de centros de utilidades, requerimientos de modelos y planes de negocios,
retornos sobre activos (ROA) y un fuerte impulso hacia la bsqueda de nuevas
oportunidades (Angell, 2002).
En la figura 1.2 se muestra grficamente la Evolucin de la Gestin de Activos propuesta
por Angell (2002).
Figura 1. 2 Evolucin de la Gestin de Activos

Fuente: Angell (2002)
1.1.2. Definicin de la Gestin de Activos Fsicos
Se han propuesto una serie de definiciones para la gestin de activos fsicos, sin
embargo, se han seleccionado solo algunas que definen de una manera ms exacta este
concepto:
La norma britnica BSI PAS 55 fue elaborada por el Institute of Asset Management, la
cual es una organizacin independiente fundada en 1977 en Reino Unido dedicada a
promover el conocimiento de la gestin de activos. Dicha norma plantea una definicin
amplia de la gestin de activos: Las actividades sistemticas y coordinadas mediante las
cuales una organizacin maneja en forma ptima sus activos fsicos, su desempeo
asociado, riesgo y gastos a lo largo de su vida til, con el propsito de lograr el

cumplimiento de su plan estratgico organizacional (PAS 55, 2004).
En el Seminario Internacional de Mantenimiento y Servicios Asociados en Sistemas
Elctricos: Mantenimiento: Estrategia Empresarial de Competitividad organizado por la
Comisin de Integracin Elctrica Regional en la ciudad de Cartagena, Colombia en el
2003, se defini como gestin de activos fsicos al: Proceso global de gestin destinado
a concebir, combinar y ejecutar los mtodos que permitan ayudar a las empresas en la
toma de decisiones ms objetiva y de alto valor agregado en la operacin de sistemas y
equipos durante toda su vida til (CIER, 2003).
En el trabajo The Impact of a Condition Based Maintenance Strategy on Network System
Operations (Damstra, 1999), se define a la gestin de activos como: Todas las
actividades necesarias para controlar a los activos pertenecientes a la infraestructura, con
el objetivo de suministrar la calidad demandada con el mximo retorno sobre la inversin,
teniendo en cuenta la eficiencia, confiabilidad, durabilidad, y requerimientos ambientales.
A partir de esta definicin, se afirma que en el mbito de las empresas de servicios, la
gestin de activos fsicos permite adoptar las mejores decisiones en la planeacin,
ejecucin y logstica de las tareas de mantenimiento.
Segn Bennani (2014), Technical Manager de APM Terminals Callao y especialista en
gras prticos, una gestin de activos supone cuidarlos de manera que lleguen a su vida
predefinida tal y cmo la compaa lo ha establecido, segn su grado de inversin. Para
lograr esto, se deben seguir los planes de mantenimiento preventivo que han sido
programados con una frecuencia definida por el rea encargada. Adems, estos planes
deben ir cambiando y desarrollndose de acuerdo a la ubicacin geogrfica, el clima y el
modo en que son utilizadas las gras en las operaciones. Lo ideal es cuidar los activos
de manera que cuesten lo menos posible y brinden lo mayor posible en cuanto a
productividad, analizando el Total Cost of Ownership o TCO del activo para saber si ste
debera ser reemplazado o no (Bennani, 2014).
A pesar de que estas definiciones reflejan distintos puntos de vista, tales como los de
institutos de normalizacin, organismos de investigacin, conclusiones de congresos,
profesionales de la industria portuaria, todas ellas presentan ciertos conceptos comunes
que caracterizan a la gestin de activos, a partir de los cuales se infieren las siguientes
afirmaciones:
7
La gestin de activos debe adecuarse a la naturaleza y valores de la organizacin.

La gestin de activos debe apoyar los objetivos de la organizacin y la de sus
accionistas.
La gestin de activos debe permitir un anlisis y control de los activos fsicos durante
todas las etapas de su vida til.
A partir de las definiciones brindadas lneas arriba se puede definir la gestin de activos
como el conjunto de actividades y prcticas sistemticas y coordinadas, mediante el cual
una organizacin gestiona en forma ptima sus activos fsicos y la calidad del servicio
resultante. Contempla los riesgos y gastos asociados durante el ciclo de vida del activo,
con el propsito de cumplir con el plan estratgico de la organizacin. Una adecuada
gestin de activos permite optimizar los recursos y asegurar que el desempeo de los
activos no se deteriore con el tiempo, en particular con lo relacionado a la calidad del
servicio y esto supone el tiempo de atencin.
1.1.3. Objetivos de la Gestin de Activos
El objetivo de un trabajo realizado en el ao 2001, denominado Risk-Based Planner for

Asset Management fue responder a la pregunta: Enfrentados con mltiples opciones
para invertir en el mantenimiento de equipos, Cul es el mejor curso de accin a seguir
para maximizar la confiabilidad al mnimo costo?. La respuesta fue por el lado de
optimizar el mantenimiento de los activos fsicos con una perspectiva de riesgo
econmico y el objetivo era llegar a una meta en la cual las actividades de mantenimiento
solo deberan llevarse a cabo si ellas son econmicamente justificables.
En otro trabajo denominado: Strategic Asset Management for Utilities (Groen, 2003), se
refiere a la gestin de activos estratgica como de qu modo los activos que son
considerados crticos para la empresa son adquiridos, mantenidos y optimizados a lo
largo de su vida til. En este mismo trabajo se menciona que: La gestin estratgica de
activos, se refiere a maximizar el desempeo de todos los activos que tienen un impacto
directo y significativo en el logro de los objetivos corporativos. Segn lo que se puede
inferir de este trabajo, el objetivo de la gestin de activos es maximizar el retorno del
activo.
El documento Risk - Based Asset Management (Heinz, 2003), seala que la gestin de
activos basada en riesgos analiza la confiabilidad e importancia econmica de operar
recursos y estima el riesgo monetario, determinado dentro de un marco temporal. A partir
de esto, se puede deducir que el objetivo de la gestin de activos fsicos basada en
riesgos es la de mantener un cierto nivel mnimo de confiabilidad mientras se minimizan
los costos de mantenimiento.
En conclusin, los prrafos anteriores permiten definir de manera global que el objetivo
de una gestin de activos fsicos es gestionar dichos activos de un modo ptimo con la
finalidad de lograr para la organizacin el mximo beneficio con un nivel de riesgo
aceptable. Un sistema de gestin de activos fsicos resulta vital en organizaciones
dependientes del funcionamiento de sus activos y de un correcto cumplimiento de sus
servicios, como es el caso de las gras prtico de las cuales depende el funcionamiento
de un puerto.
El xito de una organizacin se basa tanto en la calidad de flujo de sus procesos:
informacin, documentacin, materiales, etc. como tambin en el efectivo funcionamiento
de los elementos que los sostienen para realizar sus operaciones. Para poder optimizar
de manera sostenible a los procesos u operaciones de una organizacin ser necesario el
desarrollo y la implementacin de un adecuado sistema para la gestin de los activos
fsicos. Dicho sistema debe permitir manejar de manera ptima y sustentable sus activos
fsicos, su performance asociada, riesgos y gastos a lo largo de todo el ciclo de vida del
activo.
1.1.4. Aplicacin de la Gestin de Activos Fsicos
Uno de los conceptos ms relevantes cuando se habla de gestin de activos es el factor

riesgo, definido comnmente como la probabilidad de falla multiplicada por sus
consecuencias. Cuando se realiza un anlisis de riesgo, el principal objetivo es
determinar la probabilidad de que suceda una falla, las futuras consecuencias de esta y
especficamente en cmo esto afectar en la realizacin normal de las operaciones de
una organizacin. Los mtodos de gestin de activos fsicos se refieren a la forma de
mantener el riesgo en un nivel no variable o casi constante en el tiempo, mientras se
reducen los costos maximizando el beneficio. Este propsito se alcanza mediante la
9
ptima utilizacin de los activos disponibles y eligiendo el nivel correcto entre beneficio y
riesgo.
A partir del concepto de riesgo, se puede tener una definicin ms exacta de la gestin de
activos, ya que esta aparte de suponer actividades dirigidas a obtener el mayor retorno
monetario de algn tipo de activo, supone tambin un balance entre disponibilidad,
riesgos y costos. Teniendo estos conceptos como base se puede decir que la gestin de
activos puede ser categorizada en dos niveles de aplicacin: el estratgico y el tctico, los
cuales deben ser combinados para establecer procesos de gestin totalmente integrados.
Dentro del nivel estratgico, la obtencin de una alta performance de los referidos activos
fsicos en forma continua, se logra optimizando la confiabilidad a largo plazo de las
instalaciones, minimizando los requerimientos de intervenciones sobre el equipamiento
para efectuar tareas de mantenimiento y manteniendo al mismo tiempo la confiabilidad y
disponibilidad esperada con los niveles de calidad requeridos.
En cuanto al nivel tctico, el cual tiene un alcance ms acotado que el estratgico, este
se encuentra representado por la aplicacin de los programas especficos de
mantenimiento definidos para cada tipo de equipamiento sobre los cuales se efectan
tareas de mantenimiento. Estos programas son tcticas de gestin del equipamiento
mediante las cuales se obtiene informacin acerca de su condicin, la cual debe ser
evaluada segn las estrategias de mantenimiento en su conjunto para alcanzar la mayor
efectividad en la performance de cada elemento segn su importancia dentro del sistema.
A continuacin, se listarn los beneficios ms importantes de una adecuada aplicacin de
gestin de activos fsicos:
Organizacin de la funcin mantenimiento enfocada en equipos de trabajo.
Acciones de mejoramiento enfocadas a una mejor eficacia y eficiencia de las tareas de
operaciones y mantenimiento.
Una visin y horizonte del mantenimiento al interior de la organizacin con apoyo y
visin de la gerencia.
Incrementos de los ndices de efectividad en el manejo de los recursos, el uso
apropiado del tiempo, administracin correcta de las actividades y control adecuado de
los presupuestos y los costos de mantenimiento.
Frame agreements con proveedores de repuestos, materiales y servicios.
10
Control de las paradas de la maquinaria, reduccin de averas y niveles de inventario

ptimos.
Costos ptimos del mantenimiento de activos, inventario de refacciones y partes, y
capital de reemplazo.
1.2. Sistema Tradicional de Mantenimiento

En los siguientes puntos se desarrollarn los antecedentes, evolucin, definiciones y tipos
de mantenimiento en el sistema tradicional.
1.2.1. Antecedentes y Evolucin del Mantenimiento
El desarrollo tcnico industrial de la humanidad va acompaado de la evolucin del

concepto de mantenimiento. Moubray (1997) en su libro Reliability centered
Maintenance (RCM II) identifica que a partir de los aos 30 en adelante se puede
diferenciar tres generaciones de mantenimiento, las cuales representan las mejores
prcticas realizadas en cada poca y mediante las cuales se basa su evolucin. La figura
1.3 muestra las Generaciones de Evolucin de Mantenimiento definidas.
Figura 1. 3 Generaciones de Evolucin de Mantenimiento

Fuente: Moubray (1997)
11
Como se aprecia en la figura 1.3, la primera generacin es aquella que abarca desde los
aos 30 hasta finales de la Segunda Guerra Mundial (1945-1950). En esta etapa, la
industria no contaba con muchos sistemas mecnicos, de tal manera que los tiempos de
inactividad por paradas no tenan un significado relevante. Esto supona que la
prevencin de fallas en el activo era una cuestin de muy baja prioridad para los
directivos. As mismo, la mayora de los activos de esa poca eran simples y con diseos
poco o nada complejos, lo cual facilitaba las reparaciones y los haca ms confiables. En
base a esto, no haba la necesidad de efectuar un mantenimiento sistemtico ms all de
las operaciones bsicas de inspeccin, limpieza y lubricacin, esto significaba que las
industrias aplicaban lo que hoy se conoce como mantenimiento correctivo. Las
necesidades de habilidades y conocimientos especializados resultaban tambin menores
que lo que lo son en la actualidad (Tavares, 2000).
Esta forma de trabajo y administracin naciente de activos se mantuvo hasta finales de
los aos 30, donde como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial las circunstancias
cambiaron drsticamente. La demanda de productos de toda clase y la necesidad de
mano de obra especializada aumentaron, esto aceler el proceso de mecanizado de la
industria. Es as como para inicios de los aos 50, las mquinas de todo tipo eran ms
numerosas, complejas y la industria comenzaba a depender de ellas cada vez con mayor
frecuencia. Conforme esta dependencia iba creciendo, los tiempos muertos pasaron a
convertirse en un foco de atencin.
En la segunda generacin, los encargados empezaban a preocuparse no solamente por
corregir las fallas en los equipos sino tambin por cmo prevenirlas. Esto trajo como
conclusin que las fallas de los activos podan y deban ser prevenidas, razn por la que
el personal tcnico en mantenimiento desarroll el proceso de prevencin de averas, lo
cual condujo al concepto de lo que hoy se conoce como mantenimiento preventivo. En
la dcada de los 60s, este consista principalmente en revisiones peridicas efectuadas a
intervalos prefijados. (Niebel, 1994).
En este contexto, el costo de mantenimiento tambin iba en aumento respecto de otros
costos operativos lo cual origin el crecimiento de sistemas para su planificacin y control.
Estos sistemas ayudaron a tener bajo control la gestin de mantenimiento, por lo que en
la actualidad resulta ser una parte ya establecida de las prcticas de mantenimiento.
Segn Moubray (2007), la cantidad de capital asociado a los activos fsicos, junto con el
12
fuerte incremento en el costo de capital, condujo a la bsqueda de metodologas

mediante las cuales se pudiera maximizar la vida til de dichos activos fsicos.
Segn la figura 1.3, la tercera generacin abarca desde mediados de los aos 70 en
donde los cambios en los procesos de las industrias fueron cada vez ms frecuentes,
innovadores y drsticos, y fueron consecuencia de los avances tecnolgicos y de las
investigaciones. Para esta poca los volmenes de produccin y operaciones eran muy
altos, la automatizacin y mecanizacin iban aumentando al igual que la importancia que
tenan los tiempos de parada, esto debido a los costos por prdidas de produccin. En los
ltimos aos, han ido surgiendo nuevos conceptos de mantenimiento y metodologas
aplicadas para su gestin.
Para finales de los aos 90, los desarrollos alcanzados en la gestin de mantenimiento
incluan:
Nuevas tcnicas de mantenimiento.
Herramientas para la toma de decisiones: estudios de riesgos y anlisis de modos y
causas de fallas.
Activos fsicos con mayor confiabilidad y mantenibilidad.
Actualmente, en vista a la gran cantidad de cambios que han ido apareciendo debido a
nuevas tendencias tanto tcnicas como sicolgicas, las industrias buscan una nueva
aproximacin a la gestin de mantenimiento, lo cual probablemente suponga la aparicin
de una nueva generacin.
1.2.2. Definicin Tradicional de Mantenimiento

Comnmente en las organizaciones el mantenimiento ha sido administrado para dar
soluciones de manera reactiva a las averas en sus activos e instalaciones, se toma el
concepto de mantenimiento de manera inapropiada y muchas veces perjudicial. El lema
que se asuma era Reducir los costos de mantenimiento, generalmente motivado por
presiones para incrementar la productividad y las utilidades. Muchas organizaciones por
tanto son especialistas en no gastar y aplican una variedad de herramientas y tcnicas
enfocadas generalmente a no aumentar los costos de mantenimiento, pese al crecimiento
de la cantidad de activos fsicos y su complejidad.
13
En este contexto s e han llevado a cabo una serie de decisiones inadecuadas que pueden
lograr beneficios a corto plazo, pero muy raramente sostenibles a largo plazo e inclusive
pueden resultar ser peligrosas. Algunos esquemas de direccin de mantenimiento han
fomentado la permanencia de procesos tradicionales, aun cuando evolucionan los
procesos productivos y se resisten al cambio antes que promoverlo. Es normal notar que
el mantenimiento no evoluciona a la par con los requerimientos del mundo moderno de
manera proactiva.
La visin comprimida que tenan muchas organizaciones al ver al mantenimiento como un
mal necesario les haca suponer que la funcin de este era evitar paradas y reducir los
costos. Sin embargo, poco a poco iban notando que la idea era conectar el
mantenimiento con los objetivos estratgicos de la organizacin, esto supone la
implementacin de un sistema de gestin de activos. Dicho sistema no debe ser orientado
a ser el menos costoso sino al ser el ms efectivo, para eso la administracin de activos
debe ser realizada de proactiva, progresiva y constructiva.
De la misma manera, en los ltimos aos ha sido constante la realizacin de una serie de
esfuerzos dirigidos a lograr la reduccin organizacional tales como: aplanamiento y
reestructuracin como parte del entorno empresarial. Gracias a la evolucin de los
negocios, empezaron a influir nuevos cambios importantes en las organizaciones que
hizo que la percepcin del papel real del mantenimiento mejore y sean incluidos tambin
los conceptos de confiabilidad y productividad como se ver en los prrafos siguientes.
Actualmente, las cabezas de las empresas exitosas reconocen que una confiable y
efectiva administracin del mantenimiento puede ayudarlos a mejorar su productividad y
por tanto sus mrgenes.
Se puede asegurar que no existe un concepto exacto y definido de lo que realmente es
la conservacin industrial y menos an de las diferencias entre las labores de
conservacin, preservacin y mantenimiento (Gaytan, 2000). Esto tiene como
consecuencia dificultades para un estudio racional del mantenimiento y por lo tanto para
su administracin dando lugar a situaciones como las que siguen:
Prdida de esfuerzos a nivel mundial, pues en simposios, congresos, seminarios,
mesas redondas, conferencias, recursos, etc., no se entienden fcilmente los
conceptos que se discuten, debido a la falta de una filosofa confiable sobre el
mantenimiento industrial que permita hablar "el mismo idioma".
14
Diferencias conceptuales frecuentes en las empresas entre el personal de produccin y

el de mantenimiento, ya que mientras el primero trabaja para la elaboracin del
producto, el segundo lo hace por el "bienestar" de las mquinas. En otras palabras,
mientras uno se preocupa por el servicio o producto que se elabora, el otro en cambio
se enfoca en la preservacin de las mquinas.
Al no estar consciente el personal de mantenimiento de lo que deben ser las labores de
mantenimiento contingente, sus acciones traspasan con frecuencia los lmites de la
conservacin programada. Por tanto, se produce una elevacin en los costos, no slo
por trabajos inapropiados de conservacin sino tambin por tiempo perdido,
desperdicios y repeticiones.
Uso del mismo personal en labores de mantenimiento contingente y de mantenimiento
programado (se vern las definiciones de ambos tipos de mantenimiento lneas abajo).
No se toman en cuenta que las primeras exigen, ante todo, habilidad para el
diagnstico por su condicin de aleatoriedad y emergencia; en cambio, las de
mantenimiento programado siempre podrn adecuarse a cada programa especfico.
1.2.3. Tipos de Mantenimiento
En base a lo descrito anteriormente se puede resumir el concepto de mantenimiento

como una actividad humana que garantiza la existencia de un servicio dentro de una
calidad esperada. Cualquier tipo de activo que se utilice, sean sistemas, subsistemas,
equipos, mquinas, etc., debe pasar por los trabajos de mantenimiento para que as
continen o regresen a proporcionar el servicio con la calidad esperada. El trabajo tpico
del mantenimiento es la bsqueda y reforzamiento de los eslabones ms dbiles de la
cadena de servicio que forma la empresa.
El mantenimiento puede clasificarse de diversas maneras en funcin a su frecuencia,

alcance y enfoque. Tradicionalmente el mantenimiento se clasifica en cuatro grupos:
Correctivo, Preventivo, Predictivo y Detectivo, tal y como lo ilustra la figura 1.4. La
explicacin detallada de cada tipo de mantenimiento se encuentra en el Anexo 1.
15
Figura 1. 4 Tipos de Mantenimiento

Fuente: International Copper Association Latin America (2012)
1.3. Sistema Moderno de Mantenimiento

En los siguientes puntos se desarrollarn los dos mtodos ms efectivos para una
adecuada gestin de mantenimiento: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad y el
Mantenimiento Basado en Riesgos. Adems se definir a la confiabilidad y los mtodos
para calcularla de acuerdo a criterios establecidos.
1.3.1. Definicin Moderna de Mantenimiento
Hacer mantenimiento supone estar acorde con los nuevos desarrollos tecnolgicos y retos
para todos los sectores. Dichos retos se asocian a la necesidad de optimizar la eficiencia
16
y eficacia tanto en la produccin de bienes como en la prestacin de los servicios, el

incremento de la calidad y la preservacin de las personas y su ambiente. Estas
tendencias repercuten directamente sobre la gestin de mantenimiento y han originado
tcnicas y estrategias focalizadas no slo en las intervenciones a los activos, sino tambin
en una gestin integral de toda la empresa. Los nuevos desarrollos tecnolgicos exigen la
implementacin de un Sistema de Gestin de Activos que abarque tanto las nuevas
tcnicas de mantenimiento como los objetivos estratgicos a nivel organizacional.
Como se mencion en el prrafo anterior, en los ltimos aos han surgido nuevas
tcnicas de mantenimiento con el objetivo de optimizar la gestin del mantenimiento,
tomando en cuenta factores tcnicos y econmicos. Entre las distintas tcnicas
empleadas, se considera que las ms efectivas son las del Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad y el Mantenimiento Basado en Riesgos (Martnez, 2006).
1.3.2. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) fue desarrollado en un principio por la
industria de la aviacin comercial de los Estados Unidos conjuntamente con entidades
gubernamentales como la NASA y privadas como la Boeing (constructor de aviones). El
Departamento de Defensa de los Estados Unidos ha desarrollado el MCC a partir del ao
1974 como base para el mantenimiento de sus sistemas militares areos. El xito del
MCC en el sector de la aviacin ha trado como consecuencia que otros sectores tales
como industrias de manufacturas, petroleros, qumicos y generacin de energa se
interesen en implantar esta filosofa de gestin de mantenimiento. Cada sector aplica esta
filosofa adecundola a sus necesidades de operacin, en particular, a esta adecuacin
en el sector industrial se le conoce como MCC 2 (Amndola, 2002).
Una de las caractersticas favorables del MCC es la aplicacin constante y actualizada de

las nuevas tecnologas. La correcta implementacin de las nuevas tcnicas de
mantenimiento bajo el enfoque del MCC permite optimizar los procesos y disminuir al
mximo los posibles riesgos sobre la seguridad personal y el ambiente, los cuales traen
consigo los fallos de los activos en un contexto operacional especfico. Este mtodo
requiere la modificacin de las prcticas comunes de mantenimiento preventivo.
17
La metodologa del MCC se basa en conceptos de la confiabilidad:

Preservacin de las funciones operacionales del sistema.
Anlisis sistemtico de los modos de falla que pueden llevar al sistema a dejar cumplir
con las funciones operativas.
Aplicacin de la tcnica de Anlisis de los Modos de Falla y Efectos (AMFE) y del rbol
Lgico de Decisiones.
Anlisis de las consecuencias de las fallas.
Definicin de los tipos de intervenciones de mantenimiento ms eficaces.
Seleccin de acciones para la eliminacin o disminucin de las fallas y sus
consecuencias.
Figura 1. 5 Secuencia General a Desarrollar en la Aplicacin de la Metodologa MCC

Elaboracin Propia
18
El MCC debe tener como principales componentes a los diversos tipos de mantenimiento
y anlisis aplicables a cada caso, como lo muestra la figura 1.6.
Figura 1. 6 Principales Componentes de un MCC

*FMEA: Anlisis de los Modos de Falla y sus Efectos

*FTA: Anlisis de rboles de Falla
- Concepto de Confiablidad
El concepto ms conocido para definir la confiabilidad es: La probabilidad de que un
equipo o sistema opere sin fallas por un determinado periodo de tiempo, bajo algunas
condiciones de operacin previamente establecidas (Prez, 2007). El concepto de
confiabilidad en la gestin de activos fsicos no slo abarca funciones del rea de
mantenimiento, sino ms bien es un concepto integrador que incluye funciones de las
distintas reas de la empresa. Las mejoras en la confiabilidad permiten aumentar la
productividad de los activos, optimizar los costos y reducir los riesgos; es decir, dicha
mejora ofrece la oportunidad de aumentar las utilidades. Las empresas deberan incluir
19
una estrategia global de mejoramiento de la confiabilidad
entre sus estrategias de
aumento de utilidades.
Un concepto ms tcnico de confiabilidad es el que se relaciona con la tasa de fallos. La

confiabilidad de un componente en el instante t, R(t), se define como la probabilidad de
que ese componente no falle en el intervalo (0,t); ya que era nuevo o casi nuevo, segn
se haya determinado previamente, en el instante t=0. Un componente presenta distintos
tipos de confiabilidad asociadas a distintas funciones. Como se mencion anteriormente,
la confiabilidad se relaciona con la tasa de fallos o cantidad de fallas y con el tiempo
medio de operacin. A medida que aumente el nmero de fallas de un activo fsico o a
medida que el tiempo de operacin del mismo disminuya, la confiabilidad de dicho activo
ser menor (Reyes, 1996).
- Tasas de Fallos
La tasa de fallos Z(t) o (t) se define como la probabilidad de que se produzca una falla
del sistema o componente en el intervalo de tiempo (t, t+dt). Las fallas se miden por
unidad de tiempo (t). Matemticamente se puede definir la tasa de fallo en un intervalo
(t1, t2) de la siguiente manera:
Tambin se puede definir una tasa de fallo instantneo:
Adems, se define la tasa de fallos como el nmero de fallas por unidad de tiempo en el
instante t por el nmero de componentes:
Donde:
n(t): Nmero de fallas en el tiempo t
20
- Clculos de Confiabilidad
Existen varios mtodos para calcular la confiabilidad de activos fsicos, sin embargo, se
pueden establecer funciones que la relacionen directamente con los costos y con su ciclo
de vida. As, se tienen los siguientes criterios:
En funcin al uso de mquinas y equipos:
Figura 1. 7 Curva de Desgaste vs Costos

Fuente: Reyes (1996)
Interpretacin: En la etapa de Infancia la confiabilidad, R(t), disminuye a medida que

pasa el tiempo, esta se mantiene casi constante con una disminucin menor de los costos
en la etapa de Vida til. Sin embargo, la confiabilidad aumenta conforme pasa el tiempo
en la etapa de Desgaste.
En funcin a los costos de produccin y mantenimiento:
Figura 1. 8 Curva de Confiabilidad vs Costos de mantenimiento

21
Interpretacin: A medida que la confiabilidad vara respecto del tiempo, los costos de
mantenimiento disminuyen mientras que los de produccin aumentan.
En funcin de la Supervivencia:
Se refiere a las partes mecnicas que sobreviven en el tiempo, sigue la siguiente relacin:
Donde:
S(t): Nmero de partes vivan que quedan luego de un tiempo t.
S(0): Nmero de partes que entran al sistema en el tiempo t=0.
N(t): Nmero de partes falladas durante el tiempo t.
Figura 1. 9 Curva de Supervivencia

Interpretacin: La cantidad de partes mecnicas van disminuyendo a medida que pasa

en tiempo.
En funcin a Probabilidad de Falla:
Se sabe:
entonces: R(t) = 1 F(t), o tambin:
22
Figura 1. 10 Curva de la Mortalidad

Interpretacin: El nmero de partes falladas, N(t), aumenta conforme transcurre el
tiempo. En el t=0 se supone que N(t) es cero.
En funcin a la Tasa de Fallos (Z(t)):
Relacin entre la velocidad de falla, V(t), con respecto a la cantidad de partes
sobrevivientes despus de un tiempo t.
Figura 1. 11 Curva de Tasa de Fallos

Interpretacin: En la etapa de Infancia la velocidad de falla disminuye con una razn
mayor a la que disminuye la supervivencia, lo cual implica que la confiabilidad disminuya.
23
En la etapa de Vida til la confiabilidad se mantiene casi constante con una pequea
disminucin en la velocidad de falla. En la etapa de desgaste la confiabilidad aumenta.
1.3.3. Mantenimiento Basado en Riesgos

El Mantenimiento Basado en Riesgo o Inspeccin Basada en Riesgo (IBR) es una
metodologa que emplea principios de anlisis de riesgo para la gestin de los programas
de inspeccin y mantenimiento de activos, tomando en cuenta las probabilidades de
ocurrencia de fallas y sus consecuencias. La aplicacin de esta metodologa fue
desarrollada en un principio en las industrias petroqumicas y de energa nuclear. Propone
realizar un anlisis de riesgo global de los sistemas y de los componentes involucrados,
mediante la aplicacin de los planes de inspeccin y mantenimiento diferenciados para
cada sistema (Martnez, 2006).
El factor riesgo, probabilidad de que suceda un evento y las consecuencias del mismo, es
un elemento inherente en todos los procesos (Andrews y Moss, 1993). Por tanto, se
afirma que no hay procesos sin riesgo, sin embargo, se puede intervenir en stos con el
fin de mantenerlos en niveles donde la frecuencia de ocurrencia de sucesos y sus
consecuencias sean mnimas o aceptables. Para lograr la reduccin del riesgo global es
necesaria la aplicacin de planes de inspeccin y mantenimiento diferenciados para cada
componente. La efectividad de dichos planes aumenta con un relevamiento cada vez ms
preciso de los riesgos individuales de cada componente.
La realizacin de anlisis de riesgos a travs de la recoleccin de informacin

concerniente a probabilidades y consecuencias de ocurrencia de un evento, se lleva a
cabo con la finalidad de priorizar las acciones de mantenimiento y definir las tareas a
efectuarse. Se intensifican los gastos de las tareas de mantenimiento en donde el riesgo
es alto y se disminuye donde el riesgo es bajo (Andrews y Moss, 1993). Para un correcto
anlisis de riesgo es necesario identificar con claridad el sistema en estudio e identificar
todos los posibles riesgos que puedan presentarse en cada uno de los componentes.
Para esto, se recurre a determinar los datos cuantitativos basados en los registros y
experiencia acumulada, diagramas de flujo y anlisis de escenarios. Adems de esto, se
efecta una conceptualizacin de amenazas en la que se indica en qu consiste la
24
amenaza o factor de riesgo, las probables causas, recopilacin de antecedentes y

criterios de evaluacin (Kletz, 1986).
En conclusin, el riesgo puede ser controlado mediante la inspeccin, esto significa que
la IBR permite desarrollar planes de inspeccin que enfocan su atencin en los activos
fsicos de alto riesgo, sin descuidar a los de menor riesgo. As mismo, la contribucin de
cada componente es evaluada al nivel de riesgo global de la empresa. Dependiendo de la
informacin de riesgos y los datos disponibles, el anlisis de riesgos puede ser cualitativo,
cuantitativo o una combinacin de ambos. En la prctica, normalmente se emplea primero
el anlisis cualitativo para obtener una indicacin general del nivel de riesgo. Luego, se
lleva a cabo un anlisis cuantitativo ms especfico (AS/NZS 4360, 2004). A continuacin
se desarrollar brevemente los tipos de anlisis de riesgos mencionados:
Anlisis Cualitativo
Este tipo de anlisis emplea escalas descriptivas para definir la magnitud de las
consecuencias potenciales y la probabilidad de que stas ocurran. Las siguientes tablas
han sido propuestas por la Norma de Gestin de Riesgos de la Australia and Zealand
Standards 4360:2004, Risk Management y muestran algunos ejemplos de escalas
simples cualitativas o descriptivas para probabilidades y consecuencias:
Tabla 1. 1 Medidas Cualitativas de Impacto
Fuente: Australia and Zealand Standards 4360 (2004)
25
Tabla 1. 2 Medidas Cualitativas de Probabilidad
Anlisis Cuantitativo
Este tipo de anlisis utiliza valores numricos para las consecuencias y probabilidades en
vez de las escalas descriptivas. La calidad del anlisis depende de la precisin de los
valores numricos utilizados. Las consecuencias pueden ser estimadas mediante el
modelamiento de los resultados de un evento o extrapolando a partir de estudios
experimentales o datos pasados. La probabilidad normalmente se expresa como una
probabilidad propiamente, una frecuencia, o una combinacin de exposicin y
probabilidad (AS/NZS 4360, 2004).
La Matriz de Riesgo
Esta matriz se elabora a partir de dos variables anteriormente descritas: probabilidad de
ocurrencia de una falla y severidad de sus consecuencias, con la finalidad de asignar
prioridades y orientar las actividades de mantenimiento a realizar sobre cada sistema y los
componentes involucrados. La siguiente tabla muestra un ejemplo de matriz de riesgo
propuesta por la AS/ NZS 4360: 2004, en la cual los riesgos estn asignados a clases de
prioridades mediante la combinacin de su probabilidad y consecuencia:
Tabla 1. 3 Ejemplo de Matriz de Anlisis de Riesgo

26
Donde:
E: Riesgo Extremo, requiere atencin inmediata (Grado I)
H: Riesgo Alto, necesita atencin de la alta gerencia (Grado II)
M: Riesgo Moderado, debe especificarse responsabilidad gerencial (Grado III)
L: Riesgo Bajo, administrar mediante procedimientos de rutina (Grado IV)
El nivel de riesgo es determinado de segn la ecuacin siguiente:

Riesgo = Frecuencia de Falla x Consecuencia
1.3.4. Comparacin entre el Sistema Moderno y el Tradicional

A continuacin se realizar una comparacin entre el mantenimiento moderno y el
tradicional, adems de responder preguntas relevantes para comprender mejor los
conceptos de ambos mantenimientos en base a esta comparacin.
Qu es Mantenimiento?
Tradicional
Moderno
Es nicamente para preservar el activo Es para preservar la funcin de los activos

fsico.
fsicos.
El mantenimiento rutinario es para prevenir El mantenimiento rutinario es para evitar,

las fallas.
reducir o eliminar las consecuencias de las

fallas.
Los incidentes o accidentes que involucran En su gran mayora, las mltiples fallas son
fallas mltiples son usualmente producto variables controlables, sobre todo en los
de una mala suerte en la operacin.
sistemas de proteccin.
27
El
objetivo
principal
es
optimizar
la El
mantenimiento
involucra
todos
los
disponibilidad de la planta al mnimo costo mbitos del negocio: riesgo, seguridad,

posible.
eficiencia
energtica,
medio
ambiente,
calidad del producto o servicio al cliente, no

nicamente la planta.
Cmo se realizan los Planes de Mantenimiento?

Tradicional
Los
planes
establecidos
de
Moderno
mantenimiento
por
los
gerentes
son Los
planes
y establecidos
desarrollados por especialistas calificados.
involucradas
de
por
y
mantenimiento
son
las
ms
personas
conocedoras
de
las
funciones reales de los activos fsicos. El

rol gerencial es proveer las herramientas
necesarias para cumplir las tareas.
El desarrollo exitoso y duradero de un plan Un

de
mantenimiento
exclusivamente
por
es
el
plan
de
rea
de usuarios
duradero
plan
de
operarios
trabajando
en
conjunto.
mantenimiento
sigue
las Los fabricantes, si bien sirven de referencia
recomendaciones de los fabricantes de los para

activos fsicos.
efectuado mantenimiento es desarrollado por los
mantenimiento.
El
exitoso
la
elaboracin
de
un
plan
de
mantenimiento, no son indispensables.
Las polticas genricas de mantenimiento Las polticas genricas de mantenimiento

son desarrolladas para casi todos los se desarrollan slo para aquellos tipos de
activos fsicos.
activos fsicos, cuyo contexto operacional,

funciones y estndares de desempeo
deseado sean idnticos.
28
En
todas
las
situaciones
que
se Los
problemas
de
mantenimiento
se
presentaban es posible encontrar una resuelven mejor en dos fases: Cambio en

rpida
solucin
los
problemas
efectividad del mantenimiento.
de la mentalidad de las personas y lograr que

ellas
mismas
apliquen
los
nuevos
conceptos tcnicos y de procesos.
Existen
tres
tipos
de
mantenimiento: Existen cuatro tipos de mantenimiento:
predictivo, preventivo y correctivo.
predictivo,
preventivo,
correctivo
detectivo.
Cmo se puede mejorar la Confiabilidad de un Activo Fsico?

Tradicional
Moderno
La probabilidad de falla de un activo fsico La utilizacin de los activos fsicos no se

aumenta a medida que transcurre el tiempo relaciona causalmente con la probabilidad
de uso.
de falla de los mismos.
El reemplazo general u overhaul es ms El mantenimiento basado en el monitoreo

barato y efectivo que el mantenimiento de condiciones es ms econmico y
basado en el monitoreo de condiciones, efectivo a lo largo de la vida del activo
siempre
cuando
ambos
sean fsico que el overhaul.
tcnicamente posibles.
Para mejorar la confiabilidad de un activo Para mejorar la confiabilidad de un activo

de una manera rpida y segura se debe se debe modificar la manera en que este
actualizar el diseo del mismo.
es operado y mantenido.
29
CAPTULO II: PROPUESTA METODOLGICA

PASOS PARA UNA ADECUADA GESTIN DE ACTIVOS FSICOS
Segn la International Copper Association Latin America (2012), mediante un sistema de

gestin se logra saber qu acciones en los activos agregan mayor valor econmico a las
empresas, aumentan la confiabilidad, disminuyen el riesgo y mejoran la calidad del
servicio. Adems, permite conocer el ciclo de vida de los activos y los costos (directos o
indirectos) en el tiempo, lo cual facilita la toma de decisiones acertadas en el momento
que se requieran.
Actualmente, se tiene como base a la especificacin britnica PAS-55 (Publicly Available
Specification number 55) de la British Standards Institution, elaborada en el 2004. Esta
especificacin establece criterios para una adecuada gestin de activos con altos niveles
de visibilidad operacional. La estructura propuesta por la PAS-55 toma como base a los
siguientes puntos:
Requisitos generales
Poltica de gestin de activos
Planes, objetivos y estrategias
Controles y facilitadores
Implementacin de planes de gestin en las actividades de todo el ciclo de vida
Evaluacin y mejora del desempeo
Anlisis crtico mediante la revisin del proceso de gestin de activos
La International Copper Association Latin America elabor una gua como referencia para
la aplicacin de un sistema de gestin de activos, la cual consta bsicamente de 6 pasos:
30
Figura 2. 1 Pasos para la Implementacin de Gestin de Activos

Los temas que se tratarn en los siguientes puntos permitirn aclarar tres preguntas
fundamentales en un sistema de gestin de activos fsicos: Cmo identificar el momento
adecuado para sustituir un activo crtico?, Cmo evaluar los riesgos del mantenimiento
de un activo al final de su vida til? y Cmo analizar el ciclo de vida de un equipo crtico?
2.1. Requisitos Generales para una Gestin de Activos

Para poder iniciar el proceso de una Gestin de Activos, la empresa debe establecer el
alcance de este sistema y su mbito de aplicacin dentro de la organizacin. Se delega
un equipo para dirigir el proceso mediante tareas especficas. En un sistema clsico de
gestin de activos, el equipo se divide en tres bloques: propietarios de los activos
quienes definen los objetivos corporativos mediante indicadores financieros, tcnicos y de
riesgos, gestores de los activos quienes aplican los establecimientos en una
31
planificacin de activos, y prestadores de servicios quienes ejecutan el proyecto y

brindan resultados (Copper Association Latin America, 2012).
El equipo de trabajo debe cumplir bsicamente las siguientes tareas y mostrar los
siguientes resultados:
Figura 2. 2 Resumen de las Tareas y Resultados Esperados de la Gestin de Activos

Elaboracin Propia
Segn PAS 55, la poltica de gestin de activos debe:

Ser derivada y consistente con el plan estratgico organizacional, es decir, establecer
el valor estratgico de los activos y cmo se encuadran en la misin y objetivos de la
organizacin.
Ser derivada a la naturaleza y escala de los activos de la organizacin y las
operaciones.
Ser coherente con otras polticas de organizacin.
Ser coherente con la gestin de riesgo general de la organizacin, es decir, orientar
cmo se deben tomar las decisiones.
Proporcionar una estructura que permita el desarrollo e implementacin de la
estrategia, los objetivos y los planes de gestin de activos.
Comprometerse con el cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas de la
organizacin.
32
Expresar claramente los principios que deben aplicarse, como el enfoque de la

organizacin con respecto a la salud y la seguridad de sus empleados, el medio
ambiente y el desarrollo sostenible.
Incluir un compromiso de mejora continua de la gestin de activos y del desempeo de
la misma.
Estar documentada, ponerse en prctica y ser mantenida.
Comunicarse a todos los interesados, incluidos los prestadores de servicios
contratados, cuando sea necesario que estas personas estn informadas de sus
obligaciones con relacin a la poltica de gestin de activos de la organizacin.
Ser revisada peridicamente para asegurarse de que contine siendo relevante y
coherente con la organizacin y con el plan estratgico.
La empresa debe establecer su plan de gestin de activos tomando en cuenta que sus
activos pasarn por las siguientes cuatro actividades durante todo su ciclo de vida:
adquisicin, creacin o renovacin, uso, mantenimiento y eliminacin o enajenacin. La
primera actividad incluye la concepcin, especificacin, proyecto, modificacin, suministro,
construccin y comisionamiento. La tercera actividad incluye la inspeccin, monitoreo de
las condiciones, pruebas funcionales y reparacin. El reemplazo de los activos
individuales se considera como el mantenimiento de los sistemas activos.
Cabe mencionar que el plan de gestin de activos puede elaborarse para activos
individuales, grupos de activos, sistemas aislados o para sistemas de gestin global. Sin
embargo, es de suma importancia que los planes estn vinculados y sean coherentes con
la estrategia de gestin y que se orienten al logro de los objetivos o directrices
establecidos. Adems, se debe desarrollar un plan de contingencias para los activos
crticos con el fin de brindar soluciones en casos catastrficos o de gran impacto. Este
plan debe proporcionar respuestas para las posibles fallas de los activos crticos, tambin
debe ser capaz de reemplazar rpidamente el activo por otro de reserva.
2.1.1. Definicin de Facilitadores y Controles de la Gestin de Activos

La gestin de activos debe ser estructurada de manera tal que establezca funciones y
tareas, determinando quines son los facilitadores de los planes, cules son sus roles y
responsabilidades.
Los
facilitadores
son
33
especialistas
en
la
gestin
para
la
implementacin de soluciones. Los equipos y los involucrados en el proceso deben ser

calificados y entrenados segn sus funciones y niveles de conocimiento requeridos. Esto
incluye tambin al personal contratado que participe en el proceso de gestin de activos y
a los prestadores de servicios. La organizacin debe asegurarse de que la informacin
relevante para la gestin se almacene y mantenga de forma organizada y sea
comunicada eficientemente a los empleados, accionistas y a todos los involucrados en
general.
El sistema requiere de una base de datos con informacin detallada y confiable, esto
facilitar la actualizacin de la documentacin y garantizar que el sistema sea claro y
entendido por todos los involucrados. La informacin bsica para la gestin de activos
debe contener imgenes, mapas, informacin alfanumrica (base de datos de los activos)
y un sistema de informacin geogrfica (ubicacin fsica y caractersticas locales de los
activos). Cuando se habla de controladores de la gestin de activos se refiere a los
procedimientos que se deben establecer para controlar la calidad de la informacin y
estos deben asegurar que:
Toda la informacin sea adecuada y aprobada por las personas encargadas antes de
que sea utilizada.
La informacin debe ser revisada peridicamente, lo cual supone control de versiones
con el objetivo de que esta sea mantenida.
Las funciones y responsabilidades con relacin a la conservacin, mantenimiento y
eliminacin de elementos estn bien definidas.
La informacin anticuada u obsoleta se retire lo ms pronto posible evitando su uso
inadecuado.
La informacin relacionada con temas legales sean identificadas claramente,
controladas y archivadas.
La informacin ser segura, confiable y mantenida en formato electrnico. Se debe
contar con una copia de seguridad actualizada que pueda recuperarse en cualquier
momento.
34
2.1.2. Definicin de Activos Crticos y No Crticos
Un activo fsico es un bien o un recurso que posee un valor objetivo, es de utilidad e

importancia, est en posesin o es de propiedad directa o indirecta, es administrado y
explotado para contribuir con el logro de los objetivos de una empresa (International
Copper Association Latin America, 2012). Para determinar si un activo es crtico o no, se
debe considerar el grado de importancia de este elemento en la operacin y las
consecuencias de su ausencia o falla. En algunos casos, el mismo activo puede ser crtico
o no, dependiendo de su aplicacin y las condiciones de sustitucin por un back up en
caso de falla.
El hecho de que un activo sea o no considerado como crtico es directamente

proporcional a la funcin que este posee en el negocio. Entonces, algunos activos pueden
ser definidos como crticos en algunas empresas y como no crticos en otras. Para el caso
de la gestin de activos, el definir claramente qu activos son crticos y cules no lo son
es fundamental, debido a que a los primeros merecen un monitoreo ms intenso y
especfico. Cabe resaltar que la importancia del monitoreo y seguimiento que se realiza a
los activos crticos y no crticos no slo es de manera individual, sino tambin
grupalmente.
Las fallas de uno o varios activos pueden tener consecuencias significantes sobre la
economa, reputacin, seguridad o el medio ambiente. En el caso especfico de terminales
portuarias, la falla de un activo en las gras ha ocasionado fatalidades tanto en los
operarios como en el personal a cargo del turno de trabajo (APM Terminals Callao, 2014).
Sin embargo, no todos los activos representan los mismos riesgos, y por tanto, no todos
implican el mismo grado de atencin. Es por tal motivo, que todos los activos involucrados
en una operacin deben ser clasificados como crticos o no crticos, aquellos que son
similares y de un mismo grupo deben estar sujetos a la misma estrategia de gestin de
activos.
35
2.2.
Anlisis de Riesgos y sus Impactos
El anlisis de riesgos es un factor de suma importancia para la gestin proactiva de los

activos. El principal fin es entender la causa, el efecto y la probabilidad de eventos
adversos para administrar de manera ptima los riesgos y reducirlos a un nivel aceptable.
En los siguientes puntos se tratar la metodologa sugerida para la gestin de riesgos y el
anlisis econmico de la gestin de activos.
2.2.1. Metodologa para la Gestin de Riesgos
En la siguiente figura se presentar un mtodo sistemtico que evala y controla los

riesgos de los activos y que permite cumplir con los requisitos de la administracin de
estos en la gestin de activos los cuales ya fueron mencionados.
Figura 2. 3 Metodologa para la Gestin de Riesgos de los Activos

36
Para poder determinar las acciones a tomar segn el nivel de riesgo de cada activo se
emplear la Matriz de Anlisis de Riesgo presentada en el punto 1.3.3 (Mantenimiento
Basado en Riesgos). En la siguiente tabla se muestran los resultados que se obtienen en
la matriz:
Tabla 2. 1 Clasificacin de Riesgos, Condiciones y Acciones recomendadas

Grado de
Riesgo
II
III
IV
Categora
Crtico
Grave
Moderado
Menor
Condicin
Acciones
Comprobar si existe alguna estrategia o
tarea de mantenimiento para evitar
accidentes o reducir el riesgo al grado III.
De lo contrario, debe ser mitigado con
proyectos/acciones dentro de los prximos
6 meses.
No aceptable
Indeseable
Verificar si hay una estrategia para evitar

la falla o reducir el riesgo al grado III. De lo
contrario, el riesgo debe mitigarse con
proyectos o acciones dentro de los
prximos 12 meses.
Aceptable con controles
Comprobar tareas o estrategias de

mantenimiento para evitar la falla. De lo
contrario,
deben
establecerse
procedimientos o controles.
Aceptable con avisos
La sealizacin y las advertencias son

algunas de las medidas necesarias.
Verificar si existe una estrategia o medida
de mantenimiento para evitar la falla que
sea econmicamente viable.
2.2.2. Anlisis Econmico de la Gestin de Activos

Segn Pinteln (1997), los costos de reparacin y mantenimiento aumentan con el paso
de los aos. Esto se puede esquematizar mediante la Curva de la Baera que representa
de manera general las fases de vida de un activo fsico lo cual supone la representacin
de la tasa de fallos respecto al tiempo como se aprecia en la figura 2.4. Cabe resaltar que
37
esta es una grfica terica que las empresas con gestin de activos pueden reelaborar
mediante el estudio del comportamiento de sus activos y as obtener un mayor grado de
acierto.
Figura 2. 4 Curva de la Baera

En la figura 2.4 se pueden distinguir claramente tres zonas:

Fallas iniciales o etapa de mortalidad infantil (Tasa decrece Zona AB).
Fallas normales o etapa de vida til (Tasa constante Zona BC).
Fallas de desgaste o etapa de desgaste (Tasa aumenta Zona CD).
Los costos de reparacin y mantenimiento en la Zona AB pueden incrementar de 0 a

50%, en la Zona BC puede aumentar de 80 a 100% y en la ltima zona de 100 a 180%.
Es por ello que entre la Zona BC y en el mejor de los casos en el punto B, se debe
considerar la renovacin del activo, sustituyndolo o remodelndolo (Pinteln, 1997).
La figura 2.5 que se presenta a continuacin muestra que una mayor inversin en
mantenimiento preventivo reduce los costos resultantes de fallas y, por tanto reduce el
costo total de mantenimiento que supone los costos de mantenimiento preventivo ms los
costos resultantes de las fallas. Sin embargo, la figura tambin muestra que a partir del
punto ptimo de inversin en mantenimiento preventivo, ms inversiones generan pocos
beneficios a la reduccin de los costos de las fallas y terminan incrementando el costo
total. Por tanto, a partir de ese punto se determinar otras estrategias en relacin con la
renovacin del activo fsico (Marcorin, 2004).
38
Figura 2. 5 Anlisis del Nivel de Mantenimiento y de los Costos

Fuente: Marcorin (2004)
Para lograr el 100% de disponibilidad de los activos, es decir cero fallas, se requiere
aumentar las inversiones en mantenimiento, lo cual conlleva a una reduccin consecuente
en los beneficios operativos. El desafo de la gestin de activos consiste en encontrar el
punto ptimo de disponibilidad, donde el costo de mantenimiento proporcione un nivel de
disponibilidad capaz de generar el mximo beneficio para la empresa. Esto debido a que
el mantenimiento debe garantizar la productividad y rentabilidad de la empresa con el
menor costo operativo posible. La siguiente figura ilustra la relacin que hay entre la
disponibilidad y el costo:
Figura 2. 6 Disponibilidad ptima y Uso de Activos

Fuente: Marcorin (2004)
39
2.3.
Supervisin de las Condiciones y Desempeo de los Activos Crticos
En este punto se explicar el ciclo de vida de los activos por etapas y los indicadores de
funcionamiento que estos tienen en cada una de ellas para medir su desempeo, as
como tambin la diferencia entre vida econmica y vida til de un activo.
2.3.1. Ciclo de Vida de los Activos
El ciclo de vida completo de un activo fsico es el siguiente (Burle, 2012):
Figura 2. 7 Ciclo de Vida Completo de los Activos Fsicos

Elaboracin Propia
Planificacin: Se enfoca en la integracin de los objetivos de la organizacin con los

planes de gestin de activos. Debe ser estratgica, lo cual implica decisiones
programadas previamente sobre lo que debe hacerse en la organizacin a largo plazo
y requiere una base slida de informacin. Adems, debe considerar la informacin
operativa y el monitoreo de los activos fsicos para prever su renovacin o sustitucin
antes de que ocurra una falla.
Especificacin: Esta etapa incluye la investigacin y aplicacin de nuevas tecnologas
en la adquisicin o renovacin de activos crticos. Las especificaciones deben revisarse
peridicamente a partir de la informacin del desempeo de los activos en operacin
buscando aquellos que tengan menor costo total de propiedad (Total Cost of
Ownership). Las especificaciones deben considerar las normas y estndares de la
organizacin.
Adquisicin: La compra de activos se realiza en base a las especificaciones
establecidas en la primera y segunda etapa. Esta etapa incluye gestiones de contrato
de construccin y/o instalacin del activo, as como tambin de garanta total.
40
Puesta en marcha y Utilizacin: Esta etapa empieza cuando el gestor o contratista

finaliza la implementacin o adquisicin del activo y ste est totalmente listo para su
uso. Finaliza cuando el activo se pone en operacin comercial y se establecen los
mantenimientos preventivos y correctivos.
Operacin y Mantenimiento: En esta etapa se espera que el activo fsico desempee
su funcin segn los conceptos establecidos en las etapas de planificacin y
especificaciones, alcanzando los niveles de calidad y confiabilidad determinados. Es en
esta etapa donde se puede notar con claridad el efecto de una correcta gestin de
activos, ya que de ser el caso habr una extensin de la expectativa de vida, reduccin
de costos totales del ciclo de vida y la garanta de disponibilidad y confiabilidad del
activo. Es recomendable establecer indicadores de desempeo para que el equipo de
gestin cuente con la informacin necesaria para la toma de decisiones.
Entre los principales indicadores de funcionamiento se tienen a los siguientes:
a)
b)
c)
d) Gravedad de la falla (0 a 10)
e) Vida til restante = Vida til Edad actual del activo Estimacin de prdida por falla
f) Tiempo medio entre reparaciones o mantenibilidad
Descarte y/o sustitucin: En esta etapa se realiza un anlisis de la viabilidad de las
siguientes acciones:
a) Sustitucin del activo.- Tiene como objetivo minimizar el riesgo de degradacin y baja
en el rendimiento al final de la vida til de un activo. Abarca desde la seleccin de
activos similares hasta la evaluacin de los reemplazos.
b) Retiro de los activos.- Ocurre cuando hay una expansin en el sistema. Estos se
pueden conservar y ser utilizados como un back up en casos de emergencia.
41
2.3.2. Vida Econmica y til de un Activo

La vida econmica de un activo es el periodo de tiempo, generalmente en aos, en el que
el Costo Anual Uniforme Equivalente (CAUE) de poseer y utilizar el activo es mnimo. Los
bienes como los activos e instalaciones se desgastan con el uso y requieren cada vez un
mantenimiento ms intenso. Debido a ello se espera que los costos operativos se
incrementen con el tiempo (Nascimento, 2010).
La vida til se define como el periodo de tiempo durante el cual el activo desempea las
funciones que se esperan de l. Depende de cmo sea utilizado y se mantenga. La vida
econmica hace referencia a los costos totales en los que la empresa incurre para
mantener el activo fsico en funcionamiento. Mientras que, la vida til se refiere a la
capacidad fsica de produccin de determinado activo. Es decir, la vida econmica de un
activo corresponde al tiempo de utilizacin de dicho activo capaz de producir a menor
costo y que es menor o igual a su vida til.
Para determinar la vida econmica de un activo fsico se calcula el CAUE para cada ao
de vida y luego se elige el menor CAUE. El ao en el que el CAUE es menor corresponde
a la vida econmica del activo, es decir, el ao en que se debe hacer el reemplazo de
forma econmica.
2.4.
Anlisis de Fallas
El xito de una gestin de activos en relacin con el mantenimiento implica el garantizar el

desempeo requerido por el sistema con el menor costo posible. Esto supone que los
mtodos de mantenimiento deben tomar en cuenta el concepto de fallas que inciden
sobre los distintos niveles del sistema. En los siguientes puntos se tratar el anlisis de
los modos y efectos de fallas as como tambin el anlisis de causa raz de estas.
2.4.1. Anlisis de los Modos y Efectos de Fallas
El anlisis de los modos y efectos de falla (FMEA) es un mtodo cualitativo de anlisis de

confiabilidad mediante el cual se analiza cada modo de falla potencial para determinar sus
efectos y su clasificacin segn la gravedad. La relacin entre el modo y el efecto de falla
es un punto determinante para el anlisis de la confiabilidad y tambin para los
42
procedimientos de mantenimiento. Sin embargo, esta relacin presenta una gran dificultad
pues diferentes modos de falla pueden manifestarse de la misma manera, es decir, tener
el mismo efecto (Sakurada, 2001).
Segn Pinto (2004), El FMEA es la metodologa bsica de anlisis de fallas empleando el

proceso de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC). Durante el anlisis, la
metodologa FMEA identifica a cada funcin del sistema y sus fallas asociadas. En un
nivel ms profundo, identifica los modos de fallas asociados a cada una de estas fallas,
examinando cules son sus consecuencias. La figura 2.8 muestra el anlisis de datos
usando FMEA en la concepcin del MCC:
Figura 2. 8 Anlisis de Datos y Programas de Mantenimiento

Fuente: Pinto (2004)
2.4.2. Anlisis de Causa Raz
El anlisis de causa raz es otro mtodo importante para la investigacin de los fallos de
los activos crticos. Normalmente se utiliza para aquellos activos que requieran un clculo
ms detallado de la falla. Este proceso puede llevarse a cabo luego de que se produzca la
falla y empieza con la pregunta por qu fall el equipo? y en cada etapa del anlisis
responde a la pregunta sucesiva por qu?. Cada nueva respuesta genera una nueva
43
pregunta dirigida hacia la causa presentada hasta agotar todas las posibilidades. Las
principales etapas del anlisis de causa raz son las siguientes:
- Identificar el problema
- Proceder el anlisis fsico de la falla
- Determinar los factores o causas
- Determinar la causa real
- Proponer la solucin
Las causas identificadas se pueden agrupar en un diagrama de causa y efecto o

diagrama de Ishikawa como se muestra a continuacin:
Figura 2. 9 Diagrama de Causa Efecto o Diagrama de Ishikawa

Fuente: Pinto (2004)
2.5.
Anlisis Econmico y de los Costos del Ciclo de Vida de los Activos

Crticos
La gestin del ciclo de vida de los activos crticos es un componente esencial de la

gestin de activos y requiere la aplicacin de criterios tcnicos y econmicos para la toma
de decisiones. Durante el ciclo de vida, los acontecimientos causados por incidentes,
accidentes o fallas aceleran el fin de la vida til del activo, lo que reduce la expectativa de
vida o el tiempo restante de uso del activo en las condiciones exigidas (International
Copper Association Latin America, 2012). Para poder controlar esas situaciones es
44
necesario un monitoreo adecuado de la operacin del activo que permita al equipo de

gestin estimar la vida til restante en funcin a la gravedad de los eventos ocurridos
durante todo el ciclo de vida y as determinar el momento exacto para la sustitucin del
activo antes de que se produzca una falla irreversible.
Tomando como ejemplo un componente de una gra prtico con datos ficticios, y
suponiendo la existencia de un sistema de supervisin y monitoreo instalado en uno de
sus tableros electrnicos, se tiene a lo largo de los aos el registro de incidentes e
informacin operativa. La evaluacin de las fallas y las causas en este tipo de activo tuvo
el siguiente resultado (ficticio):
Figura 2. 10 Gra Prtico STS

Fuente: El puerto (2014)
45
60% Material
25% Montaje
10% Residuos Internos
5% Requieren anlisis
Con la informacin de las fallas de materiales detalladas por el componente se realiza el

anlisis de confiabilidad, segn lo propone Seixas (2012):
Componente A:
- Distribucin de Fallas: Weibull (a,b)
- Distribucin de Reparaciones: Weibull (a,b)
Componente B:
- Distribucin de Fallas: Weibull (a,b)
- Distribucin de Reparaciones: Exponencial (L)
Componente C:
- Distribucin de Fallas: Exponencial (L)
- Distribucin de Reparaciones: Normal (u,s)
A partir de esta informacin pueden calcularse parmetros como:
- Disponibilidad media
- Tiempo total de funcionamiento
- Tiempo empleado en el mantenimiento
- Nmero esperado de fallas durante la vida til
- Tiempo medio hasta la primera falla del sistema
- Confiabilidad
Segn Herculano (2009), para la toma de decisiones se deben agregar el anlisis

econmico y el anlisis de riesgos al anlisis del ciclo de vida. Los escenarios de
decisiones pueden ser cuatro y analizarse a partir de los elementos que se muestra en la
siguiente tabla:
46
Tabla 2. 2 Anlisis de Escenarios
Donde:
SI = Sin intervencin
RP = Reforma parcial
RE = Renovacin (Reforma completa)
SU = Sustitucin por otro nuevo
La determinacin del mejor escenario toma en cuenta factores como el rendimiento y el

costo, de esta manera el escenario elegido ser el que ofrezca el mejor rendimiento con el
menor costo y mayor expectativa de vida.
Un anlisis de costo del ciclo de vida (LCC Life Cycle Costs) tiene en cuenta todos los
costos operativos y de mantenimiento, adems de la inversin inicial en la adquisicin de
un activo. Otros costos importantes son los costos ocultos, los impuestos y los costos de
administracin, en contrapartida a los subsidios recibidos, los valores agregados y los
valores residuales (International Copper Association Latin America, 2012). El anlisis
LCC puede realizarse mediante los siguientes pasos:
47
Figura 2. 11 Pasos para el LCC

2.6.
Toma de Decisiones y Mejora Continua
Una efectiva gestin se activos se logra cuando una empresa decide mantener sus
activos en uso durante el tiempo en que estos permanecen en condiciones seguras,
tcnicamente eficientes y econmicamente viables. Las polticas y condiciones
establecidas de gestin y mantenimiento deben apoyar este objetivo, interviniendo
activamente para garantizar la mejora continua del desempeo. Los activos fsicos de una
empresa deben reemplazarse no slo cuando no estn en deterioro, sino tambin cuando:
Los costos operativos y/o mantenimiento durante la vida til restante del activo
excedan el costo de sustitucin.
Existe un riesgo inminente de falla del activo.
El impacto de una posible falla excede el costo de sustitucin.
Una probable falla pone en peligro la confiabilidad y la seguridad del sistema y de las
personas.
Los activos se vuelven obsoletos e ineficaces de operar y mantener.
48
Los beneficios que se obtienen con la sustitucin implican la mejora de los indicadores
relativos a la seguridad de las personas, el medio ambiente y el desempeo de la
empresa.
El equipo de gestin de activos debe contar con la informacin precisa sobre el estado de
sus activos, esto con la finalidad de tomar las mejores decisiones. Segn la International
Copper Association Latin America (2012), la informacin bsica que se debe manejar es:
Monitoreo de las condiciones de funcionamiento, datos de las inspecciones, pruebas,
mantenimiento, registro de incidentes y eventos de los activos.
Elaboracin de diagnsticos para interpretar los datos de monitoreo de las condiciones.
Determinacin de los modos de falla, confiabilidad y el anlisis estadstico.
Clculo de tasas de fallas, la vida restante y la probabilidad de fallas.
Anlisis econmico de las inversiones de capital y los costos en activos.
Anlisis de riesgo de los activos crticos.
Se debe tomar en cuenta las siguientes tres recomendaciones:
1. Los planes de mantenimiento, reforma y renovacin de activos deben pertenecer a la

planificacin anual para que se elabore un presupuesto adecuado para la gestin de
activos y se pueda modelar el planeamiento a largo plazo.
2. Los administradores de activos tienen la responsabilidad de determinar qu elementos

deben mantenerse en stock mnimo, esto para evitar rupturas de stock generadas por
un retraso de entregas por parte del proveedor.
3. El equipo de gestin de activos debe decidir el momento de la introduccin de nuevas
tecnologas a partir de los registros histricos y las tendencias del mercado.
Las acciones que se tomen en la gestin de activos deben centrarse en la mejora
continua del proceso (Figura 2.12) para obtener resultados como:
- Cambio de la cultura del mantenimiento por la cultura de gestin de activos.

- Creacin de valores permanentes.
- Excelencia en el desempeo de los activos.
49
Figura 2. 12 Principales etapas de la mejora continua

50
CAPTULO III: ANLISIS Y DIAGNSTICO DE LA EMPRESA

Este captulo desarrolla el entorno aplicativo y el anlisis de la situacin actual de la
empresa relacionado a su activo principal: Gras Prtico. Se describir a la empresa en
donde se va a aplicar la metodologa planteada en el Marco Terico y se desarrollar un
anlisis y diagnstico de su gestin actual de activos fsicos. Adems, se explicarn las
causas y el impacto que tiene la gestin actual en el desarrollo del proceso principal de la
empresa.
3.1. Descripcin del Entorno Aplicativo
En este punto se presentarn los principales procesos dentro de la empresa y la

funcionalidad que tienen las gras prtico. Adems de los indicadores de rendimiento de
la empresa y sus niveles de produccin promedio.
3.1.1. Descripcin de la Empresa y sus Principales Procesos

Descripcin de la Empresa
La empresa a tratar forma parte de un conglomerado dans con ms de 100 aos de
experiencia y liderazgo en la industria martima. La divisin a la que pertenece la empresa
disea y opera puertos, terminales martimos y terrestres, cumpliendo un rol importante
en el desarrollo de la infraestructura portuaria en los pases donde est presente,
impulsando su crecimiento econmico y bienestar.
El puerto multipropsito en mencin adems de ser el ms grande del Per, es el ms

importante de la costa del Pacfico Sudamericano. A la divisin descrita, se le adjudica la
concesin del Terminal Norte Multipropsito del Puerto del Callao en abril de 2011
(Gobierno de Alan Garca) por un periodo de 30 aos e inicia sus operaciones en julio del
mismo ao.
La empresa es un terminal martimo multipropsito que adems de encargarse de la

carga y descarga contenedorizada, se encarga tambin de manejar carga general como:
51
metales, granos, fertilizantes y qumicos, carbn, vegetales, aceite de pescado,

maquinarias, entre otros. El puerto tambin realiza el almacenaje de la carga hasta que el
dueo de la mercadera lo recoja, este almacenaje es gratis durante un lapso de tiempo
dependiendo del tipo de carga, pasado ese tiempo se cobra de acuerdo a una tarifa
establecida.
Figura 3. 1 Clasificacin de los Servicios de la Empresa

Segn los Cdigos Basados en la Clasificacin Industrial Internacional Uniforme (CIIU), la

actividad econmica a la que ha sido asignada es a Otras actividades empresariales
NCP- 74996. El detalle se presenta a continuacin:
Seccin K- Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler
Divisin: 74- Otras actividades empresariales
52
Grupo: 749- Actividades empresariales n.c.p

Clase: 7499- Otras actividades empresariales n.c.p (Gestin de empresas por cuentas de
terceros-Importacin/Exportacin).
Procesos
El principal proceso que se realiza en el puerto es el Embarque y Descarga de
Contenedores, a continuacin se mencionar lo que este supone:
En el caso de la descarga: Manipuleo de los contenedores en la nave, hacia el medio
de transporte que se designe y en el patio en donde se va a almacenar. Viceversa para
el embarque.
El servicio de trinca o destrinca, esto significa el asegurar/desasegurar los
contenedores en la nave.
La verificacin de la carga para la tarja (confirmacin de la posicin del contenedor
abordo o cuando este haya sido descargado), incluyendo la transmisin electrnica al
agente martimo de la informacin.
Pesaje.
Servicios vinculados con regmenes aduaneros previstos en las Leyes y Disposiciones
Aplicables, estos servicios deben realizarse nicamente en el puerto. No incluye los
servicios relacionados con el movimiento de la carga para la realizacin del aforo o
similares dentro del Terminal Portuario.
La carga podr permanecer almacenada en el Terminal Portuario hasta que el dueo
de esta lo decida, siguiendo el Reglamento de Tarifas que se encuentra en la web.
Son necesarios los siguientes tres procesos pre-operativos para que el proceso principal
descrito se lleva a cabo:
53
Figura 3. 2 Mapa de Proceso de Embarque y Descarga de Contenedores

Elaboracin Propia
Los flujogramas a modo de detalle de estos tres procesos pre-operativos se encuentran

en los Anexos. Para un buen entendimiento de estos se deben considerar algunos
trminos.
Trminos a considerar:
Contenedor OOG: Contenedor con carga sobredimensionada.
Contenedor Reefer: Contenedor refrigerado (necesita conexin).
Embarque STS: Embarque con gras prtico STS.
RDT: Pantalla digital de los Terminals Truck y Reach Stackers donde aparecen las
tareas que deben realizar.
Damage Report: Reporte de dao.
Apertura de stacking: Tiempo para el inicio de ingreso de contenedores de un nmero
de autorizacin.
Cut Off: Tiempo para dejar de recibir contenedores de un nmero de autorizacin.
LAR: Documento que se tramita para el ingreso de los camiones luego del cut off.
En la siguiente pgina se muestra el flujograma del proceso principal: Embarque y

descarga de contenedores. El proceso comprende desde la salida del contenedor del
patio hasta la ubicacin en la nave.
54
EMBARQUE Y DESCARGA DE CONTENEDORES (PROCESO PRINCIPAL)
Entrega planos y
secuencia de
operaciones al
personal de
estiba
Coordina con
dispatcher
envo de
carga
Solicita los
contenedores
que sern
cargados segn
la secuencia
no
Direcciona los
TT al patio
por medio de
SPARCS
OOG o
reefer
si
Procede de
acuerdo al
procedimiento
correspondiente
Asigna tarea a la
stacker por
sistema SPARCS
Ubica el
contenedor
en el TT
TERMINAL
TRUCK/
CHOFER
OPERADOR
DISTPACHER
DE STACKER
JEFE DE
CUBIERTA
SUPERVISOR
DE NAVE
FLUJOGRAMA N1: EMBARQUE DE CONTENEDORES PARA EXPORTACIN (1/2)
Confirma salida del

contenedor del patio en
SPARCS (indica qu
camin se lleva que
contenedor)
NO
ESTIBADORE
S EN TIERRA
STS
SI
GRUERO
Se dirige
al buque
Se opera de
acuerdo a
procedimiento
OOG
55
Se dirige del patio

al muelle de
acuerdo al
procedimiento de
embarque
Se
dirige
al patio
Coloca pias de
acuerdo a
ubicacin del
contenedor. S/C
o B/C
si
Es OOG
no
Carga el
contenedor
en el buque
Identifica dao
no
Es reefer
si
si
Acta de acuerdo
a procedimiento de
damage report en
embarque
Acta de acuerdo
a procedimeinto
de embarque de
reefers
no
Confirma o corrige
ubicacin del
contenedor en
buque (info va a
SPARCS)
Termin
embarque
NO
Contina
embarcando
contenedores
GRUERO
SUPERVISOR DE
NAVE
TARJADOR
FLUJOGRAMA N1: EMBARQUE DE CONTENEDORES PARA EXPORTACIN (2/2)
Figura 3. 3 Flujograma de Embarque y Descarga de Contenedores

56
Fin del proceso
El puerto cuenta actualmente con los siguientes activos para la manipulacin de los
contenedores:
Figura 3. 4 Activos para la Manipulacin de Contenedores

Indicadores de Rendimiento del Proceso Principal
El puerto trabaja principalmente con cuatro indicadores para el control ptimo de sus
operaciones:
a) Niveles de servicio y productividad para cualquier tipo de nave:
Tiempo para el inicio de la descarga: No se podr exceder ms de veinte minutos de
tolerancia como promedio para el inicio de las maniobras de descarga en cada turno.
El tiempo corre desde el momento en que la nave ya amarrada cuente con todas las
autorizaciones necesarias y la duracin de cada operacin individual no podr ser
mayor a treinta minutos.
57
Tiempo para el zarpe de la Nave: No se podr exceder ms de veinte minutos de

tolerancia como promedio para el zarpe de la nave en cada turno. El tiempo corre
desde la finalizacin de las operaciones de embarque y que cuente con las
autorizaciones necesarias, hasta realizarse el desamarre respectivo. La duracin
mxima de cada operacin individual es de treinta minutos.
b) Niveles de servicio y productividad para cualquier tipo de carga:
Tiempo de atencin al usuario para el retiro de su mercanca: Una vez que el cliente haya
realizado el pago de los derechos aduaneros que correspondan segn el tipo de servicio
y obtenga la autorizacin del terminal, el tiempo mximo para este proceso es de treinta
minutos contados desde que el usuario ingresa con su unidad al terminal hasta que salga
de la misma.
c) Niveles de servicio y productividad para operacin de contenedores sin gras prtico

de muelle (con gras propias de las naves):
El lmite inferior de la productividad es diez contenedores por hora y por gra de buque.
d) Niveles de servicio y productividad para operacin de contenedores con gras prtico
de muelle:
La productividad promedio exigida por cada gra prtico de muelle debe de ser como
mnimo veinticinco movimientos por hora.
La productividad de cada operacin individual no podr ser menor de dieciocho
contenedores por gra y por hora.
Niveles de Produccin del Proceso Principal

El puerto mide sus niveles de produccin segn la cantidad de toneladas de carga y
descarga que realiza en un periodo de tiempo. Mensualmente se trazan metas de
acuerdo a la programacin de atraque que se tenga.
58
En la siguiente tabla se presentan las transacciones promedio los de contenedores de

importacin, exportacin y de carga general tomados de los 3 turnos de trabajo de 8
horas cada uno en un da. Se ha tomado el dato global, es decir de las cargas y
descargas de los buques.
Tabla 3. 1 Transacciones Promedios por Da
Transacciones promedio por da
Cantidad
Transacciones de contenedores importados
153
Transacciones de contenedores exportados
209
Transacciones de carga general
382
3.1.2. Descripcin y Funcionalidad de las Gras Prtico

La gra prtico eleva la carga mediante un montacargas (spreader) instalado sobre una
viga, que a su vez es rgidamente sostenida mediante dos o ms patas. Estas patas
generalmente pueden desplazarse sobre unos rieles horizontales al nivel del suelo. Las
gras prtico se utilizan particularmente para elevar cargas muy pesadas como
contenedores o carga general, tanto en la industria pesada como en la naval. Las gras
prtico se clasifican bsicamente en cuatro grupos: Gras Prtico RTG (Rubber Tyred
Gantry), Gras Prtico STS (Ship to Shore), Gras Prtico VLG (Vessel Lift Gantry) y
Gras Prtico Torre.
La gra STS es una gra prtico montada sobre carriles, diseada bsicamente para
realizar las maniobras de carga y descarga de contenedores del buque a muelle y
viceversa (Ver figura 3.5). El tipo y tamao de esta gra depende de las caractersticas
del buque y del muelle donde se espera que atraque y tambin con relacin a la mareas.
Las gras prtico STS poseen una estructura principal que est formada bsicamente por
vigas tipo cajn en chapas de acero con un espesor mnimo de ocho milmetros. Las
gras STS se subdividen en tres grupos segn el tamao de los buques a los que se les
haga el servicio: Panamax, Post-Panamax y Superpost-Panamax.
59
Al haber definido qu es una gra prtico, se puede comprender con claridad que la
funcin principal de esta en un terminal portuario es la carga y descarga de
contenedores. La gra prtico realiza el traslado de los contenedores entre el muelle y
el buque portacontenedores y permite que los trabajos de carga se realicen de forma
rpida y eficiente. Es el principal activo fsico de un terminal portuario ya que sin gras
prtico no se podra realizar la operacin principal. El presente estudio se centrar en las
gras prtico tipo STS del grupo Panamax ya que son los activos con los que cuenta
actualmente el puerto.
Figura 3. 5 Gra Prtico STS

Fuente: El Puerto (2014)
Para conocer mejor a la gra prtico STS, a continuacin se muestra su estructura con
sus principales componentes:
60
Figura 3. 6 Estructura de la Gra Prtico STS

Fuente: El Puerto (2014)
1. Drivers cabin: Cabina desde donde el gruero realiza las maniobras para el embarque
o descarga de contenedores.
2. Boom: Estructura por donde la cabina se desplaza horizontalmente, cuando la gra no
est operando el boom o pluma se coloca de forma vertical.
3. Main trolley: Estructura que sostiene el spreader y se desplaza junto con la cabina de
forma horizontal (de tierra a mar y viceversa).
4. Headblock: Estructura de donde se sostiene el spreader.
5. Spreader: Estructura que sostiene directamente el contenedor ya sea para la carga o
descarga.
6. Gantry: Estructura lado mar que permite a la gra el desplazamiento por los rieles, de
izquierda a derecha y viceversa.
7. Sillbeam: Estructura lado tierra que permite a la gra el desplazamiento por los rieles,
de izquierda a derecha y viceversa.
8. Electrical room: Cabina en donde se encuentran las conexiones elctricas de la gra.
9. Backreach: Viga que sostiene al boom.
10. Machinery house: Cabina mecnica de la gra.
61
Especificaciones tcnicas de la Gra Prtico STS

Segn el Manual de Mantenimiento para las Gras STS del Puerto Terminal del Callao,
Per
(Shanghai
Zhenhua,
2009),
la gra
prtico
especificaciones tcnicas:
1. Dimensiones:
- Alcance delantero: 38 metros
- Alcance posterior: 12 metros
- Distancia tope a tope: 27.6 metros
- Altura total de la gra: 124 metros (Pluma arriba)
- Separacin entre piernas: mayor a 17 metros
- Separacin bajo la viga portal: mayor a 14 metros
2. Especificaciones principales:
- Tipo de spreader: 20, 40, 45
- Estiba de la pluma: Tipo impulsador elctrico
- Tipo de trolley: Trolley de cable remolcado
- Tipo de pluma: Seccin de caja doble abisagrada
- Demanda de energa: 10 Kv, 60 Hz
3. Especificaciones del prtico:

- Calibre del riel: 25 metros
- Distancia entre ejes: 16 metros
- Dimetro de rueda: 0.80 metros
- Nmero de ruedas por esquina: 10
- Nmero de ruedas motrices por esquina: 4
4. Especificaciones del trolley:

- Calibre del riel: 6.3 metros
- Dimetro de rueda: 0.63 metros
- Nmero de ruedas: 4
5. Carga nominal:
- Un contenedor bajo el spreader: 51 toneladas
62
STS
tiene
las
siguientes
- Bajo la viga de carga: 61 toneladas
6. Altura de izaje:
- Por encima del riel: 31.5 metros
- Por debajo del riel: 13.5 metros
- Total: 45 metros
7. Peso y carga de rueda mxima:

- Peso de la gra: 1100 toneladas
8. Enderezado / inclinacin / sesgo:

- Enderezado (trim): +/- 3
- Inclinacin (list): +/- 5
- Sesgo (skew): +/- 5
9. Velocidad y aceleracin de operacin:

Velocidad
Tiempo de Aceleracin
Izaje con carga nominal
90 m/min
3 segundos
Izaje con spreader vaco
180 m/min
6 segundos
Bajando con carga nominal
90 m/min
3 segundos
Bajando con spreader vaco
180 m/min
6 segundos
Velocidad de recorrido
45 m/min
6 segundos
Velocidad del trolley
180 m/min
6 segundos
Tiempo de elevacin de la pluma (0-80): 5 min (mximo)
3.2. Anlisis y Diagnstico de la Gestin Actual de Activos
En este punto se desarrollar el anlisis de la gestin de activos de las gras prtico STS
con relacin a sus repuestos (Inventory Parts) y consumibles (Purchase Parts). La
gestin ser evaluada cualitativa y cuantitativamente. Se explicarn tres indicadores
principales: Planeamiento operativo (anlisis cualitativo), Anlisis de breakdowns en las
gras prtico y Gestin de adquisicin y utilizacin de activos (anlisis cuantitativo).
63
3.2.1. Planeamiento Operativo
Las gras prtico son los activos principales de los puertos (Adil Bennani, 2014) y es el
rea de Operaciones la que decide segn planificacin cundo las gras estarn
operativas y cundo no. Actualmente en la empresa se realiza slo mantenimiento
correctivo y muy raras veces mantenimiento preventivo a las gras por lo que stas
no se encuentran operativas en un 100% y por tanto la productividad disminuye. Esto se
debe a la falta de una poltica de gestin de activos fsicos en toda la empresa lo cual
significa que tanto el rea de operaciones como la de mantenimiento ignoran lo que
implica la gestin y sus consecuencias. Esto se evidencia ya que el rea de operaciones
no planifica un tiempo para que las gras sean atendidas, por el contrario, hace que stas
trabajen el mayor tiempo posible pues su nivel de productividad es superior al de las otras
gras que poseen.
Lo ptimo es que la empresa realice mayormente mantenimiento preventivo y en menor
proporcin mantenimiento correctivo. Sin embargo, el rea de mantenimiento no ha
establecido an una poltica de gestin de activos. Si bien actualmente cuenta con un
plan de mantenimiento, este no se cumple ya que no considera el plan operativo de las
gras. Es decir, no considera las fechas y las horas en que las gras se encuentran
trabajando por lo que tienen que posponer reiteradas veces el mantenimiento. Tampoco
considera qu activos son crticos y el anlisis de fallas de cada familia. Cabe mencionar
que el plan operativo de las gras es modificado debido a variaciones en el orden de
llegada de las naves, lo que genera mayormente que las gras tarden ms de lo previsto
embarcando o descargando.
Las tareas de mantenimiento suelen tardar ms de lo previsto ya que en el desarrollo de
estas se encuentran fallas inesperadas y muchas veces se dejan tareas bsicas
pendientes. Estas situaciones han generado un ambiente nada agradable: operaciones y
mantenimiento tienen constantes discusiones y se echan la culpa unos a otros cuando la
gra sufre alguna paralizacin y por tanto afecta la productividad de la empresa.
64
3.2.2. Anlisis de Breakdowns en las Gras Prtico

El puerto lleva una Base de Datos por cada nave que atiende, en donde se muestran los
tiempos por cada actividad, la cantidad total de contenedores embarcados y
descargados, el tiempo total de paralizacin que tuvo la gra durante la operacin, la
productividad y dems datos relevantes. Adems, al terminar cada turno se genera un
Shift Report que es un Excel en donde se muestra la cantidad de movimientos ya sea de
carga o descarga por cada hora (productividad), los cdigos de las paralizaciones, el
intervalo de tiempo de cada paralizacin y comentarios generales del turno.
Se realizar un anlisis de las paralizaciones de las gras prtico en base a la
informacin que muestra la Base de Datos y los Shift Reports. Para eso se tomar una
muestra aleatoria de 57 naves que anclaron entre el 2013 y 2014, lneas abajo el detalle
de cmo se obtuvo ese nmero de muestra. El objetivo es determinar por cada nave qu
porcentaje del total de tiempo de las paralizaciones se le atribuye a la falta de una gestin
de activos fsicos.
Los cdigos que operaciones ha determinado para cada tipo de paralizacin se muestran
en la siguiente tabla:
65
Tabla 3. 2 Tabla de Cdigos de las Paralizaciones
Los cdigos de paralizacin que son relevantes para el anlisis que se realizar son los
atribuibles a Mantenimiento de Gras Prtico: 003 y 004.
Nmero de la muestra (n):
( )
66
Donde:
no: Cantidad terica de elementos de la muestra
n: Cantidad real de elementos de la muestra a partir de la poblacin asumida
N: Nmero total de elementos que forman la poblacin
z: Valor estandarizado en funcin del grado de confiabilidad de la muestra calculada
e: Error asumido en el clculo
q: Probabilidad de la poblacin que no representa las caractersticas
p: Probabilidad de la poblacin que representa las caractersticas
Para el caso se tienen los siguientes valores:
N= 266 (Poblacin de naves del ao 2013 y 2014)
z= 1,96
e= 0,05
q= 0,05
p= 0,95
Se obtuvo un n0 igual a 72,99 y un n igual a 57.

En la siguiente tabla se muestran algunas de las paralizaciones de las gras o
breakdowns y el porcentaje de atribucin a cada rea, la tabla completa se encuentra en
los Anexos. En la columna TECH (Mantenimiento) se muestran los tiempos atribuibles a
una falta de gestin de activos fsicos y en la columna Atribucin el porcentaje de tiempo
que esta representa respecto al total de tiempo de paralizaciones. Los datos han sido
extrados y trabajados de la Base de Datos y de los Shift Reports para las 57 naves que
fueron atendidas por el puerto entre el 2013 y 2014.
67
Tabla 3. 3 Paralizaciones de Gras Prtico
VESSEL INFORMATION
GENERAL
Vessel Name
1
2
3
4
5
6
7
8
9
50
54
55
56
57
VESSEL DELAYS INFO
OPS (Operaciones)
Inicio de
Operaciones
Termino de
TOTAL
Operaciones DELAYS
MSC BREMEN
03/01 01:10
03/01 23:53
COSCO TIANJIN
05/01 07:20
06/01 07:15
MSC INGRID
06/01 10:50
07/01 05:10
HANSA COBURG
11/01 16:00
12/01 00:15
MSC NURIA
17/01 01:45
17/01 14:05
CAP MORETON
19/01 01:40
19/01 21:35
EM HYDRA
KOTA LANGSAR
01/02 15:45
01/02 20:25
03/02 07:13
04/02 05:50
SANTA PRISCILLA
07/02 00:30
07/02 16:20
MSC ROSARIA
24/08 08:40
25/08 02:45
MARGRIT RICKMER
15/09 07:10
15/09 22:50
ITAL UNIVERSO
19/09 01:05
19/09 21:40
CNP PAITA
21/09 00:45
21/09 23:35
SANTA PRISCILLA
22/09 08:45
23/09 02:25
PROMEDIO
PARALIZACION DE GRUAS
07:57
08:10
08:24
02:11
06:56
03:20
01:40
04:24
05:37
06:03
07:30
06:14
05:23
05:27
OPS
Atribucin
Planning
Atribucin
TECH
Atribucin
Otros
Atribucin
01:37
01:45
02:37
01:15
01:00
00:45
00:35
00:50
01:00
01:45
00:30
00:25
01:00
01:15
20.34%
21.43%
31.15%
57.25%
14.42%
22.50%
35.00%
18.94%
17.80%
28.93%
6.67%
6.68%
18.58%
22.94%
02:50
02:20
01:27
00:15
01:30
01:15
00:25
01:45
01:30
00:37
02:10
01:40
01:45
01:27
35.64%
28.57%
17.26%
11.45%
21.63%
37.50%
25.00%
39.77%
26.71%
10.19%
28.89%
26.74%
32.51%
26.61%
02:20
03:45
03:15
00:41
03:53
01:00
00:35
01:30
02:37
03:10
02:00
02:14
02:23
02:00
29.35%
45.92%
38.69%
31.30%
56.01%
30.00%
35.00%
34.09%
46.59%
52.34%
26.67%
35.83%
44.27%
36.70%
01:10
00:20
01:05
00:00
00:33
00:20
00:05
00:19
00:30
00:31
02:50
01:55
00:15
00:45
14.68%
4.08%
12.90%
0.00%
7.93%
10.00%
5.00%
7.20%
8.90%
8.54%
37.78%
30.75%
4.64%
13.76%
20.02%
Elaboracin Propia
68
27.67%
40.26%
12.06%
70.00%
60.00%
% de atribucin
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
1
9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57
OPS
Planning
TECH
Otros
Figura 3. 7 Porcentaje de Atribucin de las Paralizaciones

Elaboracin Propia
Analizando la data y la figura anterior se tiene que en el 72% de las naves (41 de 57), el
mayor tiempo de paradas de gra se le atribuye a TECH (lnea verde), lo cual evidencia
una gran falta de gestin de activos fsicos.
Por otra parte, se tiene que en promedio el 40.26% del total de tiempo de paralizacin de
las gras se debe tambin a una falta de gestin de activos, como se puede apreciar en
la Figura 2.8. Es decir, si la gra estuvo inoperativa por 100 minutos, entonces 40.26
minutos son atribuibles a TECH, 27.67 minutos a Planning, 20.02 minutos a OPS y 12.06
minutos a Otros.
69
12.06%
20.02%
OPS
Planning
40.26%
27.67%
TECH
Otros
Figura 3. 8 Promedio Porcentual del Tiempo Total de Paralizaciones

Elaboracin Propia
3.2.3. Gestin de Adquisicin y Utilizacin de Activos
Como se ha venido mencionando a lo largo del trabajo, una gestin de activos fsicos no
slo involucra el concepto de mantenimiento, sino que supone la integracin de todas las
reas de la empresa para lograr el objetivo de preservar los activos con el menor riesgo
de falla posible. En los puntos anteriores se ha analizado la relacin de Mantenimiento
(TECH) con el rea de Operaciones, ahora se analizar la gestin de adquisicin de
activos efectuada por el rea de Procurement en base a los requerimientos que recibe de
TECH.
La gestin de activos y consumibles que realiza TECH actualmente, se ve reflejada en la
cantidad de requerimientos que tiene y cunto de lo que pide realmente consume. En la
siguiente tabla se muestra la cantidad de requerimientos que ha tenido cada rea de la
empresa en los tres ltimos aos.
70
Tabla 3. 4 Cantidad de Requerimientos por rea
2012
rea
MANT
IT
OPERACIONES
HSSE
COMUNICACIONES
FINANZAS
HR
COMERCIAL
PIM
PROCUREMENT
GERENCIA GENERAL
PEX
LEGAL
TOTAL
2013
2014
Req.
recibidos
Req.
recibidos
Req.
recibidos
967
259
197
174
74
51
44
40
29
20
15
4
2
1876
51.55%
13.81%
10.50%
9.28%
3.94%
2.72%
2.35%
2.13%
1.55%
1.07%
0.80%
0.21%
0.11%
100.00%
1904
323
454
252
121
244
249
29
106
73
29
3
6
3793
50.20%
8.52%
11.97%
6.64%
3.19%
6.43%
6.56%
0.76%
2.79%
1.92%
0.76%
0.08%
0.16%
100.00%
1187
207
210
120
87
24
136
16
127
33
0
2
51
2200
53.95%
9.41%
9.55%
5.45%
3.95%
1.09%
6.18%
0.73%
5.77%
1.50%
0.00%
0.09%
2.32%
100.00%
Elaboracin Propia
Como se puede apreciar, el rea que mayor cantidad de requerimientos ha tenido
durante el 2012, 2013 y 2014 es la de Mantenimiento. La diferencia con las dems reas
es realmente significativa y esto se debe, como ya se ha mencionado, a una falta de
gestin de activos. Lo que actualmente se hace es solicitar la cantidad de repuestos o
consumibles que se necesita ms un 5% de stock de seguridad; sin embargo, la cantidad
que se solicita no es la correcta. El rea de Mantenimiento no cuenta con una
planificacin adecuada, slo se fijan en la cantidad utilizada meses pasados y aproximan
la cantidad a solicitar. Como consecuencia de esto, se tiene el almacn cubierto en casi
el 100% de su capacidad debido a la gran cantidad de repuestos y consumibles
almacenados y mucho dinero en sobre stock.
TECH posee cuatro sub reas: Gras Prtico, Workshop, Electricidad y Silos. En la
siguiente tabla se mostrar la cantidad de requerimientos que se realiz por cada sub
rea.
71
Tabla 3. 5 Cantidad de Requerimientos en TECH
Gras Prtico
Workshop
Electricidad
Silos
2012
525
328
97
17
%
54%
34%
10%
2%
2013
1047
650
155
52
%
55%
34%
8%
3%
2014
720
302
128
37
%
61%
25%
11%
3%
967
100%
1904
100%
1187
100%
Elaboracin Propia
1200
1000
800
600
400
200
0
2012
Gras Prtico
2013
Workshop
2014
Electricidad
Silos
Figura 3. 9 Comparativo de la Cantidad de Requerimientos en TECH

Elaboracin Propia
Como se nota en la figura, en los tres ltimos aos la sub rea Gras Prtico es la que
realiz la mayor cantidad de requerimientos. Se decidi realizar la Implementacin de la
Gestin de Activos en esta sub rea ya que es la ms crtica.
La empresa divide sus inventarios en dos: Inventory Parts y Purchase Parts. La primera
divisin corresponde a repuestos y materiales y se tiene control sobre esta a travs del
72
ERP con el que se trabaja, la segunda corresponde a consumibles y el control de esta se

lleva en un Excel. Entonces, para poder valorizar el inventario total referente a las
compras realizadas se tendr que sumar compras Inventory ms compras Purchase.
Tabla 3. 6 Cantidad de Compras TECH
COMPRAS TOTALES TECH

2013
2014 (Set.)
Partes Inventariables
$2,228,553.15
$2,617,255.13
Partes Consumibles
$288,870.27
$309,091.19
Total
$2,517,423.42
$2,926,346.32
COMPRAS GRAS PRTICO

2013
2014 (Set.)
Partes Inventariables Partes Consumibles

$892,348.03
$395,813.79
$787,314.42
$633,302.06
Total
$1,288,161.82
$1,420,616.48
Elaboracin Propia
$3,000,000.00
$2,500,000.00
$2,000,000.00
$1,500,000.00
49%
51%
$1,000,000.00
$500,000.00
$0.00
1
2013
Compras Totals TECH
20142(Set.)
Compras Gras Prtico
Figura 3. 10 Compras Gras Prtico con respecto al Total TECH

Elaboracin Propia
73
La sub rea Gras Prtico no slo es la que ms requerimientos realiza, sino que
tambin es la que ms gasta como se puede apreciar en la figura 3.10.
El inventario en stock de repuestos para las gras prtico con el que cuenta actualmente
el almacn (compras del 2013 y 2014) est valorizado en $1,059,556.48. Significa que el
39,12% de lo que se gast en ese ao y nueve meses no se ha utilizado. Adems, en
promedio el inventario est almacenado 141 das, considerando que hay repuestos que
nunca han salido del almacn y tienen hasta 476 das almacenados. Del total de la
cantidad de repuestos, el 24,3% tiene ms de un ao sin movimiento.
Lo expuesto refleja que la poltica que se estableci en la empresa: Nice to have or need
to have, la cual restringe la compra de activos sin una previa planificacin, no se est
cumpliendo en lo ms mnimo.
74
CAPTULO IV: PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE UN

SISTEMA DE GESTIN DE ACTIVOS FSICOS
En este captulo se desarrollar la implementacin de un Sistema de Gestin de Activos
Fsicos para las Gras Prtico. Para ello se ejecutarn los cuatro primeros pasos que
fueron descritos en el Captulo II.
4.1. Requisitos Generales para una Gestin de Activos

Como se mencion en el punto 1.2.1, el primer requisito para establecer una gestin de
activos fsicos es definir el alcance del sistema y su aplicacin. Para este caso, el alcance
abarcar las rea de Mantenimiento (TECH), Operaciones y Procurement. La aplicacin
directa ser en el rea de TECH, especficamente en la sub rea Gras Prtico (mbito
mecnico y elctrico). El segundo requisito es delegar un equipo para dirigir el proceso,
en este caso el equipo estar dividido en tres bloques: Gerente TECH (Propietario de los
activos), Facilitador (Gestor de los activos) y Colaboradores (Prestadores de servicios).
4.1.1 Definicin de Facilitadores y Controles de la Gestin de Activos

La empresa deber contratar a un especialista en la gestin para la implementacin de
soluciones. l pertenecer al bloque Facilitador y se encargar del rea mecnica y
elctrica de las gras prtico. Adems, se deber contratar a dos colaboradores quienes
estarn a cargo del facilitador. Todo el equipo de gestin deber ser calificado y
entrenado segn las funciones que desempearn.
Por otro lado, el sistema de gestin de activos fsicos requiere de una Base de Datos
detallada y actualizada. La empresa cuenta con un ERP llamado IFS, este sistema
permite ver el stock de repuestos que se tienen en el almacn mas no la base de datos
de los activos, imgenes ni la ubicacin fsica de los mismos. Atualmente en el mercado
no existe un software que brinde esa informacin. Por tanto, la empresa deber elaborar
su propia Base de Datos en Excel que contenga todo lo mencionado anteriormente.
75
En el punto 2.1.1. se mencion la definicin de Controladores de la gestin de activos.

Para este caso, el control de la calidad de informacin se establecer en el rea de TECH
y seguir los parmetros planteados por la Organizacin Alemana de Calidad de
Informacin (2006):
Disponibilidad: Las nicas personas que tienen el acceso para ingresar los datos en el
sistema son los Colaboradores y el Facilitador. Para esto, el sistema estar
encriptado, habr una carpeta compartida entre ellos y slo uno a la vez podr
ingresar la informacin. Esto con la finalidad de que lo que se ingrese sea verdico,
confiable y seguro. Los tcnicos encargados de atender a las gras registrarn la
informacin en un formato manual y se lo darn a los Colaboradores para que stos
lo ingresen al sistema. Ellos podrn ver los archivos de la carpeta compartida en
modo de lectura.
Presentacin: La informacin que se ingrese debe ser inteligible, es decir, que pueda
ser entendida por todos los involucrados. Para esto, el sistema desplegar drop lists
con el objetivo de que no se ingresen, por ejemplo, unidades ni cdigos errneos.
Adems, la informacin deber ser concisa y consistente.
Contexto: La informacin deber ser revisada y actualizada constantemente tanto por
los Colaboradores como por el Facilitador. Lo que se considere como anticuado u
obsoleto se deber retirar apenas sea detectado para evitar su uso inadecuado.
Intrnseco: Las dimensiones tradicionales tales como precisin de los datos y
confianza en la fuente no sern problema, ya que como se mencion, todo el equipo
ser capacitado peridicamente segn las funciones que vayan a realizar. La
informacin ser considerada fit for use, es decir, de buena calidad y apta para
iniciar el proceso de anlisis.
4.1.2 Definicin de Activos Crticos y No Crticos

Como se mencion en el punto 2.1.2 para clasificar a los activos fsicos como crticos y
no crticos se debe tener en cuenta el grado de importancia del elemento en la operacin
y las consecuencias de su ausencia o falla. Debido a que la cantidad de repuestos que
usa la gra prtico es muy alta, se estudiar slo a la familia ms crtica (70% de
76
breakdowns atribuibles). Dicha familia es la del Spreader, que es la parte de la gra que
sostiene directamente el contenedor en la carga o descarga, como se aprecia en la figura
3.6.
La empresa utiliza el Spreader en dos modos dependiendo de la operacin: Modo Simple

(carga o descarga de un contenedor) y Modo Twin (carga o descarga de dos
contenedores de 20 pies). Para el primer modo se utilizan los Spreaders ZPMC y para el
segundo los Spreaders Smits.
A continuacin se analizar la familia de repuestos de los Spreaders ZPMC y Smit para

determinar qu activos son crticos y por tanto merecen un mayor monitoreo. (La lista
completa analizada de los 125 repuestos se encuentra en los Anexos). Para ello, se
tomarn en cuenta factores como: frecuencia de falla, tiempo promedio para ser
reparados, impacto operacional, impacto en la seguridad, costo del repuesto y el tiempo
de llegada del repuesto al almacn. Se emplear la siguiente valoracin para cada uno
de los factores mencionados, donde (1) muy bajo, (2) bajo, (3) medio y (4) alto.
Tabla 4. 1 Valoracin para Determinar la Criticidad de Activos Fsicos

Factor
Valor
Frecuencia de Falla
Una sola falla cada dos aos
Una sola falla cada ao
Entre dos a seis fallas al ao
Ms de seis fallas al ao
Tiempo Promedio para Reparar
Menos de 1 hora
Entre 1 y 3 horas
Entre 4 y 8 horas
Ms de 9 horas
Impacto Operacional
Afecta menos del 10% de la produccin
Afecta entre 10% y 30% de la produccin
Afecta entre 30% y 50% de la produccin
Afecta ms del 50% de la produccin
Impacto en Seguridad
Ningn riesgo sobre personas o instalaciones
Riesgo bajo personas e instalaciones
77
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
Riesgo medio sobre personas e instalaciones

Riesgo alto sobre personas e instalaciones
Costo del Repuesto
Menos de $100
Entre $100 y $500
Entre $500 y $2500
Ms de $2500
Tiempo de Llegada del Repuesto al Almacn
Menos de 8 das
Entre 8 das y 1 mes
Entre 1 mes y 4 meses
Ms de 4 meses
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
Elaboracin Propia
En la Tabla 4.2 se muestran los resultados del anlisis de criticidad realizado a cada
repuesto de los Spreaders. Luego de obtener el ndice de Criticidad se proceder a
ordenarlos de mayor a menor y agrupar los repuestos segn el rango al que le
corresponda: criticidad alta, media o baja, como se muestra en la Tabla 4.3. La
informacin completa de ambas tablas se encuentra en los Anexos 5 y 6.
78
Tabla 4. 2 Resultados del Anlisis de Criticidad de los Spreaders

FF
Cdigo del
Repuesto en el
Sistema
Repuestos Spreader ZPMC y Smit
Frecuencia
de Falla
1
2
3
4
5
6
7
8
121
122
123
124
125
34-PM-SP04-0004
34-MP-SP01-0010
34-OR-SP04-0001
34-OR-SP04-0002
34-WA-SP04-0001
34-WA-SP04-0003
34-MP-SP04-0020
34-EP-SP04-0001
34-VA-SP01-0004
34-VA-SP04-0015
34-VA-SP04-0016
34-VA-SP04-0017
34-VA-GP-0001
ACOPLE FLEXIBLE (HEMBRA- MACHO- ACOPLE DE POLIURETANO)

ALOJAMIENTO DE SOPORTE ALETA FLPMW00-01 ZPMC
ANILLO SEGUER 30 X 1.5
ANILLO SEGUER BR47 INA
ARANDELA
ARANDELA (WASHER) DE TWIST LOCK 2
ASSEMBLY ARM
BASE DE CONEXIN ASI
VALVULA DE DIRECCION
VALVULA DE PASO PRESION
VALVULA DE PRESION FLIPPER
VALVULA DE TWIST LOCK/FLIP/LOCKPIN/TWIN
VALVULA DIRECCIONAL DG4V-3-2C-M-U-D6-60
2
3
2
2
4
4
2
2
4
3
2
3
3
Elaboracin Propia
79
Tiempo
Prom.
Reparacin
2
2
2
2
3
3
2
1
2
3
3
3
3
CONSECUENCIAS DE FALLA (CF)

FF*CF
Impacto
Impacto
Costo del Llegada al ndice de
en
Operacional
Repuesto Almacn Criticidad
Seguridad
3
2
2
3
24
3
1
1
2
27
3
2
1
1
18
3
2
1
1
18
4
2
2
3
56
4
2
1
3
52
3
1
2
4
24
2
1
1
1
12
4
1
2
4
52
4
2
3
4
48
1
2
2
2
20
4
2
2
4
45
4
2
2
3
42
Tabla 4. 3 Clasificacin de los Repuestos segn su grado de Criticidad

FF*CF
Cdigo del
Repuesto en el
Sistema
5
56
71
114
70
97
111
14
19
27
53
55
59
50
2
12
26
42
1
7
102
94
108
35
37
101
78
103
34-WA-SP04-0001
34-PS-SP04-0004
34-MO-SP01-0002
34-TW-SP04-0008
34-MO-SP01-0001
34-SD-QC-0004
34-MO-QC-0009
34-PU-SP04-0002
34-TW-SP04-0003
34-CY-SP04-0003
34-PS-SP04-0001
34-PS-SP04-0006
34-TW-SP-0002
34-MP-SP04-0011
34-MP-SP01-0010
34-MP-SP04-0008
34-CY-SP04-0004
34-SH-SP04-0001
34-PM-SP04-0004
34-MP-SP04-0020
34-MP-SP04-0016
34-MP-SP04-0018
34-MP-SP04-0023
34-CN-SP04-0002
34-CN-SP04-0003
34-OR-SP04-0003
34-MI-SP04-0001
34-MP-SP04-0024
ARANDELA
FUENTE DE ALIMENTACION OUT 24VDC/20 A
MOTOR HIDRAULICO SISTEMA TELESCOPICO N/P 112A-071-AT-0-F
TWIST LOCK
MOTOR ELCTRICO 8.6KW 60HZ

SENSOR DE PROXIMIDAD INDUCTIVO M30 10-30VDC SN: 15MM 4-PIN
TORQUEMOTOR HIDRAULICO P/N 780-0470-000-000-031
BOMBA HIDRAULICA
CAMISA DE TWIST LOCK
CILINDRO DE TWISTLOCK
FUENTE DE ALIMENTACION AS-I MODELO AC1216 IFM ELECTRONIC
FUENTE DE ALIMENTACION MONOFASICA QUINT-PS-100-240AC/24DC/20 PHOENIX CONTACT
GUIA TWISTLOCK
FLIPPER ASSEMBLY
ALOJAMIENTO DE SOPORTE ALETA FLPMW00-01 ZPMC
BIELA DE TWIST LOCK IZQUIERDA
CILINDRO DE FLIPPER
EJE CONJUNTO GIRO FLIPPER
ACOPLE FLEXIBLE (HEMBRA- MACHO- ACOPLE DE POLIURETANO)
ASSEMBLY ARM
TAPA BASE ASI AC-3000

SELECTOR DE DOS POSICIONES VUELTA CERO
TERMINACION DE CADENAS PORTACABLES
CONECTOR HEMBRA M-12 ACODADO C/CABL
CONECTOR MACHO M-12 ACODADO
SNAP RING
PROTECTOR PARA CONECTOR MACHO PROT-M12 FS PHOENIX CONTACT, 1560251
TAPA DE CIERRE CONECTOR HEMBRA PROT-M12 PHOENIX CONTACT, 1680539
Elaboracin Propia
El rango de criticidad establecido es el siguiente:
50 < ndice de Criticidad < 60
Criticidad Alta y se representa de color rojo
Criticidad Media y se representa de color amarillo
Criticidad Baja y se representa de color verde
80
ndice de
Criticidad
56
56
54
54
51
51
51
48
48
48
48
48
48
28
27
26
26
26
24
24
8
7
7
6
6
6
5
5
El total de repuestos crticos en los Spreaders (Criticidad Alta) es de 15, lo cual

representa un 12% del total de repuestos. El total de repuestos no crticos (Criticidad
Media y Baja) es de 110 y representa un 88%.
4.2. Anlisis de Riesgos y sus Impactos

El principal fin de este paso es entender la causa, el efecto y la probabilidad de eventos
adversos para administrar de manera ptima los riesgos y reducirlos a un nivel aceptable.
Para ello se aplicar una Metodologa para la Gestin de Riesgos y se realizar un
Anlisis Econmico de los Spreaders.
4.2.1 Metodologa para la Gestin de Riesgos

Siguiendo los pasos de la figura 2.3 (pgina 37), ya se tiene el primer punto que es la
Clasificacin de los activos. Los dems puntos que consisten en la Identificacin de los
riesgos, Medidas de control, Niveles de riesgo y Niveles de tolerancia, sern mostrados
en la siguiente tabla. Las acciones a tomar segn el Grado de cada Riesgo han sido
mencionadas en la tabla 2.1.
81
Tabla 4. 4 Grado de Riesgo de Activos Crticos
Repuestos Spreader ZPMC y

Smit
ARANDELA
56
FUENTE DE ALIMENTACION OUT

24VDC/20 A
71
MOTOR HIDRAULICO SISTEMA

TELESCOPICO N/P 112A-071-AT-0-F
114 TWIST LOCK
Probabilidad
Grado
de
Consecuencias
de
Ocurrencia
Riesgo
Riesgos Potenciales
Posibles Causas
Controles Existentes y Propuestos
Aflojamiento de pines de aseguramiento de

contenedores (Spreader inoperativo)
Falta de ajuste / Siniestros por

mala operacin
Plan de mantenimiento / Capacitacin y

evaluacin permanente de operadores
II
Falta de alimentacin de circuitos elctricos de

control (Spreader inoperativo)
Sobrecargas y/o cortocircuitos
Inspeccin de conexiones elctricas /

Verificacin de daos en cables elctricos
II
Dificultad para carga de contenedores de 40

(Spreader operativo con restricciones)
Siniestros por mala operacin
Capacitacin y evaluacin permanente de

operadores
II
Cada de contenedor durante operaciones

(Spreader inoperativo)

mala operacin

115
TWISTLOCK PIN KIT NP 1002783

BROMMA
Cada de contenedor durante operaciones


mala operacin

ARANDELA (WASHER) DE TWIST

LOCK 2
Aflojamiento de pines de aseguramiento de


mala operacin

II
66
MODULO ASI 4 IN + 4 OUT
Prdida de comunicacin entre componentes

sensores y actuadores (Spreader inoperativo)

III
68
MODULO DE COMUNICACION AS-I

M12 4DI 4DO AC2412 IFM
Prdida de comunicacin entre componentes

sensores y actuadores (Spreader inoperativo)

III
75
PORTARELE MINIATURA CON LED Y

TERMINALES TORNILLO
Prdida de comunicacin con actuadores

(Spreader operativo con restricciones)
Ajuste de conexiones elctricas /


II
120
VALVULA DE CONTROL TWIST

LOCKS/FLIPPER
Prdida de funciones de aseguramiento de

Ajuste de conexiones hidrulicas /


Prdida de funciones de aseguramiento de



121 VALVULA DE DIRECCION

69
MOTOR ELCTRICO 440VAC
Prdida total de funciones (Spreader

inoperativo)

II
70
Prdida total de funciones (Spreader

inoperativo)

II
97
SENSOR DE PROXIMIDAD INDUCTIVO

M30 10-30VDC SN: 15MM 4-PIN
Prdida de seales de posicionamiento

Ajuste de conexiones elctricas /


II
111
TORQUEMOTOR HIDRAULICO P/N

780-0470-000-000-031
Prdida de gua para enganche de

contenedores (Spreader operativo con
restricciones)


II
Elaboracin Propia
82
4.2.2 Anlisis Econmico de la Gestin de Activos

En este punto se elaborar la Curva de la Baera para cada Spreader (ZPMC y Smit),
con la finalidad de representar de manera general las fases de vida de los 15 activos
crticos ya mencionados. Con esto se visualizar las tasas de fallos respecto al tiempo:
fallas iniciales, fallas normales y fallas de desgaste.
Curva 1 (Spreader ZPMC)
Figura 4. 1 Curva de la Baera del Spreader ZPMC

Elaboracin Propia
Interpretacin: El Spreader ZPMC fue fabricado y puesto en uso en el ao 2008, segn

testimonios de los especialistas la etapa de mortalidad infantil o fallas iniciales dur
aproximadamente 1 ao. A partir del ao 2009, la probabilidad de falla lleg a su punto
mnimo y contina casi constante hasta ahora, por lo que se concluye que el Spreader se
encuentra en la etapa de vida til o fallas normales.
83
Curva 2 (Spreader Smit)
Figura 4. 2 Curva de la Baera del Spreader Smit

Elaboracin Propia
Interpretacin: El Spreader Smit fue fabricado y puesto en uso en el ao 2005, segn
testimonios de los especialistas la etapa de mortalidad infantil o fallas iniciales dur
aproximadamente 1 ao. A partir del 2006, la probabilidad de falla se estabiliz y continu
as hasta inicios del ao 2012. Desde ese ao, el Spreader presenta fallas cada vez con
mayor frecuencia, por lo que se concluye que se encuentra en la etapa de desgaste.
A continuacin se le asignar un tipo de curva (1,2) a cada uno de los activos crticos,
segn al Spreader al que corresponda:
Tabla 4. 5 Tipo de Curva de la Baera de cada Activo Crtico
Cdigo del
Repuesto en el
Sistema
5
56
71
114
115
6
66
68
75
120
121
34-WA-SP04-0001
34-PS-SP04-0004
34-MO-SP01-0002
34-TW-SP04-0008
34-TW-SP05-0001
34-WA-SP04-0003
34-EP-SP04-0002
34-EC-SP04-0010
34-MI-QC-0009
34-VA-SP04-0014
34-VA-SP01-0004

ARANDELA
TWIST LOCK
TWISTLOCK PIN KIT NP 1002783 BROMMA
MODULO DE COMUNICACION AS-I M12 4DI 4DO AC2412 IFM
PORTARELE MINIATURA CON LED Y TERMINALES TORNILLO
VALVULA DE CONTROL TWIST LOCKS/FLIPPER
84
FF
Curva
4
4
3
3
3
4
4
4
4
4
4
2
2
1
2
1
2
2
2
2
2
1
69 34-MO-SP04-0001 MOTOR ELCTRICO 440VAC

70 34-MO-SP01-0001 MOTOR ELCTRICO 8.6KW 60HZ
97
34-SD-QC-0004 SENSOR DE PROXIMIDAD INDUCTIVO M30 10-30VDC SN: 15MM 4-PIN
111 34-MO-QC-0009 TORQUEMOTOR HIDRAULICO P/N 780-0470-000-000-031
3
3
3
3
1
1
1
1
Elaboracin Propia
Como se aprecia en la tabla anterior, el 87,5% de los activos crticos con FF 4 (ms de 6
fallas al ao) corresponden al Spreader Smit.
4.3. Supervisin de las Condiciones y Desempeo de los Activos

Crticos
En este paso se analizarn las condiciones y el desempeo de los activos crticos
durante todo su ciclo de vida: Planificacin, Especificacin, Adquisicin, Utilizacin,
Operacin y Mantenimiento y Descarte.
Planificacin: La empresa opera actualmente con activos cedidos en la concesin del
puerto. Sin embargo, como ya se ha analizado en las tablas anteriores, es necesaria
la adquisicin de nuevos activos crticos correspondientes al Spreader Smit, debido a
que se encuentran en su etapa de desgaste. El equipo de trabajo deber enviar su
planificacin ya sea semestral o anual de los activos crticos al rea de Procurement
(compras) para que esta se encargue de la gestin de adquisicin.
Especificacin: Las especificaciones tcnicas de cada activo debern ser entregadas
al rea de Procurement junto a su planificacin. Actualmente se viene realizando una
buena gestin en dicha rea: se realizan subastas inversas on-line con los
proveedores para que la gestin sea totalmente transparente y se cumpla con el
objetivo de adquirir el activo solicitado al menor costo total de propiedad o Total Cost
of Ownership.
Adquisicin: La compra de los activos se realizar en base a las especificaciones
brindadas por el rea usuaria, en este caso por el rea de mantenimiento (equipo
gestin de activos). Procurement gestionar la instalacin del activo en caso fuese
necesario as como tambin las garantas.
85
Utilizacin: El activo quedar listo para ser utilizado cuando est aprobado
tcnicamente por la persona encargada y se establezcan los mantenimientos
respectivos.
Operacin y Mantenimiento: Es en esta etapa en donde se podr notar claramente el
efecto de una correcta gestin de activos que empez en la planificacin. Para ello, el
equipo de gestin analizar los indicadores de desempeo propuestos en el punto
2.3.1. En la tabla 4.6 se muestra el anlisis de cada activo crtico:
86
Tabla 4. 6 Indicadores de Desempeo de los Activos

Indicadores (Anual)
Crticos
Cdigo del
Repuesto en el
Sistema
Disponibilidad
Tasa de
Fallas
5
56
71
114
115
6
66
68
75
120
121
69
70
97
111
34-WA-SP04-0001
34-PS-SP04-0004
34-MO-SP01-0002
34-TW-SP04-0008
34-TW-SP05-0001
34-WA-SP04-0003
34-EP-SP04-0002
34-EC-SP04-0010
34-MI-QC-0009
34-VA-SP04-0014
34-VA-SP01-0004
34-MO-SP04-0001
34-MO-SP01-0001
34-SD-QC-0004
34-MO-QC-0009
ARANDELA
TWIST LOCK
TWISTLOCK PIN KIT NP 1002783 BROMMA
MODULO DE COMUNICACION AS-I M12 4DI 4DO AC2412 IFM
PORTARELE MINIATURA CON LED Y TERMINALES TORNILLO
VALVULA DE CONTROL TWIST LOCKS/FLIPPER
MOTOR ELCTRICO 440VAC
SENSOR DE PROXIMIDAD INDUCTIVO M30 10-30VDC SN: 15MM 4-PIN
TORQUEMOTOR HIDRAULICO P/N 780-0470-000-000-031
76.57%
81.17%
72.20%
78.74%
79.49%
59.17%
79.11%
88.65%
88.81%
59.81%
69.83%
75.76%
79.49%
89.61%
75.76%
9
8
5
6
6
10
8
8
7
12
9
4
3
4
5
Elaboracin Propia
87
Tiempo
Tiempo medio
medio entre para restaurar
fallas (MTBF)
(MTTR)
0.111
0.125
0.200
0.167
0.167
0.100
0.125
0.125
0.143
0.083
0.111
0.250
0.333
0.250
0.200
0.034
0.029
0.077
0.045
0.043
0.069
0.033
0.016
0.018
0.056
0.048
0.080
0.086
0.029
0.064
Interpretacin: Tomando como ejemplo el anlisis del activo crtico con N 120 (Vlvula
de Control Twist Locks / Flipper), se tiene que su disponibilidad es del 59,81%. El MTBF
(Indicador de Confiabilidad) es de 0.083, es decir que cada 30 das el activo cumple su
funcin sin interrupcin debido a una falla funcional. Adems, el MTTR (Indicador de
Mantenibilidad) es de 0.056 lo cual indica que en promedio el tiempo para restaurar la
funcin del activo despus de una falla funcional es de 20.16 das. Este tiempo incluye el
anlisis y diagnstico de la falla, tiempo para conseguir la refaccin, tiempo de
planeacin, etc.
Descarte y/o sustitucin:
Se recomienda sustituir
aquellos activos crticos
correspondientes al Spreader Smit, ya que se encuentran en la etapa de desgaste.
4.4. Anlisis de Fallas

Se analizarn los modos y efectos de fallas del Spreader. Para ello se emplear la Matriz
AMFE que toma en cuenta factores como Gravedad, Aparicin y Deteccin y medir el
Nmero de Prioridad de Riesgo (NPR). Estos factores toman los valores de 10, 7, 4 y 1
dependiendo de cada Modo de Fallo. En la tabla 4.7 se muestra el anlisis realizado:
Tabla 4. 7 Matriz AMFE del Spreader
Spreader (Sostiene el contenedor para su

embarque o descarga)
Funcin
del
Activo
Modo de Fallo
Efecto
Causas
NPR
inicial
La direccin de rotacin de la
bomba es incorrecta.
La vlvula de entrada est
cerrada.
El nivel de aceite en el
tanque es muy bajo.
El acoplamiento flexible ha
fallado.
La
No hay presin
operacin
en el sistema
se detiene El eje de la bomba se rompi
dentro de la carcasa.
El componente hidrulico de
bajada ha fallado.
La calibracin de presin de
la vlvula de alivio o de la
bomba es incorrecta.
88
Acciones Recomendadas
Cambiar los cables de la fase
del motor en la gra.
Colocar la vlvula de entrada
en la posicin ON.
Llenar el tanque. Si hay
prdidas, rectificar.
Reemplazar el acoplamiento
flexible.
10
490
Reemplazar o reparar la
bomba.
Aislar el componente daado
y reemplazarlo o repararlo.
Conectar el manmetro,
aumentar la presin y
verificar si la calibracin de
seguridad es correcta.
Funcin
del
Activo
Modo de Fallo
El motor
elctrico no
funciona o se
detiene con
frecuencia
Efecto
La
operacin
es muy
lenta o se
detiene
Causas
NPR
inicial
La vlvula de no retorno a
la salida de la bomba est
mal puesta o daada.
Verificar y rectificar.
La vlvula de purga de aire

dentro del tanque
hidrulico est daada o
falta ajustar.
Verificar y ajustar la vlvula

correctamente.
Fallo en la alimentacin de
energa de la gra a la caja
de conexiones o de la caja
de conexiones al motor.
Verificar la alimentacin de
cada fase y de las fases
balanceadas. Revisar el
cableado para identificar
daos o conexiones sueltas.
Si el modelo est provisto

de un interruptor de apago
de emergencia, es posible
que este est desactivado.
Verificar y activar.
El interruptor de corriente
de la gra se ha accionado.
El diferencial del circuito en
la gra se ha detenido.
Identificar la causa de
sobrecarga, rectificar y
encender.
7
La regulacin de presin de
la vlvula de seguridad o de
la bomba es incorrecta,
ocasionando sobrecarga y
detencin de alimentacin.
El motor elctrico est
daado.
El tipo de aceite usado es
demasiado viscoso.
El calentador de aceite, en
caso de que se requiera y
de que sea provisto, no
funciona.
89
112
Conectar el manmetro,
aumentar la presin y
verificar si la calibracin de
seguridad es correcta.
Verificar y reparar o
reemplazar el motor.
Reemplazar el aceite con el
tipo apropiado a las
condiciones climticas.
Verificar el calentador de
aceite y reparar o
reemplazar.
Funcin
del
Activo
Modo de Fallo
Efecto
Causas
NPR
inicial
Ha entrado aire al sistema

debido a que el nivel de
aceite en el tanque es
demasiado bajo.
La bomba hace
mucho ruido o
se calienta
demasiado
El
accionamiento
telescpico del
spreader no
funciona
Molestias
en el
operador
La
operacin
se detiene
La bomba y el motor
hidrulico no estn
alineados correctamente.
La bomba puede estar
fallando.
El agua ha contaminado el
aceite por condensacin de
humedad (el aceite se puso
blanco).
Llenar el tanque. Si hay

prdidas, rectificar.
Examinar el montaje del
motor, de la bomba y
verificar la alineacin.
Verificar y reparar la bomba.
4
112
Cambiar el aceite del tanque.
Comprobar que el respirador
est limpio.
El aceite est caliente

debido a que el nivel en el
tanque est bajo o que hay
prdidas internas en las
vlvulas de seguridad.
Llenar el tanque y verificar la

regulacin de presin de la
bomba y de la vlvula de
seguridad.
El motor elctrico o de la
bomba no funciona.
El spreader no recibe
rdenes de la gra.
Examinar el
cableado/comando en la caja
de conexiones y la bobina
solenoide telescpica y
rectificar.
Los dispositivos de
seguridad elctricos o
mecnicos estn activados
y no permiten el
movimiento telescpico.
Verificar si los dispositivos

estn activados y rectificar la
situacin antes de ejecutar el
comando telescpico.
La bobina solenoide de la
vlvula est daada.
Examinar la resistencia,
comparar la pieza con una
del mismo nmero de una
bobina en buenas
condiciones y reemplazar.
La vlvula de control
direccional est sucia y el
carrete est trabado.
Desconectar los enchufes,

operar la vlvula
manualmente. Reemplazar si
es necesario.
Las superficies deslizantes

telescpicas estn secas.
Engrasar las superficies

deslizantes, los cojines, la
cadena de accionamiento, el
alojamiento de rodamientos
del pin, etc.
10
90
280
Funcin
del
Activo
Modo de Fallo
Efecto
Causas
NPR
inicial
La vlvula de no retorno a
la salida de la bomba est
mal puesta o daada.
La vlvula de purga de aire

dentro del tanque
hidrulico est daada o
falta ajustar.
Examinar y rectificar.
Reemplazar el eslabn roto.
Verificar que el corte
telescpico se est
produciendo en la posicin
correcta, que las vigas
telescpicas estn parejas
dentro del cuerpo central,
que la vlvua de alivio crossline no est perdiendo
aceite.
Retirar el motor hidrulico y
comporbar la direccin de
rotacin en forma manual.
Verificar si hay prdidas.
La cadena est rota.
El motor hidrulico o la caja

de engranajes est
defectuosa.
Los twistlocks
no funcionan
La
operacin
se detiene
La cadena est rota.
Ya fue mencionado.
El spreader no recibe
rdenes de la gra.
Ya fue mencionado.
Los dispositivos de
seguridad elctricos o
mecnicos estn activados
y no permiten el
movimiento telescpico.
Ya fue mencionado.
La bobina solenoide de la
vlvula est daada.
La vlvula de control
direccional est sucia y el
carrete est trabado.
Ya fue mencionado.
10
El caudal de la vlvula de
reduccin de presin del
twistlock es demasiado
bajo.
El cilindro de twistlock est
daado.
Los pasadores de punto de
apoyo del cilindro estn
doblados o rotos.
Elaboracin Propia
91
10
400
Ya fue mencionado.
Acoplar un manmetro al
punto de prueba ubicado en
la vlvula y ajustar.
Desconectar el cilindro y
verificar si funciona.
Reemplazar los pasadores de
punto de apoyo.
Como se puede notar, el Modo de Fallo con mayor NPR es No hay presin en el
sistema seguido de Los twistlocks no funcionan. El equipo de gestin de activos deber
capacitar a las personas para que sepan qu acciones tomar frente a cada Modo de
Fallo. Este anlisis es de mucha utilidad ya que se tienen todas las posibles causas para
cada Modo de Fallo y sus respectivas acciones a tomar. El AMFE ayuda a disminuir el
tiempo de atencin al activo cuando ste falle por lo que es necesario que esta tabla se
debe actualizar constantemente, ya que conforme pase el tiempo aparecern nuevos
Modos de Fallo.
92
CAPTULO V: ANLISIS ECONMICO

Luego de haber realizado la propuesta de mejora para la gestin de activos fsicos de
gras prtico, es necesario elaborar una evaluacin del impacto que tendran estas
mejoras en la empresa. Para eso, se evaluar la inversin y el ahorro obtenido una vez
implementada la mejora en la gestin.
5.1 Inversiones Requeridas

Parte de la inversin sern los recursos necesarios para que las tres personas
contratadas por la empresa como el Equipo de Gestin de Activos Fsicos (un facilitador y
dos colaboradores) puedan realizar sus actividades. La empresa deber abonar
mensualmente el pago salarial de las tres personas y anualmente se deber incluir en su
boleta de pago todos los derechos que por Ley le corresponden al empleado
(Gratificacin, Utilidades, CTS, etc.).
Adems, se considerar como parte de la inversin a un grupo consultor que se

encargar de la implementacin de la gestin de activos fsicos. Los consultores dejarn
el proyecto en marcha para que el Equipo de Gestin de Activos contine con la
metodologa, la controle y la mejore segn las nuevas necesidades. A continuacin el
detalle de los costos:
Tabla 5. 1 Detalle de la Inversin
Descripcin
Construccin y acabados de la oficina (60m2)
Escritorios, sillas y muebles de oficina
Computadoras
Radios Walkie-Talkie
Fotocopiadora, trituradora y tiles de oficina
Instalaciones elctricas e hdricas
Instalacin de muebles y decoracin
Implementacin Gestin Activos Fsicos (*)
Capacitaciones
SUMA PAGO NICO (Inversin Inicial)
Pago Mensual Facilitador (1)
Pago Mensual Colaboradores (2)
SUMA PAGO MENSUAL
SUMA PAGO ANUAL (incluido derechos)
Elaboracin Propia
93
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
Costo
150,000.00
19,500.00
18,000.00
4,500.00
9,000.00
15,000.00
10,000.00
30,000.00
20,000.00
276,000.00
7,500.00
11,000.00
18,500.00
444,000.00
(*) Consultora de 70 horas, pago aproximado.
Tabla 5. 2 Cronograma de Implementacin
N
1
2
3
4
5
6
DAS
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
ACTIVIDADES
Construccin y acabados de la oficina
Instalacin elctricas e hdricas
Compra de los muebles y accesorios
Instalacin de muebles y decoracin
Implementacin Gestin de Activos Fsicos
Capacitaciones al equipo
Elaboracin Propia
5.2 Ahorros Generados
Segn la Base de Datos, en el ao 2013 se tuvieron un aproximado de 200 horas de

breakdowns por gra malograda. De ese total, el 60% corresponde a gra malograda por
fallas en el Spreader, es decir 120 horas. El costo de oportunidad referencial por tener la
gra prtico inoperativa es de $2 000 (S/. 5 800 T/C SUNAT al 27/11/14) por hora, esta
cifra fue brindada por el Director de Operaciones e incluye los siguientes costos:
Ganancia de como mnimo 25 movimientos de contenedores (Tarifa de la empresa

hacia las lneas navieras).
Mano de obra no utilizada (estibadores). El pago es por turno de trabajo, no

pertenecen a planilla.
Pago por tardanza a la lnea naviera del siguiente buque que anclar, ya que se le
atender fuera de su ventana de atraque (horario reservado para su atencin).
Otros costos no detallados.
Por lo tanto, si la empresa hubiese implementado la mejora propuesta de Gestin de

Activos Fsicos en el Spreader de la Gra Prtico en el ao 2013, esta no hubiese dejado
de ganar en promedio S/. 696 000.
94
5.3. Evaluacin Econmica de la Propuesta de Mejora
A continuacin se calcular el VAN, TIR y el PRI (Periodo de recuperacin de la

inversin). En el ao 0 los egresos sern la Inversin Inicial que fue calculada en la Tabla
5.1. Para el clculo del VAN se consider un TMAR de 15%, este dato fue brindado por el
rea de Finanzas de la empresa.
Tabla 5. 3 Flujo de Caja

Ao
0
1
2
3
4
5
Ingresos
696000
696000
696000
696000
696000
Egresos
276000
444000
444000
444000
444000
444000
Flujo
-276000
252000
252000
252000
252000
252000
Elaboracin Propia
Realizando los clculos correspondientes se obtuvieron los siguientes resultados:
VAN = S/.844 743.08
TIR = 87%
PRI = 1.09 aos 14 meses
Para la inversin realizada la tasa interna de retorno es de 87% y el valor actual neto es
S/. 844 743.08 para un periodo de tiempo estimado en 5 aos, lo que demuestra la
viabilidad de la propuesta y los beneficios que al implementarla le traera a la empresa.
95
CAPTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
Luego de la aplicacin de una Gestin de Activos Fsicos al Spreader de la Gra Prtico,
se obtuvieron las siguientes conclusiones:
En el Anlisis de Criticidad de los 125 activos: 15 son activos crticos (12%), 49 son
activos semicrticos (39,2%), 61 son activos no crticos (48,8%). El 12% de activos del
Spreader son crticos, por lo tanto se debe tener un mayor control de acuerdo al
estado de conservacin de los mismos. As como tambin, se deber establecer el
stock mnimo de repuestos.
En el Anlisis de Gestin de Riesgos de los 15 activos crticos: 4 son activos con
categora Crtico y condicin No aceptable, 9 son activos con categora Grave y
condicin Indeseable, 2 son activos con categora Moderado y condicin Aceptable
con controles. Para el caso de los activos con categora Crtico y condicin No
aceptable, se propuso como controles la capacitacin y evaluacin permanente de los
operadores adems del plan de mantenimiento. Sin embargo, estos cuatro activos
debern ser monitoreados y evaluados constantemente hasta lograr reducir el riesgo
al grado III.
De los 15 activos estudiados, 8 de ellos se encuentran dentro del periodo de vida til,
por tanto las fallas a presentarse sern de tipo aleatoria. La aplicacin de un correcto
monitoreo y mantenimiento preventivo sern las herramientas efectivas para optimizar
e incrementar la operacin del Spreader, garantizando de esa manera su
disponibilidad y confiabilidad. Los 7 activos restantes se encuentran en su etapa de
desgaste, por lo que deberan ser sustituidos por activos nuevos, ya que presentan
problemas estructurales debido a la antigedad.
El anlisis del Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) permite determinar la frecuencia
ptima de intervencin de cada uno de los activos crticos. Adems de optimizar el
96
cambio sistemtico de componentes en funcin de la frecuencia de fallas. El anlisis

del MTTR permite conocer el tiempo aproximado que se tarda en restaurar la funcin
del activo. Esto es de utilidad pues se puede saber por cunto tiempo se utilizar un
activo como back-up o cambiar el Spreader por ese tiempo hasta que el activo sea
restaurado.
Segn el AMEF realizado y la clasificacin obtenida a travs del NPR (Nmero de
Prioridad de Riesgo), de las 39 causas de Modo de Fallo analizados: 17 son
inaceptables (43,6%), 22 son de reduccin deseable (56,4%).
Mediante la aplicacin de la Gestin de Activos al Spreader de la Gra Prtico, se
logra la optimizacin del Mantenimiento Preventivo y la implementacin de un
Mantenimiento Predictivo al conocerse los indicadores estudiados durante el
desarrollo del captulo IV.
Se logra aumentar la vida til de los activos, as como su disponibilidad al disminuir
las fallas y sus consecuencias. Con esto se logra aumentar la operatividad del
Spreader.
Mediante el anlisis econmico se determin que la aplicacin de una Gestin de
Activos Fsicos es rentable, ya que el VPN es mayor a cero.
6.2. Recomendaciones
Segn las conclusiones obtenidas, se pueden emitir las siguientes recomendaciones:
El equipo consultor para la implementacin de una gestin de activos fsicos deber
establecer un formato que permita llevar un histrico de todos los incidentes ocurridos
con los activos, ya sean fallas, demoras, etc. Estos datos son de utilidad para
determinar los indicadores mencionados durante el desarrollo del presente trabajo y
as tomar las decisiones correctas.
97
Establecer la adquisicin de los activos crticos en cantidad y tiempos ptimos. El

equipo de gestin de activos fsicos deber realizar un estudio para determinar los
stocks mnimos y mximos, considerando la criticidad de los activos y la reposicin
automtica de los mismos.
Actualizar el Plan de Mantenimiento Preventivo de los activos del Spreader, as como
tambin implementar un Plan de Mantenimiento Predictivo basndose en el estudio
realizado en este trabajo.
Establecer un plan de recambio de aquellos activos que han superado su vida til. A
travs de un estudio de impacto de fallas de los activos, se podr definir tanto el nivel
de gasto de mantenimiento como el downtime generado. Esto se podr establecer
mediante la metodologa del LCC (Life cycle cost) mencionada en el punto 2.5.
Aplicar la gestin de activos fsicos a toda la gra prtico. Este ha sido un proyecto
piloto para dar a conocer cmo aplicar la metodologa en la familia ms crtica de la
gra; sin embargo, si se realizara la gestin en toda la gra la disponibilidad de la
misma aumentara y por tanto se conseguira ms ahorro.
Dar a conocer los cambios realizados en el rea de mantenimiento a toda la empresa,
para que se pueda replantear el plan estratgico y as cumplir con el objetivo de una
gestin de activos fsicos: manejar de manera ptima los activos fsicos con el
propsito de lograr el cumplimiento del plan estratgico de la empresa.
98
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TAVARES, L.
2000
Administracin Moderna de Mantenimiento. (Novo Polo Pblica)
101

Robles Ana Propuesta Gestion Gruas

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERA

ANLISIS, DIAGNSTICO Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA

Tesis para optar el Ttulo de Ingeniera Industrial, que presenta el bachiller:

Ana Cristina Robles Rojas

ASESOR: Csar Augusto Stoll Quevedo

Lima, abril de 2015

La presente tesis es un trabajo de anlisis y mejora de la gestin de activos fsicos de

A Julin, Mara y William,

CAPTULO II: PROPUESTA METODOLGICA ....................................................................... 30

2.2.2. Anlisis Econmico de la Gestin de Activos ................................................................. 37

CAPTULO III: ANLISIS Y DIAGNSTICO DE LA EMPRESA ............................................ 51

CAPTULO IV: PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE

4.2.2 Anlisis Econmico de la Gestin de Activos .................................................................. 83

CAPTULO V: ANLISIS ECONMICO ..................................................................................... 93

CAPTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 96

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................... Error! Marcador no definido.99

Figura 2. 1 Pasos para la Implementacin de Gestin de Activos .................................... 31

Figura 3. 1 Clasificacin de los Servicios de la Empresa ................................................. 52

Figura 3. 7 Porcentaje de Atribucin de las Paralizaciones .............................................. 69

Figura 4. 1 Curva de la Baera del Spreader ZPMC ........................................................ 83

Tabla 2. 1 Clasificacin de Riesgos, Condiciones y Acciones recomendadas ................. 37

Tabla 3. 1 Transacciones Promedios por Da .................................................................. 59

Tabla 4. 1 Valoracin para Determinar la Criticidad de Activos Fsicos ............................ 77

Tabla 5. 1 Detalle de la Inversin ..................................................................................... 93

CAPTULO I: MARCO TERICO

1.1. Sistema de Gestin de Activos Fsicos

Gestin de activos fsicos

travs del mantenimiento o cuidado de activos fsico, ya que supone la vinculacin de

Figura 1. 1 Visin General de un Sistema de Gestin de Activos (SGA)

El desarrollo y la aplicacin de un modelo de gestin de activos requieren de empeo y

sin una estrategia adecuada, los riesgos se incrementan.

Anteriormente, las iniciativas de mejoramiento de la confiabilidad estaban restringidas

Haciendo referencia a lo expuesto por Claudio Guidi sobre el Sistema de Gestin de

1.1.1. Antecedentes y Evolucin de la Gestin de Activos Fsicos

Figura 1. 2 Evolucin de la Gestin de Activos

asociado, riesgo y gastos a lo largo de su vida til, con el propsito de lograr el

La gestin de activos debe adecuarse a la naturaleza y valores de la organizacin.

1.1.3. Objetivos de la Gestin de Activos

El objetivo de un trabajo realizado en el ao 2001, denominado Risk-Based Planner for

1.1.4. Aplicacin de la Gestin de Activos Fsicos

Uno de los conceptos ms relevantes cuando se habla de gestin de activos es el factor

Control de las paradas de la maquinaria, reduccin de averas y niveles de inventario

1.2. Sistema Tradicional de Mantenimiento

El desarrollo tcnico industrial de la humanidad va acompaado de la evolucin del

Figura 1. 3 Generaciones de Evolucin de Mantenimiento

fuerte incremento en el costo de capital, condujo a la bsqueda de metodologas

1.2.2. Definicin Tradicional de Mantenimiento

Diferencias conceptuales frecuentes en las empresas entre el personal de produccin y

1.2.3. Tipos de Mantenimiento

En base a lo descrito anteriormente se puede resumir el concepto de mantenimiento

El mantenimiento puede clasificarse de diversas maneras en funcin a su frecuencia,

Figura 1. 4 Tipos de Mantenimiento

1.3. Sistema Moderno de Mantenimiento

1.3.1. Definicin Moderna de Mantenimiento

y eficacia tanto en la produccin de bienes como en la prestacin de los servicios, el

1.3.2. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

Una de las caractersticas favorables del MCC es la aplicacin constante y actualizada de

La metodologa del MCC se basa en conceptos de la confiabilidad:

Figura 1. 5 Secuencia General a Desarrollar en la Aplicacin de la Metodologa MCC

Figura 1. 6 Principales Componentes de un MCC

*FMEA: Anlisis de los Modos de Falla y sus Efectos

una estrategia global de mejoramiento de la confiabilidad

entre sus estrategias de