Proyecto Integrador II

CAPITULO 1: DESCRIPCION GENERAL DE LA
EMPRESA
1.1
RAZON SOCIAL
Export Valle Verde S.A.C.
1.2
INSCRIPCION EN REGISTROS PUBLICOS

La empresa se encuentra inscrita en registros pblicos como una Sociedad
Annima Cerrada.
1.3
ACTIVIDAD Y SECTOR ECONOMICO
EXPORT VALLE VERDE S.A.C. es una Empresa Agroindustrial Peruana, cuyo

objetivo principal es la produccin y exportacin de conservas de productos
vegetales, principalmente de esprragos, pimiento del piquillo, alcachofas, aj
jalapeo y puerros, as como tambin frutas (uvas, mangos, fresas), en sus
diferente presentaciones y calidades.
1.4
UBICACIN DE LA EMPRESA
Carretera Panamericana Norte s/n
CAPITULO 2: DEFINICION DEL PROBLEMA O

PROBLEMAS
2.1
REALIDAD PROBLEMTICA AMPLIA, ABARCANDO TODAS LAS AREAS DEL

PROYECTO INTEGRADOR.
En un mundo de competencia globalizada, muchos son los factores a tomar
en cuenta para lograr altos niveles de productividad, la seguridad y salud
ocupacional constituye una fuente de ventaja competitiva para las organizaciones,
la implantacin de sistemas de gestin permiten a las organizaciones meterse
dentro del ciclo de la mejora continua.
Segn ISO 14001(2004) En los ltimos aos, se ha registrado una

creciente preocupacin por la proteccin, seguridad y prevencin de la S&SO; en
este sentido, muchas empresas han empezado a implementar medidas para
identificar y evaluar los riesgos potenciales que generan sus actividades. Una
herramienta importante para determinar los principales riesgos potenciales
asociados a la actividad de cada organizacin de una forma sencilla y rpida es la
utilizacin de la Matriz de Identificacin de Peligros y Evaluacin de Riesgos
(IPER). Una identificacin de peligros y evaluacin de riesgos provee un
diagnstico de los peligros, de las medidas de control existentes, de las medidas
de control faltantes de una empresa en un momento especfico del tiempo;
involucra la identificacin y recoleccin de informacin de las actividades de cada
proceso y evaluar los que tengan un alto ndice de riesgo, adems involucra
tambin la parte administrativa que permite proponer medidas de control y/o
mitigacin.
Se estima que el nmero de trabajadores activos en la produccin agrcola mundial
es de 1.300 millones, lo cual corresponde al 50% de la mano de obra en el mundo.
La fuerza de trabajo dedicada a la agricultura representa menos del 10% de la
poblacin econmicamente activa en los pases industrializados, y alcanza al 59%
en las regiones menos desarrolladas. La gran mayora de los trabajadores
agrcolas se encuentran en Asia, regin que tiene la mayor densidad de poblacin
en el mundo, con ms del 40% de la poblacin mundial agrcola concentrada en
China y ms del 20% en India.
A nivel mundial, el riesgo que corren los trabajadores del sector

agroindustrial de morir en un accidente profesional es dos veces mayor que el de
otros sectores. Esta actividad ocupa el tercer lugar entre las actividades de mayor
riesgo junto con la minera y la construccin, tanto en los pases en desarrollo

como en los pases desarrollados.
Por ejemplo, el manipuleo de la maquinaria agroindustrial es causa de los
ms altos ndices de frecuencia de accidentes, en particular, los de carcter mortal.
Ms de la tercera parte de las muertes por accidentes de trabajo que se registran
en la agricultura mundial se relacionan con el uso de los tractores.
La exposicin a los productos fitosanitarios-plaguicidas y a otros
agroqumicos- constituye uno de los mayores riesgos profesionales.
Segn la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) se producen anualmente
en el mundo 40.000 casos de muerte por envenamiento en el uso de estos
productos.La sordera como consecuencia del ruido, los problemas msculoesquelticos (dolores de espalda asociados a movimientos repetitivos), el estrs,
los problemas psicolgicos y los accidentes con herramientas, particularmente las
cortantes tambin son frecuentes.
Takala J. (2002) seala que enfermedades y accidentes de trabajo, que se
estiman matan 1,1 millones de personas cada ao, son parte de la realidad a la
que los trabajadores estn expuestos da a da. Por otro lado el trabajo es una
necesidad bsica para el ser humano en el sentido que le brinda significado y
contenido a su vida (Hofstede, G., 1982); sin embargo, la realidad es muy
desalentadora, no solo en los pases del Tercer Mundo sino tambin en algunos
pases desarrollados. Largas jornadas de trabajo, cargas de trabajo excesivas y
pobre salud y seguridad industrial son las caractersticas ms comunes en el lugar
de trabajo.
Es evidente, entonces, la importancia de conocer las claves de la seguridad
en el trabajo agroindustrial, la legislacin de referencia y las herramientas prcticas
para la identificacin de peligros y la evaluacin de riesgos.
En el Per se public la Ley N 29783(2011), llamada Ley de Seguridad y

Salud en el Trabajo, norma que ha sido saludada por distintos sectores de la
poblacin, resaltando que su promulgacin constituye un gran esfuerzo por
fortalecer el sistema de prevencin de riesgos laborales en el pas.
De esta forma, la nueva Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST)
incorpora una nueva y ms exigente regulacin para los empleadores,
tipificndose incluso un nuevo ilcito, mientras que para los trabajadores se
mejoran las medidas de proteccin, abrindoles ms alternativas para el ejercicio
de sus derechos laborales.
Con la dacin de esta norma, lo que se espera es fortalecer el sistema de
prevencin
de
riesgos
laborales
en
el
pas,
ampliando
el
marco
de
responsabilidades y consecuencias frente al incumplimiento de la Ley, pero

adems otorgando mejores condiciones laborales a los trabajadores, quienes
constituyen la fuerza de trabajo y en consecuencia el pilar fundamental de toda
relacin laboral.
Como sabemos hoy en da la agro exportacin peruana est creciendo a
una tasa que llama la atencin en los pases que compiten con nosotros y lo hace
en un momento en que todos los mercados estn sobre abastecidos. Es pues,
evidente, que ese crecimiento est ocurriendo por el desplazamiento de otros
pases productores que no pueden ofrecer la calidad de nuestros productos.
Destacan el caf, cuyas variedades han venido mejorando ao tras ao; el
esprrago, del que somos el primer exportador mundial; la pprika, del que
tambin somos ya los primeros; adems del mango, la leche evaporada, las
conservas de alcachofa, la uva, el pimiento piquillo, la palta, la nuez del Brasil, los
bananos orgnicos, las mandarinas, la manteca de cacao y muchos productos
ms,
que
crecen
rpidamente
como
las
arvejas
frescas.
Los principales mercados de destino del sector son Estados Unidos, Espaa y
Alemania, que sumados superan el 53% de nuestras exportaciones. Cabe

destacar que la Unin Europea, como bloque, es el principal mercado del agro
peruano.
En el Per el esparrago se ha convertido en uno de los principales

productos agrcolas, ha ido aumentando su produccin desde el ao 2001 a la
actualidad. A nivel mundial son cinco los pases que concentran las importaciones
de esparrago: Alemania, Estados Unidos, Espaa, Holanda, Inglaterra. Entre los
principales pases importadores de esprragos peruanos son: Estados Unidos,
Espaa y Alemania.
La crisis econmica en Europa y Estados Unidos as como la cada del
precio del dlar, influyeron en el 2012 en la disminucin de las exportaciones de
esprrago y por ende en la produccin de esta verdura en los campos de La
Libertad. Este ao la situacin se presenta positiva, a tal punto que se espera
producir 210 mil toneladas de esta verdura, la cual ser cosechada en ms de
15,300 hectreas, segn inform la Oficina de Estadstica Agraria de la Gerencia
Regional de Agricultura. Este ao se espera una mayor produccin de esprrago,
para as superar las 190 mil toneladas del 2012. Sabemos que este ao la crisis
internacional va a seguir, pero debemos implementar mecanismos que nos ayuden
a introducir los productos a otros mercados.
En la actualidad la competencia en el sector agro industrial viene siendo
cada vez ms severa por lo que las empresas deben buscar la manera de mejorar
sus procesos y as lograr aumentar la produccin y lograr disminuir costos sin bajar
la calidad del producto. Para conseguir que la produccin marche sin problemas
hay que tener en cuenta el mantenimiento de los equipos utilizados en las

empresas, ya que al presentar cualquier desperfecto estara causando prdidas de
tiempo y dinero. El enfoque del mantenimiento ha venido evolucionando
lentamente, comparado con las nuevas tendencias tecnolgicas, observndose
este avance mediante la exposicin de resultados de proyectos, ejecutados por
aos en organizaciones mundiales reconocidas. Estas organizaciones no han
esperado que el enfoque le llegue a la puerta sino han desarrollado nuevas
tendencias que le han permitido la revolucin de diferentes conceptos en el rea
de mantenimiento, obteniendo resultados eficientes y efectivos en los sistemas y
disminuyendo los costos en esta rea. Toda organizacin est conformada por
sistemas o subsistemas que interactan entre s, este sistema se encuentra
determinado por los lmites relativos que lo separan de los restantes con los que
interacta y tiene una serie de principios que lo rigen. Actualmente se denomina
como gestin a las actividades que puedan repercutir en los resultados de la
organizacin. En mantenimiento el objetivo bsico de la gestin consiste en
incrementar la disponibilidad de los activos a bajo costo, partiendo de la ejecucin
que dichos activos funcionen de forma eficiente y confiable de un contexto
operacional.
En los ltimos aos, la agroindustria ha tomado un papel cada vez ms
protagnico dentro de las exportaciones del Per. En el ao 2008, las agro
exportaciones alcanzaron la impresionante cifra de US$1,855 millones, superando
en ms del doble a la obtenida en 1998.
Si bien el caf, que es un producto tradicional, lidera las ventas al exterior,
las exportaciones no tradicionales se han convertido en las ms dinmicas e
importantes del sector. Y es que, como seala Fernando Cilloniz, la demanda
mundial de frutas y hortalizas ha crecido notablemente y sus precios, en general,
se ha mantenido altos y estables, proporcionando un clima ideal para el desarrollo
de negocios relacionados con esta industria. Alcachofas, esprragos, mangos,
paltas, paprika, entre otros manjares de la naturaleza, son algunos de los

productos estrella de la agro exportacin peruana, que ao a ao aumenta en
volumen y diversidad, impulsando la descentralizacin y la creacin de empleos de
calidad.
A travs de los aos, con la evolucin del hombre se han observado las
distintas formas de ganar dinero y hacer negocio. Las importaciones y
exportaciones son las fuentes ms importantes de ingresos para un pas, se
espera que la balanza comercial este en positivo, quiere decir que exportemos
ms de lo importado. A pesar que Estados Unidos y la Unin Europea estn aun
en una etapa de depresin, las importaciones para aquellos pases se han
mantenido y se analiza el ligero incremento que tuvieron el ao pasado, con
respecto al 2011.
Las exportaciones peruanas estn muy bien establecidas en el mercado

mundial. En este caso, especficamente en productos no tradicionales, nuestro
producto bandera es el esparrago. El Per es el primer exportador de esprragos
del mundo, lo cual se debe, entre otros aspectos, a la preocupacin de la industria
por mantener los ms altos estndares de calidad e inocuidad. La competitividad
entre las empresas peruanas por la calidad es parte importante de los planes
estratgicos empresariales en el sector esparraguero, siendo esencial para la
permanencia de las empresas en el mercado. La reduccin de los costos de
calidad y mejora continua de la calidad tienen una correlacin directa con el
mercado. En nuestra regin no todas las empresas tienen las mismas ventajas, por
ende crecen sin considerar la posibilidad de error, en comparacin de empresas
que si cuentan con un Sistema de Gestin de Calidad con objetivos de producir
con 0 defectos. Actualmente existen lotes que son rechazados por los clientes por
motivos de mala calidad o envases con defectos, ocasionando prdidas
considerables para la empresa, e indirectamente para el pas porque disminuye la
captacin e inters por los inversionistas del primer mundo.
En nuestra localidad, la empresa Export Valle Verde Sac, es una fbrica
procesadora de fresco y conserva de esparrago verde y blanco, que empez
comercializando esparrago y ahora procesa una cantidad considerable, entre 150 y
200 TN semanales, pero desafortunadamente tienen problemas por rechazos de
lotes seguidos, lo que origin una prdida de 350 000 $ aproximadamente en,
despus de haber valorizado el valor de esparrago en producto terminado.
Los altos costos de compra de Materia Prima ms el costo de oportunidad de
recibir un pago adelantado o
la posibilidad de conseguir ms clientes y ms
utilidades, definitivamente son problemas que la empresa con nuestra colaboracin

tiene que resolver, el personal a cargo de las comparas no se identifican con el
trabajo, lo toma como un trabajo ms y solo le importa recibir puntual su pago,
menos an se identifica con la empresa; puesto que nunca hubo capacitaciones ni
programas de concientizacin a las trabajadores. Adems la mala clasificacin y

manipulacin del esparrago y movimientos en planta por parte de los operarios y
colaboradores en lnea de proceso, los operarios hacen lo que le explicaron solo
verbalmente y no tienen ningn tipo de procedimientos en los distintos procesos en
la fbrica. Por ltimo, no como las anteriores campaas esta vez se planificara las
operaciones a largo plazo, factores como mercado, precio y calidad, para lograrlo
necesitaremos tambin el compromiso con la Direccin de la Empresa y los
cambios en las Polticas de la Empresa, porque no haba esa iniciativa por parte de
la empresa.
Actualmente dentro de las instalaciones de la empresa Agroindustrial Export
Valle Verde S.A.C. podemos observar que la empresa no cumple con las
normativas de seguridad y salud ocupacional, realizando sus operaciones de
manera un poco informal generando prdidas de dinero, prdidas de tiempo en la
produccin y as mismo prdida de clientes debido a los demoras por los paro de
produccin.
Se ha visto un aumento significativo de accidentes de un 20% a un 25% en las
operaciones de la empresa generando un tema de insatisfaccin por parte del
personal y as mismo generando deficiencias en la productividad, vindose gastos
imprevistos por accidentes ocupacionales, demoras que producen los accidentes y
desconfianza por parte de los clientes debido a los retrasos que ocurren por estos
incidentes.
Esto es debido a que en el rea de seguridad, la empresa no cuenta con un
plan de Seguridad y Salud Ocupacional, por ende, carece de plan de evacuacin,
plan de identificacin de riesgos y peligros a los que estn expuestos los operarios,
as como tambin de una adecuada distribucin de planta; as mismo no hay un
gestor de seguridad y salud ocupacional que regule las actividades del diario de la
empresa.
Los operarios de la empresa, no cuentan con una adecuada proteccin para

realizar sus funciones, ellos se encuentran expuestos a diversos tipos de riesgos,
ya sea por cortes, respirar el aire contaminado con las diferentes partculas que
quedan suspendidas en el ambiente, etc.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente la empresa deber priorizar
implementar un Sistema de Gestin de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST).
En la empresa EXPORT VALLE VERDE se cuenta con un rea de
mantenimiento en el que se programan las intervenciones de mantenimiento
solamente al aparecer una avera inesperada, es decir se trabaja con
mantenimiento netamente correctivo. No cuentan con un plan de mantenimiento
preventivo, lo cual generalmente origina:
Reduccin de la vida til de los equipos, ya que mientras ms fallas

y daos sufran, menor ser su vida til.
Aumento de los costos.
Prdidas de tiempo y de dinero.
Esfuerzos innecesarios de trabajadores que a su vez en algunos casos originan
fatiga.
Bajo esta premisa es importante que la empresa cuente con un plan de
mantenimiento preventivo para realizar mediciones, ajustes, limpieza, etc., a los
equipos e instalaciones.
La empresa EXPORT VALLE VERDE S.A.C. al no contar con un sistema
de gestin de proveedores de materia prima, se ve imposibilitada muchas veces
para poder competir en el mercado puesto que con frecuencia se paraliza el
proceso de produccin por falta de materia prima (esparrago blanco y esparrago

verde).
EXPORT VALLE VERDE S.A.C. no cuenta con un rea de logstica, por
ende no tiene un sistema de gestin de proveedores, provocando paralizaciones
en la produccin por factores en de los cuales se debera encargar esta rea,
adems a ello se suma que al no contar con algunas otras reas como son la de
Recursos humanos y Aseguramiento de la calidad, el encargado de desarrollar
todas las funciones relacionadas a ellas, es el jefe de planta que al tener que
desarrollar todas las actividades solo y sin contar con un plan estratgico para el
desarrollo de todas las tareas debe priorizar por algunas de ellas.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente la empresa deber priorizar
implementar un Sistema de Gestin de Proveedores de materia prima.
Definitivamente son problemas para la empresa, no haber capacitado al
personal ni brindarles programas de concientizacin, no establecer polticas de la
empresa, para la planificacin de las operaciones a largo plazo, ni contar con
procedimientos en los distintos procesos que tenga la fbrica, se presentara
propuesta de mejora para la empresa como la IMPLEMENTACION DE UN
SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD.
DIAGRAMA N1: Diagrama de Ishikawa para el rea de Seguridad y Salud Ocupacional
DIAGRAMA N2: Diagrama de Ishikawa para el rea de Control de la Calidad
DIAGRAMA N3: Diagrama de Ishikawa para el rea de Logstica
DIAGRAMA N4: Diagrama de Ishikawa para el rea de Mantenimiento
2.2
FORMULACION AMPLIA DEL PROBLEMA, ABARCANDO TODAS LAS

AREAS DEL PROYECTO INTEGRADOR.
En qu medida la implementacin del Sistema Integrado de Gestin de
Seguridad y Salud en el Trabajo, Mantenimiento, Logstica y Control de Calidad
influir en la mejora de la productividad de la empresa Export Valle Verde
S.A.C. de la ciudad de Trujillo en el ao 2014?
2.3
JUSTIFICACION DEL PROYECTO.
2.1. Criterio Terico:

Con el estudio de este proyecto se pretende cubrir aquellos aspectos
tericos que no estn cumpliendo las herramientas de la ingeniera
industrial, como por ejemplo determinar los aspectos tericos para la
conformidad en las medidas de control de seguridad y calidad, el
manejo de materiales e insumos,
utilizando herramientas de
ingeniera.
2.2. Criterio Aplicativo Prctico:

El estudio de la investigacin surge con la necesidad de dar solucin
al bajo rendimiento de la produccin de la empresa, para lo cual se
planea: obtener mejores proveedores, reducir los tiempos de espera,
cumplir con las especificaciones del cliente, cumplir las medidas de
seguridad.
2.3. Criterio Valorativo:

El bajo rendimiento de la produccin de la empresa EXPORT VALLE
VERDE S.A.C., tiene como trascendencia cuantitativa el mal manejo
de los insumos y materiales, inadecuado abastecimiento de materia
prima; identificando los problemas ya mencionados se buscar
alcanzar el incremento de la productividad y como trascendencia
cualitativa el grado de insatisfaccin del cliente, la no conformidad en

las medidas de seguridad y calidad.
2.4. Criterio acadmico:

El presente proyecto tiene por finalidad ser de utilidad para los
alumnos de ingeniera industrial para posteriores investigaciones,
asimismo va dirigido a la empresa EXPORT VALLE VER S.A.C.,
donde se realizar dicho estudio.
Generar un aporte de informacin, mediante la clasificacin,
procesamiento y evaluacin, de informacin especfica en las reas de
calidad,
seguridad,
logstica,
mantenimiento
generando
conocimientos vlidos y confiables para la realizacin del diagnstico

en conjunto de la empresa.
CAPITULO 3: OBJETIVOS DEL PROYECTO Y

RESULTADOS ESPERADOS.
3.1
OBJETIVO GENERAL
Determinar en qu medida la implementacin de un Sistema Integrado de
Gestin de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST), Mantenimiento, Logstica y
Calidad influir en la mejora de la productividad de la empresa Export Valle
Verde S.A.C. de la ciudad de Trujillo en el ao 2014.
3.2
OBJETIVOS ESPECIFICOS PARA CADA AREA DEL PROYECTO

INTEGRADOR.
3.1
Objetivos Especficos
3.1.1 Objetivos de Mantenimiento
Realizar el diagnstico de la situacin actual de los equipos de la

empresa.
Estudiar el comportamiento de los equipos.
Determinar los parmetros del sistema de mantenimiento.
Establecer estndares de inspeccin.
Definir polticas de mantenimiento.
Analizar y presentar propuestas de mejora con respecto a la situacin

actual.
Proponer formatos de trabajo para el rea de mantenimiento.
Analizar la productividad de la empresa tomando en cuenta la

produccin programada vs la real.
3.1.2 Objetivos de Logstica
Hacer un anlisis de los proveedores por intermedio del mtodo ABC.
Determinar los factores que sean tiles para la seleccin de un nuevo

proveedor.
Analizar los beneficios que se lograra con la implementacin de la

propuesta.
3.1.3
Objetivos de Calidad
Realizar Diagnostico en la empresa Export Valle Verde Sac.
Elaborar Propuesta de Solucin: SGC.
Proponer medidas de control mediante Indicadores de Gestin.
Justificacin Econmica: C/B, B/C, C vs B.

3.1.4 Objetivos de Seguridad Industrial
Identificar los peligros y evaluar los riesgos dentro de la empresa Export

Valle Verde S.A.C.
Proponer la implementacin de la IPER (identificacin de peligros y

evaluacin de riesgos) como base de solucin para afrontar la
inseguridad en la empresa Export Valle Verde S.A.C.
Implementar un diseo de seguridad que pueda funcionar como sistema

estndar de seguridad para las empresas agroindustriales.
Evaluar el nivel de productividad de la empresa Export Valle Verde

S.A.C.
CAPITULO 4: METODOLOGIA Y PLAN DE

TRABAJO
4.1
DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE GESTION ACTUAL DE CADA AREA EN
ESTUDIO Y SUS INDICADORES
4.1.1. DIAGNOSTICO DEL REA DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL:
a) Diagnostico de Gestin:
El diagnstico cuenta con 8 tems elaborados en la gua antes mencionada,
dentro de los cules se encuentran una serie de preguntas, que nos ayudan a
clarificar de manera detallada la situacin actual de la empresa. La obtencin
de los resultados estn en funcin, entre si cumple o no cumple, basado en la
metodologa en mencin. El rango lo podemos ver a continuacin:
Tabla N 1: Descripcin y significado de calificacin
Calificacin
Significado
Descripcin
Si
Aceptable
Si cumple con lo establecido en

la gua bsica.
No
Deficiente
No cumple con lo establecido

en la gua bsica.
Fuente: Elaboracin Propia
La evaluacin se aplic al personal de la empresa del sector agroindustrial, con

la finalidad de obtener el diagnstico de la situacin actual en Seguridad y
Salud en el Trabajo.
Con lo cual se obtuvo los siguientes resultados:
Tabla N 2: Lineamientos a evaluar de la gua de SYST

GUIA SOBRE SISTEMAS DE GESTION EN SEGURIDAD Y SALUD
EN EL TRABAJO
LINEAMIENTOS
CUMPLIMIENTO
AVANCE %
I.
Compromiso e Involucramiento
30%
II.
19%
III.
Polticas de Seguridad y Salud

Ocupacional
Planeamiento y Aplicacin
IV.
Implementacin y Operacin
35%
V.
Evaluacin y Normativa
30%
10%
VI.
Verificacin
20%
VII.
Control de Informacin y Documentos
28%
VIII.
Revisin por la Direccin
33%
Fuente: Gua Bsica de SYST del Ministerio de Trabajo

Tabla N 3: Significado del porcentaje de avance de la gua de gestin
GRADO
NIVEL DE %
Aceptable
100%
Deficiente
0%

Del diagnstico inicial realizado en la empresa, se presentan las siguientes
conclusiones:
De la evaluacin general de la Gestin de Seguridad y Salud en el Trabajo, se
ha obtenido como resultado un nivel de calificacin deficiente.
La empresa an no cuenta con ningn Programa de Seguridad y Salud en el
Trabajo, es por ello que de los resultados del diagnstico, se presentan los
siguientes programas:
Tabla N 4: Programas obtenidos del Diagnstico de Gestin

LINEAMIENTOS
PROGRAMAS OBTENIDOS DEL

DIAGNSTICO DE GESTIN
I.
Compromiso e Involucramiento
II.
Polticas de Seguridad y Salud

Ocupacional
Planeamiento y Aplicacin
Implementacin y Operacin
III.
IV.
Identificacin de Peligros y Evaluacin de

Riesgos (IPER)
PLAN ANUAL DE SYST
Diagnstico de Gestin
Capacitacin e induccin
Uso y mantenimiento de Equipos de
Proteccin Personal (EPP)
Programa 5Ss (Orden y Limpieza)
Plan de emergencia
V.
VI.
VII.
VIII.
Reportes
e
investigacin
de
enfermedades y accidentes de trabajo
Evaluacin y Normativa
Auditora Interna del sistema
Verificacin
Reportes
e
investigacin
de
enfermedades y accidentes de trabajo
Mapa de riesgos
Inspeccin de Seguridad y Salud
Control de Informacin y Registro de Seguridad y Salud en el
Documentos
Trabajo
Revisin por la Direccin
Revisin por la direccin
Con los resultados obtenidos, es importante y urgente la obtencin de la

realidad de las condiciones de trabajo en la empresa Export Valle Verde
S.A.C., el cual nos ayudar a la elaboracin del Plan Anual de Seguridad y
Salud en el Trabajo con los programas necesarios que requiere la Ley N
29783.
b) Diagnostico Operativo:
Para poder plantear los Programas para el Plan Anual se ha tomado en cuenta
el nivel de riesgo intolerable e importante, debido a que son los ms urgentes a
controlar. El IPER se encuentra detallado en el Excel.
Tabla N 5: Estimacin y significado de cada nivel de Riesgo

ESTIMACIN DEL
NIVEL DE RIESGO
NIVEL DE
RIESGO
PUNTAJE
Trivial (T)
Tolerable
(TO)
De 5 a 8
SIGNIFICADO DEL NIVEL DE RIESGO
No se necesita adoptar ninguna accin.

No se necesita mejorar la accin preventiva. Sin embargo se
deben considerar soluciones ms rentables o mejoras que no
supongan una carga econmica importante. Se requieren
comprobaciones peridicas para asegurar que se mantiene la
eficacia de las medidas de control.

Moderado
(M)
De 9 a 16
Se deben hacer esfuerzos para reducir el riesgo, determinando

las inversiones precisas. Las medidas para reducir el riesgo
deben implantarse en un periodo determinado. Cuando el
riesgo moderado est asociado con consecuencias
extremadamente dainas (mortal o muy graves), se precisar
una accin posterior para establecer, con ms precisin, la
probabilidad de dao como base para determinar la necesidad
de mejora de las medidas de control.
Important
e (IM)
De 17 a 24
No debe comenzarse el trabajo hasta que se haya reducido el

riesgo. Puede que se precisen recursos considerables para
controlar el riesgo. Cuando el riesgo corresponda a un trabajo
que se est realizando, debe remediarse el problema en un
tiempo inferior al de los riesgos moderados.
Intolerable
(IT)
De 25 a 36
No se debe comenzar ni continuar el trabajo hasta que se

reduzca el riesgo. Si no es posible reducir el riesgo, incluso con
recursos ilimitados, debe prohibirse el trabajo.
Fuente: Gua Bsica de SYST del Ministerio de Trabajo
En base a lo mencionado anteriormente se obtuvo la siguiente tabla, que nos

muestra los programas a implementar segn el IPER:
Tabla N 6: Programas segn nivel de Riesgo
PROGRAMA
REA
Conteo
NIVEL DE
RIESGO
Programa de
Ergonoma
Recepcion, enfriado y seleccin
29.3% Intolerable,
Moderado
Programa de
evaluacin
medicas peridicas
Recepcin, enfriado, cmara de

conserva
29.3% Moderado,
Importante
Programa de
seleccin de
personal
Pelado, Corte y Envase
13.5% Moderado,
Importante
Programa de
capacitacin
Pelado, Corte y Envase
13.5% Intolerable,
Moderado
Programa de las 5s
Envase, Pesado y Cerrado
28.6% Intolerable,
Moderado
Programa de EPP
Recepcion, enfriado, seleccin,

pelado, corte y envase
87.5% Intolerable,
Tolerable
Resumiendo la obtencin de informacin del diagnstico situacional: de gestin

y operativa de la empresa, se detallan a continuacin los programas que deben
plantearse:
Tabla N 7: Estimacin y significado de cada nivel de Riesgo

PROGRAMA
DIAGNSTICO
Identificacin de Peligros y Evaluacin de Riesgos (IPER)
De gestin
Diagnstico de gestin
De gestin
Capacitacin e induccin
De gestin & Operativo
Uso y mantenimiento de Equipos de Proteccin Personal

(EPP)
Programa 5Ss (Orden y Limpieza)
Plan de emergencia
De gestin
Reportes e investigacin de enfermedades y accidentes de

trabajo
De gestin
Auditora interna del sistema
De gestin
Mapa de riesgos
De gestin
Inspeccin de Seguridad y Salud
Registro de Seguridad y Salud
De gestin
Revisin por la direccin o Mejora Continua
De gestin
Programa de Ergonoma
Operativo
Observaciones de Seguridad y Salud
Operativo
4.1.2. DIAGNOSTICO DEL REA DE MANTENIMIENTO:

a) Descripcin de los Equipos:
Primero presento la lista de todos los equipos y maquinaria utilizada en el
proceso productivo de la empresa EXPORT VALLE VERDE:
Fajas transportadoras: Las fajas se encargan de trasladar la materia

prima que en el caso de la empresa Export Valle Verde son los
esprragos.
Calderas: Son las encargadas de generar el vapor.
Balanzas electrnicas: Se utilizan para el pesado del esparrago.
Maquinas selladoras: Utilizadas para sellar los envases
esprragos.
Maquinas etiquetadoras: Como su nombre lo dice son utilizadas para
etiquetar los envases de esprragos.
de
Autoclave de esterilizacin: Su funcin es de esterilizar las conservas

de esparrago a altas presiones y temperatura sobre los 100C para
eliminar bacterias.
Cmaras frigorficas: Se utilizan para mantener al esparrago en
temperaturas bajas de 0 a 4C.

Montacargas: Utilizados para cargar y trasladar las javas de
esprragos hacia los pallets y para apilar estos.

Exhauster: Es la encargada del vaco en las latas antes del llenado.
Platos manuales: Se utilizan para mover los pallets en lugares en los
cuales el montacargas no llega.
Toda Organizacin cuenta en su proceso productivo con equipos crticos, los

cuales son de vital importancia, ya que si no se encuentran en condiciones
ptimas para operar puede detenerse el proceso productivo y esto genera
prdidas a la empresa.
La empresa Exporta Valle Verde posee una lista de equipos crticos, para este
estudio los equipos crticos han sido definidos por aquellos que han presentado
fallas en el 2013 y en lo que va del 2014. En nuestro caso no todos los equipos
son crticos es por eso solo algunos estn en la lista de equipos crticos. Se ha
decidido enfocarnos en estos equipos para evitar que continen surgiendo este
tipo de fallas en los mismos y evitar una disminucin en el volumen de
produccin o la paralizacin en el proceso productivo. Por ende, se va
presentar cuales son los equipos crticos con su respectivo cdigo asignado
para identificar a cada equipo:
Tabla 1
Equipos crticos de la empresa EXPORT VALLE VERDE
Cdigo
Equipo
101-FT
Faja transportadora
102-FT
Faja transportadora
103-FT
Faja transportadora
214-C
Caldera
215-C
Caldera
216-C
Caldera
260-A
Autoclave de esterilizacin
261-A
262-A
312-E
313-E
342-CF
343-CF
410-ME
411-ME
Exhauster Industrial
Cmara frigorfica
Cmara frigorfica
Maquina etiquetadora
b) Diagnstico de la situacin actual de los equipos.
El proceso productivo de la planta consta de varias etapas, desde la recepcin

de materia prima hasta la obtencin de los productos terminados para su
comercializacin. Entre los tipos de mantenimiento que se llevan a cabo en la
empresa se encuentran el mantenimiento basado en la condicin, el
mantenimiento correctivo y el mantenimiento preventivo.
Mantenimiento basado en la condicin: es el mantenimiento que se lleva a
cabo dependiendo de la condicin en que se encuentre el equipo, es decir, si al
inspeccionar el equipo se detecta alguna anormalidad, entonces se programa
una tarea de mantenimiento segn lo que se haya detectado, pero si el equipo
se encuentra en condiciones normales para operar, no se interviene, se deja
que contine operando.
Este tipo de mantenimiento es de gran utilidad en la gestin del mantenimiento
cuando existe la necesidad de bajar costos, el desarrollo de tcnicas y equipos
capaces de predecir con gran seguridad el fin de la vida til de un componente.
Sin embargo, este tipo de mantenimiento puede debilitar a los equipos, ya que
no se previene de la falla.
Mantenimiento Correctivo: consiste en la reparacin de un equipo cuando
presenta algn tipo de falla o avera. Este tipo de mantenimiento es altamente
costoso y limita la vida til de los equipos.
Mantenimiento Preventivo: este tipo de mantenimiento se aplica solamente a
equipos pequeos como las balanzas electrnicas, maquinas selladoras, platos
manuales, etc, con el propsito de anticiparse a la falla, se realiza por medio de
inspecciones, tanto de funcionamiento como de seguridad, ajustes,
reparaciones, anlisis, limpieza, lubricacin, calibracin, que deben llevarse a
cabo en forma peridica en base a un plan establecido.
El mantenimiento preventivo permite detectar fallos repetitivos, disminuir los

puntos muertos por paradas, aumentar la vida til de equipos, disminuir costes
de reparaciones, detectar puntos dbiles en la instalacin entre una larga lista
de ventajas. Es el tipo de mantenimiento que se desea implementar para el
caso de los equipos crticos que estn en la tabla 1.
Por lo tanto, se va a realizar un diagnstico de la situacin actual aplicando el
mtodo estadstico del Diagrama de Pareto bajo 3 parmetros los cuales son:
Indisponibilidad, Anlisis de Fallas y Demoras; para determinar el
comportamiento de los equipos en el 2012 y en lo que va del 2013, ya que no
existen datos registrados de los aos anteriores. Se tomar en cuenta para el
estudio el Anlisis de Fallas por ser el que est ntimamente relacionado con
mantenimiento. ANALISIS DE INDISPONIBILIDAD, FALLAS Y DEMORAS EN
EL AO 2013
Cdig
o
260-A
101FT
214-C
312-E
103FT
261-A
262-A
215-C
313-E
410ME
102FT
342CF
343CF
216-C
ANALISIS DE INDISPONIBILIDAD. AO 2013

EQUIPO
N
Duraci %
%
Indispon
n
Acumulad
ibilidade (horas)
o
s
Autoclave de
4
600
14%
14%
esterilizacin
Faja
3
100
11%
25%
transportadora
Caldera
3
220
11%
36%
Exhauster
3
150
11%
46%
Industrial
Faja
2
20
7%
54%
transportadora
Autoclave de
2
48
7%
61%
esterilizacin
Autoclave de
2
36
7%
68%
esterilizacin
Caldera
2
48
7%
75%
Exhauster
1
72
4%
79%
Industrial
Maquina
1
80
4%
82%
etiquetadora
Faja
1
36
4%
86%
transportadora
Cmara
1
48
4%
89%
frigorfica
Cmara
1
24
4%
93%
frigorfica
Caldera
1
18
4%
96%
411ME
Maquina
etiquetadora
TOTAL
12
4%
100%
28
En este grafico se realiz tomando como referencia los equipos que

estuvieron indisponibles para operar durante el 2013. Se puede observar
que el Autoclave de esterilizacin (260-A) fue el equipo que estuvo
menos disponible con un total de 5 veces. Este es un equipo importante
para esterilizar las conserva de esparrago, que no est disponible afecta
notablemente el proceso productivo de la planta, por lo tanto este equipo
est siendo intervenido para evitar que contine con este tipo de
inconvenientes.
Otros de los equipos que estuvieron menos disponibles fueron la faja
transportadora (101-FT), caldera (214-C) y el Exhauster industrial (312E) con 3 indisponibilidades cada uno durante el 2012.
En el caso del resto de equipos presentan menores indisponibilidades
pero de todas maneras es necesario tomarlos en cuenta para realizar el
plan de mantenimiento preventivo con el propsito de otorgarles mayor
disponibilidad.
ANALIS DE FALLAS. AO 2013
Cdig Equipo
Fecue Duraci
o
n
n
cia
(horas)
101Faja transportadora
4
132
FT
4
84
FT
3
72
%
Acum
ulado
13%
13%
13%
27%
10%
37%
FT
214-C
Caldera
24
10%
47%
260-A
Autoclave de
esterilizacin
120
10%
57%
96
7%
63%
Cmara frigorfica
72
7%
70%
24
7%
77%
36
3%
80%
24
3%
83%
215-C
Maquina
etiquetadora
Autoclave de
esterilizacin
Autoclave de
esterilizacin
Caldera
36
3%
87%
216-C
Caldera
24
3%
90%
313-E
48
3%
93%
411ME
343CF
Maquina
etiquetadora
Cmara frigorfica
12
3%
97%
12
3%
100%
312-E
342CF
410ME
261-A
262-A
TOTAL
30
Se puede observar que para el ao 2013 el equipo que registr ms

fallas fue la Faja Transportadora (101-FT y 103-FT) con un total de 4
veces en ambos. Este equipo es uno de los primeros del proceso
productivo de la planta, ya que los esprragos para la mayora del

proceso tienen que ser transportados mediante estas fajas.
A pesar de las fallas presentadas por dicho equipo, no afecta en gran
magnitud la produccin, ya que existe otra faja transportadora que tiene
la misma funcin que las otras 2. Sin embargo, el que est operando una
de estas cintas transportadoras disminuye el volumen de produccin, por
dicho motivo se va a realizar un plan de mantenimiento preventivo para
evitar que el equipo vuelva a presentar fallas y de esta manera
garantizar la ptima disponibilidad del equipo para operar. En los casos
de la Faja transportadora (102-FT), Caldera (214-C) y Autoclave de
esterilizacin (260-A) presentaron 3 fallas durante dicho ao son equipos
de suma importancia que influyen mucho en el proceso productivo por
eso que seles realizara el plan de mantenimiento preventivo as como a
las que presentaron entre dos y una falla.
215-C
ANALISIS DE DEMORAS. AO 2013

Equipo
Frecuenci Duraci %
%
a
n
Acumulad
(horas)
o
Autoclave de 5
15 15%
15%
esterilizacin
Autoclave de 5
15 29%
15%
esterilizacin
12 41%
12%
Caldera
4
216-C
Caldera
Cdig
o
260-A
261-A
312-E
Exhauster
Industrial
342Cmara
CF
frigorfica
101-FT Faja
transportador
a
103-FT Faja
transportador
a
102-FT Faja
transportador
a
410Maquina
ME
etiquetadora
411Maquina
ME
etiquetadora
343Cmara
CF
frigorfica
12
53%
12%
61%
8%
67%
6%
73%
6%
78%
6%
82%
4%
86%
4%
90%
4%
94%
4%
3
3
2
313-E
262-A
214-C
Exhauster
Industrial
Autoclave de
esterilizacin
Caldera
TOTAL
96%
2%
98%
2%
100
%
2%
1
42
84
En esta grafica se puede observar cual es el equipo que present ms

demoras durante el ao 2013, el cual fue el Autoclave de esterilizacin
(260-A y 261-A) con un tiempo de 15 horas, el total de horas es muy
elevado, otros equipos como las calderas (215-C y 216-C), el Exhauster
Industrial (312-E) tambin presentaron grandes demoras. Con el
propsito de evitar que contine con esta tendencia que afecta el
proceso productivo se va realizar un plan de mantenimiento preventivo.
ANALISIS DE INDISPONIBILIDAD, FALLAS Y DEMORAS EN EL AO
2014
Cdig
o
101-FT
ANALISIS DE INDISPONIBILIDAD. AO 2014

EQUIPO
N
Duraci %
%
Indispon
n
Acumulad
ibilidade (horas)
o
s
Faja
4
700
transportadora
14%
14%
260-A
Autoclave de
esterilizacin
210
214-C
Caldera
220
312-E
Exhauster
Industrial
140
103-FT
Faja
transportadora
24
261-A
Autoclave de
esterilizacin
36
262-A
Autoclave de
esterilizacin
48
215-C
Caldera
36
313-E
Exhauster
Industrial
84
410ME
Maquina
etiquetadora
96
102-FT
Faja
transportadora
24
342-CF
Cmara frigorfica
343-CF
Cmara frigorfica
216-C
411ME
10%
24%
10%
34%
10%
45%
7%
52%
7%
59%
7%
66%
7%
72%
7%
79%
3%
83%
3%
86%
72
3%
90%
24
3%
93%
Caldera
18
3%
97%
Maquina
etiquetadora
12
3%
100%
TOTAL
28
En este grafico se realiz tomando como referencia los equipos que

estuvieron indisponibles para operar durante el 2014. Se puede observar
que la faja transportadora (101-FT) fue el equipo que estuvo menos
disponible con un total de 4 veces. Este es un equipo importante para
trasladar el esparrago, que no est disponible afecta notablemente el
proceso productivo de la planta, por lo tanto este equipo est siendo
intervenido para evitar que contine con este tipo de inconvenientes.
Otros de los equipos que estuvieron menos disponibles fueron el
Autoclave de esterilizacin (260-A), caldera (214-C) y el Exhauster
industrial (312-E) con 3 indisponibilidades cada uno durante el 2013.
En el caso del resto de equipos presentan menores indisponibilidades
pero de todas maneras es necesario tomarlos en cuenta para realizar el
plan de mantenimiento preventivo con el propsito de otorgarles mayor
disponibilidad.
ANALIS DE FALLAS. AO 2014

Cdig Equipo
Fecue Duraci
o
n
n
cia
(horas)
1014
150
FT
Faja transportadora
260-A
Autoclave de
esterilizacin
72
102-
Faja transportadora
48
%
Acum
ulado
16%
16%
13%
28%
9%
38%
FT
214-C
Caldera
103FT
Faja transportadora
312-E
342CF
Cmara frigorfica
410ME
261-A
9%
47%
9%
56%
6%
63%
6%
69%
6%
75%
6%
81%
3%
84%
12
3%
88%
24
3%
91%
48
3%
94%
24
3%
97%
12
3%
100%
36
96
48
72
24
Autoclave de
esterilizacin
24
262-A
Autoclave de
esterilizacin
36
215-C
Caldera
216-C
Caldera
313-E
411ME
343CF
Cmara frigorfica
TOTAL
30
Se puede observar que para el ao 2014 el equipo que registr ms

fallas fue la Faja Transportadora (101-FT) con un total de 5 veces. Este
equipo es uno de los primeros del proceso productivo de la planta, ya
que los esprragos para la mayora del proceso tienen que ser
transportados mediante estas fajas.
A pesar de las fallas presentadas por dicho equipo, no afecta en gran
magnitud la produccin, ya que existen otras 2 fajas transportadoras que
tiene la misma funcin que esta. Sin embargo, el que est operando una
de estas cintas transportadoras disminuye el volumen de produccin, por
dicho motivo se va a realizar un plan de mantenimiento preventivo para
evitar que el equipo vuelva a presentar fallas y de esta manera
garantizar la ptima disponibilidad del equipo para operar. En los casos
del Autoclave de esterilizacin (260-A) presenta 4 fallas, la Faja
transportadora (102-FT) y Caldera (214-C) presentaron 3 fallas durante
este ao son equipos de suma importancia que influyen mucho en el
proceso productivo por eso que seles realizara el plan de mantenimiento
preventivo as como a las que presentaron entre dos y una falla.
Cdig
o
ANALISIS DE DEMORAS. AO 2014

Equipo
Frecuenci Duraci %
a
n
(horas)
260-A
Autoclave de
esterilizacin
14 15%
15%
215-C
Caldera
14 15%
29%
%
Acumulad
o
261-A
Autoclave de
esterilizacin
10 10%
40%
342-CF
Cmara
frigorfica
10 10%
50%
312-E
Exhauster
Industrial
8%
58%
216-C
Caldera
6%
65%
101-FT
Faja
transportador
a
6%
71%
103-FT
Faja
transportador
a
6%
77%
410-ME
Maquina
etiquetadora
4%
81%
102-FT
Faja
transportador
a
4%
85%
411-ME
Maquina
etiquetadora
4%
90%
343-CF
Cmara
frigorfica
4%
94%
313-E
Exhauster
Industrial
2%
96%
262-A
Autoclave de
esterilizacin
2%
98%
214-C
Caldera
2%
100%
TOTAL
42
84
En esta grafica se puede observar cuales son los equipos que

presentaron ms demoras durante el ao 2014, el cual fue el Autoclave
de esterilizacin (260-A) y la Caldera con un tiempo de 14 horas cada
uno, el total de horas es muy elevado; otros equipos como el Autoclave
de esterilizacin (261-A) y la Cmara frigorfica (342-CF) tambin
presentaron grandes demoras. Con el propsito de evitar que contine
con esta tendencia que afecta el proceso productivo se va realizar un
plan de mantenimiento preventivo.
DISEO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Se va presentar un diseo de un plan de mantenimiento preventivo a los
equipos crticos de la planta.
1. Poltica de mantenimiento.
La poltica de mantenimiento ha sido definida considerando que sea apropiada
a los propsitos de la organizacin, a las expectativas y necesidades de los
clientes.
Export Valle Verde tiene como bsqueda de la excelencia empresarial el
proceso de ofrecer a su personal laboral las mejores condiciones de
infraestructura, maquinarias y equipos; con la finalidad de asegurar la
confiabilidad de los equipos, la prestacin de servicios y la preservacin del
medio ambiente.
La direccin de la planta se asegura que esta Poltica de Mantenimiento sea

implementada, comunicada y entendida en todos los niveles de la organizacin,
a travs de actividades de motivacin, formacin, entrenamiento especfico en
la funcin y la asignacin de los recursos requeridos para el mejoramiento
continuo del Plan de Mantenimiento descrito en este manual.
La poltica de mantenimiento es examinada en la revisin de la direccin,
cuando es requerido, para mantener su continua educacin.
Para ello se requiere especial atencin en:
Satisfacer los requerimientos y expectativas de los clientes.

Implementar y mejorar continuamente el plan de mantenimiento.
Cumplir la legislacin y otros requisitos que suscriba la gerencia de la planta,
en materia de mantenimiento, seguridad y medio ambiente.
2. Objetivos de mantenimiento.
La gerencia de la planta se asegura que los objetivos de mantenimiento,
incluyendo aquellos necesarios para cumplir con los requisitos para el producto
y los servicios, se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la
organizacin y se revisan anualmente. Los objetivos de mantenimiento son
coherentes con la poltica de mantenimiento, se establecen en el documento
del plan de mantenimiento y estn enmarcados en:
Ofrecer la mejor calidad en el mantenimiento aplicado dentro de la

organizacin.
Cumplir con los programas establecidos de mantenimiento.
Aplicar un plan de mantenimiento efectivo.
3. Sistema de indicadores de gestin de mantenimiento.

En toda Organizacin se requiere establecer un sistema de indicadores de
gestin que permita llevar un control sobre el funcionamiento, desempeo y
cumplimiento de los objetivos determinados por la empresa. Estos indicadores
de Gestin de Mantenimiento tienen como propsito evaluar el desempeo de
la Gerencia de Mantenimiento.
3.1.
Tablero de control.
El tablero de control se utiliza con la finalidad de llevar un control de los
objetivos de mantenimiento establecidos por una organizacin. Este control se
realiza bajo ciertos parmetros los cuales son presentados a continuacin:
En la primera columna de la izquierda del tablero de control se muestra lo que

se desea medir.
En la siguiente columna se coloca la expresin matemtica del indicador que
medir el cumplimiento de los objetivos establecidos por la Gerencia de
Mantenimiento.
En la columna posterior se especifica el significado o la definicin del indicador.
Seguidamente se indica cual ser la tendencia del valor del indicador para
determinar si est en el rango permisible o no.
En la siguiente columna del Tablero de Control se muestra la frecuencia de
medicin del indicador.
En la ltima columna de la derecha son las observaciones donde se define el
valor fijo de excelencia o el rango de aceptacin del indicador.
3.2.
3.3.
Criterios del establecimiento de indicadores de gestin de mantenimiento.

Los indicadores establecidos deben ser:
Medibles.
De fcil manejo.
De sencilla interpretacin.
Accesible a todo el personal de la gerencia de mantenimiento de la planta.
Facilidad de sus clculos al momento de medir el indicador.
Calculo de indicadores de efectividad.
En la tabla que ser mostrada a continuacin se refleja los datos registrados de

la produccin (programada vs real) de los ltimos 8 meses (Marzo Octubre
2013). De la misma manera se muestran los datos de las toneladas dejadas de
producir imputables a mantenimiento.
Por medio del uso de indicadores de gestin de mantenimiento se pudo
calcular la efectividad1, efectividad2 y la efectividad3.
La efectividad1 permite determinar el impacto de las toneladas dejadas de
producir imputables a mantenimiento en la produccin programada mensual.
La efectividad2 permite comprobar que tanto influyeron las toneladas dejadas
de producir imputables a mantenimiento en la produccin real mensual.
La efectividad3 tiene como funcin calcular como fue la produccin real vs la
produccin programada durante cada mes.
A continuacin se va presentar por medio de una tabla de expresiones

matemticas con sus respectivos clculos (expresados en porcentajes) de los
indica dores de efectividad Marzo Octubre 2013.
Para el mes de Marzo de 2013

Por medio de los indicadores se determinaron lo siguiente:
%Efectividad1 arroj como resultado: que el porcentaje de las toneladas
dejadas de producir por causas de mantenimiento para el mes de Marzo de
2013 fue muy bajo, de apenas un 4%, lo cual indica que el trabajo realizado por
la Gerencia de Mantenimiento de la planta fue exitoso, ya que el efecto sobre la
cantidad de toneladas programadas en el mes fue mnimo.
%Efectividad2 arroj como resultado: el porcentaje de las toneladas dejadas de
producir imputables a mantenimiento fue de 5 % en la produccin real del mes,
por ende no fue un factor determinante en la misma.
%Efectividad3 arroj como resultado: que la diferencia entre la produccin real
vs la produccin programada fue de un 11% por causas de mantenimiento.
Para el mes de Abril de 2013
dejadas de producir por causas de mantenimiento para este mes fue de un 9%,
lo cual representa un porcentaje significativo, ya que el efecto sobre la cantidad
de toneladas programadas en el mes fue de una cantidad regular.
producir imputables a mantenimiento fue de 9 % en la produccin real del mes.
vs la produccin programada fue de un 6% por causas de mantenimiento.
Para el mes de Mayo de 2013

lo cual representa un porcentaje mnimo.
producir imputables a mantenimiento fue de 7% en la produccin real del mes.
vs la produccin programada fue de un 62% eso significa que las toneladas
dejadas de producir imputables a mantenimiento no fue el factor que influy en
la baja produccin real.
Para el mes de Junio de 2013
lo cual representa un porcentaje regular.
producir imputables a mantenimiento fue de 8% en la produccin real del mes,
lo cual representa un porcentaje significativo.
vs la produccin programada fue de un 59% eso significa que las toneladas
dejadas de producir imputables a mantenimiento no fue el factor que influy en
la baja produccin real.
Para el mes de Julio de 2013
lo cual representa un porcentaje regular.
vs la produccin programada fue de un 107% en este caso hubo una
sobreproduccin, es decir, la produccin real fue mayor a la produccin
programada.
Para el mes de Agosto de 2013

vs la produccin programada fue de un 100% en este caso la produccin real
fue igual a la produccin programada, se cumpli con la meta establecida.
Para el mes de Setiembre de 2013
dejadas de producir por causas de mantenimiento para este mes fue de un
11%, lo cual representa un porcentaje bastante significativo.
lo cual representa un porcentaje bastante significativo.
vs la produccin programada fue de un 96% se debe a causas de
mantenimiento.
Para el mes de Octubre de 2013
vs la produccin programada fue de un 91% se debe a causas de
mantenimiento.
A continuacin presentamos la produccin programada vs. La real de Marzo a

Octubre de 2013:
Por medio de este grfico se puede apreciar que la produccin real siempre
estuvo muy por debajo de lo programado a excepcin de los meses de Julio y
Agosto donde fue equivalente.
A continuacin se presenta como fue la cantidad de toneladas dejadas de

producir imputables a mantenimiento (TDPM) entre los meses de Marzo a
Octubre del 2013:
En la grfica se puede observar que para el mes de Abril hubo un elevado

nmero de toneladas dejadas de producir por causa del mantenimiento, sin
embargo no fue un factor determinante en la produccin de dicho mes ya que
el porcentaje de efectividad entre la produccin programada y la real fue de
94%.
3.4.
Calculo de indicadores de eficiencia.

En toda Gerencia de Mantenimiento cuando ocurre una falla o avera en algn
equipo es importante estimar el nmero de horas requeridas para la reparacin
del mismo, de esa manera le permite a la Gerencia de Produccin reprogramar
su proceso de produccin. Por ende, se va a calcular el porcentaje de eficiencia
de las horas de reparacin programadas vs las horas de reparacin reales.
Para determinar el desempeo en la Gestin de la Gerencia de Mantenimiento
de la planta, se calcular el porcentaje de eficiencia en el tiempo de reparacin
mensual de los equipos pertenecientes a la planta de la empresa Export Valle
Verde por medio del uso del siguiente indicador:
Con este indicador se medir el porcentaje de eficiencia en las horas de

reparacin reales vs las horas de reparacin programadas.
En esta tabla que ser presentada a continuacin se muestra la cantidad de
horas de reparacin programadas vs el nmero de horas de reparacin reales
durante los meses de Marzo Octubre de 2013 en la planta. En la ltima
columna de la derecha se muestra el porcentaje de eficiencia calculado. El
rango normal de porcentaje de eficiencia debe de estar entre 90 - 100%.
Para el mes de Marzo de 2013

El porcentaje de eficiencia fue de 86%, el rango normal es de (90-100%), se
debe estudiar los factores que influyeron en esa cantidad de horas no
ejecutadas en labores de mantenimiento.
Para el mes de Abril de 2013

Para el mes de Mayo de 2013

Para el mes de Junio de 2013

Para el mes de Julio de 2013

Para el mes de Agosto de 2013

Para el mes de Setiembre de 2013

El porcentaje de eficiencia fue de 92%, se encuentra dentro del rango normal.
Para el mes de Octubre de 2013

El porcentaje de eficiencia fue de 90%, se encuentra dentro del rango normal.
A continuacin se muestra la grfica de las Horas de Reparacin Programadas
vs las Horas de Reparacin Reales para el ao 2013:
3.5.
Calculo de indicadores de eficacia.

La eficacia representa el porcentaje de cumplimiento de uno o ms objetivos
especficos. Export Valle Verde en su proceso de mejora continua busca
alcanzar los ms altos estndares de calidad en sus procesos, tanto a lo

referente a produccin como a mantenimiento.
Con el propsito de evaluar el desempeo de la Gerencia de Mantenimiento de
la planta, se han establecido indicadores de eficacia, los cuales se calcularon
con la finalidad de determinar el porcentaje de cumplimiento de las rdenes de
mantenimiento que fueron programadas vs las ejecutadas.
El porcentaje de eficacia se calcul a travs del siguiente indicador:
Para poder identificar y agrupar los equipos que han presentado

irregularidades, se ha utilizado el mtodo del Semforo, el cual consta de 3
colores (rojo, amarillo y azul) que permite determinar el porcentaje de eficacia
en las rdenes de mantenimiento ejecutadas a cada equipo. A continuacin se
muestra el Semforo y posteriormente la tabla con los porcentajes de eficacia a
los equipos.
En la siguiente tabla se muestran todos los equipos que obtuvieron un

porcentaje de eficacia dentro del rango permisible (80-100)%
En la siguiente tabla se muestran todos los equipos que obtuvieron un

porcentaje de eficacia fuera del rango permisible (80 100) %, pero no se
encuentran en estado crtico:
En esta tabla se muestran todos los equipos que obtuvieron un porcentaje de

eficacia fuera del rango permisible (80 100) %, pero se encuentran en estado
crtico.
SISTEMA DOCUMENTAL
El sistema documental son todos aquellos documentos o formatos por medio

de la cual servir de apoyo al Plan de Mantenimiento Preventivo propuesto.
Este sistema contiene registro de informacin de datos y clculo de indicadores
con la finalidad que la Gerencia de Mantenimiento de Export Valle Verde
pueda crear (a travs de ellos) un registro o historial de datos que permitan
evaluar el desempeo de dicha Gerencia en un perodo de tiempo
determinado.
A continuacin presentamos algunos formatos:
FORMATO 01
Este formato tiene como funcin llevar el registro de los datos de la produccin
programada, real, las toneladas dejadas de producir por causas de
mantenimiento y el porcentaje de efectividad calculado con su respectivo
indicador
FORMATO 02
Este formato tiene como funcin llevar el registro de los datos de las horas de
reparacin programadas, las horas de reparacin reales y el porcentaje de
eficiencia calculado con su respectivo indicador.
FORMATO 03
Este formato tiene como funcin llevar el registro de los datos de las rdenes
de reparacin programadas, las rdenes de reparacin ejecutadas y el
porcentaje de eficacia calculado con su respectivo indicador.
FORMATO 04
Este formato tiene como funcin llevar el registro de las fallas presentadas por
cada equipo, esto ser de gran utilidad para el momento de determinar cmo
ha sido el comportamiento de cada equipo en un perodo de tiempo

determinado.
Diseo de investigacin
Material de estudio:
Poblacin.
La poblacin est constituida por todos los equipos que se encuentran en
funcionamiento en la empresa Export Valle Verde (son 32 equipos)
Muestra.
La muestra est compuesta por los equipos crticos, en este caso se llaman
equipos crticos a los que han presentado por lo menos una falla y han causado
una parada en la produccin en el ao 2012 y en lo que va del 2013.
Diseo de contrastacin.
Tcnicas, procedimientos e instrumentos.
De recoleccin de informacin.
-
Revisin documental:
Por medio de la revisin documental se pudo recopilar informacin necesaria
informes, manuales, prcticas operativas, entre otros, para la realizacin de la
investigacin.
Observacin directa:
La observacin directa se aplic para determinar cules son los equipos
crticos a los que se les va a realizar el estudio.
Entrevistas no estructuradas:
Este tipo de entrevistas se le realizo al personal que labora en el rea de
mantenimiento, de esta manera se pudo recopilar mayor informacin acerca
de los equipos, el mantenimiento que se hace en la planta, su planificacin,

estado de los equipos, selecciones de los mismos, entre otros, gracias a la
experiencia de estas personas.
De procesamiento de informacin.
-
Reunin con el jefe de mantenimiento de la planta para la seleccin del tema

de estudio.
Establecer parmetros de la investigacin.
Anlisis y revisin de referencias bibliogrficas.
Recopilacin de informacin utilizando internet.
Visitas a la planta para tener un mayor conocimiento de los equipos que se
encuentran operando en dicha planta.
Visitas al taller de la planta para observar el mantenimiento rutinario realizado
a los equipos.
Realizacin de entrevistas no estructuradas al personal que labora en el rea
de mantenimiento en la planta.
Reuniones con los lderes mecnicos de la planta para la recopilacin de
informacin tcnica de los equipos en estudio.
Consultas a los inspectores de los equipos mecnicos en estudio.
Elaboracin de la investigacin.
Definicin de equipos crticos.
Diagnstico de la situacin actual de los equipos en estudio y determinar el
comportamiento de dichos equipos.
Definicin de objetivos y polticas de mantenimiento.
Establecimiento de indicadores de gestin de mantenimiento.
Diseo de un sistema documental.
Diseo de un plan de mantenimiento preventivo.
Elaboracin de conclusiones y recomendaciones.
4.1.3. DIAGNOSTICO DEL REA DE LOGISTICA:

a) Diagnostico de gestin:
Para obtener el diagnstico de la situacin actual de la empresa Export Valle
Verde S.A.C. se ha tomado en cuenta la aplicacin del modelo de Diagnostico
Logstico, utilizado en el desarrollo del curso de logstica en la Universidad
Privada del Norte.
b) Diagnstico Operativo:
El diagnstico operativo se bas en la realizacin del Mtodo ABC a los
proveedores actuales de la empresa Export Valle Verde S.A.C.
Instrumentos:
Recoleccin de datos:
Se utilizo los datos con los que cuenta la empresa en la actualidad acerca del
historial de los proveedores, teniendo en cuenta la cantidad abastecida, el
costo de compra, el lead time.
Procedimientos:
Se realiz una proyeccin (en Excel) de la demanda utilizando los datos
brindados por la empresa, obteniendo un crecimiento promedio de 2% para los
siguientes trimestres:
Resumen
Estadsticas de la regresin
Coeficiente de correlacin
mltiple
Coeficiente de determinacin
R^2
0,972187405
0,94514835
R^2 ajustado
0,926864467
Error tpico
1280,219891
Observaciones
ANLISIS DE VARIANZA
Grados de
libertad
Suma de
cuadrados
Promedio de los
cuadrados
Regresin
84722874,26
84722874,26
Residuos
4916888,911
1638962,97
Total
89639763,17
Proyeccin para Trimestre

los siguientes 5
trimestres.
Intercepcin
Variable X 1
1 2012
2 2012
Coeficientes
Error tpico
Estadstico t
Valo
F
51,69297
65
Probabilid
ad
174924,2844
1342,70595
130,277433
9,9717E1
07
2910,7194
404,8410763
7,189782783
0,005544
67
2
32012
42012
52013
1 6 2013
2 7 2013
3 8 2013
4 9 2014
5 10 2014
10
0,00
ventas
Infe
170
162
En el siguiente cuadro brindado por la empresa se describe a los proveedores de

materia prima segn el LEAD TIME, cantidad abastecida, costo de compra y el lugar
de procedencia.
Nombre Proveedor
Lugar de Origen
1 Pedro Gonzales
Huarmey
Cdigo
Producto
Combustible
Cantidad
abastecida
LEAD
E-B-B
120
9436
E-B-B
50
8847
Victor Hugo Santa

2 Maria
Paijan
3 REOPA
Paijan
F-B-V
50
5298
4 Darwin Garcia
Paijan
E-B-B
50
4728
5 CORINOR S.A.C.
Viru
F-B-V
35
12569
6 Javier Vilcherrez
Viru
F-B-V
35
12339
Salaverry
E-B-B
25
19725
8 Multiagro
Trujillo
F-B-V
20
20950
9 Inka Gol
Trujillo
E-B-B
20
7014
1
Jaime Galicia
0
Trujillo
F-B-V
20
3221
7 Las Dunas
104127
En el cuadro se puede observar que la empresa prefiere esperar aproximadamente
790 minutos para abastecerse de esparrago (Pedro Gonzales), teniendo la posibilidad
de adquirir esprragos de proveedores cercanos, ah encontramos una decisin
errnea de la empresa.
FACTORES PARA LA SELECCIN DE UN NUEVO PROVEEDOR:
1.
Tiempo de abastecimiento: Corto (aproximadamente entre 1.5 2.5

horas).
2. Costo de esparrago igual a la del mercado.

3. Abastecimiento de esparrago mayor a 5 toneladas.
4. Compromiso de abastecimiento (contrato firmado, abastecimiento

completo)
5. Calidad del esparrago (tamao, peso, color y olor).
6. Rendimiento del esparrago. (68 %)
Se realiz un anlisis de los proveedores a travs del mtodo ABC teniendo como fundamento el LEAD TIME:
Nombre
Proveedor
Lugar de
Origen
Cdigo
Produc
to
LEA
Cantida
D
d
TIME Precio
Combusti abasteci (min Unitari Costo de
ble
da
)
o ( S/ ) compra
Frecuenci
Frecuen a
cia
Acumula CLASIFICACI
Relativa da
ON
Jaime Galicia
Trujillo
F-B-V
20
3221
70
1,04
3369,84
3,518%
3,518%
Inka Gol
Trujillo
E-B-B
20
7014
80
2,6
18256,4
4,020%
7,538%
Las Dunas
Salaverry
E-B-B
25
19725
100
2,6
51310
5,025%
12,563%
Multiagro
Trujillo
F-B-V
20
20950
100
1,04
21808
5,025%
17,588%
Javier
Vilcherrez
Viru
F-B-V
35
12339
140
1,04
12867,56
7,035%
24,623%
CORINOR
S.A.C.
Viru
F-B-V
35
12569
150
1,04
13106,76
7,538%
32,161%
Darwin Garcia
Paijan
E-B-B
50
4728
160
2,6
12342,8
8,040%
40,201%
REOPA
Paijan
F-B-V
50
5298
190
1,04
5559,92
9,548%
49,749%
Victor Hugo
Santa Maria
23052,2
10,553
%
60,302%
24653,6
39,698
%
100,000
%
S/.
186.327,08
100%
Pedro
10 Gonzales
Huarmey
Huarmey
E-B-B
E-B-B
50
120
8847
210
9436
790
104127
199
0
2,6
2,6
Vemos que se clasifica a Jaime Galicia, Inka Gol, Las Dunas, Multiagro; como los proveedores con menor tiempo en el abastecimiento de la
materia prima, como se ha sealado anteriormente en los factores la empresa lo que busca es encontrar proveedores que se tarden menos en
abastecerla podiendo optar por uno de ellos.
Se realiz un anlisis de los proveedores a travs del mtodo ABC teniendo como fundamento la cantidad abastecida:
Nombre
Proveedor
1 Multiagro
2
Las Dunas
Lugar de Cdigo
Origen
Producto
Cantidad
abastecida
LEAD
TIME
(min)
Precio
Unitari
o ( S/ Costo de
)
compra
Frecuen
cia
Relativa
Frecuenci
a
Acumulad CLASIFICACIO
a
N
Trujillo
F-B-V
20950
100
1,04
21788 20,120%
20,120%
Salaverr
y
E-B-B
19725
100
2,6
51285 18,943%
39,063%
F-B-V
12569
150
1,04
13071,76 12,071%
51,134%
12832,56 11,850%
62,984%
CORINOR
3 S.A.C.
Viru
4 Javier Vilcherrez
Viru
F-B-V
12339
140
1,04
5 Pedro Gonzales
Huarmey
E-B-B
9436
790
2,6
24533,6
9,062%
72,046%
E-B-B
8847
210
2,6
23002,2
8,496%
80,542%
Victor Hugo
6 Santa Maria
Trujillo
7 Inka Gol
Trujillo
E-B-B
7014
80
2,6
18236,4
6,736%
87,278%
8 REOPA
Paijan
F-B-V
5298
190
1,04
5509,92
5,088%
92,366%
9 Darwin Garcia
Paijan
E-B-B
4728
160
2,6
12292,8
4,541%
96,907%
1
Jaime Galicia
0
Trujillo
F-B-V
3221
104127
70
1990
1,04
3349,84
S/.
185.902,08
3,093% 100,000%
100%
Vemos que se clasifica a Multiagro, Las Dunas, CORINOR, Javier Vilcherrez, Pedro Gonzales; como los proveedores con
mayor cantidad abastecida de la materia prima, como se ha sealado anteriormente en los factores la empresa lo que busca
es encontrar proveedores que puedan abastecer con ms de 5 toneladas siendo ellos los proveedores a las cuales se debe
apuntar.
Se realiz un anlisis de los proveedores a travs del mtodo ABC teniendo como fundamento el costo de compra:
Nombre
Proveedor
Lugar de
Origen
Cdigo Comb Cantidad

Product ustibl abastecid
o
e
a
LEA
D
TIM
E Precio
(mi Unitari Costo de
n) o ( S/ ) compra
Frecuencia
Relativa
Frecuencia
Acumulada
CLASIFI
CACION
1 Jaime Galicia
Trujillo
F-B-V
20
3221
70
1,04
3369,84
1,808%
1,808%
2 REOPA
Paijan
F-B-V
50
5298
190
1,04
5559,92
2,984%
4,792%
3 Darwin Garcia
Paijan
E-B-B
50
4728
160
2,6
12342,8
6,624%
11,416%
F-B-V
35
12339
140
1,04
12867,56
6,906%
18,322%
F-B-V
35
12569
150
1,04
13106,76
7,034%
25,356%
Javier
4 Vilcherrez
Viru
CORINOR
5 S.A.C.
Viru
6 Inka Gol
Trujillo
E-B-B
20
7014
80
2,6
18256,4
9,798%
35,153%
7 Multiagro
Trujillo
F-B-V
20
20950
100
1,04
21808
11,704%
46,857%
E-B-B
50
8847
210
2,6
23052,2
12,371%
59,228%
E-B-B
120
9436
790
2,6
24653,6
13,231%
72,459%
Victor Hugo
8 Santa Maria
Huarmey
9 Pedro Gonzales
Huarmey
1
Las Dunas
0
Salaverry
E-B-B
35
19725
100
104127
199
0
2,6
51320
27,541%
S/.
186.337,08
100%
100,000%
Vemos que se clasifica a Jaime Galicia, REOPA, Darwin Garcia, Javier Vilcherrez; como los proveedores con menor costo de
compra, como se ha sealado anteriormente en los factores la empresa lo que busca es encontrar proveedores que tengan
menor costo de compra, es otro factor por el cual la empresa debe optar.
Finalmente se hizo un cuadro resumen en el cual se muestra por cuales opciones se debe inclinar la empresa.
Lugar de
Nombre Proveedor Origen
1
Pedro Gonzales
Victor Hugo Santa

Maria
Paijan
REOPA
Darwin Garcia
Codigo
Producto
LEAD TIME
COS.
COMPRA
CANTIDA ELECCIO
D
N
E-B-B
E-B-B
Paijan
F-B-V
Paijan
E-B-B
CORINOR S.A.C.
Viru
F-B-V
Javier Vilcherrez
Viru
F-B-V
Las Dunas
Salaverry
E-B-B
Multiagro
Trujillo
F-B-V
Inka Gol
Trujillo
E-B-B
Jaime Galicia
Trujillo
F-B-V
10
Huarmey
Como se observa en el cuadro la empresa cuenta con 3 proveedores que de verdad cumplen con los factores que ellos requieren
entonces9 es a ellos a los cuales se les debe dar mayor confianza y con los cuales se debe trabajar de una manera fija.
4.1.4. DIAGNOSTICO DEL REA DE CALIDAD:

a) Preparacin del Diagnstico:
El diagnstico abarcar las reas y departamentos involucrados en la elaboracin
del producto final: conserva de esparrago verde y blanco; es decir, todos aquellos
que participan de la trazabilidad del producto desde su concepcin hasta su
distribucin final, y los que aportan los recursos necesarios para su consecucin.
Entre estas reas y departamentos se encuentran: marketing, ventas, compras,
planeamiento, produccin, ingeniera, logstica, calidad, mantenimiento, seguridad
y RRHH.
Para realizar el diagnstico de la situacin actual de la empresa se realizar un
cuestionario segn lo exigido por la norma (ver Anexo 2) revisando punto por punto
el cumplimiento que tiene la organizacin con cada uno de los requisitos. Luego se
recopilarn los resultados y a partir de su anlisis se sacarn las conclusiones
acerca de cul es el grado general de alineamiento de la organizacin con
respecto a los requisitos planteados en la norma ISO 9001:2008.
El diagnstico debe estar orientado a proveer una ayuda a los miembros de la
organizacin directamente relacionados con la implementacin del sistema de
calidad. Tambin este diagnstico debe ser capaz de brindar conocimiento acerca
del estado de alineacin del sistema actual con respecto al modelo de gestin que
propone la norma internacional ISO 9001:2008.
La informacin obtenida resulta muy valiosa porque permite desarrollar estrategias
para mejorar los resultados en el corto, mediano y largo plazo, focalizando los
esfuerzos y recursos para fortalecer las caractersticas menos desarrolladas,
segn los criterios de esta norma.
La metodologa de este diagnstico consiste en evaluar cada uno de los puntos de
los captulos 4, 5, 6, 7 y 8 de la norma ISO 9001:2008, ya que los tres primeros
captulos son de carcter introductorio (alcance, referencias, definiciones).
En la tabla 6 se muestra la leyenda de las opciones que aparecen en cada una de
las seis casillas del cuestionario que incluye tambin su porcentaje en peso.
Tabla 6: Leyenda del cuestionario ISO 9001:2008
NA Requisito no aplicable bajo los parmetros de exclusin de ISO 9001:2008. 0%
NO Requisito aplicable, pero no diseado, ni desarrollado, ni implementado. 10%
IDEA Requisito en proceso de diseo o desarrollo como especificacin del SGC.

25%
DOCUMENTADO Requisito Implementado, con resultados, registros y evidencias.
50%
IMPLEMENTADO Requisito Implementado y auditado con resultados conformes.
75%
REGISTROS DE IMPLEMENTACIN
Requisito implementado, auditado y en proceso de mejoramiento continuo. 100%
Cabe resaltar que cada peso en porcentaje se ha definido con respecto al avance
o cumplimiento del requisito. As tenemos que el 0% es cuando el requisito de la
norma ISO 9001:2008 no es aplicable y el 100% cuando el requisito est
completamente desarrollado: implementado, auditado y en mejora continua. Un
50% de avance representa solamente el requisito documentado, mientras que un
25% significa que el requisito se encuentra en proceso de desarrollo, y un 75%
cuando dicho requisito es auditado. Por ltimo se eligi el peso de 10% de avance
para representar un requisito que es aplicable, que ha sido identificado pero an
no ha sido desarrollado.
Para realizar la evaluacin se tomar como ejemplo al inciso 4.1 del diagnstico y
los requisitos que lo conforman. Esta parte del diagnstico se muestra en la Figura
7 para su seguimiento paso a paso.
En primer lugar se proceder a colocar por tem un 1 en solo una de las seis
casillas presentadas en el cuestionario: NA, NO, IDEA, DOCUMENTADO,
IMPLEMENTADO, REGISTROS DE IMPLEMENTACIN, segn corresponda a la
realidad de la empresa y se registrarn las observaciones necesarias.
Luego se obtendr la suma de los puntajes obtenidos por tem y por columna; por
ejemplo en el regln amarillo del inciso 4.1 se obtienen: 0, 2, 0, 2, 0 y 3, que
corresponden a las seis casillas de estado, de la misma manera para el resto de
incisos de cada captulo.
Se calcula despus el promedio por columna y se multiplicar por su respectivo
peso sea este: 0% para NA, 10% para NO, 25% para IDEA, 50% para
DOCUMENTADO, 75% para IMPLEMENTADO, 100% para REGISTROS DE
IMPLEMENTACIN. Continuando con el ejemplo, se divide cada uno de los
puntajes obtenidos por casilla entre 7, que son el nmero de tems o reglones para
el inciso 4.1, y se multiplica por su peso respectivo. Con una simple sumatoria de
estos seis resultados, se obtiene el porcentaje de cumplimiento del inciso de cada

captulo. En nuestro caso vendra a ser 60% como se ve en la Figura 7.
Finalmente, para obtener el porcentaje de cumplimiento por captulo, se sigue la

misma idea. Se realiza la suma de las casillas en amarillo por columna, se divide
entre el nmero total de tems o reglones y se multiplica por su respectivo peso; la
sumatoria de estos seis resultados es el porcentaje de cumplimiento del captulo.
Por ejemplo, para obtener el porcentaje de cumplimiento para el captulo 4 se
suman las casillas de amarillo de los incisos 4.1 y 4.2, y por columna resultando: 0,
7, 6, 3, 0, 3 (ver Anexo 2). Se dividen estos seis resultados entre 19, que son el
total tems o reglones de ambos incisos, y se multiplican por 0%, 10%, 25%, 50%,
75% y 100%, segn corresponda. La suma final de estos seis resultados ser el
porcentaje de cumplimiento del captulo de la norma que en este caso es de 35%.
De esta manera se obtendrn los porcentajes de cumplimiento por inciso y a nivel
general (por captulo), y mediante el grfico de perfil generado se podr analizar,
identificar y tener una mejor visualizacin del estado de avance del Sistema de
Gestin de Calidad.
b) Anlisis de resultados de la evaluacin
En la Tabla 7 se muestran los resultados del diagnstico y en la Figura 8 su
correspondiente perfil de resultados. Los resultados detallados de la evaluacin
por numeral de cada captulo, se muestran en el Anexo 2.
4.2
PLAN DE MEJORA EN LA GESTION DE CADA AREA, MOTIVO DE LA
TESIS : LISTA DE ACTIVIDADES.

Proyecto Integrador II

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Proyecto Integrador II

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

CAPITULO 1: DESCRIPCION GENERAL DE LA

INSCRIPCION EN REGISTROS PUBLICOS

ACTIVIDAD Y SECTOR ECONOMICO

EXPORT VALLE VERDE S.A.C. es una Empresa Agroindustrial Peruana, cuyo

CAPITULO 2: DEFINICION DEL PROBLEMA O

REALIDAD PROBLEMTICA AMPLIA, ABARCANDO TODAS LAS AREAS DEL

Segn ISO 14001(2004) En los ltimos aos, se ha registrado una

A nivel mundial, el riesgo que corren los trabajadores del sector

riesgo junto con la minera y la construccin, tanto en los pases en desarrollo

En el Per se public la Ley N 29783(2011), llamada Ley de Seguridad y

responsabilidades y consecuencias frente al incumplimiento de la Ley, pero

Alemania, que sumados superan el 53% de nuestras exportaciones. Cabe

En el Per el esparrago se ha convertido en uno de los principales

hay que tener en cuenta el mantenimiento de los equipos utilizados en las

paltas, paprika, entre otros manjares de la naturaleza, son algunos de los

Las exportaciones peruanas estn muy bien establecidas en el mercado

la posibilidad de conseguir ms clientes y ms

utilidades, definitivamente son problemas que la empresa con nuestra colaboracin

programas de concientizacin a las trabajadores. Adems la mala clasificacin y

Los operarios de la empresa, no cuentan con una adecuada proteccin para

Reduccin de la vida til de los equipos, ya que mientras ms fallas

proceso de produccin por falta de materia prima (esparrago blanco y esparrago

DIAGRAMA N1: Diagrama de Ishikawa para el rea de Seguridad y Salud Ocupacional

DIAGRAMA N2: Diagrama de Ishikawa para el rea de Control de la Calidad

DIAGRAMA N3: Diagrama de Ishikawa para el rea de Logstica

DIAGRAMA N4: Diagrama de Ishikawa para el rea de Mantenimiento

FORMULACION AMPLIA DEL PROBLEMA, ABARCANDO TODAS LAS

JUSTIFICACION DEL PROYECTO.

2.1. Criterio Terico:

2.2. Criterio Aplicativo Prctico:

2.3. Criterio Valorativo:

cualitativa el grado de insatisfaccin del cliente, la no conformidad en

2.4. Criterio acadmico:

conocimientos vlidos y confiables para la realizacin del diagnstico

CAPITULO 3: OBJETIVOS DEL PROYECTO Y

OBJETIVOS ESPECIFICOS PARA CADA AREA DEL PROYECTO

Realizar el diagnstico de la situacin actual de los equipos de la

Estudiar el comportamiento de los equipos.

Determinar los parmetros del sistema de mantenimiento.

Establecer estndares de inspeccin.

Definir polticas de mantenimiento.

Analizar y presentar propuestas de mejora con respecto a la situacin

Proponer formatos de trabajo para el rea de mantenimiento.

Analizar la productividad de la empresa tomando en cuenta la

Hacer un anlisis de los proveedores por intermedio del mtodo ABC.

Determinar los factores que sean tiles para la seleccin de un nuevo

Analizar los beneficios que se lograra con la implementacin de la

Realizar Diagnostico en la empresa Export Valle Verde Sac.

Elaborar Propuesta de Solucin: SGC.

Proponer medidas de control mediante Indicadores de Gestin.

Justificacin Econmica: C/B, B/C, C vs B.

Identificar los peligros y evaluar los riesgos dentro de la empresa Export

Proponer la implementacin de la IPER (identificacin de peligros y

Implementar un diseo de seguridad que pueda funcionar como sistema

Evaluar el nivel de productividad de la empresa Export Valle Verde

CAPITULO 4: METODOLOGIA Y PLAN DE

Si cumple con lo establecido en

No cumple con lo establecido

Fuente: Elaboracin Propia

La evaluacin se aplic al personal de la empresa del sector agroindustrial, con

Tabla N 2: Lineamientos a evaluar de la gua de SYST

Polticas de Seguridad y Salud

Control de Informacin y Documentos

Revisin por la Direccin