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Elaborado por:

Econ. Erik Nez del Prado Pacheco

Nivel que adquiere el coeficiente


entre el endeudamiento de una
sociedad y los capitales propios, con la
correspondiente repercusin en la
rentabilidad de los ltimos.

OPERATIVO:
(utilizacin de los Costos Operativos
Fijos: Produccin)

APALANCAMIENTO:
(aplicacin de los CF, en un intento por
aumentar la rentabilidad. Efecto
magnificador)

FINANCIERO:
(aplicacin de los CF de financiamiento )

UAII P(Q) V (Q) CF


UAII

Q( P V ) CF

PRECIO UNITARIO

CANTIDDA PRODUCIDA Y VENDIDA

COSTO VARIABLE UNITARIO

P-V

MARGEN DE CONTRIBUCION UNITARIO

CF

COSTO FIJO

Se entiende por apalancamiento operativo, al impacto que tienen


los CF sobre la estructura general de costos de una compaa.

CASO N 01:
1.- Al invertir la empresa en activos fijos se generar una CF por
concepto de depreciacin (estas inversiones se hace con el fin de

actualizar la tecnologa de la empresa) su consecuencia de estas


inversiones, ser que, algunos CV como la MOD, sufren una
disminucin en la estructura de costos de la empresa.

(Formula 1)

(Formula 2)

El Apalancamiento Operativo como medida, muestra el impacto de

un cambio en las ventas sobre las UAII, esto se entiende utilizando el


ejemplo anterior sealado, que servir para explicar el concepto CV,
el cual parte de la siguiente estructura de costos para una empresa:
Volumen de ventas

10, 000 unidades

Precio de venta unitario

S/. 5

Costo variable unitario

S/. 3

Costos fijos de produccin

S/. 10,000

Gastos fijos de administracin y ventas

S/. 3,500

CASO N 02:

Un Estado de Resultados para un volumen de ventas 10, 000 unidades y se


mostrarn las utilidades operativas para niveles de ventas de 8,000 y 12,000
unidades.
-20%

PUNTO DE
REFERENCIA

+ 20%

Ventas (unidades)

8,000

10,000

12,000

Ventas (valores)

40,000

50,000

60,000

Menos CV

( 24,000 )

(30,000)

36,000

Margen de Contribucin

16,000

20,000

24,000

Menos:
CF de produccin

( 10,000)

(10,000)

(10,000)

Gastos fijos Adm. y Ventas

(3,500)

(3,500)

(3,500)

UAII

2,500

6,500

10,500

Impacto sobre las UAII

- 61.54%

+ 61.54%

1. Que el efecto sobre las UAII siempre es un efecto ampliado (en este

caso, un incremento en las ventas del 20% genera un incremento


(ampliado) del 61,54% en las UAII.)

2. Igualmente, una disminucin en las ventas del - 20% genera una


disminucin de las UAII del 61,54% (esto conduce a la segunda

conclusin).

3. El Apalancamiento Operativo se da en ambos sentidos.

4. Cuando hay CF siempre estar presente el Apalancamiento Operativo.

1.

El

apalancamiento

financiero

es

simplemente

usar

endeudamiento para financiar una operacin, tan sencillo


como eso.

2. Es decir, en lugar de realizar una operacin con fondos propios,


se har con fondos propios mas un crdito (ventaja: se puede
multiplicar la rentabilidad), desventaja: si la operacin no este

bien planificada acabamos siendo insolventes.

1.

Los gastos financieros, producto del uso de la deuda, son gastos fijos.

2.

Es decir, en caso de existir deudas se tendrn que pagar intereses


haya o no ventas.

3.

La capacidad financiera podra decirse que es la primera de las cinco


capacidades que tiene toda organizacin, las otras cuatro son
inversin, produccin, comercializacin y generacin de utilidades.

4. Las empresas se apalancan financieramente y utilizan los gastos fijos


(intereses) con el fin de lograr un mximo incremento en las utilidades
por accin cuando se produce un incremento en las utilidades
operacionales (UAII).

5. El buen uso de la capacidad de financiacin, originada en el uso de la


deuda aplicada en activos productivos, deber traer como consecuencia
un incremento en las utilidades operacionales y, por consiguiente,
tambin un incremento en la utilidad por accin.

Imaginemos

que queremos realizar una operacin en bolsa, y nos

gastamos 1 milln de euros en acciones. Al cabo de un ao las


acciones valen 1,5 millones UM y las vendemos.
Hemos

obtenido una rentabilidad del 50%.

1.

Qu ocurre si realizamos la operacin con cierto apalancamiento


financiero? Imaginemos nuestro Capital de 200,000 UM y un banco
(o varios, en una operacin de crdito) nos presta 800,000 UM a un
tipo de inters del 10% anual.

2. Al cabo de un ao las acciones valen 1,5 millones de UM y vendemos.


Cunto hemos ganado?

ANALISIS:
1.- Primero, debemos pagar 80,000 um de intereses.
2.- Luego debemos devolver los 800,000 um que nos prestaron.
3.- Es decir, ganamos 1,5 millones menos 880,000 um menos 200,000
um iniciales, total 420,000 um.
4.- Menos que antes, no? S, pero en realidad nuestro capital inicial eran
200,000 um, y hemos ganado 420,000 um, es decir, un 210%. La
rentabilidad se ha multiplicado!

Ventas de las acciones


Devolucin de deuda
Intereses de la deuda
Capital aportado
GAF

1,500,000
(800,000)
(80,000)
(200,000)
420,000

Imaginemos que al cabo del ao las acciones no valen 1,5 millones de UM

sino 900,000 UM. En el caso en que no haya apalancamiento hemos perdido


100,000 UM. En el caso con apalancamiento hemos perdido 100,000 UM y
80,000 UM de intereses. Casi el doble. Pero con una diferencia muy
importante. En el primer caso hemos perdido dinero que era nuestro,
tenamos 1 milln de UM que invertimos y perdimos el 10%. En el segundo

caso tenamos 200,000 UM y al banco hay que devolverle 880,000 UM de


los 900,000 que valan las acciones. Slo recuperamos 20,000 UM. Es decir,
las prdidas son del 90%. Las prdidas tambin se multiplican con

apalancamiento!

(Formula 1)

(Formula 2)

Veamos cmo queda la UN y


otras magnitudes en funcin del
financiamiento
elegido
para
adquirir la mquina y los tipos
de inters del endeudamiento,
sabiendo que los resultados
empresariales tributan al 30%
(IR)

a) Se financia la totalidad con


una ampliacin de capital de
100,000 UM

b) Se financia con un prstamo


de 50,000 UM a devolver dentro
de 05 aos, que devenga un tipo
de TCnEA
del 4%; y una
ampliacin de capital de 50,000
UM

c) Se financia con un prstamo


de 90,000 UM a devolver dentro
de 05 aos, que devenga un tipo
de TCnEA
del 4%; y una
ampliacin de capital de 10,000
UM

Concepto

Resultado de Explotacin

6,000

6,000

6,000

Gastos financieros (intereses)

( 2,000 )

(3,600 )

Resultado antes de impuestos

6,000

4,000

2,400

Impuesto s/Beneficios (30%)

(1,800 )

( 1,200 )

(720 )

Resultado despus de impuestos

4,200

2,800

1,680

Fondos propios destinados a la inversin

100,000

50,000

10,000

Rendimiento Activo Explotacin (ROI)

6.00 %

6.00 %

6.00 %

Rentabilidad Fondos Propios (ROE)

4.20 %

5.60 %

16.80 %

En este caso el ROI es superior al tipo de inters del prstamo,

luego la empresa est en situacin de Apalancamiento


Financiero Positivo. Ello implica que a ms endeudamiento
destinado a la financiacin del activo, mayor es la rentabilidad

de los fondos aportados por los accionistas.

Ntese tambin el efecto fiscal del apalancamiento financiero,


motivado por la deducibilidad de los gastos financieros en el
impuesto sobre beneficios. Mientras el resultado antes de
impuestos disminuye en 2,000 (a-b) y en 1,600 (b-c); el
resultado despus de impuestos lo hace en menor medida
1,400 (a-b) y en 1,120 (b-c). El clculo concreto de este efecto
se realiza multiplicando los gastos financieros por el tipo

tributario del impuesto sobre beneficios.

Concepto

6.000

6.000

6.000

Gastos financieros (intereses)

3.500

6.300

Resultado antes de impuestos

6.000

2.500

-300

Impuesto s/Beneficios (30%)

1.800

750

Resultado despus de impuestos

4.200

1.750

-300

Fondos propios destinados a la inversin

100.000

50.000

10.000

Rendimiento Activo Explotacin (ROI)

6,00 %

6,00 %

6,00 %

Rentabilidad Fondos Propios (ROE)

4,20 %

3,50 %

Negativa

Resultado de Explotacin

En este caso el ROI es inferior al tipo de inters del prstamo, luego la


empresa est en situacin de Apalancamiento Financiero Negativo.

Ello implica que a ms endeudamiento destinado a la financiacin del


activo, menor es la rentabilidad de los fondos aportados por los

accionistas (ROE), hasta el punto que puede llegar a ser negativa, al


poner en prdidas el negocio.

Las

matemticas no engaan, el endeudamiento puede ser una

buena palanca para rentabilizar las inversiones financiadas con


altas proporciones de deuda, pero entraa Riesgo.
En

coyunturas de subida de tipos de inters y primas de riesgo y

de cada de la actividad econmica de la empresa (ventas y


resultado de explotacin)

el elevado endeudamiento,

apalancamiento, puede poner en peligro la supervivencia del


negocio.

- Realice la simulacin de los mismos escenarios,


cuando el Resultado de Explotacin cae a 3,000 UM

ESQUEMA A:
(antes de los cambios en las ventas)
DESCRIPCION

Ventas

10,000

11,000

19,500

CF

7,000

2,000

14,000

CV

2,000

7,000

3,000

UAII

1,000

2,000

2,500

Costos Operativos

Ratios Apalancamiento
CF/Costos Totales
CF/Ventas
ESQUEMA B:
(despus del incremento de 50% a las Ventas, para el siguiente ao)
DESCRIPCION

Ventas
Costos Operativos
CF
CV
UAII
Ratios Apalancamiento
CF/Costos Totales
CF/Ventas
CAMBIO PORCENTUAL EN LAS UAII

Cambio % en UAII
GAO
Cambio % en Produccion Ventas
GAO

Medicin cuantitativa de sensibilidad de las utilidades operativas de una


organizacin.

Anlisis:
costo
minimizacin

Anlisis:
costo
beneficio

METODOLOGIAS
DE EVALUACION

Anlisis:
costo utilidad

Anlisis:
costo
efectividad

Anlisis de costo
minimizacin:

Anlisis de costo
efectividad:

Ante dos o ms alternativas a comparar que se


pueda considerar que producen resultados
equivalentes, se selecciona la de menor costo.

Se emplea cuando dos alternativas ofrecen el


mismo resultado pero en magnitudes diferentes.
Generalmente se cuantifica en unidades naturales,
por ejemplo: reduccin en das de incapacidad por
unidad de costo
Considera la eficacia de la alternativa como la
aceptacin de quienes la reciben

Anlisis costo
utilidad

Anlisis costo
beneficio

Emplea la utilidad como medida del


resultado de las alternativas
La utilidad es el valor atribuido a un
nivel especfico

El fin de este anlisis es poder


determinar
cules
proyectos
proporcionan un beneficio marginal
Mide
los
resultados
de
las
alternativas en unidades monetarias

Costos

dada la compra de
determinados
recursos o insumos

derivados de la
disposicin de los
Beneficios productos obtenidos

Toda inversin exige la


existencia de algn costo, el
cual se paga con la
esperanza de recibir algn
beneficio en el futuro

Los costos y los beneficios


usualmente
ocurren
en
momentos distintos

La
evaluacin
de
la
conveniencia
de
una
inversin
requiere
identificar todos los costos y
beneficios del proyecto

Resulta indispensable tomar


en consideracin el tiempo
a fin de evaluar la
rentabilidad,
privada
o
social, de una inversin

Desde el punto de vista


privado la tarea no es tan
compleja, pues slo se
consideran
todas
las
partidas que afecten los
estados financieros de la
empresa

La identificacin de costos y
beneficios se encuentra
estrechamente relacionada
con la cuantificacin de los
costos
y
beneficios
detectados

En este proceso de identificar,


cuantificar y valorizar los
costos y beneficios de un
proyecto, resulta fundamental
la diferenciacin entre los
costos/beneficios directos y los
costos/beneficios indirectos

Se dice que los costos y


beneficios directos son aqullos
que
recaen
sobre
el
responsable del proyecto

Los
costos
y
beneficios
indirectos son aqullos que
recaen sobre terceros y no
sobre el responsable mismo del
proyecto (externalidades)

La
evaluacin
inicialmente
pretende determinar si la
corriente
de
beneficios
generados por el proyecto es
mayor su costos

Sino que exista un beneficio


neto incremental con respecto
a otras alternativas

El anlisis costo beneficio


requiere la construccin del
flujo de caja del proyecto

Se toma en cuenta solo lo


financiero:

Costo: total de costos de


construccin

a.- Se calcula la razn


Costo/Beneficio

Ejemplo: Construccin de
una carretera

Beneficio: total de
ahorros en costos de
transporte

No se toma en cuenta:
costo ambiental,
beneficio en tiempo para
transporte personal,
beneficio comercial
derivado para la zona

Implementacin de un CRM
10 computadoras:
1 servidor:
3 impresoras:
Cableado:
Software CRM:
Entrenamiento:
Otros costos:

Costos:

US$ 24,500
US$
3,500
US$
3,600
US$
4,600
US$ 15,000
US$ 14,800
US$ 48,000

Tiempo:
40 das a US$200 por da
Ventas perdidas mientras se instala: US$ 20,000
Ventas perdidas por curva de aprendizaje: US$20,000

Total de costos: US$114,000

Beneficios anuales:
Capacidad de contactar se triplica:
Habilidad de hacer tele campaas:
Mejora seguimiento de prospectos:
Mejora del servicio al cliente:
Mejor informacin de clientes:
Mejora en gestin de ventas:
Total de beneficios:

US$
US$
US$
US$
US$
US$

40,000
20,000
50,000
30,000
10,000
30,000

US$ 180,000 anuales

1.- Razn ACB:


114,000/180,000 = 0.63 en un ao

2.- Interpretacin:
En 0.63 de ao se habr recuperado la inversin por
los beneficios obtenidos : (Aproximadamente 8
meses)
3.- Observaciones:
Inevitablemente se trata de un clculo subjetivo

Caso de Anlisis

Amy Cohen, es una administradora


financiera de Nord Department Stores, una
importante cadena de tiendas de lujo que
opera principalmente en el oeste de USA,
actualmente esta tratando de decidir si
debe reemplazar una de las computadoras
en lnea de la empresa con una mas nueva
y sofisticada que acelerara el
procesamiento y administrara un volumen
mayor de transacciones, la nueva
computadora requerira el desembolso de
efectivo de 80,000 dlares y la
computadora vieja se vendera en 28,000
dlares netos.

Los beneficios totales obtenidos con la nueva


computadora (medidos en dlares actuales),
serian de 100,000 dlares, los beneficios
obtenidos con la computadora vieja (medidos
en dlares actuales), durante un periodo
similar serian de 35,000 dlares.

Mediante el anlisis de costos y beneficios


marginales, Amy organiza los datos de la
manera siguiente:

DATOS

IMPORTE

Beneficios con la nueva


computadora

100,000.00

Beneficios con la computadora


vieja

(35,000.00)

Costo de la nueva computadora

80,000.00

Ingresos por la venta de la


computadora vieja

(28,000.00)

TOTAL

65,000.00

Costos marginales adicionales

52,000.00

Beneficio neto

13,000.00

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