UNA FABULA SOBRE EL LIDERAZGO

Autor: PATRICK LENCIONI

Reproducido con fines educativos

Prof. Eustiquio Aponte.

Introduccin
Ser gerente de una organizacin es uno de los retos ms difciles que una
persona puede enfrentar en su carrera profesional, aunque no es complicado.
Algunos gerentes, en particular los que viven en lucha permanente, podran
no estar de acuerdo con esta afirmacin. Dirn que su trabajo est plagado de
complejidades y sutilezas que hacen imposible predecir el xito. Si sus
organizaciones fallan, podran enumerar toda una lista de causas como errores
estratgicos, inexactitudes de marketing, amenazas de la competencia y fallas de
la tecnologa. Pero stos no son ms que los sntomas de sus problemas.
Todos los gerentes que fracasan, y la mayora de ellos cae en algn
momento, cometen los mismos errores de fondo: sucumben a una (o ms) de las
cinco tentaciones que los acechan.
Si esto es cierto, si el xito de un gerente gira alrededor de unos pocos
comportamientos, entonces por qu razn no hay ms casos de xito? Y por
qu continan los gerentes con su atencin fija en los mismos estados
financieros, los cronogramas de desarrollo de los productos y los informes de
mercado en busca de la respuesta mgica? Creo que la mejor respuesta a esta
pregunta la tiene Lucille Ball.
En uno de los viejos programas del Show de Lucy, al llegara casa Ricky
encuentra a Lucy gateando por toda la sala. Cuando le pregunta qu est
haciendo, ella le explica que ha perdido sus aretes. "Perdiste tus aretes en la
sala?", pregunta Ricky. Y Lucy le responde: "No, se me cayeron en la alcoba pero
la luz es mucho mejor aqu".
Muchos gerentes creen que la luz es mejor en sitios como marketing,
planeacin estratgica y finanzas, parasos aislados de las tinieblas dolorosas del
autoexamen.

Infortunadamente,

en

esas

reas

no

encuentran

muchas

oportunidades para mejorar sustancialmente.

Hasta los ejecutivos relativamente progresistas suelen quedarse al abrigo
de sus "salas", ojeando las modas gerenciales y las tendencias de liderazgo en
busca de remedios indoloros para sus males. Aunque algunos de esos remedios
parecen surtir efecto durante un tiempo, en ltimas dejan a los ejecutivos
expuestos a los mismos problemas causantes de sus males, los cuales son el
tema de este libro.
La tragedia es que la mayora de los ejecutivos son lo suficientemente

intuitivos para comprender todo esto, pero muchos de ellos entablan toda una
lucha e inconscientemente se distraen y distraen a los dems de sus problemas
personales de liderazgo dedicando demasiado tiempo a los detalles de su trabajo,
muchas veces hasta el punto de crear complicaciones donde no existen.
Bsicamente, lo que hacen es poner en peligro

el xito de sus

organizaciones al no estar dispuestos a enfrentar y vencer las cinco tentaciones

de un gerente.

LA
FBULA

Andrew O'Brien no haba sido la ltima persona en salir de las oficinas de

Trinity Systems desde haca cinco aos. En realidad, jams se haba quedado
hasta despus de la medianoche desde que fuera nombrado gerente.
Mirando por el gran ventanal de su oficina sobre la ciudad de San Francisco,
se preguntaba cmo haba llegado a esa situacin.
Al da siguiente cumpla un ao de haber sido ascendido. Sera la primera
reunin de la junta directiva durante la cual tendra que rendir cuentas de los
resultados de todo un ao fiscal. Esos resultados, como ya se haba habituado a
calificarlos, "no eran nada espectaculares".
Pero los resultados no molestaban tanto a Andrew como su estado mental.
Haca un tiempo que no se senta a gusto en los pasillos de su empresa. No se
senta a gusto dirigiendo las reuniones con su personal ejecutivo. Y ciertamente
no senta mayor alegra al pensar en la reunin con la junta directiva al da
siguiente. Seguramente no seran muy duros con l, pero tampoco le daran
palmaditas en la espalda.
Andrew O'Brien no poda negar que su desempeo como gerente casi
tocaba fondo, punto al cual jams esper llegar tan pronto.
Y entonces todo empeor.

Con la mirada fija en direccin del puente de la baha, Andrew observ que
no haba flujo de vehculos en direccin oriental hacia Oakland. Le pareci raro.
Siempre le haba asombrado la cantidad de trnsito que llenaba la ciudad a todas
horas de la noche. Mir el reloj que tena sobre su escritorio y se dio cuenta de
que eran las 12:02 de la madrugada. Incluso a esa hora siempre haba vehculos
sobre el puente. En San Francisco el trnsito realmente nunca se detena como no
fuera por un temblor de tierra.
Entonces record.
En su mente vio los avisos anaranjados a cuyo lado haba pasado durante
las ltimas dos semanas camino de su casa:
Puente de la baha cerrado por reparaciones - marzo 4 y 5 - entre la
medianoche y las 5:00 a. m. "
No se le haba ocurrido que podra tener que cruzar el puente a esa hora.
Lentamente cay en la cuenta de que no podra regresar a casa en su automvil
esa noche. A menos que quisiera desviarse, cruzar por el puente Golden Gate,
regresar por el puente Richmond y tomar la interestatal 80 hacia la autopista
24... Esto le representara ms de una hora, y con dos horas de trabajo que le
esperaban antes de la reunin del da siguiente... ni pensarlo!
De haber sido cualquier otra noche, se habra registrado en uno de los
hoteles cercanos a la oficina que ofrecan servicio completo, entregara su ropa al
servicio nocturno de lavandera y estara listo para trabajar al da siguiente. Pero
esta noche deseaba dormir en su propia cama, aunque fuera unas pocas horas.
Adems, estaba decidido a ver a su esposa y a sus hijos en la maana. Aunque
jams podra admitirlo, Andrew necesitaba un poco de apoyo moral.
As que meti los papeles en su maletn, tom su abrigo avanz hacia la
puerta.

La calle estaba casi tan desierta como las oficinas, salvo el portal que haba
cuadra abajo en donde dorma indigente a quien todo el mundo llamaba Benny".
Andrew reflexionaba algunas veces sobre la triste situacin de Benny para
encontrar algo de consuelo cuando las cosas no iban bien. Pero esta noche no le
sirvi de nada. No poda alejar de su mente la imagen obsesiva de la temida
reunin con la junta directiva programada para comenzar en ocho horas.
Mientras caminaba tenso hacia la estacin de transporte rpido del rea de
la baha (BART) que quedaba a dos cuadras de distancia, Andrew se pregunt
cunto haca que no utilizaba el transporte pblico. Ocho aos? Diez?
Tom un billete de la mquina instalada contra la pared y se dirigi hacia
una banca para esperar el tren. Le sorprendi no sentirse fuera de lugar. "Los diez
aos han pasado volando", susurr en voz baja.
El tren lleg antes de que tuviera tiempo de sacar los papeles del maletn, y
a medida que iba frenando su carrera, Andrew not que no haba nadie a bordo.
Por lo menos as lo crey.

Se sent en el primer asiento cerca de la puerta y sbitamente se sinti

agotado. Haba pensado en trabajar durante los treinta minutos de recorrido
hasta los suburbios, pero descubri que lo nico que quera era sentarse con los
ojos fijos sobre el mapa de colores del sistema de transporte y recorrer con la
mirada la distribucin geogrfica del rea de la baha. Cualquier cosa que
apartara de su mente la reunin con la junta directiva al da siguiente.
Justo en el momento en que el tren descenda a las tinieblas del tnel que
cruza por debajo de la baha y los ojos de Andrew comenzaban a cerrarse, una de
las puertas de comunicacin entre los coches se abri a sus espaldas. Al volverse
vio que entraba un hombre de edad, que vesta una especie de uniforme. Pareca
un conserje; sobre el bolsillo de su camisa gris llevaba un parche en el que se lea
el nombre de "Charlie". Andrew se sinti incmodo. "Tendr que hablar con este
hombre?", pens. "Seguramente estar esperando un saludo, considerando que
no hay nadie ms en el tren.
Pero qu podra decirle?"
A ese punto haba llegado. Andrew no haba tenido dificultad alguna en
hablar con el reportero de televisin de Financial Network cuando el precio de las
acciones descendiera seis meses atrs. Se senta perfectamente a sus anchas
exponiendo ante ms de doscientos analistas en la conferencia de marketing.
Pero por alguna extraa razn, esta noche estaba intranquilo, hasta angustiado,
ante la perspectiva de intercambiar algunas frases amables con un anciano. Y un
conserje, adems.
Antes de que encontrara algo que decir, el hombre de cabello cano pas a su lado
sin decir una palabra y desapareci en el siguiente coche.
Andrew se sorprendi al ver que en lugar de sentir alivio, el hecho de que el
conserje no se hubiera dignado reparar en l lo llenaba de rabia.
Pero la reunin con la junta invadi sus pensamientos nuevamente y
decidi que era hora de ponerse a trabajar. En el momento en que estiraba la
mano para tomar el maletn, las luces parpadearon, despus se desvanecieron, y
el tren se detuvo haciendo rechinar las ruedas. Solo en la oscuridad, Andrew se

preguntaba cuanto ms podran empeorar las cosas, cuando en ese momento se

abri la puerta que conduca al siguiente coche. Vamos", dijo el anciano vestido
de conserje. "Qu espera?" Y sali.

Andrew no se movi al principio. Se qued mirando la silla de al lado como

pidiendo consejo a algn ser invisible. Y luego, sin dudar mayor cosa, sigui al
hombre hasta el siguiente coche. El conserje estaba sentado de espaldas a la
puerta, silbando.
Andrew pens que el viejo era un loco. "Quin ms andara en un tren
BART a las 12:30 de la noche, invitando a otros a seguirlo?", pens. "Pero acaso
no estaba l siguiendo al tipo en un tren a oscuras?"
Quizs

era

porque

estaba

cansado;

quizs

porque

necesitaba

desesperadamente una distraccin. Cualquier que fuera el motivo, el hecho fue

que Andrew se acerco al hombre y se sent frente a l.
No haba musitado una palabra cuando el viejo dijo con voz firme: "La
temperatura de este coche es la mejor de todo el tren. En noches fras como
stas prefiero venir a hablar aqu".
"A hablar sobre qu?", pregunt Andrew, reconociendo inmediatamente la
ridiculez de su pregunta. Habra sido ms lgico preguntar: "A hablar con
quin?"
Pero el hombre se apresur a responder: "De lo que usted quiera".
Confundido, esta vez Andrew formul la pregunta obvia:
"Lo siento, seor, pero nos conocemos?" Siempre llamaba "seor" a los
desconocidos, especialmente si era de edad. Incluso si eran conserjes.
El viejo sonri. "Todava no".
Convencido de que el hombre estaba loco, Andrew asumi un tono paternal,
casi condescendiente. "Entonces, trabaja en el tren?"
A veces s. Si es aqu donde me necesitan, dijo el hombre sin dar la menor
seal de pretensin. Y usted cmo se gana la vida?.
Andrew pareci no saber qu responder. Bueno, creo que mi campo es la
tecnologa.

Qu clase de tecnologa?.
De todo tipo, realmente. Todo desde calculadoras hasta sistemas
comerciales de computacin. Trabajo para una compaa denominada Trinity
Sistem.
Ah, si, le ha odo nombrar.
Andrew se pregunt si slo haba fingido conocer la compaa.
El viejo continu con su interrogatorio. Entonces es tcnico?.
Andrew hizo una pausa, pens en responder afirmativamente y dejar las
cosas as. Entonces, por alguna extraa razn, sinti la necesidad de contarle al
viejo quien era en realidad. La verdad es que yo soy gerente. Me llamo Andrew.
Bien, yo soy Charlie. Me encanta conocerlo
Mientras le apretaba la mano, Andrew not que el viejo no haba hecho el
menor gesto de sorpresa al enterarse de su cargo. "Acaso sabr lo que significa
ser gerente?", se pregunt Andrew. Despus de un silencio incmodo, le pregunt
al viejo: "Y usted qu hace exactamente?"
Charlie sonri. "Andrew. No estamos aqu para hablar de m. Hablemos de
usted".
La respuesta evasiva del viejo casi lleg a divertir a Andrew, pero el
recuerdo de la reunin con la junta directiva al da siguiente se interpuso. "En
realidad pensaba trabajar un poco camino a casa. Tengo una reunin muy
importante maana y todava debo hacer muchas cosas". Andrew se sinti mal
inmediatamente por sonar como si quisiera deshacerse del viejo, que era
bsicamente lo que trataba de hacer.
"Ah, lo lamento", dijo cortsmente Charlie. "Entonces lo dejar tranquilo. Es
obvio que est muy ocupado". Se par para retirarse y Andrew decidi dejarlo ir.
De pronto, las luces del tren se apagaron y se prendieron, y despus todo
qued nuevamente en tinieblas. El tren inmvil estaba completamente a oscuras.
Desde el fondo de la oscuridad, Andrew escuch la voz de Charlie. "No se
preocupe, joven". Un segundo despus, el viejo encendi una linterna. Andrew se
pregunt como haba podido alistarla en tan poco tiempo, la verdad es que
agradeca la luz y no quiso averiguar
Y entonces, como si hubiera ensayado su parlamento desde antes, el viejo
dijo: "Parece que permaneceremos un tiempo. Por qu no me dice qu es lo que
le preocupa?
Andrew se qued mirando fijamente a Charlie durante unos segundos.

Despus, como si no hubiera podido controlar su respuesta, replic: "Est bien".

No poda creer que hubiera pronunciado esas palabras. En realidad voy a
contarle mis problemas a este viejo, a este conserje? Hasta ese punto llega mi
desesperacin? Al parecer as es, porque aqu voy. Andrew se aclar la garganta.
No s qu tanto sepa usted de negocio, Charlie, pero ser gerente es bastante
complicado.
Lo es?, pregunt Charlie aparentemente sorprendido. Cunteme.
Bueno, no quiero ser grosero, Charlie hizo una pausa mientras buscaba la
forma ms amable de decirlo, pero no estoy seguro de que este tema le
interese.
Charlie frunci el ceo
Al principio, Andrew pens que lo haba ofendido. Entonces Charlie habl.
Mirando a su alrededor como si fuera un espa, el viejo se inclin y le susurr: "No
me gusta ir por ah dicindole estas cosas a cualquiera, Andrew, porque no deseo
sonar presuntuoso. Pero cuando era nio, mi padre diriga una compaa y
aprend un par de cosas de l".
Andrew trat de sonar impresionado. "No me diga. Qu clase de
compaa?" Esperaba que le respondiera que una ferretera o una lavandera.
"Un ferrocarril", dijo Charlie enfticamente. "Pero eso no es lo que importa.
Mi padre sola decir que dirigir una compaa era dirigir una compaa,
independientemente del tipo de negocio".
Andrew se pregunt si el viejo desvariaba, pero le sigui el juego. "Ah, s?
Eso deca?"
"S, seor. Y deca algo ms. No lo tome a mal, Andrew, porque estoy seguro
de que usted es muy bueno en lo que hace. Pero mi padre deca tambin que no
era complicado - me refiero a dirigir una compaa. Sola decir que la gente
complica las cosas porque teme enfrentar los asuntos ms sencillos. sas eran
sus palabras exactas"
"A menos que, claro est, usted est fallando".
Las mejillas de Andrew se colorearon inmediatamente y sinti que se le
incendiaban las orejas. La escasa luz de la linterna bast para que Charlie notara
el sbito cambio de color y de expresin.
Con tono de urgencia y preocupacin, Charlie pregunt: "Est usted
fallando, Andrew? Porque si es as, debemos hablar. Espero sinceramente que no
est cediendo a ninguna de las tentaciones".

Andrew se enderez un poco. "Escuche, Charlie. No estoy fallando. La

compaa est pasando por algunos aprietos, pero hay miles de razones que los
explican. Definitivamente no me considero un fracaso".
Andrew call unos segundos. "Pero qu quiere decir con eso de las
tentaciones'?"
Quiero decir que si estuviera fallando, y parece que no lo cree as, pero si
lo estuviera, tendra que estar cediendo necesariamente a una de las cinco
tentaciones en que caen todos los gerentes.De que Andrew reflexionara un poco
antes de terminar la frase. O, no le permita Dios, a ms de una.
Antes de que Andrew pudiera repetir su pregunta, vio claramente la locura
de toda la situacin. Heme aqu, sentado en un tren BART a medianoche,
enojndome un conserje excntrico piensa que yo podra fallando. Quiso poner
fin a la charla y dedicarse a pensar nuevamente en la reunin con la junta, pero
el conserje haba picado lo suficiente su curiosidad para inducirlo a decir:
Querra explicarme rpidamente cules son las cincos tentaciones, Charlie?
Charlie hizo una pausa. Sintase tranquilamente durante unos minutos.
Debo hacerle algunas preguntas.
Andrew respir profundamente, mir su reloj y se recost en la silla.

Dgame una cosa, Andy, cul ha sido el mejor da de su carrera?"

Por la mente de Andrew pas la idea de pedirle al viejo que no lo llamara
Andy, apodo que se haba esforzado por enterrar desde sus das de
universidad, pero decidi que no vala la pena.
"Qu quiere decir...?"
Charlie levant la mano para interrumpir a Andrew, como lo habra
hecho un padre bondadoso. "No trate de complicar las cosas Andy. Slo
dgame cul ha su mejor da".
Andrew reflexion unos instantes. "Dira que el da en que me
ascendieron a gerente. Maana har exactamente un ao".
Charlie

pareci

desilusionado

con

la

respuesta.

No

juz gaba.

"Por

Charlie.

Simplemente estaba desilusionado. "Por qu?

A

Andrew

le

sorprendi

la

pregunta.

Dios,

Ser

ascendido a gerente es un paso bastante grande en la carrera de

cualquier persona. Luch veinte aos por llegar hasta donde estoy".
Charlie pareci hacer caso omiso de esa respuesta. "Est bien. Entonces,
qu tal el segundo mejor da?"
Andrew respir hondo y describi su primer ascenso a vicepresidente,
mencionando que su sueldo haba rebasado por primera vez "la barrera de
las seis cifras".
Charlie asenta con la cabeza, como si hubiera comprendido algo.
"Est bien, Andy. No deseo ser muy crtico, pero..."
Andrew interrumpi. "Sintase en libertad de ser tan crtico como
desee, Charlie. Todo el mundo hace lo mismo". Y esboz una sonrisa de
fatiga.
El viejo se inclin hacia adelante y apoy la mano sobre la rodilla de
Andrew. Creo que ha sucumbido a la primera tentacin, Andy.Y es la ms
difcil de enderezar.

Por mucho que quiso restarle le importancia a lo que acaba de or

soltando una carcajada, Andrew perciba una especie de autenticidad en el
viejo que no le permita desechar por completos sus consejos. No
queriendo que Charlie notara que esta preocupado, respondi jovialmente:
De qu habla, Charlie? Acaso no tengo arreglo?.
El

intento

de

Andrew

por

hacer

una

broma

no

mengu

la

preocupacin de Charlie. Probablemente. Algunas personas sencillamente

no estn hechas para ser gerente.
Con menos gracia esta vez, Andrew pregunt: Est bien, Charlie,
qu la hace pensar que he sucumbido a la primera tentacin? Y de qu
tentacin estamos hablando en todo caso?.
Charlie hizo una pausa como la hara un mdico antes de pronunciar
el diagnstico de un cncer al lado del lecho del paciente. Bueno, Andy,
no puedo estar seguro, pero me parece que quizs a usted le interesa ms
proteger su carrera que asegurarse de que su compa a logre resultados".
Andrew hizo un gesto de sorpresa, de manera que Charlie continu.
"Utilicemos un ejemplo". Charlie mir hacia el techo del tren como
buscando inspiracin. "Bien, ya lo ten go. Piense en un poltico, tal vez el
mismo presidente del pas. Imagine que le hiciera la misma pregunta que
le acabo de hacer a usted. Seor presidente, cul ha sido el da ms
grande de su carrera?' Qu respondera un gran estadista?"
Andrew se encogi de hombros.
"O piense en la directora de una entidad sin nimo de lucro. O
incluso el entrenador de un equipo de baloncesto profesional".
Andrew comenzaba a cansarse de las evasivas del viejo. "A dnde
quiere llegar, Charlie?"
"Pues imagine al presidente del pas diciendo que el da ms
importante de su carrera fue el de su eleccin o el de su posesin".
Charlie hizo una pausa pero no vio reaccin alguna en el rostro de Andrew,
de manera que continu. "O imagine a la directora de la entidad sin nimo
de lucro diciendo que su momento de mayor orgullo fue el da en que
recibi una donacin del gobierno. O imagine al entrenador de baloncesto
diciendo que el da ms grande de su carrera fue el de la fi rma de un
contrato importante con un equipo.
Andrew frunci el ceo. A decir verdad, sas me parecen respuestas

bastantes reales.
Son extremadamente reales. He ah el problema.
Andrew pareca confundido an, por lo cual Charlie baj el tono de su
voz hasta hacerla ms suave. Sabe lo que dijo mi padre cuando le
pregunt cul haba sido el mejor da de su carrera?.
Andrew sacudi la cabeza.
Dijo que no sabra escoger entre el da en que el tren abri su
primera lnea de pasajeros al oeste del Misisip y el da en que la compaa
obtuvo sus primeras utilidades.
Pareca que Andrew comenzaba a comprender, de manera que
Charlie continu.
Vera, un gran estadstica no estara tan orgulloso de haber sido
elegido como de haber logrado algo realmente. Y una entidad sin nimo
de lucro no debera sentir placer por conseguir unos fondos a menos que
hiciera algo verdaderamente importante con el dinero. Y no existe ningn
entrenador de gran talla que dira que su mejor da fue aquel en que fue
contratado. Ganar partidos y campeonatos es el propsito de toda gran
labor de entrenamiento".
Andrew decidi oponer algo de resistencia. "Enton ces est diciendo
que la gente no debera sentirse orgu llosa de cumplir metas en su
carrera?"
Charlie sonri. "Claro que puede estar orgullosa de cumplir metas.
Pero no tanto como de haber logrado algo gracias a su posicin. En efecto,
un gran gerente debera sentirse abrumado por la necesidad de lograr
algo. Eso es lo que lo motiva. El logro. No el ego".
Andrew decidi preguntar algo que siempre le haba rondado por la
mente. "Por qu no podra ser el ego el motor para alcanzar resultados?
Muchos gerentes tienen egos grandes".
Charlie

pareci

perplejo,

pero

slo

unos

segundos.

"Es

cierto,

imagino que el ego bien podra ser el motor de un gerente".

Andrew se alegr al ver que por una vez estaba de acuer do con l,
pero entonces Charlie aclar. "Pero no durara mucho tiempo".
Por qu no?
Porque una vez que el ego queda satisfecho, la persona se dedica a
gozar de los frutos de su nueva posicin.

Trabaja menos horas. Se preocupa menos por el desempeo de su

compaa que por su propia comodidad y posicin.
Andrew asisti ligeramente para conceder la razn a Charlie en eso.
El conserje prosigui.
Por supuesto, cuando la compaa muestra seales de tambalear y
el gerente ve que su posicin peligra, entonces puede comenzar a trabajar
arduamente de nuevo, pero no movido por su intereses en la compaa. En
realidad lo nico que le interesa es su propia imagen.
Charlie hizo nuevamente una pregunta, con la mayor cortesa de que
fue capaz. Por qu est trabajando hasta altas horas de la noche hoy?
No puedo creer que trabaje tantas horas todos los das.
Andrew respondi sin relacionar su respuesta con lo que Charlie
acababa de sealar. Ah, no. Generalmente llego a casa a las siete. Pero
hay una reunin con la junta directiva maana y las cosas no van muy
bien.
Sbitamente Andrew comprendi. Qued en silencio, ponderando la
reflexin, como si hubiera olvidado la presencia de Charlie.
Andrew decidi que era hora de cambiar de tema, y cedi. "Est bien,
Charlie. Acepto. Reconozco que algunas veces es tentador para un gerente
anteponer su carrera, su posicin y hasta su ego a las dems priori dades
de su lista. Es un buen consejo. Probablemente podra trabajar en eso".
Andrew sinti una especie de satisfaccin caritativa al concederle el punto
a Charlie, quien ya no le pareca tan loco.
Pero poco dur su satisfaccin cuando Charlie expli c: "No me
malentienda, Andy. Es muy difcil superar esta tentacin. A veces forma
parte de uno mismo. Y aunque pudiera vencer la primera tentacin, hay
otras cuatro que podran hundirlo".

Andrew respir profundamente. Esto comienza a sonar bastante

negativo, Charlie.
Negativo, no. Solamente difcil. Ya dije antes que ser un buen
ejecutivo, especialmente un gerente, es extremadamente difcil. Pero
recuerde
Andrew interrumpi sarcsticamente. Si, ya s. No es complicado.
Realmente no lo cree, verdad, Andy?
Todava no. Pero continu, por favor.
Charlie puso la linterna en el asiento de al lado, de manera que la luz
se reflejaba contra el techo blanco del tren. Esta bien, Andy. Supongamos
que usted no tiene todo su inters puesto en su carrera sino que lo nico
que lo mueve son los resultados de su compaa. An as, puede ser
vctima de la segunda tentacin.
Qu es?
Querer contar con la simpata de sus subalternos inmediatos en
lugar de exigirles cuentas.
Andrew esper para ver si Charlie tena algo ms que agregar. Al ver
que no, entonces coment. Eso es?
Qu quiere usted decir, con eso es?
Quiero decir que exigir cuentas es una expresin de moda que se
utiliza demasiado en el mundo de los negocios. Cada vez que algo sale
mal,

la

gente

dice

que

hay

que

hacer

que

los

empleados

se

responsabilicen ms.
A Charlie pareci no molestar que le quitaran el piso a su teora.
Andrew continuo. Y la popularidad. Es algo de lo cual los muchachos
hablan en el tercer grado de secundario.
Charlie se limit a sonrer. le dije que era sencillo.

Andrew quiso continuar. Riendo, anot: Bien, Charlie, puedo decirle

que no tengo problema con exigir responsabilidades ni con la popularidad.
Pasemos a la tercer tentacin.
Muy bien, Pero primero permtame preguntarle por qu est tan
seguro de lo que acaba de decir.
Poniendo cara de falso arrepentimiento, Andrew explic. Bueno,
para comenzar, la semana pasada desped al director de marketing. No
temo tomar las medidas del caso cuando es necesario. Pareca casi
orgulloso.
Charlie lo mir con incredulidad. Ya veo.
Andrew se molest al ver la expresin del viejo, pero curioso de
saber lo que pasaba por la mente de Charlie, agreg: No est usted
convencido.
Charlie respondi en tono de disculpa. Lo siento, Andrew. Es slo
que me parece que usted est confundido en algo. Le importa si lo
someto a una prueba?
Adelante
Esta

bien.

Exactamente

por

qu

despidi

la

persona

de

marketing? Cmo se llama?.

Terry, Lo desped porque no estaba cumpliendo con lo suyo. Llevaba
diez meses y no haba mostrado resultado alguno. Se presentaba a las
reuniones

sin

ninguna

preparacin.

Sus

ideas

publicitarias

estaban

pasadas de moda. No estaba creando la clase de oportunidades que la

gente

de

ventas

necesitaba.

Andrew

sonaba

como

si

quisiera

convencerse a si mismo con sus argumentos.

Sin ningn asomo de tono acusatorio, Charlie pregunt: Entonces
qu hizo?.
Ya le dije. Lo desped.
No, me refiero a qu hizo durante ese tiempo. Estoy seguro de que
tuvo alguna conversacin con l en algn momento durante esos diez
meses antes de que lo despidiera.
Ah, pero claro. Le habl de cosas. Pero en general lo trat como a
todos los dems. En realidad debe decir que Terry me agradaba mucho
ms que la mayora de mis otros subalternos inmediatos.
Pero se percat de que el hombre tena difi cultades?.

Claro, la jefe de ventas dijo que no estaba recibiendo la cantidad ni

la calidad de informacin que necesitaba para crear oportunidades de
venta. Y ninguno de nosotros

daba un centavo por el trabajo de

publicidad.
Qu le dijo a Terry?
Andrew reflexion un momento. No s. Le dije que Janice, mi jefe de
ventas, deseaba ms informacin que mejor calidad. Le mencion que me
haban gustado ms los anuncios publicitarios del ao anterior que los de
este ao.
Y l qu dijo?
Que todava esta aprendiendo cmo se hacan las cosas, lo cual me
pareci razonable. Todava era bastante nuevo.
Y las cosas no cambiaron?.
Exactamente. Le pregunt como iban las cosas y me respondi que
la situacin que haba heredado del anterior director de marketing era
peor de lo que haba imaginado. Dijo que se necesitara ms tiempo del
esperado para cambiar las cosas.
Hizo usted algo concreto en ese momento? Reducirle el salario?
Retener una bonificacin? Algo por el estilo? Charlie pareca ansioso de
or una respuesta afirmativa.
Pero Andrew arrug el ceo y dijo: No. No darle una bonifi cacin o
recortarle su salario habra sido una medida dura. Acababa de trasladar a
su familia desde el otro lado del pas.
Entonces imagino que tampoco le dijo que su empleo peligraba?
Charlie ya conoca la respuesta.
Por supuesto que no. No deseaba ponerlo nervioso. Me imagin que
las cosas iran mejorando con el tiempo y que no deba hacer nada que
menoscabara su capacidad para trabajar.
y entonces?
Tres semanas despus lo desped.
Durante apenas un breve segundo, Charlie y Andrew se miraron
fi jamente mientras ponderaban la respuesta de ste ltimo. Y entonces se
echaron a rer como un par de conspiradores.
Tras unos momentos,
Sencillamente lo despidi?.

Charlie pregunt:

As como as, Andy?

Tratando infructuosamente de borrar su sonrisa de culpabilidad,

Andrew se defendi. No, claro que no. Las ventas todava fl aqueaba.
Entonces Terry public una anunci horrible en USA Today el mes pasado.
Comenc a recibir llamadas de los miembros de la junta directiva que no
saban lo que ocurra en marketing.
Decid que no haba otra salida.
Y se sorprendi?
Quin, Terry?.
Charlie asinti.
Pues claro. Casi no poda creer lo que vean mis ojos. Pens que iba
a romper a llorar ah mismo. Lo cual me indic algo.
Qu?
Que estaba en las nubes. He debido presentir que estaba en
problemas.

Habamos

hablado

de

generar

ms

informacin

sobre

oportunidades de venta en todas las reuniones del personal y al parecer

no hizo nada.
Charlie frunci el ceo y achic los ojos como si luchara por

no

expresar lo que estaba pensando.

Qu pasa, Charlie?
Andrew. Charlie se dirigi a l por su nombre formal.
Voy a ser duro con usted. le importa?.
Claro que no. Esta vez no pareca muy sincero.
Con apenas un ligero tono de reconvencin, Charlie pregunt: Por
qu no le advirti a Terry que tendra que abandonar la compaa si las
cosas no mejoraban?
Ya le dije que hablamos de generar informacin sobre oportunidades
de venta en todas..."
Charlie lo interrumpi. "S, ya s. Hablaron de generar informacin
sobre nuevas oportunidades de venta. Pero eso es muy distinto de decirle a
una persona que su puesto peligra".
Era evidente que Andrew comenzaba a impacientarse por el rumbo
que tomaba el interrogatorio, pero el viejo continu.
Se sorprendera si la junta directiva lo despidiera maana?.
El golpe le lleg directamente Andrew, cuya respuesta casi raya en la
ofensa. Eso es el colmo, Charlie. La junta no prescindir de mis servicios.

El anciano levant la mano y agacho un poco la cabe za. Lo siento,

Andy. No quise decir que vayan a hacer algo as. Es slo que
Recobrando

rpidamente

la

compostura,

Andrew

interrumpi.

Entiendo lo que quiere decir, Charlie. Lo lamento, es que est muy tarde,
he estado bajo mucha presin y
Andrew call como si se le hubieran agotado las palabras. l y Charlie
permanecieron en silencio con los ojos fijos en la oscuridad exterior.
Finalmente, Andrew rompi el silencio. Entonces qu era lo que me
deca, Charlie?.
No importa, Andy. No deseo molestarlo. En serio.
No me molesta. Es bueno que me saque de vez en cuando de mi zona
de comodidad. Eso lo le en alguna parte.
Ambos rieron.
Prosiga, Charlie.
Est bien. Slo preguntaba cmo se sentira si la junta directiva
estuviera pensaba en buscarle un reemplazo y no le dijera nada.
Andrew consider la pregunta con la cabeza. Bien, claro que no me
gustara. Pero la verdad es que esas cosas suceden todo el tiempo. Las
juntas directivas no avisan con mucho tiempo ni dan consejos a los
gerentes. No son su superior. Yo las veo en una funcin de control ms que
otra cosa.
"Eso es verdad. Pero usted era el superior de Terry".
Andrew se frot los ojos y refl exion sobre ese punto. "Sabe, debo
decir que no me vea realmente como el jefe de Terry. No me considero el
jefe de Janice, o de Phil o de Tom o de cualquier otro de los integrantes de
mi equipo".
"En nombre del cielo, porqu no?"
"Porque todos son adultos y adems expertos en sus campos. Quin
soy yo para decirles cmo deben hacer su trabajo?"
Charlie esboz una sonrisa protectora como de un pa dre que lo sabe
todo.
Andrew percibi la desaprobacin del viejo y fi nalmen te baj la
guardia. Hablando con mayor rapidez y decisin que antes, explic: "Est
bien, Charlie. Le dir por qu nunca le mencion a Terry que poda perder
su puesto. Primero, es casi diez aos mayor que yo. Es muy extraa esa

sensacin de decirle a un tipo que le re cuerda a uno a un to que est uno

pensando en despedirlo. Segundo, sabe mucho ms sobre marketing que
yo.

Cmo

diablos

podra

yo

haber

adivinado

el

pro psito

de

sus

decisiones? Yo soy ingeniero elctrico. Tercero, Terry era una de las pocas
personas de mi equipo con quien poda hablar sobre las presiones que me
agobiaban. Fue quizs la persona que ms apoyo me brind entre todo mi
personal. No quera perder a ese confi dente".
Entonces pens que si le comunicaba sus intencio nes podra
perderle simpata y no querra continuar siendo su confi dente?"
Andrew asinti a medias, por lo cual Charlie insisti.
Tuvo miedo de no ser querido por los dems.
Por Dios, Charlie. Desped al pobre hombre.
Charlie se mostr ligeramente agitado de pronto. Si, y ahora ya
tiene que ocuparse del problema, verdad? Una cosa es depositar una
responsabilidad en alguien y tener que pedirle cuentas al da siguiente,
pero otra muy distinta es despedir a esa persona y no tener que hablarle
nunca ms.
Anonadado, Andrew, slo atin a permanecer en silencio dirigiendo
las palabras de Charlie. Hasta el mismo viejo qued atnico ante la
fi rmeza de su propio tono. Lo siento, pero sa es la realidad.
Aturdido, Andrew interrumpi, como si no hubiera

escuchado el

comienzo de la disculpa de Charlie. Sabe una cosa, Charlie? Por horrible

que suene, conozco muchos gerentes que hacen lo mismo. No es tan cor tante y fro como sus palabras lo hacen parecer. Hay toda una serie de
dinmicas y contextos personales que manejar".
Andrew se encogi de hombros como si se diera por vencido, de
manera que Charlie ensay otra tctica.
"Andy, sabe a cuntas personas despidi mi padre durante sus
diecisiete aos como gerente nacional del ferrocarril?"
Andrew sacudi la cabeza. Charlie le mostr los cinco dedos de la
mano.
Andrew mir a techo. "No quisiera faltarle el respeto a la memoria de
su padre, pero es ridculo, Charlie, Qu era lo que diriga, un ferrocarril o
una obra de caridad?
"No me est entendiendo, Andy. Dije que mi padre solamente

despidi

cinco

personas.

No

mencion

cuntas

abandonaron

la

compaa a causa de un mal rendimiento".

"Qu quiere decir?"
"Mi padre era un fantico del rendimiento. La gente que trabajaba
para l saba perfectamente que si no produca deba irse.
Entonces por qu no despidi a ms personas?
Porque

les

deca

lo

que

esperaba

de

ellas

les

recordaba

constantemente esas expectativas. Cuando fallaban, dejaba muy en claro

las consecuencias, fueran fi nancieras o de otro tipo. Con el tiempo, si una
persona no encontraba la forma de mejorar, sencillamente renunciaba.
Andrew lo mir con incredulidad. Y qu pas con esas cinco
personas a quienes si despidi?.
Dos de ellas violaron las normas de la compaa. Mi padre no me
dijo

nunca

cules

haban

sido

las

faltas.

Las

otras

tres

personas

sencillamente nunca lograron aceptar sus fallas. No se decidieron a

renunciar, de manera que mi padre tom cartas en el asunto.
Andrew sinti por primera vez que comenzaba a agradarle el padre
de Charlie. Parece que su padre era bastante duro.
Si, creo que as era. Pero el despido de esas cinco personas le lleg
al alma. En todo caso no tuvo otra alternativa.
"Vamos, Charlie, seguro que s haba otra alternativa".
"No en opinin de l. Si les hubiera permitido conti nuar, habra
defraudado a mucha gente".
"Se refiere a los accionistas?"
"No. Mi padre se senta responsable frente a todas las personas que
renunciaban por su propia voluntad al reconocer que no podan dar la
talla. Senta que deba sostener las normas de desempeo contra las
cuales se medan".
Charlie hizo una pausa. Andrew se dio cuenta de que estaba
pensando en el padre.
Andrew le rindi su tributo. "Me parece que su padre fue un hombre
sabio. Apuesto a que fue un gran gerente .
Charlie asinti.
Andrew continu. "No tome esto a mal, Charlie, pero debo aclararle
que los negocios en la actualidad son ms complicado y que en aquel

entonces".
Charlie no se molest con el comentario. "Por qu lo dice?"
"Son tantas cosas!. Por dnde comienzo? Tenemos que enfrentarnos
a la competencia global, a los cambios tecnolgicos, a las regulaciones. Es
muy complicado. En aquella poca exista la proteccin del gobierno. La
mano de obra era barata. Las cosas son ms difciles hoy.
Entonces no cree que el sistema de mi padre hubiera funcionado en
esa situacin con Terry?.
Andrew

fingi

reflexionar

sobre

el

punto.

para

ser

sincero,

seguramente no.
Por qu no?
Es como ya dije. Yo no habra sabido exactamente cul era su
responsabilidad. Habra sido cuestin de adivinar. Esta industria es
compleja y no puedo pretender saber ms sobre marketing que Terry. l es
el experto.
Charlie se acomod en la silla y se inclin hacia delante. Veamos si
entiendo, Andrew. No es justo pedirles cuentas a un tipo por algo concreto
porque usted no es experto en el campo. Pero s es justo despedirlo sin
previo

aviso

cuando

no

cumple

sus

expectativas?.

Entend

correctamente?.
Andrew no supo qu decir. No es as de simple, Charlie.
Si es as de simple. Ah est el punto, Andy. No tiene por qu ser
complicado. Usted lo complica porque no quiere enfrentar sus propios
problemas".
Andrew sinti que el viejo le lanzaba un desafo. "Est bien, Charlie.
Porqu

cree

que

una

persona

inteligen te,

con

una

maestra

en

administracin de empresas, querra tener la simpata de los dems en

lugar de exigirle cuentas a una persona por su trabajo?"
"Ah, eso nos lleva a la tercera tentacin".

Las

luces

del

tren

se

encendieron,

se

apagaron

luego

se

encendieron de nuevo y el tren ech a andar lentamente.

Andrew suspir. "Al fin". Mir su reloj e inmediatamen te se dio cuenta
de que ese gesto podra dar a entender que deseaba poner fi n a la
conversacin, lo cual no era su intencin en absoluto. Entonces inst al
viejo para que continuara.
Cul es la tercera tentacin, Charlie?"
Charlie no estaba totalmente convencido de que su interlocutor
realmente quisiera saber. "No deseo aburrirlo con estas cosas, Andy. Ms
vale que lo deje continuar con su trabajo".

Andrew respondi amablemente y con un tono apenas ligeramente

paternalista. "No se detenga ahora, Charlie. Necesito saber por qu no me
agrada pedirle cuentas a la gente. No me puede dejar as solamente con
las primeras dos tentaciones. Necesito conocer las otras tres".
Charlie percibi la condescendencia en la voz de Andrew, de manera
que dijo con toda gentileza: "Es toy seguro de que estar bien. Me parece
que usted ya lo tiene todo muy claro, Andy".
Pero la curiosidad de Andrew era ms grande de lo que quisiera
admitir. La perspectiva de no conocer el resto de los consejos del viejo le
preocupaba. En un tono ms autntico, dijo: "En verdad me gustara saber
lo que tiene que decirme, Charlie".
Charlie hizo una pausa. "Est bien. Si no es mucha mo lestia".
"Para nada. Cul es la tercera tentacin, Charlie?"
"Querer asegurar - se de que las decisiones que tome sean acertadas".
Andrew no comprendi, de manera que Charlie aclar.
Es la tentacin de preferir la certeza por encima de la claridad.
Algunos ejecutivos le temen tanto a equi vocarse que esperan hasta estar
totalmente seguros de las cosas antes de tomar una decisin.
Eso hace que sea imposible exigir responsabilidad a los dems".
No creo comprender lo que dice".
Es sencillo. No es posible exigirles cuentas a las perso nas por cosas
que no estn claras. Si no est dispuesto a tomar sus decisiones con base
en una informacin limitada, no podr ser claro".
Est bien. Entiendo. Pero dme algunos ejemplos".
Son cosas sencillas. Cosas importantes. Como la ra zn de ser de la
empresa. Sus metas. Las funciones y responsabilidades de las personas de
la organizacin frente a la realizacin de dichas metas.
Las consecuencias del xito y el fracaso. Esa clase de cosas".
Andrew asinti. "Visin, misin, valores, metas. Cosas de la facultad
de administracin. No lo tome a mal, Charlie, pero nada de eso es nuevo".
"Claro que no. La gente habla de estas cosas todo el tiempo". Charlie
call para medir el efecto de sus palabras. "Entonces, cul es su visin
del futuro de Trinity?"
Andrew frunci el ceo, se rasc el hombro como un nio que trata
de escapar a un regao.

Charlie se mostr sorprendido. "No sabe?"

"S, es slo que no hemos podido encontrar la mejor forma de
plantearla. De hecho lo ms seguro es que sea tema de la reunin de
maana con la junta".
"Cunto hace que trabaja en eso, Andy?"
Andrew se retorci un poco en la silla mientras busca ba una
respuesta, de manera que Charlie le ayud. "Un mes? Dos?"
Por fi n Andrew admiti: "Ocho meses".
Charlie no trat de ocultar su sorpresa. "Ocho me ses? Qu es lo
que tarda tanto tiempo?"
"Bueno es que el mercado est cambiando y estamos tratando de
averiguar si nuestro negocio actual podr sostenerse...
Charlie interpel. "Lo siento, Andy, pero esto es ridcu lo. Perdneme
por decirlo considerando que no hace mucho que nos conocemos, pero la
culpa de no tener una visin es slo suya".
La verdad le cay a Andrew como un rayo. Quiso de fi enderse, pero
antes de poder articular palabra, Charlie tom la delantera. "Y no me diga
que es ms complicado que eso".
:andrew se hundi en la silla al ver que Charlie le arre bataba su nica
respuesta. Comenzaba a sentir un gran peso sobre su cabeza y su mirada
se empaaba. "No es as de fcil".
Charlie se inclin hacia adelante. "Preste mucha aten cin, Andy. Ser
duro con unas preguntas".
"Quiere decir que hasta ahora no ha sido duro?"
Charlie hizo caso omiso del intento por bromear. "En serio quiere
seguir adelante con esto?"
Andrew se enderez lentamente, como lo hara uno de sus hijos ante
la inminencia de ser descubierto en una falta.
"Est bien. Qu es lo que le impide llegar a una con clusin sobre algo
tan grande e importante como la visin de su compaa?"
"Me gustara saberlo".
"S lo sabe, Andy. Es slo que debe aceptarlo. Enfrente sus temores.
Debe de tener alguna nocin de lo que debe ser el futuro de su empresa".
"Claro que s".

"Entonces por qu no lo ha puesto por escrito, lo ha anunciado a

toda la compaa y lo ha utilizado como derrotero para sus decisiones?"
Tras un silencio largo, Andrew respondi lentamente en voz baja:
"Porque no estoy seguro todava de que sea la nocin correcta".
Silencio. La frase qued suspendida en el aire hasta que Charlie
pregunt: "Andrew, alguna vez estuvo en el ejrcito?"
Andrew hizo un gesto negativo.
"Bueno, en el ejrcito ensean que cualquier decisin es mejor que
ninguna".
"Ya haba odo eso antes. Pero esto es diferente".
"Tiene razn, Andy. Esto es completamente diferente. No hay vidas
humanas de por medio".
Andrew busc alguna salida. "Le dir una cosa, Charlie. Creo que la
gente le da demasiada importancia a eso de la visin y la misin".
"Estoy de acuerdo. Creo que tener una visin y una misin grandes
es importante solamente en (a medida en que se puedan ejecutar. Prefi ero
mil veces una empresa que sabe ejecutar que una visionaria".
"Exactamente". Andrew crey haber encontrado su puerta de escape
al or que Charlie estaba de acuerdo con l. Pero entonces el viejo
contino con la siguiente pregunta.
"Cules son sus metas para los prximos tres meses?"
"Las mas?"
"No. Las de la compaa. Qu es preciso hacer a fi n de que se pueda
decir que el perodo fue exitoso?"
"Debemos

generar

ms

ingresos.

Debemos

aumentar

nuestra

participacin en el mercado".
En qu proporcin? Y qu debe hacerse para que eso se cumpla?"
La frustracin de Andrew haba llegado al punto de con vertirse en
rabia. "Le dir una cosa, Charlie. Creo que ya tuve sufi ciente con sus
sermones baratos. Es fcil para usted hacer todas estas preguntas en el
vaco y es fcil presumir acerca...
El comentario hiri los sentimientos de Charlie, quien interrumpi
suavemente. "Cree que estoy presumiendo?"

"No, es slo que es muy fcil ver los toros desde la ba rrera,
acorralarme como si fuera un abogado, porque la verdad es que no hay
respuestas fciles".
Por primera vez Charlie se sali de casillas. "No se supo ne que
existan respuestas fciles, Andy. Por eso le pa gan tanto. Pero es su deber
encontrar respuestas. De lo contrario no hay responsabilidad. Y sin quin
rinda cuentas, los resultados se vuelven cosa de suerte". Hizo una pausa
para tomar aliento, pero no pudo contro larse lo sufi ciente para reprimir la
siguiente pregunta.
"Cmo pudo despedir a Terry si no saba lo que l deba estar haciendo?"
Andrew se limit a sacudir la cabeza.
Charlie se acerc ms a l. "Creo que tiene miedo de ser criticado,
Andrew. De quedar mal".
"A nadie le gusta quedar mal, Charlie".
"Claro que no. Pero en su caso el precio es demasiado alto. Est
conduciendo la compaa haca un callejn sin salida, independientemente
de que la junta lo haya notado o no".
Eso fue como un golpe salido de la nada al cual Andrew reaccion
gritando: "No le tengo miedo a la crtica! Y no estoy conduciendo a la
compaa..."
Charlie interrumpi a Andrew con otro grito: "Enton ces, dnde est
su visin? Dnde estn sus metas? Demuestre que tiene una posicin
acerca de algo en la vida. Qu espera?"
De pronto, el tren se detuvo nuevamente con un sacu dn y las luces
se apagaron. Los dos hombres, altera dos, permanecieron en silencio en la
oscuridad durante cinco minutos. Cinco largos minutos.
Entonces brill la luz de la linterna, pero esta vez era Andrew quien la
sostena. Con voz calmada pregunt: "Entonces, cul es mi problema,
Charlie?"
Charlie respondi amablemente, con voz casi inaudible. "Permtame
decirle algo, Andy. Por lo que s, muchos gerentes tienen los mismos
problemas. Al fin llegan al cargo con el que han soado siempre y tienen
miedo de perder su posicin. O no desean exigirle cuentas a su per sonal
porque tienen miedo de no ser queridos. O aunque no teman perder la

simpata de los dems, no piden cuentas porque no se han tomado la

molestia de expresar claramente lo que esperan de la gente porque..."
Andrew complet el resto de la leccin. "Porque tienen miedo de
equivocarse".
"Exactamente". Charlie dio tiempo para que Andrew digiriera el
mensaje. Entonces aadi: "Mi padre sola decir que hay dos palabras que
encierran gran poder cuando salen de la boca de un gerente. Sabe cules
son?"
Andrew neg con la cabeza.
ME EQUIVOQU. Pero la cuestin es que no las pronunciaba con
tono de disculpa. Las deca con or gullo. Saba que si no poda aceptar
sinceramente el hecho de haberse equivocado, jams podra tomar de cisiones difciles con base en informacin limitada".
Andrew estaba listo para recibir ayuda. "Entonces de bi de tomar
muchas decisiones equivocadas".
"Claro que s. Y haban sido sus propias decisiones. Pero nunca se
sinti culpable porque saba que le sera im posible avanzar en medio de la
incertidumbre si no estaba dispuesto a cometer errores. Y poco a poco co menz a cometer menos y menos errores. En realidad, la gente deca que
haba desarrollado una habilidad asombrosa para tomar buenas decisiones
sin la informacin suficiente. Lo consideraban verdaderamente sagaz e
inteligente".
En parte por respeto y en parte porque lo senta since ramente, Andrew
anot: "Me parece que era bastante inteligente".
Charlie sonri. "Por mucho que me desagrade decirlo, mi padre no tena
ms inteligencia que el comn de la gente. En realidad, l mismo sola decir
que la clave de su xito estaba en contratar a personas ms inteligen tes que
l".
"Cmo aprendi a tomar decisiones tan acertadas?"
Pues... evitando la cuarta tentacin".

Andrew ya estaba verdaderamente interesado en los consejos de Charlie y

no vio razn alguna para ocultarlo.
"Bien. Cul es la cuarta tentacin?"
"Es la tentacin de..."
El ruido de una de las puertas que conectaba los coches interrumpi a
Charlie. Andrew gir en su silla para ver quin haba entrado.
Parado en la puerta vio a un hombre alto, vestido con saco y sombrero,
quien se dirigi cortsmente a Charlie.
"Disculpe. Piensa regresar? Ya hace rato que nos dej".
Charlie se golpe la frente. "Por Dios. Es cierto que hace rato que me fui. Lo
siento mucho".
Andrew no entenda una palabra de lo que suceda.
El hombre habl de nuevo. "Pens que haba abandonado el tren".
Charlie pareci casi herido ante semejante suposicin. "Claro que no. Jams
hara algo as. Lo que pas fue que me enfrasqu en una conversacin muy
interesante con Andy y perd la nocin del tiempo".
Charlie pareca perplejo ante el dilema que tena entre manos. Entonces
tuvo una idea.
"Andy, por qu no se nos une? No tiene sentido que yo corra de aqu para
all haciendo esperar a todo el mundo".
Antes de que Andrew pudiera responder, el hombre alto dijo: "Oiga Charlie,
aqu hace ms calor que en el otro coche".
"S, lo s. ste es el mejor del tren".
El hombre dio media vuelta para retirarse, y Charlie y Andrew lo siguieron.
Andrew estaba a punto de preguntarle a Charlie qu era lo que suceda,
pero algo le deca que deba callar. La situacin era demasiado inverosmil para
una pregunta tonta como A dnde vamos? o Quin es este tipo? Entonces
decidi esperar para ver lo que sucedera.
Charlie dej pasar a Andrew adelante, con lo cual ste pudo estudiar al hombre
alto desde atrs, mientras atravesaban los siete coches del tren.

El traje que llevaba estaba en buenas condiciones pero pareca pasado de

moda. Y los zapatos, aunque nuevos, le recordaban algo que haba encontrado
alguna. vez en el ropero de su abuelo.
El hombre alta entr en el sptimo coche y se detuvo. Andrew oy voces y
dud.
"Adelante", le inst Charlie. "Ellos no muerden".
"Ellos?", replic Andrew. Pero fue lo nico que alcanz a decir porque
Charlie ya lo empujaba para entrar en el coche.
Se dio cuenta inmediatamente de que haba otros dos hombres adems del
hombre alto. Ambos rayaban en los cincuenta. Estaban sentados el uno frente al
otro en la seccin central del tren, y conversaban animadamente. Uno era calvo y
el otro llevaba un traje elegante de pao a rayas con saco cruzado.
El hombre alto pidi su atencin. "Disculpen, caballeros. ste es Andy". Se
volvi hacia ste ltimo. "Es Andy, verdad?"
Andrew asinti.
Entonces habl Charlie. "Andy es el gerente de Trinity Systems, la compaa
de tecnologa. Perdimos la nocin del tiempo mientras conversbamos".
Ninguno de los hombres pareci sorprendido de ver a Andrew y, al igual que
Charlie, no reaccionaron al conocer el cargo que ocupaba.
El hombre elegante habl primero. "Hasta dnde llegaron ustedes,
Charlie?"
Andrew estaba confundido y comenz a sentir que se apoderaba de l una
sensacin de nerviosismo cercana al pnico. "Qu est pasando aqu?", pens,
preguntndose si no sera alguna especie de emboscada.
Charlie mir a Andrew, arrugando afrente en un esfuerzo por recordar.
"Hasta dnde llegamos, Andy?" Pero antes de que Andrew pudiera tan siquiera
captar

el

sentido

de

la

pregunta,

Charlie

record.

"Ah,

ya

recuerdo.

Comenzbamos a hablar de la cuarta tentacin".

Los tres hombres acogieron la mencin de la cuarta tentacin con
movimientos de cabeza, exclamaciones y sonrisas. Tal pareca que comprendan
exactamente de qu se trataba.
El hombre alto habl. "La cuarta es mi desafo ms grande".
Andrew

sinti

que

estaba

viviendo

un

episodio

de

la

..

Dimensin

desconocida". Y entonces comenz a desvanecerse su preocupacin por tan

extraa situacin al cobrar fuerza su curiosidad sobre la siguiente tentacin.

Cul es la cuarta tentacin?"

Dirigi la pregunta al hombre alto, quien mir a Charlie como pidiendo
autorizacin para hablar. Charlie son,. y asinti, de modo que el hombre alto
habl.
Sintese y se la explicar".
Charlie, Andrew y el hombre alto tomaron asiento.
El hombre se quit el sombrero y dijo: "La cuarta tentacin es el deseo de
que haya armona".
Sin saber por qu, Andrew se sinti sbitamente a sus anchas entre esos
hombres. "No comprendo. Qu tiene que ver la armona con la claridad y las
buenas decisiones?"
El hombre calvo habl por primera vez. "Djenme explicar desde el punto
de vista de una persona que no tiene problemas con la cuarta tentacin". Los
dems rieron y todos fijaron su atencin en el hombre calvo.
"Respndame una pregunta, Andy, por favor. Qu es lo contrario de la
armona?"
Andrew cavil unos instantes. "No s, la discordia?"
"Discordia. Desacuerdo. Conflicto. Cualquiera est bien. El punto es que por
naturaleza los hombres buscan la armona". Hizo una pausa. "Pero la armona
corroe como el cncer la capacidad de tomar buenas decisiones".
Andrew pareca no comprender nada, de manera que el hombre calvo
continu.
"Ver, la nica forma de tomar una buena decisin en poco tiempo es saber
absorber con eficiencia todas las opiniones sinceras de la gente, lo cual se hace
de dos maneras".
El hombre calvo alz un dedo para dar a entender que explicara la primera.
"Uno, puede instalar procesos para extraer las opiniones de las personas a travs
de grupos focales, sesiones de tempestad de ideas, voto democrtico". Levant el
segundo dedo. "O dos, puede hacerlo de manera desordenada".
El hombre alto interpel. "Aqu el desorden es sinnimo de conflicto. Pero no
de conflicto nocivo. Nos referimos al conflicto ideolgico positivo. Desde afuera
parecen ser la misma cosa, pero en el fondo son muy distintos".
Andrew comenzaba a captar la esencia del asunto, pero algo le molestaba.
"Pero no es acaso lo mismo que la segunda tentacin?"

Los otros hicieron un gesto de no comprender, de manera que Andrew se

explic. "La segunda tentacin es la de querer ganarse la simpata de la gente en
lugar de ..."
El hombre elegante interrumpi a Andrew. "En lugar de pedirles cuentas.
"Conocemos bien la segunda tentacin".
"Claro, imagino que s. En todo caso, querer granjear se la simpata de la gente
no es lo mismo que desear la armona?"
El hombre calvo pareci comprender lo que Andrew quera decir. "Entiendo
dnde est la confusin. La segunda tentacin consiste en no querer ser
rechazado, como persona. Tiene que ver con el hecho de juzgarse a uno mismo
con base en lo que piensan los dems".
El hombre elegante aadi: "Usted est confundiendo el temor de no ser
querido con el temor de que sus subalternos estn en conflicto unos con otros".
"Pero..."
No haba formulado la frase cuando Charlie lo interrumpi. "No, Andy, no
hablamos de sutilezas. La diferencia es grande".
El hombre alto explic: "Por ejemplo, a m no me cuesta trabajo pedir que me
rindan

cuentas,

siempre

cuando

que

estemos

de

acuerdo

en

las

responsabilidades. Pero a veces me es muy difcil decidir sobre qu deben

responderme, porque tomamos decisiones que no parecen acertadas".
Andrew mir a Charlie. "Usted dijo que su padre casi siempre tomaba
buenas decisiones".
Las cinco tentaciones de un gerente
"Es cierto. Porque casi nunca tomaba una decisin sin el beneficio de contar
con las ideas de todo el mundo".
El hombre alto se emocion. "Correcto. Y en eso es que yo fallo. No me
gusta ver que las personas se lancen retos. Trato de desviarlas de las
conversaciones acaloradas y emotivas porque temo que alguien salga lastimado
en su amor propio o quede mal ante los dems".
"Yo no tengo ese problema". El comentario del hombre calvo arranc
carcajadas a sus colegas.
Porqu?", pregunt Andrew.
"No s. Creo que tiene que ver con la manera como me criaron. Mis
hermanos y yo pelebamos y discutamos todo el da por todo pero a los diez
minutos estbamos en paz. Creo que aprend que el dao nunca era irreversible".

El hombre elegante agreg: "Es el caso mo tambin. No tengo dificultad en

permitir que la gente discuta durante las reuniones. De hecho, si alguien no sale
un poco mal parado de una reunin me voy pensando que quizs no se ventilaron
todos los problemas".
Andrew insisti. "Todava creo que si la segunda tentacin causa problemas,
la cuarta tambin ser difcil".
El hombre elegante respondi: "En algunas ocasiones sucede as. Pero
tomemos el ejemplo mo. Me encanta el conflicto. Puedo saltar encima de una
mesa y mis subalternos no lo piensan dos veces para decirme a la cara las cosas
cuando sienten la necesidad de hacerlo. De manera que tenemos claridad total
acerca de lo que hay que hacer y acerca de las cosas de las cuales somos
responsables. Todo se pone sobre la mesa".
El hombre alto y el hombre calvo rieron.
Cul es el chiste?", dijo Andrew, pensando en voz alta.
El hombre elegante explic: "Se burlan de una de mis debilidades. Sucede
que algunas veces cedo ante la segunda tentacin; dejo ir a la gente sin cobrarle
lo suyo".
"Qu quiere decir?"
"Bueno, cuando alguien viene a decirme que no pudo cumplir con una labor
o terminar un proyecto a tiempo, siempre pregunto la razn. Y que me lleve el
diablo si no tienen siempre una buena excusa". Hizo una pausa.
"Entonces de vez en cuando dejo que se salgan con la suya".
El calvo y el alto objetaron al unsono. "De vez en cuando?"
"Est bien, est bien. Creo que se me va la mano. A pesar de que reniego
todo el da, soy bastante blando. Demasiada empata u otra cosa. Y la verdad es
que me sucede lo mismo con mis hijos. Les grito y discutimos acaloradamente,
comprenden lo que quiero decir?"
Todos rieron.
"Pero nunca me decido a castigarlos en serio".
A Andrew comenzaba a agradarle el hombre elegante. "Eso no me parece tan
malo".
Entonces el hombre elegante dijo con firmeza: "Es horrible. Es algo
horrible".
Andrew qued atnito, pero lo dej continuar.

"Pierdo credibilidad con la gente. Me ven como una persona inconstante e

injusta. No saben a qu atenerse cuando les pido que cumplan con una entrega. Y
lo gracioso es que la causa de este problema radica en que deseo agradarles".
"Y funciona?", pregunt Andrew.
"Quiere decir que si he logrado granjearme la simpata de mis subalternos?
Creo que s, pero no me respetan tanto como lo haran si mi conducta fuera coherente. Y sin respeto..." No tuvo que terminar la frase porque Andrew asenta ya
con la cabeza.
El hombre alto complet la leccin. "Pero mi problema no es querer agradar.
Lo que sucede es que no considero totalmente correcto exigirles cuentas a las
personas porque a pesar de haber dejado en claro la decisin sobre las cosas de
las cuales son responsables, en el fondo s que realmente no estn de acuerdo
conmigo. Y sabe por qu?"
Andrew sacudi la cabeza.
"Porque no les permito ventilar sus opiniones lo suficiente. Sofoco las
discusiones antes de que hayan podido aclararse totalmente las cosas.
Sencillamente detesto el conflicto".
Andrew agreg: "Entonces sus decisiones no se basan en toda la
informacin que podra obtener de su personal".
Todos asintieron con la cabeza. Andrew comenzaba a ver todo claro pero se
senta confundido y abrumado.
Charlie decidi lanzarle un reto a su pupilo: "Por qu no lo intenta, Andy?"
"Intentar qu?"
"Recordar las tentaciones. Intente con las primeras cuatro".
Andrew se qued mirando a los cuatro desconocidos. Antes de aceptar el
reto de Charlie, hizo la pregunta impensable: "Quines son ustedes?"
El hombre calvo respondi: "Somos como usted. Personas que hemos
enfrentado las misma tentaciones. Pero no hemos venido a hablar de nosotros".
Charlie manifest su acuerdo. "Es cierto, Andy. Veamos si puede recordar
las tentaciones".
Andrew se qued mirando el reflejo de su cara en la ventana como tratando
de decidir si sera capaz. "Est bien, veamos. La primera tentacin, la que me
produce ms dificultades hasta donde he podido ver, es la de concentrarme en mi
carrera y mi posicin antes que en los resultados de la compaa. Eso hace que
mi actitud sea de despreocupacin y falta de inters, los con lo cual resultados no

cristalizan".
Andrew se dio cuenta de que los cuatro hombres asentan pero no con el
nimo de felicitarlo por una respuesta correcta sino de confirmar su tendencia a
caer en la primera tentacin. Decidi no prestar atencin a esa reaccin y
continu con el examen.
"Est bien, aunque pudiera vencerla primera tentacin, de todas maneras
los resultados seguiran siendo mediocres si cedo ante la segunda tentacin".
"Que es...?", interpuso Charlie.
"La necesidad de agradar y granjearse la simpata del personal, a expensas
de exigirles cumplir con sus responsabilidades. se es su problema, verdad?",
dijo dirigindose al hombre elegante, quien hizo una seal afirmativa con la
cabeza.
"E incluso cuando no nos preocupa demasiado ser queridos por nuestro
personal, no les exigimos rendir cuentas porque... un momento", hizo una pausa
de unos segundos, "porque no sentimos que sea justo pedirles cuentas. Yeso
tiene algo que ver con la tercera tentacin, la cual no recuerdo del todo".
"El hombre calvo le ayud. "Decisiones".
"Ah, s. Claridad. No sentimos que sea justo porque nos desagrada tomar
decisiones sin contar con la informacin perfecta. Dejamos las cosas en el aire sin
tomar decisiones claras y oportunas porque no deseamos equivocarnos. Entonces
esperamos, y esperamos, y entre tanto alguien debe ser culpado por unos resultados..."
El hombre elegante termin la frase. "Nada espectaculares".
Andrew sonri. "Correcto. Y alguien podra pasar una vergenza o ser
degradado o despedido, aunque nadie haya tenido el valor de decirle lo que se
esperaba de l o de ella. Pero incluso cuando se tiene el valor para hablar sin
ambages, algunas veces no se toman buenas decisiones ni se logra que el
personal est de acuerdo con la claridad de la decisin debido a la cuarta tentacin, a saber, el deseo de mantener la armona".
El hombre alto alz la mano para sealar que sa era su tentacin
particular.
Andrew reconoci el gesto con una sonrisa y continu: "Temen enfrentar el
conflicto, poner sus ideas sobre (a cuerda floja donde podran ser cuestionadas.
Entonces no se benefician de las distintas opiniones e ideas de su personal. E
imagino que sa es la causa de fondo de toda la confusin, el temor de generar

el... cmo lo llamaron... conflicto ideolgico productivo?"

Charlie sonri e hizo un gesto de aprobacin. "S. Pero sa no es la raz de
todo este asunto. La raz es la quinta tentacin".
En el preciso momento en que termin la frase, el tren comenz a frenar. Y
entonces Charlie, el hombre calvo, el hombre elegante y el hombre alto miraron
simultneamente sus relojes y comenzaron a recoger sus pertenencias. El
hombre elegante tena un maletn antiguo que deba costar una fortuna, pens
Andrew.
Y entonces se dio cuenta de lo que iba a pasar: "Se irn sin decirme cul es
la quinta tentacin".

El tren se detuvo, los cuatro hombres se balan cearon al unsono y

estiraron la mano para sujetarse de la barra. A Andrew le hubiera
parecido divertido ese cuadro extrao de no haber sido por la angustia
de no or el ltimo consejo de Charlie.
"Ustedes no son serios. No pensarn acabar as no ms", dijo.
Solamente Charlie respondi: "Es hora de irnos, Andy".
Los cuatro se dirigieron a la puerta, pero Andrew les cerr el paso.
Uno por uno, primero el hombre alto, despus el hombre calvo y por
ltimo el hombre elegante evitaron el obstculo y fueron saliendo
haciendo un saludo con la cabeza o levantando el sombrero al pasar.
Cuando le lleg el turno a Charlie, Andrew estir el bra zo para
detenerlo. Con tono de desesperacin, dijo: "Slo dgame cul es,
Charlie. No tiene que hacerme preguntas para que yo la descubra ni
contarme ms historias aburridas sobre su padre. Solamente dgame cul
es la ltima tentacin".
Por primera vez en la velada, Charlie se sinti herido y as lo
demostr. Andrew se disculp inmediatamente.
"Lo siento, pero no me puede dejar as como as, en el limbo".
Charlie respir hondo. "Venga conmigo".
Charlie sali del tren y Andrew regres al asiento don de estaba su
maletn. En ese momento se oy el ruido de las puertas hidrulicas que
estaban a punto de cerrarse. Andrew se dio cuenta de que no alcanzara
a descender del tren si regresaba por el maletn. Corri hacia la puerta y
salt del tren en el preciso momento en que se cerraban las puertas.
Mirando cmo se internaba el tren en el siguiente tnel llevndose su
maletn, Andrew se frot los ojos y sonri al pensar en la locura nocturna
que estaba viviendo. Se volvi y no vio a nadie en el Terminal. Todo el
mundo haba desaparecido, incluido Charlie.

Acosado nuevamente por la desesperacin, Andrew se lanz hacia las

escaleras elctricas y corri hacia la salida que daba a la calle. Una vez
afuera mir a ambos lados de la calle pero no vio seales de Charlie.
Entonces oy una voz a sus espaldas.
"Por aqu".
Tomado totalmente por sorpresa, Andrew gir sobre los talones y vio
a Charlie sentado en la banca de un paradero de autobs. "Por Dios!"
"Qu le pasa, Andy?"
"Cmo que qu me pasa? Le dir lo que me pasa. Pri mero pens que
me haba abandonado y despus casi me mata del susto".
Charlie se mostr tranquilo pero interesado. "No, Andy. Me refi ero a qu le
sucede en general. Por qu est tan desesperado?"
Andrew suspir, se acerc a la banca y se sent al lado de Charlie. Tras
unos momentos de silencio sepult la cabeza en las manos y habl.
"Por primera vez en mi carrera siento que me ahogo. Y siento que
estoy

arrastrando

otras

personas

al

fondo

en

mi

esfuerzo

por

mantenerme a fl ote".
Charlie guard silencio y Andrew continu.
"Siempre he podido dar un vuelco a las cosas cuando ha sido
necesario, pero esta situacin simplemente no responde".
"De qu se trata?'', pregunt Charlie.
"No s. Es como un acto imposible de malabarismo en donde todo
se

mueve

constantemente.

Son

tantas

su tilezas.

Tantos

detalles.

Demasiadas cosas. Todas las cosas".

Charlie le dio unas palmaditas en la espalda. "Permta me hablarle
de la quinta tentacin, Andy".
Andrew se incorpor y respir profundamente. "Est bien. Dispare".
Charlie comenz: "Mi padre... no hay problema si ha blo de mi
padre, verdad?"
"Claro que no, Charlie. Me port como un imbcil. Las historias
sobre su padre no son aburridas, slo doloro sas. Adelante". "Bueno, mi
padre no era del tipo jactancioso, pero s haba algo de lo cual se jactaba".
"De qu?"
"Se jactaba de las personas que trabajaban para l. Pona demasiado
sentimiento cuando hablaba de los miembros de su personal".

Charlie sonri al recordarlo.

"Y recuerdo que siempre deca que pona su carrera en manos de su
gente". Charlie hizo una pausa y luego pregunt: "Podra usted decir lo
mismo, Andy?"
Andrew sacudi la cabeza sin dudar un instante. "Ni por asomo. A
algunas de esas personas no les importa ra en absoluto si yo dejara mi
cargo maana".
Charlie pareci sentir verdadera pena por Andrew. "Por qu supone
que as sea?"
Andrew fij la vista en la calle vaca. Al poco tiempo sacudi
lentamente la cabeza. "No lo s. Todas estn demasiado interesadas en
sus propias carreras".
Y usted?"
"No s, Charlie. Creo que estoy tan interesado en mi carrera como
cualquier otro. Pero no me considero peor que los dems".
"No es eso a lo que me refi ero. Me preguntaba si su gente podra
confiarle a usted su carrera".
Andrew dej vagar nuevamente la mirada por la calle vaca.
"Charlie, no quiero que crea que no me importa, pero no considero
que sea mi responsabilidad velar por la carrera de esas personas".
"se no es el punto, Andy. Estamos hablando de con fi anza. De
arriesgar y fortalecer la confi anza. Y para que ellos confen en usted,
usted debe confiar en ellos. Usted tiene que hacerse vulnerable".
"Un segundo, Charlie. Eso qu tiene que ver con el confl icto?"
"Bueno, por qu cree que las personas le temen al con fl icto?"
Andrew se encogi de hombros. "Quizs no estn acos tumbradas a l. O
se sienten heridas por cualquier cosa".
"Tal vez. Pero creo que tiene mucho que ver con la con fi anza. Las
personas que confan las unas en las otra! no se preocupan por ocultar sus
opiniones o emociones. Dicen lo que piensan porque saben que eso no
ser motivo para quedar en desventaja".
"No s, Charlie. Creo que una pequea dosis de ten sin entre la
gente es buena. Cuando hay demasiada confi anza, uno se ablanda. Se
pierde la ventaja. No me agrada que mi gente se sienta demasiado a sus
anchas".

"Y podra explicarme por qu?"

"Porque las personas afl ojan cuando se sienten dema siado a sus
anchas".
Charlie mostr seales de impaciencia. "Vamos, Andy. Hay una
diferencia entre ser complaciente y ser digno de confi anza. Usted es lo
suficientemente inteligente para comprender eso".
"Quizs no soy persona confi ada, Charlie".
"Sabe por qu la gente no confa en los dems?"
"No, por qu?"
"Porque teme salir quemada. A eso me refi ero cuando hablo de
vulnerabilidad".
Andrew asinti lentamente. "S, tal vez tenga razn".
"Y sabe cul es el mejor remedio para eso?"
Andrew neg con la cabeza.
"Arriesgarse a salir quemado. Algunas veces hasta est bien salir
quemado porque es la nica forma de saber que no es fatal".
"Entonces me est diciendo que no me agrada el confl icto porque no
confo en la gente, y no confo en la gente porque temo ser vulnerable".
Charlie hizo una seal afi rmativa. "Ser vulnerable. Equi vocarse. No
ser querido. Perder posicin".
"Y me est diciendo que los grandes gerentes como su padre van
por ah exponindose a que les claven un pual por la espalda?"
"Aunque parezca una locura, as es. Mi padre jams se preocup por
ser vulnerable ante su gente. Confi aba en ellas. Por eso se sentan a gusto
en medio del conflicto sano y productivo. Nadie tema salir lastimado".
Andrew respir hondo. "Entonces este asunto es la vulnerabilidad?"
Charlie asinti y mir su reloj.
Andrew suspir. "Esto ya se est poniendo demasiado sentimental y
dulzn para m".
"Sentimental y dulzn? Conseguir resultados, exigir responsabilidad,
poner las cosas claras, estimular el confl icto productivo. Si todo eso
depende en ltimas de la vulnerabilidad y la confi anza, no vale acaso la
pena tolerar un poco de sentimentalismo dulzn si es que as es como ve
las cosas?"
Andrew se encogi de hombros. "No s".

En ese momento se detuvo un autobs delante de Andrew y Charlie.

"ste es el mo", dijo Charlie incor porndose para subir al autobs.
Andrew

formul

su

ltima

pregunta.

"Qu

debo

ha cer

para

sentirme bien siendo vulnerable?"

La puerta del autobs se abri. Charlie dio unas palma ditas en el
hombro de Andrew y subi los escalones.
"Eso tendr que averiguarlo usted mismo, Andy. Ensa ye .
El hombre sonri en el momento en que se cerr la puerta.
Andrew mir a Charlie que saludaba al conductor del autobs como
si fueran viejos amigos. Cuando el au tobs se alej, Andrew descendi
del andn a la calle y lo vio desaparecer en la distancia.
El sonido de un pito lo hizo saltar. Se volvi y vio unas luces
brillantes - era un autobs que se le vena encima. Andrew lanz un grito.
Nuevamente son el pito. Andrew grit y despert en el preciso
momento en que el tren se detena en la estacin de Walnut Creek.
Frotndose los ojos para disipar el sueo, Andrew mir su reloj. Haban
transcurrido slo veinte minutos desde que abordara el tren. Siempre le
haba asombrado todo lo que una persona puede soar en un perodo de
tiempo tan corto.
Comprobando con alegra que todava tena su male tn, Andrew sali
del tren y avanz hacia la salida de la estacin BART. La reunin del da
siguiente con la junta directiva ya no le pesaba tanto sobre los hombros
como media hora antes.

Andrew O'Brien jams haba llegado tarde a una reunin con la junta
directiva. Pero hoy eran las 9:02 de la maana y an estaba sentado ante
su escritorio con la mirada perdida en el puente de la baha que vea
desde su ventana.
La poca confi anza que poda haber adquirido la noche anterior
camino a casa, desde la estacin BART, se ha ba desvanecido. Los
hombres de su extrao sueo -Charlie, el hombre calvo, el hombre alto y
el hombre elegante- no habran podido ser ms irrelevantes en este
momento. Andrew vea con terror las prximas horas de su vida.
El telfono timbr y Andrew oprimi el botn del alto parlante.
"S, Joan".
Una voz de mujer le dijo lo que ya saba. "Estamos esperndote".
"Voy inmediatamente".
Andrew respir profundamente y se dirigi a la puerta.
Como era la reunin anual de la junta directiva, la sala estaba llena.
El presidente, un hombre corpulento de piel bronceada, ocupaba la
cabecera y haba otras doce personas sentadas alrededor de la larga
mesa. La mayora eran miembros de la junta, a excepcin de Stephen, el
gerente fi nanciero, Janice, la gerente de ven tas, y Joan, la asistente
personal de Andrew.
Tomando el nico asiento vaco en la otra cabecera de la mesa,
salud con la cabeza a los miembros de la junta. Fue entonces cuando
vio una cara desconocida: la de una mujer de rasgos duros y cabello
canoso. Antes de que pudiera presentarle un saludo, el presidente
anunci: "Andrew, le presento a Kathryn Petersen de B&B Securities. Creo
que ustedes hablaron algunas veces durante las conferencias telefnicas
del trimestre pasado. Ella tomar el puesto de Carl en la junta.

Andrew record haber hablado con Kathryn pero ha ba olvidado que

estara presente en la reunin de ese da.
"Es un placer conocerla, Kathryn". Andrew cruz la sala para darle la
mano a Kathryn, quien no dijo nada y se limit a sonrer cortsmente.
Cuando Andrew regres a su asiento, el presidente dio comienzo a la
sesin. "Bueno. Creo que todos conoce mos los resultados fi nancieros del
trimestre. Yo dira que son..."
"Nada espectaculares", interrumpi Andrew.
Las risas fueron ms fuertes de lo necesario, siendo la del presidente
la ms fuerte de todas. "Cierto. En todo caso, todos recibieron una copia
de los estados fi nancieros trimestrales y anuales en sus paquetes, de
manera que conocen los detalles. En lugar de pedirle a Andrew que nos
someta al recuento de todos los por menores, creo que sera mejor
concentrarnos en algunas de las iniciativas que hemos puesto en marcha
para la primera parte de este ao'". Muchos de los miem bros de la junta
manifestaron su aprobacin a la suge rencia del presidente con un
movimiento de cabeza.
Andrew se pregunt si se ira a salvar tan fcilmente y dese con
todas sus fuerzas que as fuera. Kathryn escribi algo en una libreta y
Andrew se pregunt qu sera.
El presidente continu: "Bien, Andrew. Supongo que oiremos hablar
del plan de remuneracin de los ejecutivos para el ao entrante y de la
investigacin sobre los clientes que adelantamos el trimestre pasado".
Andrew

hizo

una

sea

con

la

cabeza

Stephen,

su

ge rente

fi nanciero, quien estaba encargado de presentar el plan de remuneracin.

Tras debatir durante una hora los mritos de las opciones de compra de
acciones

versus

los

bonos

en

efectivo,

se

sent.

Kathryn

no

hizo

comentario alguno pero consign nuevamente una nota corta en su

libreta.
Entonces Andrew procedi a resumir la investigacin sobre los
clientes, explicando que era necesario hacer trabajo adicional para
confirmar que la publicidad en revistas de negocios fuera en realidad la
respuesta a sus problemas de marketing. Algunos miembros de la junta
hicieron unas preguntas de rigor, pero Kathryn continu en silencio y, de

no haber sido porque tomaba notas en su libreta, se habra dicho que no

tena inters en la conversacin.
Al medioda sirvieron el almuerzo y mientras coman, Janice, la gerente
de ventas, explic los planes para redisear la organizacin de ventas por
telfono. Los miembros de la junta aplaudieron sin mayor entusias mo al final
de la exposicin.
Durante las horas que siguieron, la junta aprob una iniciativa para
cambiar el precio de las acciones y estudi una demanda de uno de los
accionistas.

Andrew

se

manej

admirablemente

durante

esas

conversaciones, proyectando confianza y buen humor. Hasta se sor prendi al

descubrir que disfrutaba de la reunin.
A las dos de la tarde comenz a decaer la reunin. El presidente mir el
reloj. "Bien, creo que hemos abarcado todos los puntos de la agenda. Si no
hay nada ms, sugiero que demos por terminada la sesin". Y volvin dose a
Joan, la asistente de Andrew, pregunt: "Cundo es nuestra siguiente
reunin, Joan?"
Andrew sinti una extraa sensacin de alivio. Extraa porque estaba
mezclada con un toque ligero de culpabilidad. Sin embargo, no vea la hora
de abandonar la sala, salir de la oficina y correr a su casa. Al or la res puesta
de Joan a la pregunta del presidente, los miembros de la junta comenzaron
a recoger sus papeles y portafolios.
Entonces Kathryn puso freno a la salida de todos al alzar la mano,
tratando de atraer la atencin del presi dente. ste le sonri, divertido
ante su forma tan corts de pedir la palabra. "S, Kathryn".
El ruido de la sala se fue apagando lentamente.
Kathryn frunci el ceo y llev la mirada a la libreta de notas que
tena delante. "Antes de irnos me gustara hacer algunas preguntas".
Los otros miembros de la junta dejaron de recoger sus cosas.
"Adelante, Kathryn. No estaba seguro de si usted que rra hablar hoy".
"Bien", dijo ella pausadamente y con tono serio. "No me gusta hablar
demasiado en mi primera reunin con la junta. Por lo general necesito
varias sesiones para enterarme bien de la situacin de la compaa".
El presidente asinti y Kathryn aadi: "Pero esta vez no".
Ahora el silencio era total.
Kathryn alz los ojos. "Tengo una pregunta".

El presidente mir a Andrew, quien no se movi.

Kathryn se volvi hacia Andrew. "Cmo cree que se rn los primeros
dos trimestres del ao, Andrew?" An tes de que ste pudiera responder,
ella le aclar la pregunta. "Es decir - , sabemos cules son las proyecciones,
pero cree que los problemas que tuvo el ao anterior se resolvern?"
Andrew reflexion, pero slo un momento. "Bueno, ante todo, espero
contratar pronto a un director de marketing; una vez llena esa vacante
lograremos un buen impulso".
Kathryn sigui esperando, de manera que Andrew con tinu. "Y el
mercado debe mejorar este ao, lo cual nos ayudar. Y por ltimo estamos
contemplando la adquisicin de una empresa con el propsito de am pliar
nuestra lnea de servicios. No cabe duda de que todas estas cosas nos
ayudarn".
Kathryn puso su bolgrafo sobre la mesa y se volvi hacia el
presidente, quien no reaccion ante la respuesta de Andrew. "Est bien.
Pertenezco a muchas juntas directi vas y ustedes me pagan por estar aqu,
de manera que no pienso endulzar mis palabras". Se hizo un silencio
sepulcral en la sala. "Ustedes tienen problemas muy serios".
El presidente habl. "Es cierto que el mercado no est donde debera y
que nos gustara tener mayor ingresos por ventas, pero yo no creo que las
cifras de Andrew estn..."
Kathryn interrumpi con delicadeza pero firmemente. "No me refiero a
las cifras. Sencillamente no percibo una sensacin de apremio".
El presidente casi arrug el entrecejo. Andrew trat de no reaccionar.
"Esperar a que el mercado mejore es una actitud por de ms pasiva. Y
pensar que lo nico que necesitan es contratar a un nuevo director de
marketing es un plan bastante pobre para darle un giro a la situacin. El
impacto del nuevo director no se ver antes de unos cuantos tri mestres".
Oje las notas. "Ah, y el asunto de la adquisicin. Ya tienen suficientes
problemas con la gestin de esta empresa. Creo que lo nico que lograrn
adquiriendo otra compaa es distraer todava ms su atencin".
El tono directo de Kathryn los tena petrificados a to dos. Stephen, el
gerente financiero, fue el primero en reaccionar. "No quisiera sonar como si
estuviera a la defensiva, pero est usted completamente familiari zada con

nuestra industria? Nuestra situacin es mucho mejor que la de muchos de

nuestros competidores".
Kathryn respondi: "S, lo s. Hice mis investigaciones ayer y, usted
me corregir si me equivoco, ustedes ocupan el tercer lugar en una
industria en la cual hay solamente seis competidores de consideracin. A
tres de ellos les fue mucho peor que a ustedes, pero los otros dos tuvieron
resultados bastante buenos. Yo dira que eso los pone a ustedes en
aprietos".
Comenz a pasar hojas pero pareca no encontrar lo que buscaba. "Y
si

mi

memoria

no

me

falla,

sus

ingre sos

por

ventas

en

realidad

descendieron con respecto al ao anterior. El mercado creci en un 5%, lo

cual debo admitir que no es mucho, pero no hay duda de que ustedes
deberan

estar

tomando

la

porcin

de

evitar

que

les

corresponde

de

ese

crecimiento".
El

presidente

trat

un

derramamiento

de

san gre.

"Seguramente tiene razn, Kathryn. Necesitamos crear una atmsfera de

urgencia en lo que se refiere a algunos de estos problemas, pero creo que
la mayora de ellos tienen relacin con el marketing y Terry real mente nos
atras unos cuantos trimestres".
"Pero cul fue el problema con Terry en todo caso?", pregunt
Kathryn.
Andrew no pudo permanecer quieto en su silla ante la pregunta. "La
verdad es que no reaccion con la sufi ciente rapidez para renovar nuestra
publicidad. No fue slo cuestin de destrezas creativas. Tampoco era muy
buen gerente".
"Usted lo contrat?"
Andrew asinti.
"Entonces usted es el responsable del fracaso de Terry".
Los dems miembros de la junta se acomodaron en sus sillas.
"Estudi su habilidad como gerente cuando lo contrat?"
Andrew tartamude. "Bueno, claro, es decir, lo mismo que en
cualquier otro caso. Lo que quiero decir es que uno se Imagina que un
ejecutivo tiene capacidad de gestin. Vena muy bien recomendado".

Kathryn

insisti:

"Qu

espera

de

la

persona

que

lo

ha

de

reemplazar? Cmo piensa asegurarse de que no cometer el mismo

error?"
Andrew no supo responder ala pregunta. Por suerte, el sonido de un
golpe rompi la tensin. Pareca que alguien trataba de clavar una puntilla
del otro lado de la pared. Joan se levant de su silla y sali para ver qu
suceda.
El presidente interpuso: "Est bien, Kathryn. Creo que ha sealado
algunos puntos muy valiosos. Pero esto es un poco...no encontr la
palabra.
Stephen termin la frase. "Injusto. Es decir, a usted le queda muy
fcil atacarnos de esa forma cuando las cosas no estn muy bien, pero
no es tan sencillo como usted lo pone. Cmo podemos saber si una
persona ha de fallar como lo hizo Terry?"
La sala qued en silencio nuevamente, hasta que Janice intervino.
"Estoy de acuerdo. Hicimos lo que pudimos considerando la situacin de
marketing. Y no somos los nicos que tenemos este problema. Dos de
nuestros competidores perdieron ejecutivos claves el trimes tre pasado.
Van a tener los mismos problemas que nosotros".
Otros miembros de la junta asintieron pasivamente.
El ruido ces y Joan regres rpidamente a la sala.
Kathryn habl de nuevo, pera con un ligero toque de sarcasmo.
"Bien, quizs estn mejor de lo que pens". Al parecer estaba dispuesta
a dejar que la conversacin terminara ah.
Silencio.
El

presidente

habl:

"Est

bien.

Ha

sido

muy

buena

esta

deliberacin. Demos por terminada..."

"No", interrumpi Andrew. "No estamos mejor de lo que usted
pensaba". Mir a Kathryn. "Hemos cometi do demasiados errores. Terry no
recibi apoyo alguno de la gerencia. Todos lo vimos luchary no hicimos
nada. Yo no hice nada".
No se oa ni el zumbido de una mosca en la sala. Lenta mente,
Andrew empuj su silla hacia atrs y se puso de pie. Todos los ojos
estaban fi jos en l. Durante los diez minutos que siguieron, Andrew
pronunci el discurso de su vida. Habl de resultados. Habl de rendir

cuentas. Habl de claridad y confl icto. Felicit a Kathryn por querer sacar
a fl ote los problemas de fondo.
"Quizs

ahora

podamos

hablar

con

claridad

sobre

nues tros

verdaderos problemas", hasta se atrevi a decir.

Los miembros de la junta estaban mudos.
Antes de terminar, Andrew dijo: "Y si continuamos como vamos, si
los resultados continan cuesta abajo, quizs yo no debera seguir en
este cargo. Es hora de que todos asumamos mayor responsabilidad por lo
que sucede aqu. Y ser el primero". Rog que no tuviera que lamentar
ese ltimo comentario.
En el momento en que termin de hablar sonaron nue vamente los
golpes en el vestbulo.
El presidente clausur la sesin. "Est bien. Gracias a todos por su
energa y esfuerzo. Nos veremos dentro de unas doce semanas". Los
miembros de la junta recogieron sus cosas y se dirigieron a la puerta,
seguidos a corta distancia por Andrew.
Mientras atravesaban el vestbulo para llegar a los as censores se oy
nuevamente el ruido de los golpes en la pared. Andrew alz la vista y vio a
un hombre de mantenimiento colgando una serie de retratos en la pared
del vestbulo.
"Qu es todo esto?", le pregunt Andrew a Joan.
"Encontramos

unos

retratos

viejos

de

los

antiguos

ge rentes

pensamos que se veran bien aqu al lado de la sala de juntas". Andrew

asinti manifestando su apro bacin en el momento en que el segundo
grupo de miembros de la junta entraba en el ascensor. Decidi quedarse
para mirar las fotografas. Cuando se abrie ron las puertas del ascensor, el
presidente pregunt: "Vienes, Andrew?"
Andrew sacudi la cabeza con aire distrado. "Los ver abajo".
Todos entraron en el ascensor menos Andrew, y las puer tas se
cerraron.
Acercndose a la primera foto, vio que era la de l. Era una foto vieja
en la que apareca con menos canas de las que tena ahora. Debajo de la
fotografa estaba su nombre, seguido de un espacio vaco para las fechas.
Los otros tres retratos eran de tres de sus antecesores inmediatos,
quienes haban dirigido la compaa durante veinticinco aos. La siguiente

fotografa era de un hombre apuesto que le pareci conocido a Andrew,

aunque no pudo identificarlo. El nombre no le deca nada, como tampoco !
as fechas.
Andrew

not

que

el

ruido

haba

cesado

el

hombre

de

mantenimiento, de espaldas a Andrew, se guardaba el martillo en e!

cinturn. Al parecer haba terminado.
La siguiente fotografa tambin le pareci conocida, pero esta vez
reconoci inmediatamente al personaje. Era el hombre calvo.
Andrew regres a la anterior y reconoci al hombre ele gante. Imagin que
la siguiente sera la de... claro, el hombre alto.
La ltima fotografa era de un hombre de rostro ama ble, cabello
canoso y sonrisa fruncida que no poda ser otro que Charlie. Charlie
Pierce, de hecho. Ninguno de los otros le pareci conocido, pero ya no le
import.
De

pronto

Andrew

se

dio

cuenta

de

que

el

hombre

de

mantenimiento llevaba una camisa del mismo color de la que llevaba

Charlie en su sueo de la noche anterior. Volvindose hacia el extremo
del vestbulo, Andrew vio que el viejo daba la vuelta a la esquina.
"Seor! ,Charlie! ", grit.
El viejo no respondi y tampoco reapareci. Andrew corri velozmente hasta
el final del pasillo, dio la vuelta a la esquina, pero no vio a nadie.

La sala de juntas tambin estaba llena en esta oca sin. El presidente

abri la sesin. "Bien, ste ha sido un ao espectacular, especialmente si
consideramos los resultados de los dos o tres aos ante riores. La compaa
goza de una solidez que haca tiempo no tena, nuestro esfuerzo de
marketing es ms firme, la rotacin de personal ha disminuido y nuestros
ingresos por ventas estn creciendo nuevamente.
El precio de nuestras acciones en la bolsa est en un nivel lo
suficientemente alto para pensar en una distribucin a mediados del ao".
Aplausos sonoros de los miembros de la junta.

Kathryn intervino diciendo: "Creo que el equipo de eje cutivos merece

buena parte del crdito, y la fi rmeza y disciplina de la gerencia han sido
verdaderamente asombrosas".
Kathryn y los dems miembros de la junta se volvieron hacia el
gerente,

quien

escasamente

lograba

reprimir

una

sonrisa.

"Gracias.

Aprecio la amabilidad de sus palabras pero la verdad es que no merezco el

crdito. No hay duda de que mi equipo ha estado fabuloso. Y la orienta cin de la junta ha sido de gran ayuda".
El presidente sonri complacido ante la modestia del gerente.
Entonces ste pareci recordar a alguien. "Por extrao que parezca,
recib

unos

consejos

bastante

buenos

de

alguien

que

parecera

inverosmil".
Se hizo un silencio expectante.
"De quin?", pregunt el presidente.
"De Andrew O'Brien, respondi el gerente. Los miem bros de la junta
manifestaron su sorpresa.
El presidente habl: "Andrew? Cmo est? No he vuelto a hablar
con l desde que le permitimos partir. Dnde lo vio?"
"Pues pareca estar bien. Pero realmente no hablarnos de l".
"Dnde se lo encontr?", pregunt Kathryn.
"Eso es lo curioso", respondi sonriendo el gerente. "Me tropec con
l una noche en uno de los trenes BART".

EPLOGO

Una ltima palabra sobre

Andrew y Charlie
Una de las preguntas que me hacen con mayor frecuencia los
lectores es qu pas con Andrew. Como es natural, no puedo dar una
respuesta satisfactoria a esa pregunta, de manera que siempre replico con
otra: "Qu cree usted que pas con l?" Las interpretaciones que hacen
sobre la situacin de Andrew son muy interesantes y siempre diferentes.
Sin embargo, ms que las diferencias, para m lo ms importante
estriba en un aspecto comn a todas las interpretaciones que hace la
gente sobre la historia de Andrew. La mayora de los lectores llegan a la
conclusin comprensible de que Andrew fue un fracaso. Pero lo interesante
es que muchos de esos mismos lectores suponen que Charlie fue un xito

como gerente. Despus de todo, dio una demostracin de sabidura y

madurez.
Como autor de la historia, pienso que es imposible determinar el
xito o el fracaso de Andrew porque no sabemos lo que sucedi durante
los tres aos transcurridos despus de la reunin con la junta directiva.
Tampoco est claro si Charlie tuvo xito o fracas como ge rente porque no
sabemos qu clase de resultados obtuvo la compaa durante su mandato
y cules fueron las circunstancias que tuvo que manejar.
Mirando todo esto en perspectiva, creo que hay otro punto clave en
toda esta discusin: todo gerente fracasa y tiene xito. Lo ms probable
es que el lder que trata de evaluar cul de las dos situaciones lo descri ben con ms precisin est comenzando a caer presa de la primera
tentacin.

En

otras

palabras,

cuando

nos

preocupamos

ms

de

lo

necesario por la clase de legados que dejamos como lderes es porque

estamos teniendo dificultades.
Por ltimo, mi trabajo con tantos gerentes y ejecutivos de alto nivel me ha
enseado por lo menos una cosa: nadie es perfecto. Y no hago esta afirmacin
queriendo matizar las cosas y decir que hasta los grandes gerentes tienen fallas
microscpicas. A lo que me refiero es que hasta los mejores gerentes tienen fallas
bastante notorias. Todos luchan con las tentaciones en algn momento, de una u
otra forma.
Pero los que son verdaderamente grandes hacen dos cosas: reconocen sus
fallas y no se dan por vencidos ante ellas. Como consecuencia de esas dos
caractersticas, aprenden a superar sus fallas permanentemente y logran
experimentar el xito. El que en ltimas fracasen o tengan xito es otro asunto, y
es algo prcticamente imposible de determinar. Acaso el xito es sinnimo de
culminar la carrera y jubilarse en el cargo ms alto? O acaso es cuestin de
pasar la mayor parte del tiempo como gerente acumulando pequeos xitos? O
es cuestin de poder decir al final del camino que aprendimos lo suficiente para
transmitir consejos valiosos a nuestros sucesores?

EL
MODELO

Resumen de las razones por las cuales fracasan los ejecutivos

El mayor desafo para un gerente, o para cualquier lder, es no dejarse
atrapar por las complejidades y los detalles cotidianos de nuestro negocio. Para
triunfar

sobre

ese

desafo,

debemos

aprender

incorporar

los

cinco

comportamientos que Andrew y Charlie esbozaron en la historia anterior. Son

comportamientos difciles de dominar no porque sean complicados sino porque
cada uno trae consigo su tentacin correspondiente, una tendencia natural de la
fragilidad humana. Por extrao que parezca, algunas de esas tentaciones no
podran considerarse debilidades en nuestra vida personal y se es tema de otra
discusin. Sin embargo, en nuestro papel de lderes, las tentaciones son fatales.

PRIMERA TENTACIN
El principio ms importante que un gerente debe adoptar es el deseo de
producir resultados. Por obvio que suene, es algo que no todos los altos
ejecutivos de muchas compaas practican. En sus listas de prioridades, muchos
gerentes anteponen otra cosa a los resultados, con lo cual caen en la ms
peligrosa de todas las tentaciones; el deseo de proteger la posicin y la carrera.
Cmo puede alguien llegar a ser gerente de una empresa sin tener
verdadera obsesin por los resultados? Muchos gerentes han sido obsesivos con
los resultados antes de llegar al cargo ms alto de la empresa. No obstante,
cuando "llegan", muchos de ellos se dedican principalmente a conservar su
posicin. Esto se debe a que su verdadero propsito en la vida ha sido la ganancia personal. Y ante el hecho de que la nica alternativa desde lo alto es caer,
es casi lgico que una vez alcanzada la mxima posicin, hagan lo que sea necesario para protegerla.
Esto lleva a muchos gerentes a tomar decisiones en favor de su ego o su
reputacin o, lo que es peor an, a evitar las decisiones que puedan atentar
contra ellos. Premian a las personas que contribuyen a su ego en lugar de
premiar a quienes contribuyen a los resultados de la empresa.
Esto plantea una pregunta muy pertinente: Acaso no se dan cuenta los
ejecutivos de que centrando su atencin en los resultados enaltecen su posicin y
su satisfaccin profesional se fortalece? S, pero es algo que exige mucho trabajo
durante muchos anos. Es un enfoque preado de circunstancias que atentan

contra !a posicin. Recordemos que los gerentes incapaces dile resistir esa
tentacin no toleran ni siquiera una prdida transitoria de posicin.
Un consejo sencillo para el gerente: haga de los resultados el parmetro ms
importante para medir su xito personal o, de lo contrario, renuncie a su cargo. El
futuro de la empresa que usted dirige es demasiado importante para los clientes,
los empleados y los accionistas como para convertirlos en rehn de su ego
personal.
SEGUNDA TENTACIN
Hasta los gerentes que resisten la tentacin de dedicarse a proteger su
posicin tambin fallan en ocasiones. Por qu? Porque no exigen que sus
subalternos inmediatos asuman responsabilidad y rindan cuentas sobre los
compromisos cruciales para generar resultados. Esto sucede porque sucumben a
otra tentacin: el deseo de ser queridos.
Querer tener buena acogida en el grupo es algo comprensible pero
peligroso para los gerentes. En la cima de la organizacin hay soledad. Son muy
pocas las personas de una empresa con las cuales el gerente pasa buena parte
de su tiempo, a excepcin de los subalternos inmediatos.
Esos subalternos suelen tener la misma edad y el mismo nivel de ingresos
que el gerente especialmente en comparacin con los dems empleados de la
compaa. La mayora de los gerentes hacen amistad con sus subalternos
inmediatos y se lamentan con ellos acerca de las necesidades y las deficiencias
constantes de los empleados. Desarrollan un sentido de camaradera alrededor
de las responsabilidades que los abruman. Por eso no es de extraar que el
gerente vacile cuando se ve en la necesidad de llamarles la atencin a esas
personas por no cumplir con las expectativas.
La evidencia emprica de este fenmeno es que los gerentes son mucho
menos diligentes cuando hacen las evaluaciones de desempeo de sus
subalternos inmediatos, en comparacin con los gerentes de otros niveles. Por
qu? No es por pereza o exceso de trabajo, sino porque no desean enfrentar la
perspectiva de desagradar a uno de sus pares. Es irnico que a esos mismos
gerentes no les tiemble la mano para despedir a ese subalterno inmediato
cuando el problema de desempeo se torna demasiado costoso, cercenando as

la relacin de una vez por todas. Pero por lo general no brindan retroalimentacin
constructiva o negativa a lo largo del camino.

Un consejo sencillo para el gerente: haga esfuerzos para ganarse el respeto

y no el afecto de sus subalternos inmediatos. No vea en ellos un grupo de apoyo
sino unos empleados claves que deben cumplir con sus compromisos para que la
compaa pueda generar resultados predecibles. Y recuerde, si esas personas
fracasan en ltima instancia, de todas maneras no le estarn agradecidas.
TERCERA TENTACIN
Hasta los gerentes que resisten la tentacin de proteger su posicin y ser
queridos por sus subalternos inmediatos tambin fallan en ocasiones. Por qu?
Porque aunque estn dispuestos a hacer que sus subalternos inmediatos les
rindan cuentas, muchas veces no lo hacen porque no lo consideran justo. Eso se
debe a que no han establecido con claridad las responsabilidades de esas
personas. Y por qu no han sido claros? Porque ceden a otra tentacin: la
necesidad de tomar las decisiones "correctas", de tener certeza.
Muchos gerentes, especialmente los que son excesivamente analticos,
desean asegurarse de que sus decisiones sean correctas, lo cual es imposible en
un mundo de incertidumbre en el cual la informacin es imperfecta. Aun as, los
ejecutivos que necesitan la precisin y lo correcto" muchas veces postergan sus
decisiones y no hacen claridad sobre lo que !os dems deben cumplir. Brindan
una orientacin vaga y vacilante a sus subalternos Inmediatos y aspiran a que
stos descubran las respuestas correctas por el camino. As, es escasa la
probabilidad de que los subalternos produzcan los resultados que finalmente los
gerentes deciden que quieren.
Un consejo sencillo para el gerente: anteponga la claridad a la precisin.
Recuerde que su gente aprender ms si usted acta con determinacin en lugar
de estar siempre a la espera de informacin adicional. Y si las decisiones que
usted toma en aras de crear claridad resultan equivocadas una vez obtenida la
informacin faltante, cambie los planes y explique la razn. Su trabajo consiste
en arriesgarse a cometer equivocaciones. El nico costo real para usted es una
prdida de amor propio. El costo para su compaa es la parlisis.

CUARTA TENTACIN
Hasta los gerentes que resisten la tentacin de proteger su posicin, ser
queridos por sus subalternos directos y tomar decisiones acertadas tambin
fallan en ocasiones porque no se sienten satisfechos con las decisiones que
toman. Esto se debe a que no han aprovechado las mejores fuentes de
informacin que siempre tienen a su disposicin: sus subalternos inmediatos. Por
qu? Porque han cedido a la siguiente tentacin: el deseo de que haya armona.
La mayora de las personas, incluidos los gerentes, creen que es mejor que
la gente se lleve bien en un clima de concordia en lugar de que haya desacuerdos
y conflictos. sa es la forma como los han educado. Sin embargo, la armona a
veces reprime el "conflicto ideolgico productivo", el intercambio emotivo de
opiniones sobre un problema.
Sin esa clase de conflicto, las decisiones no suelen ser ptimas. Las mejores
decisiones se toman una vez que todo el conocimiento y los puntos de vista estn
sobre la mesa. No todo el mundo estar de acuerdo con las opiniones y los
puntos de vista de los dems, pero !o importante es que sean escuchados. Una
vez considerado todo el conocimiento disponible es mayor la probabilidad de que
se tomen decisiones ptimas, para no mencionar la confianza en dichas
decisiones, la cual es igualmente importante.
Un consejo sencillo para el gerente: tolere la discordia. Aliente a sUS
subalternos inmediatos para que Ventilen sus diferencias ideolgicas tilo hagan
con fuerza y emotividad. Las reuniones tumultuosas suelen ser seal de
progreso; las tranquilas muchos veces indican que han quedado cosas
importantes bajo /c mesa. Evite los ataques personales, pero no hasta el punto
de sofocar el intercambio importante de ideas.
QUINTA TENTACIN

Hasta los gerentes que resisten la tentacin de proteger su posicin, ser

queridos por sus subalternos inmediatos, tomar decisiones acertadas y crear
armona tambin fallan en ocasiones. Porqu? Porque aunque estn dispuestos a
cultivar el conflicto productivo, su gente quizs no lo est. Por qu no? Porque el
gerente cede ante la ltima tentacin: el deseo de ser invulnerable.

Los gerentes son personas relativamente poderosas. Sentirse vulnerables

ante sus pares o subalternos no es una perspectiva muy agradable para ellos.
Creen equivocadamente que perdern credibilidad si sus subalternos no sienten
temor alguno de cuestionar sus ideas.
As, por mucho que estos gerentes estimulen el conflicto productivo, no
logran crearlo porque la gente no se siente tranquila de hablar porque no los ven
muy dispuestos a entrar en la refriega. La consecuencia es que los subalternos
acaban adoptando la que consideran es la opinin del gerente y entran en
conflicto entre ellos solamente cuando es conveniente desde el punto de vista
poltico.
Un consejo sencillo para el gerente: aliente activamente a sus subalternos
para que cuestionen sus ideas. Entrgueles reputacin y su ego. Como gerente,
es la mayor manifestacin de confianza que puede hacer. Ellos le respondern
con respeto y honestidad y con el deseo de ser vulnerables entre sus pares.
Los gerentes que anteponen los resultados a la posicin, la responsabilidad
a la popularidad, la claridad a la certeza, el conflicto productivo a la armona y la
confianza a la invulnerabilidad, tambin pueden fallar algunas veces, pero
solamente cuando se ven impedidos para actuar por las presiones del mercado y
de la competencia, las cuales estn ms all de su control.
El modelo se presenta aparentemente a la inversa porque los principios por
lo general ejercen su efecto recproco en secuencia. La confianza brinda a los
ejecutivos la tranquilidad para tener conflicto productivo. El conflicto brinda a los
ejecutivos la confianza para crear claridad. La claridad brinda a los ejecutivos la
confianza para exigir cuentas. La responsabilidad brinda a los ejecutivos
seguridad frente a los resultados esperados. Y los resultados son la vara ms
importante con la cual un gerente mide el xito a largo plazo.

EL MODELO

Preferir la confianza a la
invulnerabilidad

Preferir
el conflicto
a la armona

Preferir
la claridad
a la incertidumbre

Preferir la rendicin de
cuentas a la popularidad

Preferir
los resultados
a la posicin

AUTOEVALUACIN

Autoevaluacin
Finalmente, la mejor forma de comprender cul de las cinco tentaciones es
su mayor debilidad es ver cules son las tentaciones que parecen aplicables en
su caso. Pregntese: "Cul de las tentaciones me hizo sentir incmodo?" Aunque
este

enfoque

no

tiene

nada

de

cientfico,

generalmente

las

mejores

autoevaluaciones son cualitativas y carecen de estructura.

Sin embargo, algunas personas prefieren una herramienta de diagnstico
para dar algo de estructura al proceso de identificar sus tentaciones. Yeso es
precisamente la que presentamos a continuacin.
Algunas de las preguntas son confusas en el sentido de que no parecen
referirse a una debilidad. Sin embargo, recuerde que esta herramienta est
diseada para medir la susceptibilidad a una determinada tentacin, no para
definir si usted decididamente sucumbe a ella. Eso es algo que usted tendr que
determinar finalmente.
PRIMERA TENTACIN
Anteponer la posicin a los resultados

Cuando la organizacin no cumple sus objetivos lo toma usted como un

fracaso profesional suyo?

Suele preguntarse qu ms vendr despus, qu har para aadir otro

peldao a su carrera?

Se molestara mucha si su compaa superara sus objetivos pero usted

permaneciera en el anonimato frente a sus pares de la industria?
Razonamiento

En el plano profesional, el xito de la organizacin y el xito personal son

uno solo. Aunque es sano que todo ser humano establezca una separacin entre
su nocin de realizacin personal y el xito en el trabajo, en el contexto del xito
profesional no debe existir tal separacin. Los gerentes con mucha frecuencia
justifican su desempeo aun en circunstancias en las cuales la organizacin que
dirigen se desmorona a su alrededor.
Los gerentes deben juzgar su xito personal y profesional a la luz de los
resultados del rengln de utilidades de la empresa. Esto no quiere decir que otros
factores "humanos" no sean importantes o incluso sean los ms importantes a
nivel espiritual o emocional. Sin embargo, solamente el gerente tiene la
responsabilidad ltima por los resultados de la compaa y ellos deben ser su
vara de medir.
Adems, la preocupacin acentuadas por el siguiente paso en la carrera
de una persona es una buena seal de susceptibilidad a la primera tentacin
porque podra indicar que la persona juzga su xito en trminos del avance
profesional y no del desempeo actual. Los gerentes de mayor xito se
concentran principalmente en su trabajo del momento.
Por ltimo, preocuparse por el grado de reconocimiento recibido de los
dems podra se indicio de su susceptibilidad a la primera tentacin. Aunque
nuestra naturaleza humana nos lleva a esperar una proporcin justa de
reconocimiento, es uno de esos aspectos peligrosos de fomentar. Sin duda todo
gerente ha sentido la falta de reconocimiento en algn momento. Los que finalmente consiguen el reconocimiento pblico son los que no se deslumbran con el
reconocimiento ocasional de una prensa poco cientfica. Lo interesante es que
esa publicidad les produce muy poca satisfaccin. Despus de todo, los
resultados son la fuente de su satisfaccin personal.
SEGUNDA TENTACIN
Anteponer la popularidad a la necesidad de exigir cuentas

Se considera muy buen amigo de sus subalternos inmediatos?

Se molesta hasta el punto de sentirse perturbado cuando ellos no estn

contentos con usted?

Suele

sentirse

renuente

dar

retroalimentacin

negativa

sus

subalternos inmediatos o suele diluir dicha retroalimentacin para que sea ms

fcil de aceptar?

Suele

desfogarse

con

ellos

cuando

hay

otros

problemas

en

la

organizacin (por ejemplo, tratar a su personal de "nosotros" y a los dems

empleados de "ellos")?
Razonamiento
Es maravilloso que un gerente se interese por sus subalternos inmediatos
como seres humanos, siempre y cuando que pueda establecer una distincin
entre el xito de esas relaciones y el sentido de realizacin personal de esas
personas. Esto es difcil porque la mayora de nosotros tratamos de evitar los
desacuerdos graves con los amigos cercanos y es imposible no Preocuparse por
la posibilidad de que se cree un rompimiento con alguno de ellos. Cuando esos
amigos cercanos son tambin subalternos inmediatos, la rendicin de cuentas en
la organizacin puede peligrar. La ms mnima renuencia a exigir a alguien que
responda por su comportamiento y sus resultados puede generar un alud de
reacciones negativas de otras personas que perciban aunque sea la ms mnima
seal de inequidad o favoritismos caen fcilmente en la trampa de utilizar a esos
subalternos para "clesahogarse". Aunque todos los ejecutivos necesitan personas
con las cuales hablar de las dificultades que enfrentan en la organizacin (por
ejemplo, su frustracin con algunos empleados), los gerentes deben refrenar el
deseo de utilizar a sus subalternos inmediatos para ese servicio. Eso puede crear
un ambiente poltico entre el equipo ejecutivo y, lo que es peor, socavar la
objetividad del equipo frente a sus actuaciones al crearse una atmsfera de
victimizacin colectiva. Eso suele manifestarse durante las reuniones del personal
ejecutivo a travs de comentarios como ste: "Cundo dejarn estas personas
de cuestionarnos y comenzarn a comprender lo que tratamos de hacer?"
TERCERA TENTACIN
Anteponer la certeza a la claridad

Se ufana usted de su precisin intelectual?

Prefiere esperar a tener ms informacin en lugar de decidir sin contar

con todos los hechos?

Disfruta debatiendo detalles con sus subalternos inmediatos durante las

reuniones?
Razonamiento
No cabe duda de que la precisin intelectual por s sola no es indicio de la
tercera tentacin. Sin embargo, cuando se manifiesta durante las reuniones
ejecutivas en forma de debates innecesarios acerca de las minucias, puede ser
seal de problemas serios.
No es de extraar que muchos gerentes se sientan muy orgullosos de su
agudeza analtica e intelectual. Al no ser capaces de reconocer que su xito como
ejecutivos generalmente tiene menos que ver con las destrezas intelectuales que
con su disciplina personal y su comportamiento pueden dedicar demasiado
tiempo a debatir las insignificancias

de la decisin. Esos debates son

problemticos por dos razones: Primera, consumen horas valiosas que podran
dedicarse a deliberar sobre temas de mayor envergadura y que normalmente
reciben apenas unos pocos minutos de atencin al final de la agenda de la
reunin. Segunda, y lo que es ms importante, crean un clima de anlisis
exhaustivo e intelectualizacin excesiva de los asuntos tcticos. Si hay alguien en
una organizacin que no puede darse el lujo de ser excesivamente exacto, ese
alguien es el gerente.
CUARTA TENTACIN
Anteponer la armona al conflicto productivo

Le gusta que sus reuniones sean agradables y placenteras?

A veces son, aburridas sus reuniones?

Se siente incmodo en las reuniones en que sus subalternos inmediatos

discuten?

Suele hacer las veces de "pacificador" o trata de reconciliar a los

subalternos que han tenido alguna discrepancia?
Razonamiento

Los ejecutivos suelen quejarse del gran nmero de reuniones a las que
deben asistir y entre ellas ocupan un lugar preponderante las reuniones con el
gerente y otros ejecutivos. Muchas veces se quejan de que las reuniones
absorben el tiempo que necesitan para trabajar de verdad. sa es una seal
deciente de que las reuniones no son tan difciles (es decir, productivas) como
deberan.
Las reuniones con el personal deberan ser agotadoras por lo apasionado y
crtico de las deliberaciones. Las reuniones agradables o, lo que es peor, las
aburridas, son indicio de falta de un buen nivel de conflicto ideolgico abierto y
constructivo. Pero no se engae. En todas las reuniones hay conflicto. En algunas
el conflicto sencillamente se esconde debajo de la mesa para que los empleados
de otros niveles de la organizacin lo resuelvan. Esto no ocurre por accidente.
Cuando los ejecutivos logran crear una discusin, los gerentes suelen
apagar cualquier posibilidad de incendio imponiendo paz. Esto comunica el
mensaje de que el gerente prefiere las reuniones agradables y placenteras.
Despus de una cuantas reuniones agradables, el aburrimiento se apodera de
todos y los ejecutivos comienzan a lamentarse por el tiempo que podra dedicar a
trabajar en serio.
Quinta Tentacin
Anteponer la invulnerabilidad a la confianza.

Le es difcil reconocer que se equivoc?

Teme que sus subalternos inmediatos estn persiguiendo su cargo?

Trata

de

ocultar

sus

mayores

debilidades

ante

sus

subalternos

inmediatos?.
Razonamiento
A nadie le agrada reconocer sus errores; pero hay personas que
sencillamente detestan hacerlo. Los grandes gerentes no sienten mengua alguna
en su imagen cuando se equivocan porque saben quines son, saben por qu
ocupan ese cargo y se dan cuenta de que los resultados de la organizacin, y no
la apariencia de inteligencia, son la medida ltima de) xito de la organizacin.

Saben que la mejor forma de obtener resultados es poniendo sus debilidades

sobre la mesa e invitando a los dems a ayudarles a minimizarlas. Los gerentes
que comprenden este concepto a nivel intelectual, pero son incapaces de
reflejarlo en su conducta, a veces cometen el error de buscar momentos
simblicos para reconocer sus errores y debilidades. Esto slo contribuye a
reforzar la nocin de que el, gerente no est dispuesto a poner sus verdaderas
debilidades sobre la mesa. Para vencer esa a tentacin es preciso soportar un
cierto grado de temor y dolor.
Si le es difcil identificar sus tentaciones, pdales a sus subalternos
inmediatos que respondan estas preguntas, y compare las repuestas de ellos con
las suyas.

Agradecimientos
Quisiera expresar mi reconomiento a tres grupos distintos.
Ante todo, deseo agradecer a Amy Adair por su esfuerzo desinteresado de
motivarme y ayudarme a mantener la concentracin en el libro en medio del
proceso de crear una empresa, A Susan Williams por comprender exactamente lo
que Andrew y Charlie trataban de comunicar, y por entregarse de lleno a ese

aspecto; a mi personal en The Table Group por sus sugerencias y correcciones; a

los muchos clientes, colegas y amigos que brindaron su aliento y sus comentarios
sobre el libro; y a todo el equipo de Jossey-Bass por su compromiso para con este
proyecto.
En segundo lugar, agradezco a todos los gerentes y dems ejecutivos con
quienes he trabajado y de quienes aprend cun sencillo y a la vez difcil es ser
lder, y quienes me llevaron a reconocer las cinco tentaciones.
Y, lo ms importante, agradezco a Dios por todo lo que tengo y lo que soy.