Homologacion y Valoracion de Puesto PDF

Escuela de Postgrado de la UPC
CUADERNOS DE INVESTIGACIN EPG

Edicin N 13 Febrero 2011
HOMOLOGACIN Y VALORACIN DE PUESTOS DE

LA EMPRESA INDUSTRIAL
(PROPUESTA DE HERRAMIENTA)
Por: Daz Hinostroza Gloria De Jess1

Laguna Lozano Mara Isabel2
Tejada Romero Emerson3
Urbina Romero Franco4
Resumen
En una empresa industrial, lder en su rubro, encontramos muchos puestos smiles y no
contaban con un sistema valoracin de puestos, que est ligado al anlisis, tratando de justificar
su valor real, para otorgarles una remuneracin adecuada. Como solucin se propone
implementar una herramienta de homologacin y valoracin de puestos, que permita equiparar,
reducir y unificar los puestos, de tal manera que solo queden los puestos necesarios y que estn
valorados con un sistema comprobado y objetivo.
Palabras Clave: Homologacin, Valoracin de puestos.
Abstract
In an industrial company, a leader in its field, we can find many similar jobs, that they didnt
have a job evaluation system, which is a linked to the analysis, trying to justify their real value,
to give them a proper remuneration. Like a solution we proposed to implement a tool for
approval and job evaluation, which allows reduce and unify the positions, because the company
needs the right people in a right position with a proven system and objective.
Key Words: Approval, Valuation of positions.
Lic. en Administracin Mster en Direccin Estratgica del Factor Humano.

Economista Mster en Direccin Estratgica del Factor Humano.
3
Contador Pblico Colegiado Mster en Direccin Estratgica de Factor Humano.
4
Lic. en Administracin Mster en Direccin Estratgica de Factor Humano .
2
-1-

INTRODUCCIN
Para cualquier organizacin, no solo es imprescindible una vigilancia constante sobre el
contenido del puesto de trabajo, sino tambin hay que prestar atencin a las
caractersticas requeridas por los trabajadores para su correcta ejecucin y la
remuneracin. Esta vigilancia ha de ser sistemtica, es decir, sin improvisar y habr de
basarse en algo ms que en buenas intenciones.
El resultado final de una valoracin de puestos ser el precio del mismo. Sin embargo,
se trata de algo ms que una mera cantidad de soles, debido a que se ven implicados no
solo la remuneracin sino tambin el nivel de vida, el bienestar de la familia, la
seguridad actual y futura, la satisfaccin o descontento en el puesto, el prestigio
profesional y la aceptacin o rechazo del futuro obtenido con el esfuerzo realizado.
Esta herramienta va a preparar el terreno para una adecuada ejecucin salarial. Para tal
hecho, consideramos importante como primera etapa homologar los puestos y como
segunda etapa valorarlos mediante una metodologa apropiada, de acuerdo a la
necesidad de la organizacin.
Como consecuencia la aplicacin de esta herramienta aportar a la productividad de la
empresa, mejorar su nivel de eficiencia y el clima laboral, manteniendo su continuidad
dentro del sector y el mercado tanto local como internacional.
I.- METODOLOGA DE LA VALORACIN DE PUESTOS

1.- Panorama de valoracin de puestos
PERSONAS
PUESTOS
GRUPOS
OCUPACIONALES
Ejecutivos y
profesionales
CATEGORIAS
A-1
A-2
A-3
Tcnicos y
administrativ
os
B-1
B-2
B-3
B-4
Operativos
C-1
C-2
C-3
-2-

El diagrama muestra cmo opera un sistema de evaluacin de puestos. El personal y los

puestos, como lo sugieren las dos primeras columnas del diagrama, en cualquier
organizacin, laboran decenas, centenas o millares de trabajadores que desempean
determinada cantidad de puestos. Estos ltimos representan el eje alrededor del que
giran los diversos sistemas de gestin y desarrollo humano.
La totalidad de los puestos de una organizacin no tienen obviamente funciones o tareas
de idntico tipo, ms bien los contenidos, exigencias y responsabilidades de unos y
otros son de distinta ndole. De ah que, tal como se plantea en el diagrama, para la
evaluacin se demanda clasificarlos en una primera instancia en grupos ocupacionales,
y dentro de los grupos ocupacionales se clasifican los puestos.
La categora expresa que, dentro de cada grupo ocupacional, los puestos se ordenan en
categoras. A manera de ilustracin, el diagrama muestra que los puestos de ejecutivos y
profesionales estn clasificados en cuatro categoras; los de tcnicos y administrativos,
en cinco y los operativos, en tres.
El nmero de categoras de un grupo ocupacional cualquiera depende de cul sea la
brecha en termino de requisitos y obligaciones entre los puestos ms elevados y los ms
bajos.
La evaluacin de puestos examina metdicamente los contenidos, las exigencias y las
responsabilidades de los puestos con el objetivo de determinar la importancia de cada
uno con respecto a los dems; importancia relativa que constituye la base para implantar
y sostener un orden salarial interno de la empresa.
1.1 Cmo disear un sistema de valoracin de puestos
El sistema de valoracin de puestos de una empresa est conformado por los
mecanismos y resultados correspondientes a los diversos grupos ocupacionales en los
que se hayan clasificado primariamente los puestos. Al respecto, el mtodo para
formular el instrumento de cada grupo es en esencia el mismo; la distincin solo radica
en el desenlace de las decisiones que compete adaptarse al interior de las distintas
agrupaciones en funcin de la ndole de los puestos que conforman los grupos.
El diseo de una valoracin de puestos tiene tres fases:
Fase 1
Fase 2
Fase 3
DISEO DEL
MANUAL DE
VALORACION
ANALISIS DE
LOS PUESTOS
CALIFICACION
DE LOS
PUESTOS
Descripcin de los puestos

Manual de valoracin
Fase 1 El diseo del manual de valoracin de puestos:
-3-

1.1.1 Fase 1: El diseo del manual de valoracin de puestos

La fase inicial del proceso de valoracin consiste en disear el manual que contiene las
reglas y los parmetros que se emplear para medir uniformemente los valores relativos
de los cargos. Para el diseo se necesita determinar los factores que a manera de
termmetros posibilitan la medicin de las diversas caractersticas de los puestos, como
por ejemplo, la formacin y experiencia, la complejidad de los problemas, la
complejidad directiva, el liderazgo y la motivacin, etc.
Cada factor del manual cuenta con determinada cantidad de grados y los grados tienen
una puntuacin, los que permiten establecer la intensidad con que se presenta la
caracterstica particular en los puestos por valorar.
1.1.2 Fase2: El anlisis de los puestos
En este segundo paso del plan se persigue acopiar informacin sobre las tareas, los
requisitos y las responsabilidades de los cargos, volcar dicha informacin en sus
respectivas descripciones y acopiarla recurriendo a los mtodos como observacin,
entrevista y encuesta.
1.1.3 Fase 3: La calificacin de los puestos
La calificacin de los puestos demanda contar con el manual de valorizacin y las
descripciones del puesto.
2.- Metodologa de valoracin de puestos

A continuacin detallamos 5 mtodos de valoracin:
Mtodo de
jerarquizacin
Mtodo de
clasificacin
Mtodo de
comparacin de
factores
Mtodo de
Puntuacin
de Factores
Sistema HAY
de valoracin
de puestos
Autora propia
2.1 Mtodo de jerarquizacin

Es un esquema muy sencillo, en el que simplemente se trata de comparar los puestos de
trabajo unos con otros, de acuerdo a unos procedimientos determinados, con objeto de
averiguar si un puesto es superior, igual o inferior a otro en cuanto a su importancia
organizativa. El resultado es una ordenacin jerrquica de los puestos, sin entrar a
identificar y analizar en qu radican las diferencias entre los mismos.
Para ello se suele identificar previamente de uno a tres criterios bsicos en los que se
fundamenta la comparacin entre puestos (formacin tcnica, experiencia, esfuerzo
mental, responsabilidad, supervisin ejercida, etc). La comparacin de un proceso con
otro se hace en base a todos los criterios seleccionados de manera simultnea, y la
comparacin suele hacerse a travs de una comisin de valoracin formada por
miembros de la empresa que poseen conocimiento acerca de los puestos a analizar.
-4-

Proceso del mtodo de jerarquizacin
Autora propia
2.2 Mtodo de clasificacin

El mtodo de clasificacin o tambin conocido como mtodo de graduacin parte de la
base de que dentro de una categora de puestos existen diferencias en los niveles de
responsabilidad, las funciones y las habilidades ejercidas en cada puesto. Cuando estas
diferencias son identificadas, pueden ser expresadas en trminos de grados definidos,
ordenados a partir de los requisitos en grado mnimo dentro de la categora que se
califica y hacia los grados mximos. No se intenta identificar los detalles especficos de
los diferentes elementos de los puestos, la definicin de cada grado toma la forma de
una descripcin general de los niveles de requisitos que representa; de esta forma, la
escala puede medir una cierta categora de puestos con una variedad de funciones
relativamente amplia.
El mtodo de clasificacin es un mtodo no cuantitativo y no analtico, por lo que solo
nos da un ordenamiento de los puestos dentro de una escala de graduacin, que, en
muchos casos, no es fcil construir por la heterogeneidad de las funciones de los
puestos de una organizacin.
La principal complejidad de este mtodo radica, por tanto, en la construccin de la
escala de medida o graduacin, en la cual se habr de tener en cuenta los siguientes
aspectos:
-5-

La asignacin de la responsabilidad del diseo de la escala, que suele recaer

sobre un comit tcnico.
Los factores que se incluyan en la construccin de la escala (tipos de puestos
a incluir, la categora de los puestos, tipo de actividad empresarial, etc.).
El nmero de grados a establecer.
La redaccin de la escala.
La fiabilidad y la validez de la escala.
Proceso del mtodo de clasificacin
Autora propia
2.3 Mtodo de comparacin de factores

Se trata de un mtodo analtico, en la medida en que descompone cada puesto de
trabajo en distintos factores, y no lo trata como un todo, y cuantitativo, en la medida en
que los resultados de la valoracin vienen dados en trminos cuantitativos.
Con este mtodo, los puestos no se juzgan mediante una escala descriptiva, sino que se
los compara uno con otro, pero no como un todo como se hace en el mtodo de
jerarquizacin, sino en trminos de distintos factores a determinar, con el objeto de
determinar su importancia relativa. Segn LANHAM (1962), se selecciona y define los
factores importantes que se encuentran en la mayora de los puestos; enseguida se
selecciona puestos claves que representan cada nivel importante de funciones,
responsabilidades y habilidades, dentro de la categora de puestos por calificar. Estos
puestos claves se comparan unos con otros, factor por factor, ordenndolos con respecto
a cada factor en orden de su importancia relativa. Una vez que los puestos han sido
comparados y ordenados, segn los distintos factores, se asigna valores a cada uno,
-6-

repartiendo el salario normal pagado en el puesto entre los factores empleados para
calificarlo. Se califica entonces otros puestos, comparndolos factor por factor con los
puestos calificados en el paso precedente. El valor total de cada puesto se determina
entonces sumando los valores individuales asignados a cada parte y los puestos en el
orden de su importancia para la compaa de acuerdo con estos valores totales.
Proceso del mtodo de comparacin de factores
Autora propia
2.4 Mtodos de puntuacin de factores

El mtodo de puntuacin de factores es considerado el ms cientfico de los cuatro
mtodos y es el ms utilizado en la actualidad en las empresas. En el mercado nacional
e internacional de consultora existe una gran variedad de manuales de valoracin
basados en dicho mtodo y adaptables a cualquier tipo de empresa y tipologa de
puestos.
Se trata de un mtodo analtico (descompone los puestos de trabajo en partes), y
cuantitativo (se asignan valores a cada elemento componente del puesto de trabajo). El
valor global del puesto de trabajo vendr determinado por la suma de los valores de
cada uno de los elementos en que ha sido descompuesto el puesto de trabajo.
Para llevar a cabo la valoracin de puestos a travs del mtodo de puntuacin de
factores, la metodologa habr de constar de las siguientes partes:
-7-

Introduccin, donde se explique la naturaleza, los principios bsicos y la

informacin de carcter general para la comprensin y utilizacin del
manual.
Reglas de utilizacin del manual, en las cuales se enuncia de forma precisa la
metodologa de valoracin.
Definicin de los factores y subfactores de valoracin, con sus
correspondientes escalas de valoracin.
Tablas de puntuaciones, donde se especifica cuntos puntos corresponden a
cada nivel de cada una de las escalas correspondientes a los factores y
subfactores del sistema.
A la hora de elegir uno u otro sistema de valoracin o a la hora de desarrollar un
sistema de valoracin propio, estos son los principales requisitos que se debe
tener en cuenta:
1. Los factores que constituyen el sistema de valoracin habrn de ser
relevantes para la compaa y vlidos para la totalidad de los puestos de la
misma si se pretende hacer extensivo el sistema a la totalidad de puestos.
2. Los criterios en que se basa el sistema habrn de ser aplicables desde el
punto de vista cualitativo y cuantitativo, y tener capacidad de discriminar las
diferencias de cada factor/subfactor para los puestos de la compaa.
3. El nmero de factores/subfactores ha de ser el necesario y suficiente para
discriminar objetiva y satisfactoriamente entre los puestos a analizar.
4. Las ponderaciones de los factores habrn de ser adecuadas al tipo de
compaa, sector de actividad, cultura empresarial, etc.
Proceso del mtodo de puntuacin de factores
Autora propia
-8-

2.5 Sistema Hay de valoracin de puestos

El origen del mtodo Hay se inicia con el mtodo de comparacin de factores. El
mtodo Hay consiste en que cada puesto requiere cierta cantidad de los siguientes
factores: pericia, solucin de problemas y responsabilidad. Los niveles de estos factores
se reflejan en escalas que son analizadas y aplicadas de forma consciente y en consenso
por un grupo de evaluacin (comit de evaluacin o valoracin). La aplicacin del
mtodo genera una clasificacin relativa de puestos, tanto cuantitativa como cualitativa;
los principios en que se basa la medicin hacen que sean permanentes en el tiempo pero
flexibles al aplicarse a empresas concretas o en circunstancias determinadas, y al estar
basado en principios, es adaptable a cualquier tipo de organizacin.
Se utiliza de forma relevante tres factores:
1.- Competencia
2.- Solucin de problemas
3.- Responsabilidad
En ocasiones, segn el puesto de trabajo, se incluye un cuarto factor, condiciones de

trabajo, que implica una actividad penosa, insalubre, muy incmoda, etc.
Todos los factores se descomponen en subfactores y la aplicacin del sistema da como
resultado un nmero total de puntos a cada puesto de trabajo y ello sirve para
determinar el nivel retributivo del empleado.
Como en otros mtodos, para su implantacin se requiere un anlisis de la organizacin
y adaptacin de tablas de evaluacin, una seleccin de puestos de trabajo como
muestra para las respectivas referencias que comprenden todos los niveles orgnicos de
la empresa, la descripcin de esos puestos de trabajo y su aprobacin por el responsable,
un comit de valoracin y, por ltimo, la extensin al resto de puestos de trabajo,
partiendo de los estudios de evaluacin efectuados en los puestos base elegidos y
aprobados.
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Proceso del Mtodo del Sistema HAY
Factores Comunes de
los Puestos
Para responder a sus responsabilidades y enfrentarse y resolver

problemas los ocupantes del puesto deben utilizar sus
conocimientos.
Competencias
Competencia
Solucin
Problemas
Responsabilidad
dd
Responsabilidad
Conocimientos
Solucin de
problemas
Desarrollo
INPUT
Proceso
OUTPUT
Resultados
Autora propia
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2.6 Cuadro comparativo de los mtodos de valoracin

MTODOS CUANTITATIVOS
METODOS NO CUANTITATIVOS
MTODO DE CLASIFICACIN
MTODO DE JERARQUIZACIN
Consiste en comparar globalmente un

puesto de trabajo con otro y determinar
cul es de mayor valor.
No es un mtodo analtico, sino que
compara la totalidad o globalidad del
puesto de trabajo con otros puestos.
Se suele practicar identificando el puesto
clave, que sirve de referencia para
comparar el resto de puestos de la empresa
con ellos, o comparar por pares de puestos.
Tambin se compara globalmente unos

puestos con otros, pero despus de haber
identificado una serie de parmetros
(nivel de responsabilidad o nivel de
capacidad por pares de puestos).
Se ordena jerrquicamente los puestos,
estableciendo unos niveles, con una
definicin genrica para los puestos de
cada nivel.
Es
un
sistema
de
valoracin
frecuentemente utilizado en escalas de
funcionarios pblicos o en convenios
colectivos de carcter social.
Autora propia
MTODO DE COMPARACION DE
CAPITULO II FACTORES
MTODO DE PUNTUACION DE
FACTORES
Se identifica
factores OPP
de valoracin
EMPRESA
INDUSTRIAL
FILM S.A.y se
Es el mtodo ms utilizado y mas

cientfico.
Se identifica factores (aquellos existentes
en mayor o menor grado en todos los
puestos de la organizacin) y se analiza el
mayor o menor grado de intensidad de la
presencia de esos factores de cada puesto.
Se asigna puntos a los factores
considerados segn sea mayor o menor la
intensidad. Para ello, se confecciona y
utiliza un manual de valoracin que
recoge la identificacin de factores, la
especificacin de sus diversos grados y su
importancia relativa.
La suma total de los puntos asignados a
cada factor equivale a la valoracin del
puesto de trabajo en el conjunto de la
organizacin.
elige un determinado nmero de trabajosclave.

Se compara los puestos uno a uno, factor
por factor y se los clasifica por orden de
importancia. Se determina el valor total
de cada uno de los puestos de trabajo.
Se compara el resto de los puestos de
trabajo con los puestos claves.
-11-

2.7 Ventajas y desventajas de las metodologas de valoracin de puestos

MTODOS NO CUANTITATIVOS
DESVENTAJAS
VENTAJAS
Sencillez
Fcil aplicacin
Poco coste en su desarrollo
Apropiado para empresas de dimensiones
reducidas de plantilla (para 30 a 50
puestos para el mtodo de jerarquizacin
y de 150 a 200 puestos para el mtodo de
clasificacin)
Influencia de factores subjetivos

Dificultad para conseguir unanimidad
de criterios del comit de valoracin
VENTAJAS
Del estudio se deriva puntuaciones o
valoraciones concretas para cada uno de
los puestos.
Las diferencias de valor entre distintos
puestos son fciles
de establecer,
expresar y concretar unnimemente.
El mtodo y el procedimiento son fciles
de hacer comprender a los empleados.
Son
apropiados
para
grandes
organizaciones con gran nmero de
puestos de trabajo (de 200 en adelante).
DESVENTAJAS
Aplicacin muy costosa en tiempo
Aplicacin muy costosa anmicamente
La aplicacin de un mtodo de tal
envergadura, si no llega a implantarse
finalmente por cuestiones ajenas al
mtodo, significa un importante fracaso
para la organizacin y quienes lo han
avalado.
-12-

II.- DESCRIPCIN DEL PUESTO Y APLICACIONES

2.- Descripcin de puestos
Se plantea que en la descripcin de puestos se incluya tanto los perfiles de puestos,
como las funciones y atribuciones de cada actividad realizada para determinado puesto,
para lo cual se sugiere que estn detallados en formatos peridicamente actualizados.
2.1 Proceso operativo de la descripcin de puestos
En el siguiente grfico se detalla las fases a seguir en el levantamiento de los perfiles,
que van a servir para la elaboracin de los formatos de cada puesto.
-13-

2.2 Elementos de la descripcin de puestos

A continuacin se detalla los elementos de la descripcin de puestos, para lo cual se
sugiere que estos elementos sean considerados como los ms importantes.
2.3 Aplicaciones de la descripcin de puestos de trabajo

La descripcin de puestos de trabajo no tiene un fin en s mismo, salvo el ser utilizada
como documentacin informativa para estudiar una organizacin desde el conocimiento
de las funciones de cada uno en los espacios organizativos mnimos de la empresa
(puestos de trabajo). Se trata ms de una herramienta base para la gestin de la
organizacin y de los recursos humanos de la misma.
A continuacin se presenta el diagrama con las cuatro aplicaciones de la descripcin de
puestos de trabajo.
Aplicaciones
en retribucin
Aplicaciones
en
organizacin
Aplicaciones
en polticas de
Recursos
Humanos
Aplicaciones
en seguridad,
prevencin y
salud laboral
-14-

2.3.1 Aplicaciones en retribucin

a) Con base de informacin y conocimiento de los puestos de trabajo de una
organizacin, que permite la cuantificacin del contenido organizativo de los
puestos (a travs de la valoracin de puestos de trabajo) y que se traslada a la
retribucin como elemento homogeneizador y medida de comparacin para
posiciones diversas en similares o distintas organizaciones.
b) Como elemento que delimita los colectivos que deben entrar en cada grupo
de polticas retributivas, segn las caractersticas de las funciones que
desarrollan.
2.3.2. Aplicaciones en organizacin
a) Como base de informacin y conocimiento de los puestos de una
organizacin para la valoracin de puestos de trabajo, en la medida en que
adaptemos los puntos a desarrollar en la descripcin a los elementos del
sistema de valoracin que se pretenda utilizar.
b) Como instrumento de anlisis organizativo, permite identificar el equilibrio
funcional de la estructura, identificar los vacos o solapes funcionales e
identificar el grado de desarrollo de las funciones.
c) Como instrumento de delimitacin de funciones, permite clarificar y
delimitar la asuncin de responsabilidades entre superior y subordinado, y
verificar la congruencia entre medios aportados a un puesto y las funciones
y responsabilidades que le son encomendadas.
d) Como instrumento de clarificacin de roles, permite comprender la
organizacin y comunicarla al personal, as como desarrollar el Manual de
Funciones de la Empresa.
e) Como instrumento de diseo de puestos, a la hora de definir nuevos puestos
y delimitar las responsabilidades entre puestos paralelos.
2.3.3 Aplicaciones en polticas de recursos humanos
a) En reclutamiento y seleccin, dado que la descripcin de puestos de trabajo
ser la base en la definicin de los perfiles profesionales del puesto,
encuadra tanto funciones a asumir, como responsabilidades y requerimientos
ms adecuados para ocupar un puesto.
b) Como herramienta de planificacin de carreras profesionales, proyecta el
desarrollo profesional de cada uno de los empleados hacia las necesidades
organizativas reflejadas en las descripciones de puestos.
c) Como base para la identificacin de necesidades de formacin de cada uno
de los puestos de la organizacin, establece pautas el correcto desempeo de
sus funciones.
d) Con el objetivo de realizar un sistema de evaluacin de desempeo o
evaluacin por objetivos, se evala las competencias establecidas para el
puesto y se verifica si los resultados son los esperados.
-15-

2.3.4 Aplicaciones en seguridad, prevencin y salud laboral

a) Una buena descripcin debe recoger todas las circunstancias que permiten
entender el desarrollo de las funciones del puesto, por lo que deber
aparecer, cuando exista, informacin sobre riesgos y peligros, por lo que
contribuir a desarrollar el mapa de riesgos laborales.
b) Anlogamente, la descripcin nos proporcionar informacin sobre
actividades que conlleven fatiga, estrs, postura y movimientos indebidos,
etc., por lo que las descripciones contribuirn a definir polticas y
procedimientos encaminados a mantener la salud laboral.
-16-

III. HOMOLOGACIN DE PUESTOS

3.
Homologacin de puestos
A continuacin se presenta un ejemplo de homologacin de puestos.
R EA
P UE S T O S
C A N T ID A D D E
TR A B A J A D OR ES
Produccin
Montacarguista - Corte
Produccin
Montacarguista - MP
Produccin
Montacarguista- PT
Produccin
Supervisor de Corte
Produccin
Supervisor de Empaque
Produccin
Asistente de Planeamiento
Produccin
Asistente de Planeamiento y
Produccin
R A N KIN G D E
H O M O LO G A C I N
Homologacin
P UE S T O S
H O M O LO G A D O S
Montacarguista
Homologacin
Supervisor de
Corte y Empaque
Homologacin
Asistente de
Planeamiento y
Produccin
C A N T ID A D
D E P UE S T O S
E XIS T E N T E S
C A N T ID A D D E
P UE S T O S
H O M O LO G A D O S
P LA N D E P R O P UE S T A
Funciones smiles, la diferencia

sera el tipo de producto que
traslada. Propone capacitacin de
traslado de materia prima y
producto terminado.
Son puestos que pueden

homologarse, debido a que son
funciones continuas y estn en
una misma rea, se elaborar un
plan de capacitacin de
entrenamiento para estos puestos
sus funciones se pueden
interrelacionar.
Realizan funciones smiles,

proceso induccin al Asistente de
Planeamiento. Ser validado por el
jefe de rea.
Autora Propia
-17-

Montacarguista: Se puede apreciar que se tena tres puestos de montacarguistas

(corte, materia prima y producto terminado), lo cual implicaba una cantidad de
17 trabajadores. Despus de la homologacin, se lleg a tener un solo puesto, el
cual se denominar MONTACARGUISTA
Supervisor de corte y empaque: En este caso, se puede observar que se
contaba con 2 puestos existentes (supervisor de corte y supervisor de empaque),
los cuales cuentan con 8 trabajadores. Despus de la homologacin, se lleg a
tener un solo puesto, el cual se denominar SUPERVISOR DE CORTE Y
EMPAQUE.
Asistente de planeamiento y produccin: Se puede apreciar en este tercer caso
que los puestos a homologar eran los de asistente de planeamiento y asistente de
planeamiento y produccin, los cuales contaban con un puesto cada uno.
Despus de la homologacin, se pudo apreciar que ambos puestos fueron
fusionados, dando como resultado la creacin del puesto de ASISTENTE DE
PLANEAMIENTO Y PRODUCCIN.
3.1 Resumen de la homologacin
Se presenta el resumen de la homologacin de 127 puestos. Despus de la
homologacin, quedaron 77 puestos.
TOTAL DE
TOTAL DE
PUESTOS QUE
TOTAL DE
TOTAL DE
PUESTOS
QUEDARON
PUESTOS
RANKING DE
LUEGO DE SER
HOMOLOGADOS
HOMOLOGACIN
EXISTENTES
HOMOLOGADOS
Puestos de administracin
39
34
Puestos de produccin
88
43
45
16
TOTAL
127
77
50
19
Autora Propia
3.2 Grficos de la homologacin
Autora Propia
-18-

En el cuadro anterior se aprecia la reduccin de puestos en el rea Administrativa a

consecuencia de la homologacin.
Autora Propia
En el cuadro anterior se aprecia la reduccin de puestos en el rea de produccin a

consecuencia de la Homologacin.
TOTAL DE PUESTOS EXISTENTES Y PUESTOS HOMOLOGADOS
50
127
Total de puestos existentes
50
Total de puestos existente - Homologados
Autora Propia
En el cuadro anterior, podemos apreciar la cantidad de puestos homologados vs la

cantidad de puestos existentes. Estos se redujeron a 77.
-19-

Autora Propia
En el cuadro anterior se aprecia los 50 puestos homologados, los cuales se distribuyen

en 19 grupos de ranking de homologacin.
-20-

IV. VALORACIN DE PUESTOS SISTEMA COMPENSAVAL

4. Valoracin de puestos
El sistema compensaval posee una estructura de tipologa y diseo estructural del
sistema con sus respectivas escalas y puntaje para su respectivo anlisis y valoracin de
puestos. Asimismo, podemos verificar que el sistema compensaval puede ser aplicado a
cualquier empresa de cualquier rubro.
Por otro lado, la valoracin de puestos en el sistema compensaval conlleva a la
determinacin real del puesto de trabajo en la empresa.
4.1 Tipologa de puestos y factores de evaluacin
4.1.1 Tipologas de puestos
Se detalla a continuacin
COMPENSAVAL.
las
cuatro
Operarios y
empleados
Tipologa de puestos
topologas
de
Tcnicos
puestos
Mandos
del
sistema
Directivos
4.1.2. Factores de evaluacin

Los factores de evaluacin del sistema Compensaval estn conformados por 7 factores.
COMPLEJIDAD TCNICA
Formacin y experiencia
Complejidad tcnica
COMPLEJIDAD DE GESTIN
Complejidad directiva
Liderazgo y motivacin
RESPONSABILIDAD
Decisin
Responsabilidad organizativa
Naturaleza de los resultados
4.1.3 Tipologas de puestos y factores de evaluacin

En este cuadro se tiene las topologas de puestos y los factores de evaluacin del
sistema Compensaval.
Tipologa de puestos
Factores
Operarios y
empleados
Tcnicos
Mandos
Directivos
COMPLEJIDAD TCNICA
Formacin y experiencia
Complejidad tcnica
-21-

COMPLEJIDAD DE GESTIN
Complejidad directiva
Liderazgo y motivacin
RESPONSABILIDAD
Decisin
Responsabilidad organizativa
Naturaleza de los resultados
4.1.4 Diseo de estructura del sistema COMPENSAVAL

Se detalla a continuacin la estructura de los 7 factores de valoracin de puestos del
sistema Compensaval. Cada factor est compuesto por tipologas, escalas y puntaje de
valoracin de puntos mnimos y puntos mximos.
FORMACIN Y EXPERIENCIA:
Nivel de conocimientos tericos y prcticos, as como la experiencia mnima
requerida para el adecuado desempeo del puesto de trabajo. La formacin y
experiencia estn ntimamente relacionadas con las funciones, tareas y
actividades encomendadas al puesto.
A Los puestos incluidos en este nivel realizan actividades manuales y
rutinarias. Siendo necesaria para su desempeo una formacin mnima
elemental, no se requiere experiencia profesional para ocupar el puesto.
B Los puestos requieren habilidad manual en el desarrollo de actividades
normalmente de carcter rutinario, para la que es necesaria una
formacin elemental as como cierta experiencia para comprender los
trminos y procesos ms usuales.
C Los puestos requieren un conocimiento a nivel de actividades o procesos
que exigen cierta especializacin en un campo concreto, precisando una
formacin de base en algn oficio as como una experiencia media
demostrable en la actividad de que se trate.
D Estn en este nivel los puestos que desarrollan actividades complejas o
muy complejas, no siendo exclusivamente prcticas. La formacin de
base exige un alto grado de conocimiento terico y una experiencia no
muy extensa o bien un perfil que requiera una formacin no puramente
terica y una dilatada experiencia.
E Los puestos precisan amplios conocimientos sobre una funcin o rea de
actividad de las que son responsables. En este nivel se encuentran dos
tipos de puestos: los especializados, cuya formacin se basa en la
profundidad de conocimientos, y los funcionales en los que su nivel de
conocimientos se basa en la amplitud de funciones que deben conocer.
Requieren alta formacin terica y una dilatada experiencia.
F Los puestos exigen una amplia combinacin de conocimientos
funcionales y/o especializados para el desarrollo de las actividades, ya
que son responsables de un rea muy extensa de la organizacin.
Requieren una profunda especializacin o un amplio volumen de
conocimientos y experiencia obtenida a travs de una slida formacin
de alto nivel.
G Los puestos requieren muy alto dominio de teoras y principios en un
campo muy amplio y complejo obtenidos por medio de una gran
experiencia y por la integracin y coordinacin de funciones muy
amplias.
47
28
28
14
65
37
37
18
85
49
42
24
112
64
56
32
147
84
74
42
194
111
97
55
255
146
128
73
336
192
168
96
442
253
221
126
582
333
291
166
767
438
383
219
1010
577
505
288
1329
760
665
380
1750
1000
875
500
-22-

COMPLEJIDAD DE LOS PROBLEMAS:

Nivel de dificultad de los problemas a los que debe enfrentar el puesto de
trabajo apuntando una solucin utilizable.
1 Los puestos conllevan actividades cuya secuencia de trabajo es simple y
repetitiva. Los problemas que se les presentan son simples y la solucin se
encuentra en un nmero limitado de opciones conocidas y aprendidas.
Bsicamente son puestos de ejecucin de actividades.
2 En estos puestos, la secuencia del trabajo y las actividades bsicas aparecen
descritas, pudiendo aparecer vas alternativas de actuacin ya definidas en
algunos procesos y actividades propias del puesto de trabajo. Se requiere
una cierta capacidad analtica para aplicar al trabajo procedimientos o
estndares tcnicos, mtodos o trabajos.
3 Los puestos requieren la interpretacin y aplicacin de procedimientos y
estndares tcnicos a problemas muy complejos, cuya solucin no existe de
forma estandarizada, requirindose capacidad de anlisis y sntesis para su
resolucin.
4 Estos puestos requieren el anlisis y resolucin de problemas complejos y
variados (operativos, tcnicos, administrativos y de gestin). Los problemas
resueltos son excepcionales en prcticamente todos los casos y ya han sido
tratados por otros sin haber llegado a una solucin nica, aunque puedan
haberse identificado varias alternativas.
5 Estos puestos habitualmente se enfrentan a problemas poco definidos,
requiriendo un elevado nivel de creatividad. Requieren anticiparse al
impacto a medio y largo plazo de las soluciones aportadas. La oportunidad
y convivencia de cada solucin adoptada no es posible valorarse a corto
plazo.
COMPLEJIDAD DIRECTIVA:
Nivel de conocimientos y habilidades para integrar y coordinar funciones,
actividades, recursos, grupos y objetivos distintos. La amplitud de la complejidad
directiva de un puesto est muy ligada al tamao y complejidad de los recursos y
funciones dirigidas.
0 El puesto no maneja recursos. No es responsable de la administracin de
recursos materiales y humanos.
1
2
3
4
El puesto es responsable de programar y controlar un conjunto de actividades

totalmente homogneas que involucran recursos fundamentalmente humanos.
Los puestos requieren la interpretacin y aplicacin de procedimientos y
estndares tcnicos a problemas muy complejos, cuya solucin no existe de
forma estandarizada, requirindose capacidad de anlisis y sntesis para su
resolucin.
El puesto es responsable de una funcin estratgica de la organizacin.
El puesto planifica, organiza y controla todos los recursos y funciones de la
organizacin.
7
10
14
21
11
16
7
10
15
23
31
46
23
35
15
23
34
51
69
102
51
77
34
51
76
113
152
226
114
169
76
113
168
250
336
500
252
375
168
250
0
0
11
14
0
0
5
9
16
26
22
34
0
0
13
21
40
63
54
84
0
0
0
0
33
51
80
125
98
153
240
375
131
205
320
500
-23-

LIDERAZGO Y MOTIVACIN:
Nivel de requerimientos de motivacin e influencia sobre las personas, bien
dentro o fuera de la organizacin, a travs de los cuales se obtienen los
resultados exigidos al puesto.
1 Los puestos requieren un nivel de comunicacin normal con otros puestos
para el intercambio de informacin y la recepcin de instrucciones.
2 Estos puestos requieren tratar con otros, a los que es preciso influir para
obtener la informacin que posibilite la consecucin de los objetivos del
puesto.
3 Los puestos requieren capacidad de motivar y persuadir a otros, obteniendo
a travs de ellos la mayora de sus objetivos.
4 En estos puestos es crtica la capacidad de motivar e influenciar en los
dems. La totalidad de sus resultados se consigue por medio de otras
personas a las que debe comprender, motivar y persuadir.
DECISIN:
Nivel de iniciativa y autonoma para llevar a cabo las funciones, actividades y
cometidos encomendados. El nivel de cada puesto se deriva de su posicin
organizativa y del nivel de delegacin atribuida.
A Los puestos incluidos en este nivel desarrollan actividades muy simples
donde cualquier dificultad se ha previsto por medio de instrucciones orales
y escritas precisas y detalladas. Carencia total de autonoma en la gestin.
B Los puestos permiten que la toma de decisiones se haga siguiendo unos
procedimientos y estndares prefijados. Cualquier dificultad o situacin no
prevista se consulta con el superior. Normalmente, son decisiones rutinarias
que permiten una iniciativa limitada.
C Los puestos desarrollan sus actividades mediante el cumplimiento de
instrucciones y procedimientos estandarizados, requiriendo cierta iniciativa
a la hora de resolver o ajustar situaciones problemticas, pudiendo recurrir
al superior en situaciones fuera de lo normal.
D Estn en este nivel los puestos en los que el trabajo se desarrolla siguiendo
unos estndares y normas generales, exigiendo un amplio rango de
iniciativa para el desarrollo de sus actividades normalmente homogneas y
que son supervisadas en relacin a los resultados obtenidos.
E Los puestos de trabajo desarrollan unos objetivos operacionales concretos
dentro de unas directrices y orientaciones generales, siendo necesario
aprobar y desarrollar procedimientos y actividades para la consecucin de
sus objetivos.
F
Los puestos de trabajo desarrollan sus actividades dentro de una serie de

polticas y tcnicas maestras. Su nivel de autonoma es, por lo tanto muy
amplio, estando nicamente sujetos a polticas y objetivos generales de la
empresa.
Los puestos desarrollan sus actividades con gran libertad de decisin e
iniciativa, estando acotada esta exclusivamente por polticas generales de la
empresa o marcos legales.
4
6
7
12
7
12
11
7
10
6
19
32
19
32
29
49
27
45
54
90
54
90
81
135
75
125
150
250
150
250
225
375
4
5
7
9
7
9
14
18
6
8
12
16
12
16
24
32
11
14
21
28
21
28
42
55
18
24
36
48
36
48
73
96
32
42
63
83
63
83
126
166
55
72
110
144
110
144
219
288
95
125
190
250
190
250
380
500
-24-

RESPONSABILIDAD ORGANIZATIVA:
mbito de la empresa afectado por las acciones y decisiones del puesto.
0 La responsabilidad del puesto se centra en la cantidad, calidad y plazo de
ejecucin de su propio trabajo.
1 El puesto afecta a una parte muy pequea de la organizacin. La influencia
del puesto se delimita al propio puesto y a sus colaboradores ms prximos.
2 El puesto influye en un rea pequea de la organizacin.
3
4
El puesto influye con sus actuaciones en un mbito medio de la

organizacin
El puesto influye con sus acciones y decisiones en una parte crtica de toda
la organizacin o sobre toda la organizacin desde una perspectiva
funcional.
El puesto afecta con sus acciones y decisiones a toda la organizacin con un
mbito pleno.
5
7
10
15
21
30
10
14
20
29
42
60
10
14
20
29
42
60
10
14
20
29
42
60
43
61
86
122
86
122
86
122
87
125
175
250
175
250
175
250
CONSECUENCIAS ORGANIZATIVAS:
(puestos sin responsabilidad organizativa)
Se evala por las consecuencias de un error humano involuntario y debe considerarse
las medidas que la organizacin ha establecido para su deteccin.
1 Errores con consecuencias poco importantes para el proceso en que actan los
puestos y fcilmente detectables y subsanables a tiempo.
2 Errores con consecuencias moderadamente importantes para el proceso en que
actan los puestos y con cierta dificultad de deteccin y correccin a tiempo.
3 Errores con consecuencias importantes para el proceso en que actan los puestos
y con dificultad de deteccin y substanciacin a tiempo.
NATURALEZA DE LOS RESULTADOS:

Forma de afectacin del puesto con sus acciones y decisiones de organizacin.
1 Los puestos proporcionan servicios de informacin prioritariamente de
apoyo dando resultados intelectuales y/o materiales que son usados por
otros puestos para solucionar problemas o tomar decisiones.
2 Los puestos proporcionan servicios de asesoramiento y apoyo dando
resultados intelectuales y/o materiales utilizados por otros puestos para la
toma de decisiones.
3 Los puestos contribuyen con sus resultados de forma directa a su rea de
actividad, participando con otros puestos en la obtencin de resultados para
la organizacin, siendo la contribucin de estos puestos independiente de la
de los dems.
5
7
10
15
21
30
10
14
20
29
42
60
10
14
20
29
42
60
10
14
20
29
42
60
4
7
4
7
4
7
4
7
15
30
15
30
15
30
15
30
61
125
61
125
61
125
61
125
-25-

4.2 Desarrollo de la valoracin de puestos
4.2.1 Agrupacin de los puestos por tipologa de puestos

Los puestos son agrupados y asignados a tipologas del Sistema Compensaval. Se
detalla a continuacin un grupo de puestos con sus respectivas tipologas:
PUESTOS
Empacador
Analista de Servicios Generales
Jefe de Mantenimiento Mecnico
Gerente Comercial
TIPOLOGIA DE PUESTOS
Operarios / Empleados
Tcnicos
Mandos
Directivos
Autora propia
4.2.2 Asignacin y tipologa de valoracin de puestos: valor mnimo y valor

mximo
Se elabora dos plantillas de los puestos con las tipologas asignadas, asimismo se
detallan los factores con el objetivo de dar inicio a la valoracin de valor mnimo y
valor mximo.
-26-

a) Plantilla para valor mnimo
COMPLEJIDAD TECNICA
FACTORES
COMPLEJIDAD DE GESTION
RESPONSABILIDAD
TIPOLOGIA DE
PUESTOS
Formacin y
Experiencia
Complejidad
de los
problemas
OPERARIOS /
EMPLEADOS
47
74
TECNICOS
146
14
19
21
42
15
15
277
MANDOS
74
35
40
32
36
86
61
61
425
DIRECTIVOS
166
51
131
81
166
87
61
61
804
PUESTOS
Empacador
Gerente Comercial
Complejidad Liderazgo y
Decisin
Directiva
Motivacin
Responsabilidad Consecuencias
Organizativa
Organizativas
Naturaleza
Total Valor
de los
Mnimo
Resultado
Autora propia
-27-

b) Plantilla para valor mximo

COMPLEJIDAD TECNICA
FACTORES
RESPONSABILIDAD
TIPOLOGIA DE
PUESTOS
Formacin y
Experiencia
Complejidad
de los
problemas
OPERARIOS /
EMPLEADOS
47
74
TECNICOS
146
14
19
21
42
15
15
277
MANDOS
74
35
40
32
36
86
61
61
425
DIRECTIVOS
166
51
131
81
166
87
61
61
804
PUESTOS
Empacador
Gerente Comercial
Complejidad Liderazgo y
Directiva
Motivacin
Decisin
Organizativa
Organizativas
Naturaleza
Total Valor
de los
Mximo
Resultado
Autora propia
4.2.2.1 Asignacin de valoracin de puestos valor mnimo

Para obtener los valores mnimos se debe tomar el diseo de la estructura de Compensaval. Se hace la lectura y el anlisis del primer factor
formacin y experiencia, considerando solo uno de los niveles (A, B, C, D, E, F y G), y nicamente se utilizar la calificacin mnima de
la tipologa y del nivel seleccionado.
FACTORES
COMPLEJIDAD TECNICA
PUESTOS
TIPOLOGIA DE Formacin y Complejidad de

PUESTOS
Experiencia los problemas
RESPONSABILIDAD
Complejidad
Directiva
Liderazgo y
Motivacin
Decisin
Organizativa
Organizativas
Naturaleza
Total Valor
de los
mnimo
Resultado
OPERARIOS /
EMPLEADOS
47
74
TECNICOS
147
14
19
21
42
15
15
278
MANDOS
221
23
40
54
36
86
61
61
582
DIRECTIVOS
219
76
131
81
380
87
61
61
1096
Empacador
Gerente Comercial
Autora propia
-28-

4.2.1.2 Asignacin de valoracin de puestos valor mximo

Para obtener los valores mximos se debe tomar el diseo de la estructura de Compensaval. Se hace lectura y el anlisis del primer factor
formacin y experiencia, considerando solo uno de los niveles (A, B, C, D, E, F y G), y nicamente se utilizar la calificacin mxima de
la tipologa y del nivel seleccionado.
FACTORES
COMPLEJIDAD TECNICA
PUESTOS
TIPOLOGIA DE Formacin y
PUESTOS
Experiencia
RESPONSABILIDAD
Complejidad de
los problemas
Complejidad
Directiva
Liderazgo y
Motivacin
Decisin
Responsabilidad
Organizativa
Consecuencias
Organizativas
Naturaleza
Total Valor
de los
mximo
Resultado
OPERARIOS /
EMPLEADOS
65
10
104
TECNICOS
194
21
32
28
60
30
30
404
MANDOS
291
35
63
90
48
122
125
125
899
DIRECTIVOS
288
113
205
135
500
125
125
125
1616
Empacador
Gerente Comercial
Autora propia
-29-

4.3 Validacin de la valoracin

La homologacin y la valoracin de puestos deben ser validadas por una comisin de
valoracin, que vele por la correcta aplicacin de establecer el sistema de homologacin
y valoracin de puestos, dando as el respaldo del proceso. Esta comisin debe estar
conformada por un conjunto de profesionales que conozcan los perfiles de puestos, la
organizacin y la metodologa a utilizarse.
4.4 Estructura del puesto
La estructura de puesto est conformado por el listado de los puestos, asignacin de
tipologas a cada puesto, asignacin de los niveles o grados a cada puesto (para iniciar a
disear la estructura se puede utilizar letras o nmeros), y tambin el listado est
compuesto por los valores mnimos y mximos.
Valor Interno
Nivel /
Grado
Total Valor
mnimo
Total Valor
mximo
OPERARIOS / EMPLEADOS
74
104
TECNICOS
278
404
MANDOS
582
899
DIRECTIVOS
1096
1616
PUESTOS
Empacador
Gerente Comercial
Autora propia
4.5 Lnea de poltica de retribucin base

Se lista todos los puestos con sus respectivos niveles o grados (estructura del puesto), el
valor que se debe considerar es el valor interno (siento el valor mximo). El valor
interno debe estar ordenado en lnea ascendente.
-30-

Puestos
Puesto 73
Puesto 72
Gerente Comercial
Puesto 71
Puesto 70
Puesto 69
Puesto 68
Puesto 67
Puesto 66
Puesto 65
Puesto 64
Puesto 62
Puesto 63
Puesto 61
Puesto 60
Puesto 59
Puesto 58
Puesto 57
Puesto 56
Puesto 55
Puesto 54
Puesto 53
Puesto 52
Puesto 51
Puesto 50
Puesto 48
Puesto 49
Puesto 47
Puesto 46
Puesto 45
Puesto 44
Puesto 43
Puesto 42
Puesto 41
Puesto 40
Puesto 39
Puesto 38
Puesto 37
Puesto 36
Puesto 34
Puesto 35
Puesto 33
Puesto 31
Puesto 32
Puesto 30
Puesto 29
Puesto 28
Puesto 26
Puesto 27
Puesto 25
Puesto 23
Puesto 24
Puesto 22
Puesto 21
Puesto 20
Puesto 19
Puesto 18
Puesto 17
Puesto 16
Puesto 15
Puesto 14
Puesto 13
Puesto 12
Puesto 11
Puesto 10
Puesto 9
Puesto 7
Puesto 8
Puesto 6
Puesto 5
Empacador
Puesto 4
Puesto 3
Puesto 2
Puesto 1
Nivel / Grado
Valor Interno
A
A
B
B
B
B
B
C
C
C
C
C
C
C
C
D
D
D
D
D
D
D
D
D
E
E
E
E
E
E
E
E
F
F
F
F
G
G
G
G
G
G
G
G
G
G
G
G
G
G
G
G
G
G
G
H
H
H
H
H
H
H
H
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
J
J
J
J
2423
2188
1616
1616
1425
1404
1348
1234
1180
1128
934
931
931
914
910
899
841
742
711
685
681
606
584
553
478
473
471
471
456
449
428
404
394
393
388
332
296
281
277
264
263
262
262
261
251
251
248
247
245
243
243
242
218
218
210
196
195
188
187
185
173
165
164
127
126
124
121
118
112
112
111
105
104
96
95
92
77
Autora propia
-31-

4.6 Cuadro resumen de valor interno por grado / nivel
GRADO / NIVEL
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
VALOR INTERNO
PUNTOS
PUNTOS
MINIMOS
MAXIMOS
2188
2423
1348
1616
910
1234
553
899
404
478
332
394
210
296
164
196
104
127
77
96
DIRECTIVOS
DIRECTIVOS
MANDOS
MANDOS
MANDOS-TECNICOS
TECNICOS
OPERARIOS/EMPLEADOS-TECNICOS
Autora propia
4.7 Grfico del valor interno segmentado (Compensaval)
DIRECTIVOS
DIRECTIVOS
MANDOS
MANDOS
MANDOS-TECNICOS
TECNICOS
G
R
A
D
O
S
/
N
I
V
E
L
E
S
CUADRO RESUMEN DE VALOR INTERNO
2188
1348
910
553
2423
1616
1234
899
478
404
394
332
296
210
196
164
127
104
96
77
500
1000
1500
2000
2500
3000
Cantidad
PUNTOS MINIMO
PUNTOS MAXIMO
Autora propia
-32-

V. CONCLUSIONES
1. La homologacin, como herramienta, permite hacer una reduccin importante de
los puestos, de tal forma que la empresa se queda con los puestos necesarios.
2. La homologacin da como resultado la multifuncionalidad del personal en las
diferentes reas y las apoya directamente para lograr un mejor resultado en todos
los procesos de la produccin.
3. La valoracin del puesto es el medio objetivo para cumplir el principio de
equidad en la escala de remuneraciones.
4. La aplicacin de esta herramienta nos da como resultado el valor interno de cada
puesto. Como siguiente paso, se debe determinar la estructura salarial, para lo
cual se hace una comparacin con el mercado.
-33-

VI. BIBLIOGRAFA
CHIAVENATO, Hidalberto. Gestin del talento Humano (2 Ed.). Bogot: McGraw-Hill,
(2009).
CHIAVENATO, Hidalberto. Administracin de Recursos Humano (8 Ed.). Mxico D.F.:
McGraw-Hill, (2007).
FERNANDEZ LOPEZ, Javier. Gestin por Competencias: Un modelo estratgico para la
direccin de Recursos Humanos. Madrid: Pearson Educacin, (2005).
GARY, Dessler. Administracin de Personal. Naucalpan de Jurez: Prentice Hall, (2001).
HAY GROUP. Factbook Recursos Humanos. Navarra: Aranzadi, SA, (2006).
PEREDA, Santiago y BERROCAL, Francisca. Gestin de Recursos Humanos por competencias.
Madrid: Centro de Estudios Ramn Areces, (1999).
S. SCHULER, Randall; DOLAN Simon L.; VALLE CABRERA Ramon y Jackson Susan E. La
Gestin de los Recursos Humanos. Aravaca (Madrid): Mc Graw Hill, (2007).
SEGURA R., Santiago y SEGURA S. Jos L. Diseo del sistema Salarial en la Empresa de hoy,
(1 ed). Per - Lima: Tarea Asociacin Grafica, (2009).
WETHER, William B. Administracin de Recursos Humanos: El capital Humano de las
Empresas, (6 ed). Mxico D.F.: McGraw-Hill, (2008).
-34-

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Escuela de Postgrado de la UPC

CUADERNOS DE INVESTIGACIN EPG

HOMOLOGACIN Y VALORACIN DE PUESTOS DE

Por: Daz Hinostroza Gloria De Jess1

Palabras Clave: Homologacin, Valoracin de puestos.

Key Words: Approval, Valuation of positions.

Lic. en Administracin Mster en Direccin Estratgica del Factor Humano.

Escuela de Postgrado de la UPC

I.- METODOLOGA DE LA VALORACIN DE PUESTOS

Escuela de Postgrado de la UPC

El diagrama muestra cmo opera un sistema de evaluacin de puestos. El personal y los

Descripcin de los puestos

Fase 1 El diseo del manual de valoracin de puestos:

Escuela de Postgrado de la UPC

1.1.1 Fase 1: El diseo del manual de valoracin de puestos

2.- Metodologa de valoracin de puestos

2.1 Mtodo de jerarquizacin

Escuela de Postgrado de la UPC

Proceso del mtodo de jerarquizacin

2.2 Mtodo de clasificacin

Escuela de Postgrado de la UPC

La asignacin de la responsabilidad del diseo de la escala, que suele recaer

2.3 Mtodo de comparacin de factores

Escuela de Postgrado de la UPC

Proceso del mtodo de comparacin de factores

2.4 Mtodos de puntuacin de factores

Escuela de Postgrado de la UPC

Introduccin, donde se explique la naturaleza, los principios bsicos y la

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2.5 Sistema Hay de valoracin de puestos

2.- Solucin de problemas

En ocasiones, segn el puesto de trabajo, se incluye un cuarto factor, condiciones de

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Proceso del Mtodo del Sistema HAY

Para responder a sus responsabilidades y enfrentarse y resolver

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2.6 Cuadro comparativo de los mtodos de valoracin

Consiste en comparar globalmente un

Tambin se compara globalmente unos

Es el mtodo ms utilizado y mas

elige un determinado nmero de trabajosclave.

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2.7 Ventajas y desventajas de las metodologas de valoracin de puestos

Influencia de factores subjetivos

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II.- DESCRIPCIN DEL PUESTO Y APLICACIONES

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2.2 Elementos de la descripcin de puestos

2.3 Aplicaciones de la descripcin de puestos de trabajo

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2.3.1 Aplicaciones en retribucin

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2.3.4 Aplicaciones en seguridad, prevencin y salud laboral

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III. HOMOLOGACIN DE PUESTOS

A continuacin se presenta un ejemplo de homologacin de puestos.

Funciones smiles, la diferencia

Son puestos que pueden

Realizan funciones smiles,

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Montacarguista: Se puede apreciar que se tena tres puestos de montacarguistas

3.2 Grficos de la homologacin

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