Resumo de Administração Geral - Susam

1
RESUMO ADMINISTRAO GERAL SUSAM

CONTEDO PROGRAMTICO: Dinmica das organizaes: a organizao
como um sistema social. Cultura organizacional. Motivao e liderana.
Comunicao. Processo decisrio. Descentralizao. Delegao. Processo
grupal nas organizaes: comunicao interpessoal e intergrupal. Trabalho
em equipe. Relao chefe/subordinado. Reengenharia organizacional:
nfase no cliente. Qualidade e produtividade nas organizaes. Princpio de
Deming. Relao cliente/fornecedor. Principais ferramentas da qualidade.
Administrao de pessoal e recursos humanos. Recrutamento e seleo de
pessoal. Cargos e salrios. Administrao do desempenho. Treinamento e
desenvolvimento. Planejamento organizacional: estratgico, ttico e
operacional. Impacto do ambiente nas organizaes: viso sistmica.
Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com
2
TEMA: A ORGANIZAO COMO UM SISTEMA SOCIAL
CONCEITOS GERAIS:
- As abordagens comportamentais pressupem que o homem, o indivduo
na organizao, tem de ser o ponto de partida e chegada de qualquer
anlise do funcionamento das organizaes.
Ponto de partida porque atravs do estudo do comportamento humano
que poderemos compreender o comportamento organizacional e ponto de
chegada porque as organizaes devem ser estruturadas medida e para
servirem os que nela trabalham.
- As organizaes so organismos sociais complexos e, portanto so o
resultado entre as interaes dinmicas dos sistemas sociais e formais. Por
se tratar de um ambiente complexo - organismos complexos - as pessoas
exercem vrias funes, multifuncionais, portanto as atividades das
organizaes no so definidas e desenhadas para um posto de trabalho, e
sim para toda a complexidade da organizao.
- O objeto de anlise do sistema tcnico-produtivo passa para o
sistema social - conjunto de novas perspectivas relativas ao
funcionamento das organizaes.
- Possibilita uma melhor adaptao em que o indivduo apresenta um nvel
cultural e tem expectativas muito diferentes do operrio do incio do sculo
XIX.
- Por outro lado, a maior complexidade da tecnologia, envolvida exige cada
vez mais a aplicao intelectual do trabalhador, sendo o seu esforo fsico
substitudo pelas prprias mquinas.
- Embora a anlise ainda seja da organizao como um sistema
fechado, o homem j no visto como um mero elemento do sistema
interno da organizao, mas como um todo um ser humano com objetivos
e insero social prpria que no abandona nem se esquece da entrada da
empresa.
- O comportamento humano passa a ser visto como o elemento crucial,
como o verdadeiro objeto do estudo das organizaes.
- A motivao e o relacionamento interpessoal: verdadeira chave da
eficincia do sistema produtivo que depende, sobretudo da vontade das
pessoas motivao.
- O objetivo tem que se otimizar o sistema social e no o tcnico-produtivo.
- Gerir a organizao gerir um sistema social, baseado no
conhecimento profundo dos mecanismos da motivao humana e do
funcionamento de sistemas sociais complexos.
- O gestor no o chefe hierrquico ou o especialista tcnico, mas o
condutor de homens capazes de motivar os indivduos que integram a
organizao.
POSTULADOS CENTRAIS DA TEORIA DA ORGANIZAO:
3
- Para Simon, Smithburg e Thompson: Uma organizao um sistema de
comportamentos sociais interligados de numerosas pessoas, que
chamaremos participantes da organizao.
- Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos da
organizao, em troca dos quais contribui para ela.
- Cada participante continuar sua participao na organizao enquanto os
incentivos que lhe so oferecidos forem to grandes ou maiores do que as
contribuies que dele forem solicitadas.
- As contribuies trazidas pelos diferentes grupos de participantes so a
fonte da qual a organizao retira os incentivos a eles oferecidos. Portanto,
a organizao s continuar existindo enquanto as contribuies forem
suficientes para proporcionar incentivos suficientemente grandes para
motivar as contribuies.
ORGANIZAO FORMAL E ORGANIZAO INFORMAL:

1. ORGANIZAO FORMAL:
- a que existe no papel;
- Baseada na autoridade burocrtica, tambm chamada racional legal.
- Toda a estrutura e funcionamento esto calcados na ordem legal,
entendida como um sistema impessoal, consistente e intencionalmente
estabelecida.
- Para poder funcionar, este tipo de instituio exige a existncia de uma
estrutura com clara delimitao de poderes e deveres, sistema de mritos,
etc.
a)
b)
c)
d)
- O aspecto formal da organizao:

Problemas de estruturas,
Normas,
Mtodos; e
Processos de trabalho, como concebidos pelos criadores da organizao.
- representada pelo organograma da empresa.
- A estrutura formal representa os aspectos bsicos e seus componentes
condicionados aos nveis da estrutura organizacional.
2. ORGANIZAO INFORMAL:
- Organizao informal um agregado de contatos e interaes pessoais e
os agrupamentos de pessoas associadas.
- a organizao que no existe no papel.
- A maioria dos autores considera que as organizaes informais
independentes no tm as caractersticas necessrias para serem
consideradas como organizaes.
- A organizao informal refere-se ao conjunto organizado de trs tipos de
fatores presentes no funcionamento organizacional:
a. Relaes socioafetivas concretas, que englobam as relaes de simpatiaantipatia e de confiana-desconfiana;
4
b. Comporta as relaes comunicacionais no formalizadas, isto , privadas,
espontneas, sem referncia ao status e papel social;
c. Referem-se ao dos grupos primrios no oficiais, tambm chamados
grupos "panelinha", caracterizados por relaes personalizadas e
conhecimentos diretos e frequentes.
A justaposio destes fatores regula a vida organizacional, ora facilitando,
ora bloqueando a prpria tomada de deciso.
- Pressupe-se que toda a organizao formal, expressa num organograma,
comporta a organizao informal, no prevista e no controlvel,
considerada a "verdadeira organizao", em que confluem mltiplos
sistemas de interao.
- A Escola das Relaes Humanas, nos anos 30 do sculo XX,
contrariamente gesto cientfica, atribuiu dimenso informal um papel
preponderante na realizao dos objetivos organizacionais.
S nos anos 50, a dimenso informal passou a ser considerada explicativa
de vrios fenmenos organizacionais que convergem para um "sistema
concreto de ao.
Isso devido aos estudos dos sistemas sociotcnicos, disfuno do modelo
burocrtico, gnese de crculos viciosos e cultura organizacional.
- A importncia da organizao informal vem em paralelo com estudos
sobre as relaes de poder e de conflito no interior das organizaes e sobre
a funo/disfuno do rumor.
- Para Goffmam e Foucault, a organizao informal o terreno de
desenvolvimento das estratgias de poder que se sobrepem, modelam e
podem vir a deturpar a prpria estrutura hierrquica de autoridade, na
medida em que o ator, enquanto pessoa portador de uma margem de
liberdade pronta a reagir contra o sistema.
- Na organizao informal, tambm existe sano social, expectativa de
comportamento, autoridade, comunicao e percepo da consequncia de
determinada forma de agir.
- O indivduo tem seu comportamento controlado pelos demais, por meio de
comentrios, zombarias, reprovaes, elogios, etc. Este controle informal
tpico dos grupos primrios, clulas bsicas das organizaes humanas,
contrastando com as caractersticas das organizaes racionais, de natureza
predominantemente secundria.
2.1
APROVEITAMENTO DA ORGANIZAO INFORMAL:
- Os homens e as mquinas constituem o sistema de produo, sendo,
necessrio considerar elementos humanos e tcnicos, quando se pretende
entender o processo produtivo como um todo.
- O desperdcio do capital humano uma preocupao da administrao,
porque a verdadeira riqueza de qualquer sociedade, grande ou pequena o
seu capital humano.
- Muito ser conseguido se a satisfao de pertencer a um grupo informal
puder ser transportada para a organizao formal.
5
- particularmente importante a ao dos lderes informais, que tm a
capacidade de influenciar profundamente o modo de agir do grupo.
- Todas as associaes que desejam uma atuao adequada e harmoniosa
de seus membros, de acordo com os regulamentos da entidade, devem
fazer uso da fora das lideranas.
6
TEMA: CULTURA ORGANIZACIONAL:
CONCEITOS:
- A cultura organizacional a cultura em seu sentido antropolgico
existente em uma organizao composta por prticas, smbolos, hbitos,
comportamentos, valores ticos e morais, alm de princpios, crenas,
polticas internas e externas, sistemas, jargo e clima organizacional.
- A cultura influencia todos os membros dessa organizao como diretrizes e
premissas para guiar seus comportamentos e mentalidades.
- O conceito de cultura organizacional formado por trs dimenses:
material, psicossocial e ideolgica.
- Cultura pode ser definida como um modelo de suposies bsicas que os
grupos inventam, descobrem ou desenvolvem com a experincia para
enfrentar seus problemas.
- A cultura no facilmente modificvel.
- Cada organizao tem o seu prprio modo de fazer as coisas.
- Cultura e clima organizacional so variveis dependentes entre si,
comunicveis.
- A cultura organizacional sofre uma influncia DIreta de seus
dirigentes;
- A cultura e subculturas das organizaes resultam do processo de
adaptao ao ambiente e da integrao interna do grupo
organizacional.
- A singularidade cultural manifesta-se no apenas nas
especificidades de cada organizao, mas tambm dentro de cada
grupo e profisso.
- O gerenciamento da diversidade nas organizaes busca
desenvolver e estabelecer normas que valorizem as diferenas entre
os grupos com vistas melhoria da efetividade organizacional.
- A cultura organizacional define fronteiras e distingue a organizao
das outras. Nenhuma organizao igual outra e a cultura contribui
para isso.
CARACTERSTICAS DAS CULTURAS ORGANIZACIONAIS:

a) Regularidade nacional: As organizaes de um pas tendem a ser mais
parecidas entre si do que com as organizaes de outros pases.
b) Influncia histrica: A regularidade nacional deve-se em parte a uma
vivncia histrica comum.
c) Alcance coletivo: A cultura criada coletivamente, o que significa que as
organizaes alm de terem culturas, tambm so culturas.
d) Carter dinmico: Alteraes nas condies internas ou externas
produzem alteraes na cultura organizacional.
e) Aprendida: A cultura de uma organizao ganha significado para os seus
empregados atravs da experincia.
f) Socializao: o processo de assimilao das caractersticas da cultura.
Esse processo perdura por toda a carreira do funcionrio na empresa.
Bizu: Socializao rima com assimilao.
7
g) Partilhada: A cultura formada pelos valores, pelos pressupostos e pelas
prticas partilhadas na organizao. Da que algumas definies de cultura
organizacional se lhe refiram como o modo como as coisas so feitas na
organizao.
h) Visvel e invisvel: Alguns elementos culturais so objetivos e visveis,
como o mobilirio, o cdigo de vesturio e o grau de formalidade na
comunicao; outros, como os pressupostos profundos so invisveis e
sujeitos a alguma subjetividade na forma como so apropriados por cada
empregado.
ELEMENTOS
DA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
(VALORES
COMPARTILHADOS):
- Tais fatores sero diferentes em cada organizao, sendo que a
importncia deles no ser minimizada em virtude disso. So eles:
1. Valores Trata-se do que a empresa entende como atitudes primordiais
para o sucesso. tida como a essncia da filosofia da empresa e promove o
direcionamento comum aos funcionrios. Temos como exemplo: a
credibilidade, satisfao do cliente, transparncia, etc.
2. Estrias e mitos So os contos que voc ouve a respeito de fatos
(reais) ou no (que ocorreram na empresa, narrados por pessoas mais
antigas na organizao).
3. Crenas e pressupostos Refere-se ao que tido como verdadeiro pela
empresa, as percepes de mundo, que so validadas com o tempo.
4. Ritos, rituais e cerimnias So os eventos, em geral, que ocorrem
dentro da organizao e fazem com que a cultura se torne mais visvel. So
exemplos: as festinhas de aniversariantes do ms, a premiao de um ou
mais funcionrios pelo destaque na atividade exercida, etc.
5. Heris Tratam-se das pessoas que fizeram e/ou fazem histria dentro da
organizao atravs de aes que fortaleceram a mesma. So eles que
personificam os valores adotados pela empresa. Podemos citar diversos
exemplos de heris: Antnio Ermnio de Moraes, da Votorantin; Jack Welch,
da GE e Ulisses Tapajs Neto, presidente da MASA.
6. Tabus tudo o que tido como no permitido dentro da empresa.
Existem organizaes, por exemplo, que vetam a contratao de pessoas da
mesma famlia, namoro entre colegas de trabalho, etc.
7. Normas So as regras escritas que ditam o comportamento considerado
correto pela empresa e que deve ser seguido pelos seus funcionrios.
8. Smbolos So artefatos materiais que refletem os valores e orientaes
da organizao. Vo desde o logotipo at a moblia da empresa. A bandeira
nacional um smbolo da Repblica Federativa do Brasil, por exemplo.
ASPECTOS FORMAIS e INFORMAIS:
8
a) ASPECTOS FORMAIS E ABERTOS (VISVEIS): estrutura organizacional,
descrio de cargos, objetivos e estratgias, tecnologia e prticas
operacionais e polticas e diretrizes de pessoal, mtodos e procedimentos,
medidas de produtividade fsica e financeira. Tal como em um iceberg, os
aspectos formais ficam na parte visvel e envolvem polticas e diretrizes,
mtodos e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e tecnologia
adotada.
b) ASPECTOS INFORMAIS E OCULTOS (FORA DE VISO):
- Os ASPECTOS INFORMAIS ficam ocultos na parte inferior do iceberg
e envolvem percepes, sentimentos, atitudes, valores, interaes
informais e normas grupais. Os aspectos informais so mais difceis
de compreender e interpretar, como tambm de mudar ou sofrer
transformaes.
CULTURA FORTE:
- Todas as organizaes tm cultura, mas nem toda organizao tem
uma cultura forte. Uma cultura forte aquela nas quais os valores
principais so respeitados e compartilhados. O tamanho da
organizao, a rotatividade dos funcionrios e o tempo de existncia
so fatores que tornam a cultura forte ou fraca.
- Quanto mais os membros de uma organizao respeitam e
compartilham seus valores, mais forte sua cultura. Uma cultura
forte gera coeso, lealdade, comprometimento organizacional e
diminui a necessidade da organizao de fixar regulamentos e regras
de
comportamento.
- Estudos indicam que a cultura forte tem um poder maior de
influenciar o comportamento dos seus funcionrios e geram um
desempenho superior para a organizao.
- Uma cultura forte reduz a necessidade de controle rgido ou
ajustado;
- Uma cultura forte exige maior comprometimento com os propsitos
organizacionais, sendo um obstculo diversidade de ideais, valores
e comportamentos. Logo, uma cultura forte pode ser negativa a uma
organizao.
CULTURA FLEXVEL:
- o tipo de cultura ideal em ambientes mutveis.
CULTURA FRACA:
- Necessitam de controle rgido ou ajustado;
PROCESSO DE CRIAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL:

- O processo de criao de uma cultura ocorre segundo (Robbins,
2002), de trs maneiras:
Primeiro: os fundadores s contratam e mantm funcionrios que pensem
e sintam as coisas da mesma forma que eles;
Segundo: os fundadores doutrinam e socializam esses funcionrios de
acordo com sua forma de pensar e sentir;
Terceiro: o comportamento dos fundadores age como um modelo,

encorajando os funcionrios a se identificarem com ele e, dessa forma,
mostrar
seus
valores,
convices
e
premissas.
- Um aspecto importante a ser notado que quando a organizao tem
sucesso, a viso dos seus fundadores passa a ser vista como o principal
determinante desse sucesso. Nesse momento, a personalidade completa
dos fundadores torna-se parte integrante da cultura da organizao.
REAS DE PESQUISA EM CULTURA ORGANIZACIONAL:
1. Administrao Comparativa:
- O foco est no contexto cultural mais amplo e sua influncia sobre
os membros da organizao, os quais fazem uma espcie de
transposio (deslocao) deste contexto amplo para o universo e
organizam suas atividades com base nesta transposio;
2. Cultura corporativa:
- A cultura vista como uma varivel interna.
- As organizaes so entendidas como instrumentos sociais que
produzem bens e servios, e, como subprodutos, tambm produzem
artefatos culturais distintos como rituais lendas e cerimnias.
- As pesquisas realizadas com esta concepo so geralmente
baseadas na estrutura da Teoria dos Sistemas. nesta corrente
que tem se concentrado o maior volume de pesquisas; especialmente
aqueles relacionados com os aspectos da mudana e do
desenvolvimento organizacional.
3. Simbolismo Organizacional:
- Busca-se determinar quais so as regras e descobrir como os
membros de uma determinada cultura veem e descrevem seu
mundo.
4. Cognio Organizacional:
- Procura investigar o modelo do discurso simblico, no qual
necessrio interpretar, ler ou decifrar a organizao.
5. Processos Inconscientes e Organizao:
- A nfase recai sobre as expresses dos processos psicolgicos
inconscientes.
- Formas de organizaes e prticas organizacionais so entendidas
como projeo dos processos inconscientes e so analisadas como
referncia ao "jogo" (interplay) entre processos fora da conscincia e
suas manifestaes conscientes.
10
11
TEMA: MOTIVAO
CARACTERSTICAS ESPECFICAS DA MOTIVAO:
- Fenmeno individual;
- Geralmente intencional;
- Prediz um comportamento;
- multifacetada (depende das necessidades, motivos e incentivos).
Motivaes Internas/Intrnsecas:
- Ela proveniente de fatores INternos;
- Necessidades e motivos da prpria pessoa, fatores psicolgicos;
Ex.: Satisfao que a pessoa sente a atingir um bom resultado;
Motivaes Externas/Extrnsecas:
- Ela proveniente de fatores EXternos;
- Gerada por mtodos de reforos e punies. Ex.: Recompensa
dada por outra pessoa, como aumentos e promoes;
Motivos cognitivos:
- Motivos cognitivos so baseados no conhecimento, nas opinies ou
crenas de uma pessoa.
Teoria das necessidades de Maslow:
- Primeiramente, suprem-se as necessidades fisiolgicas;

- A satisfao de um nvel inferior condio obrigatria para que
se parta para um nvel mais elevado de necessidades, ou seja, o
deslocamento das necessidades de baixo para cima;
- O comportamento orientado a partir de mais de um tipo de
motivao;
- Poucas pessoas atingem a satisfao das necessidades localizada
no topo da pirmide;
- Uma necessidade primria no atendida passa a ser considerada
uma ameaa psicolgica;
- Uma necessidade j satisfeita no motivadora;
TIPOS DE NECESSIDADES:
1) Fisiolgicas:
12
- Constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas,
mas de vital importncia.
- Nesse nvel esto as necessidades de alimentao, sono, repouso
etc.
- So necessidades relacionadas sobrevivncia do indivduo.
2) Segurana:
- Constituem o segundo nvel e so relacionadas segurana,
estabilidade, busca de proteo contra ameaas ou privao e fuga
do perigo.
- Surgem aps as necessidades fisiolgicas estarem satisfeitas.
3) Sociais:
- Esto relacionadas a aceitao por parte de um grupo, participao,
troca, cooperao, amizade, afeto.
- Surgem aps as necessidades de segurana estarem satisfeitas.
- Quando um indivduo no satisfaz as suas necessidades sociais,
torna-se resistente, antagnico e hostil em relao s pessoas que o
cercam.
4) Estima:
- So relacionadas maneira pela qual o indivduo se v e se avalia.
- Envolvem a auto-apreciao, autoconfiana, aprovao social,
respeito, status, prestgio e considerao.
5) Autorrealizao:
- So as necessidades humanas mais elevadas e esto relacionadas
com a realizao do prprio potencial e autodesenvolvimento
contnuo.
TEORIA DOS 2 FATORES DE HERZBERG:
- Herzberg concluiu que os fatores responsveis pela satisfao no
eram simultaneamente responsveis pela insatisfao: a satisfao
decorria do trabalho em si mesmo, a insatisfao dos fatores
contextuais.
1) Fatores motivacionais (intrnsecos):
- Relacionados ao contedo do cargo e do funcionrio em si, so os
fatores internos da pessoa;
- Os fatores motivacionais so responsveis pela reteno das
pessoas nas organizaes;
- Necessidades do mais alto nvel: reconhecimento das pessoas;
contedo do trabalho; possibilidade de crescimento profissional;
- Os fatores motivacionais podem gerar SATISFAO ou a NO
SATISFAO;
- Satisfao no motivao.
2) Fatores higinicos (extrnsecos):
- Relacionados ao ambiente da empresa, com o meio externo,
com o contexto;
- Podem gerar INSATISFAO ou a NO INSATISFAO;
13
- Ex.: Relacionamentos pessoais; SALRIOS; condies de trabalho;
polticas da empresa; segurana;
TEORIA X E Y (DOUGLAS MCGREGOR):
1) Teoria X:
- Apresenta uma viso negativa do ser humano, pois as pessoas so
preguiosas e evitam ter responsabilidades.
- Os gerentes devem adotar posturas coercitivas com seus
subordinados: as pessoas necessitam de controle.
- Nesta teoria, a motivao ocorre apenas no nvel das necessidades
bsicas: salrios, recursos e, principalmente, segurana.
2) Teoria Y:
- O ser humano visto sob uma tima positiva, visto que as pessoas
so criativas e independentes.
- O trabalho algo bem natural, como a diverso ou o descanso.
- Existe espao para que as prprias pessoas encontrem motivao e
prazer no trabalho.
- H espao aqui para o autocontrole, desde que haja condies
favorveis a sua ocorrncia.
TEORIA DA EXPECTNCIA DE VROOM:
- As pessoas analisam a expectativa de que certas aes (ou
esforos) possam ou no levar a resultados e premiaes;
- O funcionrio melhorar o seu desempenho conforme a recompensa
recebida;
- Existem trs Fatores determinantes:
a) Expectativas;
b) Recompensas;
c) Relao entre expectativas e recompensas;
14
TEMA: LIDERANA
LIDERANA:
- Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.
- A liderana pode e deve ser desenvolvida.
- O administrador deve ser capaz de trabalhar participativamente
na heterogeneidade organizacional.
- A existncia de lderes em uma equipe no fator preponderante
para que os objetivos do trabalho sejam atingidos.
EQUILBRIO ORGANIZACIONAL:
O
equilbrio
organizacional
conseguido
quando
h
proporcionalidade
entre
os
benefcios
ofertados
pela
organizao e os custos pessoais desembolsados.
TEORIAS DE LIDERANA:
a) TEORIA BASEADA NOS TRAOS:
- Lderes nascem com caractersticas Inatas;
- Identificao dos traos individuais dos lderes para identificar
potentes lderes;
- A pessoa j nasce lder. Ex.: Mandela;
b) TEORIAS COMPORTAMENTAIS/ESTILOS DE LIDERANA:
- Esta teoria no considera mais as caractersticas inatas como
predominante, pois a nfase est no comportamento do lder, a
liderana pode ser aprendida, e o lder apresenta determinado estilo
de liderana.
- Descreve determinados estilos de comportamento;
- Estilos clssicos de liderana;
c) TEORIAS CONTINGENCIAIS/SITUACIONAIS:
- Esta teoria pauta-se na contingncia: o lder assuma determinado
estilo de liderana de acordo com a situao.
d) TEORIA DIRETIVA (DIretiva tem DI de Direes/instrues):
- caracterizada pelo lder que apresenta aos subordinados todas as
instrues sobre as tarefas que devero ser realizadas, incluindo o
que o lder espera de cada funcionrio, como deve ser feito o
trabalho e o espao de tempo no qual a tarefa dever ser finalizada.
e) TEORIA DA EXPECTATIVA:
- Busca explicar como as recompensas levam a determinados
comportamentos, focalizando os estados cognitivos interiores que
provocam a motivao. Segundo essa teoria, as pessoas sero
motivadas a ter um bom desempenho se acreditarem que seus
esforos resultam em uma recompensa.
AUTORIDADE FORMAL:
- Autoridade formal e liderana nem sempre andam juntas.
ESTILOS DE LIDERANA:
15
1. Liderana Democrtica:
O
lder
envolve
os
seus
funcionrios,
delegando
responsabilidades;
- Orienta a sua equipe, envolvendo a participao de todos;
- O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir
o alvo;
- O lder sugere duas ou mais alternativas para o grupo escolher;
- Gera uma coeso maior entre os membros da equipe;
2. Liderana Autocrtica:
- O lder decide sozinho (decises centralizadas);
- Os funcionrios so controlados rigidamente;
- Os resultados so maiores, assim como o nvel de agressividade e
frustrao tambm;
- Focada em tarefas, cumprimento de prazos e padres de
qualidade;
- Produz resultados em grupos de baixa maturidade;
3. Liderana liberal ou laissez-faire:
- Lder praticamente ausente e no determina o que deve ser feito;
- Liberdade quase total;
- O lder responde dvidas e fornece recursos necessrios;
- direcionada para equipes maduras e autnomas, as quais no
necessitam de superviso constante;
- Exemplo: Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos
seguidores e cobra apenas os resultados.
4. Liderana situacional:
- O processo de liderana pensado caso a caso, de acordo com
cada contexto e de acordo com cada pessoa;
- Para tarefas repetitivas e rotineiras, pode-se adotar um nico estilo
de liderana;
5. Liderana transacional:
- O lder d incentivos quando os trabalhadores fazem o necessrio;
- Caso eles no faam o necessrio, ou sero punidos ou tero a
recompensa retida;
- Ele prefere deixar as coisas do jeito que esto, no sendo adepto
das mudanas;
6. TEORIA DA LIDERANA SITUACIONAL HERSEY E BLANCHARD.
- Hersey e Blanchard desenvolveram um modelo situacional de anlise da
liderana com nfase nos liderados, introduzindo uma varivel muito
importante: a maturidade dos subordinados. Para os autores, a eficcia
da liderana depende da adequao do estilo de liderana ao grau de
maturidade dos subordinados.
- Maturidade: a capacidade e a vontade das pessoas assumirem
responsabilidades pela orientao do prprio comportamento e pode ser
dividida em maturidade no trabalho e maturidade psicolgica.
16
- O nvel de maturidade (no trabalho + psicolgica) dos indivduos pode,
assim, assumir quatro estgios:
M1: demonstra incapacidade para realizar as tarefas e, ao mesmo tempo,
falta vontade para assumir responsabilidades;
M2: insuficiente capacidade de realizao, mas algumas vezes demonstra
vontade;
M3: capacidade de realizao, mas com nveis de motivao por vezes
estveis;
M4: elevado grau de capacidade de realizao e competncias, com muita
vontade de fazer o que lhe solicitado.
Esses nveis so uma escadinha, do menor para o maior.
7. Liderana contingencial:
- Depende da relao entre lder, liderados e situao;
- No est sujeita a um nico estilo;
8. Viso contempornea de liderana:
- O lder adquire as habilidades de liderana por meio de processos de
autoaprendizagem;
- A liderana fruto da participao, envolvimento, comunicao,
cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade;
- Depende de condies organizacionais e da capacidade de aprender
e desenvolver habilidades;
9. Liderana conforme Likert:
- Este autor divide os estilos de liderana em quatro grupos
diferentes de acordo o grau de uso de autoridade pelo lder:
9.1
Sistema 1 ou Autocrtico Coercitivo:
- Sistema administrativo autoritrio e forte, coercitivo, arbitrrio que
controla todas as posies da organizao.
- As decises so centralizadas na cpula da organizao, no existindo
comunicaes laterais. - Punies e recompensas so ocasionais, fazendo
prevalecer um clima de temor, em que a desconfiana, a insatisfao e a
hostilidade permeiam entre os membros da organizao;
9.2
Sistema 2 ou Autoritrio Benevolente:
-Bevoluo (intenes boas) do sistema anterior, no qual nem sempre as
decises so tomadas nas altas esferas e algumas tarefas executrias
passam a ser delegadas aos nveis mais baixos.
9.3
Sistema 3 ou Consultivo:
- Variao melhorada dos sistemas autocrtico coercitivo e autoritrio
benevolente.
- Apresenta-se como um sistema de delegao, em que os altos escales
definem somente a poltica geral e delegam aos nveis inferiores
determinadas decises e aes.
- A opinio dos grupos considerada, destacando-se um ambiente de
confiana elevada, embora ainda no completa.
9.4
Sistema 4 ou Participativo:
17
- Democrtico por excelncia, no qual o trabalho em equipe destacado
fator de desempenho do grupo.
- A organizao gera, coordena e encadeia as decises tomadas pelos
grupos interatuantes, que fixam as metas.
18
TEMA: COMUNICAO
COMUNICAO:
- A comunicao leva em considerao as partes interessadas
(stakeholders).
- O planejamento estratgico da comunicao deve considerar a
cultura organizacional como um fator preponderante.
- A comunicao pode ser feita por diversas partes da empresa.
- A comunicao deve propiciar motivao, cooperao e satisfao
nos cargos.
- A comunicao capaz de influenciar os indivduos na busca dos
objetivos organizacionais e fazer com que eles se comprometam
com a organizao.
COMUNICAO INTERNA:
- A comunicao interna aquela dirigida ao pblico interno da
organizao, sobretudo seus funcionrios. Kunsch afirma que o
objetivo principal da comunicao interna de promover a mxima
integrao entre a organizao e seus empregados sendo um setor
planejado com objetivos definidos para viabilizar toda a interao
possvel
entre
a
organizao
e
seus
empregados.
- Os principais objetivos da comunicao interna so:
a. Tornar influentes, informados e integrados todos os funcionrios da
empresa;
b. Possibilitar aos colaboradores de uma empresa o conhecimento das
transformaes ocorridas no ambiente de trabalho;
c. Tornar determinante a presena dos colaboradores de uma organizao no
andamento dos negcios;
d. Facilitar a comunicao empresarial, deixando-a clara e objetiva para o
pblico interno.
DADO x INFORMAO:
19
DADO:
ou
Registro
anotao de um evento
ou ocorrncia.
INFORMAO: Conjunto
de dados.
ELEMENTOS DO PROCESSO DE COMUNICAO:
1) Fonte: Inicia a mensagem;
2) Transmissor: O meio que codifica a mensagem;
Codificador
Quem envia a
mensagem.
Decodificador
Quem recebe a
mensagem.
3) Canal: o meio escolhido pela fonte para envio da mensagem;
4) Receptor: O modo ou instrumento que codifica a mensagem. Ele o
decodificador da mensagem;
5) Destino: a pessoa que receber a mensagem;
6) Rudo: As barreiras de comunicao que distorcem a mensagem;
- O rudo nunca ser totalmente eliminado em uma comunicao.
20
7) Retroao ou feedback: A confirmao ou no do processo de

comunicao;
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Objetivos de uma comunicao:

Informar;
Esclarecer;
Comandar;
Avaliar;
Persuadir;
Motivar;
EMPATIA:
- a preocupao com a pessoa que est na outra ponta do
processo de comunicao;
- Se sentir no lugar da outra pessoa;
CANAIS RICOS x CANAIS POBRES:
VANTAGENS DOS CANAIS:

a) Canais pobres:
- Atinge-se um grande nmero de pessoas;
- A comunicao fica registrada e pode ser enviada da mesma forma;
- Pode ser planejada antecipadamente em detalhes;
- de fcil replicao e distribuio;
b) Canais ricos:
- muito mais pessoal;
- um canal de mo dupla, visto que temos uma resposta mais
rpida do receptor;
- O feedback instantneo;
COMUNICAO FORMAL:
21
- a comunicao endereada atravs dos canais de comunicao
existentes no organograma da empresa, derivada da alta
administrao.
- Tambm conhecida como comunicao vertical;
- A comunicao formal opera nos fluxos descendente, ascendente e
lateral.
- Muita utilizada em organizaes burocrticas e mecanicistas.
REUNIO:
- Mecanismo de comunicao organizacional que possui contedo
claro;
- Deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos relacionamentos;
COMUNICAO INFORMAL:
- aquela desenvolvida espontaneamente atravs da estrutura
informal e fora dos canais de comunicao estabelecidos pelo
organograma, "sendo todo tipo de relao social entre os
colaboradores. a forma dos funcionrios obterem mais informaes,
atravs dos conhecidos 'boatos e rumores'" (Watanabe, 2009)
- A comunicao informal tambm importante para a organizao.
O
M IS S O
OMISSO
N
A
NA
C
O M U N IC A
COMUNICA
O
O
As
in fo rm a e
s
ou
o r ie n t a e s
no
so
t r a n s m it id
as.
EXC E SS O D
E
EXCESSO
DE
C O M U N IC A
COMUNICA
ES
ES

um a
d is t o r o .
PRINCIPAIS BARREIRAS SEGUNDO CHIAVENATO:

1. BARREIRAS HUMANAS OU PESSOAIS: Diferentes hbitos de ouvir,
emoes, preocupaes, sentimentos pessoais e motivaes. So
interferncias que decorrem das limitaes, emoes e valores humanos de
cada pessoa.
2. BARREIRAS FSICAS: o espao fsico, as interferncias fsicas, as falhas
mecnicas, os rudos ambientais, a distncia entre locutor e receptor e as
ocorrncias locais.
22
3. BARREIRAS SEMNTICAS: a interpretao das palavras translao
(traduo) de linguagem, o significado dos sinais e dos smbolos, a
decodificao dos gestos e o sentido das lembranas.
REDES DE COMUNICAO:
- Redes so organizaes temporrias (vrias organizaes
independentes ou organizaes e demais atores) conectadas pela
tecnologia da informao, com compartilhamento de competncias,
ideias, solues, infraestrutura, processos - e muita colaborao -,
com vistas resoluo de problemas ou obteno de ganhos de
toda espcie.
- Uma rede uma estrutura de comunicao e de gesto aberta,
dispersiva, dinmica, moderna e capaz de se expandir de forma
ilimitada: a estrutura atual das organizaes. um espao em que
as pessoas e grupos interagem, compartilhando ideias e recursos de
forma gil e eficiente, para encontrar solues para os problemas ou
visando alcanar objetivos comuns.
- As decises dos atores sociais devem ser interpretadas luz dos
sistemas de relaes de poder e presses aos quais esses indivduos
esto submetidos.
ESTILOS DE COMUNICAO E COMPORTAMENTO INTERPESSOAIS:

1. Comportamento Passivo:
- No respeita os prprios sentimentos, pensamentos e suas necessidades.
Ele se desvaloriza na relao com os outros.
2. Comportamento Agressivo:
- Pretende-se impor s outras pessoas, fazendo prevalecer a sua presena e
os seus interesses.
3. Comportamento Manipulador:
- O discurso do manipulador muda conforme o interlocutor, assim ele hbil
nas relaes interpessoais;
- O seu objetivo conseguir vantagem;
4. Comportamento assertivo ou auto-afirmativo:
- Comunica-se de forma afirmativa, exprimindo os seus pensamentos, os
seus sentimentos e os seus pontos de vista de forma clara, honesta e
apropriada;
- Preocupa-se com a necessidade dos outros
23
TEMA: PROCESSO DECISRIO
CONCEITOS:
- O processo decisrio depende das caractersticas individuais do
tomador de deciso.
- O processo decisrio depende do contexto especfico de cada
situao.
- A tomada de deciso acontece permanentemente, independente do
nvel hierrquico (ESAF).
- A escolha de uma alternativa de deciso leva em considerao que
as alternativas encontradas sejam satisfatrias (ESAF).
- Um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por
si s, resolvido.
OBJETIVO DO PROCESSO DECISRIO:
- Desenvolver o banco de dados das decises programadas, propiciando
economia de tempo e energia intelectual;
- Evitar o desgaste de problemas que tm solues definidas;
- Visa aproveitar oportunidades tambm;
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
ETAPAS DO PROCESSO DECISRIO:

Percepo da situao que envolve algum problema;
Anlise e definio do problema;
Definio dos objetivos;
Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao;
Escolha da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos;
Avaliao e comparao das alternativas;
Implementao da alternativa escolhida;
ETAPAS DO PROCESSO DECISRIO SEGUNDO SOBRAL E PECI

(2008)
- Apesar de se poder definir, de forma simplista a tomada de deciso
como uma escolha entre alternativas, essa afirmao no basta para
qualificar o processo decisrio gerencial, assim o processo de tomada
de deciso constitudo por seis etapas sequenciais.
1. Identificao da situao: todo o processo de tomada de deciso comea
com a identificao de uma oportunidade ou de um problema, ou seja,
sempre que houver uma disparidade (discrepncia) entre o estado atual e o
estado desejado para a organizao;
2. Anlise e diagnstico da situao: essa etapa do processo decisrio
consiste na identificao dos objetivos que se pretende alcanar com a
deciso e na anlise das causas que esto na origem da situao. Os
objetivos possibilitam avaliar o que seria uma soluo eficaz para responder
a situao.
3. Desenvolvimento de alternativas: consiste na gerao de cursos
alternativos de ao que permitam responder s necessidades da situao e
solucionar as causas subjacentes (que se encontram por baixo). S depois
de avaliarem os mritos de uma variedade de alternativas, os
administradores estaro aptos a tomar uma deciso que realmente
satisfaa as necessidades da organizao.
24
4. Avaliao de alternativas: processo de avaliao comea com a
identificao dos principais impactos de cada alternativa na organizao.
5. Seleo e implementao da melhor alternativa: Depois de avaliar as
alternativas disponveis, deve-se escolher aquela que melhor se adapte aos
objetivos e valores da organizao e que permita resolver o problema ou
aproveitar a oportunidade que estiver na origem da deciso.
6. Monitorao e feedback: o processo de deciso no termina com a
implementao da deciso. O tomador de deciso deve monitorar a
implementao da deciso e avaliar sua eficcia ao alcance das metas
estabelecidas. A monitorao permite a coleta de informao e de feedback
sobre deciso, o que possibilitar avaliar se uma nova deciso ou alguma
retificao sero necessrias.
DECISES PROGRAMADAS:
- So decises padronizadas, manualizadas;
- So utilizadas em situaes rotineiras;
- A poltica da empresa serve de guia para a tomada de decises
programadas;
DECISES NO PROGRAMADAS:
- So as utilizadas em ambientes instveis e imprevisveis.
DECISES AUTOCRTICAS:
- Uma deciso autocrtica ou centralizada agiliza a tomada de
deciso, pelo fato de no consultar algum ou algum departamento,
assim acelerando o processo decisrio.
25
recomendvel que se tome uma deciso autocrtica em situaes
sem grau de complexidade e que no acarretem prejuzo a empresa.
MODELO RACIONAL de tomadas de decises:
- O problema deve ser definido de forma clara e sem ambiguidades;
- As alternativas viveis devem ser listadas, sendo a que deve ser
escolhida a que resulte em valor mximo percebido;
- As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade
limitada.
- O processo racional de tomada de decises no exclui a
subjetividade.
TOMADA DE DECISES INTUITIVAS:
- um processo inconsciente, gerado pelas expectativas vividas;
- Alternativa complementar ao mtodo racional;
DECISO GRUPAL:
- A tomada de deciso grupal prefervel individual.
CERTEZA:
- Todas as informaes necessrias esto disponveis;
- O administrador dispe de alternativas precisas, mensurveis e
confiveis sobre os resultados.
INCERTEZA:
- No h informaes disponveis para se calcular a probabilidade
de um evento;
RISCO:
- O administrador pode calcular a probabilidade de sucesso de
uma alternativa;
TURBULNCIA:
- As metas so imprecisas e/ou quando o ambiente muda depressa.
PROCESSO LINEAR:
- Cada problema tem uma soluo nica;
- Deciso afetar apenas uma rea da empresa;
- Deciso sempre estar vlida;
EXPERINCIA PASSADA:
- o mtodo mais utilizado e comum para a tomada de decises.
- A experincia passada no considera rpidas e profundas mudanas
na organizao e no seu ambiente, pois o que foi apropriado no
passado pode ser inapropriado numa situao futura. - Se a situao
presente apresenta alguma relao direta com a experincia passada,
a perspectiva histrica no pode ser ignorada.
PROCESSO SISTMICO:
26
-
A soluo afeta toda a organizao;

Os efeitos das decises devem ser monitorados feedback;
Os problemas so inter-relacionados;
Soluo deixa de ser vlida mudana no ambiente;
QUATRO ESTGIOS PARA SOLUO DE PROBLEMAS (KATZ E KAHN):

1. Presses imediatas sobre quem toma a deciso:
- Provocam a dificuldade;
- Podem ter origem no encontro do tomador de deciso com o
problema, ou nas solicitaes das demais pessoas dentro da
organizao, ou ainda nas exigncias feitas por indivduos ou grupos
externos, as chamadas vozes.
- As presses podem ser interessantes para alguns problemas no
encontrados antes;
2. A anlise do tipo de problema e suas velhas dimenses bsicas:
- Pode levar a um processo de deciso diferente do que foi proposto
devido circunstncia inicial;
3. A procura de solues alternativas:
- Buscam-se possveis solues;
4. As consideraes das consequncias das solues alternativas.
- Esta fase vem aps busca de possveis solues, para
posteriormente pesquisar ou prever as consequncias das solues.
Nem todas as decises de poltica envolvem os quatro estgios no processo
decisrio proposto originalmente por Dewey:
1. As presses imediatas (1 estgio) podem resultar tambm em solues
imediatas, pulando os outros estgios;
2. As presses imediatas podem gerar decises com pouca ou nenhuma
anlise do problema (2 estgio);
3. As presses imediatas podem gerar pouca ou nenhuma busca por solues
de alternativas (3 estgio);
4. As presses imediatas podem gerar pouca ou nenhuma tentativa para
ponderar (pesar) as consequncias das opes de deciso (4 estgio).
Tcnica de ANLISE E SOLUO de problemas:
1) Identificao do problema:
- O problema ou oportunidade passa a ser percebido;
2) Diagnstico da situao:
- Fase das mais importantes;
- O administrador definir os seus objetivos;
- Definir as causas que ocasionam os problemas;
3) Desenvolvimento das alternativas:
- Avaliao das alternativas:
- Escolha da melhor alternativa:
PRINCPIO DE PARETO:
- Ferramenta de diagnstico de problemas;
27
- Tcnicas das mais utilizadas;
- Identifica os itens mais importantes e os itens menos importantes;
- Identifica a importncia relativa de cada item;
- Regra do 80/20: normalmente 20% dos itens geram 80% dos resultados
(portanto, so muito importantes) e os outros 80% dos itens geram apenas
20% dos resultados.
- Utilizado para se estabelecer uma ordenao nas causas de
perdas;
DIAGRAMA DE ISHIKAWA:
- Diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito;
- Esta ferramenta nos possibilita entender melhor um processo ou
um problema;
- Representa graficamente os relacionamentos entre um efeito
(problema) e sua causa potencial;
- Estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um
determinado problema ou oportunidade de melhoria;
DIAGRAMA DE DISPERSO:
- Correlao entre 2 variveis;
- Permite que se identifique a alterao sofrida por uma varivel
quando outra se modifica;
BRAINSTORMING:
- Ferramenta de desenvolvimento de alternativas;
- Os participantes apresentam ideias de forma espontnea sobre
um determinado problema;
- Numa primeira etapa, necessrio que se enfatize a qualidade
das ideias, e no a quantidade;
- Propicia um grande nmero de ideias, alternativas e solues
rpidas;
BRAINWRITING:
- Ferramenta de desenvolvimento de alternativas;
- As ideias so passadas escritas, por meio de papel, e trocadas
entre a equipe sem que se saibam as pessoas que as escreveram;
RVORE DE DECISES:
- Representao grfica de uma tabela de decises;
- Consiste em uma hierarquia de ns internos e externos conectados
por ramos, ou seja, lembra realmente uma rvore;
28
TEMA: DELEGAO E DESCENTRALIZAO
a)
DELEGAO:
- Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade
para posies inferiores na hierarquia.
- Normalmente, abrange apenas um nvel.
- Muitas organizaes encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos
nveis mais baixos para proporcionar o mximo de flexibilidade para
satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente.
- Quanto maior for o nvel de descentralizao, maior ser o nmero de
decises tomadas nos nveis inferiores das organizaes.
- Com a descentralizao, exige-se menos superviso.
- As tcnicas de delegao de autoridade so as seguintes:
Delegar a tarefa inteira: O gerente deve delegar uma tarefa inteira
a uma pessoa ao invs de subdividi-la entre vrias pessoas. Isso d a cada
indivduo a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa enquanto
proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.
b)
Delegar pessoa certa: Nem todas as pessoas tm as mesmas

capacidades e motivaes. O gerente deve conciliar o talento da pessoa
com a tarefa para que a delegao seja eficaz. Deve identificar os
subordinados que so independentes em suas decises e que demonstram
desejo de assumir responsabilidades.
c)
Delegar responsabilidade e autoridade: Designar apenas tarefas

no constitui uma delegao completa. O indivduo deve ter
responsabilidade para realizar tarefa e a autoridade para desempenhar a
tarefa da maneira que julgar melhor.
d)
Proporcionar informao adequada: A delegao bem-sucedida

inclui informao sobre o quem, por que, quando, onde, quem e como. O
subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados, e para
quem e quando os resultados devero ser apresentados.
e)
Avaliar e recompensar o desempenho: Quando a tarefa

executada, o gerente deve avaliar os resultados e no os mtodos. Quando
os resultados no alcanam as expectativas, o gerente deve mostrar os
erros e as consequncias. Quando alcanam ou ultrapassam as
expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem-feito com
orgulho, recompensas financeiras e delegao de novas atividades.
Delegao de poderes:
- A delegao de poderes o ato de se atribuir a um subordinado parte da
execuo de um trabalho.
- A delegao de poder se far com o tipo de autoridade que est sendo
delegada:
1. Autoridade legal: aquela estabelecida juridicamente.
2. Autoridade
executiva: a que vai estabelecer a relao
chefe/subordinado.
29
3. Autoridade tcnica: estabelecida pelo conhecimento e INseparvel do
indivduo.
4. Subdelegado: quem recebe a segunda delegao.
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA:
- Amplitude administrativa, amplitude de controle ou ainda amplitude
de superviso, refere-se ao nmero de subordinados que um chefe pode
supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.
1.
2.
3.
4.
5.
CENTRALIZAO:
Caractersticas da Centralizao:
- A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de
comando. A organizao desenhada dentro da ideia de que o indivduo no
topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais
indivduos escalada para baixo, de acordo com sua posio relativa no
organograma.
- Quanto maior a incerteza e instabilidade detonada por fraquezas e
ameaas a organizao, mais centralizada deve ser a liderana e a deciso.
Vantagens da Centralizao:
- A centralizao foi valorizada devido s seguintes vantagens:
As decises so tomadas por administradores que possuem viso
global da empresa.
Os tomadores de deciso no topo so mais bem treinados e
preparados do que os que esto nos nveis mais baixos.
As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais
globais.
A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores
de deciso e reduz custos operacionais.
Certas funes como compras e tesouraria permitem maior
especializao e vantagens com a centralizao.
Desvantagens da Centralizao:
As decises so tomadas na cpula que est distanciada dos fatos
e das circunstncias.
2.
Os tomadores de deciso no topo tm pouco contato com as
pessoas e situaes envolvidas.
3.
As linhas de comunicao da cadeia escalar provocam demoras e
maior custo operacional.
4.
As decises passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas
intermedirias e possibilitando distores e erros pessoais no processo de
comunicao das decises.
1.
DESCENTRALIZAO:
Caractersticas da Descentralizao:
- A descentralizao faz com que as decises sejam pulverizadas nos nveis
mais baixos da organizao. A tendncia moderna no intuito de
descentralizar para proporcionar melhor utilizao dos recursos humanos.
- Abrange diversos nveis hierrquicos.
30
- A descentralizao mais recomendada em situaes de certeza e
estabilidade.
- O grau de descentralizao tanto maior quanto:
Mais decises so tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia
administrativa;
2.
Mais importantes forem as decises tomadas nos nveis mais
baixos da hierarquia administrativa;
3.
Menor for a superviso sobre a deciso tomada.
1.
1.
2.
3.
4.
5.
Vantagens da Descentralizao:
- A descentralizao permite que as decises sejam tomadas pelas unidades
situadas nos nveis mais baixos da organizao, proporcionando um
considervel aumento de eficincia. As vantagens que a descentralizao
pode proporcionar so:
Os gerentes ficam mais prximos do ponto onde se devem tomar
as decises. A descentralizao corta os atrasos nas decises causadas
pelas consultas matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que
vivem os problemas so as mais indicadas para resolv-los no local,
economizando tempo e dinheiro;
Aumenta a eficincia e motivao, aproveitando melhor o tempo e
amplido dos funcionrios, evitando que fujam responsabilidade, por ser
mais fcil recorrer matriz ou ao chefe;
Melhora a qualidade das decises medida que seu volume e
complexidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de
trabalho decisrio. Os altos funcionrios podem concentrar-se nas decises
de maior importncia, deixando as menores decises para os nveis mais
baixos;
Reduz a quantidade de papel do pessoal dos escritrios centrais e
os gastos receptivos. Alm disso, ganha-se tempo: toma-se na hora uma
deciso que levaria vrios dias para ser comunicada;
Permite a formao de executivos locais ou regionais mais
motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura
descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.
Desvantagens da Descentralizao:
- A descentralizao tem suas limitaes e traz certas desvantagens, a
saber:
1.
Falta de uniformidade das decises;
2.
Insuficiente aproveitamento dos especialistas;
3.
Falta de equipe apropriada ou de funcionrios no campo de
atividades.
DELEGAO X DESCENTRALIZAO X CENTRALIZAO
DELEGAO
DESCENTRALIZAO
CENTRALIZAO
- Transferem-se a
- Transfere-se a deciso.
- Tudo fica no topo.
autoridade e
responsabilidade.
31
32
TEMA: TRABALHO EM EQUIPE
ESTGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE UMA EQUIPE:
1. Formao: Aqui as pessoas ainda esto aprendendo a lidar umas com as
outras, impera o individualismo.
2. Tormenta: em um segundo momento, uma fase em que se ressalta a
difcil negociao das condies sob as quais a equipe vai trabalhar, pois
ainda existe a forte influncia do individualismo.
3. Aquiescncia: Nesse estgio, os papis so aceitos e as informaes
circulam livremente, j no h individualismo nas pessoas.
4. Realizao: A execuo do trabalho, nesse estgio, atinge nveis timos,
no h mais problemas. Lealdade e Comprometimento so fatores plenos
entre a equipe.
ESPCIES DE EQUIPES:
1) Equipes de Soluo de Problemas:
- Pessoas do mesmo departamento;
- Anlise de melhorias de qualidade, ambiente ou trabalho;
- Estas equipes no contam com autonomia;
2) Equipes Multifuncionais (cross-functional):
- Membros de vrios departamentos
produtos, engenharia);
- De mesmo nvel hierrquico;
- Ex.: Foras-tarefas;
(marketing,
finanas,
3) Equipes Autogerenciadas:
Os
funcionrios
executam
atividades
relacionadas
ou
independentes;
- Estes membros tomam responsabilidades do supervisor, pois
planejam e distribuem as tarefas, controlam os resultados e escolhem
os membros da equipe;
4) Equipes Virtuais:
- Elas utilizam tecnologia da informao, como emails, intranets e
videoconferncias;
- Esta forma possibilita que pessoas trabalhem de qualquer lugar
do mundo;
- Pode conter pessoas da mesma organizao OU de diferentes;
5) Equipes de Melhoria de Processos:
- Devem ser compostas por pessoas com grande experincia e
conhecimento na rea;
- O perfil dos membros mais conservador;
6) Equipes Autodirigidas:
- So compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar
um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade
natural de trabalho.
33
- Os membros usam o consenso na tomada de deciso para
desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes
internos ou externos.
7) Equipes de Projetos:
- So formadas especialmente para desenhar um novo produto ou
servio.
- OS participantes so designados na base de sua habilidade para
contribuir para o sucesso.
- O grupo geralmente debanda aps completada a tarefa.
8) Equipes de fora tarefa:
- Uma fora-tarefa designada para resolver imediatamente um
problema.
- O grupo fica responsvel por um plano de longo prazo para
resoluo do problema que pode incluir a implementao da soluo
proposta.
No trabalho em equipe, os membros governam a si mesmos e devem ter

habilidade para ajudar outros membros no desenvolvimento de seu pessoal.
As habilidades de cada um so complementares, os conflitos so

resolvidos pelo dilogo e a liderana se afirma pela confiana dos
demais na sua competncia para conduzir a equipe.
A confiana da equipe de trabalho deve ser mtua.
HABILIDADES que os membros de uma equipe devem desenvolver (Clock

e Goldsmith):
1) Habilidade de autogerenciamento:
- Participao e autocrticas visando a melhorias nas condies de
trabalho;
2) Habilidade de comunicao:
- Comunicao aberta e honesta, para obter sinergia;
3) Habilidade de liderana:
- A equipe dever criar oportunidades para que cada membro sirva
como lder;
4) Habilidade de responsabilidade:
- Cada membro da equipe responsvel pelo seu trabalho e pelo dos
demais membros.
5) Habilidade de apoio diversidade:
- Quanto mais diversificada a equipe, mais apta ela estar para
responder novos problemas e apresentar novas solues;
VANTAGENS NAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO (VERGARA):
34
1.
2.
3.
4.
5.
Agilidade na captao de recursos;

Ideias mais ricas;
Tendncia maior a assumir riscos;
Maior comprometimento;
Abertura diversidade de opinies;
35
TEMA: RELAO CHEFE/SUBORDINADO (HIERARQUIA):
HIERARQUIA:
- a relao autoridade-responsabilidade que une superiores e
subordinados em uma organizao fazendo que a ordem flua do executivo,
no topo da organizao, at o empregado, no nvel mais baixo.
AMPLITUDE DE CONTROLE:
- Quanto maior a amplitude de controle, menor o nmero de controles
hierrquicos na empresa.
PRESSES:
- Levam ao aumento em trabalho em equipe;
- Reduo das tarefas e das exigncias de trabalho;
- Maior exigncia de competncias;
DOWNSING:
- a reduo da hierarquia e do quadro de funcionrios da empresa, pode
ser traduzido como enxugamento.
- Representa o achatamento da estrutura organizacional, uma vez que
diminui os nveis hierrquicos.
36
TEMA: REENGENHARIA:
CONCEITOS DIVERSOS:
- Mudanas RADICAIS (Reengenharia tem R de Radicais), por meio de uma
reestruturao dos processos, para consecuo de melhorias drsticas de
desempenho, ou seja, ela ocorre de forma lenta e gradual;
- REengenharia tem RE de REdesenhar, RE de REestruturar;
- Orientao para PROCESSOS;
- Na reengenharia, os servios das pessoas mudam, passando de tarefas
simples para trabalhos MULTIDIMENSIONAIS;
- A departamentalizao por funes substituda por redes de equipes e
processos.
- Visa reduo de custos, de tempo gasto e ao aumento da qualidade;
- Reengenharia no se confunde com melhoria contnua, haja vista serem
conceitos opostos.
- O processo de reengenharia top-down (de cima para baixo).
- As medidas de avaliao de desempenho na engenharia so realizadas nas
atividades que tm valor para a organizao.
- Na reengenharia, ocorre downsizing da estrutura.
MACROPROCESSOS:
- Os macroprocessos so os processos principais (core processes) da
organizao, os quais so responsveis por entregar os servios e produtos
aos seus clientes.
- Para efeito de reengenharia, necessrio ter um mapa desses processos
para que se possa localizar possveis gaps (lacunas), deficincias e
gerar alternativas que
sero
imprescindveis
no planejamento
da
reengenharia.
Com esse mapa em mos possvel ter uma viso integrada (holstica) da
organizao, que a forma pela qual as partes se interagem para gerar os
servios e produtos demandados.
37
TEMA: QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NAS ORGANIZAES (GESTO
DA QUALIDADE TOTAL):
A nfase da gesto da qualidade Total est na melhoria contnua, um

processo cclico; as mudanas ocorrem de forma gradual.
Qualidade a capacidade de atender, durante todo o tempo, s

necessidades do cliente. Isso significa consonncia: a adequao entre as
caractersticas do produto ou servio e as expectativas do cliente ou
consumidor.
Qualidade o grau de excelncia daquilo que se faz. (Chiavenato).
H muitos conceitos sobre qualidade e todos referem-se s caractersticas

do produto ou servio, assim como sobre atender as expectativas do cliente
(qualidade e preo). Algumas abordagens consideram os colaboradores
como clientes internos e os consumidores como os clientes externos.
Esse aspecto um pouco polmico, mas fica o registro.
A origem da qualidade o aspecto mais curioso desse tema. O modelo de

gesto da qualidade surgiu no Japo, mas com as ideias e prticas
desenvolvidas nos EUA. Os principais tericos foram Deming e Juran, mas
hoje h muita referncia bibliogrfica sobre o tema. A data de surgimento
da qualidade por volta de 1951.
Deming responsvel pelos 14 pontos da qualidade. Juran desenvolveu os

10 passos para a melhoria da qualidade. Ou seja, Deming teve foco nos
princpios e Juran se concentrou em desenvolver uma viso operacional
para aplicar a Gesto da Qualidade nas empresas.
A melhoria contnua talvez seja o conceito da qualidade mais discutido nas

empresas. conhecida tambm pelo termo em japons kaisen. Para Daft,
melhoria contnua A implantao de um grande nmero de pequenas
melhorias em todas as reas da organizao em base contnua.
Como decorrncia da melhoria contnua, existe o modelo de gesto de

Qualidade Total.
A qualidade total uma filosofia de gesto que pressupe o envolvimento

de todos os membros de uma organizao em constante busca de autosuperao e contnuo aperfeioamento. O envolvimento e participao de
todas as pessoas em todos os nveis da organizao e a busca de melhoria
constante e contnua.
Formas possveis de se implementar a qualidade total: verticalizao e

horizontalizao. A QVT no prev o fim da hierarquia organizacional.
38
Busca pelo zero defeito: Na QVT, no existe tolerncia para erros,

desperdcios e trabalhos que no agreguem valor aos produtos ou servios
oferecidos pela organizao.
1.
2.
3.
4.
5.
Os princpios da qualidade total so:

Intenso foco no cliente;
Preocupao com a Melhoria Contnua;
Melhoria da qualidade em tudo que a empresa faz;
Medio acurada (estatsticas); e
Fortalecimento dos empregados (empowerment).
Principais tcnicas de qualidade total so:

a) Benchmarking:
- um mtodo utilizado pelas empresas para melhorar a sua gesto,
mediante a realizao contnua e sistemtica de levantamentos,
comparaes e anlises de prticas, processos, produtos e servios
prestados por outras empresas, normalmente reconhecidas como
representantes das melhores prticas.
b) Terceirizao (outsourcing):
- So repassadas algumas atividades para terceiros, em que se estabelece
uma relao de parceria;
- A empresa contratante fica apenas com as tarefas essenciais;
c) Reduo do ciclo de tempo:
d) Crculos de qualidade:
- um grupo de voluntrios composto por colaboradores, centrado em
problemas operacionais concretos, que analisa, discute e prope solues
gesto para problemas relacionados com o trabalho.
Isto com o objetivo de melhorar o desempenho da organizao, motivar e
enriquecer o trabalho bem como a qualidade de vida no trabalho.
- Uma empresa que adote os crculos de qualidade tende que os resultados
sejam maiores, mesmo em situaes complexas.
e) Seis Sigmas:
- um conjunto de prticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para
melhorar sistematicamente (rotineiramente) os processos ao eliminar
defeitos.
- Um defeito definido como a no conformidade de um produto ou servio
com suas especificaes.
- Seis Sigma tambm definido como uma estratgia gerencial para
promover mudanas nas organizaes, fazendo com que se chegue a
melhorias nos processos, produtos e servios para a satisfao dos clientes.
- Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou
administrativos, o Six Sigma tem como prioridade a obteno de resultados
de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente
financeiros.
f) Melhoria Contnua:
39
- o conjunto de atividades planejadas e recorrentes, que visa aumentar a
satisfao dos clientes, tanto internos quanto externos.
g) Just-In-Time:
- O produto ou matria prima chega ao local de utilizao somente no
momento exato em que for necessrio.
Hoje a Gesto da Qualidade um fator diferencial para empresas e rgos

pblicos que desejam prestar o melhor servio a seus clientes.
CICLO PDCA (Plan, Do, Check, Act. Em portugus: Planejar, Fazer, Verificar,
Ajustar):
- Tambm conhecido como Roda de Deming ou Ciclo de Shewhart;
- Consiste em um mtodo de 4 passos, utilizado inicialmente na gesto da
qualidade, mas hoje em dia utilizado em diversas reas do conhecimento.
- Representa um conjunto de aes com nfase na melhoria contnua.
40
TEMA: PRINCPIOS DE DEMING
Os 14 princpios de Deming so os seguintes:

1 princpio: Crie CONSTNCIA (cumprir procedimentos regularmente
sem alterao) DE PROPSITO para melhorar produtos e servios,
objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como
criar emprego;
2 princpio: Adote uma nova filosofia para a nova
conscientizando-se de suas responsabilidades e tomando
mudanas. A administrao ocidental deve despertar
conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir
processo de transformao;
era econmica,
a liderana para
para o desafio,
a liderana no
3 princpio: Deixe de depender de inspees para atingir a qualidade.

Elimine a necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no
produto desde seu primeiro estgio;
4 princpio: Pare a prtica de valorizar negcios com base no preo. Ao
invs disso, minimize o custo total e estabelea um nico fornecedor para
cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e
na confiana;
5 princpio: Melhore constantemente e sempre o sistema de produo e
de servios para melhorar a qualidade e a produtividade e tambm reduzir
custos;
6 princpio: Institua o treinamento no local de trabalho;
7 princpio: Institua liderana. A superviso deve servir para ajudar as
pessoas, mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A
superviso de gesto e de trabalhadores de produo deve passar por uma
reviso;
8 princpio: Elimine o medo, de modo que todos trabalhem efetivamente
para a organizao;
9 princpio: Elimine as barreiras entre departamentos. Funcionrios de
pesquisa, produo (design) e vendas devem trabalhar em conjunto para
prever problemas de produo e de utilizao do produto ou servio;
10 princpio: Elimine slogans, exortaes e metas numricas para os
trabalhadores, como defeito zero ou novos nveis de produtividade. Tais
exortaes criam apenas inimizades, visto que a maioria das causas de
qualidade e produtividade baixas pertence ao sistema e esto fora do
alcance do poder de atuao dos trabalhadores;
41
11 princpio: Elimine cotas numricas e padres para a fora de trabalho,
assim como objetivos numricos para o gerenciamento. Substitua as
lideranas;
12 princpio: Remova as barreiras que privam as pessoas de seu direito
de orgulhar-se de seu trabalho realizado. Elimine avaliaes de desempenho
anuais ou por mrito, bem como a gesto por objetivos.
13 princpio:
aprimoramento.
Institua
um
forte
programa
de
educao
auto-
14 princpio: Coloque todos na organizao para trabalhar visando

alcanar a transformao.
42
43
TEMA: RELAO CLIENTE/FORNECEDOR (GESTO DE COMPRAS)
O preo ainda , em muitas empresas, o nico critrio de escolha dos

fornecedores; contudo, cada vez mais se observam outros critrios.
As relaes que existiam no passado entre clientes e fornecedores

caracterizavam-se principalmente pelo antagonismo. Hoje, esse tipo de
relacionamento incompatvel com a eficcia que se deseja nos negcios.
No possvel suportar incmodos, prejuzos e atrasos devido m

qualidade dos materiais que adquirimos pelo que cada vez mais se procura
um relacionamento com os fornecedores caracterizado por uma confiana
mtua, uma colaborao duradoura e maiores exigncias qualitativas.
PASSADO
PRESENTE
Adversrio;
Parceiro;
Muitos fornecedores;
Poucos fornecedores;
Desconfiana;
Confiana;
Relao a curto prazo;
Relao a longo prazo;

Planejamento conjunto;
Zero defeitos;
Zero atrasos;
Baixo preo;
Para isso, necessrio trabalhar com menos fornecedores, planejar em

conjunto, a longo prazo, e assegurar uma fidelidade que possa ser retribuda
com uma qualidade superior e com ausncia de atrasos.
claro que isto constitui uma presso enorme sobre as empresas que se
querem manter no mercado fornecedor. As exigncias so cada vez
maiores: zero defeitos, zero atrasos e manuteno ou mesmo reduo de
preos.
Esta reduo dever incidir nas parcelas inteis da composio do preo de
venda de um produto.
Preo de Venda de um Produto:

1. Parcelas teis:
- Matrias primas;
- Energia;
- Transformao (Mo de obra, utilizao de equipamentos);
2. Parcelas inteis:
44
-
Refugos;
Retoques;
Avarias;
Paragens;
Reparaes no ps-venda;
PRINCIPAIS AES RELACIONADAS A SUPRIMENTOS (COMPRAS):

a) Solicitao de compras:
- o documento que contm as informaes sobre o que comprar, sua
quantidade, prazo de entrega, local de entrega, fornecedores aprovados,
ltimos preos e especificaes tcnicas.
b) Anlise de compras:
- Aps o encerramento da coleta de preos, feita uma anlise dos dados
para se comparar os fornecedores, avaliando todos os fatores que
influenciam o conjunto da proposta de cada proponente, com o intuito de
escolher qual o fornecedor ser escolhido.
c) Pedido de compras:
- o contrato formal entre as empresas e o fornecedor classificado e dever
representar todas as condies nas negociaes aps a anlise de preos e
que dever fazer parte integrante do pedido.
d) Acompanhamento do pedido:
- Tem o propsito de manter, sob controle, todos os pedidos em carteira, em
que uma pessoa especialmente designada para essa funo faz um relato
completo da vida inteira do pedido, at o momento em que ele liberado
para o processo da empresa compradora e objetiva evitar atrasos, ou
problemas para o cliente na entrega do pedido.
DEPARTAMENTO
DE
COMPRAS
(TAMBM
DENOMINADO
DE
SUPRIMENTO):
- Adequao da quantidade desejada, prazos de entrega e condies de
pagamento que permitam empresa maximizar seus recursos e reduzir
custos;
- Atendem s especificaes de qualidade exigidas pelo mercado;
FUNES TPICAS DA REA DE COMPRAS (SUPRIMENTOS):

- Essas atividades podem variar de empresa para e empresa. So elas:
1. Controle e registro de fornecedores;
2. Controle e registro de compras;
3. Controle e registro de preo;
4. Controle e registro de especificaes;
5. Controle e registro de estoque;
6. Controle e registro de catlogos; e
7. Controle e registro de econmicos.
ADMINISTRADOR DE SUPRIMENTOS (POZO):
45
- A ele compete as negociaes relativas a preo, prazo de entrega,
especificaes de fornecimento, embalagem, garantias de qualidade,
performance e assistncia tcnica.
46
TEMA: PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
So 7:
1) DIAGRAMA DE PARETO:
- um grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias, da
maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas;
- Procura levar a cabo o princpio de Pareto (80% das consequncias advm
de 20% das causas), isto , h muitos problemas sem importncia diante de
outros mais graves;
Sua maior utilidade a de permitir uma fcil visualizao e identificao
das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentrao
de esforos sobre os mesmos;
2) DIAGRAMA DE ISHIKAWA:
- Tambm conhecido como Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama
Espinha-de-peixe ou Diagrama 6M;
- utilizado em processos, e no em projetos.
- Em sua estrutura, as causas dos problemas (efeitos) podem ser

classificadas como sendo de seis tipos diferentes (o que confere a esse
diagrama o nome alternativo de "6M"):
1. Mtodo: toda a causa envolvendo o mtodo que estava sendo executado o
trabalho;
2. Matria-prima: toda causa que envolve o material que estava sendo
utilizado no trabalho;
3. Mo-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex.:
procedimento inadequado, pressa, imprudncia, ato inseguro, etc.)
4. Mquinas: toda causa envolvendo a mquina que estava sendo operada;
5. Medida: toda causa que envolve os instrumentos de medida, sua
calibrao, a efetividade de indicadores em mostrar as variaes de
resultado, se o acompanhamento est sendo realizado, se ocorre na
frequncia necessria etc.
6. Meio ambiente: toda causa que envolve o meio ambiente em si (poluio,
calor, poeira, etc.) e o ambiente de trabalho (layout, falta de espao,
dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).
- O sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de

determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos
sobre a qualidade dos produtos.
47
- Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de
forma grfica e sinttica (isto , com melhor visualizao).
O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierrquica para um diagrama de
relaes, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade
desenvolvidas por Ishikawa, que apresentam uma estrutura mais complexa
e no hierrquica.
- Ishikawa observou que, embora nem todos os problemas pudessem ser

resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que
qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las.
- Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos
Crculos de Controle de Qualidade (CCQ).
- O Diagrama de Ishikawa pode tambm ser utilizado na verificao e

validao de software.
COMPONENTES:
1.
2.
Cabealho: Ttulo, data, autor (ou grupo de trabalho).

Efeito: Contm o indicador de qualidade e o enunciado do projeto
(problema). escrito no lado direito, desenhado no meio da folha.
48
3.
Eixo central: Uma flecha horizontal, desenhada de forma a apontar

para o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha.
4.
Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados
com efeito. As flechas so desenhadas inclinadas, as pontas convergindo
para o eixo central (comida, ambiente, atitude do garom, espera).
5.
Causa: Causa potencial, dentro de uma categoria que pode contribuir
com o efeito. As flechas so desenhadas em linhas horizontais, aportando
para o ramo de categoria (comida servida fria, tapetes sujos).
6.
Sub-causa: Causa potencial que pode contribuir com uma causa
especfica. So ramificaes de uma causa (garons incertos sobre quando a
comida est pronta).
RAZES E BENEFCIOS:
RAZES PARA SE UTILIZAR O DIAGRAMA DE ISHIKAWA:
- Para identificar as informaes a respeito das causas do seu problema;
- Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou
caracterstica de qualidade;
- Para indicar o relacionamento de cada causa e sub-causa as demais e ao
efeito ou caracterstica de qualidade;
- Reduzir a tendncia de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuzo do
desconhecido, ou esquecimento de outras causas potenciais.
BENEFCIOS PARA SE UTILIZAR O DIAGRAMA DE ISHIKAWA:
- Ajuda a enfocar o aperfeioamento do processo;
- Registra visualmente as causas potenciais que podem ser revistas e
atualizadas;
- Prov uma estrutura para o brainstorming;
- Envolve todos.
3) HISTOGRAMAS:
- uma ferramenta grfica da distribuio de frequncias geradas por
valores originados de uma coleta de dados, apresentando uma grande
quantidade de valores que so difceis de serem interpretados em uma
tabela.
- Esta ferramenta revela e ilustra a centralizao, disperso e a forma de
distribuio dos dados.
- O Histograma pode fornecer previso de desempenho futuro de processos
e auxiliar na identificao da ocorrncia de alguma mudana no processo e
tambm ajuda a responder se o processo capaz de atender os requisitos
do cliente.
49
4) FOLHA DE VERIFICAO:
- So tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e anlise de dados.
O uso de folhas de verificao economiza tempo, eliminando o trabalho de
se desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos.
- Alm disso, elas evitam comprometer a anlise dos dados.
- Elas questionam o processo.
5) GRFICO DE DISPERSO:
- So representaes de duas ou mais variveis que so organizadas em um
grfico, uma em funo da outra.
- Este tipo de Diagrama muito mais utilizado para correlacionar dados,

como as influncias de um fator em uma propriedade, dados obtidos em
diferentes laboratrios ou de diversas maneiras (predio X medio, por
exemplo).
50
- O diagrama de disperso tambm utilizado como ferramenta de
qualidade: sinergia, horas de treinamento, intenes, nmero de horas em
ao, jornada, intensidades, velocidade, tamanho do lote, presso,
temperatura, etc.
- Dentre vrios benefcios da utilizao de diagramas de disperso como
ferramenta da qualidade, um de particular importncia a possibilidade de
inferirmos (deduzir ou concluir algo) uma relao causal entre variveis,
ajudando na determinao da causa raiz de problemas.
6) CARTA DE CONTROLE:
- um tipo de grfico, comumente utilizado para o acompanhamento
durante um processo;
- Determina uma faixa chamada de tolerncia limitada pela linha superior
(limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle)
e uma linha mdia do processo (limite central), que foram estatisticamente
determinadas.
7) FLUXOGRAMA:
- um tipo de diagrama e pode ser entendido como uma representao
esquemtica de um processo;
- um grfico que demonstra a sequncia operacional do desenvolvimento
de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que est sendo realizado, o
tempo necessrio para sua realizao, a distncia percorrida pelos
documentos, quem est realizando o trabalho e como ele flui entre os
participantes deste processo.
51
52
TEMA: GESTO DE PESSOAS (ADMINISTRAO DE PESSOAL E
RECURSOS HUMANOS)
Duas variveis crticas para a rea de Gesto de Pessoas (GP) so:
1. Desenhar estrutura de GP que esteja alinhada estratgia da organizao;
e
2. Desenhar novos processos e canais de comunicao apropriados para esse
novo contexto organizacional.
- A poltica bsica de recursos humanos de uma organizao assegurar a
existncia de recursos humanos adequados e motivados para as suas
operaes, presentes e futuras (Chiavenato).
OS SEIS TIPOS DE PROCESSOS RELACIONADOS GESTO DA

PESSOA:
1. PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS:
- So os processos utilizados para incluir novas pessoas na organizao;
- Inclui os processos de recrutamento e seleo de pessoas.
2. PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS:
- So os processos usados para desenhar as atividades das pessoas nas
organizaes, orientar e acompanhar seu desempenho.
- Refere-se aos processos de desenho organizacional, desenho de cargos,
anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao de
desempenho.
3. PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS:
- So usados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades.
- Inclui recompensas, remunerao, benefcios e servios sociais.
4. PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS:
- So utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento pessoal dos
colaboradores;
- Inclui os processos de treinamento e desenvolvimento, programas de
mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicao e
consonncia.
5. PROCESSOS DE MANTER PESSOAS:
- So usados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias
para que as pessoas realizem suas atividades.
- Inclui os processos de administrao da disciplina, higiene, segurana e
qualidade de vida no trabalho e relaes sindicais.
6. PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS:
- Usados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e
monitorar resultados.
- Inclui banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.
GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS:
53
- O alinhamento do conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
(CHA) das pessoas com a misso, viso, objetivos estratgicos, estratgias
e planos da organizao.
MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH (CHIAVENATO):
1. MODELO BASEADO NA PROCURA ESTIMADA DO PRODUTO OU
SERVIO:
- Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal so uma varivel
dependente da procura estimada do produto ou do servio.
- A relao entre as duas variveis nmero de funcionrios e procura do
produto/servio influenciada por variaes na produtividade, tecnologia,
disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade
de pessoas na organizao.
2. MODELO BASEADO EM SEGMENTO DE CARGOS:
- Focaliza tambm o nvel operacional da organizao.
- o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por
empresas de grande porte. - O modelo consiste em:
1. Escolher um fator estratgico (como nvel de vendas, volume de produo,
plano de expanso) cujas variaes afetam proporcionalmente as
necessidades de pessoal;
2. Estabelecer os nveis histricos (passado) e futuros para cada fator
estratgico;
3. Determinar os nveis histricos da mo-de-obra para cada unidade; e
4. Projetar os nveis futuros de mo-de-obra para cada unidade atravs da
correlao com a projeo dos nveis (histricos e futuros) do fator
estratgico correspondente.
3. MODELO DE SUBSTITUIO DE POSTOS CHAVES:
- um modelo que recebe os nomes de mapas de substituio ou
organogramas de encarreiramento para o planejamento de
funcionrios. Trata-se de uma representao visual de quem substitui quem
na eventualidade de alguma vaga futura dentro da organizao.
4. MODELO BASEADO NO FLUXO DE PESSOAL:
- um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, atravs e para
fora da organizao.
- Este modelo pode antecipar as consequncias de contingncias, como a
poltica de promoes da organizao, aumento da rotatividade ou
dificuldades de recrutamento etc.
- muito til na anlise das consequncias do sistema de carreiras, quando
a organizao adota uma poltica coerente nesse sentido.
5. MODELO BASEADO NO PLANEJAMENTO INTEGRADO:
- um modelo mais amplo e abrangente.
- Do ponto de vista de proviso e insumos humanos, o planejamento de
pessoas, leva em conta quatro fatores ou variveis intervenientes, a saber:
54
a. Volume de produo planejado pela organizao;
b. Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a produtividade
do pessoal;
c. Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela;
d. Planejamento de carreiras dentro da organizao.
SIMULAO:
- A simulao uma situao-problema que constitui ao mesmo tempo uma
possibilidade de pr prova os conhecimentos disponveis e aprender sobre
a mente e o comportamento daquele que se procura imitar para resolver a
tarefa proposta.
- Nessa perspectiva, a simulao uma situao de avaliao para o
formador que observa o desempenho dos profissionais que realizam a
atividade, e de aprendizagem para estes.
FOLGA SOCIAL
- Tendncia que as pessoas tm de se esforar menos ao trabalhar em
grupo do que se estivessem sozinhas.
- Quando a pessoa est sozinha, ela sofre uma presso maior do que se
tivesse
em
grupo,
pois
toda a responsabilidade cair sobre ela.
- A folga social ocorre com maior frequncia em grupos maiores;
- CAUSAS DA FOLGA SOCIAL:

1. Percepo de que os outros membros do grupo no esto fazendo sua parte
justa;
2. Disperso de responsabilidades (diviso de responsabilidades).
NFOQUE TRADICIONAL DA GESTO DE PESSOAS:

- O trabalho simples, rotineiro, especializado era caracterstica das
organizaes tradicionais (enfoque mecnico).
NFOQUE MODERNO DA GESTO DE PESSOAS:

- Devido dinmica das organizaes atuais (modernas), que esto sempre
em busca da melhoria do desempenho de seus funcionrios, a GP passa a
assumir atividades estratgicas de orientao global, visando ao futuro da
organizao e de seus membros.
- As pessoas no fazem somente parte da vida produtiva das organizaes,
ou seja, apertar um parafuso, atender ao telefone (trabalho simples). Elas
constituem o princpio essencial de sua dinmica, conferem vitalidade s
atividades e processos, inovam, criam e recriam contextos.
- Nas organizaes tradicionais, o termo era Administrao de Recursos
Humanos - (ARH), nas organizaes modernas, esse nome mudou para o
que se conhece hoje como: Gesto de Pessoas.
- No sculo XXI, as principais preocupaes referentes Gesto de Pessoas
so atrair, desenvolver e reter profissionais com talento, focando em
estruturas organizacionais altamente horizontais.
55
Cuida das pessoas, recruta,

seleciona, remuneraes,
benefcios, pesquisa e melhora
o clima organizacional.
DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS:
Parte burocrtica da
organizao, cumprindo a
legislao trabalhista.
DEPARTAMENTO DE
PESSOAL:
FASES EVOLUTIVAS DA GESTO DE PESSOAS:

- Segundo Tose, as fases possuam as seguintes caractersticas (Jean Pierre
Marras):
a) A fase contbil, pioneira da gesto de pessoal, tambm chamada de
pr-histrica por alguns autores, caracterizava-se pela preocupao
existente com os custos da organizao. Os trabalhadores eram vistos
exclusivamente sob o enfoque contbil: comprava-se a mo-de-obra e,
portanto, as entradas e sadas provenientes dessa conta deveriam ser
registradas contabilmente.
b) A fase legal registrou o aparecimento da funo de chefe de pessoal,
profissional cuja preocupao estava centrada no acompanhamento e na
manuteno das recm-criadas leis trabalhistas da era getulista. Tose
aponta uma caracterstica interessante dessa fase: o poder at ento
unicamente centrado na figura dos feitores (chefes de produo) sobre os
empregados passou para as mos do chefe de pessoal pelo domnio
exercido sobre as regras e normas jurdicas impostas pela Consolidao das
Leis do Trabalho (CLT).
c) A fase tecnicista foi a que implantou no Brasil o modelo americano de
gesto de pessoal e alavancou a funo de RH ao status orgnico de
gerncia. Foi nessa oportunidade que o presidente Juscelino Kubitschek
implementou a indstria automobilstica no nosso pas, momento em que os
empresrios tiveram que aceitar em seus organogramas a figura do GRI
(Gerente de Relaes Industriais). Obviamente algumas modificaes
tiveram de ser realizadas, devido s caractersticas locais do gerenciamento
e da cultura organizacional ainda em fase embrionria; contudo, h que se
ressaltar que isso representou, para a organizao e para os trabalhadores,
um grande avano na qualidade das relaes entre capital e trabalho. Foi
nessa fase que a rea de RH passou a operacionalizar servios como os de
56
treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana
no trabalho, benefcios e outros.
d) A fase administrativa (ou sindicalista, segundo Tose) criou um marco
histrico nas relaes entre capital e trabalho, na medida em que bero de
uma verdadeira revoluo que, movida pelas bases trabalhadoras,
implementou o movimento sindical denominado novo sindicalismo. Nessa
fase, registrou-se nova mudana significativa na denominao e na
responsabilidade do at aqui gerente de relaes industriais: o cargo passou
a se chamar gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudana
transferir a nfase em procedimentos burocrticos e puramente
operacionais para as responsabilidades de ordem mais humansticas,
voltadas para os indivduos e suas relaes (com os sindicatos, a sociedade
etc.).
e) A fase estratgica foi demarcada operacionalmente, segundo
Albuquerque (1988), pela introduo dos primeiros programas de
planejamento estratgico atrelados ao planejamento estratgico central das
organizaes. Foi, assim, nessa fase que se registraram as primeiras
preocupaes de longo prazo, por parte do board das empresas, com os
seus trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de
GRH, que, de posio gerencial, de terceiro escalo, em nvel ainda ttico,
passou a ser reconhecido como diretoria, em nvel estratgico nas
organizaes.
Nesta fase, esto presentes as estruturas.
MODELO POLTICO E MODELO INSTRUMENTAL DE GESTO DE

PESSOAS (CEFAG, FRANA):
1. MODELO INSTRUMENTAL:
O mercado se impe empresa, que considerada um instrumento racional
de produo, cuja estratgia definida por seus diretores em funo das
presses deste mercado, do setor e dos valores organizacionais;
A Gesto de Recursos Humanos tem a funo de implantar esta estratgia
buscando a maximizao do resultado econmico e uma melhor
performance dos empregados, uma vez que em tese toda a comunidade
organizacional ser beneficiada pelo aumento da produtividade;
Os indivduos devem ter mais autonomia, mas somente na medida em que
este desenvolvimento seja til empresa.
2. MODELO POLTICO:
Eficincia econmica negociada, no correspondendo necessariamente
eficincia social a curto prazo (aceitao de conflitos, buscando-se no
entanto absorv-los atravs da negociao poltica);
Meio-ambiente negociado e construdo;
Avaliao dos resultados feita pelos grupos organizacionais envolvidos no
processo de deciso;
Ator-chave de Recursos Humanos a direo geral da empresa;
57
Empresa construda socialmente atravs da ao poltica dos diversos

grupos organizacionais;
Decises racionais e ticas referindo-se resoluo de conflitos, obteno
do consenso e s questes de poder;
Indivduos vistos como atores polticos vlidos com potencial de
desenvolvimento positivo buscando concretizar ativamente seus prprios
interesses ("cidadania nas organizaes); modelo tico aplicado
organizao.
58
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
TEMA: RECRUTAMENTO E SELEO
RECRUTAMENTO:
- Processo que visa atrair candidatos para a organizao.
- Exemplos de fontes de recrutamento so (Marras, 2005):

Funcionrios da prpria empresa;
Banco de dados interno;
Indicaes;
Cartazes;
Entidades (sindicatos, associaes, por exemplo);
Outras empresas (fornecedores, clientes);
Consultorias de outplacement ou replacement;
Agncias de emprego;
Mdia (anncios classificados, rdio, televiso, etc.);
Consultorias; e
Headhunters;
- Recrutamento uma ferramenta de mo dupla na qual tanto a

empresa quanto o candidato podem se conhecer, trocando informaes e
esclarecendo dvidas (Chiavenato).
- As informaes compartilhadas no podem ter ambiguidade. Elas

devem ser claras e objetivas
RECRUTAMENTO EXTERNO:
VANTAGENS
- Permite renovar o quadro de
competncias da organizao;
- Traz sangue novo, novas

ideias, nova viso e energia
revitalizadora organizao;
- Propicia a ampliao do
conhecimento sobre o mercado e a
oferta da mo-de-obra;
- Aproveita os conhecimentos e
experincias adquiridos anteriormente
pelos candidatos;
- Pode aumentar a visibilidade da

organizao, projetando uma imagem de
renovao.
DESVANTAGENS
- um processo demorado e
mais caro;
- Apresenta alguns riscos de

incompatibilidade entre o candidato e a
organizao;
- Pode gerar desmotivao e

desconfiana nos trabalhadores atuais;
- Os resultados so imprevisveis;
- Pode ter impacto na poltica de

remuneraes da organizao.
RECRUTAMENTO INTERNO:
VANTAGENS
- um processo mais rpido e

econmico;
- Atua como fonte de motivao

dos funcionrios e estimula a lealdade;
DESVANTAGENS
- Pode gerar conflito e frustrao
aos candidatos excludos;
- Inibe a mudana e a inovao

na organizao;
59
- Evita riscos de inadequao

cultural de trabalhadores externos
organizao;
- Reduz a incerteza quanto a

potencial, o desempenho e o perfil do
candidato;
- Desenvolve um esprito de
competio saudvel entre os membros
organizacionais.
1.
2.
3.
a)
b)
c)
d)
e)
- Pode encorajar a complacncia

(concordar com outra pessoa s para
agrad-la) entre os trabalhadores que
presumem que o tempo de servio
assegura a promoo;
- Limita as escolhas aos

trabalhadores atuais da organizao;
- Apesar da rapidez do processo,

obriga a substituio do trabalhador
escolhido, o que pode atrasar a
efetivao da mudana do cargo.
SELEO:
- Processo posterior ao recrutamento que visa filtrar os candidatos
atrados.
- Primeiro vem o R (recrutamento), depois vem o S (seleo).
MTODOS DE SELEO:
Anlise curricular (triagem);
Testes de conhecimento (provas);
ENTREVISTAS - responsabilidade em linha:

Estruturada: Roteiro pr-definido sem aprofundamento;
Aberta ou No Diretiva: avalia a experincia podendo ou no aprofundar;
Diretiva: direciona as respostas do candidato (crenas do candidato);
Tcnicas de simulao: substitui os mtodos verbais ou de execuo pela
ao em grupo e;
Testes Psicolgicos: Privativo dos psiclogos.
60
TEMA: ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS:
A remunerao sendo justa e o tratamento equnime dos salrios contribui

para um ambiente de trabalho mais equilibrado, maior produtividade e
qualidade, alm de representar um importante fator que contribui para a
satisfao interna de todos os seus colaboradores.
A caracterstica mais importante da Administrao de Cargos e Salrios a

sua natureza estruturante.
O desenvolvimento e a implantao de um plano de cargos e salrios, em

suas linhas bsicas, devem ser configurados a partir da viso estratgica da
organizao em suas atividades empresariais.
Ter um plano de cargos e salrios bem estruturado significa que as relaes

de trabalho se realizam de maneira transparente e justa, sendo
sistematicamente avaliados cargos, desempenho e carreira profissional
mantendo a segurana e o equilbrio necessrios dinmica organizacional.
CARREIRA:
- A carreira corresponde ao curso de desenvolvimento profissional,

ligado progresso formal nos nveis hierrquicos.
- Os tipos de estrutura de carreira definem a sucesso de posies e a

valorizao e requisitos de acesso a posies nos planos de carreiras.
Cargo:
- Conjunto de funes de natureza e requisitos iguais.
61
- A classificao de cargos o processo de comparar o valor relativo

dos cargos a fim de coloca-los em uma hierarquia de classes
(Chiavenato).
Desenho de Cargos:
- Envolve-se a especificao do contedo de cada cargo, dos mtodos

de trabalho e das relaes com os demais cargos.
MODELO CLSSICO
- nfase na tarefa e na
tecnologia;
- Fundamentado na estrutura
organizacional;
- Busca da eficincia pelo

mtodo da racionalizao do trabalho;
- Preocupao com o contedo

do cargo;
- Trabalhador executa e obedece.
- Conceito do homo economicus;
- Recompensas salariais e
materiais;
MODELO CIENTFICO
- nfase na pessoa e no grupo
social;
- Fundamentado na integrao e
na dinmica do grupo;
- Busca da eficincia pela

satisfao e interao das pessoas;
- Preocupao com o contexto do

cargo, isto , com seu entorno social;
- Baseado em comunicaes;
- Trabalhador participa das

decises;
- Conceito de homo social;
- Recompensas sociais e
simblicas;
Anlise de Cargos:
- Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu

ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades
para que possa desempenh-lo.
Funo:
- Conjunto de tarefas afins e complementares.
62
Tarefa:
- Menor unidade de componente de trabalho.
Grupo:
- o conjunto de cargos definidos em relao a trabalhos que exijam

nveis de escolaridade semelhante.
Mtodos de anlise de cargos:

1) Entrevista: Aplicvel para cargos de diretoria. Excelente ferramenta para
avaliar as habilidades interpessoais dos candidatos;
2) Questionrio: o mais usual, utilizado em todos os setores da
organizao;
3) Observao: Aplicado para cargos simples, rotineiros e repetitivos;
Descrio de Cargos:
- Enumerao de atividades e processos do cargo;
63
TEMA: AVALIAO DE DESEMPENHO
A avaliao de desempenho pode ser definida como a identificao e

mensurao das aes que os colaboradores de uma organizao
realizaram durante determinado perodo.
A avaliao de desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar o

desempenho individual e grupal dos funcionrios, promovendo o
crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho.
Alm disso, fornece Administrao de recursos humanos informaes para

tomadas de decises acerca de salrios, bonificaes, promoes,
demisses, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o
crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.
O desempenho humano medido pelo conjunto de conhecimentos,

habilidades, atitudes, conceitos, motivao, apoio da empresa, adaptao
mudanas.
Atravs da avaliao de desempenho, mais fcil fornecer feedback s

pessoas da organizao, baseado em informaes slidas e tangveis, e
auxili-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefcio a
possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificao das
qualidades de cada pessoa da organizao.
O alinhamento de objetivos individuais e das equipes s metas da

organizao implica maior envolvimento de funcionrios de todos os nveis,
os quais passam a se sentir pessoalmente responsveis pelo desempenho
da organizao.
As falhas identificadas nas organizaes por meio da avaliao de

desempenho individual devem fundamentar um plano de capacitao
elaborado para a correo dessas deficincias.
Por ser uma rea estratgica, a avaliao de desempenho no pode ser

terceirizada.
POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO DAS PESSOAS?
64
- Toda organizao necessita ser avaliada por meio de um sistema

para poder, atravs de um processo de retroalimentao, rever suas
estratgias e mtodos de trabalho, minimizando os efeitos da
tendncia entropia (falncia ou morte do sistema) e melhorando
suas prticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se capaz de
sobreviver em ambientes turbulentos e mutveis.
GESTO DE DESEMPENHO:
- Um conceito mais amplo que o de avaliao de desempenho o de

gesto do desempenho, que se apresenta atualmente como o modelo
mais completo para o acompanhamento do desempenho dos
colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento e
avaliao do desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho,
objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a
promoo do desenvolvimento dos recursos humanos. O
planejamento, a partir da misso, viso, anlise do ambiente
interno e externo da empresa, identifica as metas a serem
alcanadas. Em seguida vem o acompanhamento das aes,
para verificar se as mesmas esto de acordo com as metas
estabelecidas, identificar as discrepncias entre as aes
realizadas e esperadas e ento desenhar as aes de
desenvolvimento e capacitao.
MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO:
-Existem vrios sistemas ou mtodos de avaliao de desempenho.

Os mtodos mais tradicionais de avaliao de desempenho so:
a) Escalas grficas de classificao:
- o mtodo de avaliao mais utilizado e divulgado. Tambm o mais

simples, mas sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a
fim de neutralizar a subjetividade e o pr-julgamento do avaliador
que podem ter enorme interferncia.
- Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas

representam os fatores de avaliao de desempenho e as colunas
representam os graus de avaliao dos fatores. Os fatores so
selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator
definido com uma descrio simples e objetiva para no haver
distores.
65
Vantagens:
1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento
e avaliao simples.
2. Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja,
das caractersticas do desempenho mais realadas pela empresa e a
situao de cada empregado diante delas;
3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao;
4. Facilita o feedback ao avaliado.
Desvantagens:
1. No permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao
instrumento e no as caractersticas do avaliado;
2. sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem
a generalizar sua apreciao sob os subordinados para todos os fatores de
avaliao. Cada pessoa percebe e interpreta as situaes segundo seu
campo psicolgico. Esta interferncia subjetiva e pessoal de ordem
emocional e psicolgica aumenta o grau de ocorrncia do hallo effect ( a
possibilidade de que a avaliao de um item possa interferir no julgamento
sobre outros fatores, contaminando o resultado geral. Por exemplo, nos
processos de avaliao de desempenho, o efeito halo a interferncia
causada devido simpatia ou antipatia que o avaliador tem pela pessoa que
est sendo avaliada).
3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes;
- Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para

corrigir distores e influncia pessoal dos avaliadores.
b) Escolha e distribuio forada:
- Consiste na avaliao dos indivduos atravs de frases descritivas

de determinado tipo de desempenho em relao s tarefas que lhe
foram atribudas, entre as quais o avaliador forado a escolher a
66
mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este
mtodo busca minimizar a subjetividade do processo de avaliao de
desempenho.
- um mtodo simples e no exige preparo por parte dos avaliadores;
c) Pesquisa de campo:
- Baseado na realizao de reunies entre um especialista em

avaliao de desempenho da rea de Recursos Humanos com cada
lder, para avaliao do desempenho de cada um dos subordinados,
levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de anlise de
fatos e situaes.
- Este mtodo permite um diagnstico padronizado do desempenho,

minimizando a subjetividade da avaliao. Ainda possibilita o
planejamento, conjuntamente com o lder, do desenvolvimento
profissional de cada um.
d) Incidentes crticos:
- Enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente

positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou
altamente negativos (fracassos), que devem ser corrigidos
atravs de orientao constante.
- O mtodo no se preocupa em avaliar as situaes normais. No

entanto, para haver sucesso na utilizao desse mtodo, necessrio
o registro constante dos fatos para que estes no passem
despercebidos.
e) Comparao de pares:
- Tambm conhecida como comparao binria, faz uma

comparao entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o
desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso
de fatores para isso.
- um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna

muito difcil de ser realizado quanto maior for o nmero de pessoas
avaliadas.
67
f) Auto-avaliao:
- a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a sua

performance.
- O ideal que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros

sistemas para minimizar o forte vis e falta de sinceridade que
podem ocorrer.
g) Relatrio de performance:
- Tambm chamada de avaliao por escrito ou avaliao da

experincia, trata-se de uma descrio mais livre acerca das
caractersticas
do
avaliado,
seus
pontos
fortes,
fracos,
potencialidades e dimenses de comportamento, entre outros
aspectos.
- Sua desvantagem est na dificuldade de se combinar ou comparar

as classificaes atribudas e por isso exige a suplementao de um
outro mtodo, mais formal.
h) Avaliao por resultados:
- um mtodo de avaliao baseado na comparao entre os

resultados previstos e realizados.
- um mtodo prtico, mas que depende somente do ponto de vista

do supervisor a respeito do desempenho avaliado.
i) Avaliao por objetivos:

- Baseia-se numa avaliao do alcance de objetivos especficos,
mensurveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados
previamente entre cada colaborador e seu superior. importante
ressaltar que durante a avaliao no devem ser levados em
considerao aspectos que no estavam previstos nos objetivos, ou
no tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se
permitir ao colaborador sua auto-avaliao para discusso com seu
gestor.
68
j) Padres de desempenho:
- Tambm chamada de padres de trabalho quando h

estabelecimento de metas somente por parte da organizao, mas
que devem ser comunicadas s pessoas que sero avaliadas.
k) Frases descritivas:
- Trata-se de uma avaliao atravs de comportamentos descritos

como ideais ou negativos. Assim, assinala-se sim quando o
comportamento do colaborador corresponde ao comportamento
descrito, e no quando no corresponde.
- diferente do mtodo da Escolha e distribuio forada no sentido

da no obrigatoriedade na escolha das frases.
Uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a passagem do

avaliado como ser passivo para ser agente. Alm disso, a introduo do
conceito de competncia (CHA), compreendido como o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo (ZARIFIAN, apud
SOUZA, 2005, p.96) levou criao de novas formas de avaliar as pessoas
em uma organizao:
a) Avaliao 360 graus:
- Tambm conhecida como Feedback 360 Graus, Feedback com

Mltiplas Fontes, e Avaliao Multiviso, o colaborador recebe
feedbacks simultneos de diversas fontes ao seu redor (da o nome
360).
- A origem do nome explicada em virtude da amplitude de

avaliadores.
- Ele pode ser avaliado por seus pares de trabalho, superiores,

subordinados, clientes internos e externos (fornecedores).
- Neste tipo de avaliao considerada tambm a avaliao que o

prprio funcionrio faz de si mesmo.
- Ela considera competncias

responsabilidades.
tcnicas,
resultados
obtidos
69
b) Avaliao de competncias:
Trata-se
da
identificao
de
competncias
conceituais
(conhecimento terico), tcnicas (habilidades) e interpessoais
(atitudes) necessrias para que determinado desempenho seja
obtido.
a anlise do CHA.
c) Avaliao de competncias e resultados:
- a conjugao das avaliaes de competncias e resultados, ou

seja, a verificao da existncia ou no das competncias
necessrias de acordo com o desempenho apresentado.
d) Avaliao de potencial:
- Com nfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do

avaliado que facilitaro o desenvolvimento de tarefas e atividades
que lhe sero atribudas.
- Possibilita a identificao de talentos que estejam trabalhando

aqum de suas capacidades, fornecendo base para a recolocao
dessas pessoas.
e) Balanced Scorecard:
- Sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na

dcada de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas:
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado
e crescimento.
- No BSC, as metas e estratgias j esto claramente definidas.
- O BSC uma ferramenta de gesto estratgica.
- So definidos objetivos estratgicos para cada uma das

perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo
estratgico.
70
- Fases do Balanced Scorecard:
1. Criar a declarao de viso;

2. Criar os objetivos estratgicos;
3. Descrever os objetivos estratgicos;
4. Identificar os indicadores relevantes.
- Componentes do Balanced Scorecard:
1. Mapa estratgico:
- Descreve a estratgia da empresa atravs de objetivos relacionados

entre si e distribudos nas quatro dimenses (perspectivas).
2. Objetivo estratgico:
- O que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da

organizao.
3. Indicador:
- Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance do

objetivo.
- Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:
a. Ser claro, transmitir informao clara e confivel sobre o evento a analisar;

b. Fcil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicao informtica;
c. Coerente com os fins estabelecidos, com a Viso e Misso da organizao,
medindo e controlando os resultados alcanados;
d. Adequado e oportuno, estando disponvel para a tomada de deciso;
71
e. Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: nmeros absolutos,
percentagens (taxas de crescimento, pesos), dias, horas, euros;
f. Ter um responsvel designado capaz de atuar sobre os indicadores.
4. Meta:
- O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios.
5. Plano de ao:
- Programas de ao-chave necessrios para se alcanar os objetivos.
ERROS NAS AVALIAES DE DESEMPENHO:
- Os erros de avaliao devem ser evitados, uma vez que podem

causar desmotivao e a diminuio dos nveis de produtividade dos
trabalhadores. Os erros mais comuns so resultantes de julgamentos
e observaes equivocadas que fazemos sobre o desempenho de
outras pessoas. So eles:
a. Efeito Halo/Horn:
- O superior gosta do indivduo avaliado e devido a isso, a sua opinio

quanto ao desempenho dele em todos os fatores sempre boa.
b. Erro de distribuio: Ocorre quando o avaliador tende a classificar todas

as pessoas da mesma forma, independentemente da individualidade de
cada um.
c. Tendncia central: O avaliador avalia pela mdia geral, deixando de

atribuir notas muito baixas para no prejudicar o avaliado, ou muito alta,
para no ter que justific-las no futuro.
72
d. Efeito de recenticidade: Tendncia para dar relevo s situaes mais
recentes que marcaram a vida profissional do avaliado, ignorando o perodo
do ciclo da avaliao, agindo de forma pontual.
e. Erro constante: Por vezes, cada avaliador adota o seu prprio padro de
desempenho. Isso faz com que alguns paream muitos complacentes,
enquanto outros seriam rigorosos demais. Definir conjuntamente um padro
de desempenho essencial para reduzir essas caractersticas pessoais .
f. Erro de primeira impresso: A primeira impresso que o avaliador

forma do avaliado tendncia a permanecer a sobrepor-se ao desempenho
real.
g. Erro de semelhana: O avaliador costuma ser mais favorvel queles que

se parecem consigo mesmo, seja pelas caractersticas profissionais, pelos
interesses pessoais, pela formao na mesma faculdade ou por pertencer
ao mesmo grupo social.
h. Erro de fadiga: Propenso a no prestar muita ateno ao processo de

avaliao quando se deve avaliar muitos trabalhadores num curto prazo.
i. Erro de preconceito: A avaliao da pessoa distorcida por preconceito

em relao pessoa avaliada.
j. Esteretipo: Se faz um juzo sobre um todo e se aplica esse juzo a todas

as pessoas desse grupo, sem ter em considerao o caso concreto de cada
um dos indivduos.
k. Percepo seletiva: a tendncia que as pessoas tm de interpretar

seletivamente o que tem, com base nos interesses, experincias e atitudes.
73
4) TEMA: TREINAMENTO
5)
Treinamento o processo educacional aplicado de maneira sistemtica e
organizado, atravs do qual as pessoas adquirem conhecimentos, atitudes e
habilidades em funo de objetivos definidos. No sentido usado em
administrao, treinamento envolve a transmisso de conhecimentos
especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao,
da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades.
6)
O contedo do treinamento envolve quatro tipos de mudana de
comportamento, a saber:
1) Transmisso de informaes;
2) Desenvolvimento de habilidades;
3) Desenvolvimento ou modificaes de atitudes;
4) Desenvolvimento de conceitos.
1.
2.
3.
4.
7)
Treinamento o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a
aprendizagem.
8)
Ao administrador de linha cabe toda a responsabilidade pela percepo
dos problemas e todas as decises sobre o treinamento aplicado.
9)
A reduo do nmero de funcionrios em um setor da organizao
representa um indicador da necessidade futura de treinamento.
10)
ETAPAS DE UM PROCESSO DE TREINAMENTO:
11) - O treinamento um processo cclico, voltado para atividades atuais,
que composto de quatro etapas:
Programao: neste momento a equipe deve diagnosticar as necessidades
de treinamento, alm de escolher qual ser o treinamento necessrio,
quando dever ser efetuado, por quem e para quem, entre outros fatores.
12)
Organizao: nesta etapa os recursos necessrios (desde instrutores, salas
de aula, materiais, etc.) devem ser registrados, de forma que a organizao
possa reservar os recursos disponveis e planejar a aquisio dos que ainda
no tiver;
13)
Implantao: a execuo do treinamento em si. Ou seja, nesta etapa, o
treinamento efetuado;
14)
Avaliao: neste momento sero avaliados os resultados do treinamento,
ou seja, se os objetivos foram ou no atingidos.
74
15) - Determinar at que ponto o treinamento realmente produziu as
modificaes desejadas no comportamento dos empregados;
16)
- Demonstrar se os resultados do treinamento
apresentam relao com a consecuo das metas da empresa.
17)
APRENDIZAGEM:
18)
- A aprendizagem um fator fundamental do
comportamento humano, pois afeta poderosamente no
somente a maneira pela qual as pessoas pensam, sentem e
agem, mas tambm suas crenas, valores e objetivos.
19)
- Ela um resultado de um processo de treinamento.
20)
- A aprendizagem d-se de maneira mais eficaz quando
os indivduos sabem que devem alcanar determinados
objetivos e metas e obtm feedback sobre a posio em que se
situam em relao realizao pretendida.
21)
22)
23)
24)
25)
26)
27)
28)
29)
30)
75
31)
TEMA: DESENVOLVIMENTO
32)
CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO:
33) - Desenvolvimento de pessoas: O desenvolvimento de pessoas
tem uma perspectiva de mdio e longo prazo. O foco no o de se
preocupar com as tarefas imediatas, mas sim o de preparar os indivduos
para os desafios futuros gerar nestas pessoas as competncias para que
possam gerar valor em longo prazo na organizao. Assim, o objetivo do
desenvolvimento o da carreira do empregado, na sua capacitao para
enfrentar os desafios futuros na organizao.
34) Este processo fundamental para a instituio, pois somente com o
desenvolvimento dos seus colaboradores que a organizao poder atingir
seus objetivos e obter e manter vantagens competitivas frente aos seus
concorrentes.
35) De acordo com Vilas Boas, as ferramentas que so utilizadas para o
desenvolvimento de pessoas incluem: coaching, gesto de carreira,
rotao de funes, responsabilidade social, o treinamento em si,
feedback, gesto do desempenho, mentoring e programas de trainee.
36) - Programas de qualidade de vida, orientao profissional e
autogesto de carreira so exemplos de aes de desenvolvimento de
pessoas nas organizaes.
37)
38)
39)
40)
41)
42)
43)
44)
45)
46)
76
47)
TEMA: PLANEJAMENTO
CONCEITO DE PLANEJAMENTO:
- Conceito de planejamento segundo a ESAF: Definir resultados a
serem alcanados.
PLANEJAR x ORGANIZAR x DIRIGIR x CONTROLAR:

1) Planejar: a ao de determinar os objetivos a serem atingidos, decidindo
antecipadamente as aes apropriadas que devero ser executadas para
que esses objetivos sejam alcanados.
- Saber fazer um bom diagnstico da situao presente, antecipar o
futuro e decidir as aes que tornaro real esse futuro almejado
sintetizam a funo planejamento.
- Planejar tem P de Pensar.
2) Organizar:
- Consiste em decidir o que deve ser feito, quem deve fazer e onde
fazer para que a tarefa seja realizada.
- a alocao dos recursos necessrios.
3) Dirigir: a ao de conduzir, motivar, orientar, apoiar e se comunicar com
as pessoas individualmente ou em grupos.
4) Controlar: Trata-se da ao de acompanhar, monitorar o progresso
verificando se o trabalho anda conforme o planejado, implementando as
mudanas
que
sejam
necessrias.
Saber
confrontar
resultados
com objetivos traados e verificar sua consistncia.
10.
VANTAGENS DO PLANEJAMENTO:
48)
- D um norte para a empresa;
49)
- Ajuda a focar os esforos;
50)
- Define os parmetros de controle;
51)
- Ajuda na motivao e no comprometimento;
52)
- Ajuda no autoconhecimento da empresa;
53)
11. ETAPAS/PASSOS DO PLANEJAMENTO:
1. Definio dos objetivos: Onde queremos chegar?
2. Determinao da situao atual: Quo longe estamos dos nossos
objetivos?
3. Desenvolver premissas sobre o futuro: Quais so os cenrios ou situaes
possveis de acontecer?
4. Analisar e escolher entre as alternativas: Quais so as melhores opes
de ao?
5. Implementar o plano e avaliar os resultados: Executar o plano e controlar os
desvios;
54)
12. CONTROLE ESTRATGICO (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2010):
77
- Meio de revisar e aceitar as estratgias propostas, proporcionando
maior grau de autonomia s unidades de negcios.
- Trs estilos podem ser usados:
a. Planejamento estratgico: Estimula a criao de estratgias de negcios
mais ambiciosas e mais eficaz em organizaes com prticas
participativas e bons nveis de comunicao interna.
b. Controle financeiro: caracteriza-se por exercer influncia por meio de um
controle oramentrio de curto prazo, no qual as metas so claras e
inequvocas, com retorno de investimento no curto prazo, e sistema de
acompanhamento de desempenho efetivo;
c. Controle estratgico: estilo hbrido em que h autonomia estratgica,
porm a promoo dos interesses corporativos so aprovadas pela direo
central.
13. NVEIS DE PLANEJAMENTO:
1. Planejamento Estratgico:
55) - Alta cpula da administrao;
- de LONGO prazo;
- Adaptao da organizao a um ambiente mutvel;
- um processo sistmico (envolve a organizao como um todo),
dinmico e contnuo;
56)
- Anlise global do cenrio (eventos passados, presentes
e futuros);
57)
- Possui contedo genrico e sinttico;
58)
- uma forma de aprendizagem organizacional;
59)
- Ele insuficiente sem os seus desdobramentos nos
planejamentos tticos e operacionais;
60)
- Se preocupa com implicaes futuras das decises
atuais;
61)
- Focado nos problemas e desafios da organizao;
62)
- Planejamento estratgico sinnimo de institucional;
63)
- No planejamento estratgico so estabelecidas a
misso, valores e objetivos.
64)
2. Planejamento Ttico:
65) - Nvel intermedirio - realizado pelos gerentes;
66) - De MDIO prazo;
67) - Engloba os objetivos de cada departamento;
68) - Desdobra o planejamento estratgico em planos tticos (desdobra
objetivos em sub-objetivos);
69) - Alocao de recursos;
70) - Tarefas rotineiras: planos de produo, planos financeiros, planos de
marketing, planos de recursos humanos.
71)
3. Planejamento Operacional:
72)
- Voltada aos objetivos de CURTO prazo;
73) - Desdobra planos tticos em operacionais;
78
74) - o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais de
procedimento;
75) - Aborda cada operao separadamente;
76) - Sua amplitude micro-orientada;
77) - Contedo detalhado e analtico;
78) - Produtos do planejamento operacional: lista de verificao,
fluxogramas, cronogramas, grficos de Gantt.
79)
14. ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO:
1) Definio da misso, viso e negcio;
2) Anlise do ambiente interno (diagnstico estratgico): pontos fortes e
fracos;
3) Anlise do ambiente externo: oportunidades e ameaas;
4) Definio dos objetivos, metas e planos de ao;
80) No existe um consenso entre os autores sobre quais seriam as
fases do planejamento estratgico, bem como a ordem em que elas
ocorrem;
81)
15. ANLISE SWOT:
- A Anlise SWOT uma ferramenta que auxilia o planejamento
estratgico das organizaes. Ela busca, a partir da anlise tanto do
ambiente externo como interno, criar possveis cenrios de atuao
da organizao. De acordo com essas variveis, ela pode definir com
mais facilidade quais sero suas aes de desenvolvimento interno e
externo.
- Ambiente externo: (Macroambiente) Oportunidades e ameaas
- Ambiente interno: (Microambiente) Foras de fraquezas ou pontos
fortes e pontos fracos.
1. Oportunidades: So fatores externos INcontrolveis que podem beneficiar
as empresas (politica econmica, fiscal etc.).
2. Ameaas: So fatores externos INcontrolveis que podem prejudicar as
empresas (aumento de impostos, novos concorrentes etc.).
3. Pontos fortes: So fatores internos CONtrolveis que permitem uma
vantagem em relao s demais
4. Pontos fracos: So fatores internos CONtrolveis que deixam uma
desvantagem em relao s demais.
Os fatores externos so INcontrolveis, enquanto os internos
so CONtrolveis.
82)
16. GESTO ESTRATGICA:
- Pode ser entendida como a unio do plano estratgico e de sua
implementao em um s processo, visando assegurar as mudanas
organizacionais necessrias para essa implementao e a
participao dos vrios nveis organizacionais envolvidos em seu
processo decisrio.
17.
ESCOLAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO:
79
a) Escola do Design:
- V a formulao de estratgia como um processo de design informal
e simples, essencialmente de concepo.
- Esta escola representada pela matriz SWOT;
b) Escola Empreendedora:
- O processo de estratgia seria a criao da viso pelo grande lder.
c) Escola Ambiental:
- De natureza descritiva, acreditam que a formulao de estratgias
um processo no qual a organizao reage s presses impostas pelo
ambiente externo.
d) Escola de configurao:
- A organizao se CONFIGURA de acordo com o contexto ou a
situao enfrentada, adotando uma determinada estrutura de
formao de estratgias.
e) Escola do Planejamento:
- Para ela, a formulao de estratgias um processo formal,
separado e sistemtico de planejamento.
18.
19.
20.
21.
SRIES TEMPORAIS:
- Sries temporais no so uma razo para as organizaes
investirem em planejamento.
83)
Sries temporais: so uma srie de observaes feitas
durante certo perodo de tempo. Assim, poderamos citar como
exemplos de sries temporais: o valor do dlar desde 1980 ou
o ndice de inflao desde o ano 2000.
84)
MISSO DA EMPRESA:
85)
- Determina qual o papel da instituio na sociedade;
86)
- a razo de ser na empresa;
87)
- Norteia os membros da organizao;
88)
- Aumenta o comprometimento da equipe;
89)
- Ela define de forma ampla o escopo de negcios e as
operaes bsicas da empresa;
90)
- A misso imutvel;
91)
VISO DE UMA ORGANIZAO:
92)
- Estabelece uma direo geral;
93)
- Como a empresa se v (viso tem v de ver) no futuro;
94)
- Este viso deve ser especfica: em que ponto do futuro
queremos ir;
95)
- Exemplo de viso: "Ser reconhecida como lder pela
qualidade e inovao".
96)
- A viso imutvel;
97)
VALORES:
80
- So as qualidades adquiridas com o passar dos anos. Ex.: tradio,
qualidade,
seriedade,
excelncia,
competncia,
ambientais,
sociais, etc.
22.
23.
OBJETIVOS:
98)
- Eventos futuros que a empresa visa alcanar;
99)
- So as prioridades e resultados qualitativos e
quantitativos almejados pela organizao.
100)
- A partir dos objetivos, que so fixados polticas,
diretrizes, metas, programas, procedimentos, etc.
101)
POLTICA ORGANIZACIONAL:
102)
- Crenas e valores;
103)
24.
DECISES ESTRUTURADAS:
104)
- Aquelas que podem ser perfeitamente definidas, pois
suas principais variveis - como estados da natureza, aes
possveis e possveis consequncias - so conhecidas. O
problema estruturado pode ser subdividido em trs categorias:
1) Decises sob certeza: as variveis so conhecidas e a relao entre as

aes e suas consequncias determinstica (baseia-se por
determinaes);
105)
2) Decises sob risco: as variveis so conhecidas e a relao entre a
consequncia e ao conhecida em termos probabilsticos;
106)
3) Decises sob incertezas: as variveis so conhecidas, mas a
probabilidade para avaliar a consequncia de uma ao so
desconhecidas ou no so determinadas com algum grau de incerteza.
107)
81
108)
TEMA: VISO SISTMICA
109)
Viso sistmica - consiste na compreenso do todo a partir de uma anlise

global das partes e da interao entre estas. Vrias foras atuam em um
sistema em funcionamento, sejam estas internas ou externas.
110)
Ter viso sistmica implica trabalhar em equipe, e no em bando, ou em

grupo apenas. A equipe um conjunto de pessoas que se aplicam a um
trabalho.
111)
Ter
viso
sistmica
implica,
tambm,
procurar
conhecer,
to
detalhadamente quando possvel, a influncia das variveis que afetam
significativamente os resultados do sistema a curto e longo prazo. Sabe-se
que 80% dos resultados podem ser creditados a 10% das variveis, sendo
esse fato um alerta para se aplicar a ateno, primariamente, nas variveis
mais importantes para compreender o sistema e control-lo num primeiro
momento. Aperfeioar o controle exige aprofundamento posterior no
conhecimento das muitas variveis restantes que, entretanto, s afetam
pequena parte dos resultados. Nisso, porm, poder estar a vantagem
competitiva em relao ao concorrente.
112)
Os sistemas abertos, como as organizaes humanas, so dinmicos (de

iniciativas) e no podem ser tratados como se fossem estticos; da a
necessidade de interferir nele com conhecimento de causa e de olho no
futuro.
113)
Por meio da viso sistmica, fica fcil compreender o porqu de se levar em

considerao, de forma equilibrada, as necessidades dos clientes, dos
empregados, dos acionistas e da sociedade em geral. No faz-lo poder
estar associado a trs grandes possibilidades: a tica da esperteza; sade
mental deficiente ou falta de conhecimento.
114)
HOMEOSTASE:
115) - o equilbrio dinmico obtido atravs da autorregularo.
82
116) - a capacidade que tem o sistema de manter certas variveis dentro
dos limites.
117) - A homeostasia ocorre quando a organizao dispe de mecanismos
de feedback capazes de restaurarem o equilbrio perturbado por estmulos.
118) - A fim de que a homeostase seja garantida, necessrio que a
organizao garanta a rotina e a manuteno do sistema.
119)

Resumo de Administração Geral - Susam

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Resumo de Administração Geral - Susam

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

1

RESUMO ADMINISTRAO GERAL SUSAM

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

POSTULADOS CENTRAIS DA TEORIA DA ORGANIZAO:

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

ORGANIZAO FORMAL E ORGANIZAO INFORMAL:

- O aspecto formal da organizao:

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

CARACTERSTICAS DAS CULTURAS ORGANIZACIONAIS:

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

ASPECTOS FORMAIS e INFORMAIS:

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

PROCESSO DE CRIAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Terceiro: o comportamento dos fundadores age como um modelo,

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

- Primeiramente, suprem-se as necessidades fisiolgicas;

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

7) Retroao ou feedback: A confirmao ou no do processo de

Objetivos de uma comunicao:

VANTAGENS DOS CANAIS:

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

PRINCIPAIS BARREIRAS SEGUNDO CHIAVENATO:

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

ESTILOS DE COMUNICAO E COMPORTAMENTO INTERPESSOAIS:

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

ETAPAS DO PROCESSO DECISRIO:

ETAPAS DO PROCESSO DECISRIO SEGUNDO SOBRAL E PECI

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

A soluo afeta toda a organizao;

QUATRO ESTGIOS PARA SOLUO DE PROBLEMAS (KATZ E KAHN):

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

Delegar pessoa certa: Nem todas as pessoas tm as mesmas

Delegar responsabilidade e autoridade: Designar apenas tarefas

Proporcionar informao adequada: A delegao bem-sucedida

Avaliar e recompensar o desempenho: Quando a tarefa

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

No trabalho em equipe, os membros governam a si mesmos e devem ter

As habilidades de cada um so complementares, os conflitos so

A confiana da equipe de trabalho deve ser mtua.

HABILIDADES que os membros de uma equipe devem desenvolver (Clock

VANTAGENS NAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO (VERGARA):

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

Agilidade na captao de recursos;

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

Marco Polo Oliveira da Silva Email: midnight.mover82@gmail.com

A nfase da gesto da qualidade Total est na melhoria contnua, um

Qualidade a capacidade de atender, durante todo o tempo, s