ANLISE DO NVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

DA UNIDADE REGIONAL LONDRINA E CAMB DE UMA EMPRESA DO

SETOR DE SANEAMENTO
Rodrigo Akira Imazu
(Faculdade de Tecnologia SENAI Florianpolis)
Marco Aurlio Arbex
(Faculdade de Tecnologia SENAI Florianpolis / Faculdade Estcio de S de Ourinhos)
Resumo: O presente estudo busca analisar o nvel de maturidade em gerenciamento de
projetos da Unidade Regional Londrina e Camb de uma empresa paranaense de capital
misto atuante no setor de saneamento. A pesquisa classifica-se como um estudo de caso e ser
realizada por meio do modelo MMGP de Darci Prado junto aos responsveis pela Unidade,
suas coordenaes e stakeholders. As informaes adquiridas atravs dos questionrios
respondidos
foram processadas
pela
ferramenta
disponibilizada
pelo
site
maturityresearch.com para, posteriormente, serem tabuladas e comparadas aos nveis
apresentados pelo modelo. Ao fim deste estudo, observa-se, atravs da anlise quantitativa
dos resultados, que a empresa possui um nvel de maturidade em gerenciamento de projetos
bastante prximo mdia encontrada nas empresas nacionais. Tambm foi realizada a anlise
qualitativa dos resultados para identificao dos pontos fortes e fracos da gesto que so,
respectivamente, o estabelecimento de uma linguagem comum atravs de um sistema
normativo e a falta de disciplina e padronizao em virtude, principalmente, da baixa
aderncia aos nveis e dimenses de maturidade.
Palavras-chave: Gerenciamento. Projeto. Maturidade.
Abstract: This study assesses the level of maturity in project management in the Londrina e
Camb Regional Unit of a mixed capital company active in the sanitation sector from the
Paran State. The research is classified as a case study and will be performed by the model of
MMGP Darci Prado along the unit responsible for, their coordination and stakeholders. The
information gained through the questionnaires were processed by the tool provided by the site
maturityresearch.com to be tabulated and compared to the levels shown by the model. At the
end of this study, it was observed by quantitative analysis that the company has a level of
maturity in project management quite close to the average found in national companies. We
also carried out qualitative analysis to identify the strengths and weaknesses of the
management which are, respectively, the establishment of a common language through a
normative system and a lack of discipline and standardization due mainly to the low grip
levels and dimensions of maturity.
Key-words: Management. Project. Maturity.

1. INTRODUO
Atualmente, com a evoluo dos meios de comunicao, a informao abundante e de fcil
acesso, tornando os consumidores mais esclarecidos e, consequentemente, mais exigentes,
aumentando, assim, a concorrncia entre as empresas. As organizaes, por sua vez, repassam
toda essa presso do mercado para seus setores internos, cobrando metas de seus
departamentos e funcionrios.
Com a crescente demanda pela qualidade dos servios prestados, eleva-se tambm a
importncia dos projetos desenvolvidos dentro das empresas, tornando sua adequada gesto
um diferencial no competitivo cenrio atual.
Na busca pelo crescimento, as empresas precisam mensurar qualitativamente a maturidade em
gerenciamento de projetos para identificao dos pontos fortes e fracos da gesto para que,
por fim, seja possvel sugerir aes corretivas que contribuam para o processo de melhoria
contnua.
Foco deste estudo, a empresa apresentada uma sociedade de economia mista atuante no
setor de saneamento onde, assim como em toda corporao que visa uma estrutura
organizacional funcional e projetizada, se faz necessria anlise do quo eficaz e padronizada
a metodologia aplicada em sua gesto de projetos.
Sendo assim, o objetivo principal dessa pesquisa a avaliao do nvel de maturidade em
gerenciamento de projetos da empresa atravs de sua Unidade Regional Londrina e Camb,
suas coordenaes de Clientes, Planejamento e Redes e setores ligados s mesmas.
Para alcanar o objetivo principal, o estudo passar pelas seguintes fases: anlise do
referencial terico, seleo do modelo de maturidade, aplicao de questionrio do modelo
escolhido e anlise dos resultados.
2. FUNDAMENTAO TERICA
2.1 PROJETOS
O PMBok, manual de boas prticas em gerenciamento de projetos desenvolvido pelo Project
Management Institute (PMI, 2008), descreve projetos como empreendimentos temporrios em
busca de resultados exclusivos. Ainda segundo o guia, entende-se por temporrio que a
durao de um projeto finita, com incio e fim definidos, e que exclusivo significa que a
entrega de um projeto nica, ou seja, diferente de todas as outras j produzidas. Tal ideia
reforada por Prado (2004b, p.18) que define projeto como um esforo nico e no
repetitivo, de durao determinada, formalmente organizado e que congrega e aplica recursos
visando ao cumprimento de objetivos preestabelecidos.
A norma ISO 10006 apresenta o conceito de projeto como um conjunto controlado de
atividades, com perodo de durao definido, realizado para alcanar um objetivo, respeitando
seus requisitos, com limitaes de prazo, custo e recursos (ABNT, 2006).
De acordo com o PMI (2004), referncia mundial em gerenciamento de projetos, a qualidade
de um projeto afetada pelo balanceamento das necessidades conflitantes do mesmo, fatores
esses que compe a restrio tripla escopo, custo e prazo sendo tambm enfatizada nas
definies dadas por Kerzner (2006) e Vargas (2009).

Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma

sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a
atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade
(VARGAS, 2009, p.6).

2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Definido pelo PMI (2004) como a aplicao de conhecimento, habilidades e tcnicas s
atividades do projeto de forma a atingir seu objetivo, o gerenciamento de projetos tambm
pode ser descrito como um conjunto de ferramentas gerenciais destinadas ao controle de
eventos no recorrentes, nicos e complexos, respeitando condies predeterminadas como
tempo, custo e qualidade (VARGAS, 2009).
A definio dada pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas (2006) inclui o
planejamento, monitoramento, controle e tomada de aes corretivas em todas as etapas do
projeto, de forma contnua, como requisitos para alcanar os objetivos do empreendimento.
Segundo Archibalb (1992, p.3, traduo nossa), em todo tipo de organizao
governamental, institucional e industrial h um crescente reconhecimento de que, embora
muitos projetos existam dentro da organizao, eles so frequentemente pouco compreendidos
e raramente gerenciados corretamente.
Para Kerzner (2006), o verdadeiro desafio para as empresas no est em gerenciar atividades
repetitivas muitas vezes baseadas em padres histricos, mas em gerir tarefas nunca antes
realizadas.
O gerenciamento de projetos costuma proporcionar, s organizaes onde praticado, bons
resultados como, por exemplo, o aumento das chances de sucesso dos projetos, a reduo de
custo e prazo para desenvolvimento dos mesmos e o aumento de receitas, da satisfao dos
clientes e da competitividade da empresa no mercado (PRADO; MATOS, 2005).
2.3 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Segundo a Grande Enciclopdia Larousse Cultural (1998), o significado de maturidade a
condio das coisas que atingiram o seu completo desenvolvimento. Trazendo esse conceito
para a rea de projetos, o PMI (2008) define maturidade como o grau atravs o gerenciamento
de projetos praticado em uma organizao.
Para Verzuh (2000), maturidade pode ser definida como a utilizao das melhores prticas em
busca de resultados. Semelhante o conceito apresentado por Kerzner (2006) que se baseia no
desenvolvimento de sistemas e processos repetitivos para garantia de uma alta probabilidade
de sucesso para cada um deles.
O quadro 1 apresenta as cinco fases do ciclo de vida da gesto de projetos. Segundo Kerner
(2006), praticamente todas as empresas passam por essas fases antes de atingir algum nvel de
maturidade em gerenciamento de projetos, com perodos que variam de acordo com a cultura
da organizao e natureza do negcio.

Aceitao
pela
Embrionri
gerncia
a
executiva
Obter o apoio
Reconhecer a
visvel
dos
necessidade
executivos
Fazer com que os
Reconhecer executivos
os benefcios entendam a gesto
de projetos
Reconhecer a Estabelecer
aplicabilidad promotores
no
e
nvel executivo
Estar disposto a
Reconhecer
mudar a maneira
o que precisa
de conduzir o
ser feito
empreendimento

Aceitao
pelos gerentes
da rea
Obter o apoio
dos gerentes da
rea
Conseguir
o
comprometime
nto dos gerentes
da rea
Proporcionar
conhecimento
aos gerentes da
rea
Estar disposto a
liberar
os
funcionrios
para
treinamento em
gesto
de
projetos

Crescimento

Maturidade

Reconhecer
a
utilidade das fases Desenvolver um
do ciclo de vida
sistema
de
controle gerencial
Desenvolver uma
de
custo
e
metodologia
de
programao
gesto de projetos
Obter
o Integrar o controle
comprometimento de custos e de
com o planejado
programao
Minimizar
oscilaes
escopo

as
Desenvolver um
de
programa
de
ensino
para
as
Definir um sistema melhorar
de rastreamento do competncias em
gesto de projetos
projeto

Quadro 1: As cinco fases do ciclo de vida da gesto de projetos

Fonte: Kerzner (2006, p.46)

Para Prado (2008), a maturidade em gerenciamento de projetos mensurada atravs da

anlise do quo hbil a organizao est em gerenciar seus projetos.
2.4 MODELOS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Oliveira (2006) define modelos como guias para que a empresa identifique em que nvel de
maturidade em gerenciamento de projetos a organizao se encontra e utilizar essa
informao para elaborar de um plano para sugerir melhorias na busca da excelncia.
Atualmente, no existe um consenso em relao escolha de um modelo especfico para
anlise de maturidade em gesto de projetos.
O grfico representado pela figura 1, desenvolvido pelo PMSURVEY.ORG 2012, pesquisa
anual organizada por chapters do PMI de diversos pases, aponta que, apesar da maior
utilizao do OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) do PMI, outros
modelos possuem significante representao.
A exemplo dos nmeros da pesquisa mundial, no Brasil, os resultados, representados no
grfico da figura 2, indicam que diferentes modelos so utilizados para avaliaes de
maturidade nas organizaes.

Figura 1 - Modelos de avaliao de maturidade em gerenciamento de projetos utilizados Mundial

Fonte: Adaptado de PMSURVEY.ORG (2012)

Figura 2 - Modelos de avaliao de maturidade em gerenciamento de projetos utilizados Nacional

Fonte: Adaptado de PMSURVEY.ORG (2012)

Aps a anlise de diversos modelos, o MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de

Projetos) de Darci Prado mostrou-se um modelo de fcil acesso e que possui um questionrio
de fcil entendimento, alm de possibilitar a realizao de benchmarking por meio das
informaes divulgadas anualmente pela Pesquisa Archibald & Prado.
2.4.1 Prado-MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos)
O MMGP um modelo desenvolvido por Darci Prado, atravs de sua experincia na
implantao de gesto de projetos em empresas brasileiras, e apresenta-se em duas verses:
Setorial e Corporativo, indicados para anlise de setores isolados da empresa ou da
organizao como um todo, respectivamente.

Dada estrutura organizacional da empresa analisada e sabendo-se que os diversos setores da

corporao podem possuir diferentes nveis de maturidade, ser apresentado, nesse estudo, o
MMGP Setorial.
Para Prado (2008), o MMGP um modelo de crescimento nos aspectos fundamentais da
gesto de projetos. Para analisar esses aspectos, o modelo avalia a organizao atravs de seis
dimenses de maturidade:
1. Conhecimento de gerenciamento Dimenso que contm os conhecimentos de gesto de
projetos e os conhecimentos de outras prticas de gerenciamento utilizadas pela
organizao. Esses conhecimentos devem ser difundidos, em nveis que variam de acordo
com a necessidade, por todos os setores envolvidos com projetos.
2. Uso prtico de metodologia Metodologia de gerenciamento de projetos um guia para
garantir a correta aplicao de tcnicas e ferramentas. Deve existir, preferencialmente,
uma metodologia nica com pequenas adaptaes para cada setor.
3. Informatizao Desenvolvimento de um sistema para informatizar os diversos aspectos
da metodologia de gerenciamento de projetos.
4. Estrutura organizacional Devido ao envolvimento de diferentes setores da organizao
com os projetos, deve-se necessariamente adequar a estrutura organizacional da empresa
para minimizao de conflitos e maximizao de resultados.
5. Relacionamentos humanos O trabalho executado por pessoas. Sendo assim, a
motivao da equipe fundamental para o bom andamento do projeto do mesmo modo
que conflitos negativos podem acabar prejudicando o seu desenvolvimento. Logo,
aspectos dos relacionamentos humanos, sejam eles positivos ou negativos, afetam todos
os envolvidos no projeto e devem ser gerenciados.
6. Alinhamento com os negcios da organizao de suma importncia que os projetos e
os negcios da empresa estejam sempre alinhados.
Para definir em qual estgio a organizao se encontra, Prado (2008) classifica a maturidade
em gerenciamento de projetos em cinco nveis:
Nvel 1 Inicial No existe um esforo coordenado para implantao de um sistema
padronizado de gerenciamento de projetos. No h controle sobre os diversos projetos da
empresa que so executados de forma isolada por meio de iniciativas individuais de cada
setor. As principais consequncias do nvel 1 sobre os projetos so: no cumprimento de
prazos e custos previstos, alteraes de escopo durante o projeto, no atendimento dos
indicadores de eficincia e insatisfao do cliente.
Nvel 2 Conhecido H um reconhecimento inicial da necessidade de planejamento e
controle dos projetos. Podem ocorrer iniciativas isoladas de padronizao de procedimentos e
nota-se alguma melhoria, porm seu uso restrito. Apesar de mais bem-sucedida que o nvel
anterior, a organizao ainda sofre com os mesmos problemas, porm em menor escala.
Nvel 3 Padronizado Existe um modelo padronizado de procedimentos e o mesmo
difundido e utilizado em todos os projetos. Implementa-se, em busca do alinhamento
estratgico, uma estrutura organizacional adequada para a empresa e um maior

comprometimento dos principais envolvidos incentivado. As competncias dos gerentes de

projetos esto em processo de evoluo. No nvel 3, possvel reconhecer uma clara melhoria
nos ndices de sucesso e satisfao dos cliente.
Nvel 4 Gerenciado Maior consolidao de todo processo apresentado no nvel 3.
Acessibilidade s melhores prticas atravs de um banco de dados de projetos executados e o
ciclo de melhoria contnua aplicado sempre que um deficincia percebida. A organizao
reconhece os benefcios do novo modelo e, com o aumento dos ndices de sucesso, o clima
otimista e anseia-se por novos desafios.
Nvel 5 Otimizado Com grande quantidade de conhecimento adquirido atravs da
experincia, o nvel de sucesso prximo a 100%. Uma vez alcanada a excelncia no
gerenciamento de projetos em todas as suas dimenses, a organizao passa a ser vista como
referncia (benchmark) por outras empresas.
A avaliao da maturidade deve ser realizada com base nos nveis de maturidade em conjunto
com os percentuais de aderncia s dimenses e aos nveis de maturidade. Essas percentagens
indicam o quo alinhada a organizao se encontra em relao dimenso ou ao nvel em
questo. Os valores obtidos devem ser analisados da seguinte forma:
At 20% Aderncia nula ou fraca.
De 20% at 60% Aderncia regular.
De 60% at 90% Boa aderncia.
Acima de 90% Aderncia completa.
Durante o processo de evoluo da empresa em gerenciamento de projetos, possvel
verificar que as dimenses de maturidade apresentam avanos a cada nvel de maturidade
alcanado pela corporao. Esse processo indica que o desenvolvimento da cultura
organizacional da organizao depende diretamente do quo competente ela se mostra em
cada uma das dimenses. Os nveis de maturidade se correlacionam com as dimenses de
maturidade conforme apresentado no quadro 2.
Nvel
Dimenso

1. Inicial

2. Conhecido

3. Padronizado 4.Gerenciado

5. Otimizado

Conhecimentos

Dispersos

Bsicos

Bsicos

Avanados

Avanados

Metodologia

No h

Implantada
padronizada

Estabilizada

Otimizada

Informatizao

Tentativas
isoladas

Tentativas
isoladas
Tentativas
isoladas

Implantada

Estabilizada

Otimizada

No h

Implantada

Estabilizada

Otimizada

Algum avano

Algum avano

Algum avano Maduros

No h

Iniciado

Alinhado

Estrutura
No h
Organizacional
Relacionamentos
Boa vontade
humanos
Alinhamento com
No h
estratgia

Quadro 2 Relao dos nveis de maturidade com as dimenses da maturidade

Fonte: Adaptado de Prado (2004a)

Alinhado

Cada nvel apresenta diferentes cenrios, aspectos e ndices de sucesso que evoluem conforme
a empresa desenvolve sua maturidade em gerenciamento de projetos. No quadro 3, possvel
verificar as principais caractersticas de cada nvel e suas respectivas expectativas de sucesso.
Resumo das caractersticas

Cenrio tpico

Aspecto bsico

ndice de
sucesso

Nenhuma iniciativa da organizao.

Iniciativas
pessoais
isoladas. Gerenciamento de projetos Desalinhamento
1
Baixo
Resistncias alterao das prticas de forma isolada.
total
existentes.
Treinamento bsico de gerenciamento
para os principais envolvidos com
2 gerenciamento
de
projetos.
Estabelecimento de uma linguagem
comum.

Gerenciamento
de
mltiplos
projetos
de Alinhamento de Alguma
forma no padronizada e conhecimentos melhoria
no disciplinada.

Metodologia desenvolvida, implantada

e
testada.
Informatizao
de
partes
da
3 metodologia.
Estrutura organizacional implantada.
Iniciativas
para
alinhamento
estratgico.

Gerenciamento
de
mltiplos
projetos
de
forma
agrupada,
disciplinada e padronizada.
Existncia
Escritrio
de
padres
Gerenciamento de Projetos
participando ativamente do
planejamento e controle
dos projetos.

Treinamento
avanado.
Consolidao do alinhamento com os
negcios
da
organizao.
Comparao
com
benchmarks.
Identificao e eliminao de causas de
4
desvios
de
meta.
Metodologia
e
informatizao
estabilizadas.
Relacionamentos humanos harmnicos
e eficientes.

Gerenciamento
de
mltiplos
projetos
de
forma
agrupada,
disciplinada e padronizada.
Melhoria
Os
padres
Escritrio
de
mais
so eficientes
Gerenciamento de Projetos
acentuada
ativo
mas
dando
autonomia aos Gerentes de
Projeto.

Sabedoria.
Grande experincia em gerenciamento
de
projetos.
5 Capacidade para assumir riscos
maiores.
Preparo para um novo ciclo de
mudanas.

Gerenciamento
de
mltiplos
projetos
de
forma
agrupada,
disciplinada e padronizada.
Escritrio
de Otimizao
Gerenciamento de Projetos dos padres
atuando como Centro de
Excelncia.
Gerentes de Projeto com
grande autonomia.

Quadro 3 Caractersticas dos nveis de maturidade do MMGP

Fonte: Prado (2004a, p.95)

de Melhoria
acentuada

Prximo
de 100%

Em anlise do quando 3, verifica-se que a cada nvel de maturidade, o domnio da empresa

sobre as dimenses de maturidade se eleva, que resulta em otimizao dos processos e
aumento da eficincia e das chances de sucesso dos projetos.
3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
3.1 TIPOLOGIA DE PESQUISA
Haguette (1995) afirma que se deve decidir pela [...] metodologia que melhor se adequa ao
problema que se deseja investigar.
De acordo com Yin (2001), a escolha da estratgia de estudo deve considerar trs aspectos:
tipo das questes da pesquisa, extenso de controle que o pesquisador possui sobre eventos
comportamentais e no grau de enfoque em acontecimentos histricos e/ou contemporneos.
Estratgia

Tipo das questes Exige

controle
sobre Focaliza acontecimentos
da pesquisa
eventos comportamentais? contemporneos?

Experimento

como, por que

Levantamento
Anlise
arquivos

Sim

quem, o que, onde,

No
quantos, quanto
de quem, o que, onde,
No
quantos, quanto

Sim
Sim
Sim / No

Pesquisa histrica

como, por que

No

No

Estudo de caso

como, por que

No

Sim

Quadro 4 Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa

Fonte: Cosmos apud Yin (2001, p.24)
O estudo de caso, conforme representado no quadro 4, geralmente indicado para situaes
quando as questes apresentadas na pesquisa so do tipo como e por que, quando o
pesquisador possui pouco ou nenhum controle sobre os eventos comportamentais e quando o
foco da pesquisa so fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto real (YIN,
2001).
Sendo assim, a metodologia utilizada classifica-se como um estudo de caso. De acordo com
Yin (2001, p.32), estudo de caso uma estratgia de pesquisa [...] emprica que investiga um
fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. A figura 3 ilustra a
metodologia desenvolvida para realizao desse estudo.
3.2 UNIDADE DE ANLISE
O objeto da pesquisa desenvolvida nesse estudo uma sociedade de economia mista atuante
no setor de saneamento que presta servios a 345 municpios do estado do Paran e a um de
Santa Catarina.

Dada a dimenso da distribuio geogrfica de atuao da empresa e a elevada quantidade de

unidades que a compe, o objetivo desse estudo restringiu a aplicao da avaliao de
maturidade a uma nica gerncia da empresa, a Unidade Regional Londrina e Camb
(Estado do Paran).
O questionrio utilizado na pesquisa ser enviado para anlise Gerente da Unidade em
questo, aos responsveis pelas Coordenaes de Clientes, Planejamento e Redes e aos
gestores dos setores de Apoio Comercial, Atendimento Personalizado, Cobrana e
Teleatendimento.

Figura 3 Metodologia para desenvolvimento do estudo

Fonte: Elaborado pelos autores
3.3 TCNICAS DE COLETA E DE ANLISE DOS DADOS
A aquisio das informaes para anlise da maturidade em gerenciamento de projetos da
empresa foco desse estudo foi realizada atravs de um questionrio auto-preenchivel com
questes de mltipla escolha. O questionrio aplicado o MMGP Setorial desenvolvido por
Prado (2008).
O questionrio MMGP Setorial e a ferramenta para anlise das respostas encontram-se
disponveis no site maturityresearch.com. O site tambm disponibiliza anualmente os
resultados obtidos pela Pesquisa Archibald & Prado possibilitando a realizao de
benchmarking. A anlise das respostas se deu em duas fases:
1- Anlise realizada por meio da associao das respostas, de forma quantitativa, sem que
haja individualizao das mesmas.
2- Anlise realizada por meio de um questionrio nico, resultado da discusso coletiva de
cada resposta de forma que o mesmo seja fruto de um consenso entre os participantes.
4. APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS
Foi realizada, inicialmente, uma seleo de colaboradores que poderiam responder ao
questionrio. Aps esse levantamento, os mesmos foram orientados pessoalmente em relao
metodologia adotada e, ento, convidados a participar da pesquisa.

O questionrio MMGP Setorial foi enviado, atravs de uma ferramenta online, para oito
colaboradores convidados para serem devolvidos totalmente preenchidos em at 30 dias. Ao
final do prazo estipulado, cinco questionrios foram respondidos.
Na primeira etapa, aps processamento das respostas dos questionrios de cada um dos
colaboradores por meio da ferramenta disponibilizada pelo site maturityresearch.com, obtmse as informaes necessrias para traar o perfil de aderncia da empresa aos nveis de
maturidade do Prado-MMGP exposto na tabela 1.
Tabela 1 - Perfil de aderncia aos nveis de maturidade do MMGP
Percentual de aderncia aos
Nvel
de
maturidade
Descrio
maturidade
C.1
C.2
C.3
C.4
C.5
2
Conhecido
42
69
53
32
25
3
Padronizado
50
76
46
52
38
4
Gerenciado
55
70
40
45
52
5
Otimizado
100 20
0
20
30
Nvel de maturidade
3,47 3,35 2,39 2,49 2,45
Fonte: Coleta de dados da pesquisa

nveis

de

Mdia
44,2
52,4
52,4
34
2,83

Por conseguinte, o nvel mdio de maturidade resultante da anlise individual dos cinco
questionrios respondidos de 2,83.
O processamento das respostas dos questionrios tambm fornece informaes em relao
aderncia da empresa s dimenses de maturidade do Prado-MMGP, cujo perfil apresentado
pela tabela 2.
Tabela 2 - Perfil de aderncia s dimenses de maturidade do MMGP
Percentual de aderncia s dimenses de
maturidade
Dimenso
C.1
C.2
C.3
C.4
C.5
Mdia
Competncia tcnica
54
66
44
36
35
47
Metodologia
61
67
34
41
49
50,4
Informatizao
53
63
20
48
37
44,2
Estrutura organizacional
70
54
28
44
39
47
Competncia comportamental
85
39
15
28
39
41,2
Alinhamento estratgico
70
63
27
42
48
50
Fonte: Coleta de dados da pesquisa
Entretanto, de acordo com Darci Prado apud Oliveira (2010), o desenvolvedor do modelo, o
modo ideal de avaliar o nvel de maturidade de uma organizao a anlise das respostas de
um nico questionrio desenvolvido pelos participantes. Sendo assim, foi iniciada uma nova
fase do estudo e todos os colaboradores envolvidos na anlise foram convocados para uma
reunio para discusso e elaborao de um conjunto de respostas nico e consensual para o
questionrio.
Aps preenchimento do questionrio do site maturityresearch.com, o processamento dessas
novas informaes fornece os dados para os perfis de aderncia aos nveis e s dimenses de
maturidade representados pelas tabelas 3 e 4, respectivamente.

Tabela 3 - Perfil de aderncia aos nveis de maturidade do MMGP

Nvel
de
Descrio
Percentual de aderncia aos nveis de maturidade
maturidade
2
Conhecido 40
3
Padronizado 52
4
Gerenciado 49
5
Otimizado 20
Nvel de maturidade
2,61
Fonte: Coleta de dados da pesquisa
Tabela 4 - Perfil de aderncia s dimenses de maturidade do MMGP
Percentual de aderncia s dimenses
Dimenso
maturidade
Competncia tcnica
46
Metodologia
48
Informatizao
40
Estrutura organizacional
39
Competncia
comportamental
35
Alinhamento estratgico
38
Fonte: Coleta de dados da pesquisa

de

A avaliao final, com base nas respostas dadas em consenso entre os colaboradores, da
maturidade da organizao aponta para o nvel 2,61. Para efeitos de comparao, o nvel
mdio de gerenciamento de projetos das empresas participantes da Pesquisa Archibald &
Prado de 2012 foi de 2,6.
5. CONCLUSES
A anlise do referencial bibliogrfico foi realizada, buscando pesquisar a maior quantidade
material possvel acerca de avaliao de maturidade em gerenciamento de projetos, incluindo
diversos modelos de maturidade, dentre os quais, por uma srie de critrios, foi escolhido o
MMGP Setorial.
O questionrio do modelo selecionado foi enviado a oito colaboradores responsveis pelos
setores em anlise. Apesar de serem respondidos apenas cinco questionrios, os dados
adquiridos foram suficientes para a avaliao da maturidade da empresa. Posteriormente, a
equipe foi reunida para discusso e elaborao de um conjunto de respostas consensual para o
questionrio.
As respostas obtidas atravs dos questionrios foram submetidas ao processamento da
ferramenta disponibilizada pelo site maturityresearch.com e seus resultados analisados e
discutidos.
Ao trmino desse estudo, conclui-se, pela anlise dos resultados, que a organizao possui
uma linguagem comum estabelecida por meio de seu sistema normativo, sendo essa
ferramenta a principal responsvel pelas melhorias percebidas no gerenciamento dos projetos.
Entretanto, verifica-se tambm o baixo percentual de aderncia aos nveis e s dimenses de
maturidade, evento que contribui para a falta de disciplina e padronizao pela qual passa a

gesto da empresa, no a impedindo, porm, de lidar com o gerenciamento de mltiplos

projetos.
Como planejamento futuro, espera-se, alm de manter a realizao da pesquisa anual, a
aplicao da mesma em outras unidades da empresa com o intuito de abranger uma parcela
maior da organizao e consolidar uma cultura de gerenciamento de projetos.
BIBLIOGRAFIA

ARCHIBALD, Russel D. Managing high-technology programs and projects. 2ed. Nova

Iorque: John Wiley & Sons, 1992.
ABNT - ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR 10006: sistemas
de gesto da qualidade. Rio de Janeiro, 2006.
GRANDE enciclopdia Larousse cultural. Maturidade. So Paulo: Nova Cultural, 1998. vol
XVI. p.3872.
HAGUETTE, Tereza Maria Frota. Metodologias qualitativas na Sociologia. 3ed. Petrpolis:
Vozes, 1995.
KERZNER project management maturity model online assessment. International Institute
for Knowledge. Disponvel em < http://www.iil.com/pm/kpmmm>. Acesso em 18/02/2013.
KERZNER, Harold. Gesto de projetos: as melhores prticas. 2ed. Porto Alegre: Bookman,
2006.
OLIVEIRA, Rosana Angela Perrotta de. Estudo de caso: avaliao da maturidade em
gerenciamento de projetos do ncleo de tecnologia da informao e comunicao. 2010. 94 f.
Monografia (Ps-Graduao em Gerenciamento de Projetos) Universidade Federal
Fluminense, Niteri, 2010.
OLIVEIRA, Warlei Agnelo de. Modelos de maturidade: viso geral. Revista Mundo PM. n
6, p.6-11, dez.-jan. 2006.
PRADO, Darci Santos do. Gerenciamento de portflios, programas e projetos nas
organizaes. Nova Lima: INDG, 2004a.
______. Maturidade em gerenciamento de projetos. Nova Lima: INDG, 2008.
______. Planejamento e controle de projetos. 6ed. Nova Lima: INDG, 2004b.
PRADO, Darci Santos do; MATOS, Ricardo. Gesto estratgica e gerenciamento de projetos.
Revista Mundo PM. n 2, p.55-59, abr.-mai. 2005.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Organizational project management maturity
model (OPM3): knowledge foundation. 2ed. Newton Square, 2008.

______. PMSURVEY.ORG 2012: a global initiave of PMI chapters (relatrio mundial).

2012. Disponvel em <http://201.49.223.58:8080/PBEnquete3/public/login.xhtml>. Acesso
em 15/02/2013.
______. PMSURVEY.ORG 2012: a global initiave of PMI chapters (relatrio nacional).
2012. Disponvel em <http://201.49.223.58:8080/PBEnquete3/public/login.xhtml>. Acesso
em 15/02/2013.
______. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (guia
PMBOK). 4ed. Newtown Square, 2008.
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos.
7ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
VERZUH, Eric. MBA compacto: gesto de projetos. Traduo de Andr de L. Cardoso. Rio
de Janeiro: Campus, 2000.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. Traduo de Daniel Grassi.
Consultoria, superviso e reviso tcnica de Cludio Damacena. 2ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.